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Corrigé cas ELECTRON

LA MISE EN PLACE D'UNE DECENTRALISATION

1) Rôle possible des phénomènes revendicatifs sur l'image de marque Electron.

Ouvriers et techniciens d'entretien ont des rapports fréquents (tous les mois) avec les clients. Ce sont
eux qui sont donc porteurs en tout premier lieu, de l'image de la marque. Leur pouvoir peut s'exprimer
de diverses manières, à travers la qualité de leur travail, les propos qu'ils véhiculent.

Leur activité est peu contrôlée et il apparaît difficile (et peu souhaitable) de le faire, compte tenu de la
structure de l'entreprise ; si le climat de travail est mauvais, l'attention que les employés portent à ce
qu'ils font, peut diminuer et se traduire par des malfaçons plus nombreuses.

Enfin, si l'opposition avec la direction devenait trop forte, ces phénomènes revendicatifs pourraient se
traduire par des grèves, des arrêts de travail, ou encore par un manque de célérité pour intervenir. Les
délais seraient donc accrus, ce qui serait mal supporté par les entreprises clientes confrontées à une
rupture dans le processus de leur fabrication.

La situation n'est donc pas simple. Electron ne connaît pas de problèmes majeurs. Cette organisation
est efficace mais il est vrai aussi que l'existence d'une seconde unité décentralisée serait une bonne
idée ; les délais pour réparer seraient raccourcis, le coût de beaucoup de déplacements réduit
considérablement. Mais, compte tenu de l'analyse des pouvoirs, cette évolution ne peut se faire que si
l'accord des employés d'entretien est obtenu. Les obliger serait une erreur stratégique très grave.

2) La position du responsable administratif sur la décentralisation.

Le responsable administratif propose de ne décentraliser que les unités d'entretien, pour atténuer
l'importance du changement. Il est vrai que les macro changements effrayent davantage les personnels
et qu'il vaut mieux introduire des modifications plus fréquentes mais de moindre ampleur. Cependant,
l'argument avancé ressemble fort à une rationalisation ; c'est-à-dire qu'il a trouvé une explication
recevable par tous, qui paraît pertinente mais dont le but essentiel est de donner plus de force à une
attitude ou à un sentiment personnel.

A travers sa proposition, le responsable administratif fait en sorte de ne pas être concerné par un
déplacement de Rennes à Quimper. Seuls, les employés d'entretien devraient envisager cette mutation.
D'ailleurs, l'idée, selon laquelle cette personne est réticente à un changement géographique qui la
concernerait, est renforcée par son intervention finale. Elle accepte de s'impliquer dans la mise en
place du changement mais en rappelant que le poste de Quimper ne l'intéresse pas.

3) Attitude du responsable Yves R. lors de la première discussion générale au niveau du


personnel d'encadrement.

Son attitude est très ambiguë ; il n'intervient pas dans la discussion alors que le problème débattu
concerne en tout premier lieu son unité. Par contre, il n'oublie pas de le rappeler lorsque le directeur
signale que le poste de Quimper correspondrait à une promotion. Il est évident qu'il cherche à prendre
de vitesse des concurrents éventuels puisqu'il demande aussi à être chargé de l'introduction du
changement.

Cependant, cela sera probablement très diversement apprécié par ses collègues. Yves R. peut ainsi'
provoquer des antagonismes, des rivalités à son égard. Dès ce niveau, des difficultés ultérieures lors
de l'introduction du changement sont prévisibles. Si des liaisons fonctionnelles doivent s'établir pour
résoudre certains problèmes, la collaboration ne sera obtenue que difficilement car les autres se
souviendront de cette attitude. Peut-être d'ailleurs, le directeur fait-il une erreur d’appréciation en
donnant un peu rapidement son assentiment à Yves R. Les autres pourraient y percevoir une certaine
collusion avec Yves R.

4) L'attitude de Yves R. lors de la réunion avec les salariés.

