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Approche fonctionnelle

de la maintenance

par Antoine DESPUJOLS


Ingénieur chercheur à la Division Recherche et Développement d’Électricité de France

1. Représentations de la fonction maintenance .................................. AG 4 710 - 3


1.1 Représentation centrée sur les activités de maintenance........................ — 2
1.2 Représentation fonctionnelle de la maintenance ..................................... — 3
1.3 Découpages structurels et organisationnels de la maintenance............. — 3
1.4 Représentation du processus maintenance .............................................. — 4
1.5 Maintenance et cycle de vie........................................................................ — 5
2. Les fondements ........................................................................................ — 6
3. Études de maintenance .......................................................................... — 7
3.1 Objectifs généraux....................................................................................... — 7
3.2 Analyse des besoins en fiabilité, maintenabilité, et soutien logistique .. — 7
3.3 Analyse du retour d’expérience ................................................................. — 8
3.4 Élaboration du programme de maintenance préventive ......................... — 8
3.5 Détermination des pièces de rechange à tenir en stock ........................... — 8
3.6 Amélioration des équipements .................................................................. — 9
3.7 Participation au cahier des charges des investissements ........................ — 9
4. Préparation des interventions .............................................................. — 9
4.1 Rôle central de la préparation .................................................................... — 9
4.2 Avantages de la préparation....................................................................... — 10
4.3 Sélection des interventions à préparer...................................................... — 10
5. Ordonnancement des activités ............................................................ — 10
5.1 Rôle de la fonction....................................................................................... — 10
5.2 Les différents niveaux de l’ordonnancement............................................ — 10
6. Réalisation des interventions ............................................................... — 11
7. Gestion des moyens du service maintenance ................................. — 11
7.1 Gestion des stocks et des autres moyens logistiques .............................. — 11
7.2 Gestion technico-économique et calcul des indicateurs .......................... — 12
7.3 Gestion de la maintenance assistée par ordinateur ................................. — 12
8. Approvisionnement des ressources extérieures ............................. — 12
8.1 Approvisionnement des pièces de rechange ............................................ — 13
8.2 Commande de prestations externes .......................................................... — 13
9. Management de la maintenance.......................................................... — 13
10. Conclusion : « la maintenance, une fonction stratégique »........ — 13
Références bibliographiques ......................................................................... — 14

our souligner la part que prend la maintenance dans le fonctionnement


P d’une entreprise, la profession utilise communément la dénomination de
« fonction maintenance ». C’est notamment le titre du fascicule de documenta-
tion X60-000 édité par l’Afnor [1] qui sert d’introduction à la collection des
normes françaises de maintenance industrielle. Il s’agit même d’une fonction
vitale puisque, sans maintenance, tout processus industriel cesse, généralement
à brève échéance, de produire les biens ou les services pour lesquels il a été

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conçu. On peut ainsi ajouter que, si elle est consommatrice de ressources, la


maintenance est avant tout créatrice de valeur.
Cependant, dans un marché ouvert, la création de plus-value n’est plus suffi-
sante ; il faut être compétitif. En particulier :
— on doit envisager le cycle de vie d’un investissement dès le début d’un pro-
jet en tenant compte de l’ensemble des frais liés aux activités de maintenance, de
manière à ne pas engager des dépenses dont les bénéfices seraient mal évalués ;
— on doit maîtriser les coûts et trouver la meilleure efficacité possible pendant
la phase de production ;
— on doit décloisonner les métiers et montrer à chacun la part que prennent
ses actions dans l’atteinte d’objectifs globaux.
La maintenance a donc logiquement sa place dans la conception d’une
installation, dans son exploitation, et dans ce qui constitue l’organisation de
l’entreprise.
Il faut optimiser. En permanence, car l’optimum varie et n’est autre qu’un
compromis entre différents critères et contraintes, elles-mêmes évolutives, et de
ce fait il reste empreint d’une certaine subjectivité. Le poursuivre oblige à une
recherche continue d’améliorations : toujours plus d’efficacité et de performan-
ces et toujours moins de dysfonctionnements. Pour cela, les différentes fonctions
de l’entreprise sont sollicitées et la fonction maintenance tout spécialement.
On lui assigne volontiers le rôle de limiter au mieux les effets de « l’entropie »
(vieillissement, usure, fatigue, et autres altérations physico-chimiques). Mais
cette vision est un peu réductrice ; plus centrée sur la recherche des moyens
d’éviter des dégradations (le comment) que sur les raisons de le faire (le pour-
quoi). Ainsi, elle semble parfois s’intéresser plus à trouver la façon d’améliorer
la fiabilité des biens, qu’à identifier ce qu’il faut améliorer. Or maintenir ne veut
plus dire entretenir en bon état, mais atteindre des objectifs. Plus largement,
on peut dire qu’avec les autres fonctions, le rôle de la maintenance consiste,
pas exclusivement mais principalement, à maximiser le profit que l’on peut tirer
d’un investissement.
La structure de ce profit est complexe et l’on ne pourra approcher son maxi-
mum qu’en portant un regard global. L’état du marché, les coûts et contraintes
de production et de maintenance interagissent et il n’est pas approprié de les
considérer séparément. L’optimum global n’est pas une somme d’optimums
atteints à des niveaux plus élémentaires. C’est pourquoi il est utile de considé-
rer toutes les sous-fonctions qui composent la fonction maintenance pour pou-
voir faire converger l’ensemble vers l’objectif fixé. Il convient donc d’analyser
tous les aspects de cette fonction, et ils sont diversifiés.
Nous commencerons tout d’abord par présenter la fonction maintenance en
adoptant différents points de vue, pour lui donner du « relief » et aider à mieux
l’appréhender. Nous décrirons ensuite succinctement ses différentes compo-
santes en identifiant leurs liens et en gardant toujours une approche fonction-
nelle sans préjuger des organisations humaines qui peuvent être mises en place.

1. Représentations pour cela de changer périodiquement les pièces potentiellement


défectueuses un peu avant qu’elles ne le soient : c’est la mainte-
de la fonction maintenance nance préventive systématique.

En s’éloignant encore un peu plus de la défaillance, et de la


1.1 Représentation centrée caisse à outils qui est souvent la première image qu’évoque le mot
« maintenance », on peut s’intéresser aux mécanismes de dégrada-
sur les activités de maintenance tion et aux moyens de les observer. L’objectif est alors de ne
remettre en état le bien que lorsque la dégradation menace de pro-
Pour le non-spécialiste, la maintenance suggère d’abord les voquer une défaillance à brève échéance. On introduit ainsi la
actions de réparation d’un bien en panne, c’est-à-dire la maintenance maintenance préventive conditionnelle. Des analyses et des
corrective, qui constitue en quelque sorte la première perception de moyens techniques plus élaborés conduisent à parler parfois de
cette fonction. maintenance prévisionnelle qui n’est en fait qu’une maintenance
On songe ensuite qu’en effectuant la réparation avant la panne conditionnelle sophistiquée permettant de pronostiquer plus fine-
on pourrait faire l’économie d’une indisponibilité fortuite. Il suffit ment l’instant de la défaillance.

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MAINTENANCE

Maintenance corrective

• systématique
Maintenance préventive
• conditionnelle

• de préparation (choix de stratégies de maintenance, préparation d’interventions …)


• de gestion technique (moyens d’intervention, gestion des rechanges ... )
Activités « amont » • d’organisation (ordonnancement, communication … )
• de gestion technique et économique (établissement de budget, suivi de travaux, contrats... )
• d’administration et de management (définition des objectifs de maintenance…)

Activités « aval » • recueil de retour d’expérience, calcul d’indicateurs, etc.

