Fundamentos de Trabajo en Equipo para Equipos de Trabajo

FUNDAMENTOS DE TRABAJO EN
EQUIPO PARA EQUIPOS

DE TRABAJO
José Sánchez Pérez
FUNDAMENTOS DE TRABAJO
EN EQUIPO PARA EQUIPOS
DE TRABAJO
DE TRABAJO

VICEDECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS DEL TRABAJO
UNIVERSIDAD DE CÁDIZ
COORDINADOR ACADÉMICO
Javier Otálora San Agustín

COORDINADOR DE EXPERIENCIA
MADRID • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

MÉXICO • NUEVA YORK • PANAMÁ • SAN JUAN • SANTIAGO • SÃO PAULO
AUCKLAND • HAMBURGO • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • PARÍS
SAN FRANCISCO • SIDNEY • SINGAPUR • ST. LOUIS • TOKIO • TORONTO
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FUNDAMENTOS DE TRABAJO EN EQUIPO

PARA EQUIPOS DE TRABAJO
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CONTENIDO
Prólogo de la Facultad de Ciencias del Trabajo

de la Universidad de Cádiz............................................................ vii
Prólogo del Consorcio de Bomberos de la provincia de Cádiz .......... ix
1. Expectativas y viabilidad del trabajo en equipo .............................. 1

FAINSTEIN, H. y SÁNCHEZ, J
2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo .......................................... 15
GIL, F.
3. “Team member”: Análisis de los perfiles en el trabajo en equipo... 35
ROJAS, A.; ROQUETTE, T. y SÁNCHEZ, J.
4. La diversidad en los equipos de trabajo........................................... 49
SÁNCHEZ, G
5. La sinergia en los equipos de trabajo............................................... 65
SÁNCHEZ, G
6. La comunicación y las habilidades sociales en los equipos
de trabajo....................................................................................... 79
GUILLÉN, C.
7. El conflicto en los equipos de trabajo .............................................. 101
NÚÑEZ, I. y SÁNCHEZ, J.
8. La confianza en los equipos de trabajo ............................................ 115
ROQUETTE, T. y SÁNCHEZ, J.
9. La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo ................... 127
ALBA, M. S. y GARCÉS, E.
10. La automotivación para el trabajo en equipo................................... 141
DE LA TORRE, G.
v
vi Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo
11. Construcción de equipos de trabajo ................................................. 159

ROQUETTE, T. y SÁNCHEZ, J.
12. Caso práctico: el consorcio de bomberos de la provincia de Cádiz. 181
FERRER, J. L. y OTÁLORA, F. J.
Apéndice A: Referencias bibliográficas .................................................. 199
Prólogo de la Facultad de Ciencias
del Trabajo de la Universidad de Cádiz
Después de muchos años dedicados a la lectura, investigación y formación en

cuestiones de “trabajo en equipo” una de las pocas cosas claras que he podido
consolidar es que tras todo proyecto exitoso, existen dos ingredientes básicos:
competencias y emociones. La gestión empresarial tradicional ha despreciado
el segundo de los componentes; en su lugar ha aplicado el principio de la dis-
ciplina o el del interés material como medio de asegurar cierto rendimiento
operativo.
Y la filosofía del “trabajo en equipo” rompe esta tendencia introduciendo va-
lores de cooperación, confianza, consenso, apoyo mutuo, solidaridad, liderazgo
compartido, etc., que no hacen sino más humano el entorno organizativo. Surge
entonces la paradoja de los equipos de trabajo: aumenta el rendimiento y aumenta
la satisfacción.
Este proyecto de manual sigue el patrón descrito, cuenta con profesionales
competentes para su elaboración y comprometidos con un objetivo colectivo que
va mucho más allá de las lógicas pretensiones individuales. La ilusión por llegar
a una visión colectiva del fenómeno nos ha permitido superar las desavenencias y
malentendidos propios de toda tarea. Y la cooperación desplegada por todos, no
es sino una manifestación de esa carga emocional que nos hace trabajar de mane-
ra más elegante y comprometida.
Es por ello que quiero agradecer al Consorcio de Bomberos de la Provincia de
Cádiz su apuesta por la Facultad de Ciencias del Trabajo, que se ha venido conso-
lidando en estos últimos cinco años de formación ininterrumpida, y su apoyo en
la elaboración de este manual. Se trata ésta de una relación que va más allá de lo
profesional, sinérgica en todos los sentidos, y que nos motiva a seguir solicitando
su colaboración en el futuro.
Es por ello que también quiero agradecer a todos los autores y revisores que
han participado en la elaboración del manual su trabajo, su saber hacer y su saber
estar. Han sabido volcar sus conocimientos y, lo que es más importante, han sabi-
do cooperar para adaptar la aportación individual al propósito colectivo.
vii
viii Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo
Como coordinador académico de la obra sólo me resta desear que todos cuan-
tos tengan acceso a este manual disfruten de su lectura y sepan apreciar el valor
del “trabajo en equipo” como una alternativa válida de desarrollo organizativo que
también puede contribuir a su enriquecimiento personal.
JOSÉ SÁNCHEZ PÉREZ

Vicedecano de la Facultad de Ciencias del Trabajo
Universidad de Cádiz
jose.sanchez@uca.es
Prólogo del Consorcio de Bomberos
de la provincia de Cádiz
A mi juicio, existen pocas profesiones donde el valor del trabajo en equipo se

considere tan fundamental como en el trabajo de bombero.
La lucha en las emergencias obliga de una manera decidida, en primer lugar, a
estar bien preparados, en el amplio sentido de la palabra. Y, por otro lado, a ser
objetos de una coordinación extraordinaria, no sólo en el plano de los individuos
que afrontan la emergencia, sino a niveles de la propia organización responsable
de cubrirla.
Hemos pretendido, desde el Consorcio de Bomberos de la provincia de Cádiz,
con nuestra participación en este manual sobre el trabajo en equipo que, por
parte de la ciudadanía, se conozcan lo que a nuestro entender pueden considerarse
los dos pilares fundamentales del día a día en la gestión de nuestra organización.
Por una parte, el funcionamiento de la estructura consorcial, a través de las ayudas
mutuas entre los diferentes parques de bomberos de la provincia, circunstancia
relevante y única en nuestro modelo de gestión operativa y, por otro lado, el desa-
rrollo de una actuación tipo en la cual, teniendo como base el trabajo en equipo
coordinado bajo las pautas de un orden jerárquico, se logra dar la respuesta
necesaria a cualquier tipo de acontecimiento de inseguridad que nos pueda sobre-
venir en la provincia de Cádiz.
Trabajamos en equipo tanto a nivel de la estructura operativa de la organización,
como en las actuaciones a las que estamos obligados a enfrentarnos a diario.
Para nosotros el trabajo en equipo no es sólo un planteamiento estratégico para
una mejor cuenta de resultados, sino que es algo consustancial a nuestras interven-
ciones. Nuestros equipos de trabajo son en nuestro argot las brigadas que confor-
man nuestra estructura operativa. Son grupos estables de bomberos que se conocen
entre sí perfectamente. Tienen un conocimiento exhaustivo de su trabajo y unas
actitudes y aptitudes más que contrastadas. Poseen una experiencia diversa y dis-
par que enriquece sobremanera al conjunto y, por último, a mi juicio, lo más im-
portante del grupo es que existe, sin duda, una verdadera integración de los valores
de todos sus miembros. Ser bombero es más una vocación que una profesión. Este
aspecto vocacional es un valor añadido que los une y los determina. Por tanto, los
ix
x Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo
bomberos de nuestras brigadas no contribuyen sólo en una suma de recursos indi-

viduales, sino que su manera de actuar y de concebir el trabajo en equipo permite
transformar un equipo de expertos en un equipo experto.
Por otra parte, la coordinación a través de un mando jerarquizado hace de
nuestra organización una muestra algo “sui generis” dentro del funcionamiento de
los grupos de trabajo en equipo convencionales. En las actuaciones en emergencias
el mando jerarquizado es una necesidad. Todas las intervenciones tienen que ser
supervisadas por un responsable jerárquico que, además de coordinar y ejercer el
mando, se convierte en el máximo responsable legal del grupo. Se trabaja en equi-
po, se actúa en equipo, se siente en equipo, pero, la responsabilidad, no puede ser
compartida.
Por último, las ayudas mutuas, “modus operandi” de nuestra organización, se
enmarcan en lo que hoy suele llamarse la obligatoria racionalidad de una buena
gestión pública. Los impuestos de los ciudadanos deben servir para financiar los
servicios públicos, como es el caso de los Servicios de bomberos, pero, entendemos,
no a cualquier precio. Por ello, el concepto de ayuda mutua, que es el que se esta-
blece entre los diversos Parques de bomberos del Consorcio, para racionalizar el
número de efectivos en cada uno de ellos, es una fórmula eficaz que permite que
con una plantilla mínima de efectivos, se pueda dar respuesta a la gran mayoría de
las emergencias que acontecen en el día a día del territorio provincial. Para la gran
actuación en emergencia se procedería a convocar los efectivos, los medios y re-
cursos de aquellos Parques de bomberos que fuesen necesarios. Es el trabajo en
equipo de toda una organización que tiene homologados medios y recursos. Que
mantiene una coordinación extraordinaria entre los diversos estamentos que la
conforman. Una organización que tiene como principio básico de gestión la eco-
nomía de escala y una estructura ágil y eficaz que le ha permitido no sólo su su-
pervivencia a través de los años, sino un crecimiento espectacular de un tiempo a
esta parte.
El Consorcio de bomberos de la provincia de Cádiz es en la actualidad, a mi
juicio, el resultado no sólo de un gran trabajo en equipo, sino la consecuencia de
un formidable equipo de trabajo, que viene posibilitando que los ciudadanos de
esta provincia se sientan día a día más seguros y confiados. Es nuestra primera
obligación como servicio de seguridad que somos y, desde luego, vamos a continuar
en el empeño.
ANDRÉS BEFFA GARCÍA

Capítulo 1. Expectativas y viabilidad del trabajo en equipo 1
Capítulo 1
Expectativas y viabilidad
del trabajo en equipo
FAINSTEIN, H. N.
Universidad de Buenos Aires
SÁNCHEZ, J.
“...individuos altamente eficaces en sus tareas

individuales, pueden generar procesos
altamente ineficaces si resultan incompetentes
para coordinarse adecuadamente
entre sí.”
R. ECHEVERRÍA
ÍNDICE
1.1 Introducción: Viabilidad y expectativas del trabajo en equipo.

1.1.1 ¿Qué entendemos por viabilidad?
1.1.2 Utilidad de trabajar en equipo
1.1.3 ¿Quién gana trabajando en equipo?
1.1.4 ¿Qué es entonces un equipo?
1.2 Evolución de las expectativas acerca del trabajo en equipo.
Diferentes perspectivas.
1.2.1 Expectativas de las organizaciones.
1.2.2 Expectativas de los individuos
1.2.3 Expectativas de los directivos
1.3 Viabilidad del trabajo en equipo.
1.3.1 Criterios de viabilidad.
1.3.2 Causas de fracaso del trabajo en equipo.
1.3.3 Utilidad de la metáfora organicista para el trabajo en equipo.
1.4 Consideraciones finales
1
2 Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de trabajo
DISEÑO DEL CAPÍTULO
Este capítulo, por ser el primero, intenta introducir la temática y la problemática del
trabajo en equipo. Varias son las preguntas esenciales que recorren su contenido:
• En primer lugar: ¿Qué utilidad reporta a las organizaciones el trabajo en

equipo?
• En segundo lugar: ¿Qué utilidad reporta a los individuos trabajar en equipo?
Por otra parte se dará respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Cuándo una organización puede implantar el trabajo en equipo con garan-

tías de beneficiarse de sus posibilidades?
• ¿Cuáles son las limitaciones por la naturaleza de la actividad de la organi-
zación?
• ¿Cuáles son las limitaciones por razones de cultura organizativa?
Para responder estas preguntas, el capítulo, por una parte, orienta al lector en
las distintas vertientes posibles acerca de la viabilidad del trabajo en equipo, y por
otra, plantea las expectativas que éste genera a nivel organizacional, del equipo, y
de las personas que lo constituyen.
OBJETIVOS DIDÁCTICOS
La lectura y comprensión de este capítulo pretende que el lector pueda:
5 Conocer las expectativas que se generan en las organizaciones

cuando se implanta el trabajo en equipo y sus resonancias en cuanto
a los objetivos individuales y organizacionales.
5 Esclarecer al lector acerca de la viabilidad del trabajo en equipo.
Y, como consecuencia de estos propósitos principales surgen otros

objetivos subordinados:
5 Comenzar a abordar la temática del trabajo en equipo en el marco de

una estrategia organizacional orientada a resultados.
5 Entender cómo el trabajo en equipo requiere el compromiso de la
más alta Dirección como forma de inducir conductas seguras,
funciones adecuadas, métodos y procedimientos orientados a la
acción y a resultados.
5 Aprender qué es un equipo y cómo pueden las metáforas contribuir a
su diseño y explicación.
1.1 INTRODUCCIÓN: VIABILIDAD Y EXPECTATIVAS

DEL TRABAJO EN EQUIPO
1.1.1 ¿Qué entendemos por viabilidad?
La idea de viabilidad remite a la posibilidad de realización de un proyecto, de

concretar los objetivos en una organización, de evaluar las condiciones de posibi-
lidad para lograr algo. Si es así, decimos que es viable.
Las organizaciones modernas son complejas y cambiantes. La velocidad del
cambio se mide no por un reloj cronológico sino por uno principalmente ligado al
cambio social y tecnológico. Esta idea nos permite adelantar que la viabilidad de
una nueva “forma” organizativa puede depender del estado cultural o social, por
un lado, y del estado tecnológico organizativo, por otro.
1.1.2 Utilidad de trabajar en equipo

Para que ese cambio mantenga a la organización y ésta no se deteriore o desapa-
rezca, una de las principales herramientas son los equipos de trabajo o la modalidad
de trabajo en equipo. Así, la esencia del trabajo en equipo consiste en gestionar de
una manera distinta, más adaptada a la realidad cambiante de esta época social.
Por eso muchas organizaciones incorporaron el trabajo en equipo como una con-
dición de viabilidad.
En otros términos: muchas organizaciones adoptan la modalidad de trabajar en
equipo, en consonancia con los cambios sociales, entre los que cabe destacar el
proceso de democratización de una inmensa mayoría de Estados, lo cual significa
participación y protagonismo creciente de los ciudadanos; y con los cambios tec-
nológicos, entre los que merece la pena reseñar el avance de las tecnologías de la
información, que posibilita interacciones personales que superan las restricciones
del binomio espacio-tiempo.
Trabajar en equipo posibilita una inserción más clara de la persona y la

organización en la sociedad. Trabajo en equipo, cambio social y cambio tec-
nológico son distintas partes de un continuo que permite que las organizacio-
nes modernas sobrevivan y crezcan.
Desde esta perspectiva, la viabilidad del trabajo en equipo, de realizar algo

distinto al mero agrupamiento de personas, de hacer un recorrido y concretarlo, de
lograr los objetivos organizacionales, plantea a la vez la posibilidad, pero a la vez
el desafío, de superar su antagonista o reverso de la moneda: La inviabilidad.
Nuestro esfuerzo siempre está orientado a lograr la viabilidad. Si bien las
organizaciones, y por ende los equipos, oscilan en su recorrido entre la tendencia
a la viabilidad y la tendencia a la inviabilidad.
Así, las organizaciones implantan sistemas de trabajo en equipo para mejorar
sus resultados, lo que se logra trabajando juntos, trabajando mejor, realizando
aportes creativos, e intentando continuamente mejorar en forma organizacional e
individual. Porque la exigencia de resultados, en su más amplio sentido que inclu-
ye también los resultados sociales, está siempre presente en el entorno organizati-

vo y, por supuesto, tiene toda la legitimidad.
La utilidad del trabajo en equipo aparece cuando todos “crecen”, cuan-

do la intersección de cambio social, cambio tecnológico y nuevas formas
organizativas convierten el “juego” organizacional en un juego de “ganar-
ganar” instrumentalizado bajo fórmula de cooperación interna para la ex-
celencia.
1.1.3 ¿Quién gana trabajando en equipo?
Gana la organización al lograr cada vez más el alcance de sus objetivos en forma
eficaz y eficiente. Y ganan también las personas o trabajadores, cambiando con la
organización, evolucionando hacia instancias individuales de mayor realización y
satisfacción de sus necesidades de pertenencia, crecimiento y aporte a la comuni-
dad.
Desde otra perspectiva las expectativas son las esperanzas o posibilidades de
conseguir algo, todo ello en espacios y tiempos ya determinados, o que se van
determinando en el proceso: en este caso trabajar en equipo. ¿Para qué? Trabajar
en equipo para lograr mejores resultados organizacionales que los que se lograrían
trabajando individualmente y mejorar las condiciones de motivación y satisfacción
de las necesidades individuales. Las expectativas pueden ser por lo tanto diferen-
tes según las personas; es decir, subjetivas. Incluso pueden llegar a ser diametral-
mente opuestas: algunos pueden tener esperanza de trabajar mejor en equipo y
generar resultados tanto técnicos como sociales, en tanto otros pueden tener temor
de no alcanzar alguna o ninguna de las dos dimensiones antes citadas (social y
técnica) trabajando en equipo.
La construcción de expectativas que potencien la actitud hacia una mayor
proactividad o esperanza de trabajo en equipo es tarea de los integrantes del equi-
po y de sus conductores.
O sea que el equipo no se constituye solamente para realizar una tarea

y lograr resultados sino que también a la vez, la tarea es constituirse como
equipo. Y ello ya es un cambio sociocultural.
Esta dualidad, que será tratada en el siguiente capítulo, recoge un matiz impor-
tante que nos permite diferenciar el “trabajo en equipo” como habilidad individual
que se expresa en los comportamientos organizativos del “equipo de trabajo” como
unidad organizativa integrada, aunque sólo sea coyunturalmente, en la estructura

de la organización.
Lo deseable es que este doble juego entre la realización de una tarea en equipo
y la autogestión del equipo como tal (reflexión y acción sobre sí mismo) siguen el
mismo camino y generan la posibilidad de desarrollar equipos viables, que sean
útiles a las organizaciones y a sus integrantes, convergiendo las distintas necesi-
dades, individuales y organizacionales. Pero si existen divergencias entre la reali-
zación de la tarea y la articulación del equipo como tal, la viabilidad del equipo
peligra, y los resultados pueden verse deteriorados.
La propia complejidad de cada una de las variables: cambio tecnológico, cam-
bio social, personas, etc. y el interjuego de las mismas hace que nunca esté dicha
la última palabra. Organizaciones que se constituyen con equipos altamente efica-
ces pueden desvanecerse en cuanto las variables cambien su articulación negati-
vamente. A la vez, organizaciones que han tenido grandes dificultades para des-
envolverse y generar trabajo en equipo, súbitamente pueden beneficiarse de una
inyección de resultados positivos inesperados.
Como se dice habitualmente, no hay que dormirse en los laureles; hay que tener
en cuenta siempre que todo es proceso, y que, como detallaremos en el Capítulo
11 dedicado a la construcción de equipos, requiere un esfuerzo constante de con-
ductores e integrantes o miembros, para mantener estándares de excelencia razo-
nable y creciente. Esta es una de las razones por las que se empieza a distinguir
entre grupo y equipo.
1.1.4 ¿Qué es entonces un equipo?

Con independencia de que este aspecto sea profundamente tratado en el próximo
capítulo, conviene iniciar cierta aproximación conceptual para seguir avanzando
en este primer apartado. Para ello vamos a tomar como referencia de posiciona-
miento cognitivo la figura del grupo. Si “…pareciera que en la actualidad el tér-
mino grupo no da cuenta de ciertos aspectos complejos y especializados, y que la
noción de equipo puede tener, en términos de significados, mejores posibilidades
de abarcarlos. Trabajar en equipo implicaría, desde esta óptica, una variación
cualitativa en la producción del grupo, que pasa a constituirse como equipo al dejar
de ser la mera agregación de las producciones individuales de sus integrantes.”
(Fainstein, 1998). Entonces los aspectos centrales de un equipo de trabajo son (Fains-
tein, 1998; Pichón Riviere, 1995):
• Personas. Las personas son un aspecto primero y central ya que sin ellas,
y sin una buena coordinación de acciones entre ellas, no hay equipo viable
más allá de sus expectativas y de la articulación con el cambio social y
tecnológico. Se las coloca en primer lugar porque se considera que allí
deben estar; no son un mero recurso, son el corazón de las organizaciones,
y más aún de aquéllas orientadas a equipos.
• Tarea. La tarea o actividad da sentido al equipo. Hay una tarea explícita
que es la que se ve, lo que el equipo hace y que se plasma en el alcance de
los objetivos, y también una tarea implícita, que es construirse como equipo,
aspecto que será analizado con todo detenimiento en el Capítulo 11. Así,
pueden surgir conflictos basados en expectativas distintas de resultados
entre personas, áreas y propia organización, divergencias que deberán re-
solverse en el ámbito de la denominada tarea implícita.
• Resultados. Así como las personas son características de un equipo, el al-
cance de los resultados es la base sobre la cual se diseña el equipo mismo
y la propia organización a la cual el equipo pertenece. Resultados y viabi-
lidad son ideas que orientan hacia los mismos conceptos. Sin resultados
positivos o sinergia, como desarrollaremos en el Capítulo 5, un equipo no
es viable, y a la vez, la presunción de viabilidad se materializa en la medida
que los resultados acompañan.
Por tanto, podemos ir consolidando algunas ideas claves de este epígrafe intro-
ductorio antes de pasar a un desarrollo más pormenorizado.
• El trabajo en equipo aporta un distintivo al desarrollo de las organizaciones

como forma de coordinación de acciones en un contexto organizativo cam-
biante. La articulación o adaptación a estas variables sometidas a cambio
acelerado, posibilita la supervivencia y crecimiento de las organizaciones
y por lo tanto también de las personas que forman parte de ella, en espe-
cial de las que forman parte de los equipos de trabajo.
• El conocimiento de las expectativas, organizativas e individuales de los
miembros del equipo, en términos de resultados es un factor relevante. El
conocimiento de las necesidades individuales y del equipo, y su articulación
con las expectativas organizacionales redundan en la posibilidad de mejorar
continuamente los resultados que se alcanzan y la satisfacción de las nece-
sidades cambiantes.
• La viabilidad de los equipos depende de múltiples factores. Las personas,
la tarea y los resultados son factores determinantes de equipos viables.
Una buena selección de las personas, la acomodación de la actividad explí-
cita a esta fórmula mediatizada por la actividad implícita del equipo y el
logro de resultados posibles redundan en organizaciones más eficaces y
eficientes. Trabajar en equipo es ya una modalidad cultural organizacional.
Útil para mejorar las organizaciones y darles a las personas una posibili-
dad única de motivación novedosa.
• Expectativas y viabilidad son factores situacionales. No siempre los equipos
transitan por las mismas situaciones. La coordinación de acciones es uno
de los principales esfuerzos para lograr los resultados y debe ser sostenida
en el tiempo. Esto es responsabilidad conjunta de los conductores y de los
integrantes de los equipos.
• Las organizaciones se benefician con el trabajo en equipo ya que logran
socializar al personal (adoctrinar), reproduciendo así la cultura existente
y obtener mejores resultados. De esa forma se satisface una necesidad
sociocultural de nuestros tiempos. Muchas organizaciones se benefician
al implantar el trabajo en equipo y, a la vez, los individuos que forman
parte de los equipos se benefician con la participación en los mismos. El
crecimiento se da en múltiples aspectos: sociales, de conocimiento, de

resultados (eficacia), de progreso profesional, de autoestima profesional,
etcétera.
1.2 EVOLUCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS ACERCA

DEL TRABAJO EN EQUIPO. DIFERENTES
PERSPECTIVAS
En este apartado vamos a analizar los intereses que aparecen en cada una de las
partes afectadas cuando surge el proyecto de trabajar en equipo: organizaciones e
individuos, distinguiendo en el primer caso la pretensión de competitividad de la
de resultados directos, y diferenciando en el caso de los individuos a los trabaja-
dores de los directivos.
1.2.1 Expectativas de las organizaciones

Las organizaciones, como unidades básicas de articulación social y económica, se
hallan sometidas a presiones ambientales que condicionan sus planteamientos estra-
tégicos, tácticos y operativos. Entre estas presiones podemos nombrar la globalización,
la adaptación a las nuevas tecnologías, las exigencias de calidad y eficiencia, el
respeto al medio ambiente, la adopción de medidas de responsabilidad social, etc.
En las líneas que siguen vamos a tratar de presentar la figura del trabajo en equi-
po como una fórmula viable o compatible, al menos, con los desafíos antes citados.
1.2.1.1 Expectativas estratégicas

Sin duda, todo proceso que de forma deliberada y consciente sea impulsado desde
las organizaciones, ha de estar alineado con sus expectativas de competitividad; es
decir, con la búsqueda y el mantenimiento de la ventaja competitiva. Y, si la venta-
ja competitiva reside en la habilidad para anticiparse y satisfacer las necesidades de
los clientes mediante productos elaborados con el concurso de recursos y capacida-
des “únicos”, el desafío académico consiste en detectar y analizar tales fuentes de
unicidad (Ulrich y Lake, 1990). Para determinar las capacidades distintivas resultan
útiles los procesos organizativos (valoración relativa de las capacidades), la dotación
de recursos existente (potencial de capacidades) y la trayectoria recorrida por la
firma (capacidades latentes) (Teece, Pisano y Schuen, 1997).
Téngase presente que la existencia de una ventaja competitiva sostenible es im-
posible bajo el modelo de la competencia perfecta, pues los recursos generadores de
la posición favorable resultarían accesibles al resto de organizaciones, incluyendo
naturalmente sus competidores, lo cual deshace cualquier esperanza de mantener en
el tiempo la ventaja alcanzada. A lo sumo, esta situación podría derivar en la creación
de ventajas competitivas efímeras en el tiempo.
Barney (1986, 1991) entiende que las exigencias a superar son cuatro: valioso, o
útil para la concepción o implantación de estrategias; escaso, o no disponible fácil-
mente para los competidores; no perfectamente imitable y carente de sustitutos es-

tratégicamente equivalentes.
Grant (1991, 1995) desarrolla un ejercicio idéntico con resultados en gran medi-
da coincidentes. A su entender los recursos generan competitividad si y sólo si son
escasos y valiosos; mantienen la ventaja competitiva si superan exigencias de dura-
bilidad, transparencia y dificultad de transmisión y réplica, y, además, permiten la
apropiación o capacidad de la empresa para hacerse con tales rentas. La aportación
de este autor es clarividente al separar los factores que posibilitan la competitividad
de aquellos otros que la hacen perdurable en el tiempo, lo cual reviste gran interés.
Si sometemos a la figura del “equipo de trabajo” a estos análisis propuestos por
Barney y Grant llegaríamos a estas conclusiones:
• El equipo de trabajo es un recurso escaso y valioso. No existen dos equipos

idénticos y en su composición brilla con luz propia el capital humano.
• Los equipos de trabajo, más allá de una opción coyuntural, pueden constituir
un eje sobre el que hacer girar el diseño organizativo de unidades concretas
u organizaciones globales, superando así la mera presencia circunstancial.
• La base de la excelencia del trabajo en equipo frecuentemente reside en
la instauración de dinámicas internas que escapan a la observación de
agentes externos; lo cual dificulta sus posibilidades de réplica en otras
organizaciones.
• Y téngase en cuenta que aún en el caso de que una organización logre “fi-
char” a todos los componentes de un equipo excelente que actúa en otra
organización, nada le garantiza que sus resultados y comportamientos, una
vez ubicados en la nueva organización, sean tan brillantes como venían
siendo.
1.2.1.2 Expectativas de excelencia

En este final de siglo ha alcanzado enorme popularidad el vocablo “equipo” o
“equipo de trabajo”, llegando incluso a convertirse en una especie de obsesión
tanto entre teóricos como consultores de recursos humanos (Price, 1997). El mo-
tivo que subyace no es otro que la relación directa que se le supone con aspectos
ciertamente anhelados por toda organización, como:
• competitividad (Alférez, 1996; Sherman, Bohlander y Snell, 1996),

• calidad (Ferris y Buckley, 1996: 408; Burke, 1995; Maginn, 1995; Ramsay,
1996; Sherman, Bohlander y Snell, 1996),
• satisfacción (Alférez, 1996; Maginn, 1995),
• cultura (Alférez, 1996),
• flexibilidad (Ramsay, 1996; Wilkinson y Oliver, 1996),
• implicación (Bernardin y Russell, 1993; Dessler, 1994; Ferris y Buckley,
1996; Ramsay, 1996; Sherman, Bohlander y Snell, 1996).
Es por ello que se ha convertido en un concepto que goza de las simpatías de

la comunidad científica que lo trata, al tiempo que le augura un futuro prometedor
(Drucker, 1988; Ferris y Buckley, 1996; Williams, 1996). Así, no es de extrañar

que algunos autores no conciban entornos de alto rendimiento sin la participación
de los equipos de trabajo (Varma y otros, 1999; White, 1994); es decir, se trata de
una respuesta común a las presiones competitivas que plantea el ambiente actual
(Shaw y Schneier, 1995).
1.2.2 Expectativas de los individuos

Los individuos ingresan en los equipos u organizaciones con distintas expectativas,
todas ellas orientadas a la satisfacción de sus diferentes necesidades. Entre ellas
se pueden señalar, con respecto a equipos y organizaciones, como más significa-
tivas:
• Expectativas de remuneración adecuada.

• Expectativas de aplicar sus conocimientos y experiencias.
• Expectativas de aprendizaje.
• Expectativas de crecimiento y desarrollo personal y profesional.
• Expectativas de pertenencia a una organización, y a un equipo de trabajo.
• Expectativas sociales.
• Expectativas de servicio.
Etkin (1985) cita respecto a las organizaciones, aunque nosotros lo extendemos

a los equipos: los individuos se incorporan a las organizaciones… “como parte de
sus estrategias (y necesidades) individuales destinadas a resolver sus problemas
de adaptación y supervivencia en la búsqueda de protección frente a situaciones
inciertas o no controlables por las personas como entes aislados y también el deseo
de pertenecer a grupos primarios de trabajo y obtener reconocimiento de terceros.”
Y al ingresar en el equipo, cada individuo incorpora nuevos elementos orientado-
res de la conducta, como son las expectativas de los demás en su lugar de trabajo,
las exigencias técnicas de su función, los significados comunes, códigos de con-
ducta o cultura organizacional, y los componentes formales de la estructura, como
la autoridad, el poder, las redes singulares de comunicación que se establecen.
Esto, multiplicado por cada individuo que participa del equipo, además de las
interacciones que surgen entre ellos, conforma una compleja red vincular que debe
tenerse en cuenta al momento de la toma de decisiones y de acercar los equipos a
su nivel mayor de rendimiento.
1.2.3 Expectativas de los directivos

El trabajo en las organizaciones no es la suma de los trabajos individuales, se
trata de tareas articuladas en proceso… lo que nos hace valorar la importancia de
la actividad de coordinación (Echeverría, 2000). De esta forma lo que da valor
(sinergia) a las actividades individuales es la coordinación de acciones individua-
les, o sea la coordinación de la coordinación de acciones (Maturana, 1997). Así,
la forma en que resuelve la organización el triángulo Persona, Tarea, Resultados
(Fainstein, 1998, Pichón Riviere, 1985) se convierte en un aspecto relevante de la
gestión interna, pasando de ser meras declaraciones enunciativas, a acciones com-

prensibles compartidas en la que los directivos juegan un rol de protagonistas de
primer orden.
La idea que queremos transmitir es la de instauración de nuevas formas de
control y de relaciones internas; en efecto, la unidad de mando y la jerarquía se
transforman en relaciones de facilitación y cooperación interna. Y es que el
trabajo en equipo supone interiorizar principios de igualdad y responsabilidad
(Pasmore y Mlot, 1994). En consecuencia, estamos frente a un grupo que en sus
dinámicas no distinguen estatus ni jerarquía, ni siquiera en el caso de equipos
verticales, tanto si actúan en paralelo o integrados respecto al diseño organiza-
tivo.
Este aspecto tiene repercusiones importantes para el manejo de los conflictos,
como tendremos ocasión de desarrollar en el Capítulo 7, pues exige mayores dosis
de tolerancia hacia la tensión que genera la naturaleza interdependiente de las tareas
a ejecutar, aparte de indicar la pertinencia de los procesos activos de resolución
de conflictos (colaboración y compromiso) en detrimento de los pasivos (evitación
y conformidad) (Ayestarán, 1998).
1.3 VIABILIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO

En el anterior apartado tratábamos de responder a la pregunta ¿es útil trabajar en
equipo? y pudimos comprobar que las respuestas eran esperanzadoras; las expec-
tativas, tanto desde el punto de vista individual como organizativo, resultan plenas
de connotaciones positivas y de ilusión. En este apartado que ahora se inicia, la
cuestión es ¿cuándo resulta viable trabajar en equipo? La viabilidad es la capaci-
dad del organismo para sobrevivir preservando su identidad (Etkin, 1985). Es la
capacidad del equipo como sistema para sobrevivir, mediante la tarea que lo cons-
tituye como tal para alcanzar sus objetivos: trabajar en equipo para lograr propó-
sitos, explícitos y/o implícitos que lo constituyeron o dieron cuenta de él en su
desarrollo.
1.3.1 Criterios de viabilidad

Podemos afirmar, en principio, que un equipo resultará viable en el seno de una
organización si ésta presenta tres variables facilitadoras: compromiso de la alta
dirección para con el proyecto, cultura organizativa afín y naturaleza de la activi-
dad compatible con el trabajo en equipo.
1.3.1.1 Compromiso de la alta dirección

Se señala como significativo (Katzenbach y Smith, 1997) que: “para conformar
un verdadero equipo tiene que existir un propósito de equipo distintivo y diferen-
te al del pequeño grupo, que requiere que sus miembros se arremanguen la cami-
sa y trabajen juntos para lograr que sus miembros logren algo más que sus pro-
ductos finales individuales” y que “la alta dirección puede ayudar enormemente
a los equipos, definiendo con ellos lo que debe hacer el grupo como equipo. Lo
que implica ayudarlos a encontrar un equilibrio entre el desempeño individual, la
tarea delegada y los productos de trabajo en equipo, la mezcla de habilidades
potenciales y el respaldo de recursos.”. Los autores reivindican la idea que la alta
dirección y su compromiso para el trabajo en equipo son fundamento y re-
quisito para la viabilidad de los equipos en organizaciones que requieren cada
vez más herramientas para sobrevivir y crecer.
Este compromiso no puede ser una mera declaración, quedarse en enunciados
de cara a la galería, o ser una moda circunstancial sino que los altos ejecutivos son
en definitiva los responsables de mostrar “en su propio modo de actuar” con los
otros, esta predisposición, esta apuesta firme por el trabajo en equipo.
1.3.1.2 Cultura organizativa

Los valores que hacen viable la figura del trabajo en equipo en el marco de las
organizaciones tienen que ver con la cooperación, la responsabilidad, la demo-
cracia interna, el consenso y, en definitiva, con todos aquellos procesos que
potencian la asunción de mayores dosis de protagonismo por parte de los traba-
jadores sin necesidad de dinámicas tradicionales de control o supervisión. En la
medida que las organizaciones apuesten por lograr que la cultura cambie con la
evolución de la sociedad y la organización, y los equipos evolucionen con ellas,
decimos (Etkin, 1985) que alberga más posibilidades de generar equipos de
trabajo.
Cuando predomina el individualismo competitivo (Morgan, 1990; Fainstein
1998), tanto en el ámbito público como en el privado, la preocupación central está
basada en ser “vencedores”, por la necesidad de recompensar el éxito y castigar
el fracaso. En una organización basada en el individualismo es poco viable la
aplicación del método de equipos; es una fuerte limitación cultural de la organiza-
ción. En estos casos, los equipos quedan como una moda (Fainstein 1994,1998).
En cambio, en una organización que se orienta a las personas que la conforman y
a aquellas del entorno con que interactúan y que enfatiza el valor de la cooperación
interna, la individualidad va dejando paso a la complejidad, a la variedad, a la ri-
queza del compartir y a la co-creatividad (Fainstein, 1998) como método. Estas
últimas son las organizaciones que tienden a fomentar y lograr resultados traba-
jando en equipo.
1.3.1.2 La naturaleza de la actividad

¿Depende de la actividad de la organización? Indudablemente. Existe un requisito
imprescindible: la interdependencia, o sea, la conexión lógica que relaciona la
tarea de un miembro del equipo con otro. En este sentido se pueden distinguir dos
tipos de conexiones:
• Mancomunado. El output final es generado a partir de conexiones internas

múltiples en el seno de un grupo de trabajo que culmina con la generación
de un producto o servicio. La conexión recíproca aparece si el output de un
individuo es input de un compañero y, a la vez, el output de dicho compañe-

ro es input del primero, estableciéndose así un proceso de ciclo iterativo.
• Secuencial. El output de un individuo es a la vez input de un compañero.
Puede ser convergente, si el output de varios es el input de otro individuo,
o divergente cuando el outuput de un individuo genera inputs para varios
compañeros.
Asociando los equipos a las organizaciones (Etkin, 1995), es posible que la

viabilidad dependa de cierto grado de estabilidad en las relaciones internas. Sig-
nifica que las presiones endógenas o influencias externas desintegradoras están
siendo reorientadas, llevadas a un nuevo nivel que permite al sistema equipo con-
servar el grado de eficacia requerido para la supervivencia.
Pero sin resultados no hay proyecto que se sostenga en el tiempo. Por eso los
Resultados son, junto con las personas y las tareas, el tercer elemento triangular
del trabajo en equipo. Si su organización fomenta este triángulo de oro, los resul-
tados serán de oro.
Y, en este sentido, bueno es dibujar de mayor a menor grado de abstracción
cuáles son esos resultados tan determinantes para la supervivencia del equipo. En
primer lugar, la visión es aquello por lo cual el equipo existe, la visión es la razón
de ser que comparten todos sus integrantes. La misión sería el objetivo último que
persigue el equipo y que, a veces, una vez logrado obliga a reformular su viabilidad.
Y por último existen objetivos prioritarios que fijan las áreas de desarrollo y apli-
cación del equipo de trabajo que, a su vez, son descompuestos en metas operativas
cuantificadas y que nos informan del grado de cumplimiento de los objetivos an-
teriores.
1.3.2 Causas de fracaso del trabajo en equipo

Si bien una organización no tiene garantía pura de implantar el trabajo en equipo
beneficiándose de sus posibilidades, es posible afirmar que en la medida que la
coordinación de sus acciones genere sinergias (resultados), las posibilidades de
supervivencia son mayores. No se sabrá antes, sino durante la gestión del equipo,
cuál es su habilidad de adaptación al medio que le garantice sobrevivir. Así como
planteábamos al principio cuando son viables los equipos, ahora nos centramos en
otra relevante cuestión: ¿por qué fallan los equipos? Hay múltiples causas simul-
táneas (Robbins, Finley, 1999), entre las que cabe citar:
a) Visión borrosa. La organización no transmite ni comunica internamente

cuál es la razón de ser del equipo de trabajo en el marco organizativo. El
síntoma es que superiores y directivos, ante este vacío, acusan al equipo
por los malos resultados. De esta forma se genera un proceso de conduc-
tas basadas en ponerse al frente del equipo en los éxitos y acusar en los
fracasos. Obviamente, en estas situaciones es contraindicado trabajar en
equipo. Lo que correspondería es realizar un proceso de consultoría en
cambio organizacional, siempre y cuando la Dirección esté interesada en
el cambio.
b) Cultura individualista. Al mismo tiempo que se crean equipos de trabajo,

el medio en el cual se insertan contempla valores propios de culturas no
compatibles con el trabajo en equipo. Proliferan formas conductuales muy
individualistas, generadoras de conflictos emocionales, que predominan y
atraviesan tanto al equipo como a la mayor parte de la organización. En este
caso la cultura organizacional no permite indicar un proceso de equipos sin
un proceso de cambio cultural previo.
c) Presión por resultados, expectativas indebidas o confusas. Hace alusión
a que transcurrido cierto tiempo desde la puesta en marcha del equipo de
trabajo, los resultados que éste genera no son de la plena satisfacción de
la cúpula dirigente. Esta “decepción” pone en marcha mecanismos de
presión y crítica para que el equipo mejore sus resultados. Y, a veces,
estos grupos, no soportan esta demanda de resultados superiores, porque
su umbral de resistencia a la presión es menor que la recibida. En estos
casos, es frecuente el abandono a iniciativa del propio equipo que, frus-
trado, tira la toalla.
1.3.3 Utilidad de la metáfora organicista para el trabajo en equipo

La comprensión de la metáfora organicista, frente a la mecánica, tiene, entre
otras utilidades, la de posibilitar evaluar la viabilidad de la organización o del
equipo al asociar parte de los integrantes del equipo a su cerebro (la parte pen-
sante, racional), a su corazón (la parte afectiva, aquellos aspectos en que priman
las emociones, los miedos, etc.), a sus extremidades (aquellas que convierten en
acción lo que el cerebro y el corazón coordinan), etc., asociando el concepto de
viabilidad con el de la supervivencia del más apto, para lo cual la coordinación
de acciones debe darse de tal manera que el equipo no necesite reemplazar al-
guna de sus partes.
Así como una limitación de la metáfora mecanicista era la escasa consideración
del entorno, casi como un sistema cerrado, Morgan cita algunas de las ventajas
del heterogéneo modelo organicista:
1. El énfasis al entendimiento de la relación entre la organización o equipo y

el medio ambiente. Los equipos no son entes aislados como no lo son las
organizaciones. Entonces las condiciones de viabilidad dependen de facto-
res externos, no solamente de factores internos.
2. La dirección de estas organizaciones o equipos puede mejorarse a través de
una sistemática atención a las necesidades que deben ser satisfechas para
lograr la supervivencia. Esto requiere salir del modelo mecanicista para
centrarse en la utilidad de considerar a los seres humanos en los equipos
como tales y no meramente como recursos. Esto mismo se aplica también
al equipo como tal y a las organizaciones.
3. Se puede asociar el equipo a alguna especie, lo que permite analizar distin-
tas configuraciones estructurales para el equipo. Son características de este
tipo de equipos la propensión a la innovación y creatividad, a diferencia de
los mecanicistas que dejan poco margen para ello.
La visión organicista posibilita comprender cuándo es viable la organización

o el equipo y eventualmente facilita su diseño o rediseño en función de las expec-
tativas y habilidades de los integrantes, potenciando los resultados a través de una
mayor sinergia en sus integrantes, mayor plasticidad en los métodos y una mayor
satisfacción posible de los integrantes en términos motivacionales. Y todo ello
independientemente del propósito que constituye al equipo o a la organización.
La posición mecanicista resulta necesaria para el orden, para sistematización
de tareas, pero tiene que complementarse con tareas creativas y desarrollo humano.
Comprender esto facilitaría la concreción de los equipos en este tipo de organiza-
ciones con buenos índices de satisfacción personal y de efectividad.
1.4 CONSIDERACIONES FINALES

Personas, tarea, resultados. Todos estos elementos articulados permanentemente
en una confrontación entre sobrevivir y crecer o desaparecer dibujan el discurso
de este capítulo.
No hay duda de que el trabajo en equipo ofrece a la organización y a los indi-
viduos posibilidades de desarrollo sustantivas en términos de eficacia y mejora
continua, lo que significa aprendizaje organizacional. Para las personas es un
verdadero desafío y eso es lo que convierte en apasionante la aventura de trabajar
en equipo, satisfacer necesidades y aprender. Aprender de otros y de la organiza-
ción. Surgen oportunidades de todo tipo: de desarrollo y creatividad, de cambio y
de adaptación.
La viabilidad del equipo se somete a restricciones de apoyo directivo, cultura
organizativa y naturaleza de la actividad. La cultura organizativa predominante
posibilitará finalmente su implantación, en articulación con el contexto siempre
cambiante, como la organización misma.
La viabilidad del equipo se enmarca entonces en un proceso de complejidades
y singularidades, sin recetas, pero pleno de posibilidades, rico en desafíos y apren-
dizajes, en convertir expectativas en coordinación de acciones, eficaces, satisfac-
torias (y también, a veces, frustrantes, conflictivas) para los integrantes del equipo.
No hay garantía, pero sí posibilidad, y depende de las personas. Viabilidad requie-
re, nuevamente, trabajar, y trabajarse como equipo; aprender, desaprender y
reaprender continuamente.
Capítulo 2. Trabajo en equipo y equipos de trabajo 15
Capítulo 2
Trabajo en equipo
y equipos de trabajo
GIL, F.
Universidad Complutense de Madrid
En las organizaciones los grupos

ya no son considerados como “el problema”,
y comienzan a ser contemplados como “la solución”
SHEA Y GUZZO, 1987
ÍNDICE
2.1 El trabajo en equipo.