Yves R. commet un grand nombre d'erreurs d'appréciation dans sa première intervention. Or, si l'on
veut obtenir un consensus, il n'y a pas que le contenu des propositions qui intervient, La manière dont
le changement est introduit, élaboré avec les salariés, est tout aussi déterminante.
Le moment de la réunion n'est pas neutre. Si l'on veut obtenir une discussion véritable, il ne faut pas
placer la rencontre en fin de matinée ou d'après-midi (il la place à 1 1 h 30). En effet, lorsqu'approche
l'heure habituelle d'arrêt du travail, on s'aperçoit que les questions se font rares, que les interventions
s'espacent. Ne voulant pas réduire leur temps de pause, les salariés font en sorte que les échanges
stoppent.
Mais surtout, Yves R. s'y montre très autoritaire. Il adopte un mode d'échange caractéristique de la
relation parent-enfant ; il ne traite pas ses subalternes comme des adultes. Beaucoup de ses propos
comprennent des reproches à peine voilés (Ne soyez pas impatients, j'allais vous le dire ! Ecoutez, il
suffit de.... cf., aussi, son sourire et sa réponse sur les primes de départ ... ). Face à certains salariés qui
le vouvoient, il répond par le tutoiement avec une attitude très paternaliste. A certains moments, il
provoque même l'expression directe d'oppositions (cf. sa réponse à Jacques M. et ce qu'elle induit).

Cette transaction qui s'établit sur le mode parent-enfant n'est pas satisfaisante car elle n'est pas
constructive. Elle engendre la dépendance, le mécontentement et on n'obtient alors que rarement la
collaboration. Cette dernière exige une relation d'adulte à adulte. De plus, la position d'enfant
correspondant à une situation de faiblesse, les personnes vont s'efforcer de retrouver le pouvoir,
notamment à travers la coalition. Les transactions parents-enfants amènent les individus considérés
comme enfants à réagir collectivement pour se protéger d'une situation potentiellement dangereuse.

Enfin, le caractère vague de son argumentation associé à la proximité de l'échéance (trois à six mois)
provoquera des craintes plus ou moins fondées, voire des rumeurs. Il termine en signalant que son
objectif était de faire en sorte que chacun réfléchisse tranquillement au problème ; il ne semble pas que
ses attitudes et comportements aient eu quelque chance de l'atteindre.

5) Réception individuelle des employés d'entretien par Yves R.


C'est le type même de la stratégie d'introduction du changement fréquemment employé mais rarement
adapté. Recevant les salariés, de surcroît dans son bureau, Yves R. induit une relation de dépendance
chez les subordonnés. En relation duelle, dans ce contexte, il est rare que les subalternes expriment
véritablement leurs pensées. S'ils ne sont pas d'accord, ils hésiteront à s'engager dans un processus qui
peut devenir conflictuel. Très souvent, leur attitude est attentiste ; ils se réservent une échappatoire en
disant qu'il leur faut encore y réfléchir.
Mais, ce que le responsable ne maîtrise pas, ce sont les interrelations entre les salariés eux-mêmes.
Ceux-ci vont craindre d'être mis devant le fait accompli, qu'une pression de plus en plus forte s'exerce
sur eux. Aussi, la tendance à se coaliser (« se serrer les coudes ») apparaîtra normale. Mais cette
opposition collective que l'on a intensifiée ou provoquée rendra les résistances encore plus intenses.

6) Seconde réunion avec les salariés. Participation du directeur. Déroulement des échanges.
Deuxième intervention du directeur.
La présence du directeur n'est pas une mauvaise idée en soi. Un groupe participe d'autant plus
facilement qu'il a le sentiment qu'il existe en son sein des gens qui ont un pouvoir réel et donc que la
discussion a une signification. Pourquoi échanger si cela ne permet pas de progresser dans la réflexion
ou vers la prise de décision, si cela ne débouche pas sur des clarifications mutuelles ? Peut-être,
cependant, cette présence est-elle précipitée ? Une réunion préalable de Yves R. avec les employés
aurait permis de mieux cerner les attitudes individuelles et collectives. Le responsable technique
donne l'impression de vouloir accélérer le mouvement mais ce n'est pas en bousculant les habitudes
trop fortement qu'on obtient l'adhésion.

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Le déroulement de la réunion était dès lors prévisible. D'emblée, le silence des salariés exprime
l'existence d'une opposition collective. En ne répondant pas aux sollicitations, de Yves R., ils refusent
d'accorder leur collaboration. Par contre, le salarié répondant au directeur essaye d'exposer le vécu
psychologique du groupe face aux propos du responsable technique. L'unité d'entretien les perçoit
comme une remise en cause de son efficacité.