Figure 1 – Représentation de la fonction maintenance centrée sur les activités

Toutes ces interventions techniques s’appuient sur des activités tés de préparation, décrivant par exemple des démontages de maté-
« amont » qui les organisent, leur fournissent des moyens, et qui riels à caractère répétitif, en font également partie.
interviennent pour beaucoup dans leur efficacité technico-écono-
mique : ■ Dans le domaine du soutien logistique, on trouve la fonction
« approvisionnement » qui sert à commander et à distribuer les
— il faut établir des programmes de maintenance préventive et pièces de rechanges et les matières nécessaires aux interventions
préparer les interventions ; ainsi qu’à négocier des prestations extérieures.
— il faut gérer des moyens logistiques (pièces de rechange, docu-
Nota : d’un point de vue fonctionnel (que l’on conservera tout au long de cet article), on
mentation, formation, outillages...) ; entend ici par approvisionnement l’ensemble des actions qui permettent de se procurer
— il faut ordonnancer : planifier les interventions, établir des des biens et des prestations à l’extérieur de l’entreprise.
plans de charge, communiquer et coordonner les activités... ; En lien avec l’approvisionnement, les gestions technique et bud-
— il faut faire de la gestion technique et économique : établir un gétaire permettent de fournir et de surveiller les ressources requises.
budget, concevoir des tableaux de bord, suivre des contrats... ;
— il faut manager : définir les objectifs de maintenance, définir ■ Enfin, une fonction de « management » orchestre l’ensemble et
la stratégie, négocier les contrats, constituer des équipes... détermine la politique et la stratégie de maintenance.
Il y a aussi des activités « aval » qui bouclent le processus et qui Ce schéma est plus fonctionnel et organisationnel que la descrip-
permettent de progresser : tion précédente. Il met plus en évidence la circulation des informa-
— la collecte et l’analyse du retour d’expérience ; tions et paraît mieux adapté pour servir de base à une réflexion sur
— le calcul d’indicateurs et de tableaux de bord. l’organisation d’un service maintenance. Par contre, il ne fait pas
apparaître clairement les objectifs et les interactions avec d’autres
La figure 1 présente une décomposition selon cette logique axée
fonctions.
sur l’intervention, qui souligne le découpage entre le correctif et le
préventif. Cette représentation a l’avantage de bien identifier les
deux grands types de maintenance et leurs fonctions supports.
1.3 Découpages structurels
et organisationnels de la maintenance
1.2 Représentation fonctionnelle
de la maintenance ■ À côté de ces exemples de représentation fonctionnelle de la
maintenance, on trouve aussi des découpages structurels qui
La figure 2 propose une représentation de la fonction mainte- dépendent du fonctionnement de l’installation, de l’organisation de
nance qui s’appuie d’une part sur une chronologie des actions à l’entreprise et de ses choix stratégiques.
mener (études, préparation, ordonnancement, réalisation) et d’autre On peut ainsi distinguer (figure 3) :
part sur les principales fonctions qui les sous-tendent (approvision- — la maintenance courante, réalisée en fonctionnement ou
nement, gestion...). pendant de courts arrêts d’exploitation, et la maintenance effectuée
■ Au centre, les activités à caractère « opérationnel », à commencer durant les grands arrêts programmés. Il s’agit ici de distinguer les
par les études qui analysent l’historique pour élaborer les pro- activités en fonction de la période durant laquelle la production est
grammes de maintenance préventive et déterminer les ressources requise. Cela implique généralement des différences quant à la pro-
nécessaires en moyens logistiques (outillage, rechanges...). La pré- fondeur d’intervention, la qualification des intervenants, la pro-
paration et l’ordonnancement permettent ensuite de décrire et grammation du travail... ;
d’organiser les interventions en gérant les temps et en utilisant les — la maintenance « internalisée », exécutée par le personnel de
moyens les mieux adaptés. La réalisation des interventions correc- l’entreprise, et la maintenance sous-traitée ou co-traitée. La classi-
tives et préventives, accompagnée de la collecte du retour d’expé- fication porte sur l’appartenance, ou non, des intervenants à l’entre-
rience, constitue l’aboutissement de cette chaîne d’activités. prise. Les relations contractuelles ont alors des caractéristiques
différentes et le travail du personnel de l’entreprise change de
■ Celles-ci s’appuient sur des données de base à caractère géné- nature, passant de l’exécution des tâches à leur contrôle ;
rique établies en principe une fois pour toutes comme l’identifica- — les activités de maintenance effectuées au niveau d’un parc de
tion des matériels, les analyses de fonctionnement et de production, par exemple celles qui sont à la charge des services
dysfonctionnement, l’organisation des ressources. Certaines activi- centraux, et les activités de maintenance qui sont réalisées au

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MANAGEMENT
Définir des objectifs
d’entreprise ÉTUDES
Définir la stratégie Analyser et gérer
de maintenance le REX
Coordonner Définir le programme de
et ordonner maintenance préventive
Déterminer les besoins
logistiques

etc.

APPROVISIONNEMENT
DES MATIÈRES ET
PRÉPARATION- PRESTATIONS EXTÉRIEURES
ORDONNANCEMENT
Approvisionner
Préparer les matières
les interventions
S’assurer des prestations
Planifier extérieures
les interventions
CONSTITUTION
DES DONNÉES DE BASE Établir le plan
de charge
Identifier et décomposer
les matériels
GESTION DES MOYENS
Analyser les systèmes DU SERVICE MAINTENANCE
et leur fonctionnement
RÉALISATION Gérer les moyens internes
Organiser le retour (outillage, rechanges,
d’expérience Réaliser personnel, formation,
les interventions documentation …)
Organiser et répertorier
les moyens Rédiger les CR
(documentation …) Gérer le budget
d’intervention
Préparer les gammes Collecter le retour Calculer
d’intervention d’expérience des indicateurs

Figure 2 – Décomposition fonctionnelle de la maintenance

■ Au niveau des interventions de maintenance, on trouvera éga-


lement des découpages organisationnels :
Maintenance courante — selon les métiers (robinetterie, machines tournantes, électri-
cité, chaudronnerie, automatismes...) ;
Grands arrêts programmés — selon les matériels (par exemple : alternateurs, robinetterie,
générateurs de vapeur...) ;
— selon les techniques (analyse vibratoire, thermographie,
Maintenance « internalisée » contrôles non destructifs...).
MAINTENANCE L’intérêt de ces décompositions est de différencier des domaines
Maintenance « externalisée » dont les caractéristiques conduisent à des activités de maintenance
différentes. Elles ne permettent pas d’avoir une vue globale de la
fonction mais présentent une complémentarité intéressante avec
Maintenance d’un parc de production
les représentations précédentes qui ne soulignent pas ces aspects.

Maintenance d’une unité de production


1.4 Représentation du processus
Figure 3 – Exemples de découpages structurels de la maintenance
maintenance
On peut également opter pour une vision « système » comme
niveau d’une usine. Cette double articulation des activités de main- présenté sur la figure 4.
tenance est plus spécifique des parcs de production. Se posent alors Les actions de maintenance, tout comme les actions de conduite,
les questions de niveau d’autonomie à laisser aux sites, ou au ont un effet direct sur le processus et déterminent ses performances
contraire de l’intérêt à mettre en facteur certaines activités. en termes de disponibilité, de coûts, de qualité, etc. Ce sont ces per-

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SYSTÈME CONDUITE MARCHÉ

Actions de conduite
PERFORMANCES
Disponibilités
PROCESSUS Coûts Profit
Qualité
SYSTÈME MAINTENANCE …

Interventions de maintenance
Choix d’actions
d’amélioration

Constitution
des données Études Ordonnancement
de base
Achats matières Gestion
Actions de
premières du service
management
et prestations maintenance