2.1.1 El porqué del trabajo en equipo.
2.2 Los equipos de trabajo.
2.2.1 El qué de los equipos: qué son y qué les caracteriza.
2.2.2 El para qué de los equipos. Eficacia de los equipos: Modelo.
2.2.3 El cómo funcionan los equipos. Procesos.
2.2.4 El cómo funcionan los miembros. Competencias y
habilidades de equipo.
2.2.5 El cómo mejorar los equipos de trabajo: Desarrollo y Entrenamiento.
2.3 Consideraciones finales.
15
Este segundo capítulo, que frecuentemente abre los tradicionales manuales de

equipos de trabajo, aborda dos de las cuestiones nucleares que nos hemos marca-
do como relevantes para la asimilación de este nuevo modelo organizativo basado
en la cooperación:
• ¿Qué es el trabajo en equipo?

• ¿Qué son los equipos de trabajo?
Y en segundo lugar, tratará de aproximar al lector a la idea de excelencia del

equipo de trabajo, aprendiendo a reconocer todos los elementos que configuran el
trabajo en equipo así como las claves de su ajuste interno y externo para un des-
empeño eficaz y eficiente de estas unidades organizativas.
Por tanto, no se trata sólo de realizar una aproximación descriptiva del modo
de “trabajo en equipo” dentro de la unidad “equipo de trabajo”; además se preten-
de detallar qué aspectos son relevantes para un correcto funcionamiento.
5 Poner de manifiesto la importancia que tiene el trabajo en equipo en

las organizaciones actuales.
5 Comprender qué es un equipo de trabajo.
5 Explicar las claves del funcionamiento eficaz de los equipos.
5 Identificar formas para mejorar el trabajo en equipo.
2.1 EL TRABAJO EN EQUIPO
2.1.1 El porqué del trabajo en equipo
Desde siempre las personas han venido trabajando, con mayor o menor éxito, en
equipo. La historia nos muestra cómo para sobrevivir nuestros antepasados tu-
vieron que organizarse y coordinar sus habilidades para realizar actividades de
caza, defensa y protección. Desde entonces y a lo largo del tiempo, hemos co-
nocido excepcionales ejemplos de descubrimientos y logros realizados por ex-
ploradores o científicos que han requerido necesariamente de la contribución de
muchas otras personas, las cuales resultan desconocidas. Estos logros requieren
saber trabajar en equipo, esto es, requieren asignar diferentes roles a los miem-
bros de un equipo y realizar tareas de forma cooperativa para lograr metas
compartidas.
Aunque el trabajo en equipo no es nuevo en el ámbito de las organizaciones,
la orientación inicial de expertos y responsables ignoró esta forma de trabajo, in-
teresándose más por el análisis de los trabajos individuales. Por el contrario, en las
últimas dos décadas, los cambios relacionados con factores estratégicos, económi-
cos, técnicos y sociales han cambiado sensiblemente la orientación, promoviendo
en todo el mundo y en todos los ámbitos el diseño/rediseño de organizaciones
estructuradas en torno a equipos interdependientes. Actualmente, en la medida que
las organizaciones modernas están ubicadas en entornos cambiantes y dinámicos
y en escenarios inciertos, crecen en tamaño, son estructuralmente más complejas,
y necesitan dar respuestas rápidas, flexibles y adaptativas, necesitan de forma más
apremiante desarrollar actividades en grupos y con equipos. Los equipos se con-
vierten, por tanto, en bloques básicos de la construcción de la organización, son
las unidades básicas de las organizaciones y su diseño se configura en torno a
estructuras basadas en equipos. Asistimos, por tanto, y después de un largo pe-
ríodo de desvalorización, a la revitalización de los equipos en el contexto del tra-
bajo. Como señalan unos importantes especialistas los grupos ya no son conside-
rados como “el problema”, y comienzan a ser contemplados como “la solución”
(Shea y Guzzo, 1987).
En este contexto, el trabajo en equipo, la realización de actividades colectivas
que implica algún grado de interacción, cooperación y coordinación para lograr
objetivos comunes, se convierte en el procedimiento básico para que estos equipos
funcionen adecuadamente.
A pesar de que en el capítulo anterior hacíamos un repaso detallado de las
expectativas que genera la utilización de estas unidades o equipos de trabajo,
nuevamente insistimos en este aspecto. Y lo hacemos reafirmando que existen
sobradas razones que justifican la aplicación del trabajo en equipo en las organi-
zaciones. Podemos diferenciar ventajas claras e identificables (tangibles), así como
otras menos perceptibles externamente (intangibles) pero no menos importantes.
Siguiendo a West (2004), éstas son las principales:
En cuanto a ventajas tangibles, los equipos pueden responder rápida y efi-
cazmente al continuo cambio del entorno, en la medida que implica conceder
mayor responsabilidad y autoridad a los equipos para que puedan tomar decisiones
sobre la manera más efectiva de realizar el trabajo, reduciendo de esta forma el

número de directivos y los niveles jerárquicos.
• Los equipos hacen que las organizaciones aprendan, y que retengan los
conocimientos con mayor eficacia, puesto que cuando algún empleado
abandona la organización no se pierden los conocimientos del grupo. Este
aspecto de la gestión del conocimiento en el seno de los equipos de trabajo
será analizado con mayor detalle en el Capítulo 9.
• Los equipos interfuncionales ofrecen una mayor calidad de gestión, en la
medida que se cuentan con puntos de vista diferentes desde los que se pue-
de analizar mejor la calidad de los productos o servicios. La diversidad,
como factor esencial de los equipos de trabajo, también será objeto de un
estudio más profundo en el Capítulo 4.
• El intercambio de ideas en los equipos promueve también la calidad y la
innovación.
• El trabajo en equipo proporciona beneficios económicos, pues mejora la
productividad y, por ende, el rendimiento empresarial. Este aspecto de
generación de sinergias será contemplado con mayor grado de detalle en el
Capítulo 5.
• Cuando se trabaja en equipo es más fácil promover e implantar el cambio
en las organizaciones.
• Los equipos proporcionan habilidades y experiencias más diversas para
abordar un problema, generando respuestas más flexibles y adaptativas.
Además de las anteriores, el trabajo en equipo también aporta importantes

ventajas intangibles:
• Los trabajadores muestran niveles inferiores de estrés, en parte por el sen-

timiento de apoyo mutuo y por la mayor conciencia de sus papeles, pues
sus compañeros les ayudan a entender su función.
• Los miembros de los equipos son conscientes de la satisfacción que expe-
rimentan al aprender unos de otros y también de su nivel de participación
y compromiso con su trabajo. Esto último puede explicarse por la mayor
responsabilidad que adoptan cuando, al formar parte de un grupo, pueden
influir en decisiones que afectan a sus vidas laborales.
• El trabajo en equipo también proporciona a los empleados una mayor sen-
sación de poder en sus relaciones con los directivos.
La aplicación del sistema de trabajo en equipo en las organizaciones no es,

por otra parte, algo sencillo y automático, sino que requiere seguir un proceso
sistemático a lo largo de diferentes etapas, de forma que se vaya introduciendo
paulatinamente ese sistema y se consolide para obtener los mejores resultados
posibles. Estas etapas se muestran en la Figura 2.1.
Se ha hablado de las ventajas, pero no deben ignorarse los inconvenientes y las
dificultades. Aunque este modo de operar ofrece a las organización grandes bene-
ficios potenciales, trabajar en equipo no es una tarea fácil, puesto que agrupar
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0RGHORGHLPSODQWDFLyQGHO
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Figura 2.1. Modelo de implantación del sistema de TBE (Adaptado de West y Mar-
kiewicz, 2004).
personas en un grupo, ponerlas juntas para que realicen tares conjuntas, no garan-
tiza que se consiga el resultado esperado. Es más, estructurar de esta forma el
trabajo puede llegar a ser perjudicial, haciendo que los mejores miembros del
equipo (o incluso todos ellos de forma progresiva o colectiva) reduzcan ostensi-
blemente su esfuerzo y motivación, dando lugar al conocido proceso de holgaza-
nería social (Gil, 2004).
Las consecuencias pueden incluso ser mayores. Un deficiente diseño, dirección
o participación en equipos de trabajo puede acabar en resultados catastróficos o en
situaciones de caos. Acontecimientos recientes relacionados con fracasos en ope-
raciones militares, desastres aéreos, explosiones de plantas nucleares, o errores
médicos, dejan al descubierto problemas de comunicación, coordinación o coope-
ración. Estas situaciones podrían haberse prevenido o controlado si los miembros
supieran trabajar en equipo y afrontar situaciones de estrés.
Para conseguir obtener los máximos beneficios del trabajo en equipo, evitan-
do sus desventajas, es necesario conocer qué son los equipos (concepto y carac-
terísticas), el para qué de los equipos (modelos que explican su eficacia), el cómo
funcionan los equipos (procesos de su funcionamiento) y sus miembros (habili-
dades de sus componentes para trabajar en equipo), y finalmente el cómo mejo-
rar la eficacia (entrenamiento y desarrollo). Todos estos temas se abordan a

continuación.
2.2 LOS EQUIPOS DE TRABAJO
2.2.1 El qué de los equipos: qué son y qué les caracteriza
Se pueden definir los equipos, en este temprano momento del capítulo, como
aquellos conjuntos de dos o más personas que interaccionan entre sí, realizan roles
específicos y mantienen una relación de interdependencia para la consecución de
metas comunes y compartidas en un contexto organizacional particular.
En ocasiones se utiliza indistintamente los términos grupos y equipos. No
obstante, existen importantes diferencias. Las principales características que dis-
tinguen a los equipos respecto de los grupos se muestran en la Tabla 2.1.
Katzenback y Smith (1993) diferencian los conceptos grupo y equipo con base
en el liderazgo compartido del segundo y la existencia de una dirección uniperso-
nal en el primero. En este aspecto, la búsqueda persistente del consenso como fi-
losofía de resolver los problemas de decisión juega un papel fundamental. Como
señala Senge (1998), un equipo es un equipo cuando el grupo comienza a com-
prenderse y aprende a trabajar productivamente juntos.
Williams (1996) propone dos criterios: colectividad, o aceptación e interiori-
zación del objetivo colectivo por encima de los puramente individuales; y depen-
dencia, entendiendo por tal las dificultades existentes para que un miembro del
equipo alcance sus objetivos sin la colaboración de los restantes miembros. Es
precisamente la colaboración el verdadero valor a consolidar: el equipo no es más
que una manera de promover y consolidar el espíritu de cooperación interna. Ba-
sándose en ambos, este autor señala que los equipos se caracterizan por presentar
mayores dosis de ambas cualidades con respecto a los grupos.
• existen para realizar tareas relevantes para la organización

• comparten metas comunes y valoradas
• la comunicación e interacción es intensiva
• manejan múltiples fuentes de información
• exhiben interdependencias de tarea
• existe coordinación entre los miembros
• se asignan roles y responsabilidades especializados a los miembros
• tienen un conocimiento relevante para la tarea
• emplean estrategias adaptativas para ayudar a responder al cambio
• mantienen y gestionan sus límites/fronteras
• forman parte del contexto de la organización (ésta establece límites, constriñe
al equipo, e influencia los intercambios con otras unidades en la entidad global)
Tabla 2.1. Características de los equipos (adaptado de Kozlowski y Bell, 2003).

Estos criterios diferenciadores de los equipos otras veces están referidos a su

menor tamaño (Gómez-Mejía, et al, 1995; Katzenbach y Smith, 1993), a su carác-
ter formal (De Cenzo y Robbins, 1996), a la asunción y consolidación de un com-
promiso común (Gómez-Mejía et al, 1995; Katzenbach y Smith, 1992), al lideraz-
go compartido (Gómez-Mejía et al, 1995; Katzenbach y Smith, 1993), a la
dependencia funcional (Alférez, 1996), a las habilidades complementarias que
aportan sus miembros (De Cenzo y Robbins, 1996; Gómez-Mejía et al, 1995;
Katzenbach y Smith, 1993; Mondy y Noe, 1996), a la existencia de procesos si-
nérgicos (Alférez, 1996; Moreno y González, 1997); y, en definitiva, al estadío
evolutivo alcanzado (Bolman y Deal, 1992).
Desde nuestra perspectiva, son varias las notas peculiares que reúne esta figu-
ra. Entre ellas merecen especial atención la colectividad, la sinergia y la respon-
sabilidad compartida. La primera resalta el aspecto colectivo frente al puramente
individual. Es una actitud presente en los componentes del equipo por la que otor-
gan igual o mayor importancia al logro del objetivo común que al propio personal.
Cuando esta característica no está presente en todos los miembros, automática-
mente surge el “parasitismo social”. La segunda de las notas singulares, o sinergia
como quedó antes denominada, designa un proceso curioso o misterioso. Una
manera, probablemente la más repetida y simplista, de definirla es mediante la
representación de la sorprendente igualdad matemática 2 + 2 = 5. Así se subraya
que el desempeño de un equipo es, por definición, netamente superior a la suma
de los desempeños individuales de sus miembros.
Y, finalmente, la responsabilidad compartida sobre los resultados obtenidos es-
tablece unos cometidos que van más allá del cumplimiento de obligaciones indivi-
duales; lo que supone redistribuir la carga de obligaciones y trabajo si es preciso
entre los miembros del grupo y, lo que tiene mayor relevancia, la no discriminación
de los resultados de evaluación dentro del colectivo. El equipo recibe una valoración
única y válida para todos sus miembros en función de los logros alcanzados.
Pero son sin duda las peculiares dinámicas de los equipos las que les confiere
esa idiosincrasia propia. Aún a riesgo cierto de ser reiterativos, citamos las más
relevantes:
• La responsabilidad compartida sobre los resultados obtenidos.

• La participación activa de todos los miembros.
• La obtención de procesos sinérgicos a partir de la complementariedad de re-
cursos.
• La búsqueda activa del consenso en procesos decisorios.
• El liderazgo compartido.
• Compromiso con el objetivo y enfoque colectivo.
A partir de estas características se desprenden ciertos aspectos conceptuales

fundamentales, como son (Kozlowski y Bell, 2003, p. 335):
• La interdependencia de tarea o flujo de trabajo.

• La creación y restricción del contexto.
• Las influencias multinivel (sujetos/grupos-equipos/organización/exterior).
• Las dinámicas temporales (proceso y etapas en la formación, desarrollo,

finalización del equipo).
2.2.2 El para qué de los equipos. Eficacia de los equipos: Modelo

Para explicar el funcionamiento de los equipos, y para mejorar su eficacia, se han
desarrollado diferentes modelos, basados fundamentalmente en el concepto de
sistemas abiertos, que analizan la relación que tienen:
• Determinados recursos de partida (input), aquellos con los que a priori

cuenta un equipo.
• Los procesos que lleva a cabo el equipo para transformar dichos recursos.
• Los resultados (outputs) obtenidos.
Este modelo permite explicar casos reales de equipos, que cuentan con inme-
jorables recursos de entrada (excelentes profesionales por ejemplo), que se des-
aprovechan debido a pérdidas producidas por procesos defectuosos (inadecuada
comunicación o coordinación). Este modelo también explica cómo por el contrario
equipos deportivos, formado por una plantilla justa y discreta de jugadores aficio-
nados, saben sacar el máximo provecho de sus potencialidades a través de proce-
sos facilitadores y constructivos (cohesión, confianza, apoyo mutuo, etc.), derro-
tando a equipos teóricamente muy superiores.
Aunque la mayoría de los modelos muestran esta misma estructura, difieren nota-
blemente respecto a los elementos que identifican en las tres categorías (Alcover, 2003).
Un modelo que cuenta con importante apoyo es el que se muestra en la Figura 2.2.
Este modelo ilustra además cómo el entrenamiento puede moderar las relacio-
nes entre las entradas y los procesos, así como entre estos últimos y los resultados.
Finalmente en el modelo se reconoce que las características organizacionales y
situacionales impregnan, a lo largo de todo el proceso, la eficacia del equipo. Los
distintos factores que componen el modelo de sistemas son:
Los inputs, representan un conjunto de recursos para el equipo, tanto internos
(la composición del equipo en cuanto a conocimientos, habilidades, destrezas,
personalidades, aspectos demográficos, la estructura del grupo, y el diseño de la
tarea), como externos (los refuerzos, el soporte directivo, la cultura, el entrena-
miento, el clima organizacional). Todos estos recursos pueden considerarse en
múltiples niveles (recursos de los miembros, de los grupos, y de la organización).
Todos ellos pueden contribuir a la eficacia del equipo, pero también pueden resul-
tar limitaciones o constricciones que lastran el funcionamiento del equipo.
Los procesos representan los mecanismos psicológicos que permiten a los
miembros combinar el potencial de sus características y recursos para realizar
adecuadamente las tareas (por ejemplo de forma interdependiente), superando las
posibles limitaciones.
Pueden distinguirse procesos:
• Disfuncionales (holgazanería social, pensamiento grupal, etc.).

• Sinérgicos (coordinación, cooperación y comunicación).
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,PSXW 3URFHVRV 2XWSXW
&DUDFWHUtVWLFDV (VWUXFWXUD
GHOD7DUHD GHO7UDEDMR 3URFHVRV &DPELRVHQ
JUXSDOHV HOHTXLSR
,QWHUYHQFLRQHV (ILFDFLDGHO
GH(TXLSR HTXLSR
&DUDFWHUtVWLFDV &DUDFWHUtVWLFDV
LQGLYLGXDOHV GHO(TXLSR
&DPELRV
LQGLYLGXDOHV
5HWURDOLPHQWDFLyQ
Figura 2.2. Modelo de efectividad de equipo (Adaptado de Salas, Stagl y Burke,

2004).
Los resultados se basan en criterios para evaluar la efectividad de las acciones

del equipo a partir de evaluaciones del rendimiento del equipo. Estas valoraciones
pueden ser:
• Colectivas, relacionadas con los resultados del equipo, las cuales podemos
desglosar en
— internas (satisfacción de los miembros, viabilidad del equipo, cohesión,
etcétera)
— externas (eficacia, eficiencia, innovación, seguridad, etcétera).
• Individuales (el efecto de la experiencia en cada uno de los miembros del
equipo).
Identificar adecuadamente la composición del grupo (las características del

equipo y de sus miembros, así como el tamaño, aspectos demográficos, destrezas
y habilidades y personalidad) aporta especial información para seleccionar miem-
bros para el equipo y formar equipos efectivos. Para conseguir una combinación
óptima de miembros para un equipo se pueden emplear diferentes procedimientos,
incluyendo la incorporación de nuevos integrantes, la formación y entrenamiento
de los actuales, la asignación de determinados servicios a empleados temporales,
o la subcontratación de los mismos a otras organizaciones.
Actualmente se han producido cambios importantes en estos procedimientos.
Así por ejemplo, en los procesos de selección, en lugar de seleccionar a los candi-
datos con mejor puntuación en determinado atributo o a los sujetos más hábiles,
se crean configuraciones apropiadas de características de miembros para afrontar

una tarea o proyecto de forma conjunta, y a partir de ahí se seleccionan los miem-
bros necesarios para integrarse en equipos ya existentes o para crear equipos de
nueva planta. De esta forma, los sistemas de gestión de Recursos Humanos, como
la selección, entrenamiento y la evaluación del rendimiento, deben de centrarse,
más que a nivel individual, a nivel de equipo.
Junto a los tres factores antes mencionados, en este modelo se identifican ade-
más las características organizacionales y situacionales, como son:
• Sistemas de refuerzo, apoyo directivo.

• Cultura, especialmente la relacionada con la competitividad interna.
• Recursos disponibles (escasez o limitación).
• Incertidumbre del ambiente y control de la gestión.
• Clima organizacional y niveles de estrés.
Hackman et al, (2000) identifican cuatro condiciones organizativas facilitado-

ras del trabajo en equipo (Tabla 2.2).
Finalmente, cabe señalar otro aspecto importante reflejado en el anterior mo-
delo: las intervenciones de equipo orientadas a mejorar los procesos. Se distinguen
tres tipos fundamentales:
• Entrenamiento individual.
• Entrenamiento de equipo.
• Desarrollo de equipos.
• retadora (energiza a los miembros)

• resultante (implica el rango completo de sus
1) Dirección clara y
talentos)
comprometida:
• clara (los orienta hacia sus propósitos princi-
pales)
• diseño de la tarea
2) Estructura de equipo
• composición del equipo
facilitadora:
• normas centrales de conducta
• sistema de refuerzos
3) Contexto organizacional
• sistema educativo
de apoyo:
• sistema informativo
4) Coaching disponible, • esfuerzo

experto: proporciona • conocimiento y habilidad
ayuda para: • estrategias de rendimiento
Tabla 2.2. Condiciones para la eficacia de los equipos. (Elaborado a partir de Hackman,
et al., 2000).
Para que los equipos sean efectivos necesitan abordar importantes limitaciones
o constricciones:
• Contexto externo ambiental u organizativo en términos de sus dinámicas y

grado de ajuste.
• Permeabilidad y duración de los límites del equipo.
• Diversidad de los miembros y colocación/distribución espacial.
• Requisitos de ajuste interno.
• Interdependencia del flujo del trabajo con sus implicaciones para metas,
roles, y procesos.
• Características temporales que determinan la naturaleza de los episodios y
ciclos de rendimiento y el ciclo de vida del equipo (Kozlowski y Bell, 2003).
En general, estos modelos de sistemas abiertos permiten orientar la intervención

que se puede realizar en un equipo al discernir con qué dotación y condiciones se
cuenta (composición y estructura) para lograr lo que se pretende (resultados espe-
rados). De esta forma, las intervenciones pueden centrarse:
• En las condiciones de partida, seleccionando nuevos miembros, rediseñan-

do la tarea, etc.
• En los procesos, desarrollando aquellos procesos necesarios para transformar
los recursos existentes.
• En los resultados, clarificando objetivos, y adecuándolos a las posibilidades
del equipo.
Siguiendo este patrón de modelo de sistemas abiertos, nuestro equipo investi-

gador ha tenido oportunidad recientemente de realizar una revisión exhaustiva de
las investigaciones que sobre los equipos de trabajo vienen realizando investiga-
dores españoles y portugueses (Gil et al., 2005).
Aunque estos modelos son ampliamente empleados y aceptados, son objeto, no
obstante, de importantes críticas que dan lugar a propuestas alternativas. Por ejem-
plo algunos modelos se centran de forma especial en los procesos temporales que
influyen de forma significativa en el funcionamiento de los equipos. Es importante
reconocer este aspecto, ya que los equipos no existen en un vacío social, pero tam-
poco temporal, y su funcionamiento no es exactamente el mismo en cada momento
de su desarrollo. El modelo CORE recoge estos aspectos temporales (Figura 2.3).
Este modelo contempla tres aspectos fundamentales en el desarrollo de los
equipos, como son los procesos de construcción, operaciones, reconstrucción y las
relaciones externas (Tabla 2.3).
Las críticas principales a los modelos clásicos se han centrado especialmente
en que constituyen un ciclo único y muestra una progresión lineal. En consecuen-
cia, se proponen otras variantes (Ilgen et al., 2005), como el modelo IMOI, que
muestra que los resultados finales (outputs) no son el final de algo, si no que cons-
tituyen nuevos estímulos (inputs) dentro de un proceso de retroalimentación causal
cíclica. Esta visión refleja mejor la realidad de los equipos como sistemas comple-
jos y dinámicos que existen en contextos amplios.
0RGHORGHORVSURFHVRVJUXSDOHV
HQFRQWH[WRRUJDQL]DFLRQDO&25(
FRQVWUXFFLy
FRQVWUXFFLyQ
FRQVWUXFFLyQ
RSHUDFLRQHV
RSHUDFLRQHV
UHFRQVWUXFFLy
UHFRQVWUXFFLyQ
UHFRQVWUXFFLyQ
UHODFLRQHVH[WHUQDV
UHODFLRQHVH[WHUQDV
Argote y McGrath, 1993
Figura 2.3. Modelo CORE (elaborado a partir de Argote y McGrath, 1993; véase Ar-
gote, Gruenfeld y Noquin, 2001).
2.2.3 El cómo funcionan los equipos. Procesos

Los procesos permiten transformar los recursos disponibles para lograr los obje-
tivos previstos. Los procesos también ofrecen razones y argumentos para com-
prender inexplicables éxitos de equipos discretos, lo mismo que estrepitosos
fracasos de grupos bien dotados. La clave radica en la gestión eficaz de los pro-
cesos, previniendo y controlando procedimientos disfuncionales y promoviendo
los funcionales. En estos procesos, que en el capítulo anterior fueron denominados
tarea implícita, se centran la mayoría de las intervenciones. Se pueden identificar
numerosos procesos grupales. Una reciente revisión de investigaciones sobre
equipos en las organizaciones (Ilgen et al., 2005), tomando como eje central el
factor tiempo (la formación de los equipos, su funcionamiento y el final de los
mismos), delimita como principales procesos en cada una de las fases los mos-
trados en la Tabla 2.4.
Objetivos
Construcción Recursos
Miembros
Resolución de problemas técnicos

Operaciones Resolución de conflictos
Ejecución de tareas
Cambios en los miembros

Reconstrucción Cambios en los instrumentos
Cambios en los proyectos
Con otros grupos y personas

Relaciones exteriores Con instrumentos, reglas y recursos
Con los objetivos del sistema
Tabla 2.3. Procesos del modelo CORE.

Etapas Procesos
Desarrollo de Potencia
confianza Seguridad Psicológica
Obtención de información
Formación Planificación
Desarrollo de estrategias
Modelos mentales compartidos

Estructuración
Memoria transactiva
Establecimiento de Gestión de la diversidad

lazos afectivos Gestión de los conflictos
Rendimiento en condiciones
rutinarias/nuevas
Adaptación
Ayudar y compartir la carga de
Funcionamiento
trabajo
Aprendizaje de minorías y
miembros disidentes
Aprendizaje
Aprendizaje del mejor miembro
del grupo
Finalización
Tabla 2.4. Procesos de los equipos (adaptado de Ilgen et al., 2005).
Por su parte, si atendemos a otro criterio clasificador, en este caso el tipo de

procesos, podemos identificar tres grandes categorías: procesos cognitivos, afec-
tivos y conductuales (Kozlowski y Bell, 2004) (véase Tabla 2.5).
Cognitivos Afectivos Conductuales

Modelos mentales Cohesión Coordinación
Clima de equipo Estado de ánimo colectivo Cooperación
Coherencia de equipo Eficacia colectiva Comunicación
Memoria transactiva Potencia grupal
Aprendizaje grupal Conflicto
Tabla 2.5. Procesos de equipo (adaptado de Kozlowski y Bell, 2004).
Los procesos cognitivos integran los siguientes:

• Modelos mentales, que es el conocimiento organizado y compartido de los

miembros del grupo acerca de los elementos clave de la tarea que tiene que
realizar el equipo.
• Clima de equipo, consiste en las percepciones compartidas a nivel de equi-
po de los factores contextuales importantes que afectan al funcionamiento
del equipo.
• Coherencia de equipo, es la comprensión compartida de la tarea y las co-
rrespondientes metas, estrategias y vínculos de rol.
• Memoria transactiva, consiste en el sistema compartido a nivel de equipo
para codificar, almacenar y recuperar la información.
• Aprendizaje de equipo, que se entiende como los cambios relativamente
permanentes en el conocimiento de un conjunto interdependiente de indi-
viduos asociados a la experiencia.
Los procesos afectivos/motivacionales integran, por su parte, los siguientes:
• Cohesión, se refiere a la combinación de compromisos compartidos o atrac-

ción hacia la tarea o meta y atracción hacia los miembros o al grupo.
• Estado de ánimo colectivo, que es la emoción del equipo o tono afectivo; exa-
mina cómo las emociones a nivel individual se combinan a nivel de equipo.
• Eficacia colectiva, consistente en la creencia colectiva de que el grupo puede
ser efectivo. Un término habitualmente empleado es el de potencia de grupo.
• Conflicto. El conflicto se puede manifestar como conflicto de tarea (des-
acuerdo acerca del contenido de la tarea) y/o conflicto interpersonal (in-
compatibilidades interpersonales). Este aspecto del conflicto será objeto de
un análisis exclusivo en el Capítulo 7.
Finalmente, entre los procesos conductuales más destacados, están los si-
guientes:
• Coordinación. Esto es, las actividades requeridas para gestionar la interde-

pendencia con el flujo de trabajo del equipo
• Cooperación. La contribución voluntariosa de los esfuerzos del personal
para completar los trabajos interdependientes.
• Comunicación. Se pueden distinguir dos tipos: la comunicación sobre la
tarea que implica el intercambio de información relativa al trabajo a realizar
y el desarrollo de soluciones de equipo. La comunicación de trabajo en
equipo se centra, en cambio y de forma especial, en establecer patrones de
interacción. Esta temática de la comunicación será también analizada en
exclusiva en el Capítulo 6.
2.2.4 El cómo funcionan los miembros. Competencias y habilidades

de equipo
Otro concepto importante para el desarrollo de equipos efectivos, y muy relacio-
nado con el anterior de procesos de equipo, es el de competencias y habilidades
para trabajar en equipo. Este concepto se ha identificado como fundamental para

la realización de trabajos eficaces y de excelencia por parte de las personas cuan-
do realizan el trabajo por sí mismos. Pero esto es igualmente aplicable al trabajo
en equipo. Para que los equipos sean eficaces sus miembros deben mostrar com-
petencias de equipo, es decir deben pensar, sentir y actuar de forma coordinada.
El concepto de competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes que afectan a un trabajo (a uno o más roles o responsabilidades), corre-
laciona con rendimiento en el trabajo, puede ser medido contrastándolo con están-
dares bien aceptados, y puede ser mejorado a través del entrenamiento y el desa-
rrollo. El concepto de competencias de equipo se refiere a las cualidades que
necesitan los miembros del equipo. Cuando actúan en ambientes cambiantes y
como equipos, los empleados deben mostrar competencias de equipo, que están
integradas por (Salas et al., 2004) (véase Tabla 2.6):
• Conocimientos críticos (cogniciones).

• Actitudes.
• Habilidades.
Las competencias de conocimiento de equipo son los principios que subyacen

bajo el rendimiento efectivo del equipo. Para que el equipo funcione efectivamen-
Conocimientos Actitudes Habilidades
Modelos mentales
Hacia el trabajo en equipo Adaptabilidad
compartidos
Comprensión de la
Sentido compartido
naturaleza y de las Concepto de equipo
de situaciones
habilidades de equipo
Conocimiento de los Supervisar rendimien-

Orientación colectiva
límites del equipo to y retroalimentación
Conocimiento de las
Liderazgo/dirección
responsabilidades y roles Cohesión
del equipo
de los otros
Identificación de señales Relaciones interperso-

Confianza mutua
estratégicas nales
Visión compartida Coordinación
Comunicación
Toma de decisiones
Tabla 2.6. Componentes de las competencias de equipo. Adaptado de Cannon-Bovers

et al., 1995 (ver Salas et al., 2004).
te como tal, sus miembros deben de poseer determinados conocimientos que les
permita desarrollar las estrategias apropiadas para relacionarse, coordinarse y lograr
el máximo rendimiento. Los miembros del equipo deben conocer:
• Qué habilidades de equipo son requeridas.

• Cuándo las conductas particulares de equipo son apropiadas.
• Cómo esas habilidades deben ser utilizadas en un contexto de grupo.
• Cuál es la misión y metas del equipo.
• Qué roles y responsabilidades tiene cada miembro para lograr esas metas.
Las competencias actitudinales de equipo consisten en un estado interno que

influye en las elecciones o decisiones de los miembros del equipo para actuar de
una forma determinada. Las actitudes que alguien tiene respecto al trabajo en
equipo pueden tener un efecto significativo en cómo las habilidades de equipo se
ponen en práctica. Algunas actitudes críticas para desarrollar procesos facilitado-
res (ambiente armonioso, de cooperación y de apoyo) que a la postre redundan en
mayor eficacia del equipo, son aquellas actitudes favorables hacia el trabajo en
equipo, la confianza mutua entre los miembros del mismo, la atracción por el
equipo, la orientación a valores colectivos, etc.
Las competencias de habilidades de equipo consisten en la capacidad para
interaccionar con otros miembros del equipo en un nivel mínimo de dominio.
Existen numerosos listados de habilidades, entre los que se pueden incluir la adap-
tabilidad, el sentido compartido de situaciones, la supervisión del rendimiento y
la retroalimentación, el liderazgo y la dirección de equipo, las relaciones interper-
sonales, la coordinación y la toma de decisiones.
2.2.5 El cómo mejorar los equipos de trabajo: Desarrollo y Entrenamiento

La mejora de la eficacia de los equipos, consiste, como ya se ha comentado, en
realizar algún tipo de intervención relacionada con los distintos elementos del
modelo anteriormente expuesto. Por tanto, se puede realizar intervenciones cen-
tradas en:
• La selección del equipo:

— rasgos de los individuos,
— tamaño del equipo,
— composición del equipo,
— estabilidad del equipo.
• El diseño de la tarea:
— carga de trabajo/constricciones temporales,
— arquitectura/estructura del equipo,
— tecnología.
• El entrenamiento de equipo.
En la actualidad se ha desarrollado un cuerpo importante de investigaciones

que permite incluso hablar de la “ciencia del entrenamiento grupal”, y a partir de
la que se han desarrollado importantes guías prácticas para la aplicación. Así, se

han identificado distintas estrategias y técnicas de entrenamiento que han demos-
trado mejorar la efectividad de los equipos de trabajo. Entre ellas están principal-
mente las siguientes:
• Entrenamiento cruzado, que permite a los miembros del equipo entender

las demandas de las tares de los demás.
• Entrenamiento de coordinación, que permite una mejor combinación de
los esfuerzos.
• Entrenamiento del liderazgo de equipo, que promueve el desarrollo del
equipo, los modelos mentales compartidos y la eficacia colectiva.
Todos estos entrenamientos se orientan a los distintos componentes de las

competencias de equipo que determinan su eficacia: cogniciones (por ejemplo,
modelos mentales compartidos), actitudes (por ejemplo, la orientación colectiva)
y conductas (por ejemplo, la conducta compensatoria). En la actualidad se vienen
empleando diferentes procedimientos para entrenar distintos colectivos en habili-
dades de equipo. Estos entrenamientos se describen en la Tabla 2.7.
En cuanto a estrategias y técnicas existe una larga relación que se puede orga-
nizar a partir de distintos criterios. Uno de estos criterios importante es el de la
toma de decisiones eficaces, lo que permite identificar técnicas grupales aplicadas
en contextos organizacionales para este fin. Recientemente se ha hecho un trabajo
de síntesis de estas técnicas, orientado a la práctica profesional por parte de Gil y
Alcover (2004) (véase Figura 2.4).
El compendio de estas técnicas, recogidas en su manual por los autores, se
muestra en la Tabla 2.8.
TÉCNICAS GRUPALES
Identificació
Identificación y diagnó
diagnóstico del problema
Creació
Creación estructura Toma de Decisió
Decisión
Búsqueda y codificació
codificación Elecció
Elección de la estrategia
de informació
información de decisió
decisión y de criterios
Identificació
Identificación de alternativas
y valoració
valoración de los criterios
Discusió
Discusión de alternativas
Elecció
Elección de la alternativa má
más adecuada
Implementació
Implementación de decisió
decisión adoptada
er, 2004
Gil y Alcov
Figura 2.4. Procedimiento racional de toma de decisiones.

Entrenamientos Descripción Nivel
Conocimiento de las tareas, obligaciones y

responsabilidades de los compañeros a través
Entrenamiento de la realización de los roles y tareas de otros.
Equipo
cruzado La estrategia se orienta a obtener un conoci-
miento interposicional de los miembros del
equipo y modelos mentales compartidos
Supervisión ejecutiva de los sujetos entrena-

dos y los procesos cognitivos de autorregula-
Entrenamiento ción para el desarrollo. Desarrolla habilidades
Individual
metacognitivo metacognitivas que regulan habilidades
cognitivas, como el razonamiento inductivo y
deductivo y la solución de problemas
Se centra en entrenar a los miembros del

Entrenamiento equipo los procesos básicos que subyacen el
de coordinación trabajo en equipo (ej.: comunicación). Se Equipo
de equipo orienta a supervisar el trabajo conjunto y la
conducta de retroalimentación
Técnicas para supervisar y categorizar sus

Entrenamiento propias conductas. Este proceso genera
Individual
de corrección retroalimentación instructiva de forma que los
y de Equipo
autoguiada miembros del equipo pueden revisar episodios
de rendimiento y corregir deficiencias
Técnicas de modelos conductuales para

Entrenamiento demostrar conductas, tanto asertivas como no Individual
asertivo asertivas. Ofrece oportunidades de retroali- y de Equipo
mentación múltiples
Conocimiento de los potenciales estresores y

Entrenamiento
estrategias de afrontamiento. Vislumbra el Individual
a exposiciones
vínculo entre estresores, el estrés percibido y y de Equipo
de estrés
el afecto y rendimiento individual
Entrenamiento en ambientes complejos. Incor-

Entrenamiento
pora eventos precipitantes que provocan
de equipo Individual
conductas y provee guías para los objetivos,
basado en y de Equipo
eventos, medidas de rendimiento, generación
escenarios
de escenarios, etc.
Estrategia de desarrollo de equipo que busca

Desarrollo la clarificación de roles, establecimiento de
Equipo
de equipos metas, solución de problemas o relaciones
interpersonales para la mejora
Tabla 2.7. Entrenamientos para el desarrollo de habilidades de equipo. (Adaptado de

Day, Gronn y Salas, 2004.)
Reuniones de grupo
Técnicas para la presentación de información
Representación de papeles
Gestionar el conocimiento:
• Identificar y compartir información
• Almacenar y recuperar información
Generar ideas y solucionar problemas
Grupos de discusión
Técnicas para evaluar alternativas y propuestas
Técnicas para la toma de decisiones
Nuevas tecnologías y técnicas grupales
Tabla 2.8. Técnicas grupales en contextos organizacionales (Gil y Alcover, 2004).
Otras técnicas orientadas al trabajo en equipo, pueden consultarse en Cembra-

nos y Medina (2003), y las técnicas orientadas a la dirección de equipos, en Costa
y López (1996) y Gil y García (1993).
Además de los entrenamientos, no se puede olvidar el papel fundamental de
los líderes para conseguir crear equipos eficaces. Los líderes pueden influir de
forma muy positiva: instalando una visión compartida de la misión del equipo,
creando un clima que apoye la misión, instruyendo vínculos coherentes entre las
metas, roles y las estrategias (por ejemplo, estableciendo modelos mentales com-
partidos), desarrollando la cohesión y promoviendo la eficacia colectiva durante
los momentos iniciales de la formación y del desarrollo (Kozolowski y Bell, 2004),
así como anticipando los cambios necesarios que el equipo debe abordar y prepa-
rándolo para afrontarlos con éxito.