Les reproches à l'encontre de Yves R. sont à peine voilés et ne peuvent, ici encore, être exprimés qu'à
travers le groupe. Le salarié qui le ferait en son nom propre s'exposerait à des sanctions futures.
L'intervention de Yves R. ne peut contribuer à apaiser le débat puisqu'il remet en cause l'attitude de ses
subalternes en leur reprochant d'avoir changé d'avis (relation parent-enfants, là encore). Se réfugier
derrière son statut de cadre pour justifier de la pertinence de la décision envisagée est aussi une bévue
sur le plan stratégique. D'une part, cela, d'une certaine façon, l'amène à critiquer la qualité du travail
effectué (« Le travail serait meilleur », dit-il). D'autre part, si l'on oppose le cadre qui sait aux
subalternes qui ignorent, pourquoi les réunir en espérant obtenir leur collaboration ? La discussion
conflictuelle résultante devenait inévitable.
La deuxième intervention du directeur est régulatrice et pertinente. Après s'être tenu prudemment en
dehors des débats (sur un certain plan, c'est reconnaître implicitement que le problème incombe à Yves
R. et à lui seul), il tend à les dépassionner-. Il prend, à l'évidence, conscience du risque qu'encourt
Electron si ce conflit totalement improductif est alimenté. Aussi, sans ambiguïté il rassure l'équipe sur
sa compétence et sur son devenir (pas de décision autoritaire). Ce faisant, il rétablit immédiatement le
dialogue avec l'équipe : elle fait état de ses remarques précédentes quant au matériel et cela permet
donc une information ascendante.

Mais, une difficulté nouvelle peut apparaître. Si le directeur a désamorcé le problème, l'autorité de
Yves R. peut être ébranlée. Le contraste avec l'attitude du premier entraînera les salariés à reporter
toute la responsabilité du conflit sur Yves R. Il est remarquable à ce sujet que les critiques sont
exprimées même en sa présence (« Nous en avons parlé à Monsieur R. mais il ne nous a pas
répondu »). Son rôle risque d'en être compliqué d'autant dans l'avenir.

7) Proposition par le responsable administratif de cercles de qualité.

Cette proposition apparaît judicieuse. En tout premier lieu, elle correspond à une demande des salariés
qui se plaignent de ne pas posséder toujours le matériel adopté pour certaines interventions. Partant de
cette interrogation, le rôle de ces cercles de qualité pourrait être ensuite étendu à d'autres questions
concernant l'organisation et les méthodes de travail.
Ces cercles sont une excellente méthode pour exploiter le potentiel créatif qui existe dans toute
collectivité. Ils sont aussi un moyen d'encourager le changement puisque celui-ci n'apparaîtra pas
imposé, dangereux, venant de l'extérieur, mais sera souhaité et élaboré par le groupe. Les réactions du
groupe ne sont plus alors sources de résistances mais d'évolutions. Il arrive parfois que les salariés
expriment leur manque d'intérêt pour de telles structures considérant que cela ne leur apporte rien ou
que ce n'est pas leur rôle. Il est donc habile de profiter des occurrences fortuites favorables (ce qui est
le cas ici) pour les implanter.
Ajoutons que les salariés qui effectuent une activité sont les mieux placés pour l'analyser. Ceci est
encore plus évident dans le cas présenté puisque le lieu d'exercice est parfois éloigné et qu'il y a très
peu de contrôle.
Nombreuses sont les entreprises qui se félicitent de 1’existence de cercles de qualité ou de leurs
dérivés. Ainsi, les laboratoires Sobio à Mayenne étaient confrontés à une difficulté au niveau de
l'unité d'entretien. Ces salariés qui représentaient environ 5 % de l'effectif total étaient victimes de 40
% des accidents. En un endroit, la chaîne, alimentée en poudre, n'arrivait pas à se vider seule. En
dessous, se trouvait le mélangeur avec des pales. Alors qu'elles tournaient encore, il fallait qu'un
ouvrier monte sur un escabeau pour aider à la vidange. Le cercle de qualité de l'entreprise évoqua la
solution de « pales racleuses , qui éviteraient cet engorgement. Le coût de l'opération était
pratiquement nul, le poste de travail, source de danger était supprimé.