Figure 4 – Le système maintenance

formances et leur adéquation avec la demande du marché qui générale de maintenance en précisant notamment où (sur place, en
auront un effet déterminant sur le profit de l’entreprise. C’est à partir atelier, chez le constructeur), et par qui (personnel interne, entre-
de ces résultats que devront être définies les actions d’amélioration prises prestataires), seront effectuées les interventions correctives
dont certaines pourront concerner le système maintenance. et préventives selon leur niveau de complexité. Ces données déter-
Pour être le plus efficace, il faut s’attacher à concentrer ses efforts minent les besoins en soutien logistique et permettent une première
sur les points qui limitent la capacité à atteindre l’objectif, c'est-à-dire ébauche des programmes de maintenance préventive.
à garantir les profits ou à les accroître. Pour cela, il faut identifier :
■ Pendant la phase de développement (avant-projet détaillé - APD),
— les « goulots d’étranglement » qui sont responsables des limi- des solutions techniques plus explicites sont élaborées et il devient
tations ; il peut s’agir de ressources insuffisantes, d’actions mal possible de préciser les ressources nécessaires et de commencer à
préparées ou mal synchronisées ; constituer la documentation technique. Ces analyses sont utiles
— les « non-goulots » c’est-à-dire les activités dont l’améliora- pour faire des choix entre différentes alternatives de conception.
tion n’apportera pas de gains significatifs et sur lesquelles il n’est Elles aident aussi à préciser les performances que l’on peut exiger
pas pertinent de porter trop d’efforts ; dans les spécifications, et à vérifier celles annoncées par les
— les interdépendances entre différentes tâches qui, combinées constructeurs dans les réponses aux appels d’offres.
avec des aléas, peuvent conduire à dégrader considérablement les
performances. ■ Pendant les phases de fabrication et d’installation, on réalise des
Cette représentation, qui considère la maintenance comme un contrôles de qualité, puis des essais de référence qui pourront être
système, donne une vision plus globale et plus dynamique en faisant utiles par la suite pour surveiller l’évolution des dégradations. C’est
mieux apparaître les relations avec la conduite. Les objectifs et les le début de l’approvisionnement en pièces de rechange et en
facteurs qui les influencent sont indiqués (en particulier le marché, outillage. Les moyens de soutien logistique et les programmes de
l’exploitation, et la maintenance). Dans la suite, nous nous appuie- maintenance sont vérifiés avant la mise en service industrielle.
rons sur cette description (figure 4) mais nous utiliserons également
celle plus détaillée qui propose une décomposition fonctionnelle des ■ C’est pendant la phase d’exploitation que les interventions pré-
activités de maintenance (figure 2). ventives et correctives sont réalisées après avoir été généralement
préparées et ordonnancées. Le processus d’amélioration continue
Nous nous garderons cependant de présenter une organisation
de la maintenance est mis en œuvre pour adapter les actions en
du service maintenance et les paragraphes qui suivent décrivent
fonction du retour d’expérience, de l’évolution des conditions de
des fonctions. Celles-ci peuvent parfois être réalisées pour parties
fonctionnement, des avancées techniques, et de diverses contrain-
par divers services ou divisions de l’entreprise. De la même façon,
tes d’exploitation (en particulier la réglementation). La gestion et
certains postes ou emplois peuvent contribuer à la réalisation de
l’approvisionnement en pièces de rechange et le management de
plusieurs fonctions. Il convient donc de lire ce qui suit sans chercher
l’obsolescence de certains équipements sont effectués pour limiter
nécessairement à y calquer les organisations que l’on connaît.
les durées d’indisponibilité tout en maîtrisant les coûts.
■ Le démantèlement est la dernière phase d’un cycle de vie. Bien
1.5 Maintenance et cycle de vie que la destruction d’un bien ne soit pas une activité de maintenance,
pour certains ensembles industriels (industrie nucléaire par
Un autre regard sur la fonction maintenance, complémentaire des exemple), elle dure parfois longtemps et devient en quelque sorte
précédents, consiste à la considérer selon les différentes phases du une nouvelle « phase d’exploitation » pendant laquelle des opéra-
cycle de vie d’un bien (figure 5). tions de maintenance doivent être réalisées, en particulier sur les
structures et les systèmes de sauvegarde. Il arrive également que le
■ C’est essentiellement lors de la phase de conception (avant-pro- démantèlement soit repoussé pour faire place à une phase d’attente
jet sommaire - APS) que se jouent les performances de « sûreté de qui laisse la possibilité d’une remise en service dans un délai donné.
fonctionnement ». C’est à ce moment qu’apparaissent les premières Pendant cette période, qui peut correspondre à « une mise sous
exigences de fiabilité et de maintenabilité des matériels. On y définit cocon », une stratégie de maintenance particulière doit être appli-
le « concept de maintenance » qui prévoit les bases de la politique quée.

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Activités Conception Développement


Fabrication Installation Exploitation Démantèlement
de maintenance APS APD

• Définition des exigences de fiabilité,


de maintenabilité et de testabilité

• Définition des besoins généraux


en soutien logistique

• 1re définition des maintenances préventive


et corrective

• Détermination des ressources nécessaires


à la maintenance

• Élaboration de la documentation technique

• Vérification du soutien logistique et des activités


de maintenance

• Tests et collecte d’informations utiles


à la maintenance avant MSI

• Approvisionnement en matières et pièces


de rechange, outillage, systèmes d’information

• Préparation-ordonnancement

• Mise en œuvre de la maintenance

• Évaluation de la maintenance

• Amélioration de la maintenance

• Activités de maintenance en phase


de démantèlement

Figure 5 – La maintenance pendant le cycle de vie

2. Les fondements mances requises et les informations techniques décrivant le fonc-


tionnement.
Une décomposition matérielle sous forme arborescente permet
■ Données de base d’établir un inventaire des équipements. Il faut ensuite mettre en
place une codification qui servira à la gestion technique et écono-
Les activités de maintenance utilisent des informations. Certaines mique. Des dossiers doivent être constitués pour contenir l’ensem-
ont un caractère générique dans la mesure où elles sont réutilisées ble des informations relatives aux matériels (constructeurs, plans,
de multiples fois et constituent en quelque sorte le socle sur lequel matériaux, notices d’installation, d’exploitation, de maintenance...).
repose l’ensemble de la fonction. Elles vont aussi produire des
données que l’on doit structurer et organiser, si possible à l’avance. Il s’agit donc, en premier lieu, de collecter ou d’élaborer les
Il faut définir des « formats » pour savoir où, et sous quelle forme, données de base sur lesquelles reposent les activités de mainte-
va se constituer la mémoire de l’installation et de l’entreprise. nance. Ces données doivent être organisées pour en faciliter l’accès
et la mise à jour. Ce travail influe sur l’efficacité des activités qui les
La norme [2] définit la maintenance comme l’ensemble des utilisent. Des insuffisances ou des inexactitudes peuvent être à
actions qui permettent de maintenir ou de rétablir un bien dans un l’origine de délais supplémentaires ou d’erreurs pouvant entraîner
état dans lequel il peut accomplir sa fonction requise. On maintient des défaillances.
donc à la fois un bien et une fonction ou, plus justement, on main- Cette organisation des données concerne aussi celles qui seront
tient une fonction en agissant sur un bien. recueillies pendant le fonctionnement de l’installation, en particulier
De ce fait, toute action de maintenance repose sur une connais- pour constituer le retour d’expérience. La nature des informations
sance de la fonction à maintenir et des matériels qui la remplissent. qui serviront à mesurer les performances et à optimiser les actions
Il est donc important de disposer de descriptions du fonctionnement de maintenance doivent être déterminées le plus tôt possible.
ainsi que de données techniques et économiques concernant les
■ Fonctions de la maintenance
matériels et sur lesquelles on s’appuiera. Il est utile en particulier
de disposer d’une part de décompositions et de descriptions C’est sur les données décrites brièvement ci-dessus que s’appuie-
fonctionnelles portant sur l’ensemble de l’installation, qui per- ront les différentes fonctions de la maintenance :
mettront de préciser le pourquoi de la maintenance, et d’autre part • La fonction « études » (§ 3) pour déterminer :
de décompositions matérielles pour identifier l’endroit où il faut
intervenir et la façon de le faire. — pourquoi on fait de la maintenance (dans quels buts) ;
— sur quoi on en fait (sur quels matériels) ;
En effectuant une analyse fonctionnelle, on distingue les diffé- — qu’est-ce qu’on fait (quel type de tâche appliquer) ;
rentes phases de fonctionnement (phase de démarrage, phase de — quelle est l’efficacité technico-économique des actions effec-
fonctionnement nominal, phase d’arrêt, phase d’attente, etc.). Pour tuées ;
chacune d’entre elles, il faut identifier et réactualiser les perfor- — quelles sont les ressources globales nécessaires.

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• La fonction « préparation des travaux » (§ 4) pour savoir : La maintenance contribue également à faire respecter des
— comment on fait précisément (description détaillée des tâches) ; contraintes qui sont généralement :
— avec quoi on fait précisément (quels sont les moyens — la sécurité des personnes ;
nécessaires à une tâche). — la préservation du patrimoine ;
— l’innocuité pour l’environnement.
• La fonction « ordonnancement » (§ 5) pour décider :
Ces performances et contraintes sont, pour certaines, anta-
— comment on planifie les ressources ; gonistes et les objectifs assignés ne peuvent être que le résultat
— quand on réalise les tâches. d’un compromis. C’est à partir de celui-ci que les activités de main-
• La fonction « réalisation » (§ 6) pour : tenance doivent être définies et planifiées. Il faut donc se munir de
moyens de mesure de ces critères, de valeurs cibles et de niveaux
— exécuter les tâches ; de satisfaction pour orienter les stratégies de maintenance et per-
— collecter les données du retour d’expérience. mettre au management de prendre des décisions.
• La fonction « gestion des moyens du service maintenance » La fonction études rassemble toutes les analyses effectuées à
(§ 7) pour déterminer : l’abri de la pression du quotidien pour définir une stratégie de main-
— comment on s’organise ; tenance en se fixant des objectifs mesurables. Elle inclut :
— combien ça coûte. — l’analyse des besoins en fiabilité, maintenabilité et soutien
logistique ;
• La fonction « approvisionnement des matières et des presta- — l’analyse du retour d’expérience ;
tions extérieures » (§ 8) pour : — l’élaboration du programme de maintenance préventive ;
— mettre à disposition les ressources externes nécessaires. — la détermination des pièces de rechange et des matières à tenir
en stock ;
• La fonction « management » (§ 9) pour dire : — les études de modifications de matériels ;
— qui est responsable des différentes activités ; — une participation à la définition du cahier des charges des
— quels sont les écarts par rapport aux objectifs globaux ; investissements.
— où des améliorations doivent être apportées. Chacune de ces analyses contribue à l’atteinte des performances
attendues citées ci-dessus.