El trabajo en equipo constituye una necesidad ineludible en la mayoría de los
trabajos y contextos organizacionales actuales, ya que aporta importantes ventajas
tanto tangibles como intangibles. En la actualidad se considera la necesidad de que
las organizaciones se configuren en torno a los equipos de trabajo, y no al puesto
de trabajo. Los equipos agrupan experiencias y puntos de vista diferentes y com-
plementarios para dar respuestas flexibles, rápidas y adaptativas a los problemas
que deben encarar las organizaciones, especialmente en situaciones de incertidum-
bre y de cambio como el actual. Pero agrupar personas en un departamento o
sección, no garantiza que se trabaje en equipo, sino que incluso puede tener efec-
tos contraproducentes.
Para conseguir equipos realmente efectivos se requiere un buen conocimiento
de todos aquellos factores que influyen en el rendimiento de sus miembros en una
situación y para una tarea determinadas. Ello obliga a considerar la condiciones
de partida (y en consecuencia analizar la posibilidad de corregir o ampliar algunas
carencias que se detecten, como la ausencia de especialistas que tengan el conoci-

miento necesario para abordar las tareas requeridas), y así mismo promover aque-
llos procesos (comunicación, coordinación, dirección, etc.) y desarrollar las habi-
lidades de equipo (supervisar el rendimiento, dar retroalimentación, etc.) necesarias
para conseguir los objetivos establecidos.
Se pueden desarrollar programas de intervención y formación, que a través del
correspondiente entrenamiento y desarrollo, capacite a los miembros de un equipo
a comunicarse adecuadamente, cooperar entre ellos, otorgar retroalimentación y
realizar la supervisión necesaria, prestar el apoyo preciso, etc., con el objeto de
conseguir metas colectivas y compartidas.
Trabajar en equipo es una expresión del comportamiento organizativo, posible
sólo cuando los individuos poseen conocimientos, habilidades y actitudes proclives.
Requiere comprender que un equipo es una unidad organizativa; pero, al mismo
tiempo, es más que el mero agregado de individuos que lo componen y su resulta-
do es algo distinto (mayor) que la simple adición de sus conductas particulares. Se
trata, por tanto, de conseguir que un grupo de personas, en lugar de aportar una
suma o agregado de recursos, produzcan un resultado efectivo sincronizado, que
aporte mayor valor al trabajo que se realiza, de forma que el resultado sea superior.
Como recoge West en el título de uno de sus últimos libros, 1+1 = 3, en definitiva,
se trata de conseguir “transformar un equipo de expertos en un equipo experto”.
Capítulo 3. “TEAM MEMBER”: Análisis de los perfiles en el trabajo en equipo 35
Capítulo 3
“TEAM MEMBER”: Análisis
de los perfiles en el trabajo en equipo
ROJAS, A.
ROQUETTE, T.
SÁNCHEZ, J.
Universidad de Cádiz.
2+2 son 5, si sabemos elegir a cada uno de esos 4

ANÓNIMO
ÍNDICE
3.1 Introducción.
3.2 El perfil de un miembro de equipo.
3.2.1 Aproximación inicial.
3.2.2 Deseo de pertenencia (voluntariedad).
3.2.3 Competencias.
3.2.4 Formación específica.
3.2.5 Tendencias actuales.
35
Este capítulo pretende incrementar el grado de conocimiento de los elementos

constituyentes de todo equipo de trabajo: sus miembros. Para ello nos centraremos
en el perfil de los miembros del trabajo en equipo. El objetivo, por tanto, es faci-
litar uno de los procesos típicos de gestión de recursos humanos, el reclutamiento
de miembros óptimos del trabajo en equipo.
En primer lugar se expondrá la evolución que ha experimentado el trabajo en
equipo en contextos organizativos orientados a la explotación de activos diferen-
ciales (Barney, 1991; Bueno, 1998; Grant, 1991; Miller, 1999; Teece, Pisano y
Shuen, 1997; Wernerfelt, 1984), identificando y detallando las dinámicas propias
del trabajo en equipo. Posteriormente serán objeto de identificación y justificación
aquellos rasgos individuales, de carácter psicológico, social o profesional que re-
sultan claves para el éxito en equipos de alto rendimiento.
5 Valorar la importancia de la composición de los equipos de trabajo.

5 Reconocer la singularidad del equipo a efectos de selección de
personal.
5 Identificar los requisitos y las tendencias en los miembros de los
equipos de trabajo que inciden en su rendimiento.
5 Detallar con cierta precisión los grandes rasgos relevantes para el
encaje de los individuos en los equipos de trabajo.
3.1 INTRODUCCIÓN
La importancia del presente capítulo radica en la meteórica evolución experimen-

tada por el equipo de trabajo en el pasado reciente (Osterman, 1994), lo que per-
mite augurar un futuro prometedor de propagación de estas unidades en todo tipo
de empresas y sectores (Kirkman y Shapiro, 1997). Ya sea fomentando la aparición
de equipos puntuales o apostando decididamente por estructuras organizativas
basadas en los equipos de trabajo, las organizaciones han conciliado la demanda
de democratización interna y el reclamo de protagonismo; por ello es de prever
que introduzcan en los perfiles demandados de candidatos la capacidad para tra-
bajar en equipo y, para sus ejecutivos, además, la capacidad de construir y gestio-
nar equipos.
Desde los tiempos de la esclavitud, pasando por el feudalismo, la organización
gremial, la revolución industrial, hasta llegar a los sistemas social-demócratas más
o menos liberales propios de la época actual, los modelos de relaciones laborales
han experimentado múltiples transformaciones buscando acoplamiento con los
diferentes momentos históricos. En este proceso evolutivo cabe destacar una serie
de patrones o hilos conductores explicativos de esta transición:
• Proceso incesante de democratización de las organizaciones.

• Grado de formalización de los procesos de negociación.
• Incremento del protagonismo del factor humano.
• Competitividad y globalización de la economía.
• Sofisticación del uso de la información.
Este protagonismo se complementa con el reconocimiento de la superioridad

del equipo de trabajo como unidad operativa frente a la individualidad del factor
humano (Caudron, 1995). No es casualidad que los términos “equipo” o “equipo
de trabajo” hayan alcanzado enorme popularidad llegando incluso a convertirse en
una especie de obsesión tanto entre teóricos como consultores de recursos humanos
(Price, 1997). En efecto, el trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años,
en uno de los caballos de batalla de los “gurús” del management o gestión empre-
sarial, junto a la gestión del conocimiento (Brown y Duguid, 1998; Hansen, Nohria
y Tierney, 1999; Mullin, 1996; Teece, 1998), inteligencia emocional (Goleman,
1996), aprendizaje organizativo (Crossan, Lane, y White, 1999; Garvin, 1993;
March, 91; Prost y Büchel, 1997; Senge y otros, 1995), etc.
El rendimiento o desempeño del factor humano siempre contemplará una di-
mensión técnica (competencia), otra humana (motivación) y otra ambiental (con-
texto). Aunque la gestión del trabajo en equipo afecta directamente a esta última
vertiente; efectos indirectos se dejan sentir sobre las dos restantes, principalmente
sobre la motivación. Porque, en definitiva, el desempeño está asociado con com-
portamientos correctos, y éstos nunca surgen de las personas equivocadas (Wagner,
2000).
El trabajo en equipo, como tuvimos ocasión de matizar en el Capítulo 2, es una
filosofía de organización del trabajo y también un modo de gestión y, si se entien-
de como tal, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora con-
tinua de la calidad. Y lo que es más importante, conduce a una situación ganador-

ganador pues resulta positivo tanto para la organización como para sus empleados.
Queda así establecido el marco teórico en el que efectuar el análisis de estos per-
files.
Y el equipo de trabajo es la unidad organizativa, el cual se puede caracterizar
a partir de las habilidades complementarias que reúnen y aportan sus componentes
(Boehnke et al, 1997). Resulta lógico pensar que la inclusión en estos equipos de
individuos con distintos conocimientos y habilidades puede generar mayores po-
sibilidades para explotar la sinergia vía inteligencia colectiva (Bassi, 1997; Beni-
madhu, 1995), en especial de los equipos directivos (Greenberg et al, 1998), in-
crementando su potencial para adaptarse a entornos globalizados (Solomon, 1994a;
Solomon, 1994b; Tung y Miller, 1990), aunque también se añadirán nuevos valo-
res socio-culturales que incrementarán la diversidad, dificultando la explotación
de dicho potencial. Esta “paradoja de la diversidad” nos dice que a mayor variedad
mayor potencial; pero mayores dificultades para liberarla. Esta cuestión será tra-
tada en el próximo capítulo.
3.2 EL PERFIL DE UN MIEMBRO DE EQUIPO

Pudiera parecer paradójico, tras haber conceptuado el equipo como un colectivo
diverso y complementario, pretender elaborar un perfil genérico para sus miembros.
Sin embargo, aceptando la diversidad profesional e incluso de roles, resulta viable
la identificación y posterior justificación de una serie de requisitos o habilidades
sociales que garantizan la fluidez de las dinámicas propias del trabajo en equipo.
Como podemos ver en la Figura 3.1, la personalidad del perfil de los miembros
condiciona, en parte, los resultados del equipo de trabajo a través de la gestión que
se haga de los procesos. En los capítulos anteriores hemos visto las expectativas
y viabilidad del trabajo en equipo y la diferencia de trabajo en equipo y equipos
Entradas Procesos Resultados
Conocimientos y Sinergias Eficacia

habilidades Comunicación Productividad
Tamaño Gestión del conflicto Innovación
3HUVRQDOLGDG Confianza Satisfacción
Diversidad Gestión del conocimiento
Automotivación
Contexto
organizativo
Figura 3.1. Entradas, procesos y resultados del trabajo en equipo.Elaboración propia.

de trabajo, y en el capítulo siguiente se analizará la gestión de la diversidad de los

miembros del equipo. En sucesivos capítulos se tratará cómo las sinergias, la co-
municación, la gestión del conflicto, la confianza en el equipo, la gestión del co-
nocimiento y la automotivación condicionan los resultados de trabajo en equipo.
La importancia de cuidar el proceso de selección de aquellos individuos que
están destinados a ser incluidos en un equipo de trabajo tiene una justificación muy
simple; pero también muy contundente: la inclusión de un nuevo miembro en un
equipo supone la aparición de un nuevo equipo de trabajo. Esta trascendencia en
la renovación de miembros bien merece la elaboración previa de un perfil genéri-
co que contribuya a facilitar estos procesos de cambio.
En la literatura se identifican diferentes formas de acercarnos al perfil del tra-
bajo en equipo, unos analizan los estilos cognitivos de los miembros del equipo
siguiendo a Myers-Briggs (Guzzo y Shea, 1992) y otros los analizan de los rasgos
de la personalidad (Barricks et al. 1998, Neuman, Wagner y Cristiansem, 1999,
McCrae y Costas, 1990). Siguiendo a McCrae y John (1992: 177): “el modelo a
presentar es esencialmente correcto en su representación de la estructura de
rasgos... si hemos descubierto las dimensiones básicas de la personalidad, esto
marca un momento crucial en la psicología de la personalidad”. Además el aná-
lisis de rasgos se ha popularizado a través de cuestionarios (de hasta 300 items)
que dan medidas estables, incluso en diferentes culturas.
Para analizar convenientemente el perfil óptimo de un componente de un equi-
po estándar “team member”, vamos a intentar establecer el flujo por el que pensa-
mos pueden identificarse y explicarse las características que debe cumplir (véase
Figura 3.2).
3.2.1 Aproximación inicial

Se pretende en este apartado analizar de manera secuenciada las características
necesarias para poder formar parte de un equipo, ya que pensamos que el cumpli-
miento de las mismas, para cualquiera que trabaje por primera vez en un equipo,
constituye un ejercicio de autodesarrollo.
Respetando este planteamiento secuencial, la primera condición que pensamos
imprescindible para la adaptación e integración en un equipo es la voluntariedad,
ya sea manifestada de inicio o aceptada después de las primeras fases de constitu-
CARACTERÍSTICAS DEL TEAM MEMBER
COMPETENCIAS
Deseo de pertenencia x Profesionales (Capacidad) Formación específica

(Voluntariedad) x Sociales (Asertividad)
x Psicológicas (Equilibrio)
Figura 3.2. Flujo de desarrollo del team member. Fuente: elaboración propia.
ción del mismo, pero parece evidente en todos los estudios que la pertenencia a un
equipo requiere de una activación del sujeto, de un querer ser miembro del mis-
mo.
En segundo lugar se estudian las competencias necesarias para pertenecer a un
equipo, que tienen, a nuestro juicio, connotaciones de tipo profesional (capacida-
des suficientes en su ámbito específico de formación), sociales (es necesario un
comportamiento asertivo de los sujetos) y psicológico (resulta imprescindible un
equilibrio emocional suficiente).
Por último, y aún poseyendo todas estas características, creemos que para tra-
bajar en equipo resulta imprescindible una formación específica en el trabajo en
equipo.
3.2.2 Deseo de pertenencia (voluntariedad)

El ingreso fruto de una decisión libre y madurada es un requisito de vital impor-
tancia a introducir en una fase temprana de la construcción o rediseño del equipo.
En los tratados de construcción de equipos o “team building” pocas veces los
autores se manifiestan de una forma tan contundente y segura como cuando afirman
que el fracaso está garantizado cuando la construcción del equipo está mediatiza-
da por la imposición o la coacción. La explicación es obvia: no se pueden obtener
de los miembros del equipo actitudes libres alineadas con objetivos organizativos
si su elección ha sido impuesta.
En ocasiones puede ocurrir que hayamos seleccionado, por causas organizati-
vas, de capacidades, etc., algunas personas para constituir un nuevo equipo de
trabajo. Estas personas podrían no haber manifestado su deseo de trabajar en equi-
po, e incluso ser un poco reacias al mismo, pero si conseguimos mediante un
proceso de persuasión que el sujeto comprenda las ventajas del trabajo en equipo
pueden entonces manifestar su deseo de pertenencia al mismo. Esta adscripción al
grupo, sin ser voluntaria en un principio, puede producir el mismo efecto que si lo
fuera. Lo que sí resulta imprescindible es que el deseo de pertenecer al equipo, el
querer formar parte del mismo, se manifieste bien de inicio o bien ya comenzado
el proceso de construcción.
3.2.3 Competencias
Cuando hablamos aquí de competencias, estamos refiriéndonos a aptitudes y
actitudes que deben poseer los miembros del equipo de manera individualizada.
Son características que deben tener o aprender antes de poder formar parte del
equipo.
Estas características vamos a diferenciarlas en función de tres grandes paráme-
tros: técnicas o profesionales, sociales y psicológicas.
3.2.3.1 Competencias Profesionales

De cualquier miembro de un equipo se requiere que sea un profesional compe-
tente. Es decir, ser un profesional solvente al amparo de contextos organizativos
clásicos en términos de organización del trabajo. Éste, que es un criterio necesario,

no es, ni por asomo, suficiente porque “no todos los buenos trabajadores tienen
por qué ser buenos miembros de equipo”. Una de las primeras máximas que in-
corporan los entrenadores de equipos deportivos afirma que el mejor equipo no lo
componen los mejores jugadores analizados éstos de manera individual.
Con la inclusión de esta competencia al comienzo de la serie se pretende resal-
tar que en ningún caso las habilidades sociales demandadas por las dinámicas de
los equipos serán sustitutivas de la competencia profesional o técnica; simplemen-
te complementarias. Luego este requisito tendría carácter de imprescindible, pero
no suficiente. Baste recordar que las especificaciones de puestos, aproximadamen-
te en un 60%, están referidas a rasgos de personalidad (Wagner, 2000).
3.2.3.2 Competencias Sociales

Al introducir aquí las habilidades, las competencias sociales, nos estamos refirien-
do a todos aquellos aspectos que en otros autores aparecen como consecuencia,
generosidad, flexibilidad, comunicación, etc. y que, en la terminología actual
pueden verse incluidos en el término asertividad.
En efecto, la asertividad incluye aspectos como ser consecuente, es decir,
conocedor del verdadero significado del término equipo de trabajo. Y para evitar
la formación de expectativas falsas es recomendable que los individuos que
vayan a constituir un equipo de trabajo acudan a esta figura con una concepción
aproximada de la realidad que van a experimentar. Este aspecto toma mayor
relevancia en la medida que el auténtico concepto puede haber sufrido cierta
distorsión como consecuencia de bulos e incorrectas aproximaciones que circu-
lan al respecto.
En este sentido, hay falacias y mitos que desterrar desde un primer momento.
Al respecto, se pueden enunciar las siguientes creencias que poco tienen que ver
con el funcionamiento ortodoxo de un auténtico equipo de trabajo:
• Para trabajar en equipo es precisa la presencia de todos los integrantes

del mismo. Ésta es una ampliación sin sentido de una de las características
de todo equipo cual es la dependencia, ya sea de tareas o de objetivos; pero
nunca de personas.
• Cuando se trabaja en equipo hay que esforzarse por aceptar la opinión
de la mayoría, silenciando nuestra propia apreciación cuando ésta difie-
re sensiblemente de la sostenida por el colectivo. Ésta es una manera ar-
tificiosa de llegar al consenso, y la detallaremos en los capítulos sexto y
séptimo.
Otro factor sería la generosidad. Uno de los mayores desafíos que plantea las
dinámicas de los equipos consiste en forzar a los individuos al hallazgo de un
punto de equilibrio entre su compromiso con el objetivo del equipo y su implicación
en sus propias metas individuales (Williams, 1996). Trabajar en equipo, como
asentábamos en el capítulo anterior, es algo más que trabajar en grupo. Existe
responsabilidad compartida sobre los resultados y ello debería propiciar que cada
individuo ofrezca las competencias que puede aportar; así como el establecimien-
to de lazos de solidaridad para optimizar el resultado global aunque sea a expensas
de un resultado individual menos brillante.
Ser generoso es necesario para la realización de las tareas en los equipos que
requieren interacción interpersonal, capacidad social y tacto interpersonal. Una de
las facetas de la generosidad es la propensión para el comportamiento cooperativo.
Puesto que la cooperación ha demostrado ser importante para el éxito a largo pla-
zo de los equipos (Hackman, 1990) es razonable pensar que niveles más altos de
“generosidad” en el equipo pueden provocar mayores éxitos del equipo (Hough,
1992; Barrick et al., 1998; Stevens et al. 1999). En un estudio más reciente Neuman
y de Wright (1999) encontraron que ser generoso era un medidor previo de la
eficacia de los equipos. Thoms et al. (1996) demostraron que existe una fuerte re-
lación entre el ser generoso y la propia seguridad de los individuos cuando trabajan
en equipos autogestionados. Para otros tipos de equipos la generosidad puede ser
poco importante o incluso estar negativamente relacionado con el resultado. McCrae
y Costa (1989) sugieren que el ser generoso está asociado a la cohesión del equipo
y que bajo algunas condiciones puede conducir al funcionamiento acertado del
equipo. Hay que tener cuidado con una alta cohesión del trabajo en equipo ya que
puede conducir al “group-think” o “pensamiento único de grupo” (Janis, 1972) y
pueden anular otras visiones de la realidad, y pueden rechazar o cambiar su decisión
a pesar de tener la información que se lo indique. Estos comportamientos impiden
la eficacia de un equipo en tareas como solucionar problemas. La literatura sugiere
que la generosidad puede ser importante para el funcionamiento de algunos equipos,
especialmente equipos que desarrollan tareas a largo plazo y que implican la per-
suasión, u otras dimensiones socialmente relacionadas. Cuando las tareas no requie-
ren un alto grado de interacción social, la evidencia sugiere que el ser generoso
puede provocar el mal funcionamiento de los equipos.
Esta generosidad no hay que entenderla como sacrificio abnegado; lo lógico
sería plantearlo en términos no sólo de objetivos compatibles, sino complementa-
rios, de manera que la consecución de los objetivos del grupo facilite el logro de
los puramente individuales. Sin embargo, una de las notas singulares de los equi-
pos de alto rendimiento es el compromiso de los componentes no sólo con el ob-
jetivo del grupo, sino también con las metas individuales de los compañeros. Y
éste, sin duda, es un ejercicio de generosidad infinitamente más altruista.
Un tercer aspecto de la asertividad lo marcarían la flexibilidad y la capacidad
de emprender. Este concepto significa estar dotado de iniciativa en la realización
de su trabajo y desempeño de sus roles. En este mismo marco, para que un equipo
alcance la autogestión, hay que apostar indudablemente por individuos emprende-
dores. La no existencia del superior jerárquico, como figura tradicional del que
parten las instrucciones relativas a las obligaciones propias del puesto, aconseja
inclinarse por personalidades dotadas de iniciativa; que habrá de ser aplicada tan-
to al contenido propio del trabajo a realizar como a la gestión del sistema socio-
emocional que les compete.
La decidida apuesta por el “empowerment”, término aún carente de traducción
genéricamente aceptada, significa facultar al equipo y a todos sus miembros en las
tareas que el proyecto, proceso o problema asignado contempla. En consecuencia
las obligaciones individuales dejan de estar referidas a la estricta descripción de

un puesto de trabajo, para someterse a dinámicas de construcción de relaciones
sinérgicas con los restantes componentes del equipo.
Pero, además, este rol de emprendedor es exigible por parte del equipo a uno
de sus miembros cuando la tarea en cuestión caiga dentro de su campo de conoci-
mientos o habilidades. Esta asunción del liderazgo, síntoma de madurez por otro
lado, y prevista en las dinámicas de equipos es aceptada y valorada positivamente
por el resto de componentes, salvo en casos de rivalidad personal o celos profe-
sionales entre sujetos. Este “liderazgo compartido” exige cierta flexibilidad en las
conductas desplegadas, pues resultará preciso desembarazarse del rol de líder y
adoptar el de seguidor cuando la situación así lo requiera.
La literatura sugiere que el ser emprendedor y la flexibilidad se encuentran
relacionadas con el éxito de los equipos implicados en tareas creativas, o en tareas
realizadas bajo condiciones de la alta incertidumbre, tales como innovación radical.
Estos conceptos pueden ser menos importantes para el funcionamiento del grupo
que desarrolle una tarea mecánica o rutinaria que para otra tarea que exija la reso-
lución de problemas (Gibb, 1969; Cattell y Stice, 1954). De hecho pueden ser
contraproducentes con el funcionamiento del equipo en tareas altamente estructu-
radas. Otros autores señalan que analizando los rasgos emprendedores se puede
predecir el funcionamiento del grupo en una tarea creativa. Barry y Stewart (1997)
encontraron una relación entre el estar abierto a la experiencia (emprendedor y
flexible) y la “comunicación libre” dentro de equipos autogestionados, pero con
el riesgo de hacer peligrar el resultado final del equipo de trabajo. En síntesis, ser
emprendedor y flexible es muy importante para tareas creativas e imaginativas
pero es menos importante, o incluso perjudicial, cuando la tarea a desarrollar por
el equipo de trabajo es de una naturaleza rutinaria.
Aunque podríamos insistir y tratar de perfilar aún más el concepto de asertivi-
dad, pensamos que bastará incluir en este término la capacidad de comunicación.
En efecto, el perfil de los miembros exige que se posea una gran capacidad para
la comunicación en sus dos facetas: en la escucha activa de mensajes que proceden
de compañeros y en la emisión de los propios, cuidando tanto la precisión como
el respeto. Esta exigencia se torna más intensa dada la característica de diversidad
y complementariedad de los perfiles profesionales que concurren en el colectivo.
Serán precisas ciertas habilidades de comunicación para sortear las barreras y
frustraciones derivadas que sin duda surgirán en el desarrollo del equipo.
Como comprobaremos en el Capítulo 11, las actividades de “team building”,
en especial cuando son aplicadas sobre individuos que se desconocen entre sí,
suelen comenzar con ejercicios que únicamente procuran romper la tensión y
posible ansiedad de los participantes. Se conocen con la terminología “Icebreakers”
(rompedor de hielos) y, tras su aplicación, normalmente mejora la fluidez y efica-
cia de la comunicación interna (Nestor, 1996).
Entre estas habilidades figuran la empatía y la asertividad. Un conversador
empático detecta sentimientos en su interlocutor y actúa en consecuencia; un in-
dividuo asertivo despliega comportamientos que conducen a la cohesión del grupo,
abortando siempre que ello sea posible todo asomo de conflicto emocional, aspec-
to éste que desarrollaremos en el Capítulo 7.
Unos niveles altos de personas comunicativas en un equipo deben relacionarse

con altos niveles de actividad social (Barrick y Mount, 1991). Bouchard (1969)
encontró que ser comunicativo está muy relacionado con equipos de trabajo orien-
tados a la creatividad y a la resolución de problemas. Barrick et al. (1998) encon-
traron una relación positiva entre los grupos con alta presencia de personas comu-
nicativas y la viabilidad del equipo. Sin embargo tareas que implican la lógica, la
precisión y la concentración pueden verse afectadas negativamente con grupos
muy comunicativos. La literatura indica que la comunicación está relacionada con
el buen funcionamiento del equipo cuando las tareas implican actividades imagi-
nativas o creativas, pero puede perjudicar el desarrollo de tareas que exigen la
precisión, comportamientos exactos o secuenciales y lógicos. (Barry y Stew-
art,1997).
3.2.3.3 Competencias Psicológicas

En el aspecto psicológico cabe destacar un aspecto muy relacionado con la salud
mental, la estabilidad o equilibrio emocional. Este equilibrio es el que permite
que el comportamiento del miembro del equipo sea sociable, sin suspicacias, con-
fiado, en definitiva el único que puede generar un clima adecuado para el correcto
desarrollo de las tareas que el equipo tenga encomendadas.
La estabilidad emocional puede predecir el funcionamiento en trabajo en equi-
po en distintos tipos de equipos de trabajo. En equipos formados con miembros
con mayor estabilidad emocional, estos contribuyen a una atmósfera relajada y
facilitan la cooperación en el equipo. Por otra parte, los “equipos inestables” son
más proclives a tener comportamientos rupturistas entre los miembros y que ten-
gan como resultado que se pierda de vista el objetivo de la tarea a realizar (Watson
y Tellegen, 1985). Para los equipos que trabajan en tareas que duran bastante
tiempo, tener altas dosis de estabilidad emocional es crucial para finalizar las tareas.
Muchos autores (Haythorn,1953; Mann, 1959; Heslin, 1964; Hough, 1992 y Barrick
et al., 1998) señalan que la estabilidad emocional está positivamente relacionada
con la efectividad del trabajo en equipo.
En los equipos autodirigidos hay que apostar por un perfil genérico dotado de
autodisciplina. Es decir, responsable por sí mismo de la ejecución de sus tareas,
sin necesidad de ser supervisado ni motivado por otra persona. Esta autodisciplina
debe permitir gestionar la flexibilidad horaria manteniendo un ritmo de trabajo
constante, evitando picos de actividad desproporcionados, como una relajación
excesiva. Es por esta razón desaconsejable la selección de personalidades necesi-
tadas de supervisión continua y tanto las perezosas u holgazanas como las que
muestren adicción al trabajo. La importancia de una equilibrada gestión del tiem-
po es un tanto paradójica; ya que el tiempo deja de ser la variable de referencia
para la determinación de la remuneración bajo este modelo.
3.2.4 Formación específica

Con todo lo anterior, es decir, con el deseo de pertenencia al grupo y las capaci-
dades técnicas, sociales y psicológicas adecuadas tenemos ingredientes para poder
formar un equipo, pero nuestra tradición social, cultural y nuestra propia formación
hacen que nuestra tendencia natural sea el trabajo individual por lo que se hace
necesaria una previa formación específica para el trabajo en equipo.
Esta formación debe incluir entrenamiento en habilidades que potencien las
dinámicas propias del trabajo en equipo (consenso, liderazgo compartido, respon-
sabilidad compartida, apoyo mutuo, etc.). Puede centrarse en temas de comunica-
ción asertiva, ejercicios de confianza y cohesión, dirección de reuniones, manejo
del tiempo, gestión del conocimiento, etc. y debe incluir la creación de un alto
grado de conciencia en los distintos miembros.
Ser consciente identifica que los miembros del equipo son perseverantes,
organizados y que tienen una alta motivación hacia el logro del objetivo. La li-
teratura identifica que unos altos niveles de ser consciente en el trabajo en equi-
po genera una mayor preocupación por los éxitos del equipo (Zander y Forward,
1968). Otros autores también han identificado que equipos con altos niveles en
ser consciente solucionaron problemas complejos más eficientemente (Schnei-
dner y Delaney, 1972) que otros con menores niveles. Barrick et al. (1998)
identifican que existe una relación significativa entre el consciente y el éxito del
equipo.
Las investigaciones sugieren que el ser consciente está muy relacionado con el
funcionamiento del equipo a través de una variedad amplia de tareas tanto a la
consecución a nivel individual como de supervisores en los equipos de recursos
humanos como en los equipos de trabajo.
3.2.5 Tendencias actuales

Terminaremos con unas consideraciones sobre nuevas tendencias que son impor-
tantes para los miembros de los equipos de trabajo. Éstos son el carácter reflexivo
y autocrítico, constructor social y miembro virtual.
• Reflexivo y autocrítico. En efecto, una de las características de los equipos

de alto rendimiento consiste en cuestionarse periódicamente el estado y
evolución experimentada de su rendimiento, entendido éste en una triple
vertiente: resultados técnico económicos, resultados sociales y valoraciones
provenientes de superiores. Ésta es una tarea que requiere reflexión, procu-
rando así evitar juicios apresurados que no se corresponden con lo realmen-
te acaecido en el período analizado; y autocrítica, para hacer valer aquella
máxima según la cual el primer paso para resolver un problema consiste en
reconocer su existencia.
La búsqueda del consenso, otro de los rasgos peculiares del funciona-
miento de los equipos, requiere, además de contribuciones de los miembros,
objetividad cuando de seleccionar una alternativa se trata; o sea, es preciso
valorar las opciones presentadas, incluida la propia, con independencia de
quién sea su valedor. Es de esperar que en la mayoría de los casos, la alter-
nativa elegida proceda del trabajo de un compañero; la autocrítica predis-
pone favorablemente no sólo para la aceptación, sino también para la im-
plicación del colectivo en la mejora de tal solución.
Pero, además, esta cualidad permite aplicar la mejora continua en la

dualidad que concierne a todo equipo autodirigido: la profesional y la social.
Obsérvese que la reflexión es origen de creatividad, de objetividad, de in-
novación, etc; mientras que la autocrítica introduce un estado de tensión
necesario en todo equipo para evitar la aparición del conformismo o la su-
ficiencia.
• Constructor social. La terminología aquí usada proviene del concepto de
“arquitectura social” o “capital social” usado en su acepción de recurso
organizativo distintivo, propiciador de ventajas competitivas sostenibles
para la organización. El concepto se materializa en cierto estado de “mix-
social” en el que se desarrollan oportunidades de formación, tanto forma-
les como informales, se acumula progresivamente el conocimiento tácito
y las relaciones internas discurren con gran fluidez; todo lo cual origina
cierto estado de colaboración interna espontánea capaz de marcar la dife-
rencia entre organizaciones (Mueler, 1996). Los equipos de trabajo dis-
frutan, por definición, de una atmósfera como la descrita; ello explica que
las organizaciones, cada día más, apuesten por estructuras organizativas
que giran alrededor de esta figura. Pero la atmósfera no la crea sólo el
grupo sino los individuos que lo componen. Es por ello que analizamos
seguidamente alguno de los rasgos de personalidad que caracterizan al
constructor social.
El constructor social está situado aproximadamente en los lugares cen-
trales del continuo que separa los independientes de los dependientes. Es
decir, buscan la fortaleza en el interior para tomar las decisiones pero no
descartan corroborar o depurar las opciones elegidas vía conversaciones con
compañeros (Drexler y Forrester, 1998).
Son personas que muestran una gran orientación hacia sus semejantes:
cooperan con todos los miembros del equipo manteniendo su concentración
en el objetivo del colectivo; apoyan a los miembros que se muestran más
débiles, ya sea causa de lagunas formativas o sociales; son sensibles a los
sentimientos ajenos, escuchando y animando a los compañeros cuando la
ocasión aparece. En definitiva, tienen una especie de radar que detecta
cuando un compañero necesita ser atendido. Favorecen así la cohesión,
evitando situaciones de no inclusión o discriminación.
Se muestran relajados y satisfechos cuando los actos sociales se prolon-
gan, son buenos conversadores y hacen disfrutar a sus interlocutores de
estas ocasiones. Por supuesto, acuden siempre a celebrar los éxitos, otra de
las notas peculiares de los equipos de alto rendimiento, y “crean ambiente”.
Facilitan así un contexto de motivación para todos los que le rodean.
Son individuos que propulsan los encuentros francos, abiertos y globales
para un entendimiento basado en expectativas ciertas y fiables. Desarrollan
así la confianza en las relaciones que establecen, lo cual les hace ser mere-
cedores de credibilidad en sus manifestaciones. Por esta misma razón
pueden desempeñar el rol de árbitro con garantías de éxito cuando surgen
conflictos interpersonales. Esta labor tiene una importancia vital para la
integridad o mantenimiento del equipo a medio plazo.
• Miembro virtual. El proceso de globalización no resulta neutro para la

figura del equipo: su origen presencial evoluciona hacia el concepto de
equipo virtual caracterizado a partir de los contactos vía uso de las tecno-
logías de información (Kirkman y Shapiro, 1997; Neef, 1995; Odenwald,
1996; Snow y Davison, 1996). Por ello, es recomendable que tengan ciertas
habilidades en el manejo de éstas, como si de un teletrabajador se tratase
(Grensing-Pophal, 1998); pues habrá de convivir con ellas mientras continúe
bajo esta modalidad (Barnes, 1994). Tampoco debe llegarse al extremo de
descartar perfiles óptimos únicamente por carecer de cierta formación en
este aspecto (Piskurich, 1996) pues es un aspecto fácilmente moldeable, a
diferencia de los citados anteriormente.
Resulta curioso porque, en este caso, también serían candidatos potenciales
cualificados aquellos que no necesiten especialmente de los contactos persona-
les (Corbett, 1996), que muestren especial predisposición a trabajar solos
(Savage, 1988); o más genéricamente aquéllos que gusten de trabajar sin super-
visión directa de ninguna clase (Grensing-Pophal, 1998). En palabras de Cooper
(1995), la distancia física actúa como un potenciador del empowerment.
Y resulta fácilmente moldeable porque el grado de exigencia en habili-
dades relacionadas con las tecnologías de información y comunicación no
equivale al nivel de experto; únicamente se requieren ciertas habilidades
básicas (Bélanger, 1999).
Aunque parezca contradictorio con el matiz de independencia antes
esbozado, al contrario, es vital que el teletrabajador compense con calidad,
suministrando mensajes concisos y oportunos, la reducción de los contactos
con los colegas y órganos de la empresa. En este sentido, Damato (1997)
señala que el mantenimiento de un sistema de comunicación eficaz entre
teletrabajadores no sólo minimiza el sentimiento de aislamiento; sino que
también ayuda a mantener el espíritu de equipo.

En este capítulo se ha profundizado en el concepto de equipo de trabajo a partir
del análisis de los perfiles de sus miembros. Se ha tratado así de construir un per-
fil de lo que podríamos denominar el “team member” óptimo para un equipo de
trabajo estándar. Que los individuos del equipo tengan unos niveles u otros de cada
uno de los rasgos analizados dependerá del tipo de tarea a realizar, de su duración
y de la composición del equipo de trabajo.
Identificamos que la estabilidad emocional, el ser comunicativo, emprendedor
o flexible, la generosidad y el grado de organización de los individuos son variables
que deberemos considerar en la fase de la selección de los individuos que formarán
parte del equipo. También se han identificado tres características que deberán tener
todos los miembros del equipo: ser profesionales competentes, su inclusión debe
ser voluntaria en el equipo y deben ser consecuentes con lo que significa formar
parte de dicho equipo. Por último, se han analizado los aspectos de autocrítica,
constructor social y miembro virtual.
Capítulo 4. La diversidad en los equipos de trabajo 49
Capítulo 4
La diversidad
en los equipos de trabajo
SÁNCHEZ, G.
“Cuando los hombres buscan la diversidad, viajan”

WENCESLAO FERNÁNDEZ FLORES
“La uniformidad es la muerte; la diversidad es la vida”