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Cet exemple, pris parmi d'autres, montre l'intérêt de ces différentes instances participatives du
personnel. Le responsable administratif a donc raison de se servir de la demande salariale pour les
implanter.

8) La diffusion par le responsable administratif du coût des déplacements.

Il est important de le communiquer au personnel si l'on veut que celui-ci ait conscience des problèmes
que pose la structuration de l'entreprise. Mais, le faire immédiatement réactiverait les craintes des
employés de l’entretien après les maladresses de Yves R.
Intégrer cela, de manière détaillée et compréhensible au bilan social, est une excellente initative. En
cette occasion, l’entreprise Electron va d’ailleurs plus loin que ce qu’exige la législation sociale :
celle-ci ne prévoit de remettre le bilan social qu’aux salariés qui en font la demande. Le responsable
administratif s’aperçoit, à l’occasion de ce différend avec l’unité d’entretien, que chacun ne connaît
pas la situation de l’entreprise avec précision. Une circulation insuffisante de l’information peut en
être la cause : il en tire les conséquences en cherchant à l’améliorer.
Mais, il a aussi raison d’insister sur la nécessaire adaptation de cette information, Certaines
présentations hermétiques, ésotériques ne servent à rien, faute d'être compréhensibles pour le public
visé.

9) Comportement du responsable administratif lorsqu'il assure la décentralisation d'une unité


à Quimper.

Son attitude est adaptée; il demande d'abord qu'un certain nombre de conditions soient remplies: du
temps pour réfléchir au problème; une certaine souplesse au niveau des effectifs. En effet, pourquoi
vouloir à tout prix comme Yves R. que la moitié des effectifs obligatoirement aille à Quimper ? C'est
augmenter les contraintes lors de la mise en place du changement. L'entreprise Electron réaliserait
déjà un pas en avant si le tiers ou le quart de son personnel acceptait la décentralisation.

D'ailleurs, le responsable administratif possède un certain nombre d'atouts.

- Trois contrats à durée déterminée viennent à terme d'ici trois mois. Il peut proposer aux intéressés
puisque le travail ne manque pas, de les transformer en contrat à durée indéterminée s'ils acceptent un
poste à Quimper.

- Dans un délai réduit, trois salariés vont bénéficier du droit à la retraite. Le remplacement de ceux-ci
peut s'effectuer en proposant directement, l'unité de Quimper aux nouveaux.

- L’unité de Quimper aura besoin d'un responsable ; puisqu’il s'agit de promotion, pourquoi ne pas
demander quels sont les techniciens de l’entretien qui seraient intéressés et ne pas choisir parmi eux ?

C'est déjà une unité de sept personnes qui est alors trouvée (avec une faiblesse néanmoins, la moyenne
d’âge basse quant à l'ancienneté dites l'entreprise). Elle pourrait être complétée, sans fixer de nombre,
par des volontaires sans exercer la moindre pression.

C'est cette stratégie qu'utilisera le responsable administratif. Il diffusa une information la précisant à
tous les salariés de l'entretien ainsi que les conditions dans lesquelles s'effectuerait la mutation à
Quimper : en septembre (pour éviter les problèmes scolaires des enfants) ; les frais de déménagement
seraient pris en charge par l'entreprise qui y ajouterait une prime de 2 000 euros. Chaque salarié qui
accepterait aurait un avantage statutaire (par exemple, un O.P.2 deviendrait un O.P.3 ; un O.P.3,
O.H.Q. –ouvrier hautement qualifié). Ayant choisi le responsable clé Quimper parmi les salariés de
l'entretien et en fonction de ses qualités relationnelles reconnues, il bénéficiait aussi de l'ascendant que
celui-ci pourrait avoir sur ses collègues.
Un an à peine après le début de cette action du responsable administratif, l'unité de Quimper pouvait
fonctionner avec 18 personnes et sans que le moindre heurt ne se soit manifesté à cette occasion. Sans
doute, ce nombre aurait-il été plus important si, à l'origine, des techniques inadaptées d'introduction du

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changement n'avaient été utilisées. On peut penser que certains salariés ne revinrent pas en arrière de
peur de se déjuger.
Confier la suite de la mise en place de la décentralisation à Yves R. aurait été une erreur, compte tenu
des oppositions qui étaient apparues entre lui et les salariés.