3. Études de maintenance 3.2 Analyse des besoins en fiabilité,


maintenabilité, et soutien logistique
3.1 Objectifs généraux Les études de maintenance commencent par une identification
des conditions de fonctionnement des biens et la définition des
La maintenance doit être orientée par les objectifs généraux de objectifs visés. C’est sur cette base, et sur les contraintes à respec-
l’entreprise et se réguler à partir de l’écart constaté entre les per- ter, qu’il devient possible d’allouer aux biens des valeurs quantita-
formances attendues et celles qui sont observées. tives ou qualitatives de fiabilité et de maintenabilité opérationnelle,
et de définir les moyens logistiques nécessaires (figure 6). On
Il est donc utile, en premier lieu, d’identifier les performances tiendra compte pour cela des fonctions qui sont remplies par les
attendues sur lesquelles la maintenance pourra avoir un effet de matériels et qui peuvent être :
levier important :
— participer à la production ;
— la disponibilité de l’outil de production, compte tenu de sa — préserver des fonctions en cas de dysfonctionnement de cer-
capacité et de la demande du marché ; tains équipements ;
— la qualité du service ou du produit délivré ; — préserver d’autres biens contre des dommages ;
— le coût d’exploitation qui comprend en particulier les coûts de — préserver des personnes contre des accidents ou des attein-
maintenance et la réduction de surcoûts qui peuvent être induits tes à leur santé ;
par un rendement insuffisant ; — préserver l’environnement ;
— la durée d’exploitation de l’installation. — permettre ou faciliter des interventions de maintenance.

OBJECTIFS DE :
• disponibilité
• coûts d’exploitation
• qualité de produit ou de service
Niveau de FIABILITÉ
+
CONTRAINTES DE :
Niveau de MAINTENABILITÉ
• sûreté
• préservation du patrimoine
• sécurité des personnes
• innocuité pour l’environnement Niveau de SOUTIEN LOGISTIQUE

+
CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT

Figure 6 – Définition des niveaux de fiabilité,


maintenabilité et des moyens logistiques

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Les pertes éventuelles de ces fonctions ne présentent pas des 3.4 Élaboration du programme
gravités équivalentes et il est utile de les hiérarchiser en tenant
compte des préférences que les décideurs se doivent d’expliciter. de maintenance préventive
La fiabilité opérationnelle, c’est-à-dire la fiabilité qui est, ou sera, Quoique l’on fasse, il subsistera des risques de défaillances
observée compte tenu de la maintenance préventive effectuée, ne résiduelles et il est préférable de concevoir la maintenance correc-
constitue qu’un indicateur. En effet, il est important de souligner tive non pas comme un échec du préventif mais comme un type
qu’il ne s’agit pas d’un but en soi mais d’un paramètre qui influe d’intervention complémentaire. Le responsable de maintenance
sur les objectifs visés (disponibilité, qualité, coûts) et sur les doit choisir la maintenance préventive qu’il effectuera et, autant que
contraintes. possible, la part qu’il laissera à la maintenance corrective.
Le responsable de maintenance doit avoir une vision fonction- Ce choix est basé sur l’analyse des conséquences des défail-
nelle. Une vision trop matérielle, qui recherche généralement pour lances. Le retour d’expérience disponible est utilisé pour évaluer les
chaque bien une fiabilité maximale sans se préoccuper des consé- risques vis-à-vis des enjeux de l’entreprise, ce qui permet de les
quences des défaillances, risque de conduire à une maintenance comparer aux effets des interventions préventives qui réduiraient
excessive incompatible avec les objectifs de coût et de disponibi- ces risques. La décision prise par le responsable de maintenance
lité. La fiabilité est donc un moyen qu’il faut ajuster pour assurer repose sur une analyse plus ou moins approfondie qui compare les
une production de qualité au meilleur coût. conséquences de différentes alternatives possibles en termes de
sûreté de fonctionnement, de coûts, et de qualité de la production.
Il en est de même pour la maintenabilité et les ressources logis-
tiques qui vont déterminer les possibilités d’intervention et leur L’élaboration d’un programme de maintenance préventive a pour
durée. Ce sont donc les objectifs et les contraintes, conjuguées but de choisir où seront réalisées les interventions préventives (sur
avec les conditions de fonctionnement, qui définissent les niveaux quels biens), quel type d’intervention sera effectué, et quand elle le
de fiabilité, de maintenabilité et de soutien logistique nécessaires. sera. À ces décisions technico-économiques s’ajoutent des choix
d’organisation faits par le management, qui conduisent à répartir les
tâches et les responsabilités entre les différents acteurs (opérateurs
de production ou de conduite, agents de maintenance de l’entre-
3.3 Analyse du retour d’expérience prise, prestataires de services). Des méthodes spécifiques peuvent
éventuellement être utilisées pour éclairer ces décisions (OMF :
Pour pouvoir déterminer le programme d’actions de mainte- Optimisation de la Maintenance par la Fiabilité [6], TPM : Total Pro-
nance préventive à entreprendre ainsi que le soutien logistique ductive Maintenance [7]). Leur application, outre la définition du
(rechanges, outillage, personnel...), outre les performances atten- programme de maintenance, peut également conduire à modifier
dues qui résultent de l’analyse des besoins, il est nécessaire de dis- les biens, à améliorer les modes opératoires, ou à faire évoluer
poser d’un retour d’expérience [8]. Idéalement, celui-ci peut être l’organisation.
constitué : Les différents services de l’entreprise doivent prendre part à la
— de l’ensemble des événements qui sont observés sur les équi- construction du programme de maintenance en fonction des
pements (les défaillances, leurs modes, leurs effets, leurs causes, compétences de chacun. Il faut notamment établir une étroite
leur localisation et leur date, les conditions d’exploitation et les collaboration entre les différents métiers qui constituent le service
informations utiles relatives aux biens et à leurs réparations) ; maintenance, et entre ce dernier et les services utilisateurs du bien.
— des interventions préventives et de leurs résultats (dégra- Il faut également tenir compte des préconisations et de l’avis des
dations constatées, remplacements et remises en état effectuées, constructeurs.
et les informations utiles relatives aux actions réalisées). Enfin, le programme de maintenance préventive inclut les inter-
Dans les faits, la collecte de l’historique est souvent incomplète. ventions réglementaires et peut donner lieu dans le domaine de la
Une part plus ou moins grande des informations utiles est perdue, sécurité à des aménagements de postes ou à diverses actions de
ou reste disséminée dans la mémoire des intervenants. Pour prévention.
s’assurer de la crédibilité des données utilisées, ou pour la renfor-
cer, il est donc important de mener des actions complémentaires.
En particulier : 3.5 Détermination des pièces de rechange
— passer par une phase de validation en sachant que celle-ci à tenir en stock
sera d’autant plus longue et difficile qu’elle sera éloignée, dans le
temps, de l’événement ; Le délai d’approvisionnement des pièces de rechange [9] et par-
— s’attacher à constituer des familles rassemblant des matériels fois les risques d’obsolescence de certains équipements ou
dont les caractéristiques technologiques et les conditions de fonc- composants conduisent les entreprises à constituer des stocks
tionnement sont suffisamment proches pour justifier d’un pour limiter les conséquences des défaillances, notamment sur la
comportement similaire. On pourra en particulier chercher à profi- disponibilité. La liste des articles à tenir en magasin est établie en
ter du retour d’expérience provenant d’autres exploitants ; tenant compte :
— compléter les données prises en compte par des avis — des conditions de fonctionnement, de la fiabilité intrinsèque
d’experts. Pour cela, il faut établir une coopération et des échanges des biens, et de la durée d’exploitation attendue de l’installation,
techniques entre le constructeur et le service maintenance de l’uti- qui influent sur la consommation des articles ;
lisateur pendant toutes les phases du cycle de vie de l’installation. — du délai d’approvisionnement qui peut allonger le temps
On pourra également utiliser comme référence les résultats des d’indisponibilité des biens ;
tests de fiabilité et de maintenabilité qui auront pu être effectués — des coûts d’achat et de stockage des articles et des coûts
avant la mise en service. financiers ;
— du manque à gagner dû à l’indisponibilité des biens en panne ;
L’analyse du retour d’expérience sert à évaluer la fiabilité des
matériels ainsi que leur contribution aux coûts d’exploitation et — de la maintenabilité des biens qui conditionne à la fois le
aux risques vis-à-vis de la sûreté de fonctionnement. En apportant niveau des pièces en stock dans la décomposition des matériels et
une vue globale, elle permet de décider « où » des actions doivent le temps de réparation.
être engagées. En fournissant des informations ponctuelles, Ce travail peut être effectué sur la base du retour d’expérience
comme par exemple des causes de défaillance, elle permet de analysé et des recommandations du constructeur. La quantité de
savoir où il faut agir. pièces de rechange à commander est calculée en tenant compte de