MIJAIL BAKUNIN
ÍNDICE
4.1 Introducción.
4.2 Concepto y medida de la diversidad.
4.3 Efectos de la diversidad sobre la dinámica de los grupos.
4.3.1 Efectos cognitivos o sobre el proceso de toma de decisiones.
4.3.2 Efectos afectivos o sobre las relaciones personales.
4.3.3 Efectos sobre la comunicación.
4.4 La gestión de los efectos de la diversidad: prácticas de dirección de los
recursos humanos.
49
En este nuevo capítulo se aborda uno de los ingredientes fundamentales que todo
equipo de trabajo ha de contemplar: la diversidad, entendida como el grado de
heterogeneidad que presentan los miembros de un grupo evolucionado en ciertos
atributos que pueden resultar relevantes para el correcto funcionamiento del
mismo.
Es, sin duda, un concepto complejo que puede referirse a variables objetivos
(edad, sexo, raza, género, etc.) y también a variables subjetivas no menos relevan-
tes para el desempeño del grupo (conocimientos, habilidades técnicas o profesio-
nales, habilidades sociales, etc.). Es por ello que su asimilación y sus posibilidades
de medición son objeto de tratamiento en las páginas que siguen.
5 Asimilar el concepto de diversidad en toda su extensión como uno

de los ingredientes básicos del equipo de trabajo.
5 Reconocer los efectos de la diversidad sobre los resultados que un
equipo puede alcanzar en materia de conocimientos, sentimientos y
comunicación interna y externa.
5 Identificar prácticas de recursos humanos que modulen esta variable
orientándola a la optimización de los resultados del grupo.
4.1 INTRODUCCIÓN
En el contexto en el que se desenvuelven las organizaciones actualmente, las es-

tructuras clásicas de gestión dejan de tener sentido. Las empresas tradicionales,
monolíticas, de cultura individual y jerárquica, orientadas al poder e interesadas
únicamente por obtener beneficios económicos de manera inmediata tendrán difi-
cultades para competir en un entorno que cambia cada vez más rápido.
Hasta hoy en día, los modelos de gestión de los recursos humanos defendidos
por profesionales, consultores y académicos se han planteado sobre la base de que
los trabajadores constituyen una categoría genérica y homogénea. Prácticas como
las de remuneración, evaluación, formación o motivación han sido diseñadas tra-
dicionalmente sin considerar que diferentes trabajadores pueden responder de
diversas maneras a unas mismas políticas, en función de sus intereses y preferen-
cias, así como de sus formas de entender la realidad y el trabajo. Si, por ejemplo,
la organización se plantea dar un mayor o menor peso al salario variable, ¿podemos
esperar que sea igualmente aceptado por un empleado de 55 años, casado y con
hijos que por otro que inicia su carrera profesional, mucho más joven y sin com-
promisos de ningún tipo? No resulta difícil comprender que el segundo de ellos
aceptará mucho más fácilmente el riesgo que comporta una remuneración con un
alto componente variable. El trabajador con más antigüedad estará, seguramente,
bastante menos dispuesto a sacrificar el tiempo que dedica a su familia, y es pro-
bable que las obligaciones contraídas hagan que intente evitar la incertidumbre en
cuanto a su salario total.
A pesar de que la importancia de este tipo de diferencias salta a la vista, hasta
hace muy pocos años, los criterios con los que se gestionaba la mano de obra no
recogían para nada la posible heterogeneidad interna de los grupos de trabajo. En
realidad, podría decirse que más bien hacían todo lo contrario, ya que la mayor
parte de las políticas que se proponían ponían el énfasis en la homogeneidad, al
asumir que una cultura estable y bien afianzada en la organización debía tener
necesariamente un efecto muy positivo sobre la eficiencia, la productividad y el
clima laboral. Con esta intención se han diseñado tradicionalmente, por ejemplo,
las políticas de socialización, encaminadas a hacer que los nuevos trabajadores
adquiriesen una serie de valores que la dirección quería que fuesen compartidos,
así como a transmitir aquellos comportamientos que serían considerados como
“deseables”.
En un sentido parecido, también las prácticas de formación han servido para
crear organizaciones monolíticas, en las que los conocimientos y las habilidades
de los trabajadores eran prácticamente clonados a partir de programas de prepara-
ción y adoctrinamiento intensos y que se hacían extensivos a todos los niveles.
Podríamos seguir repasando todas y cada una de las acciones de gestión de los
recursos humanos, y nos daríamos cuenta de que el tipo de organizaciones a las
que han dado lugar no es el idóneo para desenvolverse en el nuevo entorno, carac-
terizado por la complejidad, el dinamismo y, como hemos visto, por una crecien-
te heterogeneidad en los mercados de trabajo.
Este desajuste pone de manifiesto que es necesario cambiar el modelo con el
que las organizaciones gestionan los aspectos relacionados con las personas. No
obstante, antes de analizar la manera en la que la diversidad puede ser gestionada

y aprovechada por las organizaciones, vamos a dedicar algo de tiempo a estudiar
cuáles son las fuentes de esta transformación demográfica, lo que nos ayudará a
comprender todas las implicaciones que puede tener sobre el funcionamiento de
los grupos de trabajo.
A grandes rasgos, podríamos decir que los recursos humanos de las organiza-
ciones son cada vez más diversos debido a cuatro cambios recientes:
• Globalización. El incremento en la internacionalización de la actividad de

las empresas hace que se intensifiquen notablemente sus contactos con otras
áreas geográficas y otras culturas en las que venden sus productos, compran
provisiones, o reclutan mano de obra. Ante esta situación, algunas organi-
zaciones prefieren mantener estructuras centralizadas y dirigir las unidades
internacionales con trabajadores expatriados desde la central (etnocéntricas).
Sin embargo, en muchos casos, es necesario acercar la gestión de estas
subsidiarias internacionales a los entornos locales, por ejemplo, contratan-
do a trabajadores y directivos en el país de destino (geocéntricas). Esta
tendencia plantea nuevas condiciones para la gestión de los recursos huma-
nos, que tiene que afrontar ahora retos como la expatriación de trabajadores,
la adaptación de las políticas a las legislaciones y culturas locales, o la co-
ordinación de equipos de trabajo transnacionales.
• Mercados de trabajo. Sin embargo, la diversidad étnica y cultural no es la
única que está presente hoy en día en los grupos de trabajo. Transformacio-
nes en la estructura demográfica de los mercados laborales, como la pro-
gresiva incorporación de la mujer a todos los niveles organizativos, o el
retraso en las edades de jubilación, fomentan la heterogeneidad de género
o edad que, como veremos más adelante, también presentan efectos muy
significativos sobre la dinámica de los equipos de trabajo.
• Nuevas estructuras empresariales. Estrategias como la cooperación entre
empresas, las fusiones y adquisiciones, o las alianzas interorganizativas,
suelen requerir para su implantación la constitución de equipos con trabaja-
dores procedentes de diferentes organizaciones que aportan, por tanto, dife-
rentes culturas de empresa, diferentes conocimientos, y diferentes maneras
de entender el trabajo. A pesar de que este tipo de diversidad no sea tan visi-
ble y tan aparente como la heterogeneidad de edad, género o nacionalidad,
también presenta una influencia importante sobre la manera en la que los
grupos desarrollan su trabajo, toman decisiones y resuelven problemas.
• Importancia del sector servicios. Por último, también se ha señalado en
muchas ocasiones que las empresas de servicios tienden a ser comparativa-
mente más diversas. La importancia que en estas empresas tiene el trato al
cliente hace que sea estrictamente necesario para ellas contar con plantillas
que reflejen la diversidad de sus consumidores. Un claro ejemplo de esta
tendencia puede ser la política de buena parte de los bancos españoles de
contratar para sus oficinas en grandes ciudades a trabajadores inmigrantes
con la intención de acceder a la creciente comunidad sudamericana o afri-
cana.
4.2 CONCEPTO Y MEDIDA DE LA DIVERSIDAD
A pesar de que, a simple vista, el concepto de diversidad pueda parecer sencillo de

comprender, veremos cómo en realidad su definición resulta compleja. A grandes
rasgos, podríamos decir que la diversidad es “una propiedad de los grupos de tra-
bajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación con una serie de
características personales”. Sin embargo, este concepto nos dice poco si no somos
capaces de perfilar dos cuestiones: el tipo de atributos que estamos valorando y las
posibles relaciones que pueden darse entre diferentes tipos de diversidad. ¿Funcio-
nará igual un grupo que sea muy heterogéneo en cuanto a la procedencia de sus
miembros que otro con un grado muy elevado de diversidad de género?, ¿podemos
esperar los mismos efectos de la diversidad de edad que de la diversidad étnica?
La respuesta a todas estas preguntas parece clara, pero la situación se hace aún
más compleja si consideramos que las características que describen la diversidad
de los miembros del grupo pueden estar relacionadas unas con otras. Por ejemplo,
será lógico pensar que miembros de un mismo grupo con edades muy diferentes
presenten también grados de experiencia diversos o que los equipos con una ele-
vada diversidad de procedencia sean igualmente heterogéneos en cuanto a los
valores de sus trabajadores. Por tanto, para conocer las consecuencias verdaderas
de la diversidad, será necesario en primer lugar definir los atributos en los que los
individuos pueden diferir. A grandes rasgos podríamos decir que los grupos de
trabajo pueden presentar dos tipos de heterogeneidad:
• Diversidad demográfica: que describe la heterogeneidad del grupo en una

serie de atributos primarios, directamente observables, como la edad o el
género de los trabajadores. Dentro de esta categoría, podríamos precisar aún
más y diferenciar entre un primer grupo de atributos que denominamos
inmutables, que no pueden ser cambiados o reconducidos por los individuos
(edad, género, procedencia…), y otro tipo de características que sí que
pueden cambiar con el tiempo y que describen el bagaje de los individuos,
como el nivel educativo, el tipo de formación recibida o las áreas de la
empresa en las que ha desempeñado algún tipo de actividad.
• Diversidad de capital humano: junto a la diversidad demográfica, podemos
considerar un segundo tipo de heterogeneidad, no tan visible, pero que
también presenta efectos significativos, incluso más intensos que la anterior.
Es lo que se conoce comúnmente como diversidad de capital humano, es
decir, las diferencias entre los miembros del grupo en cuanto a sus conoci-
mientos, habilidades y destrezas, donde reside verdaderamente el valor que
las personas aportan a las organizaciones. Si centramos nuestro análisis en
esta dimensión de la diversidad, podríamos darnos cuenta de que los equipos
de trabajo pueden diferir en los siguientes aspectos:
— Conocimiento relacionado con el contenido y con los procesos de trabajo.
— Habilidades, es decir aptitudes no necesariamente técnicas aunque re-
lacionadas con otras cuestiones igualmente importantes para el funcio-
namiento del equipo, como la capacidad para percibir y procesar infor-
mación, la capacidad de reflexión, de trato con otras personas, etc. Hay
muchas maneras de enfocar de estos procesos, y la presencia de traba-

jadores de diferentes estilos puede tener efectos importantes sobre cómo
se desarrolle el trabajo o sobre los niveles de conflicto interno.
— Experiencia, además de tener los conocimientos y las aptitudes nece-
sarias, los trabajadores pueden ver enriquecido su capital humano por
haber experimentado con carácter previo situaciones laborales o proce-
sos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el grupo. La presencia de
personas con grados y tipos de experiencia dispares fortalecerá, como
veremos más adelante, el rendimiento del colectivo que, como conse-
cuencia de ello, será mucho más capaz de tomar decisiones y resolver
problemas complejos.
— Valores, la cultura del grupo no es otra cosa que la integración de los
valores de todos sus miembros. Como consecuencia de ello, cuando el
conjunto es muy diverso, la presencia de una cultura compartida fuerte
será poco probable. Por el contrario las dinámicas de grupo se caracteri-
zarán mucho más por el conflicto de intereses y la confrontación de pers-
pectivas; algo que, como tendremos ocasión de ver más adelante en el
capítulo dedicado a la gestión del conflicto, no tiene por qué ser necesa-
riamente negativo, sino que bien enfocado, puede ser incluso un punto
fuerte del equipo. Pensemos, por ejemplo, el efecto que podría tener sobre
un conjunto de directivos la coincidencia de personas con grados muy
dispares de aversión al riesgo. Seguramente, las decisiones finales que se
adopten conseguirán un balance idóneo entre innovación y prudencia,
difícil de conseguir cuando todos los trabajadores comparten unos mismos
valores. El planteamiento expresado podría resumirse en la Figura 4.1.
'LYHUVLGDG
GHHGDG
'LYHUVLGDG
GHJpQHUR
'LYHUVLGDGGH
FRQRFLPLHQWRV
'LYHUVLGDG
GHRULJHQ
'LYHUVLGDG
'LYHUVLGDG FRJQLWLYD
'LYHUVLGDG 'LYHUVLGDG GH
HGXFDWLYD 'HPRJUiILFD
&DSLWDO
+XPDQR 'LYHUVLGDG
GHH[SHULHQFLD
'LYHUVLGDG
IRUPDWLYD
'LYHUVLGDG
GHYDORUHV
'LYHUVLGDGGH
DQWLJHGDG
'LYHUVLGDG
IXQFLRQDO
Figura 4.1. La diversidad en las organizaciones y equipos. Fuente: elaboración

propia.
4.3 EFECTOS DE LA DIVERSIDAD SOBRE LA DINÁMICA

DE LOS GRUPOS
Observando la cantidad de aspectos en los que la diversidad puede manifestarse,

podemos entender fácilmente que esta realidad cambia radicalmente la manera en
la que los grupos venían funcionando.
Partir de una definición como la que acabamos de exponer supone reconocer
la influencia de las diferencias visibles entre los individuos (edad, género, origen…)
pero al mismo tiempo, también evidencia la importancia de un segundo tipo de
factores, no directamente observables, pero que afectan al desarrollo del trabajo
en equipo incluso más intensamente que los anteriores. ¿Podemos esperar que
todos los tipos de diversidad influyan igualmente?, o, planteando la pregunta de
una forma alternativa… ¿funcionarán de igual manera dos grupos heterogéneos en
características diferentes de sus miembros? Parece claro que la respuesta a ambas
preguntas es no. Será necesario, por tanto, analizar en cada caso los aspectos en
los que los trabajadores difieren, para comprender las implicaciones reales de la
diversidad y analizar cómo la organización puede aprovecharla.
A pesar de que éste es un tema del que se habla desde hace relativamente poco
tiempo, tanto en la investigación académica como entre los profesionales de gestión
de recursos humanos, se han descrito muchos posibles efectos de la heterogeneidad
sobre el funcionamiento de los grupos. Tratando de reorganizar todas estas expli-
caciones, Millliken y Martins (1996) desarrollan uno de los trabajos más influyen-
tes sobre diversidad de la fuerza de trabajo que se han escrito recientemente, en el
que presentaron una revisión muy completa de las investigaciones realizadas has-
ta el momento. Con base en el trabajo de estos autores, podemos agrupar las
consecuencias de la diversidad en tres grandes tipos de efectos: (1) cognitivos,
(2) afectivos y (3) sobre la comunicación.
4.3.1 Efectos cognitivos o sobre el proceso de toma de decisiones

En el desarrollo de su actividad, todo grupo necesita recoger información e inter-
pretarla para, a partir de ella, tomar decisiones y resolver problemas. Esta dinámi-
ca de proceso cognitivo, que se abordará con mayor detalle en el capítulo noveno,
se desarrolla de una manera muy especial cuando el colectivo es muy heterogéneo,
especialmente en aquellas características que hemos denominado “de capital hu-
mano”. Cada individuo aporta un “esquema mental” diferente, es decir, una ma-
nera particular de percibir y utilizar la información. Esto hace que, ante un mismo
dato, por objetivo que sea, puedan darse múltiples interpretaciones.
Hasta hace no mucho, esto se veía como un riesgo para los equipos de trabajo,
ya que podía desencadenar conflictos innecesarios que entorpecerían su funciona-
miento, restando agilidad y capacidad de respuesta al grupo. Por el contrario, se
defendía la cohesión y el establecimiento de lo que se conocían como “significados
compartidos” como principios básicos. Sin embargo, un análisis más profundo de
los efectos de la diversidad revela que, aunque es cierto que la igualdad de plan-
teamientos garantiza unos niveles mínimos de eficiencia en la toma de decisiones,
desaprovecha otros beneficios que pueden resultar mucho más interesantes. De
hecho, se ha demostrado suficientemente que las diferencias entre los miembros

de un grupo de trabajo en cuanto a sus esquemas mentales, valores o conocimien-
tos provoca mejoras sustanciales en aspectos como:
• La eficacia de las decisiones, que resultan de mayor calidad y más adecua-

das a los problemas que se pretenden abordar (Cox, 1993).
• La eficiencia de las soluciones, que se toman con menores costes o a mayor
velocidad que en grupos homogéneos (Knight et al., 1999).
• La creatividad o grado de novedad de las soluciones planteadas (Rosenzweig,
1998).
Para comprender cómo se producen estos efectos, analizaremos las fases del
proceso de toma de decisiones, con la intención de ver en cada una de ellas de qué
manera influye la diversidad de los miembros del grupo.
1. Percepción e interpretación. La resolución de todo tipo de problemas debe

comenzar con la recogida de información relevante, que podríamos definir
como la “materia prima” de cualquier decisión mínimamente compleja. Esta
capacidad es especialmente relevante en entornos como los actuales, en los
que el volumen de datos que está a disposición de los decisores es especta-
cularmente elevado. En este sentido, los grupos diversos demuestran tener
una capacidad mucho mayor para desarrollar análisis más completos de la
realidad, ya que son capaces de recoger datos de un espacio mucho más
amplio. Cada individuo, aplicando sus valores, sus conocimientos y sus
experiencias identificará aquellas fuentes en las que, a su juicio, se encuen-
tra la información relevante. Así, para resolver un mismo problema, es
probable que dos individuos con diferente bagaje recojan informaciones de
muy diferente tipo, algo que, en última instancia, enriquecerá el proceso de
toma de decisiones. Pero además, las diferencias personales pueden influir
también sobre la forma en la que se interpreta esta información. Una vez
recogidos los datos, es necesario categorizarlos, es decir, etiquetarlos y
dotarlos de significado y, también en este proceso, podemos decir que la
diversidad presenta beneficios notables ya que, al generar un número mayor
de interpretaciones alternativas, permite identificar más fácilmente proble-
mas y oportunidades que podrían haber escapado del análisis en grupos más
homogéneos y cohesionados (Fiol, 1994)
2. Formulación del problema. Una vez seleccionada la información relevan-
te, será necesario definir los elementos que componen el problema, así como
sus implicaciones más importantes. También en este sentido podemos decir
que la diversidad presenta efectos positivos ya que la coincidencia de ma-
neras diferentes de entender el problema hará que, si se integran adecuada-
mente, la realidad sobre la que hay que decidir se defina de manera más
sistemática y exhaustiva. Así, será menos probable que se deje sin conside-
rar alguna dimensión importante del fenómeno. De hecho, es común que
personas diferentes aporten planteamientos únicos que al resto hubiese es-
capado o no hubiese concedido la importancia que tiene. Por el contrario,
cuando los esquemas mentales de todos los trabajadores son muy parecidos,
el consenso en torno a cómo ha de formularse el problema es muy elevado,
con lo que se corre el riesgo de definirlo de manera precipitada sin un aná-
lisis profundo de todas sus implicaciones, incluso de las que a priori pudie-
ran parecer más remotas.
3. Propuesta de alternativas de solución. También debido a que, en grupos
diversos, coinciden diferentes patrones de conocimientos y experiencias
personales, el número y la disparidad de soluciones que se originan son muy
superiores. Cuando la cuestión sobre la que ha de decidirse es compleja, lo
normal es que no se adopte sin más una de las soluciones iniciales que se
han propuesto, sino que el grupo inicie un proceso de “negociación” en el
que se expongan las alternativas y se llegue a una propuesta final que en
cierto sentido recoja elementos de las diferentes alternativas de las que se
partía. Si en un principio cada miembro del grupo aporta una visión dife-
rente, podemos esperar que puedan barajarse muchas más alternativas di-
ferentes, que podrán incorporarse o no a la decisión final pero que, por el
simple hecho de haber sido consideradas, habrán enriquecido el proceso
sustancialmente.
4. Consenso. Si en todas las fases anteriores la diversidad presentaba efectos
positivos, en cuanto a la capacidad de los grupos para alcanzar una solución
consensuada la situación es bien diferente. A pesar de que, como acabamos
de ver, las diferencias individuales puedan enriquecer el proceso de nego-
ciación con múltiples opciones alternativas que pueden ser sopesadas, es
probable que, en ocasiones, también produzcan desacuerdos irreconciliables,
que alarguen eternamente la toma de la decisión, o que den lugar a solucio-
nes con las que ninguna de las partes se sientan cómodas. Este aspecto del
consenso será abordado con mayor grado de detalle en el Capítulo 6.
5. Definición de la acción. Una vez adoptada la decisión, el grupo tendrá que
llevarla a cabo, para lo que deberá concretar un plan de acción. En relación
con esta última fase, los efectos de la diversidad vuelven a ser positivos. De
hecho, los grupos heterogéneos suelen desarrollar planes más realistas y
factibles ya que, en su definición, analizan un mayor número de posibles
riesgos que pudiesen amenazar el éxito de la implantación.
La conclusión que se desprende de todo lo dicho hasta el momento es que, si

se gestiona adecuadamente el proceso de consenso, la toma de decisiones en gru-
pos caracterizados por la diversidad de sus miembros puede enriquecerse, debido
a la presencia de “pensamientos divergentes” o “contra-argumentos” que aportan
nuevas perspectivas, o nuevas fuentes de información.
4.3.2 Efectos afectivos o sobre las relaciones personales

Parece lógico pensar que las consecuencias que acabamos de analizar no serán los
únicos efectos que la diversidad presenta sobre el funcionamiento de los grupos.
No podemos olvidar que los equipos de trabajo son uniones de personas que se
relacionan mutuamente, por lo que el proceso de toma de decisiones se producirá,
no de manera aislada, aséptica, sino en el marco de un conjunto determinado de

relaciones interpersonales. Podemos esperar que la relación que se establezca
entre dos compañeros de trabajo de edades muy similares, con la misma titulación
o que entraron en la empresa al mismo tiempo sea muy diferente de la que éstos
establecen con otros miembros del grupo con los que no tienen tantos puntos en
común.
En términos generales, la dinámica de relaciones internas en grupos diversos
está dominada por lo que en psicología se denominan procesos de “categorización
e identificación social” (Tajfel, 1982; Tajfel y Turner, 1986). Según estos principios,
los individuos que comparten unas mismas características tienden a agruparse
informalmente en subgrupos con los que se identifican plenamente. De hecho,
unirse a uno de ellos sirve a las personas para identificar su posición en el colec-
tivo y, en la medida de lo posible, legitimarse frente a aquellos que son percibidos
como diferentes. Cuando alguien entra en el grupo, permanece “errante” hasta que
encuentra un colectivo con el que vincularse. Desde ese momento, todos saben
cuál es su posición y qué puede esperarse de él. De hecho, uno de los principales
problemas que plantea la constitución de estos subgrupos es que favorecen la
aparición de estereotipos, es decir, se tiende a pensar que todos aquellos que se
unan a un conjunto determinado tienen unos mismos valores y unos mismos pa-
trones de comportamiento. Cuanto más homogéneos sean estos subgrupos inter-
namente, más radicales serán sus posiciones, y con más vehemencia las defenderán
frente al resto.
Como consecuencia de ello, todas las ventajas potenciales de la diversidad que
describimos en el apartado anterior desaparecerán y más que como un colectivo
diverso, el grupo funcionará como un conjunto de “guetos” homogéneos y prácti-
camente desconectados unos de otros, lo que afectará notablemente a aspectos
como:
1. La cohesión del grupo. Debido a que, como ha demostrado la investigación

psicológica, las personas se sienten afectivamente más atraídas por lo que
consideran similar a ellas mismas (Byrne, Clore y Worchel, 1966; Byrne,
1971) los miembros del grupo tienden a sesgar sus juicios de valor sobre el
comportamiento de los demás a favor de aquéllos con los que consideran
que comparten una misma “identidad social”, con lo que consiguen además
hacer más fuerte su posición en el grupo (“apoyando el comportamiento de
los que piensan como yo, me apoyo a mí mismo”) y legitimar su identidad
(“apoyando a aquéllos con los que tengo más relación, seré más fácilmente
aceptado en el subgrupo con el que me identifico”).
2. Conflictividad interpersonal. Otra de las consecuencias de la presencia en
el grupo de múltiples identidades que forman subgrupos con posiciones
radicales es la intensificación del denominado conflicto relacional o, en
otras palabras, la presencia de desacuerdos no basados en cuestiones ope-
rativas o laborales, sino en las relaciones personales que se establecen entre
los trabajadores. Como se ha dicho, los individuos tienen la necesidad de
afirmar constantemente su identidad, lo que les conduce a adoptar posicio-
nes defensivas del subgrupo al que pertenecen y a buscar el respaldo de
aquellos individuos que perciben como similares. Así, se intensifica la

confrontación, y se maximizan las discrepancias internas con lo que será
muy poco probable que individuos diferentes perciban que tienen intereses
compartidos y sean capaces de trabajar en favor del colectivo.
3. Importancia de los estereotipos. Hemos apuntado ya que, en grupos di-
versos, es muy común que la opinión sobre los demás y, de manera muy
especial, de los que se ven como diferentes se forme con base, no en un
conocimiento profundo de la otra persona, sino en características que dedu-
cimos simplemente porque lo asociamos a alguna categoría predefinida
(“como es licenciado tiene que ser más inteligente”, “como es alemán tiene
que ser muy formal”…). Cuando los estereotipos tienen una presencia im-
portante, los grupos corren el riesgo de repartir mal las responsabilidades
o de asignar erróneamente las tareas, asumiendo que un individuo tiene unos
valores, conocimientos o capacidades de los que, en realidad, puede ca-
recer.
4. Cooperación. Como consecuencia del entorno afectivo que, según la lite-
ratura, caracteriza a los grupos demográficamente diversos, los comporta-
mientos cooperativos resultarán menos frecuentes. Cada trabajador velará
más por su interés particular, o por el de aquellos que percibe como simila-
res, que por el objetivo común, por lo que estará menos motivado a colabo-
rar con el resto para cumplir los objetivos del grupo.
4.3.3 Efectos sobre la comunicación

La comunicación es una actividad consustancial al trabajo en equipo. Un grupo
sin comunicación no puede ser definido como tal, y será simplemente un conjun-
to de empleados que comparten un mismo lugar de trabajo. También en relación
con estos procesos de intercambio de información encontramos que la diversidad
puede presentar efectos muy significativos que se manifiestan tanto a nivel interno
como externo, es decir, tanto en la comunicación entre los miembros que forman
el grupo como en su capacidad para comunicarse con el exterior. En concreto,
podríamos decir que la presencia de diferencias demográficas y de capital humano
en el seno de los equipos de trabajo afecta a:
1. La frecuencia de la comunicación interna. La división interna que se pro-

duce cuando la diversidad es elevada conduce a una reducción significativa
de la frecuencia con que los individuos se comunican entre sí, ya que los
individuos tienden a interaccionar de manera prácticamente exclusiva con
aquellos que se perciben como iguales. La necesidad de comunicación inter-
na, sobre todo cuando el grupo se enfrenta a decisiones complejas, hace que
este efecto sea especialmente problemático para el funcionamiento de deter-
minados grupos. Como consecuencia de esta falta de fluidez, aquellos indi-
viduos con una posición minoritaria lo tendrán muy difícil para expresar sus
puntos de vista. Se fuerza el “silencio obligado”, con lo que se produce una
situación de consenso aparente, que no lo es en realidad, ya que existen voces
discrepantes que no tienen opciones para manifestar sus perspectivas.
2. La calidad de la comunicación interna. Cuando quien emite y quien re-

cibe la información presentan características diversas, puede ocurrir que sus
patrones de comunicación difieran. El proceso de transmisión del mensaje
puede verse así distorsionado por el diferente uso del lenguaje que hagan
para codificar y decodificar la información y, de manera muy especial, por
sus maneras de utilizar la comunicación no verbal. Por ejemplo, nuestra
manera de expresar desacuerdo con una determinada idea puede provocar
una reacción adversa en personas procedentes de otras culturas, como la
anglosajona y asiática y puede ser malinterpretada, quizá como enfado o
rechazo frontal a la propuesta.
3. La formalidad de la comunicación interna. Otra de las características de
la comunicación en grupos diversos es el hecho de que se produce de una
manera muy formal. Con ello, se consiguen minimizar las diferencias de
interpretación de la información y, en especial, las relacionadas con el di-
ferente uso que se hace de la comunicación no verbal. No obstante, cuando
los grupos se enfrentan a tareas complejas, la comunicación informal resul-
ta igualmente necesaria. De hecho, hay informaciones que es difícil inter-
cambiar por medios muy formales, como por ejemplo la ilusión por un
proyecto, el miedo al fracaso, etc.
4. La búsqueda de retroalimentación. Como consecuencia de esta menor
disposición a comunicarse, podemos esperar que los individuos sean menos
activos en la búsqueda de comentarios y valoraciones acerca de su trabajo,
sobre todo cuando las personas a las que tienen que pedírselos se perciben
como diferentes. La ausencia de esta retroalimentación puede suponer una
pérdida sustancial para el funcionamiento del grupo, ya que desaparece un
mecanismo básico de corrección y coordinación de los procesos.
5. La comunicación externa. Los efectos negativos de la diversidad sobre los
procesos de comunicación interna se vuelven positivos cuando analizamos
la capacidad de los grupos heterogéneos para intercambiar información con
otros colectivos e individuos externos. Si bien en el interior de los grupos
diversos, las diferencias dificultaban la comunicación interna, en el exterior
es más probable que los miembros encuentren receptores con los que com-
parten una misma manera de utilizar lenguajes o medios de comunicación.
De esta forma, se amplía sustancialmente la red de contactos en la que los
grupos pueden captar datos relevantes para sus procesos de toma de deci-
siones o difundir información. Además, en contextos diversos, las empresas
diversas son mejor percibidas, por lo que proyectan una imagen más favo-
rable. Este hecho, que se conoce como “efecto simbólico” de la diversidad,
facilita aún más el acceso del grupo a determinados colectivos, y explicaría
determinadas prácticas de recursos humanos que se están extendiendo cada
vez más, como el reclutamiento de trabajadores extranjeros en puestos co-
merciales para facilitar el acceso de la empresa a un mercado creciente como
el de la población inmigrante en España.
La primera conclusión que salta a la vista de la revisión de los efectos de la

diversidad que acabamos de exponer es que no es posible afirmar que los grupos
en los que conviven trabajadores muy diferentes sean, por naturaleza, más o menos
eficientes. Hemos podido observar que la diversidad presenta consecuencias tanto
positivas como negativas y que, en ambos casos, las implicaciones que se derivan
de ellas pueden llegar a ser muy importantes.
Llegados a este punto, la siguiente pregunta que debemos hacernos es: ¿de qué
depende que un grupo diverso funcione mejor o peor? Como veremos a continua-
ción, la respuesta puede encontrarse en la manera en la que la diversidad se ges-
tione. En el siguiente epígrafe veremos cómo la gestión de los recursos humanos
cumple una función crucial en este sentido. A través de una determinada orientación
de prácticas como la formación, la socialización, la evaluación o la compensación
de los trabajadores es posible conseguir un doble objetivo: (1) minimizar las con-
secuencias negativas de la diversidad y, (2) aprovechar al máximo sus beneficios
potenciales.
4.4 LA GESTIÓN DE LOS EFECTOS DE LA DIVERSIDAD:

PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS
Para gestionar la diversidad, las organizaciones deben transformar sustancialmen-

te la manera en la que venían dirigiendo a sus recursos humanos. La gestión de
una plantilla compuesta por individuos muy diferentes requiere que la dirección
enfatice determinadas cuestiones que se convierten ahora en condiciones necesarias
para que las discrepancias personales y las diferencias de planteamiento no sólo
no desencadenen una espiral de efectos negativos, sino que, además, potencien sus
beneficios sobre el proceso de toma de decisiones o de comunicación. A grandes
rasgos podríamos afirmar que cualquier estrategia de gestión de la diversidad debe
fundamentarse en seis principios básicos:
1. Concienciación y sensibilización. Prácticamente todos los modelos de

gestión de la diversidad propuestos desde que se comenzó a hablar de este
tema parten de la consideración de que resulta necesario preparar a los
grupos de trabajo. Para ello, las organizaciones deben concienciar a los
miembros de los grupos de la importancia de las diferencias, y ofrecer toda
la información que haga falta para que los individuos comprendan las im-
plicaciones de la diversidad, así como los beneficios potenciales que se
pueden obtener con una adecuada articulación de las diferencias. Para cam-
biar la inclinación natural de los individuos hacia lo que perciben como
similar a ellos mismos, la gestión de los recursos humanos debe fomentar
que los individuos examinen y valoren las diferencias, pero que, al mismo
tiempo, identifiquen y reconozcan intereses compartidos.
2. Liderazgo. Otra de las cuestiones en torno a las cuales existe un consenso
generalizado es la importancia de que las iniciativas adoptadas para gestio-
nar la diversidad cuenten con el compromiso y el apoyo explícito de algún
individuo del grupo, que lidere el proceso, que transmita su importancia y
que sirva como ejemplo de los roles y los comportamientos que se requieren.
Esta persona servirá, como afirmaron Stumpf y Thomas (1999: 418) “de
sistema nervioso central del grupo, organizando e integrando las actividades
que se desarrollan en su seno”. El desempeño de esta función requiere una
serie de capacidades específicas, por lo que será especialmente importante
que la organización sepa identificarlas y, si es necesario, desarrollarlas
mediante programas de formación o adiestramiento.
3. Estructura del grupo. La mayoría de los perjuicios de la diversidad pro-
vienen de las estructuras internas informales, que se superponen a la orga-
nización jerárquica diseñada por la empresa y que terminan por condicionar
todos los procesos internos desarrollados. Para paliar esta dinámica, se ha
destacado la necesidad de poner especial cuidado en la definición y la asig-
nación de las tareas. La gestión de los recursos humanos debe intentar, por
todos los medios, que los sistemas de trabajo sean todo lo cooperativos que
se pueda, con la intención de evitar la formación de subgrupos. Para conse-
guir este objetivo, es necesario que el grupo se estructure de tal manera que
las diferencias individuales en cuanto a atributos relacionados con el pues-
to de trabajo (experiencia, conocimientos, habilidades) no coincidan con las
diferencias en otros atributos vinculados a las relaciones personales (géne-
ro, edad, procedencia). Se recomiendan grupos mixtos demográficamente,
pero que compartan capacidades laborales, (“ingenieros con ingenieras”,
“trabajadores con la misma cualificación profesional pero diferentes edades”,
etcétera). En definitiva, es necesario que el equipo funcione verdaderamen-
te como un sistema social y que los individuos que lo componen tengan
cierto protagonismo en la definición de sus objetivos, la discusión de normas
y reglas, o la definición de los procesos de trabajo. En otras palabras, la
gestión de los recursos humanos ha de garantizar procesos participativos,
como un mecanismo para favorecer la aparición de intereses y objetivos
compartidos por todo el grupo.
4. Fomento de la interdependencia. Otro factor que resulta crítico en la
definición de políticas de gestión de la diversidad es el fomento del contac-
to constante entre los individuos que componen los grupos heterogéneos.
Recordando este aspecto, no olvidemos que existen dos tipos de interdepen-
dencia:
• De tareas, cuando el trabajo de un individuo está conectado con el de

otros en aspectos como la necesidad de compartir materiales o informa-
ción.
• De objetivos, cuando los individuos perciben que los logros de los demás
favorecen la consecución de los suyos.
Para que mejore el funcionamiento de los grupos diversos, la gestión de

los recursos humanos debe fomentar simultáneamente ambos tipos de in-
terdependencia. De hecho, la interdependencia de tareas, por sí sola, puede
tener efectos negativos si no se produce en un entorno cooperativo. Fomen-
tar el contacto entre empleados que no valoran verdaderamente la necesidad
de trabajar juntos puede ocasionar comportamientos excesivamente indivi-

dualistas por parte de miembros del grupo. Cuando éstos controlan algún
recurso concreto (una determinada base de datos, un contacto importante
para el grupo…) la situación puede ser especialmente problemática. Por
ello, es necesario que la dirección de la empresa y los responsables del
grupo enfaticen en la mutualidad de objetivos, como un vehículo para cons-
truir confianza entre los trabajadores y restar importancia a los estereotipos,
y para que, por muy diversos que sean, todos los miembros se identifiquen
con el colectivo y no con sus respectivos subgrupos. La cuestión de la con-
fianza será tratada en exclusiva en el Capítulo 8.
5. Énfasis en las competencias de comunicación. Un aspecto de la gestión
de la diversidad en el que se ha hecho especial hincapié es la necesidad de
que la gestión de los recursos humanos fomente la presencia de procesos
abiertos de comunicación. Sin ellos, sería prácticamente imposible que el
contacto frecuente entre los individuos produzca el efecto positivo que se
espera de él. Los trabajadores deben tomar conciencia de que su manera de
usar el lenguaje (tanto verbal como no verbal) y los medios de comunicación
no es el único ni el mejor. A través de prácticas de formación y desarrollo
se pueden transmitir capacidades de comunicación intercultural, para que
todos sepan interpretar adecuadamente la información transmitida por com-
pañeros con patrones de comunicación diferentes ya que, como vimos, la
falta de entendimiento en este sentido provoca uno de los problemas poten-
ciales más importantes de la diversidad.
6. La gestión de la diversidad como un sistema de aprendizaje. Dos grupos
diversos no tienen por qué parecerse en prácticamente nada. Las caracterís-
ticas en las que sus respectivos miembros difieren pueden ser muy variadas,
así como los efectos que éstas provocan, por lo que las recomendaciones
universales para gestionar la diversidad dejan de tener sentido. No existen
recetas infalibles para dirigir grupos heterogéneos que tengan efecto siem-
pre y en toda situación. Por el contrario, los departamentos de recursos
humanos deben diseñar mecanismos para obtener periódicamente informa-
ción acerca de las dinámicas que se establecen entre los miembros del
grupo. La complejidad de los efectos de la diversidad, y su dependencia de
terceros factores externos que la organización no controla, hacen que la
gestión de la diversidad deba convertirse en la práctica en un “sistema de
aprendizaje”, que esté continuamente reanalizándose y transformándose
para adaptarse a los cambios que puedan afectar a la composición o de los
equipos de trabajo o a la manera en la que éstos funcionan.

A lo largo de este capítulo, hemos podido observar que la diversidad es un factor
que, en la actualidad, influye de manera especialmente importante sobre el funcio-
namiento de los equipos de trabajo. Prácticamente cualquier grupo que se constru-
ya estará afectado por un tipo u otro de diversidad, por lo que podemos esperar
que se produzca alguno de los efectos que hemos descrito o, en ocasiones, que
tengan lugar todos de manera simultánea, haciendo la situación aún más compleja.
Cuando esto ocurre, muchos gestores de recursos humanos tienden a pensar que
los grupos son ingobernables. Sin embargo, como se ha podido ver, existen orien-
taciones directivas que pueden “moderar” las consecuencias de la diversidad in-
terna.
Hemos comenzado afirmando que, para que pueda ser gestionada adecuada-
mente, es necesario estudiar no sólo las diferencias entre los trabajadores en cues-
tiones visibles y aparentes, sino también en otro tipo de características más subya-
centes pero que, en última instancia, son las que más pueden beneficiar al trabajo
del grupo. Por ello, podríamos decir que, más que en las diferencias demográficas,
la gestión de los recursos humanos debe enfocar hacia lo que hemos denominado
diversidad de capital humano. Así, la manera en la que los empleados sean gestio-
nados no debe depender de su sexo, su origen o su formación, sino de los valores,
conocimientos, experiencias y capacidades que aportan al colectivo, ya que es en
estas cuestiones donde reside el valor que aportan verdaderamente a la organización.
Prácticas discriminatorias o tratos diferenciados no provocan sólo situaciones in-
justas o contrarias a la legislación laboral, sino que, además, impiden a la organi-
zación aprovechar los beneficios de la diversidad que, como hemos dicho anterior-
mente, pueden ser cruciales cuando el equipo se enfrenta a tareas muy complejas
o debe tomar decisiones rápida y eficientemente.
Otra de las conclusiones fundamentales que se desprende del análisis de la
diversidad es que, si no se gestiona adecuadamente, los grupos pueden desembocar
en una espiral de efectos negativos que dé lugar a equipos desintegrados, divididos
en múltiples subgrupos que se mueven en función de sus propios intereses, que no
se comunican con el resto y que, cuando lo hacen, entran fácilmente en conflictos
que traspasan la frontera de lo estrictamente laboral, y se convierten en problemas
personales de difícil solución. Para que esto no ocurra, la dirección de los recursos
humanos tiene a su disposición una serie de herramientas de gestión que pueden
invertir el proceso. Si se aprovechan las diferencias, podemos conseguir que los
grupos diversos sean mucho más creativos, más eficaces en su trabajo y que re-
suelvan mejor problemas muy complejos. Pero para ello, como hemos visto, es
necesario que sean gestionados de una manera completamente diferente.
El objetivo, indiscutible hasta hace no mucho, de conseguir una cultura com-
partida sólida, deja de tener sentido, y las estrategias han de poner énfasis en
nuevas cuestiones como sensibilización hacia las diferencias, el liderazgo, la mu-
tualidad de intereses o las capacidades de comunicación. Hoy en día, las organi-
zaciones que implantan adecuadamente estos sistemas consiguen funcionar de
manera mucho más efectiva. Sin embargo, el incremento constante de la diversidad
sociodemográfica hará que, dentro de poco, gestionar adecuadamente las diferen-
cias no sea un factor diferencial, o fuente de “ventaja competitiva” como suele
decirse, sino un requisito completamente necesario para intervenir sobre cualquier
equipo de trabajo.
Capítulo 5. La sinergia en los equipos de trabajo 65
Capítulo 5
La sinergia
SÁNCHEZ, G.
“Ningún hombre es una isla, algo completo en sí mismo;

todo hombre es un fragmento del continente,
una parte de un conjunto”
JOHN DONNE
ÍNDICE
5.1 Introducción: el concepto de sinergia.

5.2 La interacción entre los miembros del grupo.
5.3 La creación de sinergias en los grupos de trabajo.
5.4 El mantenimiento de las sinergias: la coordinación del trabajo en equipo.
5.5 La evaluación de las sinergias.
65
En este capítulo analizaremos el concepto de sinergia, que se ha convertido en los

últimos años en una de las características de los grupos más destacadas por los
profesionales dedicados al análisis y a la gestión de los equipos de trabajo. Sin
duda, es el resultado económico ambicionado y aparece cargado de connotaciones
misteriosas, pues aún se desconocen los mecanismos que desencadenan su aparición
y materialización; y sin embargo, toda la gestión de equipos gira a su alrededor.
A pesar de ello, son todavía escasos los modelos que explican cómo la organi-
zación puede aprovechar los beneficios que se derivan de ellas. Basándonos en una
serie de trabajos que podríamos considerar referentes en el tema, explicaremos
cómo las sinergias pueden ser creadas y sostenidas, así como un procedimiento
diseñado para valorarlas de manera sistemática.
5 Delimitar el concepto de sinergia.