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leur consommation et de leurs coûts d’achat, de possession, et


d’approvisionnement. Les seuils de réapprovisionnement sont 4. Préparation
établis en fonction des risques de rupture de stock. des interventions
Pour ce qui concerne les pièces de rechange utilisées lors des
interventions de maintenance préventive, on se reportera au § 7.1.
Le rôle principal de la fonction préparation consiste à déterminer
« comment on fait ». Le préparateur rédige des procédures
(gammes) qui décrivent et mémorisent des opérations qui peuvent
3.6 Amélioration des équipements être répétitives. Ces documents donnent le détail des interventions
Lorsque la maintenance préventive n’est pas en mesure d’appor- à réaliser sur les matériels en précisant :
ter une solution applicable efficace et économique pour éviter une — les ressources nécessaires (outillage, pièces de rechange,
défaillance, et que la maintenance corrective ne constitue pas une nombre et qualification des intervenants, services extérieurs, temps
solution acceptable, il faut envisager une amélioration du matériel. d’intervention...) ;
Celle-ci, à laquelle doivent également être associés le personnel de — les actions à entreprendre (consignations, préparation de
conduite et le constructeur, a pour but d’améliorer : chantier, procédures de sécurité, points d’arrêt et vérifications...).
— la fiabilité intrinsèque du matériel en réduisant notablement Ce travail produit donc des données essentielles et il peut avoir
sa probabilité de défaillance ; une forte incidence sur les délais et sur les coûts. Une insuffisance
— ou/et sa maintenabilité en rendant possibles des interventions de préparation peut alourdir les dépenses et allonger la durée
préventives ou en diminuant les coûts et l’indisponibilité dus aux d’indisponibilité. Elle peut également avoir des conséquences sur
actions correctives ou préventives. la sécurité du personnel.
Bien que, par nature, cela n’entre pas dans le cadre de la stricte
définition de la maintenance, et tout en étant réalisées par la fonc-
tion maintenance, certaines modifications peuvent également amé- 4.1 Rôle central de la préparation
liorer les performances d’un bien. Il faudra dans ce cas étudier
l’affectation des dépenses. On constate que le préparateur est un personnage central et que
son rôle, qui va bien au-delà de la simple rédaction des gammes
La norme EN13306 [2] différencie l’amélioration, qui ne change d’intervention, est essentiel dans l’efficacité globale de la mainte-
pas la fonction du bien mais uniquement ses caractéristiques de nance.
fiabilité et de maintenabilité, de la modification qui change la fonc-
tion du bien et n’entre donc pas directement dans le cadre de la La fonction préparation a une étendue importante. Elle recouvre
fonction maintenance. d’une part un travail de fond, de mémorisation et d’analyse du
retour d’expérience, et d’autre part des activités quotidiennes non
Par ailleurs, toute décision de rénovation (remise en état de formalisées qui conduisent à des actions immédiates et courtes. Elle
composants dégradés), de modernisation (remplacement de concerne à la fois les actions correctives, les tâches de maintenance
composants en utilisant une nouvelle technologie), ou de recons- préventives, et les travaux d’amélioration des équipements. C’est
truction devra être précédée par une estimation de la durée l’interface entre la réalisation des interventions, les études, l’ordon-
d’exploitation restante de l’installation. nancement, l’approvisionnement des pièces de rechange, les pres-
tations extérieures, la gestion du service, le management, et le
service exploitation. La préparation est donc une fonction qui
3.7 Participation au cahier des charges comporte des actions de communication et d’animation. Elle
des investissements suppose de la part des personnes qui y contribuent une bonne
connaissance technique sur de nombreuses activités de la fonction
La maintenance est un poste important dans le coût global du maintenance. Cela explique la place charnière qu’occupent généra-
cycle de vie d’une installation puisqu’on estime qu’il est en lement ces personnes et les nombreuses sollicitations auxquelles
moyenne du même ordre de grandeur que l’investissement initial. elles sont soumises.
Or il est établi que c’est pendant la phase de conception que sont Face à un problème à résoudre, la fonction préparation doit se
fixées la plupart des dépenses futures. C’est donc au moment où poser les questions suivantes [5] :
sont faits les choix techniques, qui permettront d’obtenir les perfor-
mances requises, qu’il importe de prendre la fonction maintenance — Quel est le problème ? Quel est le diagnostic ? Pourquoi est-ce
en considération. arrivé ?
— Que doit-on faire ? Est-ce utile ?
Compte tenu des performances attendues pour l’installation, des — Quelles sont les compétences nécessaires ? Doit-on faire
études de fiabilité, de maintenabilité, de disponibilité et de sécurité appel à des prestations externes ?
(études FMDS) permettent de fixer les exigences à spécifier dans le — Quand doit-on le faire ? Quel est l’enchaînement des tâches ?
cahier des charges et de comparer les offres des fournisseurs. — Où faut il le faire ? Où est-ce le plus facile ?
Une analyse des besoins et du retour d’expérience sur des maté- — Comment doit-on le faire ? Avec quelle méthode ? Quels
riels en exploitation peut servir à définir les caractéristiques de moyens ?
fiabilité et de maintenabilité des investissements. Il faut également Les réponses vont conduire à prendre des décisions à plus ou
en profiter pour s’interroger sur les possibilités de standardisation moins courte échéance. Lorsque les événements sont aléatoires et
de certains équipements ainsi que sur les risques d’obsolescence subits, ces décisions sont généralement immédiates. Au contraire,
liés à la pérennité des fournisseurs et à l’évolution de la technologie, lorsqu’il s’agit de la préparation des arrêts programmés, on peut
des marchés et de la réglementation. prendre plus de recul pour considérer des tâches qui sont nom-
Pour rechercher le profit maximal apporté par un investissement breuses, diversifiées, et parfois complexes. Du fait de cette diffé-
durant son cycle de vie, il faut analyser le soutien logistique, et si pos- rence entre les travaux quotidiens et les grands arrêts, certaines
sible l’intégrer dès la phase d’élaboration du cahier des charges. structures préfèrent confier ces tâches à des services différents. On
Cette prise en compte précoce des éléments de soutien, dont le pro- constate néanmoins qu’une réflexion plus globale est nécessaire et
gramme de maintenance fait partie, et qui comprennent également le que la tendance actuelle consiste à essayer d’espacer les grands
stock de pièces de rechange, l’outillage, les équipements de tests et arrêts en introduisant des arrêts courts. Cela peut permettre de
d’essais, le niveau de qualification du personnel, la documentation, décorréler certaines tâches, de réduire des chemins critiques et de
la formation, etc., constitue un moyen d’obtenir une bonne adéqua- limiter les risques de défaillance au redémarrage dus à de mauvaises
tion entre le besoin réel et celui exprimé dans le cahier des charges. interventions de maintenance.

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4.2 Avantages de la préparation 5. Ordonnancement


Préparer ne présente qu’un inconvénient : celui de prendre du des activités
temps et donc d’avoir un coût. En face de cela on peut dresser une
liste non exhaustive des avantages qu’on en retire.
La fonction ordonnancement consiste à engager les moyens
La préparation des interventions a un effet direct sur la durée nécessaires, au moment où il le faut, pour satisfaire au mieux les
d’indisponibilité c’est-à-dire sur la somme du temps de réparation objectifs de performance de l’entreprise (disponibilité, coûts, etc.).
et des délais logistiques et administratifs. Son premier intérêt est Elle prend sa place entre la préparation et la réalisation. À partir
de les raccourcir (on estime de l’ordre de 30 à 40 % en moyenne [5]) des informations qui proviennent de la préparation et qui indiquent
et de contribuer ainsi à réduire les coûts. Elle permet de faire l’éco- la charge de travail, les contraintes et les moyens nécessaires en
nomie de temps perdus en déplacement, en recherche d’outillage, compétences, outillages et pièces de rechange, elle détermine
en attente de pièces de rechanges, en mise à jour de schémas, etc. quand la tâche peut être réalisée, et qui doit la réaliser. Enfin, elle
De manière plus globale, elle est le moyen d’assurer la satisfaction fait en sorte de fournir et de gérer l’ensemble de ces moyens.
des exigences en déterminant le niveau de qualité requis. Elle limite
donc les risques d’insuffisance mais aussi d’excès de qualité sans Il s’agit bien ici de la « fonction » ordonnancement. Selon l’orga-
justification économique. nisation de l’entreprise, la tâche de désigner qui doit effectuer les
travaux peut être du ressort d’un préparateur ou de tout autre res-
La préparation des travaux a une incidence sur les ressources ponsable de maintenance.
nécessaires en pièces de rechange, matières et outillages. Elle
permet de bien apprécier le niveau des rechanges dans la
décomposition arborescente des matériels et elle contribue à esti-
mer au départ la quantité des stocks que doit gérer le magasin.
5.1 Rôle de la fonction
Elle sert également à déterminer le nombre et la compétence des L’ordonnancement est avant tout un travail d’organisation qui se
intervenants. Il est alors plus facile de lisser les charges, de trouver situe entre une action demandée sur un bien et la remise de celui-ci
les chemins critiques et de déclencher éventuellement l’appel à une à la disposition de l’exploitant ou de l’utilisateur. Son rôle consiste :
sous-traitance de capacité pour éponger des surcharges et tenir les
plannings. — dans le cas d’événements fortuits : à planifier les interven-
tions qui font suite à des ordres de travaux ;
Préparer permet de répertorier les contraintes qui sont relatives — à déclencher la maintenance préventive à partir des échéan-
au fonctionnement de l’installation (les consignations par exemple). ciers en tenant compte des contraintes de production ;
Le préparateur prend en compte des informations recueillies sur le — à assurer un suivi des interventions en remettant à jour la pla-
terrain au contact des exploitants. Il intègre aussi la réglementation, nification et en coordonnant les travaux, de manière à assurer une
les mesures de sécurité et les exigences économiques. chronologie optimale conforme aux exigences liées à la disponibi-
Enfin, la décomposition des interventions en tâches élémentaires, lité de la production et à la sécurité ;
plus facilement chiffrables en termes de coûts et de temps, conduit — à prévoir et à gérer le plan de charge en tenant compte des
à prendre de meilleures décisions et profite, entre autre, à l’ordon- ressources internes et externes ;
nancement. — à prévoir la disponibilité des moyens matériels et logistiques
requis (pièces de rechange, outillages...).
L’ordonnancement doit donc intégrer des impératifs d’exploita-
4.3 Sélection des interventions à préparer tion, des données qui proviennent de la préparation (charge de tra-
vail prévue, enchaînement des tâches...) et les données relatives à
Cet effort de préparation doit être bien dimensionné. La règle de la disponibilité des moyens nécessaires. Il y a dans cette activité
Pareto s’applique, de sorte que l’on estime couramment qu’environ une forte demande en informations.
20 % des interventions représentent 60 à 80 % des temps [5]. Pour
réduire les durées d’intervention, c’est donc à celles-ci qu’il
convient de donner la priorité. Il faut également adapter la prépa-
ration au niveau de maintenance choisi. La norme française en pro-
5.2 Les différents niveaux
pose cinq en fonction de la complexité des tâches effectuées [1]. de l’ordonnancement
Les tâches de niveau 5, complexes, sont généralement préparées
et réalisées directement par le constructeur. La fonction ordonnancement doit se charger aussi bien des
travaux à court terme (à faire dans la journée ou dans la semaine)
La maintenance corrective, malgré son caractère fortuit,
que des prévisions de travaux à moyen ou long terme (le mois,
n’échappe pas à un besoin de préparation. D’une part, certaines
une ou plusieurs années). Elle revêt donc des caractéristiques diffé-
défaillances ont une probabilité suffisante pour justifier qu’on s’en
rentes suivant les cas.
préoccupe à l’avance ; d’autre part, la plupart des tâches, même les
plus spécifiques, contiennent souvent des travaux répétitifs de Dans le court terme, l’une des premières actions est d’attribuer
montage et de démontage qu’il est utile de préparer. un niveau aux urgences pour éviter les priorités non pertinentes.
Cette sélection des tâches à préparer en priorité doit également En terme de fonction, on peut attribuer ce travail à l’ordonnan-
tenir compte des conséquences sur la disponibilité qui pourraient cement, même si les personnes qui l’effectuent n’appartiennent pas
être induites par des temps d’intervention trop importants. Il faut nécessairement dans l’organisation à l’entité « ordonnancement ».
aussi considérer les risques que les opérations de maintenance Les plannings établis doivent être revus régulièrement pour tenir
font courir vis-à-vis de la sûreté de l’installation et de la sécurité compte des aléas et des écarts avec les prévisions. Des événe-
des personnes. ments fortuits viennent désorganiser l’ordonnancement qui risque
Même s’il paraît évident que des gains économiques importants alors de disposer de peu de temps pour étaler les charges et pré-
sont à mettre à l’actif de la fonction préparation, il reste difficile de voir les actions. Il faut donc s’efforcer de prévoir au mieux les aléas
les mesurer compte tenu de la multiplicité des actions et de leurs pour ne pas tomber dans le cercle vicieux du recours mal négocié
nombreuses incidences. On peut cependant chercher à établir des à la sous-traitance, du remplacement coûteux plutôt que la répa-
indicateurs de temps, de charge de travail, et d’établissement des ration, et des interventions improvisées. Il peut être utile de se
priorités, pour évaluer des bénéfices ou des axes de progrès poten- doter d’outils et d’une structure adéquate pour faire face à
tiels. l’imprévu.

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Les arrêts de l’installation qui permettent de réaliser des travaux Les travaux peuvent être effectués totalement sur place, ou en
nombreux et importants en volume et en complexité nécessitent la partie en atelier ou chez le sous-traitant ou le constructeur. Ils
mise en œuvre de méthodes formalisées (PERT, GANTT). Elles per- peuvent comprendre des travaux différés de réparation de matériel
mettent de visualiser l’ordre dans lequel les travaux doivent être après échange standard.
effectués, leur durée, leur charge, et le calendrier d’exécution. On La réalisation comprend également la collecte des informations
détermine ainsi les interventions qui vont former le chemin critique relatives :
qu’il faut surveiller et mettre à jour. La maîtrise de la durée des
arrêts est bien entendu essentielle pour la disponibilité. — à l’état du matériel et à ses effets sur l’installation ;
— à l’intervention (temps passé, moyens utilisés, coûts...).
En présence d’un parc de production, un niveau supplémentaire
apparaît pour planifier les périodes d’indisponibilité programmée Ces données alimenteront le retour d’expérience et certaines ser-
de chaque unité. La maîtrise des dates de début et de fin d’arrêt est viront directement à la préparation pour mettre à jour les gammes.
un enjeu complémentaire. Le besoin « d’arriver à l’heure » pour ne Elles sont également prises en compte pour rédiger le compte-
pas désorganiser l’ensemble de l’outil de production prend une rendu d’intervention. La fin de réalisation et les aléas à l’origine de
importance plus aiguë. retards sont signalés à l’ordonnancement pour mise à jour des plan-
nings.
Cette fonction d’ordonnancement a sa part dans l’efficacité glo-
bale de la fonction maintenance. C’est également une fonction La fonction réalisation a un effet direct sur le temps d’indisponi-
charnière qui recueille et distribue les informations. La qualité du bilité à travers le temps de maintenance active (préventive ou cor-
système d’information, l’aptitude à intégrer l’aléatoire sans désta- rective). Son effet sur la fiabilité du matériel dépend de son efficacité
biliser les autres fonctions, la sensibilisation des opérateurs de et des risques éventuels de dégradation ou de défaillance qu’elle
conduite dans l’appréciation de l’état de leur équipement et des est susceptible de provoquer dans certains cas.
niveaux d’urgence des interventions, sont divers aspects qui
influent sur l’ordonnancement.