5 Explicar la forma en la que la organización puede fomentar la
aparición de sinergias en los equipos de trabajo.
5 Comprender las condiciones que permiten que las sinergias se
mantengan en el tiempo.
5 Definir una metodología de análisis y valoración de las sinergias
5.1 INTRODUCCIÓN: EL CONCEPTO DE SINERGIA
La unión, la cooperación y la presencia de objetivos comunes se encuentran en la

esencia misma de los grupos de trabajo. Si no se dan estas condiciones, más que
de grupos, hablaríamos de conjuntos de empleados que comparten un mismo es-
pacio, un mismo departamento. Pero para que el colectivo se fortalezca, es nece-
sario que los individuos que lo componen se refuercen mutuamente, se potencien
los unos a los otros, de forma que la unión de esfuerzos proporcione unos resulta-
dos superiores a la suma de los que obtendrían los empleados si trabajasen de
manera aislada o independiente.
Este efecto multiplicador del trabajo colectivo sobre el individual es lo que se
conoce como “sinergia”, que ha sido definida como una de las características bá-
sicas de los sistemas de trabajo. De acuerdo con la Teoría General de Sistemas,
introducida por autores como Wierner et al. (1949) o Von Bertalanffy (1950), los
grupos podrían ser definidos como conjuntos de componentes que interactúan
entre sí para conseguir uno o más objetivos comunes. Cada individuo que lo com-
pone tiene una serie de nexos de unión que describen una estructura interna com-
pleja y en estas interacciones existe un valor implícito importante que añade valor
al conjunto.
Así, de la misma manera que se habla del capital financiero de las corporacio-
nes, o del capital humano, social o intelectual de las empresas, podría decirse que
el valor de los grupos reside en el “capital sinérgico” que aportan, es decir, la…
“capacidad social, o mejor, la capacidad societal (como expresión más totalizan-
te) de promover acciones en conjunto dirigidas a fines colectivos y democrática-
mente aceptados” (Boisier, 1998). Para explotar esta capacidad de los grupos, será
necesario potenciar todos aquellos elementos que hacen que el resultado alcanza-
do por el grupo sea superior a la suma de las contribuciones individuales, es decir,
que exista un valor que reside en el mismo grupo.
Alcanzar esta sinergia debe ser el objetivo básico de cualquier estrategia que
se plantee para gestionar los grupos de trabajo. No obstante, no es una condición
que pueda implantarse por parte de la dirección. Las políticas de recursos humanos
no deben por tanto intentar implantarla, sino sentar las bases para que se produzca
y motivarla adecuadamente, fomentando el apoyo y el conocimiento mutuo, así
como la mutualidad de intereses que, como hemos visto, es una condición nece-
saria para que los grupos aprovechen los beneficios del trabajo basado en la co-
operación. Un combo de jazz constituye un ejemplo no empresarial de grupo si-
nérgico, los instrumentos se potencian unos a otros y el valor de la música que
producen reside en la combinación de todos ellos más que en sus sonidos indivi-
duales. (Véase Figura 5.1).
5.2 LA INTERACCIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DEL GRUPO

En las organizaciones actuales, las tareas que aportan más valor suelen ser las más
complejas, aquéllas en las que resulta necesario tomar decisiones comprometidas,
o resolver problemas en los que intervienen un número sustancial de factores entre
Figura 5.1. Un grupo musical.
los que existen múltiples relaciones. Para abordarlas, el trabajo en equipo se con-
vierte en un requisito imprescindible, una condición necesaria para que los proble-
mas puedan afrontarse con ciertas garantías. Sería difícil, por ejemplo, imaginar
que un único trabajador pudiese enfrentarse sólo a un proceso como el desarrollo
de un nuevo producto, o decidir y actuar ante una emergencia sanitaria. Sin em-
bargo, el establecimiento de grupos de trabajo, a pesar de ser una condición nece-
saria, no resulta suficiente. No basta con poner a trabajar juntos a una serie de
empleados, sino que es necesario estudiar la manera en la que el trabajo de unos
se relaciona con el de los demás, para estudiar cómo pueden enriquecerse mutua-
mente. En este sentido, podríamos decir que existen tres posibilidades:
1. En algunos casos, las tareas desarrolladas por los diferentes miembros del
grupo se neutralizan mutuamente. El trabajo de unos entorpece el de los
demás, haciendo que el efecto global sobre el rendimiento colectivo sea
negativo. En este caso, la suma de las partes resulta incluso inferior al valor
individual de cada una de ellas. Podríamos hablar en este caso de aparición
de “sinergia negativa”.
2. Una segunda posibilidad es que la interacción no produzca efectos multi-
plicadores de ningún tipo, ni positivos ni negativos. En este caso, el trabajo
en grupo no presenta beneficios particulares, pero tampoco perjudica el
rendimiento. Los resultados que proporcionan los diferentes miembros son
simplemente aditivos, se añaden, pero no multiplican el efecto colectivo,
por lo que podríamos decir que, cuando esto ocurre, “la suma de las partes
no es más que la suma de las partes”; es decir, “sinergia neutra”.
3. En tercer lugar, podemos encontrarnos con grupos en los que sí que existe
un efecto multiplicador. El trabajo que desarrolla un empleado beneficia
sustancialmente al del resto y las interacciones que se establecen entre los

miembros añaden valor por sí mismas al colectivo. Lógicamente, este caso
de “sinergia positiva” es el ambicionado.
Imaginemos, por ejemplo, que un grupo de comerciales tiene que diseñar una
estrategia adecuada para introducir los productos de la empresa en una nueva
población. El grupo está compuesto por un número relativamente amplio de tra-
bajadores, entre los cuales se encuentran tanto hombres como mujeres, personas
de diferentes edades, con diferentes tipos de formación y de procedencias muy
diversas. Tales diferencias podrían hacer que, a la hora de repartirse los clientes
potenciales, los miembros del grupo no se pongan de acuerdo y entren en conflic-
to por sus diferentes maneras de comprender el trabajo. Esta situación conduciría
inevitablemente a la primera situación ya que, probablemente, los comerciales
terminarían compitiendo por recursos y por conseguir el mayor número de contra-
tos, sobretodo si el sistema salarial está basado en incentivos individuales. Ante
esta situación, y para evitar conflictos, el grupo podría decidir repartirse el merca-
do y dejar que, en cada segmento, los miembros del grupo puedan organizarse
libremente. En este caso, la interacción entre los trabajadores se reduciría al míni-
mo y el resultado colectivo no sería más que la suma de las ventas obtenidas indi-
vidualmente por cada uno de ellos (segunda opción).
Sin embargo, si se dan las circunstancias adecuadas, el grupo puede sacar
ventajas sinérgicas de las diferencias. Unos trabajadores pueden tener más capa-
cidad que otros para extraer información de los clientes, otros para negociar los
contratos, y cada uno de ellos tendrá una red de contactos determinada entre las
que difundir la oferta de la empresa. Si todas estas capacidades se coordinan ade-
cuadamente, el grupo, considerado en conjunto, será mucho más eficaz que si cada
comercial desarrollase todas las funciones individualmente en una porción redu-
cida del mercado. Existen además muchas tareas comunes que podrían estar du-
plicadas y que si se plantean a nivel de grupo podrían desarrollarse de manera más
eficiente, por ejemplo, unificando los envíos postales o las llamadas telefónicas.
En esta tercera situación, la interacción entre los miembros del grupo es especial-
mente positiva, ya que las carencias de unos se compensan con las capacidades del
resto.
No obstante, si el grupo no cultiva esta actividad implícita de enriquecimien-
to continuo de sus rutinas internas, es difícil que las relaciones de trabajo se
establezcan en sentido sinérgico. Para que esto ocurra, es necesario que se den
determinadas condiciones. Por ejemplo, es fundamental que todos perciban que
tienen objetivos comunes y que, por tanto, están igualmente interesados en el
buen funcionamiento del grupo. Este aspecto será tratado en exclusiva en el
Capítulo 11.
También resulta necesario que, en el seno del grupo, todos los miembros pue-
dan expresar su opinión libremente, y que estén dispuestos a reconocer sus dudas,
a plantearlas abiertamente y a buscar información del resto para solventarlas. De
esta forma, el grupo tendrá una mayor capacidad para aclarar datos inciertos y
tomar decisiones complejas. Todo esto conduce a pensar que la organización pue-
de sentar las bases para que los grupos de trabajo aprovechen las sinergias entre
sus trabajadores. No puede implantarlas directamente, ni imponerlas como si se

tratase de un nuevo procedimiento de control, pero sí que es posible favorecer que
la interacción entre los trabajadores se desarrolle en un sentido constructivo, con-
templando estos aspectos:
• Conocimiento compartido: uno de los requisitos básicos para que el gru-

po aproveche las sinergias es que los trabajadores compartan habilidades y
conocimientos. Este proceso puede ser relativamente sencillo cuando el
conocimiento está escrito en manuales, declaraciones o planes estratégicos.
Sin embargo, resulta mucho más productivo cuando lo que se comparten
son conocimientos tácitos, es decir, que no pueden ser explicitados. En este
caso, para que sean compartidos, es necesario que exista una relación fluida
entre todas las personas que componen la unidad, ya que los conocimientos
tácitos no se pueden transmitir de manera formal, sino que han de ser apre-
hendidos.
• Recursos tangibles compartidos: el aprovechamiento de espacios, sola-
pamiento de actividades o uso de tecnologías comunes puede suponer en
ocasiones ahorros significativos en la producción y evita duplicar los es-
fuerzos.
• Poder de negociación compartido: cuando las compras de materiales, los
contactos con los clientes o las prestaciones de servicios se desarrollan de
manera colectiva, los grupos tienen una mayor capacidad para negociar
condiciones, ya que tienen una base de respaldo mucho más sólida y son
percibidos como unidades con mayor poder que sus trabajadores individual-
mente considerados.
• Estrategias coordinadas: resulta necesario que los objetivos de todos los
elementos del grupo se encuentren perfectamente alineados. Debe, por
tanto, existir un cierto grado de equilibrio entre las metas colectivas y los
intereses particulares de los trabajadores, sin el cual sería poco probable que
estuviesen dispuestos a realizar el esfuerzo de coordinación que requiere el
aprovechamiento de las sinergias.
• Integración vertical: los efectos sinérgicos son comparativamente más in-
tensos cuando en el grupo se desarrollan tareas diferentes, ya que en estos
casos es cuando más se aprovecha la complementariedad de los trabajadores.
Los grupos en los que todos los empleados desarrollan tareas repetitivas, en
los mismos tiempos y con los mismos procedimientos tienden al aislamiento,
y a reducir al máximo la interacción entre los trabajadores, por lo que será
difícil que se consiga establecer sinergias internas. Véase la Figura 5.2.
En la forma en la que vuelan los gansos podemos encontrar otro ejemplo de

sinergia. La formación en V hace que el aire que desplaza el ganso que vuela de-
lante sirva de sustentación a los que se sitúan inmediatamente detrás. Se ha llega-
do a estimar el incremento de velocidad en un 71%. La posición delantera, de
mayor desgaste, es desempeñada por todos los gansos de manera coordinada en
un ejercicio de liderazgo y responsabilidad compartida. Los gansos que vuelan
detrás del líder hacen el viaje graznando para animar al que lleva delante. Cuando
Figura 5.2. El vuelo de los gansos.
uno de ellos no puede seguir el ritmo, otro le acompaña hasta que se reincorpora
o muere. Como resultado de estas dinámicas, el grupo es capaz de recorrer una
distancia mucho mayor de la que sería capaz de recorrer cada uno de los animales
por separado.
5.3 LA CREACIÓN DE SINERGIAS EN LOS GRUPOS

DE TRABAJO
Para comprender verdaderamente el potencial de las sinergias en el trabajo en
equipo, será necesario profundizar en la forma en la que pueden ser impulsadas.
En este sentido, el trabajo de Goold y Campell (1998) resulta especialmente inte-
resante, ya que presenta de manera clara y sintética los pilares básicos de cualquier
estrategia que se plantee explotar las sinergias, algunos de los cuales han sido
apuntados con anterioridad. Basándonos en el trabajo de estos autores, podríamos
decir que este tipo de iniciativas deben basarse en cinco principios básicos que
reproducimos en la Figura 5.3.
5.4 EL MANTENIMIENTO DE LAS SINERGIAS:

LA COORDINACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Sin embargo, para que las sinergias proporcionen una ventaja sostenible para los
equipos de trabajo es necesario que la organización haga un esfuerzo no sólo por
poder de negociación
recursos tangibles
conocimiento
compartido
coordinadas
compartidos
compartido
integración
estrategias
vertical

WUDEDMRHQHTXLSR
interdependencia
SINERGIAS rendimiento del

POSITIVAS grupo
complejidad
Figura 5.3. Mecanismos de coordinación. Mantenimiento de sinergias.

Fuente: Elaboración propia.
crearlas, sino también por mantenerlas en el tiempo. De otra forma, las ventajas
de la complementariedad podrían anularse por la aparición de intereses individua-
les o porque la inercia del grupo termine por desorganizar las redes internas de
relaciones. Se han dado muchas explicaciones acerca de los medios que pueden
utilizarse para mantener las sinergias. Sin embargo, prácticamente todos coinciden
en destacar la importancia de la coordinación de los conocimientos, las habilidades
y las capacidades de los miembros de la unidad. En los grupos sinérgicos, como
hemos visto, las tareas desarrolladas por los diferentes empleados suelen estar muy
relacionadas entre sí. En muchos casos, los resultados que se obtienen de una ac-
tividad determinada dependen de cuándo y cómo se desarrollen otras tareas previas,
como ocurre, por ejemplo, en las cadenas de producción, en las que un retraso en
una de las fases provoca “cuellos de botella” que taponan el proceso y retrasan el
desarrollo del resto. En este tipo de trabajos en los que la interdependencia es
crucial, la necesidad de coordinación se hace más evidente que nunca.
Siguiendo los modelos propuestos por De la Fuente Sabaté et al. (1997); Hod-
ge, Anthony y Gales (1998) o Iversen (1998) podríamos decir que existen varias
alternativas de coordinación del trabajo de los grupos:
1. El establecimiento de precios internos: una manera de hacer objetivas las

relaciones entre las unidades es poner precio a las transacciones internas.
Este mecanismo de coordinación funciona en grupos especialmente grandes,
en los que diferentes subunidades intercambian el producto de su actividad.
Por ejemplo, los encargados del montaje del motor de un coche los “venden”
a otros departamentos posteriores en la cadena de montaje, como el armado
de los automóviles. De esta manera, se transfieren, vía presupuestos, los
costes internos del proceso de fabricación, que van sucesivamente añadien-
do valor al producto. Este mecanismo resulta útil en grupos dedicados a
actividades productivas y en la fabricación de bienes tangibles, pero plantea
evidentes problemas cuando se pretenden coordinar las tareas de equipos
dedicados a tareas más complejas o que requieren una relación constante
con los clientes, como ocurre en la prestación de servicios.
2. La supervisión directa: cuando las actividades pueden ser evaluadas por
una persona externa se suele asignar a un superior jerárquico la responsa-
bilidad de la coordinación del trabajo colectivo. Este método suele utilizar-
se cuando las tareas son muy individuales y cada uno de los empleados las
desarrolla de manera aislada. Sin embargo, en grupos con un elevado grado
de interdependencia pierde utilidad, ya que resulta difícil identificar la
contribución de cada empleado. De acuerdo con los planteamientos de
viabilidad del primer capítulo, este modo de actuación no se presta al tra-
bajo en equipo.
3. Adaptación mutua: cuando los grupos desarrollan tareas muy complejas
y los miembros dependen los unos de los otros en el desarrollo de sus tareas,
la mejor alternativa es dejar que el mismo grupo establezca sus medios de
coordinación. Únicamente se haría responsable a la unidad de sus resultados
finales. De esta forma, las actividades se coordinarán de manera informal
y serán los mismos empleados los que busquen un esquema de trabajo que
permita compatibilizar las capacidades de cada uno de los miembros del
grupo. Para ello, es imprescindible que todos se muevan por unos mismos
intereses, por lo que la dirección del grupo debe poner especial énfasis en
el establecimiento de objetivos compartidos, que hagan que todos los indi-
viduos estén dispuestos a poner en común sus capacidades personales y
coordinarlas con las de los demás. Esta situación abre plenamente las puer-
tas al trabajo en equipo.
4. Normalización: una cuarta opción de coordinación es la planificación di-
recta por parte de la organización de cómo ha de desarrollarse el trabajo en
equipo. Los comportamientos que se consideran deseables se hacen explí-
citos, poniéndose normalmente por escrito. En este caso, la organización
decide cómo han de coordinarse las tareas e impone la manera de hacerlo,
por lo que sólo resulta útil cuando las actividades no son excesivamente
complejas. Cuando sí lo son, los procesos suelen ser muy cambiantes, y es
necesario ir adaptándolos constantemente, por lo que no es positivo diseñar
normas rígidas acerca de cómo han de desarrollarse, sino flexibilizar las
estructuras y dejar mayor libertad de decisión a los empleados, apareciendo
así de nuevo la autogestión de los equipos.
Al comenzar este capítulo hemos visto cómo los grupos que aprovechan en
mayor medida las sinergias internas son aquéllos que desarrollan tareas complejas
y en los que la actividad de los miembros que los componen son muy interdepen-
dientes. Por ello, podríamos deducir que la mejor manera de mantener el potencial
de estos grupos es la coordinación por adaptación mutua. Cualquier otra opción
supondría formalizar en exceso el trabajo en equipo, algo que no resulta adecuado
ya que, como hemos visto, las sinergias no pueden imponerse. La adaptación mutua,
por el contrario, constituye un vehículo adecuado para que los trabajadores del
grupo vayan acoplando sus tareas de manera informal. El hecho de que sean ellos
mismos los que coordinen sus actividades es especialmente importante, por dos
motivos: (1) por su elevado grado de complejidad, que hace poco probable que haya
nadie más en la organización que las conozca mejor y, (2) porque favorece la fle-
xibilidad, ya que los trabajadores serán capaces de transformar los procedimientos
para mantener las sinergias cuando las circunstancias del grupo lo requieran.
La matriz que representa la Figura 5.4. clasifica gráficamente los tipos de co-
ordinación que acabamos de definir en función de las características del trabajo en
equipo. Como podemos ver, el establecimiento de sinergias sostenibles es posible
cuando se cumplen las condiciones de la celda 2 (tareas complejas, interdepen-
dencia elevada y coordinación por adaptación mutua).
7DUHDV
FRPSOHMDV
VXSHUYLVLyQGLUHFWD DGDSWDFLyQPXWXD
HVWDEOHFLPLHQWRV SINERGIAS
GHSUHFLRVLQWHUQRV

VXSHUYLVLyQGLUHFWD
QRUPDOL]DFLyQ
HVWDEOHFLPLHQWRV
GHSUHFLRVLQWHUQRV
7DUHDV
VLPSOHV
7DUHDV 7DUHDV
LQGHSHQGLHQWHV LQWHUGHSHQGLHQWHV
Figura 5.4. Mecanismos de coordinación. Mantenimiento de sinergias. Adaptado de

De la Fuente Sabaté et al. (1997); Hodge, Anthony y Gales (1998) e Iversen (1998).
5.5 LA EVALUACIÓN DE LAS SINERGIAS
Como hemos visto, las sinergias son una característica muy sutil de los grupos de
trabajo, que no puede ser directamente observada ni medida. No obstante, la im-
portancia que presenta para el desempeño de determinados equipos hace necesario
que la organización sea capaz de analizarla con la intención de comprobar: (1) si
el trabajo de los empleados está bien coordinado, (2) si existen conflictos internos
que imposibilitan al grupo aprovechar las sinergias y, (3) si la organización está
utilizando al máximo el potencial sinérgico de sus grupos o si, por el contrario,
aún es posible extraer beneficios adicionales cambiando la configuración de los
grupos o fomentando la interdependencia y la mutualidad de intereses.
Para evaluar el grado de sinergia de los grupos no existen indicadores fiables,
por lo que será necesario acudir a evaluaciones más complejas, en las que los
juicios subjetivos tendrán una especial importancia. No obstante, tratando de
ofrecer un procedimiento sistemático de valoración del potencial sinérgico, Goold
y Campbell (2000) diseñaron un esquema compuesto por cuatro fases que se
desarrollarían como muestra la Figura 5.5. Según estos autores, el proceso de
2. Orientación de la
1. Oportunidades sinérgicas empresa hacia la sinergia
¿Cuáles son las oportunidades? Filosofía, creencias y aptitudes
¿en qué medida han sido ¿Se han establecido

realizadas? procedimientos para fomentar
las sinergias?
3. Efectividad
Sesgos
Obstáculos
Definición de las unidades de
negocio
Éxitos y errores
4. Agenda de cambio
Oportunidades no realizadas
Cambios de mentalidad
Cambios en las políticas y

procedimientos
Nuevas unidades
Figura 5.5. Procedimiento para la evaluación de las sinergias. Adaptado de Goold y

Campbell (2000).
evaluación de las sinergias ha de comenzar con un análisis riguroso de las opor-

tunidades no actuales, sino potenciales que plantean. Los responsables del grupo
han de explorar las ventajas máximas que podrían obtenerse de la interacción
entre los individuos para, a continuación, marcar la posición de la empresa. Esto
implica analizar, de manera realista, el grado en el que los miembros del grupo
utilizan sus capacidades de manera conjunta y el valor que se extrae de dicha
cooperación. Una vez estudiados los equipos de trabajo, Goold y Campbell (2000)
proponen centrar el análisis en la propia dirección de los recursos humanos (fase
2). El objetivo en este caso no es analizar si los miembros del grupo están dis-
puestos a interaccionar de manera sinérgica, sino contrastar que las políticas de
gestión establecen procedimientos de trabajo adecuados para que esto ocurra. En
este sentido, resulta importante observar no sólo las prácticas y las decisiones
directivas que se aplican, sino también la cultura de empresa que se está fomen-
tando ya que, como hemos visto, el establecimiento de sinergias requiere que los
empleados compartan unos valores determinados, y perciban que sus objetivos
e inquietudes personales coinciden con los del colectivo. Recuérdese también la
importancia atribuida a la cultura en el Capítulo 1 como determinante de la via-
bilidad del trabajo en equipo.
Una vez completadas las dos primeras fases, que podríamos denominar “de
diagnóstico”, es necesario analizarlas de manera conjunta para identificar proble-
mas y oportunidades potenciales. Será necesario reflexionar en este momento
sobre las barreras que puedan existir para el aprovechamiento de sinergias. Estos
obstáculos pueden deberse, por ejemplo, al hecho de que las relaciones en el seno
de los grupos se vean afectadas por conflictos personales, por la presencia de
prejuicios sobre el comportamiento de los demás, o por actitudes oportunistas de
determinados individuos.
Por otra parte, también habrá que explorar en profundidad las sinergias que aún
no han sido explotadas y analizar si, reorganizando las unidades de alguna forma,
es posible lograr su aparición. Sobre la base de este análisis de oportunidades y
amenazas, la organización debe diseñar lo que Goold y Campell (2000) denominan
“agenda del cambio”, en la que se propongan los pasos que han de seguirse para
el desarrollo de las sinergias, sin perder de vista que, como hemos venido repitien-
do, este beneficio potencial del trabajo en equipo no puede imponerse. El objetivo
final de este programa de iniciativas deberá ser, por tanto, el establecimiento de
aquellas condiciones del grupo que fomentan la aparición de sinergias: interacti-
vidad, cooperación, mutualidad de intereses, etc.

En este capítulo, hemos tratado de llamar la atención acerca de una característica
de los grupos de trabajo que se convierte, hoy en día, en un determinante básico
del éxito de las organizaciones. La complejidad de las tareas que desarrollan la
mayor parte de los grupos de trabajo en la actualidad hace que las sinergias inter-
nas sean más importantes que nunca. Sin embargo, cualquier esfuerzo por implan-
tarlas de manera directa terminará creando más problemas que beneficios. Esto no
quiere decir, como hemos visto, que la organización deba sentarse a esperar a que
las sinergias aparezcan de manera espontánea.
La dirección de recursos humanos dispone de muchas herramientas que pueden
reconducir y reorganizar las dinámicas de los equipos para fomentar la interacción
positiva entre los empleados. Podríamos decir que, más que instaurar sinergias, es
necesario “cosecharlas”, es decir, sentar las bases para que puedan desarrollarse y
sostenerse y los mecanismos adecuados para que la organización pueda aprove-
charse de las ventajas que proporcionan.
A lo largo del capítulo hemos tenido ocasión de observar cómo para fomentar
la aparición de sinergias y explotar sus beneficios, es necesario que la empresa
sepa analizarlas y diseñar sistemas de trabajo adecuados. Revisando lo que autores
de referencia han dicho sobre esta cuestión, se ha explicado cómo, para que esto
ocurra, es necesario fomentar la interacción en el seno de los grupos, que las tareas
no se desarrollen de manera aislada, sino que se discutan las decisiones y se con-
fronten los puntos de vista. Cuando la solución a un problema se adopta en el
primer momento del proceso de toma de decisiones es poco probable que conduz-
ca a un resultado óptimo. Sin embargo, esta situación es bastante común cuando
algún individuo impone su punto de vista, o cuando los empleados no están sufi-
cientemente motivados para interaccionar positivamente.
Si se fomenta la mutualidad de intereses y se hacen coincidir los objetivos de
todos los implicados, es mucho más probable que en el desarrollo de la actividad
del grupo se vayan incorporando sucesivamente contribuciones procedentes de los
diferentes trabajadores, dando lugar a un resultado final que, en conjunto, tendrá
un valor muy superior al que hubiesen conseguido por separado.
Capítulo 6. La comunicación y las habilidades sociales en los equipos de trabajo 79
Capítulo 6
La comunicación y las habilidades
sociales en los equipos de trabajo
GUILLÉN, C.
Universidad de Cádiz.
“No estoy hecho para el trabajo en equipo,

ni siquiera en pareja, necesito habilidades.”
EINSTEIN
ÍNDICE
6.1 Introducción.
6.2 La interacción humana y la comunicación.
6.3 La habilidad social: conceptualización.
6.3.1 Componentes y dimensiones de las habilidades sociales.
6.3.2 Diferencias entre personas socialmente habilidosas y no habilidosas.
6.4 Importancia de las habilidades sociales en los equipos de trabajo.
6.5 Estilos de conducta social y el trabajo en equipo.
6.5.1 Estrategias específicas para el trabajo en equipo.
6.6 Proceso de toma de decisiones y el consenso en el equipo de trabajo: una
habilidad necesaria.
79
El trabajo en equipo es básicamente interacción; objetivos y tareas aparecen co-

nectados de manera sinérgica, y así, estas unidades básicas son capaces de afrontar
los desafíos y expectativas previamente generados. La coordinación interna es
fruto de las múltiples relaciones que dentro del grupo se establecen entre los miem-
bros, convirtiéndose este aspecto en uno de los pilares sobre los que edificar la
efectividad del equipo de trabajo.
Por ello, los miembros de cualquier equipo han de poseer y desplegar, además
de competencia técnica o profesional, otras habilidades relacionadas con su faci-
lidad para el desarrollo de los contactos externos y, sobre todo, internos; las cuales
denominaremos habilidades sociales y que van a constituir el núcleo de este capí-
tulo.
5 Establecer el valor e importancia de la comunicación en la

interacción humana.
5 Dar a conocer el concepto de habilidad social. Explicar el modelo y
los componentes de las habilidades sociales.
5 Determinar la importancia de las habilidades sociales en el trabajo
en equipo. Desarrollar técnicas operativas de las habilidades sociales
en el equipo de trabajo.
5 Exponer un sistema de toma de decisiones y plantear el consenso en
los equipos de trabajo.
6.1 INTRODUCCIÓN
En la actualidad, para desarrollar una determinada actividad profesional es nece-

sario y conveniente poder disponer de habilidades sociales que faciliten establecer
relaciones adecuadas y eficientes con los compañeros y los usuarios de los servicios.
Asimismo, este conjunto de repertorios se pueden adquirir a través de la experien-
cia profesional y, en contra de lo que piensan muchas personas, estas habilidades
se aprenden y se perfeccionan con una formación y orientación adecuada. Pensamos
que las habilidades sociales no son una característica de la persona sino de la con-
ducta de ésta, y que como cualquier otro comportamiento son susceptibles de
poder ser aprendidas y se convierten en reglas de actuación para poder afrontar
diversas situaciones en diferentes contextos. Por tanto, para el aprendizaje de las
habilidades sociales es adecuado conocer los diversos procesos que intervienen en
su adquisición y en su desarrollo.
En este capítulo pretendemos establecer las bases conceptuales de las habili-
dades sociales, determinando las características fundamentales, así como las di-
mensiones específicas y las estrategias centrales que permiten favorecer la comu-
nicación y las relaciones interpersonales y, todo ello, dentro del contexto del
trabajo en equipo.
6.2 LA INTERACCIÓN HUMANA Y LA COMUNICACIÓN

Para poder abordar el concepto de habilidad social es relevante basarse en la inte-
racción social; la diferencia entre intercambio e interacción estriba en que el inter-
cambio se refiere a un cambio entre objetos y personas, sin embargo, la interacción
se centra en una acción mutua o de reciprocidad, es decir, la conducta se desarro-
lla entre varias personas, lo cual da la posibilidad de una retroalimentación o
feedback. Por tanto, el concepto de habilidad social entra en el ámbito de lo recí-
proco y en el continuo de la conducta del uno sobre el otro y de éste sobre aquél.
La interacción fundamenta la respuesta del otro en una combinación de la acción
iniciada; de manera que la habilidad social no termina sin la acción del otro, es
decir, la habilidad social supone beneficios para ambos implicados.
Basándonos en la trascendencia de la interacción en la comunicación, es im-
portante definir y establecer el valor que este concepto tiene para las relaciones
interpersonales y el desempeño profesional. Al hablar de comunicación nos refe-
rimos a la exposición de ideas por parte de una persona a otra, de una persona a
un grupo, donde la finalidad es culminar con eficiencia un intercambio de ideas.
De hecho, sólo conseguiremos llevar a buen término nuestro objetivo si la persona
ha recibido bien el mensaje, lo ha comprendido y lo ha aceptado lo que, sin duda,
se manifiesta en el interés por parte del receptor. Por tanto, en todo proceso de
comunicación, se debe contar con los siguientes elementos:
• Emisor: es la persona que abre el proceso, la que cuenta con una gran fuen-
te de información.
• Receptor: es el destinatario del mensaje.
• Contenido: es el mensaje que se quiere transmitir.

• Código: son las distintas formas y estilos que tiene el emisor de transmitir
el mensaje.
• Canal de transmisión: es el medio por el cual se canaliza el mensaje codi-
ficado.
• Feedback: es la variable que va a medir la efectividad del proceso de comu-
nicación. Si el receptor responde es que la comunicación ha sido eficaz. Es
en este momento cuando el emisor pasa a receptor y viceversa.
6.3 LA HABILIDAD SOCIAL: CONCEPTUALIZACIÓN

La habilidad social se puede definir con base al afrontamiento de intercambios
desfavorables o dificultosos, por tanto se puede establecer que el contacto sea
importante, no obstante, en ocasiones es necesario saber desconectar. Es signifi-
cativo hacer constar que la sociedad actual no se basa en principios sencillos de
interpretación, por lo cual los patrones que facilitan hoy la interpretación mañana
pudieran no facilitarlo, además el ser humano se encuentra inmerso en un proceso
constante de adaptación y desadaptación.
El uso del término habilidades significa que la conducta interpersonal se basa
en un conjunto de capacidades de conductas aprendidas. Mientras que desde el
desarrollo de la personalidad se puede contemplar como una capacidad inherente
para actuar de forma afectiva, conductualmente se puede observar como una ca-
pacidad específica. Una adecuada conducta socialmente habilidosa implica la in-
teracción simultánea de varios factores, como son lo personal, lo situacional y la
conducta que se observa.
En definitiva, podemos indicar que una conducta habilidosa es una capacidad
inherente al hombre donde puede poner en práctica un comportamiento social de
intercambio con resultados favorables para ambas partes. La habilidad social hace
referencia a las capacidades o aptitudes empleadas por un individuo cuando inte-
ractúa con otras personas en un nivel interpersonal (Furnhan, 1992)
El concepto de habilidad social se ha desarrollado en el tiempo y se han pro-
ducido numerosas definiciones en un intento por delimitarlo, ante lo cual es posi-
ble observar entre las mismas cierta unidad conceptual. Entre diversas definiciones
podemos indicar algunas:
• Desde una óptica conductista, para Libert y Lewinsohn (1973), la habilidad

social es “la capacidad para ejecutar una conducta que refuerce positiva-
mente a otros o evite que seamos castigados por los otros”.
• Desde la teoría psicosocial de los roles (Secord y Backman; 1976), lo de-
finen como “la capacidad de jugar el rol, es decir, de cumplir fielmente con
las expectativas que los otros tienen respecto a mí como ocupante de un
estatus en la situación dada”.
• Desde una visión clínica, para Hersen y Bellack (1977) es “la capacidad de
expresar interpersonalmente sentimientos positivos y negativos sin que dé
como resultado una pérdida de reforzamiento social”.
• Phillips (1978), desde una orientación intencionalista, señala “la medida

en que una persona puede comunicarse con otros de una manera que ase-
gure los propios derechos, requerimientos, satisfacciones u obligaciones,
en un grado razonable, sin afectar a los derechos similares de las otras
personas”.
• Desde una perspectiva interaccionista, para Blanco (1982) es “la capacidad
que el individuo posee de percibir, entender, descifrar y responder a los
estímulos sociales en general, especialmente a aquellos que provienen del
comportamiento de los demás”.
• Para García-Saíz y Gil (1992) hacen referencia a “comportamientos apren-
didos que se manifiestan en situaciones de interacción social, orientados a
la obtención de distintos objetivos, para lo cual han de adecuarse a las exi-
gencias situacionales”.
Tras todo lo señalado se pueden establecer cuatro características que determinan

el concepto de habilidad social:
• Su carácter aprendido.
• La conciencia de complementariedad e interdependencia de la habilidad
social; es decir, todo comportamiento social exige tratar de entender el
punto de vista del otro y la proyección de una autoimagen.
• El desempeño de las habilidades sociales requiere no sólo la adaptabilidad
de sus componentes a la situación social, sino que además los objetivos que
se persiguen con dicha actualización son únicamente comprensibles en si-
tuaciones sociales específicas.
• La habilidad social es considerada como sinónimo de eficacia del compor-
tamiento interpersonal.
En definitiva, la habilidad social puede ser definida como:
La capacidad de ejecutar aquellas conductas aprendidas que cubren nuestras

necesidades de comunicación interpersonal y/o responden a las exigencias
y demandas de las situaciones sociales de forma efectiva, o si se prefiere,
es una clase de respuestas pertinentes para desempeñar con eficacia las
siguientes funciones:
1. Conseguir reforzadores en situaciones de interacción social.

2. Mantener o mejorar la relación con otra persona en la interacción
interpersonal.
3. Impedir el bloqueo del refuerzo social o mediado socialmente.
4. Mantener la autoestima y disminuir el estrés asociado a situaciones
interpersonales conflictivas.
Las habilidades sociales son comportamientos que manifiesta la persona en

situaciones de interacción social, se trata de respuestas específicas de una persona
en función de las exigencias de la situación, lo que conlleva que es necesario dis-
poner de repertorios flexibles y variados de conductas sociales, en vez de patrones
rígidos y uniformes (García-Sáiz y Gil; 1995).
Un modelo explicativo muy aceptado para las habilidades sociales es el deno-
minado modelo interactivo, que indica que lograr una competencia social resulta
de un proceso final en cadena producto de procesos cognitivos y de conducta y
que comienza con una correcta percepción de los estímulos sociales y del entorno
más significativos, para inmediatamente después ir seguido de un procesamiento
flexible para poder elaborar y ejecutar opciones de respuesta, donde se pueda se-
leccionar entre diversas posibilidades la más conveniente pensando en la efectivi-
dad. Dentro de los modelos interactivos los más relevantes han sido formulados
por Trower (1982) y McFall (1982). Siguiendo a Schlundt y McFall (1985), el
modelo puede ser resumido en la puesta en marcha de tres categorías de habilida-
des en sucesivos estadios:
• Habilidades de descodificación de los estímulos sociales, lo que implica

recepción de la información, percepción de las características estimulares
significativas y la interpretación de éstas dentro de un esquema de conoci-
miento existente basado en su trayectoria vital y la motivación para lograr
los fines.
• Habilidades de decisión, sobre la base de la interpretación situacional, don-
de se elaborará una proposición de respuesta que se considere más efectiva
al afrontar el estímulo.
• Habilidades de codificación, implican la traducción de un programa de pro-
posiciones de respuesta a una secuencia de conductas observables, y la pues-
ta en marcha de un proceso de retroalimentación que permita comparar los
efectos de la ejecución con los esperados y realizar los ajustes oportunos.
Este modelo es considerado un agente activo, ya que procesa la información,

genera observaciones y controla sus acciones con el fin de lograr unos objetivos.
Como indica Morales (1981) la conducta social es conceptualizada sobre las bases
de la reciprocidad y la influencia mutua.
6.3.1 Componentes y dimensiones de las habilidades sociales

Las conductas sociales, como todos los comportamientos en general, constan de
distintos componentes motores, cognitivos y psicofisiológicos (García-Sáiz y Gil;
1995), y los componentes de la habilidad social deben integrar todos estos com-
ponentes:
• el componente motor de una habilidad es su ejecución,

• el componente cognitivo es lo que se conoce y se piensa, y
• el componente psicofisiológico se refiere a las respuestas emocionales
derivadas.
Es interesante indicar que si un miembro del equipo se plantease como ob-

jetivo expresar a los compañeros un cierto grado de insatisfacción por sus ac-
tuaciones, debería planificar cómo y en qué momento hacerlo y, una vez deci-
dido, emplear las palabras adecuadas, con una postura correcta, en un estado
emocional de tranquilidad y firmeza: pensando, no en desahogarse, sino en la
efectividad de ese comportamiento para aproximarse a los objetivos colectivos
planteados.
A continuación exponemos en un cuadro diversos componentes determinantes
en la habilidad social:
Mirada/contacto ocular, expresión facial, sonrisa, postura

Comunicación corporal, gestos, movimientos de pies y piernas, automanipula-
no verbal ciones, distancia/proximidad, contacto físico, apariencia
personal, movimientos de cabeza...
Voz (volumen, entonación, timbre, inflexión), tiempo de habla

Componentes (duración de las respuestas, número de palabras dichas),
paralingüísticos fluidez del habla, perturbaciones del habla (muletillas,
vacilaciones), otras señales vocales (claridad, velocidad).
Conversación, contenido general, habla egocéntrico, instruc-

ciones, preguntas, comentarios, charla informal, rechazo,
atención, humor, estados emocionales (me siento...), actitudes,
verbalizaciones positivas, variedad de temas, acuerdo, enfren-
Componentes tamiento, empatía, formalidad, claridad, ofrecimiento de
verbales alternativas, peticiones, expresiones en primera persona,
razones, explicaciones, iniciar la conversación, retroalimenta-
ción, expresiones ejecutivas (emitir veredictos, poner nombre
a los niños, hacer promesas, pedir disculpas), costumbres
sociales (saludos, despedidas, dar las gracias).
Componentes
Afecto, conducta positiva espontánea, coger el momento
mixtos más
apropiado, tomar la palabra, ceder la palabra, saber escuchar.
generales
Así pues, el comportamiento socialmente habilidoso implica tres variables

específicas: una conductual (tipo de habilidad), una variable personal como es la
cognitiva y una variable situacional, el contexto ambiental.
En concreto, podemos establecer cuatro dimensiones conductuales según La-
zarus (1973):
• La capacidad de decir no.

• La capacidad de pedir favores y hacer peticiones.
• La capacidad de expresar sentimientos positivos y negativos.