7. Gestion des moyens


6. Réalisation du service maintenance
des interventions Dans cette fonction de gestion se trouvent des tâches qui servent
à mettre à disposition les moyens nécessaires aux activités de
La fonction réalisation consiste à accomplir les interventions pré- maintenance. C’est une fonction à caractère transverse à laquelle
ventives ou correctives nécessaires. Ses objectifs sont, soit de chaque intervenant participe à des degrés et à des niveaux divers.
s’assurer que le matériel est dans l’état de fonctionnement normal Elle va également fournir au management des données économi-
spécifié, soit (ou/et) de l’y remettre s’il n’y est pas, cela en respec- ques qui vont l’aider à prendre des décisions.
tant les délais prescrits et en utilisant les moyens mis à disposition.
Elle commence à la date fixée par l’ordonnancement et utilise les
procédures rédigées par la préparation. 7.1 Gestion des stocks
La réalisation comprend : et des autres moyens logistiques
• Le respect des règles de sécurité, en particulier la consignation La fonction de gestion des stocks a une importance particulière
des matériels selon les procédures (même si elles sont réalisées
par le personnel de conduite, on peut logiquement considérer que de par les effets qu’elle peut avoir sur la disponibilité et sur les coûts
ces actions font partie de la fonction « réalisation »). d’exploitation de l’outil de production. Il est clair en effet que des
stocks de matières surabondants vont conduire à des surcoûts qui
• La préparation du chantier : peuvent s’avérer importants. À l’opposé, un stock épuisé, conjugué
avec de longs délais d’approvisionnement, peut induire de fortes
— dans le cas du correctif :
indisponibilités.
• le diagnostic de la panne et sa localisation si cette opération
n’a pas été remplie par la préparation, Cet effet contraire sur les deux critères de coût et de disponibilité
peut faire apparaître au sein d’une entreprise des points de vue
• s’il y a lieu, le démontage du matériel, puis sa remise en état discordants sur la question des stocks de pièces de rechange et de
ou son remplacement, et son remontage ; matières. Cela peut se traduire par exemple par une divergence
— dans le cas de la maintenance préventive systématique : d’opinion sur la quantité ou la qualité des articles à stocker. Les
• le démontage partiel du matériel, le remplacement de compo- préparateurs, plus sensibles à la disponibilité de l’installation,
sants (éventuellement du matériel complet) et le remontage ; auront volontiers tendance à gonfler les stocks. Le personnel qui
gère les moyens logistiques, généralement plus sensible aux coûts
— dans le cas de la maintenance préventive conditionnelle : engendrés par le stock, cherchera plutôt à les diminuer ou à pro-
• l’observation du matériel avec ou sans démontage, poser des solutions alternatives (standardisation, interchangeabi-
• l’analyse de l’état du matériel et le pronostic de son potentiel lité...). L’équilibre entre disponibilité et coûts doit faire l’objet
d’usage, d’études technico-économiques si l’on veut éviter des excès.
• s’il y a lieu, la remise en état du matériel avec ou sans La gestion des stocks du magasin consiste à :
démontage ; — surveiller le volume de pièces de rechange et de matières en
— la vérification du bon fonctionnement ; réserve, de manière à optimiser les frais financiers et de stockage.
— le démontage du chantier, la réception des travaux et la remise Le lancement des réapprovisionnements peut ainsi être déclenché
du matériel à l’exploitant. selon un niveau de stock, un délai ou une date ;
La réalisation peut être effectuée par du personnel interne à — faire un inventaire périodique pour recaler les données sur le
l’entreprise ou être partiellement ou totalement sous-traitée. Le res- stock réel et détecter les anomalies ;
ponsable de la réalisation aura pour tâche de coordonner les — réceptionner les fournitures, en vérifier la conformité, les
travaux, de veiller au respect des consignes et de contrôler la ranger physiquement dans le magasin ;
conformité et la qualité des interventions. — distribuer les fournitures au demandeur (préparateur...) ;

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— entretenir les articles stockés en surveillant les éventuelles tion économique doit également prévoir les budgets à venir ainsi
dates de péremption ; que les investissements.
— éliminer les pièces rebutées. Gérer c’est aussi calculer des indicateurs et des tableaux de bord
Les pièces de rechange et les matières sont classées en plusieurs qui vont permettre de suivre les évolutions et d’agir en consé-
catégories auxquelles on attribue souvent une codification quence. Ces éléments permettent d’observer le fonctionnement du
particulière qui facilite leur gestion. On trouve par exemple : « système maintenance » et servent directement au management
— les articles banalisés et les consommables (lubrifiants, piles, pour prendre des décisions.
éclairage...) qui sont d’usage courant, généralement de faible prix Pour avoir un aperçu global du fonctionnement de ce système,
(ex. : balais pour moteurs électriques...), ou qui peuvent être utilisés on pourra constituer un tableau de bord faisant apparaître :
sur divers équipements (ex. : roulements, visserie...) ; — les coûts de maintenance corrective et préventive ;
— les pièces de rechange d’usure dont la durée de vie est plus — les pertes de production dues à la maintenance ;
ou moins bien connue. Elles ont souvent un prix plus élevé, une — la qualité de la production ou du service rendu ;
consommation plus faible et une possibilité plus réduite d’inter- — les rejets ou les effets de nuisances mesurées sur l’environ-
changeabilité ; nement ;
— les pièces de sécurité (appelées aussi pièces stratégiques ou — les arrêts de travail suite à des accidents dus à la mainte-
pièces à besoin exceptionnel). Ce ne sont pas des pièces d’usure nance, etc.
et leur défaillance a un caractère aléatoire. Elles sont caractérisées
par une fréquence de défaillance très faible mais des conséquen- On calculera également des indicateurs plus ponctuels, spéci-
ces très importantes sur la disponibilité (et parfois sur la sûreté) de fiques à chaque fonction, comme par exemple le taux de pièces non
l’installation en raison d’un très long délai d’approvisionnement. mouvementées, le nombre d’heures de formation, le coût des pres-
Elles ont par ailleurs un prix élevé et présentent donc des risques tations extérieures, etc. Ils serviront à préciser les actions à entre-
technico-économiques importants. prendre pour améliorer les résultats.
En principe, le stock sert à disposer de pièces de rechange
lorsqu’un besoin imprévu apparaît, c’est-à-dire à l’occasion d’une
maintenance corrective. Pour ce qui concerne les pièces de 7.3 Gestion de la maintenance
rechange utilisées lors des interventions de maintenance préventive assistée par ordinateur
(systématique et conditionnelle), il est nécessaire de les déterminer
pour pouvoir les approvisionner en temps voulu. Idéalement, il Les différentes sous-fonctions qui constituent la fonction mainte-
conviendrait de les commander pour qu’elles arrivent « juste à nance produisent un grand nombre d’informations qui, pour
temps » pour l’intervention sans passer par le stock. Cependant, certaines, nécessitent des traitements informatiques. Les systèmes
dans la pratique, compte tenu d’incertitudes quant aux délais de Gestion de la Maintenance Assistée par Ordinateur (GMAO)
d’approvisionnement notamment, il est courant que le stock peuvent faciliter la collecte, l’accès, le partage et le traitement des
contiennent des articles destinés au préventif. Il est souhaitable de données. Lorsqu’ils ont été bien choisis et convenablement mis en
limiter le nombre de pièces gérées de cette manière pour ne pas place, ils aident à faire le lien entre les différentes activités. Les pro-
accroître inutilement le volume du stock. Les pièces commandées grammes qui sont sur le marché permettent généralement :
pour des interventions de maintenance conditionnelle et non utili- — de décomposer les matériels ;
sées sont intégrées dans les stocks. Une procédure de réservation
— de rédiger et de gérer les gammes d’intervention ;
peut permettre de gérer efficacement ce type de situation.
— de gérer les ordres d’intervention ;
Le stockage est également l’une des parades possibles au pro- — de réaliser des plannings et des plans de charge ;
blème de l’obsolescence des équipements ou de leurs compo- — de gérer les pièces de rechange, l’outillage, la documentation ;
sants. Il s’agit dans ce cas de constituer un stock suffisant pour — de lancer, de suivre et de réceptionner des commandes ;
faire face à leur consommation jusqu’à la fin de l’exploitation (ou — de collecter et de traiter le retour d’expérience ;
de l’usage) du bien qui les contient.
— de réaliser des analyses des modes de défaillances et de leurs
Si la fonction de gestion des stocks de matières tient une place effets (AMDE) ;
particulière, il faut également : — d’aider à établir le programme de maintenance préventive ;
— gérer les outillages, c’est-à-dire suivre leurs entrées-sorties, — de calculer des indicateurs ;
faire procéder aux contrôles réglementaires relatifs à la sécurité, — de gérer le budget, etc.
les remplacer, etc. ; La plupart des activités de maintenance ont donc affaire avec cet
— gérer les moyens humains (formations, conditions de outil que l’on peut éventuellement inclure lui-même dans un sys-
travail...) ; tème d’information encore plus large.
— gérer la documentation (classement, mise à jour, mise à dis-
position...).

7.2 Gestion technico-économique


8. Approvisionnement
et calcul des indicateurs des ressources extérieures
Pour le financier, la maintenance apparaît souvent sous l’angle À partir d’une demande formulée par les autres fonctions (pré-
des dépenses, alors que le responsable de maintenance cherche à paration, ordonnancement, gestion des moyens), la fonction appro-
prouver que son activité est une source d’économie. De cette visionnement couvre l’ensemble des actions qui vont permettre de
confrontation des points de vue va dépendre le budget de mainte- satisfaire le demandeur en respectant une qualité et des délais pres-
nance et les actions engagées. Pour y voir clair, il faut disposer de crits, et en minimisant les coûts. Elle consiste à :
données économiques et élaborer des indicateurs. C’est à la gestion — rechercher et sélectionner les fournisseurs à partir de diffé-
économique de consigner les dépenses et de les ventiler au mieux rents critères (qualité, coûts, délais, etc.) ;
sur des lignes budgétaires. — négocier pour obtenir les meilleurs conditions, en particulier
Le rôle du contrôle de gestion est de suivre les écarts entre les sur les tarifs ;
prévisions et la réalisation de manière à orienter les actions. La ges- — établir des contrats et passer des commandes.