• La capacidad de iniciar, continuar y acabar conversaciones.
También se han ido formulando diversas respuestas operativas como: hacer

cumplidos, aceptar cumplidos, hacer peticiones, expresar amor, agrado y afecto,
iniciar y mantener conversaciones, defender los propios derechos, rechazar peti-
ciones, expresar opiniones personales incluido el desacuerdo, expresión justifica-
da de la ira, el desagrado o el disgusto, petición de cambio de conducta del otro,
disculparse o admitir ignorancia, manejo de las críticas, la capacidad de solicitar
satisfactoriamente un trabajo, la capacidad de hablar en público.
6.3.2 Diferencias entre personas socialmente habilidosas

y no habilidosas
Podemos establecer que una respuesta socialmente habilidosa es el resultado final
de una cadena de conductas que empezaría con una recepción correcta de estímu-
los interpersonales relevantes, seguiría con el procesamiento flexible de estos es-
tímulos para generar y evaluar las posibles opciones de respuesta de las cuales se
elige la mejor y terminaría con la expresión apropiada.
Sujetos de alta y baja habilidad social:

A continuación se exponen características que describen las dos opciones:
a) Sujetos de alta habilidad social: presentan más asertividad, más gestos con
las manos, mayor variación de postura, mayor mirada/contacto ocular,
mayor acento y variabilidad de tono, más sonrisas, mayor duración de la
respuesta, mayor tiempo de habla, mayor afecto, más verbalizaciones posi-
tivas, más petición de nuevas conductas, mayor autorrevelación, mayor
volumen de voz, menor latencia de respuesta, más preguntas con final
abierto, mayor número de palabras, mayor número de amigos, etc. Expec-
tativas más precisas sobre la conducta de otra persona, expectativas de
consecuencias más positivas, mayor probabilidad de que ocurran conse-
cuencias favorables, visión amplia de las situaciones, más tolerantes con los
conflictos, confían más en patrones internos que en externos para la reso-
lución de problemas.
b) Sujetos de baja habilidad social: presentan mayor contenido de anuencia,
menor mirada/contacto ocular, mayor índice de ansiedad, poca variación
en la expresión facial, poca variación en la postura, demasiados silencios
amplios, poca conversación, pocas sonrisas, pocos gestos, más autover-
balización negativa, mayor nivel de ideas irracionales, mayor probabili-
dad de que ocurran consecuencias desfavorables, evalúan desfavorable-
mente, mayor recuerdo de la retroalimentación negativa, patrones
patológicos de atribución de los éxitos y los fracasos, deficiencias en la
descodificación de los mensajes a partir de la comunicación no verbal,
menor confianza en sí mismo, baja autoeficacia, limitada sensación de
seguridad personal.
6.4 IMPORTANCIA DE LAS HABILIDADES SOCIALES

EN LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Las habilidades sociales son importantes porque las conductas que manifiesta una
persona en una situación de interacción social como ocurre en el trabajo en equipo
están orientadas a conseguir objetivos específicos. Es decir, permitirán obtener las
consecuencias deseadas y poder soportar tanto las consecuencias negativas de la
no consecución de sus objetivos, como aquellas derivadas del malestar que suelen
provocar en los demás las conductas socialmente poco hábiles. Por tanto, un cri-
terio para decidir si las conductas sociales son o no adecuadas (Libet y Lewinnso-
hn, 1973), es cuando las consecuencias de las conductas son positivas, es decir, si
resultan satisfactorias para esa persona y, por consiguiente, si es reforzante. Por el
contrario, cuando los comportamientos conllevan consecuencias desagradables o
poco deseables, es posible que sus conductas sociales sean inadecuadas.
Si nos centramos en el trabajo de un equipo interdisciplinar, el malestar gene-
ralizado, el desinterés por las reuniones de trabajo, los enfrentamientos personales
y la escasa eficacia para cumplir los objetivos de trabajo son las consecuencias
más claras de las conductas sociales inadecuadas de los miembros de un equipo.
Las consecuencias de los comportamientos sociales pueden resultar positivas
cuando aumentan la probabilidad de aparición de algo agradable (p. ej., los miem-
bros del equipo pueden recibir un refuerzo en función del grado de consecución
de los objetivos marcados en el equipo), o porque aumenten la probabilidad de que
desaparezca algo desagradable (p. ej., que se eliminen las tensiones personales
dentro del equipo), siendo en ambos casos consecuencias positivas. Así pues, si
por ejemplo, aplicamos estas conductas de habilidad social a una reunión de equi-
po y el director expone los objetivos de las reuniones con objetividad y claridad,
posibilitará que este comportamiento contribuya a la aparición de consecuencias
agradables (p. ej., un aumento del interés por la reunión) y a la desaparición de
consecuencias desagradables (p. ej., disminución de las faltas de asistencia a las
reuniones, desaparición de la idea de que asistir a las reuniones es perder el tiempo).
La aparición de comportamientos sociales adecuados se mantienen o trascienden a
otras situaciones, la persona ha obtenido consecuencias positivas en alguno de los
dos sentidos mencionados: que aparezca algo deseable o que se libre de situaciones
indeseables. En tales casos, la probabilidad de aparición de esa conducta social
tenderá a incrementarse, y se dice que está siendo reforzada. Se recomienda para
desarrollar el trabajo en equipo, aprender habilidades sociales específicas, según
necesidades y objetivos a alcanzar (Caballo, 1991; Vallejo y Ruiz, 1993).
Otro elemento a tener en cuenta es la idea de que los déficits en habilidades
sociales podrían conducir a un desajuste psicológico de los miembros de los equi-
pos de trabajo. En este sentido Phillips (1978) llega a la conclusión de que la falta
de habilidades sociales es el déficit básico o más característico de cualquier tipo
de trastorno psicológico, ya que la carencia de éstas da lugar a estrategias poco
adaptativas para afrontar problemas y conflictos. Por tanto, es posible concebir el
buen funcionamiento social como un prerrequisito para el ajuste psicológico. Esta
orientación se basa en la relevante atención que en los últimos años ha recibido el
estudio de las habilidades sociales, con un gran número de investigaciones que
evidencian las relaciones existentes entre la competencia social y el ajuste psico-

social (Van Hasselt et al., 1979; Michelson et al., 1987).
6.5 ESTILOS DE CONDUCTA SOCIAL Y EL TRABAJO

EN EQUIPO
Entre los patrones de conducta social que habitualmente muestran los miembros
de un equipo aparecen dos estilos de interacción puros, más uno que podemos
considerar alternativo. Entre los dos primeros se encuentra el estilo de interacción
inhibido, pasivo que consiste en reprimir información, en callar a pesar que mo-
leste la actuación de los otros, en dejar de intervenir cuando nos gustaría hacerlo
o mostrarnos inseguros o temerosos. El segundo estilo de interacción recibe el
nombre de agresivo, en el cual sacrificamos la relación o la autoestima de otros
con tal de salvaguardar nuestra propia autoestima. En estos casos utilizamos el
sarcasmo, las amenazas, la intimidación o la violencia verbal o física. Ambos
generan similares consecuencias: la percepción de un escaso control sobre el pro-
pio comportamiento, un bajo nivel de consecución de los objetivos previstos, una
pobre autoestima y una vivencia conflictiva de las relaciones interpersonales. Y
ambos estilos se muestran ineficaces. No obstante, existe una tercera opción que
recibe el nombre de asertiva, que consiste en autoafirmar tus propios derechos,
sin dejarse manipular y sin manipular a los demás. Esto supone la búsqueda de la
calidad en las relaciones, tomando como apoyo la honestidad, el reconocimiento
de los límites y las posibilidades propios y ajenos y el interés por conjugar la con-
secución de objetivos con el mantenimiento o la mejora de la propia autoestima y
la de los demás. Por tanto, el estilo asertivo es un modo de afrontar determinadas
situaciones que varía en función de las mismas y de la opción de las personas. El
estilo de interacción y la capacidad para relacionarse se aprenden, se pueden iden-
tificar sus diferentes aspectos, son cambiantes y optimizables.
En definitiva, uno de los aspectos a tener en cuenta en las habilidades sociales
es el reforzamiento que puede tener dos manifestaciones: la social y la individual.
Para la ejecución de una conducta socialmente habilidosa pueden coexistir los dos
reforzamientos o uno de ellos. Aún estando sólo el individual y no haber un refor-
zamiento social (desaprobación, rechazo, castigo, etc), puede ser una conducta
habilidosa para los profesionales que trabajan juntos, siempre que implique creci-
miento y desarrollo del equipo. Este último aspecto, que constituye un subconjun-
to dentro del marco de las habilidades sociales, ha sido citado con el término
asertividad. La asertividad, cuya definición hace referencia a un conjunto de com-
portamientos interpersonales que se refieren a la capacidad social de expresar lo
que se piensa, lo que se siente y las creencias en forma adecuada al medio y en
ausencia de ansiedad y dentro de un ámbito, como puede ser dentro de un equipo
de trabajo. Para lograr este objetivo es necesario buenas estrategias de comunica-
ción. Así pues, el concepto asertividad ha evolucionado considerándose que la
conducta asertiva se refiere a aquellos comportamientos interpersonales cuya
ejecución implica cierto riesgo social, es decir que son posibles consecuencias
negativas.
Ante lo cual, la conducta asertiva es aquélla que le permite a las personas

expresar adecuadamente (sin mediar distorsiones cognitivas o ansiedad y combi-
nados los componentes verbales y no verbales de la manera más efectiva posible)
oposición (decir que no, expresar desacuerdo, hacer y recibir crítica, defender
derechos y expresar en general sentimientos negativos) y afecto (dar y recibir
elogios, expresar sentimientos positivos en general), de acuerdo con sus objetivos,
respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta propuesta, trayen-
do al traste la segunda dimensión que no es más que la consecuencia del acto.
Cuando la persona se da cuenta que su conducta no es aceptada por el resto del
equipo o por la sociedad, tiende a sentirse como una persona socialmente inade-
cuada y esto se convierte en un aspecto relevante en la percepción de su forma de
ser. Por lo descrito, si se refuerza la autoestima profesional, es decir, sentimiento
de aceptación y valía personal de una forma asertiva, se podrá reducir o eliminar
la tensión y la ansiedad de los conflictos y desarrollar una disposición para un
mejor intercambio, por lo cual, se sentirá más fortalecido y formado para afrontar
las consecuencias de sus conductas y responder ante las críticas. En consecuencia,
la asertividad como actitud en la relación de ayuda.
La asertividad se presenta como un instrumento educativo-terapéutico y como
objetivo de la intervención respecto a las capacidades de los destinatarios de la
misma. Comunicarse con un estilo de conducta asertivo significa desarrollar una
interacción que incluye la expresión de lo que se piensa y se siente sin intenciona-
lidad de dañar. La asertividad es una forma de comportamiento que incorpora
elementos que definen actitudes, tendente a generar una forma de comportarse que
supone generar una acción favorable ante las relaciones interpersonales basada en
el equilibrio entre sus derechos y los de los demás miembros del equipo.
El desarrollo de la asertividad como recurso en las relaciones de trabajo como
estilo de relación de cualquier miembro, supone tres líneas de trabajo complemen-
tarias: en lo cognitivo, ayuda a desenmascarar y eliminar ideas irracionales acer-
ca de las relaciones sociales y a construir un sistema de pensamiento basado en los
llamados “derechos asertivos” dentro del contexto grupal.
En lo emocional, ayuda a reconocer y manejar las propias emociones, median-
te estrategias de autocontrol emocional en las relaciones internas de un equipo. En
lo comportamental, ayuda a comunicarse eficazmente mediante el desarrollo de
habilidades de interacción denominadas “habilidades sociales” (expresión com-
portamental de una actitud asertiva).
6.5.1 Estrategias específicas para el trabajo en equipo
6.5.1.1 Pensar y ayudar a pensar asertivamente

El estilo asertivo se caracteriza por la reducción de ideas irracionales (formas y
modos erróneos de percibir, valorar, enjuiciar y razonar). La mayoría de estas ideas
están conceptualizadas como errores de atribución o sesgos perceptivos, tales como
ver las cosas en términos de todo o nada, interpretar el pensamiento ajeno o gene-
ralizar. Pensar asertivamente y ayudar a hacerlo dentro de un equipo de trabajo,
supone poder construir un modo de pensar que favorezca la interacción entre los
miembros de los derechos propios y de los ajenos (derechos asertivos). Se habla

de derecho asertivo en el sentido de que cualquier miembro de equipo puede asu-
mir libremente la decisión y/o responsabilidad derivada de su ejercicio profesional
y personal. Nadie puede obligar a otro a no equivocarse o a sentir una determina-
da emoción. En cualquier caso se le puede pedir que asuma las consecuencias
derivadas de ello. Precisamente el equilibrio entre libertad y responsabilidad es la
clave. Sólo desde la aceptación del derecho a equivocarse, podremos ayudar a
responsabilizarse del ejercicio de esos derechos, a valorar y a elegir aquello que
más beneficie a las personas con las que trabajamos dentro de un contexto. El
objetivo último de la relación asertiva dentro de un equipo no es sólo lograr que
la persona haga determinadas actuaciones que son de utilidad desde el punto de
vista profesional, sino lo que se persigue fundamentalmente, que se desarrolle la
capacidad de los integrantes del equipo para valorar y optar por aquello que le
ayuda de verdad, es decir, gestar el respeto entre los miembros. En general, un
estilo agresivo coincide con la afirmación de los propios derechos en detrimento
de los demás y el estilo de relación inhibido suele llevar asociada la falta de con-
vicción en los propios derechos. Un estilo de interacción asertivo busca conjugar
el ejercicio de los propios derechos y el respeto de los ajenos.
6.5.1.2 Sentir y ayudar a sentir asertivamente

Las personas que trabajan juntos, comparten emociones, por tanto, aquellos que
manejan sus emociones y no las niegan, sino que son capaces de disfrutar de la
riqueza de sentirlas y, además, hacen lo posible por ponerlas al servicio de su
propio bienestar, suelen sentirse más estables para el trabajo colectivo. Un profe-
sional que quiera convertir sus relaciones profesionales en verdaderas relaciones
interpersonales ha de manejar cuidadosamente sus propias emociones, expresarlas
cuando sea pertinente y hacerlo de modo adecuado. Con ello estará ofreciendo un
modelo que realmente ayudará al crecimiento emocional de los demás miembros
del equipo.
Por tanto, la asertividad se expresa a través de un estilo de comunicación cuyas
características se pueden identificar y aprender. Se trata de conocer y cambiar
determinados errores que cometemos a la hora de comunicarnos, estos modos
erróneos o inadecuados de comunicación se pueden cambiar o mejorar con las
estrategias asertivas. El ensayo diario y por tanto la práctica son pues las metodo-
logías habituales en las habilidades sociales. Su contenido va desde el desarrollo
de habilidades básicas hasta la mejora de la capacidad para afrontar situaciones
específicas. Todas estas habilidades son fundamentales para compartir y trabajar
con otras personas desde la relación interpersonal. Garantizar su aprendizaje y
desarrollo es una tarea muy importante en la formación de los equipos por dos
motivos:
• La práctica de la habilidad social exige afrontar situaciones para las que ese
aprendizaje no nos ha preparado, por lo que el profesional debe alcanzar en
su currículo profesional una preparación específica para la comunicación
asertiva.
• Para mejorar los modos de pensar, sentir y comunicarse, los miembros de

un equipo de trabajo adquirieren habilidades sociales específicas según el
contexto profesional.
Las habilidades sociales son una necesidad técnica. Los profesionales inmersos
en equipos de trabajo, como señalábamos en el Capítulo 3, han de dominar estos
aspectos pensando en la efectividad de la comunicación; así mejorará y adaptará
su modo de pensar, sentir y relacionarse en el marco del equipo de trabajo, con-
virtiéndose la conducta habilidosa asertiva en una herramienta clave para la coor-
dinación interna.
6.5.1.3 Habilidades sociales específicas para los equipos de trabajo

Estableceremos como norma básica de funcionamiento que la habilidad social
básica de referencia en el ámbito de los equipos de trabajo es saber escuchar.
Muchos profesionales experimentan a diario en el ámbito laboral que el no saber
escuchar condiciona de forma muy negativa la manera en que se responde y sesga
las posibles respuestas adecuadas ante las demandas específicas, siendo estas
respuestas desadaptativas poco eficientes para la integración social de las relacio-
nes interpersonales de los profesionales en los equipos de trabajo. Así pues, el
comportamiento social de saber escuchar se basa en tres pasos; primero mirar a la
persona que habla, en segundo lugar, pensar en lo que está diciendo y en tercer
lugar, afirmar, como por ejemplo con un gesto de asentimiento con la cabeza.
También conviene tener en cuenta la importancia de no interrumpir, de man-
tener contacto visual, prestar atención, manifestar interés, tratar de imaginar la
perspectiva de la otra persona, manifestar comprensión y utilizar respuestas facia-
les adecuadas. A modo de recomendación, se mencionan algunas habilidades de
conducta que actúan como facilitadoras de la comunicación y que inciden tanto en
aspectos no verbales como verbales y que pueden resultar de utilidad para afrontar
distintas relaciones que tienen lugar entre los profesionales de los equipos de tra-
bajo (Costa y López, 1991; León et al., 1998):
1. Elegir el lugar y momento adecuado para asegurarse de ser escuchados.

a) En cuanto al entorno físico, las condiciones óptimas para la comunicación
consiste en reunir un espacio adaptado al contenido y ordenado, pues el
desorden genera una imagen negativa de inseguridad y de incapacidad
para resolver los problemas, así como una sensación de incomodidad.
b) Y en cuanto al momento, lo ideal es que tanto los profesionales y sus
interlocutores se encuentren tranquilos, de esta manera se facilita la
atención, la recepción y el procesamiento de información.
2. Seguir una secuencia ordenada a la hora de preguntar, desde lo general con
preguntas abiertas, a lo particular con preguntas cerradas.
3. Es aconsejable hablar en primera persona y de forma directa, con un len-
guaje positivo que permita generar y para transmitir confianza. Algunas
sugerencias son: emplear palabras y expresiones directas como: “opino”,
“pienso”, “necesito”, “quiero”; evitar palabras o expresiones dubitativas,
negativas, rotundas e impersonales; buscar los puntos de acuerdo con el

interlocutor; reconocer los errores propios y formular los reproches o críti-
cas de forma específica; asumir la responsabilidad de las respuestas; emplear
el presente, un lenguaje preciso y corriente, y frases cortas.
Por otra parte y, dado que la comunicación interpersonal es un proceso en el

que se integran distintas capacidades de respuesta (verbales, no verbales, percep-
tivas, cognitivas, etc.), para poder comunicarse de forma eficaz entre los miembros
del equipo es recomendable que el profesional reconozca, que en su repertorio
comportamental existen una serie de cogniciones o ideas sobre su interlocutor/a o
sobre la situación de interacción que pueden estar equivocadas o distorsionadas.
Entre algunos ejemplos de estos pensamientos erróneos están: “No sirve para nada
esforzarme”,”No puedo equivocarme”, “Esta situación es insoportable”, “No
puedo ayudar a los demás en problemas que yo también padezco”, “Es difícil
afrontar los problemas emocionales de otra persona” (Borrell, 1989; Gil y León,
1998). Estas ideas erróneas generan emociones de índole negativa que impiden la
emisión de la respuesta apropiada. Estos mensajes se expresan a través del com-
portamiento no verbal mediante los gestos, la postura, la expresión facial y provo-
can en el interlocutor emociones desadaptativas. Una estrategia adecuada para
modificar estos mensajes consistiría en transformarlos en otros que se adapten
mejor a la situación.
Para ello se podría recomendar seguir los siguientes pasos: primero, determinar
si el estado emocional es inestable; segundo, analizar los pensamientos, con el fin
de averiguar qué tipo de distorsión genera este estado emocional alternante o
reactivamente negativo, y tercero, una vez identificada la distorsión, transformar
el pensamiento.
6.5.1.4 Habilidades orientadas a la mejora de la relación

Las relaciones interpersonales ocupan un papel crucial en el ámbito laboral, y
por supuesto en los equipos de trabajo, donde se pone de manifiesto la impor-
tancia que tiene el que todos los miembros de los equipos de las organizaciones,
independientemente de sus funciones, puedan utilizar las habilidades sociales
necesarias (Gil y León, 1998). Así Herman (1977) indica que los profesionales
que desarrollan sus tareas en condiciones poco adecuadas (falta de responsabi-
lidad, estrés, etc.) y que generan sensaciones de insatisfacción, necesitan de
habilidades específicas que faciliten el afrontamiento a situaciones habituales,
como aprender a rechazar peticiones, solicitar cambio de trabajo, aceptar críticas,
pedir información, así como ofrecer y recibir atención y afecto. En concreto,
podemos indicar que en el movimiento actual de calidad de vida laboral se vie-
nen desarrollando diversos enfoques que coinciden en otorgar a las relaciones
interpersonales un papel muy relevante en el ámbito de los equipos de trabajo,
poniendo de manifiesto la importancia que tiene el que todos los miembros ma-
nejen y desarrollen habilidades sociales para la interacción en el seno de los
equipos (Gil y León, 1998).
En el caso de los profesionales en los equipos de trabajo, la integración en di-

versos equipos multiprofesionales exige la utilización de diversas habilidades
específicas que les permitan relacionarse tanto internamente con los restantes
miembros como externamente con el contexto organizativo.
Por otro lado, en cuanto a las relaciones internas de fiscalización mutua cabría
destacar la necesidad de poner en práctica nuevas habilidades y conocimientos
sobre las dinámicas de equipo, como por ejemplo (Hargie, 1986):
a) Habilidades de supervisión: Donde es necesario poder saber instruir, moti-

var a los demás, evaluar el desempeño, negociar, ofrecer indicaciones,
orientarse a metas, etc.
b) Habilidades específicas de dirección: planificar (seleccionar objetivos y
medios para lograrlos), organizar (asignar responsabilidades para la reali-
zación de tareas), dirigir (usar la propia influencia para motivar a los subor-
dinados) y controlar.
c) Habilidades para fomentar la participación y delegar responsabilidades:
generar conocimientos y competencias específicas, saber trabajar con otros,
entrenar a los colaboradores, saber tomar decisiones y ser un efectivo co-
municador.
d) Habilidades para dirigir reuniones: organizar contenidos y planificar el
tiempo, ser comunicador, fomentar la participación, dirigir, reforzar y re-
troalimentar, delegar y tomar decisiones.
e) Habilidades para mediar en conflictos intra e intergrupales: negociar, ser
sensible a los demás. Este aspecto será tratado en exclusiva en el siguiente
capítulo.
Las habilidades para poder afrontar estas tareas de forma adecuada necesitan
incorporar diversas competencias (conceptuales, técnicas y sociales) y por tanto
son receptivas a un correcto entrenamiento (Gil, 1991; Gil et al., 1995, 1996). En
definitiva, podemos indicar que hoy día se puede atribuir una gran importancia al
empleo de las habilidades sociales, que permitan generar adecuadas relaciones
interpersonales en el ámbito laboral.
6.5.1.5 Habilidades para dirigir equipos de trabajo

Las habilidades para dirigir equipos de trabajo establecen la necesidad de utilizar
conjuntamente con las habilidades de base la utilización de competencias especí-
ficas para poder desarrollar y ejecutar habilidades de dirección (Salas et al.; 1992).
Los coordinadores y directores de equipos deben dominar habilidades que faciliten
y promuevan procesos funcionales responsables del buen funcionamiento de los
equipos como la comunicación, la cooperación, la coordinación, la solución de
problemas, el proceso de toma de decisiones y otras diversas habilidades (He-
ller,1992). Asimismo, las citadas habilidades de base deben tener como función el
poder prevenir y controlar los procesos disruptivos o problemáticos que dificultan
el normal y adecuado funcionamiento de los equipos. Por otra parte, es necesario
una actuación competente de los responsables de dirección de equipos para afron-
tar con eficacia las distintas fases que se van abordando, como por ejemplo: la
formación, el funcionamiento, los períodos de reestructuración, y el establecimien-
to de relaciones externas. Para todo esto es conveniente y necesario que se empleen
de forma las habilidades requeridas, tendiendo a establecer una progresiva capa-
cidad de delegación y de coordinación (Gil y García Saíz, 1993). Las habilidades
establecidas se pueden y deben establecer y entrenar dentro del ámbito de la for-
mación de los equipos de trabajo (Gil et al., 1995; 1996; Salas et al., 1992).
6.6 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Y EL CONSENSO EN EL EQUIPO DE TRABAJO:
UNA HABILIDAD NECESARIA
Trabajo en equipo no significa trabajar juntos, coordinados, sino que el trabajar en

equipo es una filosofía organizativa y una forma de pensar diversa, es un sistema
que las organizaciones han desarrollado para comprometer a los profesionales con
los objetivos de la empresa. La adopción de la filosofía de trabajo en equipo en
una organización y de sus técnicas puede generar resultados colectivos, como
identificábamos en el Capítulo 1, gracias a las interacciones sinérgicas que son
explotadas, tal y como detallábamos en el Capítulo 4.
La única forma de hacer que una persona realmente se comprometa con un
proyecto, con un objetivo, es que se sienta protagonista, especialmente de las de-
cisiones que haya que adoptar. Cuando se afronta una situación, sienten que tienen
la oportunidad de analizar opciones y la persona se compromete “con su propia
decisión”.
Con relación a la toma de decisiones, existen varias opciones. Se encuentra el
nivel “autocrático o individual”, en el cual el responsable del grupo, o equipo
potencial, es quien toma la decisión en forma inconsulta. Está el nivel consultivo,
en el cual el líder pide criterios y luego él toma la decisión. Y está el nivel de
decisión grupal, que es el totalmente democrático, cuando el equipo sin perturba-
ciones jerárquicas alcanza una decisión.
Un proceso racional para llegar a la mejor decisión en cada caso nos sitúa en
el escenario de las reuniones para identificar diferentes formas de decidir en equi-
po. Por tanto, se aprecian decisiones por varios motivos como por influencia del
que dirige, por promedio, en decisiones cuantitativas, por votación, ganando la
mayoría y vinculando a la minoría, por negociación, buscando equilibrio, por
consenso, de modo que todos compartan la decisión, y por consentimiento, cuan-
do los demás aceptan aunque sea con reservas.
Siempre que se pueda es importante intentar el consenso. En el consenso uno
considera suya la decisión, pues en definitiva, puede defender su opinión y criterio,
sin embargo, en el consentimiento la decisión se considera ajena, sus argumentos
no convencen a los demás, aunque se suele acatar lo decidido. En definitiva, un
profesional del equipo de trabajo se siente más comprometido cuando ha partici-
pado en la toma de decisiones; por ello, lo más extendido es vincular el trabajo en
equipo con el consenso.
Podemos también contemplar que el proceso de toma de decisiones por con-

sentimiento como un estilo informal, ya que cada profesional constantemente
utiliza el consentimiento informal para tomar decisiones en la vida de cada día con
los compañeros de la empresa o con los amigos. Al margen de la cultura, el con-
sentimiento informal impregna el proceso normativo en las organizaciones. Y más
si entendemos que la condición de miembro experimentado de un equipo depara
respeto indiscutible y paridad funcional con los otros miembros del equipo. Si uno
formula argumentos que presentan una objeción a un curso de acción propuesto,
se plantea una discusión y se toma una acción diferente. En el día a día, no se
votan las cuestiones, y la cabeza de la organización, el responsable del equipo, no
trata de imponer nada.
Aunque no es habitual, cuando se analiza el tema de los equipos, algunos au-
tores plantean posibles desventajas de la solución de problemas en equipo, así pues,
en el caso de Stoner, se plantean las siguientes:
El equipo tiende a ser demasiado rápido en el establecimiento de las alternati-
vas, tendiendo a enfocar las soluciones más tradicionales, conservadoras o las que
se presentan con más habilidad. Los equipos tienden a ser dominados por líderes
formales o informales que a veces no disponen de adecuadas habilidades para
afrontar y resolver problemas. Los miembros del equipo a veces se sienten víctimas
del efecto “group thinking”, “criterio del equipo”, con una tendencia a conformar-
se a los juicios del equipo, sin sentido crítico, aunque estos juicios impliquen po-
sibles riesgos. Y como la decisión se tomó “en el equipo”, los miembros sienten
menos responsabilidad individual con las consecuencias de la decisión.
El argumento de la ideología del equipo, con la bandera de beneficios para
todos, ignora el hecho de que los equipos son utilizados a menudo para camuflar
la coerción, bajo la pretensión de mantener la cohesión; esconder el conflicto, bajo
la máscara del consenso; transformar la conformidad en algo semejante a la crea-
tividad; demorar la acción en el supuesto interés de consultar; legitimar la carencia
de liderazgo y disfrazar los argumentos oportunos. La decisión por consenso es un
proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los par-
ticipantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones
de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria.
Consenso significa a la vez un acuerdo general y un proceso para alcanzar dicho
acuerdo. La toma de decisión por consenso trata fundamentalmente del proceso.
Se ha dicho que el verdadero consenso implica “satisfacer las necesidades de todos”.
El consenso intenta reducir el papel de subgrupos y promover la expresión de
voces individuales. El método también aumenta la probabilidad de soluciones
imprevistas o creativas al simultanear ideas difíciles, pues busca minimizar la
objeción; es muy popular en organizaciones donde las decisiones se llevan a cabo
cuando generalmente existe una aprobación amplia. El consenso es deseable cuan-
do es improbable forzar el cumplimiento de la decisión, igual como si cada parti-
cipante adoptara independientemente una misma decisión unánime. También en-
contramos toma de decisión por consenso en grupos donde los participantes tienen
diferentes áreas de conocimiento pero trabajan para una meta común. Ejemplo de
ello incluye equipos de diseño de proyectos de alta tecnología, los cuales deben
integrar opiniones de diferentes personas con diferentes procedencias.
Las opiniones minoritarias deben tomarse en consideración a diferencia de

circunstancias donde la mayoría puede tomar la acción y obligar la decisión sin
ninguna consulta adicional con los minoritarios. A menudo se piensa que para
alcanzar el consenso requiere más tiempo y esfuerzo, por ello algunos equipos
reservan el método de decisión por consenso para decisiones particularmente
complejas, arriesgadas o importantes. Sin embargo, existen muchos ejemplos
de equipos que emplean la toma de decisión por consenso de forma que les
permite considerar tanto las opiniones minoritarias como tomar decisiones de
una manera eficiente y a tiempo, ante lo cual, se pueden reducir las diferencias
y las posibles discriminaciones. Un proceso de decisión por consenso implica
identificar y discutir las inquietudes, generar nuevas alternativas, combinar
elementos de múltiples alternativas y confirmar que las personas entienden una
propuesta o un argumento. Esta forma otorga poder a las minorías, a aquéllos
con objeciones difíciles de plantear, y a aquéllos que son menos diestros en el
debate.
La mayoría de los sistemas de toma de decisión por consenso ponen énfasis
especial en la participación. Hay tres aspectos clave que tienden a definir un sis-
tema de toma de decisión por consenso. En primer lugar, el grado de acuerdo o
unanimidad requerido; en segundo lugar, el tiempo de presentación incluyendo la
división del tiempo entre asuntos urgentes versus importantes, y por último, la
inmediatez de la acción incluyendo el poder monitorizar lo que surge de los que
disienten. Cuando existe preocupación sobre estos aspectos de unanimidad, se
pueden tomar algunas alternativas. Éstas incluyen las siguientes:
• Unanimidad menos uno, requiere de todos menos uno para apoyar la deci-
sión. El disidente no puede bloquear la decisión aunque pueda prolongar el
debate.
• Unanimidad menos dos, o menos tres. No permite que dos o tres miembros
puedan bloquear la decisión, pero tiende a encubrir más fácilmente el de-
bate de un solo disidente. Los que están en contra, pueden presentar opinio-
nes alternativas de lo que está mal en la decisión en consideración. Al en-
focarse en dos o tres disidentes y ubicar menos tiempo a sectarios de
consenso, un sistema de este tipo tiende a formar relaciones más fuertes
entre aquéllos que se encuentran a sí mismo solos.
Metodología a seguir para la toma de decisiones en los equipos de trabajo:

La toma de decisiones es una destreza que puede ser aprendida por todos y existen
dos tipos básicos de decisiones: las que se dan usando un proceso específico y
aquéllas que se dan por sí solas. Ambos tipos proveen oportunidades y experiencias
de aprendizaje. En concreto, la ventaja de utilizar un proceso específico en la toma
de decisiones es que reduce los niveles de estrés. Este proceso está basado en los
valores y percepciones de aquél que toma la decisión e incluye la consideración
de alternativas y opciones a través de una evaluación periódica de las decisiones
y sus efectos. Por tanto, cada “problema” puede ser visto como una “oportunidad”
de cambio. A continuación se exponen de forma metodológica las fases a seguir
para desarrollar un proceso de toma de decisiones en equipo:
1. Definir el problema
Se procede a preguntar al equipo las siguientes cuestiones: ¿Qué crees que
origina el problema?, ¿Dónde, cómo y qué está pasando?, ¿Por qué está
pasando? Describa de manera específica el problema. Si se presenta un
problema considerado como complejo es aconsejable que se proceda a
contestar las preguntas mencionadas hasta que se logren describir los pro-
blemas relacionados. Otro aspecto a considerar es establecer un orden o
prioridad en los problemas a tratar, distinguiendo entre lo “urgente” y lo
“importante”.
2. Buscar los orígenes potenciales del problema
En esta fase es importante recibir la retroinformación de los que notan el
problema o quienes están siendo afectados por él. Hay que registrar las
opiniones de los miembros, poniendo de manifiesto que se ha escuchado a
los otros, por tanto, conviene realizar una descripción de la causa del pro-
blema, en términos de lo que está pasando, dónde, cuándo, cómo, con quién
y por qué.
3. Identificación y selección de alternativas
Es necesario desarrollar en primer lugar, una “tormenta de ideas” para la
solución del problema, ésta consiste en recoger el mayor número de ideas
posibles y luego analizar las mismas para seleccionar la mejor idea o pro-
puesta. Se han de considerar cuestiones como, ¿Cuál alternativa resolverá
el problema a largo plazo?, ¿Cuál alternativa es más realista al momento?,
¿Qué recursos tenemos? ¿Están accesibles?, ¿Tenemos el tiempo suficien-
te para implementar la alternativa?, ¿Cuál es el riesgo asociado a cada al-
ternativa?
4. Establecer el plan de acción para la implementación de la mejor alter-
nativa
Se planteará lo siguiente:
• ¿Cómo cambiará la situación cuando el problema sea resuelto?
• ¿Qué pasos se han de tomar para la implementación de la mejor alter-
nativa para resolver el problema?
• ¿Qué sistemas o procesos deberían ser cambiados por un procedimien-
to?
• ¿Cómo sabemos que los pasos se están llevando a cabo?
• ¿Qué recursos se necesitan en términos de personas, facilidades y finan-
zas?
• ¿Cuánto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Para ello
es necesario la creación de una agenda.
• ¿Quién será el responsable de asegurarse de la implementación del
plan?
5. Supervisar la implementación del plan
Entre los aspectos a considerar estarán el tener que observar que se alcanza
lo esperado a través de la implementación, poder valorar si se está llevando
a cabo la agenda programada y comprobar si el plan establecido no está
dando los resultados esperados al revisar el plan. En definitiva, consiste en
determinar y verificar si son efectivas las actuaciones programadas y si esta
estrategia permite resolver las cuestiones problemáticas. Para ello es nece-

sario valorar si los cambios realizados evitarán el mismo problema en el
futuro y permitir preguntarnos que hemos aprendido del proceso de toma
de decisiones.

Para lograr conseguir una interacción social adecuada en los equipos de trabajo,
es necesario lograr una capacitación para poder establecer una relación coherente
y adecuada entre los profesionales de los equipos de trabajo y adoptar como base
estructural un modelo que contemple una visión integral de las personas, como son
los aspectos psicosociales de las relaciones interpersonales.
Podemos indicar que en la actualidad se desarrollan y se ejecutan nuevos mo-
delos de relación interpersonal profesional, donde el papel importante radica en
poder mejorar la integración y las relaciones entre los miembros de los equipos
profesionales (Bimbela, 1995), modelos que se centran en establecer un adecuado
manejo de las habilidades sociales, así como de las técnicas de afrontamiento y de
mejora de la autoestima profesional (Gala, Guillén et al.; 1996). Por tanto, esta-
blecer y poder mejorar las relaciones interpersonales entre los profesionales de los
equipos multiprofesionales, así como dedicar tiempo y esfuerzo en la implemen-
tación y mejora de los principios de la relación interpersonal, es una forma de
generar una eficiente comunicación y una mayor competencia en las habilidades
sociales generales y específicas, de forma que integren componentes (conductua-
les, cognitivos y fisiológicos) y dimensiones, que puedan ayudar a integrar y ela-
borar relaciones interpersonales de calidad en los equipos en diversos contextos
sociales. En concreto, la comunicación como proceso bidireccional, debe ser de-
sarrollada y, por esta razón, cada día existen más programas específicos de forma-
ción y entrenamiento en habilidades sociales para el trabajo en equipo (Caballo,
2002; León et al., 1998), introduciendo estos entrenamientos en los currículos
oficiales de los profesionales de diversos sectores de la intervención.
Para finalizar es importante señalar que en algunos de los trabajos para la im-
plantación y mejora de las habilidades sociales revisados (Gala, et al.; 1999) se
incluyeron como parte de los planes de formación y entrenamiento de las habili-
dades sociales en una serie de estrategias y ejercicios para el conocimiento y for-
talecimiento de la autoestima personal y profesional. La autoestima y autoconcep-
to es un componente básico de la persona que tiene influencia clara a nivel
cognitivo, emocional, conductual y a nivel social. Se ha evidenciado la correlación
negativa existente entre la autoestima y otras variables, tales como el nivel atribu-
cional y la adaptación general (Gondra, 1995), comprobándose una alta relación
con variables como la ansiedad, la depresión, el burnout y la indefensión (Oñate,
1989). El poder tomar decisiones, comprometerse, responsabilizarse exige tener
una adecuada opinión sobre uno mismo. Por tanto, la autoestima supone una con-
ceptualización importante, ya que representa la forma en la que el individuo se
evalúa a sí mismo, delimitándose las diversas dimensiones del constructo de la
habilidad social y que se conforma con un carácter multidimensional. En concreto,
el constructo autoestima-autoconcepto se evalúa como una clave esencial en las

teorías motivacionales y, donde se establecen y marcan la relevancia de la autoes-
tima personal y profesional, en el rendimiento laboral, de forma que la eficacia del
afrontamiento en el ámbito profesional de los miembros de los equipos de trabajo
reside en el valor de la autoestima (Epstein, 1983). Por tanto, podemos decir que
una baja autoestima profesional correlaciona significativamente con un estado
frágil mental y/o físico, siendo uno de los principales determinantes del estrés
laboral, ya que el desempeño no es una variable neutra, sino llena de valencias
psicosociales (Rodríguez Marín, 1995). En definitiva, se considera muy relevante
incorporar programas de formación en habilidades sociales en los profesionales de
los equipos de trabajo para poder aumentar la autoestima profesional.
Capítulo 7. El conflicto en los equipos de trabajo 101
Capítulo 7
El conflicto en los equipos de trabajo
NÚÑEZ, I.
Universidad de La Habana
SÁNCHEZ, J.
Cualquiera puede enfadarse, eso es algo

muy sencillo. Pero enfadarse con la persona
adecuada, en el grado exacto, en el momento
oportuno, con el propósito justo y del modo
correcto, eso ciertamente, no resulta tan
sencillo.
ARISTÓTELES
ÍNDICE
7.1 Introducción: el conflicto.

7.2 La cooperación desde la perspectiva del conflicto.
7.3 Singularidades del conflicto en equipo.
7.3.1 Causas del conflicto.
7.3.2 Medidas que propician el entendimiento de los miembros del
equipo.
7.4 Reflexiones acerca de la conexión conflicto-desempeño en el seno de los
equipos.
7.4.1 El trabajo en equipo genera más conflicto que el trabajo en grupo.
7.4.2 El equipo de trabajo se muestra superior en la gestión del conflicto,
desde la óptica del desempeño, en comparación con los grupos de
trabajo.
101
Este capítulo aspira a recoger y presentar de forma ordenada las opiniones, inves-
tigaciones y recomendaciones efectuadas para solventar los problemas que oca-
siona la aparición y enraización del conflicto en el seno de los equipos de trabajo.
El análisis del conflicto en el marco de la cooperación interna es el aspecto alre-
dedor del cual gira este capítulo.
Se aborda inicialmente la figura del conflicto en sentido genérico y organiza-
tivo; para a continuación presentar las singularidades de este fenómeno en el seno
de los equipos de trabajo y culminar con la exposición de consideraciones, todas
ellas directa o indirectamente conectadas con el rendimiento, sobre el conflicto en
estas unidades básicas organizativas.
5 Asimilar y valorar la importancia del conflicto en su contexto

organizativo en general y, en especial, en el marco del trabajo en
equipo.
5 Prever y sortear las amenazas y efectos perniciosos derivados de
estos procesos, consolidando climas laborales sanos y productivos.
5 Desarrollar capacidades para la explotación de las utilidades que,
tanto para la organización como para los propios individuos, puede
generar el conflicto.
5 Identificar las distintas categorías de conflictos que están presentes
en el contexto social.
7.1 INTRODUCCIÓN: EL CONFLICTO
En general, conflicto es “toda rivalidad, posible o realmente existente, que por

regla general se da entre dos posiciones perfectamente determinables, posiciones
que pueden estar ocupadas por individuos o por grupos de todas las magnitudes”
(Schoeck, 1981: 141). La amplitud de la definición ilustra sobre la extensa y
multifacética gama de situaciones que admite la vida real.
De hecho, el término “conflicto”, desde una dimensión primitiva rezuma
connotaciones de combate o lucha; pero desde una visión más evolucionada
manifiesta diversidad, riqueza. La figura del conflicto tiene numerosos signifi-
cados; y se presta a ser estudiada desde diferentes prismas, como seguidamente
reproducimos:
• Perspectiva social. De acuerdo con el esquema propuesto por Edwards

(1990), el primer nivel de análisis gira alrededor de la lógica de los anta-
gonismos estructurados. Éste es el planteamiento utilizado en la mayoría
de los estudios que sobre el conflicto laboral se realiza desde la Sociología
del Trabajo. En este contexto, las relaciones de trabajo en el capitalismo
suponen un inevitable origen de conflictos, ya que los intereses de los em-
pleados son, en gran medida, opuestos a los de los empleadores (Hyman,
1981).
• Perspectiva organizativa. El siguiente nivel está centrado en la organiza-
ción de las relaciones laborales en el centro de trabajo. El capital, en su
acepción marxista, precisa extraer el máximo provecho de la fuerza de
trabajo mientras que el trabajador, poseedor de hecho de la capacidad pro-
ductiva, trata de resistirse a la explotación. En consecuencia, el germen del
conflicto reside en el propio proceso de producción, ya que supone un con-
flicto continuo sobre los términos en que los patronos extraen el rendimien-
to de los trabajadores.
• Perspectiva individual. Finalmente, está el nivel del comportamiento
concreto: hasta qué punto las formas de comportamiento reflejan el con-
flicto y hasta qué punto representan formas de adaptación. Y es éste el nivel
que conecta con los propósitos de este capítulo, pues lo que se pretende es
abordar la figura del conflicto en un contexto muy concreto: los equipos de
trabajo; o sea, dentro de una situación teórica de cooperación o, como lo
plantea Nemesio (2000), estudiar la cooperación desde la perspectiva del
conflicto.
7.2 LA COOPERACIÓN DESDE LA PERSPECTIVA

DEL CONFLICTO
La adopción de este nivel analítico de las relaciones interpersonales no significa
perder de vista los otros dos, ya que su contribución como marco de interpretación
general resulta indispensable. Porque no tendría sentido analizar las relaciones
humanas en los equipos de trabajo contemplándolas como si fueran microcosmos
que existen en el vacío. El centro de explicación del comportamiento reside en la

estructura social y en la organización de las relaciones laborales.
Los equipos son, de alguna manera, una adaptación de las relaciones laborales
al exigente contexto económico actual: una configuración de la organización del
trabajo que se ajusta a los requerimientos dominantes del contexto económico
actual flexibilidad, calidad, rapidez y eficiencia (SAG y Schneier, 1995). Como
ha señalado Tremblay (2001), la competencia global, la apertura de fronteras y la
desregulación son tendencias económicas que justifican la aparición de esta figu-
ra, pues fuerzan a las empresas a adoptar estrategias centradas en la calidad del
producto, la innovación, y la diversidad.
En cualquier contexto social existen posibilidades de conflicto, porque como
ha señalado Nemesio (2000):
• En toda colaboración, y por tanto en toda organización, el conflicto de in-

tereses aparece necesariamente.
• El conflicto surge también cuando miembros de un mismo grupo, con sus
respectivos intereses personales, colaboran para la consecución de un mis-
mo objetivo, ya que su origen está en el mismo hecho de la colaboración.
• La colaboración, desde esta perspectiva y aunque pueda resultar paradójico,
lleva en sí misma el conflicto.
• La interdependencia genera de manera natural conflictos (Wisinski,
1995).
Así, profundizando en esta paradoja, surge la distinción entre conflicto afecti-

vo y conflcito cognitivo (Porter y Lilly, 1996). El primero es de naturaleza emo-
cional y se genera por incompatibilidad de personalidades, mientras que el segun-
do está asociado con la tarea. Surgen así dos dimensiones claves del conflicto:
orientación a la tarea y orientación a la persona (Sessa, 1996).
En definitiva, hay que distinguir entre la situación objetiva y el componente
subjetivo de cualquier conflicto (Nemesio, 2000). Véase la Figura 7.1.
El conflicto laboral es una experiencia generalmente vinculada con las tareas
y con el contexto organizativo, especialmente con su estructura de autoridad. Las
partes en conflicto pretenden un objetivo (reflejo cognitivo de la meta a lograr) y
se involucran afectivamente en su consecución. Desde este punto de vista, todos
CONFLICTO De naturaleza emocional y

Orientación
AFECTIVO generado por
a la persona
incompatibilidad de
personalidades
CONFLICTO 2ULHQWDFLyQ
COGNITIVO Asociado a la tarea DODWDUHD
Figura 7.1. La doble dimensión del conflicto. Adaptado de Nemesio (2000).

los conflictos laborales se relacionan con las tareas y también con las personas.
Luego habría que matizar la anterior separación y admitir que todos los conflictos
participan de estos dos componentes: cognoscitivo y afectivo.
Así, hay muchas situaciones en las que se puede decidir tomar una acción u
otra, y ello generará diversas consecuencias para diferentes personas. Estas con-
secuencias, que son hechos objetivos, perfectamente medibles, para nada dejan
indiferentes a los protagonistas del conflicto; precisamente por ello, la solución no
significa que haya desaparecido el conflicto ni que todos estén contentos y de
acuerdo con ella. Porque la solución, por consenso de todos o por imposición,
consiste en la fijación de las condiciones bajo las cuales discurrirá la relación, pero
el conflicto de intereses puede persistir. Suele ocurrir que, de cuando en cuando,
normalmente cuando se da un cambio de circunstancias, alguna de las partes de-
cide replantear la solución del conflicto, con lo que vuelve a manifestarse el con-
flicto de forma explícita.
Los primeros investigadores que abordaron el estudio del conflicto en las or-
ganizaciones le asignaron una connotación marcadamente negativa; un estado
social a evitar porque sus notas características (tensión, hostilidad, enemistad, etc.)
sólo ejercían consecuencias disfuncionales (Saavedra, Earley y Van Dyne, 1993).
Posteriormente, otras investigaciones centradas en esta relación conflicto-desem-
peño mostraron la existencia, al principio sorprendente, de efectos positivos.
Trabajos más recientes han intentado esclarecer esta misteriosa relación (Amason,
1996; Amason y Schweiger, 1994; Jehn, 1994; Jehn y Mannix, 2001).
En algunos casos, los estilos tradicionales de gestión han usado el conflicto
como motor impulsor de la consecución de las metas, a veces despiadadamente,
como mecanismo de compulsión. Por ejemplo, la competencia entre personas y/o
entre grupos en una organización, con base en los resultados obtenidos, como
medio de progresar profesionalmente y obtener mejores puestos y salarios.
En síntesis: todo conflicto tiene aspectos funcionales y aspectos disfuncionales
para la estructura social donde se produce (López Pintor, 1986)
• El conflicto desequilibra un orden establecido y ello acarrea algunos costes

para toda la estructura que lo soporta.
• El conflicto cumple funciones positivas al poner de manifiesto tensiones que
estaban latentes y relaciones sociales susceptibles de un mayor deterioro.
El conflicto es una fuente de renovación y de reorganización que obliga a

cuestionarse y a funcionar con nuevas formas.
7.3 SINGULARIDADES DEL CONFLICTO EN EL EQUIPO

Una vez asimilada la noción de conflicto y reconocida su omnipresencia a escala
organizativa, procede ubicarlo en el ambiente elegido: un contexto social singular
cual es el equipo de trabajo.
El trabajo en equipo, cada vez más frecuente en el entorno organizativo (Burns,
1995; Katzenbach, 1997; Navahandi y Aranda, 1994; Pasmore y Mlot, 1994; Ste-
vens y Campion, 1994), especialmente en los sectores militar, empresarial y mé-

dico (Hollenbeck y otros, 1998), no es una panacea o remedio válido para cualquier
situación. No obstante, se ha producido un énfasis en las formas de trabajo basadas
en el funcionamiento por equipos, con el propósito de compartir conocimientos
(Hammer y Champy, 1994), acceder al conocimiento tácito (Nonaka, 1991, 1994,
2000) y aprender, tanto en el sentido cognoscitivo como afectivo o emocional, así
como para el perfeccionamiento de las formas de comunicación social y organi-
zacional, y como vehículo para la gestión del conocimiento, el aprendizaje orga-
nizacional (Senge 1992,1995, 2000; Schein, 1996; Wikström, 1996) o la educación
emocional en el trabajo (Goleman, 1996), según sus necesidades, intereses y ex-
pectativas.
Su viabilidad, recordando lo manifestado en el primer capítulo, requiere tres
condiciones:
• Apoyo decidido de la dirección.

• Interdependencia de la tarea.
• Cultura democrática y tolerante con espíritu de consenso.
Como definición formal de equipo se ofrece la elaborada por Katzenbach y Smi-

th (1993), probablemente los autores más relevantes en esta materia. Un equipo es...
“un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas
con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de los que se conside-
ran mutuamente responsables”.
El trabajo en equipo supone interiorizar principios de igualdad y responsabili-
dad (Pasmore y Mlot, 1994). En consecuencia, estamos frente a un grupo de per-
sonas que en sus dinámicas no distinguen estatus ni jerarquía, ni siquiera en el caso
de los equipos verticales, tanto si actúan en paralelo o integrados respecto al dise-
ño organizativo. Este aspecto tiene repercusiones importantes para el manejo de
los conflictos, pues exige mayores dosis de tolerancia hacia la tensión que genera
la naturaleza interdependiente de las tareas a ejecutar, aparte de indicar la perti-
nencia de los procesos activos (colaboración y compromiso) de resolución de
conflictos en detrimento de los pasivos (evitación y conformidad) (Ayestarán,
1998).
Debe tenerse en cuenta que las dinámicas y principios propios del trabajo en
equipo identificadas en el Capítulo 2, no están genéticamente presentes en las
personas, sino que se aprenden de la experiencia de trabajo conjunta de un grupo;
y este aprendizaje puede ser más rápido o más lento, según se empleen determi-
nados métodos de dirección del grupo, el liderazgo, el tipo de tareas que realiza
el grupo, su distribución interna y otras variables.
El conflicto y, sobre todo, la manera de abordarlo, se transforma con el apren-
dizaje y asimilación de las dinámicas del trabajo en equipo. Y surge entonces una
nueva cultura de conflicto que maneja tanto la intervención preventiva como la
curativa.
Como veíamos en el capítulo anterior, la comunicación grupal como forma
fundamental de la comunicación interna ha cobrado en la actualidad extraordina-
ria importancia en los enfoques de gestión del conocimiento, de la inteligencia y
del aprendizaje organizativo; ya que se han descubierto múltiples ventajas para el

éxito de dichas gestiones cuando se realiza el trabajo basado en una concepción
de grupo, de colectivo o de equipo.
El desarrollo de los grupos, como trataremos en el Capítulo 11, se produce a
través de la comunicación grupal y de la educación y es continuo; Petrovsky (1986)
y los seguidores de su “Teoría de la mediación por la actividad, de las relaciones
interpersonales”, identifican tres momentos fundamentales en el desarrollo de los
grupos y le asignan un nombre y una descripción al tipo de grupo que ha alcanza-
do cada uno de esos niveles. Estos son: grupos difusos, asociaciones y colectivos.
Otros autores, que coinciden en esencia con esta concepción dinámica del desa-
rrollo de grupos, le han llamado equipo (team) a este último tipo de grupo, y es el
término más comúnmente usado en los últimos 20 años.
• Grupo difuso: Nivel de menor desarrollo. Constituido formalmente, con

poca influencia global sobre sus miembros, que conservan una orientación
individual. Las metas se perciben como externas y se cumplen sólo en la
medida que interese egoístamente. Las relaciones interpersonales son es-
pontáneas y poco conscientes (simpatías, antipatías, etc.) priman y se pro-
yectan en la comunicación de la actividad conjunta, la cual aún no consti-
tuye un elemento identificador del grupo. Por estas razones, el grupo difuso
no es capaz de resolver tareas que requieren una cooperación interpersonal
compleja.
Si la actividad no está planificada con precisión, aumenta cuantitativa-
mente la frecuencia de las comunicaciones, pero disminuye la eficiencia de
la actividad conjunta. En este tipo de grupo, dada la orientación individual
de las interacciones, abundan los conflictos antagónicos, relacionados tan-
to con las tareas, roles, posiciones y estímulos, como con las simpatías y
antipatías estrictamente afectivas.
• Asociación: El grupo ha alcanzado un sistema de relaciones y una estruc-
tura de comunicación más o menos estables; todavía la integración se basa
fundamentalmente en la unidad afectiva, pero pueden verse ya valores in-
cipientes basados en la actividad conjunta; la cohesión se logra fundamen-
talmente por la acción consciente o espontánea de determinadas personas,
por lo que el papel de los líderes y directivos es muy importante. Es capaz
de realizar formas elementales de cooperación y autogestión, pero aún con
orientación individual, no actúa como una sola persona. Las tareas que no
ofrecen ventajas personales se resuelven con mucha menos eficiencia. El
nivel de conflictos antagónicos basados en simpatías y antipatías es menor,
pero persisten, sobre todo, los relacionados con las tareas, roles, posiciones
y estímulos.
• Equipo o colectivo: Grupo de mayor desarrollo. Las relaciones interperso-
nales y la estructura de comunicación son estables pero flexibles, para
adaptarse al cumplimiento de diferentes metas relacionadas con la actividad
conjunta. Las metas se perciben surgidas del grupo para su autorrealización;
priman las relaciones interpersonales y la comunicación basadas en la acti-
vidad conjunta, y se proyectan en el sentido grupal. Se evidencia ya una
cultura colectiva. Y se perciben rasgos decisivos de motivación hacia el

grupo, cooperación, importancia de los intereses del grupo por encima de
los personales; igualmente existe una identificación emocional eficaz, las
emociones positivas y negativas de cada miembro motivan la conducta del
grupo. Es normal que en este tipo de grupo, que ha alcanzado su madurez
como tal, predominen los conflictos no antagónicos, vinculados básicamen-
te con la distribución de tareas y roles en función del resultado y beneficio
final para el grupo. La estimulación es básicamente colectiva y se premia
más el aporte al grupo que el esfuerzo con fines estrictamente individuales.
Este estatus es resultado de una estrategia preventiva adecuada y disminuye
la necesidad de abordar negociaciones para la solución de conflictos.
Forsyth (Stevens y Campion, 1994) señala que el conflicto dentro del equipo
surge cuando las acciones de uno o más de sus integrantes son incompatibles con,
y generan resistencias en, otros miembros. Pero las consecuencias no son sólo
negativas, como en los primeros momentos se creía; también existen efectos po-
sitivos en conflictos de cierta naturaleza (Amason, 1996; Stevens y Campion,
1994). En cualquier caso, el coste económico de un conflicto antagónico deficien-
temente gestionado es tremendo (Reynolds, 1998) y además incluye ramificaciones
difíciles de percibir (tiempo perdido, disminución de la calidad de las decisiones,
rotación de empleados valiosos, rediseño organizativo, descenso de la motivación,
sabotajes, costes de seguridad y salud, etc.).
Ello significa aceptar la conexión del conflicto con el comportamiento organizati-
vo y, por tanto, con el individuo en su singularidad. Así, por ejemplo, el conflicto
emocional aumenta el estrés, la distracción y la animosidad (Amason, 1996; Jehn,
1994, 1995). Y es que el éxito de cualquier grupo, en sentido general, descansa en
cierta predisposición a compartir la información, como tendremos ocasión de com-
probar en el Capítulo 9, y en una comunicación efectiva, como veíamos en el Capítu-
lo 6 (Campion, Medsker y Higgs, 1993; Townsend, DeMarie y Hendrickson, 1998).
7.3.1 Causas del conflicto

Las causas de conflicto, inherentes al funcionamiento mismo del trabajo en equipo,
son varias. En las líneas que siguen, se procurará hacer un repaso de todos aquellos
factores que desencadenan o inciden en la aparición del conflicto.
Como señalábamos en el Capítulo 4, la diversidad de los propios miembros
está asociada con el conflicto, piénsese en la heterogeneidad de valores (Jehn y
Mannix, 2001); no en vano la percepción de la realidad y, en general, las dificul-
tades para comunicarse crecen a medida que los perfiles profesionales difieren
entre sí. Los equipos con mayores dosis de diversidad demográfica tienden a ex-
perimentar mayores niveles de conflicto percibido (Chatman y otros, 1998).
La paradoja de la diversidad en los equipos de trabajo señala que cuanto mayor
sea la diversidad mayor resulta el potencial de sinergia y, curiosamente, más difí-
cil resulta extraerlo, porque la diversidad también genera problemas de entendi-
miento (Burns, 1995). Con relación a la diversidad de valores, y con la prudencia
que se expresan Jehn y Mannix (2001), se puede suponer efectos funcionales de-
rivados de su homogeneidad, pues disminuye el grado de conflicto emocional y

de proceso, pero también disminuye el conflicto sobre la tarea, lo cual puede agra-
var el efecto “groupthink” (Janis, 1972), el cual se produce cuando una mayoría
impone su criterio fremte a un individuo o una minoría que discrepa, ya sea de
forma más o menos explícita, y que finalmente consiente esta manera falsa de
llegar al consenso.
En segundo lugar, la necesidad de rendir cuentas de forma colectiva puede
conducir, y de hecho conduce, a una fiscalización mutua de los trabajadores o,
dicho de otro modo, el trabajador puede verse presionado y controlado por sus
propios compañeros para alcanzar un determinado rendimiento, de forma que el
control pasa de la empresa al trabajador (Ortiz, 1998). No siempre resulta fácil
aceptar pobres resultados que tienen su origen en la actuación desacertada de uno
sólo de los miembros del equipo, máxime cuando esta realidad resulta demostrable.
Estos casos tienen muchas posibilidades de derivar hacia conflictos emocionales,
por mucho que nazcan cerca del conflicto de contenido.
El conflicto provocado por la figura del parásito u holgazán no es ajeno a la
historia de los equipos de trabajo. Surge siempre que un individuo antepone sus
objetivos particulares a los del colectivo y se manifiesta cuando el resto de miem-
bros percibe esta conducta. Este parasitismo social no es exclusivo de los equipos;
también surge dentro de los grupos. Este es un caso de conflicto de proceso, pues
no tiene cabida en la doble dimensión tarea-persona (Jehn y Mannix, 2001).
La necesidad de consenso constituye otro desafío para estas unidades. En
efecto, los equipos inmersos en estructuras organizativas que giran alrededor del
trabajo en equipo gozan de cierta autonomía —empowerment— tanto para aspec-
tos técnicos como sociales o de recursos humanos. Ello implica tomar decisiones
sobre selección de un nuevo miembro, reparto de la carga de trabajo o distribución
de las compensaciones entre ellos mismos. La semilla está sembrada.
Por último, la necesidad de superar ciertas rigideces en actitudes propias
derivadas de los rasgos de personalidad individuales también constituye otro
desafío desde la perspectiva del conflicto. Así, las dinámicas de liderazgo compar-
tido determinan quién es la persona que debe asumir la dirección del equipo en
cada momento. Ello obliga a individuos con potencial y afán para liderar a asumir
papeles de seguidor convencido en múltiples circunstancias; y viceversa, fuerza a
personas que desean pasar inadvertidos, a tomar el protagonismo cuando la situa-
ción lo dicte.
Como puede apreciarse son múltiples los motivos de desavenencias generado-
res de tensión que ponen a prueba la capacidad de autogestión de los equipos.
7.3.2 Medidas que propician el entendimiento de los miembros

del equipo
También son más de una las dinámicas exclusivas de este tipo de grupos que pro-
pician el entendimiento entre los miembros del equipo.
Si, como es de suponer, el proceso de construcción del equipo ha considerado,
no sólo la compatibilidad, sino que ha procurado establecer sinergias entre los obje-
tivos individuales de los seleccionados para formar el equipo y el objetivo global,
existirá un aspecto motivacional para la adopción de conductas proclives a la reso-

lución del conflicto. De acuerdo con Levine y Moreland (Stevens y Campion, 1994)
este aspecto también funcionará como amortiguador de las potenciales espirales
conflictivas, aunque sólo sea por una cuestión de salvaguarda del interés propio.
También es de esperar que el proceso de selección contemple, además de co-
nocimientos y habilidades técnicos, aptitudes sociales, como la resolución de
conflictos; en cuyo caso las dinámicas serán fluidas y el entendimiento entre
miembros factible. Esta habilidad para resolver conflictos ha sido considerada uno
de los principales atributos para la excelencia del trabajo en equipo (Saavedra,
Earley y Van Dyne, 1993); este entorno parece más apropiado para el desarrollo
de estrategias de negociación que ambicionan satisfacer ambas partes o integradas
(win-win) que para el de las distribuidas (win-lose), que apuestan por satisfacer
una parte en detrimento de los intereses de la otra (Stevens y Campion, 1994).
El trabajo en equipo es comportamiento organizativo caracterizado por la
asunción de una irrenunciable cuota de participación con la que impulsar la cola-
boración y cooperación. Se dice frecuentemente que el único fracaso del equipo
reside en la no participación de alguno de sus miembros. Cuando ello ocurre a
pesar de las demandas de participación del resto de miembros, el consenso puede
estar cimentado en ilusiones que no reflejan fielmente la realidad. El fenómeno
“groupthink” (Janis, 1982), también conocido como “paradoja de Abylene” cons-
tituye claros ejemplos de este conflicto no siempre perceptible. Y existen técnicas
específicas para evitar este fenómeno.
Además, las investigaciones han demostrado que la familiaridad de las interac-
ciones tiende a mejorar la simetría de información, la resolución de conflictos y
conduce a mejorar el desempeño (Jehn y Shah, 1997). Porque estudios empíricos
realizados muestran que los comportamientos de los equipos insisten en la deman-
da de feedback (Ancona y Caldwell, 1992). Esta práctica introduce eficacia en el
proceso de interpretación colectiva de las demandas organizativas, evitando o
disminuyendo discusiones internas estériles.
Y, por último, el conocimiento y aplicación de técnicas de discusión construc-
tiva permite identificar desavenencias de contenido para su sometimiento a proce-
sos de depuración y explotación posterior (Navahandi y Aranda, 1994).
7.4 REFLEXIONES ACERCA DE LA CONEXIÓN

CONFLICTO-DESEMPEÑO EN EL SENO
DE LOS EQUIPOS
En ocasiones los autores no precisan términos que, profusos en la literatura espe-

cífica, adoptan en la mayoría de los casos un único significado. Ocurre con el
desempeño o el rendimiento; pero para hablar de rendimiento de equipos de tra-
bajo surge con más clarividencia las derivaciones sociales inherentes a este modo
de trabajar. Así, para el presente estudio se adopta en principio la idea de Hackman
(1987) centrada únicamente en la eficacia. Este autor contempla tres aspectos en
la eficacia de un equipo:
• Valoración del output o resultado

• Satisfacción de las necesidades personales
• Disposición del grupo para futuras colaboraciones.
Resulta necesario insistir en el hecho de que no hay una intensidad constante,

como tampoco una única dirección, en la asociación que liga el conflicto con el
rendimiento organizativo. El problema no reside en el concepto genérico; más bien
en su materialización concreta y sobre todo en el proceso o manera de gestionar-
lo. En cualquier caso, la habilidad que muestre un equipo para la canalización y
resolución de sus conflictos internos no es una variable neutra desde el punto de
vista del desempeño.
Las investigaciones indican que los equipos de alto rendimiento se caracterizan
porque son capaces de resolver sus propios conflictos mientras mejoran la produc-
tividad y fortalecen sus relaciones personales (Kennedy, 2002). En consecuencia,
la utilización de la confrontación como herramienta para canalizar rendimientos
superiores es un auténtico desafío para la autogestión de estas singulares unidades
operativas.
No obstante, la mayoría de los trabajos de investigación efectuados adoptan
una visión estática y ello significa abandonar una opción que puede ayudar a es-
clarecer esta relación distinguiendo asociaciones, en naturaleza e intensidad, según
las diversas etapas de desarrollo de un equipo (Jehn y Mannix, 2001). Así por
ejemplo, el conflicto sobre tareas en equipos de alto rendimiento aparece al prin-
cipio y al final del proyecto; pero no en el punto central, a diferencia de los equipos
de pobre rendimiento (Jehn y Mannix, 2001).
En estructuras organizativas basadas en equipos de trabajo es de esperar que
relaciones interpersonales intensas, con su componente afectivo incluido, se desa-
rrollen en el propio seno de los equipos; frente a la posibilidad de aparecer entre
miembros de diferentes equipos (Baldwin, Bedell y Johnson, 1997). Así, el con-
flicto genera beneficios y costes. Y el equipo sufre los costes y también se apropia
de los beneficios porque cierta naturaleza del conflicto, la cognitiva o estrictamen-
te relacionada con la tarea, está asociada positivamente con la mejora de la calidad
de las decisiones adoptadas (Amason, 1996).
7.4.1 El trabajo en equipo genera más conflicto que el trabajo en grupo

La interdependencia conduce de manera natural al conflicto; pero habilidades
personales de comunicación, asertividad y empatía de sus miembros permiten la
superación de las desavenencias sin afectar al desempeño de la unidad (Sessa,
1996).
El grupo, por supuesto, reúne características suficientes para albergar leves y
serias desavenencias. Pero el equipo de trabajo, de manera cierta, no sólo lo admi-
te, como grupo que es, sino que lo desarrolla de forma natural a partir de la diver-
sidad de sus miembros, que es uno de sus rasgos característicos como señalábamos
en el Capítulo 4. Y estas diferencias, que contribuyen a la creación del conflicto,
se materializan en términos de procedencia, formación, valores, poder y actitudes
(Townsley, 2002).
Es sin duda la interdependencia diversa que subyace bajo la idea de trabajo en

equipo la que irradia hacia todos sus miembros el conocimiento y la conciencia
del conflicto, materializado éste en sus cinco P’s: percepciones, problemas, pro-
cesos, principios y prácticas (Stulberg, 1987).
7.4.2 El equipo de trabajo se muestra superior en la gestión

del conflicto, desde la óptica del desempeño, en comparación
con los grupos de trabajo
De acuerdo con los planteamientos básicos, uno de los factores que distingue el
grupo del equipo de trabajo es la responsabilidad compartida; ello significa que
ningún miembro puede entender su labor realizada al margen de los resultados
colectivos y, consecuentemente, todos se han de sentir responsables en la búsque-
da de soluciones globales a los conflictos generados.
También, y como era previsible, la calidad de la comunicación, por lo demás
necesaria en condiciones de interdependencia propias del trabajo en equipo pre-
senta asociación positiva con el éxito del grupo y el reparto equitativo de la carga
de trabajo; no obstante, el grado de conflicto emocional guarda relación inversa e
intensa con la satisfacción del equipo, la cantidad de interacción interna y la com-
partición de las cargas de trabajo (Baldwin, Bedell y Johnson, 1997). Por tanto, en
un ambiente de confianza propio del equipo de trabajo, los conflictos centrados en
la tarea son efímeros y funcionales, pues las opiniones son espontáneas, francas y
basadas en la seguridad de que no afectan a las relaciones personales (Porter y
Lilly, 1996). De manera adicional, la estabilidad de los miembros de un equipo en
el tiempo genera más conflicto de tarea que aquellos otros grupos más inestables
(Arrow y McGrath, 1993)
Pero además, las dinámicas de liderazgo compartido propias y exclusivas de
los equipos de trabajo obstaculizan una vía identificada por Wisinski (Kennedy,
2002) mediante la cual los líderes absolutos de grupos de trabajo se permiten
“promulgar” la terminación de un conflicto o, mejor dicho, la conversión de una
tensión perceptible en otra latente. En los equipos, la rotación del rol de liderazgo
posibilita a los equipos un tratamiento más variado y efectivo del conflicto, diri-
giendo su acción a la raíz del problema; no tanto a los síntomas.
Las investigaciones indican que los equipos efectivos centran sus conflictos
en temas relacionados con tareas y/o procesos; mientras que los equipos menos
efectivos suelen orientarse más a conflictos puramente personales (Burns, 1995).
De hecho, de acuerdo con los estudios realizados, el conflcito puramente emo-
cional está inversamente relacionado con el desempeño individual y de grupo,
con la satisfacción de los miembros y con la probabilidad de que el equipo tra-
baje nuevamente en colaboración; mientras que moderados niveles de conflicto
acerca de la tarea se muestran beneficiosos para el desempeño del grupo (Jehn,
1995).
Pero es que, además de todas las razones anteriores, diversos autores ya han
concebido y divulgado vías concretas de actuación específicas para los equipos de
trabajo mediante las cuales cultivar los aspectos positivos del conflicto (Mcdaniel
et al, 1998; Rayeski y Bryant, 1994).
En primer lugar, se vislumbra necesario y conveniente superar los límites que la

regulación de las relaciones laborales ha venido consolidando alrededor de la
figura del conflicto para reconocerle a ésta todo su significado y, principalmente,
todo su ámbito de desarrollo. Y, en este sentido, es de desear la consolidación de
una terminología clara y precisa, como la propuesta por Jehn, una de las más pres-
tigiosas investigadoras en este campo.
También procede reconocer y asentar un axioma extraído de la literatura que
liga ambos conceptos. En efecto, la sentencia es tajante: no existe equipo sin
conflicto, porque la diversidad produce conflicto. Y éste se proyecta en las
expectativas de los miembros del equipo
En tercer lugar, se puede afirmar rotundamente que el conflicto no es un ele-
mento neutral desde el punto de vista del rendimento de las unidades de acción.
Sus consecuencias, negativas o positivas, están ahí y están siendo investigadas por
numerosos autores. No obstante, es lamentable que dentro de las actividades de
formación que reciben managers y directivos o superiores jerárquicos no aparezca
con mayor presencia las habilidades de resolución de conflictos (Townsley,
2002).
En cuarto lugar, y directamente relacionado con el comentario anterior, con-
viene advertir que la supervivencia a medio y largo plazo de estas unidades es
tributaria de su propia capacidad de autogestión de esta figura. Es más, la habi-
lidad alcanzada por un equipo en este menester es considerado un indicador válido
de su grado de desarrollo o evolución (Kennedy, 2002). Es decir, la cuestión no
reside tanto en la existencia o ausencia del conflicto; sino en la forma que es asi-
milado y gestionado.
Por último, abandonada la búsqueda de una asociación única que conecte el
conflicto con el equipo, procede indagar, profundizar más en la introducción de
moderadores con capacidad explicativa y predictiva para el conocimiento de esta
asociación.
Capítulo 8. La confianza en los equipos de trabajo 115
Capítulo 8
La confianza
ROQUETTE, T.
SÁNCHEZ, J.
“...no te pares con nadie por la calle,

no hables con ningún desconocido,
y cuando estés en clase…ya sabes
‘ver, oír y callar’”
EDUCACIÓN POPULAR
ÍNDICE
8.1 Introducción.
8.2 Sobre la confianza: relevancia y concepto.
8.3 Aspectos antropológicos, psicológicos, sociales y culturales de la confianza.
8.3.1 Aspectos antropológicos.
8.3.2 Aspectos psicológicos.
8.3.3 Aspectos sociales y culturales.
8.4 La confianza en el seno de los equipos.
115
El índice y los contenidos pretenden ofrecer una visión genérica del concepto y la
relevancia de la confianza, así como la aparición de los equipos en las organiza-
ciones actuales. Una vez expuestos estos conceptos, intentaremos explicar la im-
portancia de la confianza en los equipos de trabajo y en la organización. Posterior-
mente intentaremos analizar las correlaciones existentes entre confianza y otros
conceptos importantes para el funcionamiento del equipo: rendimiento, cultura,
cohesión, etc. Cerraremos el capítulo con algunas conclusiones y una aproximación
normativa que recoge recomendaciones de interés para generar y mantener la
confianza en los equipos de trabajo.
5 Valorar en su justa medida la importancia de la confianza en la

gestión de los recursos humanos de nuestras organizaciones.
5 Comprender el concepto de confianza, tanto en su vertiente dinámica
o proceso, como en su dimensión estática como activo intangible.
5 Detallar el funcionamiento de los instrumentos que ayudan a generar
confianza en los equipos de trabajo y conocer los errores más
frecuentes.
5 Presentar algunas propuestas para la mejora del trabajo en equipo,
considerando la confianza como un valor central.
8.1 INTRODUCCIÓN
En entornos socio-económicos exigentes como el actual, es normal que las unida-

des básicas de actuación —individuos, grupos, equipos y organizaciones— sientan
la presión progresiva e insistente que exige mejores resultados con la misma can-
tidad de medios e incluso, a veces, con menor dotación. De ahí, la célebre frase:
¿Cómo hacer más con menos?, ¿cómo ofrecer respuestas a este ambiente hiper-
competitivo?; en definitiva, ¿cómo generar entornos de alto rendimiento?
Este capítulo pretende ofrecer vías o alternativas de mejora. En efecto, en el
contexto del trabajo en equipo, los sistemas de trabajo están basados en la coope-
ración; y la filosofía principal reside en alcanzar y sostener la competitividad ex-
terna, promoviendo el estado de cooperación interno. En consecuencia, se asume
la supremacía de la figura del equipo sobre las de grupo e individuo como unidad
básica organizativa. La depuración de esta alternativa se procurará a partir del
análisis de la incidencia de un aspecto vital cual es la confianza, tanto en su di-
mensión interna como externa.
Para ello, se comentará inicialmente la importancia que asume la confianza en
el contexto de las organizaciones y se presentarán sus dos acepciones posibles:
proceso y activo. Seguidamente se analizarán los aspectos antropológicos, psico-
lógicos, sociales y culturales de la confianza. Posteriormente se introducirá la fi-
gura del equipo y se analizará el papel que juega la confianza en las dinámicas de
esta unidad de trabajo. Finalmente se procurará ofrecer posibilidades de mejora
continua en la gestión de equipos a partir de la gestión de la confianza.
8.2 SOBRE LA CONFIANZA: RELEVANCIA Y CONCEPTO

La importancia de la confianza en el marco de los negocios se justifica, en primer
lugar, porque son multitud las organizaciones, sin y con ánimo de lucro, que
procuran hacer girar sus puntos fuertes alrededor de este valor: cooperación in-
terna para la competitividad externa (Cooper, 1997). Ello hay que entenderlo en
el contexto de los nuevos descubrimientos efectuados en el campo del comporta-
miento organizativo. Hay evidencia empírica de asociación entre altos grados de
confianza y mayor satisfacción de clientes, menores costes y menor tiempo de
respuesta (Caudron, 1996). También las investigaciones efectuadas demuestran
que la confianza en el liderazgo impacta sobre variables como el desempeño en
el puesto, las intenciones de rotación y la satisfacción en el trabajo (Skarlicki y
Dirks, 2001).
Parece ser que la confianza generada descansa sobre la sintonía emocional de
la interacción personal (Cooper, 1997). De hecho, la capacidad para gestionar
positivamente el conflicto está asociada con elevados índices de confianza interna
(Jehn y Manis, 2001). Y situaciones de desconfianza generan la dimensión nega-
tiva del conflicto (Caudron, 1998).
Para finalizar la legitimación del tratamiento de la confianza en este contexto
organizativo repárese en la importancia de la gestión del cambio en el ambiente
actual y de cómo este activo intangible asume el protagonismo principal en dicho
proceso. En efecto, culturas corporativas propensas al cambio requieren grandes

dosis de este ingrediente (Laabs, 1996; Juechter y Fisher, 1998).
La noción de confianza es sin duda compleja, a pesar de su profusa utilización
en entornos profesionales y personales. También es una cuestión de gran actualidad
en encuentros profesionales: conferencias, seminarios, etc. Incluso la asociación
National Academy of Management celebró un congreso en Toronto, el cual giró
alrededor de la confianza y la equidad o justicia en entornos organizativos (Skar-
licki y Dirks, 2001).
Es mucho más que una idea o una actitud: es una percepción, una fortaleza emo-
cional susceptible de activarse y propagarse en el entorno organizativo. Es una percep-
ción de consistencia entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se cree (Payne, 1997).
Es un fenómeno que “lleva tiempo”, pues el valor no es estático: se ve sometido a
etapas de crecimiento/decrecimiento paulatino, y también a momentos cruciales de
discontinuidades; todo ello en el marco de las relaciones personales (Green, 2001a).
El origen del proceso puede comenzar por la autoconfianza, la cual genera
confianza a terceros, lo que a su vez propicia la devolución del valor. Por ello, hay
que resaltar que se trata de una sensación y, como tal, tiene un componente emo-
tivo importante y, por ende, subjetivo (Cooper, 1997). Las oscilaciones de cotiza-
ción a que están sometidos los valores en la Bolsa constituyen un claro exponente
de este proceso.
Depositar confianza en un semejante implica asumir cierto riesgo (Schwartz,
1994); acción que puede desencadenar una espiral de confianza, remuneración
lograda, o el levantamiento de una barrera emocional importante, coste soportado.
En este caso, la asunción del riesgo, más que recompensado en la mayoría de los
casos (Kreitner y Kinicki, 1997), también depende del miedo que se experimenta
ante determinadas situaciones y personas: de no obtener respuesta, de parecer
estúpido, a desconocer el contexto o ser impreciso… (Green, 2001a).
Por supuesto, resulta mucho más fácil generar y mantener confianza que re-
construirla una vez perdida (Hultman, 1998). Además, tanto los casos como las
realidades estudiadas parecen mostrar una superioridad de los períodos de descon-
fianza sobre los de confianza contemplados ambos desde la estricta variable tiem-
po (Skarlicki y Dirks, 2001). Es decir, que una relación satisfactoria puede erosio-
narse rápida y duraderamente.
Podríamos plantear que la confianza, para la mayoría de las personas es un
valor ausente de inicio que, con el tiempo, puede ir aumentando de manera paula-
tina, pero, si ocurre algún tipo de incidente que la pueda poner en duda, cae de
forma muy rápida y, posteriormente, volver a generar confianza es algo mucho
más difícil. Véase la Figura 8.1.
Y cuando la desconfianza se apodera del ambiente interno de un grupo u orga-
nización, los comportamientos de sus miembros se orientan al mínimo esfuerzo,
al control y a la defensiva ante posibles ataques o acusaciones de los compañeros.
En definitiva, se produce una pérdida de capital social, entendido éste como la
armonía que permite coordinar y motivar a las personas a trabajar en una misma
dirección (Cooper, 1997).
Green (2001b) ha desarrollado un modelo de cinco etapas que explicita con
claridad meridiana el proceso de generación de la confianza. El primer paso con-
(YROXFLyQGHOD&RQILDQ]D
&RQILDQ]D
7LHPSR
Figura 8.1. Evolución de la confianza. Fuente: elaboración propia.
siste en centrar el tema de conversación; luego aparece la escucha activa como

fase vital que permite el análisis de la cuestión en su contexto o tercera etapa. En
cuarto lugar figura la previsión de un plan de actuación programado y detallado
para finalizar con la implicación activa que garantice la implantación del plan
diseñado.
Indudablemente, tras tomar conciencia de su trascendencia, el paso a desarrollar
reside en procurar desarrollar relaciones basadas en este valor; en definitiva, ges-
tionar la confianza. Luego es de esperar que sean instaurados procedimientos
tendentes a hacer aflorar la confianza en las relaciones establecidas entre colabo-
radores u otros agentes. Y, en este sentido, es vital crear espirales de fortalecimien-
to de la confianza interna y, para ello, nada mejor que empezar generando esta
sensación en otros.
De entre los instrumentos que destacan por su facultad de generar confianza
destacan los siguientes (Green, 2001b):
a) Hacer uso de la escucha activa para lograr en el interlocutor la sensación de

haber sido entendido y atendido emocionalmente.
b) Introducir metáforas en la conversación para facilitar las deducciones y
conclusiones al interlocutor.
c) No temer situaciones de rubor, malestar, desconcierto o turbación al tratar
temas delicados.
d) Utilización de lenguaje positivo, que incluya la autocrítica y el desconoci-
miento pero que a la vez huya de expresiones derivadas de la frustración.
e) Pensar en voz alta para transmitir espontaneidad.
Y si éstas eran recomendaciones, las que a continuación se presentan son erro-

res tradicionalmente cometidos en esta línea de actuación; es decir, hábitos usados
para generar confianza que, en el mejor de los casos, tienen efecto neutro (Green,
2001b):
• Acortar la etapa de escucha activa.

• Apresurarse en alcanzar la fase de implantación del plan.
• Enfatizar la dimensión técnica de la cuestión.
• Orientarse más a respuestas que a preguntas.
• Intensificar la orientación individual en detrimento de la orientación colec-
tiva.
Además de poder ser percibida como un proceso, la confianza es un activo de

los individuos; es una cualidad que reposa en lo más profundo de cada ser; de otro
modo no tendría explicación que ciertas personas sean capaces de transmitir con-
fianza a toda su red de contactos y en todo momento.
El modelo que presenta Green (2001a), respetando este axioma, incorpora
cuatro variables explicativas que adoptan la forma que sigue:
Credibilidad + Integridad + Discreción

Confianza = —————————————————
Autoorientación
La credibilidad y la integridad están relacionadas con la sensación de sinceridad

y honestidad, respectivamente, que emanan de las palabras y los comportamientos
de un individuo. La discreción está referida al respeto a la intimidad de terceros.
Como podemos observar, las variables que figuran en el numerador, especialmen-
te Credibilidad e Integridad, son coincidentes con las características necesarias en
el comunicador para que exista una verdadera comunicación persuasiva. Y, final-
mente la Autoorientación, o egoísmo, está asociada negativamente, y además de
manera más intensa con la Confianza, de ahí su ubicación en el denominador.
Cano (2001) contempla dos tipos de confianza: en las aptitudes y en el carácter
o integridad. Como fácilmente puede deducirse, esta diferenciación introduce
cierta complejidad en el análisis de esta figura, amén de extremos totalmente dig-
nos o indignos de confianza. Surgen dos nuevas categorías: íntegros pero carentes
de aptitudes y aptos aún carentes de integridad.
Este mismo autor también contempla dos modelos de gestión de la confianza:
confiar sólo cuando sean apreciadas las capacidades o desconfiar sólo cuando
exista motivo de decepción. Es ésta segunda opción la defendida en la literatura
por estar planteada en términos positivos: la cualidad de confiar en el prójimo
(Drexler y Forrester, 1998) y el gesto de otorgar el beneficio de la duda desde el
momento inicial, procurando así desencadenar la espiral (Cano, 2001).
8.3. ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS, PSICOLÓGICOS,

SOCIALES Y CULTURALES DE LA CONFIANZA
Con bastante frecuencia podemos escuchar a personas quejarse de la pérdida de
tiempo que supone el “trabajo en equipo”, de que prefieren trabajar de manera
individual, etc… y generalmente este hecho está relacionado con la dificultad que
tenemos para confiar en los demás. En efecto, si no existe confianza en el resto de
miembros del equipo de trabajo, el trabajo se resiente ya que resulta imposible que
cada uno de los miembros del equipo ejecute su propio trabajo de manera idónea
a la vez que controla el trabajo que realizan los demás. Esta falta de confianza
tiene unos orígenes que podemos describir de manera diferenciada.
8.3.1 Aspectos antropológicos

El hombre, al igual que el resto de los animales, reacciona con una alerta ante
cualquier situación desconocida. Esta reacción de alerta le lleva a activar todos los
mecanismos del sistema nervioso de manera que la atención predispone todos los
sentidos para captar cualquier cambio del medio. Si en esa situación aparece un
estímulo extraño, cualquiera que sea, el organismo responde con una descarga de
adrenalina que activa aún más el sistema de respuesta. Durante siglos esta respues-
ta ha facilitado la adaptación y supervivencia de cualquier especie animal, inclui-
dos los humanos en su medio ambiente.
Vemos, por tanto, que la respuesta “natural” del hombre ante estímulos nove-
dosos no es la confianza, sino lo contrario, por lo que cualquier planteamiento de
trabajo en equipo debe partir de gestionar aspectos relacionados con la generación
y mantenimiento de la confianza, no dando por supuesta la aparición espontánea
de la misma.
8.3.2 Aspectos psicológicos

Esta primigenia reacción antropológica tiene su continuación en el ámbito psico-
lógico: cada uno de nosotros necesita “conocer” a los demás antes de poder inte-
rrelacionarse con ellos. Así, cada vez que nos enfrentamos ante la posibilidad de
relacionarnos con alguien nos hacemos una idea de cuál será su posible respuesta
a nuestra conducta. Si esta persona nos es desconocida nos hacemos una “primera
impresión” de ella. Aún así, esa necesidad que tenemos de tratar de inferir la po-
sible conducta del otro nos dificulta las nuevas relaciones, por lo que preferimos,
si eso es posible, mantener las relaciones con aquellos que ya nos son conocidos.
El trabajo en equipo, la generación de confianza entre los miembros y su man-
tenimiento, deben ser pues objeto específico de entrenamiento si queremos que
resulte un elemento positivo en el funcionamiento y en el rendimiento del equipo.
8.3.3 Aspectos sociales y culturales

Al igual que en los demás aspectos de nuestra cultura, nuestra sociedad nos educa
en la desconfianza (no hables con ningún desconocido, no aceptes nada de desco-
nocidos,…) en la falta de comunicación asertiva (tú: ver, oír y callar) ya desde
pequeñitos.
Después la escuela ayudó en este mismo sentido evitando nuestra participación
en las clases (el que no entienda algo que lo pregunte: yo no he entendido…tú eres
tonto ¿o qué?) y haciendo que nos acostumbremos a desconfiar de todos y a no ser
capaces de exponer nuestras opiniones sobre nada de lo que allí se trataba. Esta
costumbre nos obliga igualmente a no olvidar que para el trabajo en equipo es
necesaria tanto la confianza en los demás como la expresión de las propias opinio-
nes, por lo que no podemos obviar el entrenamiento para que todos los miembros
del equipo sean capaces de opinar y no asentir a todo lo que los demás planteen.
8.4 LA CONFIANZA EN EL SENO DE LOS EQUIPOS