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Dans la pratique, selon l’organisation mise en place, ces tâches 8.2 Commande de prestations externes
peuvent être remplies par différentes personnes (acheteur, prépa-
rateur, magasinier...). La fonction d’approvisionnement intervient ici pour effectuer le
Il faut aussi noter que la fonction d’approvisionnement n’est pas travail qui va conduire à rédiger des contrats pour faire réaliser une
restreinte à la maintenance et qu’elle couvre l’ensemble des partie des travaux de maintenance par des entreprises extérieures.
matières et des prestations nécessaires à l’entreprise. Elle constitue La rédaction du cahier des charges est de la responsabilité de la
donc une fonction transverse qui gère des sommes importantes et fonction préparation et le contrôle de la prestation fait partie de la
dont l’efficacité a un fort impact sur les performances. fonction réalisation.
Comme pour l’approvisionnement de matières, il s’agit dans un
premier temps de sélectionner des entreprises en fonction de
8.1 Approvisionnement différents critères dont leurs compétences, puis de les consulter. Il
des pièces de rechange faut ensuite examiner les offres et rédiger les contrats [3]. De la
sous-traitance ponctuelle au partenariat, il y a un large éventail de
Les besoins en matières (pièces de rechange, huiles, fluides de possibilités pour établir des contrats de moyens ou d’objectifs, ou
réfrigération…) à approvisionner (Que faut-il ? Combien d’articles ? des combinaisons des deux.
Quand doit-on en disposer ?) sont définis par les fonctions prépa- Certains contrats de sous-traitance peuvent aussi inclure la four-
ration, ordonnancement et gestion des stocks du magasin. niture des pièces de rechange nécessaires (en particulier les contrats
La commande des articles est du ressort de la fonction achat qui passés avec un constructeur).
a pour rôle de satisfaire la demande en temps voulu et au moindre
coût. L’acheteur devra pour cela optimiser la procédure d’achat.
Le premier moyen est de sélectionner les fournisseurs en cher-
chant à obtenir les meilleures conditions. Selon la catégorie de
9. Management
matière, différentes solutions peuvent être envisagées : de la maintenance
— la négociation de « marchés tarifs » locaux ou nationaux avec
des commandes groupées à livraison programmée ou des
La fonction de management tient le rôle de chef d’orchestre. Elle
commandes à intervalles de temps fixés. Ce cas s’applique géné-
peut être assurée à différents niveaux et par différentes personnes
ralement aux rechanges banalisés et aux consommables dont la
du service maintenance. Elle consiste à :
consommation est connue et relativement constante. Il permet de
minimiser les frais d’achat et de transport ; — participer à la définition des objectifs globaux de l’entreprise ;
— la commande de quantités fixes à partir d’un seuil. La procé- — identifier les besoins et définir la politique de maintenance ;
dure est alors déclenchée par le gestionnaire du stock. Les pièces — prendre des décisions au jour le jour lorsque plusieurs alter-
de rechange d’usure sont en principe réapprovisionnées de cette natives se présentent ;
manière car leur consommation est plus aléatoire dans le temps ; — faciliter la communication entre les différentes fonctions du
— la commande de quantités variables à dates fixes. Cela facilite système maintenance et les autres fonctions de l’entreprise.
le travail de l’acheteur et permet de diminuer les frais d’achat en C’est en particulier cette fonction de management :
réduisant le nombre de commandes sans prendre de risque de rup-
ture de stock. Ce cas peut s’appliquer aux pièces peu coûteuses à — qui choisit les méthodes à appliquer ;
forte consommation ; — qui détermine l’organisation et répartit les forces de travail ;
— la commande exceptionnelle sans date ni quantité fixée. C’est — qui décide d’externaliser certaines activités ;
le cas des pièces non stockées en magasin ou des pièces de sécu- — qui propose de moderniser et d’investir.
rité. Elle agit sur le système maintenance un peu comme une boucle
Le processus de négociation et de commande peut être facilité et de contrôle-commande agit sur un processus. Son efficacité est tri-
optimisé par une bonne organisation interne de l’entreprise. On butaire de ses possibilités d’observation, de la qualité des mesures
peut en particulier : des grandeurs observées, de ses capacités de jugement, de
communication et de réaction, et des moyens d’actions dont elle
— s’assurer que tous les articles identiques ont bien la même dispose.
codification. Dans le cas d’un parc de production possédant plu-
sieurs sites, on peut parfois rencontrer des codifications différentes ;
— rechercher une standardisation optimale, ce qui aura pour
effet de réduire le stock et les commandes ;
— déterminer les matières interchangeables, c’est-à-dire qui ont 10.Conclusion :
des caractéristiques communes suffisantes pour se remplacer
(sans pour autant être identiques) ;
« la maintenance,
— spécifier les caractéristiques techniques des matières en une fonction stratégique »
évitant de les définir par leur marque, ce qui laisse ouverte la
recherche d’un fournisseur ;
— chercher éventuellement à s’associer avec d’autres entreprises La maintenance est une fonction complexe qui, selon le type de
possédant des stocks similaires. processus, peut être déterminante pour la réussite d’une entre-
prise. Les fonctions qui la composent et les actions qui les réalisent
Après la sélection des fournisseurs, la négociation des contrats doivent être soigneusement dosées pour que les performances
et la passation des commandes, il reste à en faire le suivi et à globales de l’outil de production soient optimisées.
relancer éventuellement celles qui n’ont pas été livrées dans les
délais. Une réception quantitative par le magasin puis qualitative Toute la difficulté tient à ce réglage qu’il faut ajuster en tenant
par le responsable technique de la commande doit être assurée. compte de nombreux éléments :
Elle permet de vérifier sa conformité et de lancer des procédures — au niveau de l’entreprise : du contexte économique et social ;
adaptées en cas de litige. En l’absence d’anomalie, la commande — au niveau de l’installation : de l’interaction avec les autres
réceptionnée doit être distribuée ou stockée en magasin. Une systèmes (en particulier celui de la production) ;
bonne gestion des commandes permet de raccourcir les « délais — au niveau du système maintenance : des divers effets de cha-
logistique » qui affectent le temps d’indisponibilité. cune des activités (études, préparation, ordonnancement...).

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Pour être efficace, il faut d’abord avoir une idée aussi claire que fier avec une meilleure précision des indicateurs importants.
possible des mécanismes qui influent sur les grandeurs significa- Ceux-ci peuvent ensuite être comparés à des valeurs de référence
tives (nombre de pannes, temps de réparation, délais logistiques, obtenues par benchmarking (en français : parangonnage) de
coûts de maintenance préventive, coûts du stockage des matières, manière à détecter les meilleures pratiques et à engager les amé-
actions de communication, etc.). Il faut ensuite mesurer ces liorations qui conduiront à des gains significatifs.
grandeurs et construire des indicateurs pour juger de l’état du sys- Cette présentation de la maintenance s’est voulue fonctionnelle
tème maintenance et pour identifier des axes d’amélioration. Il faut de façon à pouvoir rester générique et « neutre ». L’organisation qui
enfin trouver les actions qui conviennent et tâcher d’en évaluer sera ensuite appliquée au système maintenance est le reflet de
l’impact. choix stratégiques. En effet, selon celle qui sera établie, certaines
Nous avons essayé de donner une idée générale du système fonctions se trouveront renforcées alors que d’autres se verront
maintenance en le décomposant en sous-fonctions et en indiquant plus ou moins délaissées. On pourra par exemple favoriser des
leurs interactions. Des prédiagnostics recouvrant les différentes actions à court terme ou au contraire sur la durée, une vision terrain
activités peuvent être proposés pour évaluer les performances du ou une approche méthode... Avec la structure qu’il décidera de
système maintenance d’une installation. Ils sont éventuellement mettre en place, le management dispose donc d’un moyen d’action
complétés par des diagnostics plus poussés de manière à quanti- essentiel pour soutenir sa politique.

Références bibliographiques

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[2] CEN. – Norme Européenne NF EN 13306 - Ter-
(2000). [9] ARNOUX (H.). – Pièces de rechange en mainte-
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nance. [MT 9 320] (2004).
[3] CEN. – Norme Européenne XP ENV 13269 -
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Maintenance - Guide de préparation des [6] DESPUJOLS (A.). – Optimisation de la mainte- [10] RIDOUX (M.). – AMDEC-Moyen. [AG 4 220]
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