Como resaltábamos en el Capítulo 2, un equipo es algo más que un grupo que
comparte objetivos comunes: los equipos excelentes actúan con base en interac-
ciones basadas en la interdependencia, mutuo apoyo y confianza (Denney, 2001),
contemplan la personalidad, la motivación o implicación en el proyecto y la diver-
sidad de conocimientos y habilidades aportados por sus miembros (Amabile y
otros, 1996). Es por estos rasgos definitorios que la calidad del trabajo realizado
por un miembro se valora de acuerdo con la calidad de la relación de trabajo que
establece con el grupo (Scout y Bruce, 1994).
En caso de apuesta rotunda por esta figura, aparecen las organizaciones basadas
en equipos de trabajo, la misión de cada equipo se centra en satisfacer las necesi-
dades del equipo cliente. Obsérvense dos cuestiones: se trata de un sistema orga-
nizado de equipos, no un conjunto descoordinado; y dos, la aprobación del superior
deja de constituir una referencia: el énfasis se posa sobre la comunicación lateral
en detrimento de la vertical (Lynch y Werner, 1994).
Sin duda, uno de los pilares sobre los cuales descansa el éxito de esta fórmula
es la participación activa y continuada de sus miembros en la persecución del
objetivo colectivo. Y esta colectividad o cultura de grupo comprometido, reflejo
de la calidad que imprimen a sus procesos sociales (Wageman, 1995), no surge
por generación espontánea; sino que resulta preciso disponer del caldo de cultivo
que la albergue y propulse. En efecto, parte del rendimiento de una organización
descansa sobre valores tales como confianza y lealtad entre agentes (Cooper,
1997).
Frecuentemente, siempre que se habla de trabajo en equipo aparece la Teoría
de las cinco C’s. Estas cinco características del equipo de trabajo y que lo distin-
guen del grupo son:
• Complementariedad: cada uno de los miembros del equipo domina una

parcela del abanico de competencias (conocimientos y habilidades o des-
trezas) necesarias para llevar a cabo el proyecto común.
• Coordinación: el grupo de profesionales, con el líder que corresponda a la
cabeza en función de la tarea a desarrollar, debe actuar de forma organiza-
da para sacar adelante al proyecto.
• Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta y
sincera entre sus miembros para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
• Compromiso: cada miembro debe comprometerse a aportar lo mejor de sí
mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo del equipo adelante.
• Confianza: afecta a la necesidad de cada miembro de creer en el buen hacer

de sus compañeros y hace anteponer el éxito del equipo al propio lucimien-
to personal. Además, como podemos comprobar, no es posible que existan
las otras “C” si no partimos de la confianza.
La inclusión y mantenimiento de este valor en el contexto de los equipos obe-

dece a diversas causas. Así, el imparable proceso de humanización que siguen
experimentando los centros de trabajo, especialmente desde la Segunda Guerra
Mundial, explica en gran medida la presencia de la confianza en el ámbito laboral.
Nuevamente, es el respeto a la dignidad e integridad del individuo, lo que subyace
como última razón explicativa de esta evolución.
Razones puras de disonancia también contribuyen a esclarecer este aspecto. Los
individuos persiguen la congruencia de las facetas profesional y personal (Laabs,
1995). Si a ello le sumamos el carácter “intimista” del equipo de trabajo, más próxi-
mo al entorno afectivo propio de la familia o círculo de amistades, no es de extrañar
que surja esta demanda de confianza. Un efecto similar ejerce sobre el entorno de
trabajo los valores comunes que propagan las principales corrientes religiosas: as-
pectos como equidad, armonía, honestidad, confianza, etc. (Laabs, 1995).
Aunque una tentación no siempre evitada por los responsables de equipos es
la de procurar separar radicalmente la dimensión personal y profesional: “cuan-
do se viene al trabajo, la espiritualidad se deja en casa”. Huelga comentar que
tales medidas no ejercen efectos favorecedores sobre la cohesión precisamente:
es del todo imposible compartir valores, si éstos no son previamente aceptados
(Laabs, 1995).
Todo lo contrario: es una alegría tener la facultad para regalarle a las personas
la posibilidad de vivir con sus valores también en el trabajo (Laabs, 1995). Además
la confianza en el seno de los equipos permite a sus miembros interiorizar los ob-
jetivos del grupo y seguir las decisiones especificadas por el líder (Dirks, 2000).
El equipo, con más razón aún si se trata de un equipo de alto rendimiento, jamás
aceptará la falta de confianza como una disculpa, excusa o atenuante de carencias
de cooperación (Hultman, 1998). Sus miembros, siete siempre que sea posible
según las recomendaciones de Askin y Standrige (1993), deben ser conscientes de
la importancia de esta sensación para el resultado colectivo. Porque cuando la
confianza se rompe, la comunicación se paraliza y los problemas dejan de tratarse
con la sinceridad deseada (Caudron, 1996; Schwartz, 1994). Y es que sin confian-
za no hay cooperación: las personas, equipos, unidades u organizaciones dirigirán
sus esfuerzos sólo a defender intereses propios inmediatos, en detrimento del
largo plazo y del sistema global (Cooper, 1997). Y, para el caso de los equipos
virtuales, este comentario adquiere mayor relevancia aún (Coheb, 1997).
Otra cuestión de vital importancia para el equipo es la referida a su construcción,
transformación o viaje desde la figura del grupo, aspecto que será tratado en ex-
clusiva en el Capítulo 11. La interdependencia que presenta la naturaleza del tra-
bajo y la capacidad de colaboración de los individuos son los dos determinantes
de este viaje; y es precisamente la confianza, junto con la extroversión, dependen-
cia y propensión al conflicto, la variable que explica esta capacidad de colaboración
(Drexler y Forrester, 1998).
En esta transformación adquiere especial relevancia el liderazgo, y es la con-

fianza, el valor, por sí solo, capaz de desbloquear este proceso (Laabs, 1996). Ello
explica que equipos con cultura fuerte opten primero por consolidar la confianza
entre sus miembros antes incluso de concentrarse en las tareas y obligaciones
asumidas (Odenwald, 1996). Luego, es de esperar que las relaciones de la gerencia
o alta dirección hacia los equipos presentes en sus estructuras se caractericen por
la plena confianza depositada en los mismos (Buck, 1995).
Una manifestación adicional de la confianza en el seno de los equipos estriba
en la independencia preservada por parte de sus miembros, la cual les lleva a en-
frentarse al fenómeno que Janis denominó “groupthink” (Fernández y Juárez,
1999), mente de grupo, tendencia consolidada por la cual se aceptan irreflexiva o
temerosamente las decisiones colectivas, basándose en una supuesta unanimidad
y en no dar la sensación de ir contra la cohesión del grupo, como veíamos en el
capítulo anterior (Payne, 1997).
Por lo demás, las relaciones basadas en la confianza elevan la eficacia de la
comunicación, impulsan un mejor conocimiento del contexto, aplican de manera
más decidida y rápida las resoluciones alcanzadas, propulsan otros valores como
honestidad y lealtad, son más duraderas y dotan de mayor estabilidad su entorno
social (Green, 2001a)
Prueba manifiesta de lo expresado en el párrafo anterior lo constituye la inves-
tigación empírica de Dirks (2000). En su trabajo demuestra que las dos variables
con mayor capacidad explicativa del rendimiento de los equipos universitarios de
baloncesto son las habilidades de los jugadores o competencia profesional de los
integrantes y, atención, la confianza de ellos en su entrenador. Igualmente, el tra-
bajo empírico de Marsh y Lowther (1997) sobre equipos de investigación detecta
que los factores con mayor capacidad explicativa sobre el rendimiento de los
equipos son: la buena voluntad y la confianza.
En efecto, los valores constituyen un componente importante del comporta-
miento; y pueden ser tanto identificados como medidos (Laabs, 1995). Además,
niveles insuficientes de confianza fomentan actividades de inspección, de protec-
ción, de duda, preocupación y desconcierto en lugar de una aplicación resuelta en
las actividades que añaden valor (Cooper, 1997).
Pero la confianza organizativa es algo más que el establecimiento de ciertas
relaciones uni o bidireccionales cargados de este valor en el marco organizati-
vo. La situación idónea en este sentido equivale a posibilitar, con el esfuerzo
combinado, que todos los agentes implicados disfruten de un radio de 360 gra-
dos de confianza que abarque a clientes, proveedores, accionistas, directivos,
colegas, superiores, subordinados, etc. (Laabs, 1996). Es decir, fomentando la
inclusión de los agentes implicados en el negocio tanto en equipos verticales
(Brookes, 1994) como en los horizontales o transversales (Chaudron, 1995;
Parker, 1994).
Así, es de esperar que los equipos consolidados dentro de una estructura orga-
nizativa gocen de esta sensación internamente. Dado que este aspecto constituye
el eje alrededor del cual gira el presente capítulo, serán presentadas seguidamente
vías de actuación disponibles que, como huelga decir, pasan por el reconocimien-
to previo de la importancia de este valor.
a) En la fase de construcción del equipo, concretamente en momentos tempra-

nos de selección de “team-members”, es aconsejable considerar como cri-
terio de selección el potencial de confianza de cada candidato, aunque sea
de manera secundaria (Marshall y Lowther, 1997).
b) En el marco de las actividades cotidianas, para que las relaciones personales
entre los miembros de un equipo se caractericen por el apoyo absoluto y la
confianza recíprocamente depositada, es preciso asegurar la participación
resuelta de todos y cada uno de ellos para compartir sus valores, sus percep-
ciones y el proceso de generación de este estado (Lynch y Werner, 1994).
c) En el contexto de la formación, la sensación de confianza se asimila e interio-
riza mejor con la ayuda de otras sensaciones. Es así que la formación outdoor
—al aire libre — y el aprendizaje por descubrimiento se convierten en mag-
níficas herramientas que ofrecen la oportunidad de vivir y sentir intensamente
emociones de confianza en contexto de actividades diseñadas para que la co-
operación entre los miembros del equipo se torne decisiva (Campbell, 1996).
d) En el plano de las habilidades individuales, aquellos individuos dotados de
mayores dosis de inteligencia emocional son los que perseverarán en esta
dirección: confiarán en mayor medida pues serán capaces de ahuyentar la
desconfianza puramente emotiva (autoconocimiento y autocontrol) y gene-
rarán más confianza por razones que tienen que ver con la empatía y las
capacidades de relación (Cooper, 1997).
Construir relaciones personales basadas en la confianza significa desarrollar

vías específicas de desarrollo en la creación y sostenimiento de un radio de con-
fianza con los individuos que forman parte de la red formal de contactos; y para
lo cual será preciso en ocasiones cuestionarse las creencias más consolidadas
(Crawford, 1998). Supone también ofrecer cierta evolución en los estándares de
realización y ciertas expectativas de honestidad y lealtad de acuerdo con la evolu-
ción mostrada (Cooper, 1997).
Y para una valoración objetiva de las posibilidades de este valor en el seno de
los equipos de trabajo, repárese en su intervención en las dinámicas propias del
trabajo en equipo. En efecto, la confianza dispone de múltiples ocasiones para
intervenir, porque los miembros de un equipo esperan que sus compañeros:
• Sean conscientes de su pertenencia al equipo y asuman las responsabilida-

des individualmente y de manera solidaria.
• Ejerzan el liderazgo en las situaciones que presenten conexiones consisten-
tes con su campo de conocimientos y habilidades.
• Muestren subordinación cuando la situación determine que la asunción del
rol de líder le corresponde a un tercero.
• Expresen implicación y compromiso con el objetivo del equipo, al menos,
con la misma intensidad que se interiorizan las metas individuales.
• Se comporten con calma, autocrítica y asertividad en momentos difíciles de
manejo de conflictos.
• Sean sinceros y capaces de preservar su personalidad, incluso frente a la
opinión colectiva del grupo.
• Demuestren lealtad en momentos de crisis y honestidad en la aplicación del

esfuerzo y obtención de utilidades derivadas.
• Contribuyan al establecimiento de una cultura afín y les permitan satisfacer
ciertas necesidades sociales como estima, pertenencia, logro y autorreali-
zación.
... y todo ello resulta más factible con la contribución de la confianza.

La pretensión inicial de perfeccionar la utilización de los equipos de trabajo a
través del estudio del papel que juega la confianza en su funcionamiento ha sido
el principio rector de este trabajo.
En primer lugar se ha puesto de manifiesto la complejidad del concepto y se
ha optado, para la finalidad perseguida, por su acepción dinámica en el sentido de
proceso que tiene lugar en el marco de las relaciones personales. Por otro lado, la
relevancia de la confianza en los contextos organizativos ha quedado absolutamen-
te confirmada, más allá de su decisiva participación dentro de los equipos de tra-
bajo; lo cual, unido al comentario anterior legitima y justifica la gestión de este
valor en el contexto organizativo y de los equipos de trabajo.
La justificación de la consideración de la confianza en el seno de los equipos
obedece a razones varias: sociales, antropológicas, culturales, psicológicas y,
además, existen argumentos de carácter puramente organizativo que aconsejan la
inclusión de este valor; no en vano en las investigaciones realizadas al respecto,
este valor se torna determinante para el éxito colectivo. Porque, con la aparición
de la confianza, las dinámicas características de esta unidad básica de actuación
son, como se ha detallado, más factibles.
La aportación de este trabajo se materializa en la concreción de propuestas para
la mejora de los resultados del trabajo en equipo vía consideración de la confianza
entre iguales como valor central. En resumen, son cinco las sugerencias efectuadas
en este sentido:
1. Tomar conciencia, y trasmitir a todos los implicados, del papel que juega
la confianza como variable explicativa principal del rendimiento de los
equipos de trabajo.
2. Considerar la confianza, tanto la depositada como la recibida, como criterio
en el proceso de selección de los miembros del equipo.
3. Promover y sostener la participación de todos los miembros del grupo así
como la transmisión interna de valores en el desarrollo de las actividades
cotidianas.
4. Contemplar la formación “outdoor” y el aprendizaje por descubrimiento en
el plan global de formación, como técnicas idóneas para el desarrollo de
este valor.
5. Fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional dentro del ámbito de
las habilidades individuales.
Capítulo 9. La gestión del conocimiento en los equipos de trabajo 127
Capítulo 9
La gestión del conocimiento
ALBA, M. S.
GARCÉS, E.
“...consiste en ver si también está determinada

la tarea de lo que se puede saber,
y qué relación tiene la cuestión
con los conceptos de la experiencia,
en los que tienen que apoyarse
en todo momento nuestros juicios”
I. KANT
ÍNDICE
9.1 Introducción. La importancia de la gestión del conocimiento en los equipos

de trabajo.
9.2 El conocimiento y su ubicación en los equipos de trabajo.
9.2.1 Aproximación inicial al conocimiento.
9.2.2 El conocimiento en los equipos de trabajo.
9.2.3 Procesos de transformación del conocimiento en los equipos.
9.3 La gestión del conocimiento y el desarrollo de equipos de trabajo.
9.4 Claves para implantar un programa de gestión del conocimiento en un
equipo.
9.5 Importancia de los equipos de trabajo en la gestión del conocimiento.
127
Este capítulo contempla un análisis inicial y genérico de la figura del conocimien-

to como activo intangible al servicio de las organizaciones; se aborda su descripción
y se presentan sus tipologías. Una vez asimiladas estas cuestiones, la atención se
dirige a la ubicación del conocimiento en los equipos de trabajo y en la organiza-
ción. En este sentido, se adentra en las alternativas de estas unidades básicas para
la transformación de datos e información en conocimiento útil para sus objetivos
y muestra algunas herramientas para su aplicación. Para finalizar, se presenta la
figura del responsable último de este proceso y el desafío que supone garantizar
la presencia, adecuación y distribución de la información de acuerdo con los per-
files o miembros que componen el equipo de trabajo.
5 Comprender qué es el conocimiento y sus distintas clasificaciones

como base para poder entender los modelos y procesos de gestión
del conocimiento.
5 Discernir los procesos de transformación del conocimiento dentro de
los equipos de trabajo y entre los equipos de trabajo en la organiza-
ción.
5 Entender cómo se gestiona ese conocimiento en los equipos, distin-
guiendo la gestión operativa de la gestión estratégica y conocer
distintos modelos para dicha gestión.
5 Conocer las claves para el éxito de un programa de gestión del
conocimiento en un equipo de trabajo.
5 Profundizar en la importancia de los equipos en la gestión del
conocimiento.
9.1 INTRODUCCIÓN. LA IMPORTANCIA

DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
No hay dos organizaciones iguales. Ni puede haberlas. Imaginemos que asis-
timos el nacimiento de dos organizaciones dentro del mismo sector y dedicadas
a los mismos productos o servicios. Imaginemos además que a cada una de
ellas la dotáramos del mismo diseño de edificio, incluso los mismos recursos
materiales y financieros. Lo que no podríamos lograr, claro, es que tuvieran
las mismas personas. Y, si no tienen las mismas personas, no podrán tener los
mismos equipos de trabajo ni el mismo “capital” humano (cognitivo), ni social
(afectivo o emocional). Y esto las convertirá desde sus orígenes, incluso desde
su “gestación”, en dos organizaciones con “conductas” distintas. Estos com-
portamientos organizativos generan culturas dispares, con valores y sentimien-
tos “tribales” diferentes, con estructuras distintas, con sistemas de comunicación
distintos, etc.
Entre otros síntomas de esa diferencia cultural encontraríamos que tanto los
conocimientos (y su acceso a ellos) como “las maneras” de afrontar las tareas (y
su contagio de ellas), son distintas en cada persona y, por tanto, en cada equipo y
en cada organización.
Este capítulo pretende acercarse al “conocimiento” organizativo y a su ges-
tión específica como activo o recurso estratégico. No en vano es la gestión de
este recurso la vía unánimemente reconocida en la actualidad para que organi-
zaciones y equipos alcancen las expectativas mostradas en el Capítulo 1. Esta
necesidad de excelencia se enmarca en un entorno cada vez más dinámico y
exigente que también afecta al sector público e incluso a instituciones y Orga-
nizaciones No Gubernamentales (ONG’s). El ciudadano busca y exige calidad,
y el esfuerzo de la oferta se concentra en ofrecerla, para lo cual las organiza-
ciones centran su atención en las personas y sus métodos, en los equipos y sus
procesos. Este tándem: unidad operativa (personas, grupos o equipos)/métodos
o procesos, se convierte en un factor esencial sobre el que gira la gestión de la
calidad.
Un elemento importante de ese tándem es la creación de capacidades diná-
micas (nuevas competencias) que se localizan en el stock (“almacén”) de cono-
cimientos que posee la organización en sus equipos de trabajo y que es la base
de futuras capacidades, de futuras prestaciones, de futuras “excelencias” orga-
nizativas.
La generación de una capacidad básica distintiva de nuestra organización
es la consecuencia del proceso de tránsito de los datos hacia la información y
ésta al conocimiento a través de los procesos de aprendizaje y de creación
mental presentes en las personas y equipos. Por tanto, este aprendizaje orga-
nizativo es un proceso vinculado a la mejora de la actuación empresarial y a
la adquisición de conocimientos. Supone transformar la experiencia de las
personas y equipos en conocimiento accesible a toda la organización. Esta
dimensión demuestra la importancia de la gestión del conocimiento en las
organizaciones.
9.2 EL CONOCIMIENTO Y SU UBICACIÓN

9.2.1 Aproximación inicial al conocimiento
La gestión del conocimiento admite múltiples formas de ser asimilada:
• “La capacidad para actuar, sobre la base de cierta información y como

consecuencia de la capacidad de comprender e interpretar la naturaleza de
algo… y la aplicación de ciertas habilidades o capacidades complementarias”
(García, 1999).
• “Información internalizada y asimilada (por lo individuos o las organiza-
ciones) en un proceso de aprendizaje y creación mental” (Pérez, 2000).
• “Combinación de información, contexto y experiencia… y depende mucho
de quién lo utiliza y de cómo se utiliza” (Borrajo, 2000)
• Mezcla fluida de experiencias formuladas, valores, información contextual
y experiencias importantes que proporcionan un marco para la evaluación
y la incorporación de nuevas experiencias e información” (Davenport y
Prusak, 1998).
• Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que
permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que
se presentan (reactivo), o que es capaz de adelantar reacciones (proactivo)”
(Davenport y Prusak, 1998).
Resulta interesante reparar en las palabras que aparecen en cursiva y que en-
marcan la gestión del conocimiento como la capacidad para actuar, que nos re-
mite a habilidades o capacidades complementarias, centrándose en la Información
y en procesos de aprendizaje y creación mental, atendiendo siempre al contexto
y a la experiencia, aceptando la influencia de valores y generando respuestas
reactivas y proactivas.
Por otra parte, y centrándonos en el objeto material sobre el que recae la gestión,
se pueden aplicar diversos criterios para la clasificación del conocimiento:
• Sujeto: individual o colectivo.

• Forma: explícito o tácito.
• Naturaleza: cognitivo o emocional.
El conocimiento explícito es aquel que puede ser fácilmente codificado, inven-

tariado y escrito en documentos, bases de datos, manuales, etc. Factiblemente
reutilizable y transferible mediante diversos mecanismos y se encuentra a dispo-
sición de quien lo precise.
El conocimiento tácito está incorporado en las personas y procede de sus ex-
periencias, valores, ideales y emociones. Difícil de formalizar y de comunicar a
otros. Sólo puede ser observado a través de su aplicación y se transmite a través
de experiencias compartidas.
El conocimiento cognitivo está constituido, sobre todo, por información y

datos sometidos a tratamiento. Los ejemplos van desde un protocolo de emergen-
cia hasta objetivos estratégicos pasando por organigramas de organización...
El conocimiento emocional está compuesto, como su propio nombre indica,
por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente cons-
cientes.
Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Son habilidades forjadas
tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos
costaría definir y explicar. Un ejemplo sería el de un pianista de bar que continua
tocando mientras recibe o charla con los clientes a pie de piano. El conocimiento
inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco sus-
ceptible de mejorar. Hay emociones conscientes, como puede ser el enfado o la
alegría que manifestamos en determinadas ocasiones, y otras como los prejuicios
sexistas o raciales. (Véase Figura 9.1.)
La gestión del conocimiento implica concienciarnos al máximo de lo que
constituye nuestro conocimiento. Concienciarse no significa transformar lo emo-
cional en cognitivo (utopía) sino conocer y admitir el importante papel de las
emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y
comportamiento.
9.2.2 El conocimiento en los equipos de trabajo

En las empresas enfocadas en la capacitación individual, el conocimiento está si-
tuado en las personas. Cada trabajador conoce su puesto de trabajo y controla la
información y el “saber hacer” necesarios para su función. No hay feedback ni
intercambio de conocimientos relativos a las tareas y su desempeño. Sin embargo,
en las organizaciones basadas en equipos de trabajo, se da el intercambio de
COGNITIVO EMOCIONAL
CONSCIENTE
FÁCIL DIFÍCIL
INCONSCIENTE
DIFÍCIL MUY DIFÍCIL
Figura 9.1. Dificultad de transferencia de los niveles de conocimiento (Lidia Cámara,

2004).
saberes, destrezas y habilidades; es decir, se establece feedback con las competen-

cias y se comparte y amortiza la experiencia del equipo y sus integrantes.
Esto conlleva algunas consecuencias:
a) Si un miembro del equipo abandona el equipo, la información y el conoci-

miento permanece disponible en una proporción máxima porque no era un
bien aislado; era compartido y accesible.
b) Proporciona mayor estabilidad, previsión y consistencia a los comporta-
mientos.
c) No sólo se produce este fenómeno de la accesibilidad del conocimiento
dentro de un mismo equipo, sino también entre equipos diferentes.
9.2.3 Procesos de transformación del conocimiento en los equipos

Nonaka y Takeuchi (1995) consideran cuatro tipos de procesos de transformación
del conocimiento en el interior de las organizaciones. Estos cuatro tipos son resul-
tado de las posibles interrelaciones entre dos categorías:
a) la diferenciación entre conocimiento tácito y explícito, y

b) los niveles relativos al sujeto que aprende: individuo, grupo, organización
y supraorganización o interorganizativo.
Como fruto de la interacción de estas dos categorías, los procesos de transfor-

mación son:
1. Exteriorización: Conversión del conocimiento tácito, individual o grupal,

en explícito. Por ejemplo, creación de “protocolos” de liderazgo ante deter-
minadas emergencias o situaciones. Dichas “herramientas” de mando esta-
rán basadas en la experiencia de las buenas prácticas, el buen hacer y éxitos
anteriores de los equipos y de la organización.
2. Interiorización: Creación de conocimiento tácito a partir del explícito,
básicamente a través del aprendizaje por experiencia; por ejemplo, con la
experiencia acumulada por absorción (“pegado” a un compañero) sobre
determinada manera de mantener la maquinaria (un camión, por ejemplo)
se generan unos valores sobre la responsabilidad específica de cada uno
para con los compañeros y con los recursos materiales, el mantenimiento y
fiabilidad de éstos.
3. Socialización: Crear conocimiento tácito compartido a partir del conoci-
miento tácito individual. Hacer extensible y comunicar nuestras emociones,
escala de valores y “maneras” de trabajar a los demás compañeros del equi-
po y viceversa. Podemos incluir todo lo que nos va alimentando el senti-
miento “tribal”, con sus mitos y sus ritos también. Este sentimiento tribal
no se queda sólo en el ámbito de la interrelación emocional sino que con el
tiempo genera conocimiento explícito.
De nuevo la ventana de Johari (Luft e Ingham, 1969), Figura 9.2, nos
ilustra cómo utilizar los procesos de comunicación que favorecen estos
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
CONOCIDA POR UNO DESCONOCIDA
MISMO PARA UNO MISMO
2
LIBRE CIEGA
INFORMACIÓN
CONOCIDA
POR LOS DEMÁS
1 2 1
INFORMACIÓN
DESCONOCIDA
POR LOS DEMÁS
OCULTA DESCONOCIDA
9
1 AUTO-APERTURA 2 RETROALIMENTACIÓN
Figura 9.2. Ventana de Johari (Luft e Ingham, 1969).
procesos de socialización del conocimiento. Los procesos son la autoaper-

tura hacia los demás y la retroalimentación o feedback procedente de los
demás.
4. Combinación: Crear conocimientos explícitos a partir de la combinación de
conocimientos explícitos existentes. En este caso, un ejemplo lo encontramos
en la elaboración de protocolos de actuación en un incendio cuando nos
llega nueva información sobre productos peligrosos nuevos que aparecen en
el mercado. Al sumar a la información que teníamos sobre las características
de ese incendio la información específica de actuación con ese nuevo pro-
ducto, estamos combinando conocimientos explícitos. (Figura 9.3.)
E
T EXTERIORIZACIÓN (Individual o grupal) X
Á P
C L
I NUEVOS Í
COMBINACIÓN
T EXPLÍCITOS C
O I
T
INTERIORIZACIÓN
O
Aprendizaje por experiencia
TÁCITO TÁCITO
INDIVIDUAL SOCIALIZACIÓN COMPARTIDO
Figura 9.3. Procesos de transformación del conocimiento. Fuente: Elaboración

propia.
Hansen, et al (1999) distinguen dos estrategias para gestionar estos dos tipos
de conocimiento (tácito y explícito):
• La de personalización, asociada al conocimiento tácito.

• La de codificación, asociada al conocimiento explícito.
Consideran que cualquiera que sea la estrategia que utilice la compañía para
gestionar el conocimiento debe formar parte de su estrategia competitiva. Pero no
basta con la existencia de un stock de conocimientos, que debe ser compartido por
los miembros de la organización, sino que éste debe evolucionar. Es la gestión del
conocimiento la que permite y propicia esta evolución (Medina, 2000). El cono-
cimiento debe ser integrado y gestionado de forma global para que se genere
verdadero capital intelectual (Liyanage et al, 1999).
9.3 LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Y EL DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO
La gestión del conocimiento se puede definir como la función que pretende crear
(Medina, 2000; Borrajo, 1999; García, 1999; Bueno, 1998; Bassi, 1997; Garvin,
1993), adquirir (Rivera, 2000; Borrajo, 1999; García, 1999; Bassi, 1997; Garvin,
1993), identificar (Llopis, Molina y Molina, 2000; Medina, 2000; García, 1999;
Bueno, 1998; Gopal y Gagnon, 1995), evaluar (Gopal y Gagnon, 1995), desarrollar
(Medina, 2000; Rivera, 2000; Lorenzo-Heva, 1999; Gopal y Gagnon, 1995), utilizar
(Llopis, Molina y Molina, 2000; Rivera, 2000; Borrajo, 1999; García, 1999; Bassi,
1997), organizar (Llopis, Molina y Molina, 2000; García, 1999), transferir (Llopis,
Molina y Molina, 2000; Medina, 2000; Rivera, 2000; Borrajo, 1999; García, 1999;
Bueno, 1998; Garvin, 1993) e integrar en la cultura empresarial (Claver, Llopis y
López, 2000; Garvin, 1993) dicho conocimiento, con el objetivo de obtener nuevas
capacidades básicas (Pérez, Montes y Vázquez, 2000; García, 1999; Bueno, 1998).
Resumiendo la definición anterior, la gestión del conocimiento se puede definir
como la función que pretende crear, adquirir, identificar, evaluar, desarrollar,
utilizar, organizar e integrar en la cultura empresarial dicho conocimiento,
con el objetivo de obtener nuevas capacidades básicas.
Otros autores definen la gestión del conocimiento como un instrumento básico
para la gestión empresarial: proceso constante de identificar, encontrar, clasificar,
proyectar, presentar y usar de un modo más eficiente el conocimiento y la expe-
riencia del negocio, acumulada en la organización, de forma que mejore el alcan-
ce del empleado para conseguir ventajas competitivas.
Peter Drucker, en el año 1994, ya advertía que en nuestro tiempo existe una
transformación en la concepción del conocimiento; pasa de una situación aplicable
a “ser” a otra aplicable a “hacer”, es decir, de una situación referida al desarrollo
intelectual de la persona a otra como factor de producción tomando como base su
utilidad.
Entre otros objetivos de la gestión del conocimiento podemos señalar aquéllos
que afectan a la organización, su estrategia y su cultura: incrementar las oportuni-
dades de negocio, aumentar la comunicación, mejorar la competitividad presente

y futura, y finalmente, conseguir mejores resultados.
Y cuando las unidades operativas son equipos —frente a individuos o gru-
pos— todos estos deseos sólo se llevan a la realidad si el colectivo que con-
forma el equipo emerge sobre las individualidades y todos sus miembros se
imbuyen de esa cultura. Es necesario que los equipos se fortalezcan vía gestión
del conocimiento interna y externamente, mejorando la comunicación para una
mejor coordinación interna (trabajo en equipo) y externa (organización basada
en equipos). También viene de la mano (gracias a la gestión del conocimiento)
una mejor adecuación puesto-persona y equipo-función; o la transformación
del conocimiento tácito en explícito en temas como el liderazgo y la motiva-
ción.
En este sentido, las empresas son cada vez más dependientes del conocimien-
to, ¿por qué?:
• Porque es necesario aprovechar las aptitudes de los empleados y elevar su

productividad.
• Porque disponer de personal cualificado es garantía de supervivencia ante
la competencia.
• Porque hay que tener en cuenta que el período de vida del conocimiento es
cada vez más corto y que las telecomunicaciones e Internet aminoran las
distancias geográficas.
• Porque los productos y servicios son cada vez más sofisticados y, por con-
siguiente, contienen un valioso conocimiento.
La gestión del conocimiento admite dos planteamientos en función de su

aplicación y, por ende, de su grado de abstracción. En este sentido, lo primero
que hay que diferenciar es la gestión operativa y la gestión estratégica del cono-
cimiento.
La gestión operativa organiza y distribuye la información que fluye entre los
individuos utilizando las tecnologías de la información. Es la encargada de la in-
formación y comunicación necesarias para la realización de las tareas y funciones
diarias propias de la organización. Sin embargo, la gestión estratégica es un pro-
ceso relacionado con el diseño de estructuras y estrategias organizativas que faci-
liten la generación, la integración y la transferencia de información y conocimien-
to, permitiendo y estimulando el aprendizaje, así como el desarrollo de
profesionales del conocimiento (llamados estos últimos, en inglés, Chief Knowled-
ge Officer, “CKO”). La gestión estratégica crea las condiciones en las que se
desenvolverá la gestión operativa.
El modelo de Nonaka (1991) establece seis pasos para la gestión del conoci-
miento:
1. Construir equipos autorregulados.

2. Incrementar el conocimiento individual por medio del conocimiento tácito
compartido.
3. Convertir el conocimiento tácito en explícito: exteriorización.
4. Transformar el conocimiento en un producto o sistema.

5. Crear nuevos conceptos.
6. Integrar los nuevos conceptos en la base del conocimiento.
Independientemente de qué modelo se trate, el éxito de la organización resulta

de su capacidad de identificar y respetar a los individuos y de la capacidad de in-
tegrarlos en un todo sistémico: equipos de trabajo.
Pero… ¿qué fuentes se han de buscar para hacer un análisis del conocimiento
de la organización? Propongamos seis fuentes:
• Capacitación: Conocimiento básico que una persona posee para desempe-

ñar con decisión el cargo que ostenta.
• Recursos: Conocimiento sobre los recursos que se utilizan para el desarro-
llo de un proceso. Por ejemplo, la forma de operar la maquinaria o las he-
rramientas.
• Procesos: Conocimiento que se encuentra en los procesos, son una serie de
actividades que a partir de los recursos generan cambios en ellos con un fin
preestablecido.
• Historia: Es todo el conocimiento que aparece en la “experiencia”.
• Talento: Conocimiento que posee cada persona, propio de sus estudios, y
que si bien son de cada una de ellas, de acuerdo con ellos es que la compa-
ñía contrata cada empleado.
• Heurística: Es el conocimiento que aparece como resultado de la iniciativa
que tienen las personas de innovar o mejorar.
9.4 CLAVES PARA IMPLANTAR UN PROGRAMA

DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN UN EQUIPO
Podemos señalar las siguientes como cuestiones claves para este menester:
• Las acciones para desarrollar la gestión del conocimiento deben correspon-

derse con la estrategia de la compañía.
• Realizar un estudio de las actividades de la empresa para concentrar los
esfuerzos en las que generan ventajas competitivas.
• Transformar el conocimiento implícito en explícito.
• Asegurar que la recogida, almacenamiento y recuperación del conocimien-
to es realmente la que produce un aumento de valor en la empresa.
• Asegurarse de que la herramienta escogida para el almacenamiento y recu-
peración es la más cercana a la ideal.
• Transmitir el reconocimiento recolectado a toda la organización y a los
equipos.
• La gerencia debe estar en disposición de apoyar las iniciativas que se desa-
rrollen como resultado del proceso.
• Favorecer en los integrantes de la empresa la capacidad del aprendizaje del
entorno, para lograr una mejor adaptación a los cambios.
9.5 IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La importancia de los equipos de trabajo, y de una organización basada en éstos,

queda reflejada en la efectividad de la transmisión y gestión de los conocimientos.
Pero también podemos formular inversamente esta apreciación (desde la experien-
cia que nos da la observación y el estudio de equipos de trabajo) y considerar que
cuando un equipo de trabajo funciona el conocimiento, la información, la circula-
ción de emociones y valores discurren eficaz y eficientemente entre sus integran-
tes. Este capítulo es fundamental para el lector, puesto que en él se aglutinan y se
conectan conceptos de definición, herramientas de análisis y procesos mencionados
en capítulos anteriores.
Vamos a describir la fenomenología de los equipos de trabajo respecto a la
gestión del conocimiento sobre la base de diecinueve consideraciones:
1. Los equipos de trabajo juegan un papel fundamental como mecanismo de

integración, creación y transmisión de conocimientos.
2. La diversidad y complementariedad de habilidades y conocimientos de sus
miembros potencia y enriquece la transformación de información en cono-
cimiento.
3. Este potencial se traduce en un mayor flujo de conocimiento: la colectivi-
dad.
4. La estructura de la organización basada en equipos de trabajo contribuye al
afianzamiento de una cultura organizativa sólida donde se fomenta el apren-
dizaje colectivo y la visión compartida: la generosidad.
5. La sinergia, propia de equipos de trabajo, favorecerá los procesos de creación,
identificación, evaluación, desarrollo, utilización y organización del cono-
cimiento
6. La mayor frecuencia y supuesta calidad de las interacciones sociales con-
duce a pensar que la adquisición y transferencia del conocimiento serán más
eficaces.
7. Puede reducir las barreras para compartir e integrar conocimientos: des-
igualdad de estatus, distancia entre individuos y desaliento para compartir
experiencias.
8. Los procesos de conversión para la creación de conocimiento, propuestos
en páginas anteriores por Nonaka y Takeuchi también se ven favorecidos
por la existencia de equipos de trabajo:
• Exteriorización:
La necesidad de comunicación (dentro del equipo y entre equipos) les
obliga a convertir regularmente su conocimiento tácito en explícito.
• Interiorización:
— Explícito en tácito: se verá enriquecido por el equipo de trabajo ya
que permite compartir las experiencias que poseen todos sus miem-
bros provocando sinergias.
— El conocimiento tácito creado en este caso será conocimiento tácito
colectivo, de más valor para la organización que el individual.
9. La inexistencia dentro del equipo de trabajo de celos profesionales motiva

a sus componentes a compartir sus conocimientos por el mero hecho de
pertenecer al mismo.
10. La fluidez de todas las operaciones nombradas anteriormente será mayor
en las estructuras de organización con equipos de trabajo, gracias al lide-
razgo compartido que tienen.
11. Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos
del equipo son el producto de la misma información, las mismas habilidades
y competencias de antes, pero pasan ahora por la interacción y la integración
de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del
equipo.
12. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son
enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energía
del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros.
13. No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión.
Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recí-
proca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las
percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás son considerados
como espectadores.
14. Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficien-
te como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de
protección del “Yo”.
Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr
una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y objetivos
colectivos.
El conocimiento de los demás permite prever las reacciones y adaptarse
a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fi-
jarse normas y respetarlas.
15. Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y com-
portamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el
entorno o la situación emocional del momento.
16. Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe
se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para
mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el
miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura.
17. Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que
disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas
competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y
hasta totalmente opuestos.
18. En una organización de tipo tradicional resulta imposible almacenar y com-
partir todo el conocimiento porque habría que codificar y almacenar toda
la variedad emocional de todo el personal de la misma.
19. En este contexto, concebir a la empresa como un conjunto de equipos co-
hesionados y coordinados en lugar de una agrupación de competencias in-
dividuales, permite gestionar el conocimiento colectivo con el aprovecha-
miento máximo.
En síntesis podemos señalar que no sólo se trata de gestionar el conocimien-

to, sino el ambiente para optimizar su uso. O sea, ayudar a cambiar el modo en
que la gente trabaja y la manera en que usa y crea información.
También resulta de interés señalar el nacimiento de una nueva profesión: el
gestor del conocimiento, con las funciones que recoge la Figura 9.4
TECNÓLOGO
SOHQDPHQWHIDPLOLDUL]DGR
FRQOD7HFQRORJtDGH,D
,QIRUPDFLyQ
¾ &RQWUROGHDSOLFDFLRQHV
7HFQROyJLFDV
EMPRESARIO CONSULTOR
GLVSXHVWRDDEDQGHUDUQXHYDV FDSD]GHJHQHUDUQXHYDV
LQLFLDWLYDVGHULHVJR LGHDVDGDSWDGDVDODV
QHFHVLGDGHVGHODHPSUHVD
¾3ODQLILFDFLyQGHDFXHUGR )81&,21(6
FRQODSROtWLFDFRUSRUDWLYD
¾ 'LVHxRLPSODQWDFLyQ\
¾&RPSUHQVLyQGHO DFWXDOL]DFLyQGHVLVWH
QHJRFLR\VXVSURFHVRV PDVGHLQIRUPDFLyQ
DISEÑADOR DE AMBIENTES
FDSD]GHGLVHxDUHQWRUQRV\
SURFHVRVTXHPD[LPLFHQHO
FRQRFLPLHQWR
¾ *HVWLyQGHLQIRUPDFLyQHQWUH
JUXSRVGHODRUJDQL]DFLyQ
Figura 9.4. Funciones del gestor del conocimiento. Adaptado de Portela (2000).
Partiendo del cuadro de las cuatro funciones mostradas en la figura anterior,

el modelo de gestor del conocimiento quedaría como el que se muestra en la
Figura 9.5.

En el ambiente hipercompetitivo en el cual están inmersas las organizaciones
existe una preocupación principal que consiste en desarrollar y mantener ventajas
competitivas como medio básico de supervivencia. Y en esta batalla por la com-
petitividad, el capital intelectual y emocional, junto a la experiencia, juega una
baza decisiva.
El conocimiento de los trabajadores asume un rol de gran relevancia cuando
éstos son capaces de trasladar su valor al producto ofrecido. Los planteamientos
tradicionales individualistas por los cuales se gestionaba el conocimiento en el
ámbito de cada trabajador ceden en la actualidad a otras visiones más vanguardis-
MODELO DE TECNÓLOGO
GESTOR DEL
CONOCIMIENTO

'
L
4 COMPETENCIAS U
EMPRESARIO CONSULTOR
CRÍTICAS H
F
W
L
Y
D
GESTOR del CONOCIMIENTO V
7É&,72\(;3/Ì&,72
'LVHxDGRUGHDPELHQWHV
GHOLGHUD]JR
Figura 9.5. Modelo de gestor del conocimiento. Adaptado de Portela (2000).
tas que toman como unidades operativas a los equipos de trabajo y se visualiza
entonces el conocimiento como un recurso colectivo, como el único recurso capaz
de crecer cuando es compartido para un propósito común y siguiendo ciertos pro-
tocolos efectivos.
Capítulo 10. La automotivación para el trabajo en equipo 141
Capítulo 10
La automotivación
para el trabajo en equipo
DE LA TORRE, G.
Recursos Humanos AERTEC
“El hombre nunca actúa por un solo motivo”

FEDOR DOSTOIEVSKI
ÍNDICE
10.1 Introducción.
10.2 La motivación y su aplicación al ámbito laboral.
10.3 Teorías y modelos sobre la motivación.
10.3.1 Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow.
10.3.2 Teoría de las tres necesidades de McClelland.
10.3.3 Teoría X y Teoría Y de McGregor.
10.3.4 La teoría Z de Ouchi.
10.3.5 Teoría de los factores de Herzberg.
10.3.6 Teoría de las expectativas de Vroom.
10.3.7 Modelo de equidad de Adams.
10.3.8 Modelo integrador de la motivación de Hodgetts y Altman.
10.4 Automotivación y trabajo en equipo.
10.5 Claves para motivar a sus colaboradores.
141
El capítulo trata de transmitir al lector, de forma pragmática, las bases de la moti-

vación en un equipo de trabajo. Con un repaso de las diferentes teorías que se
pueden aplicar al campo laboral y posterior abordaje a las herramientas propias de
motivación en equipos de trabajo de diversa índole.
La visión genérica adoptada para presentar el fenómeno de la motivación en el
marco laboral permite su asimilación tanto desde el punto de vista individual,
primera parte del capítulo, como desde la perspectiva de los grupos, especialmen-
te los equipos de trabajo.
5 Comprender las bases de la motivación y su aplicación al ámbito

laboral.
5 Conocer las teorías de la motivación y los elementos más comunes
en ellas.
5 Valorar la importancia y el papel de la motivación en el trabajo en
equipo.
5 Reconocer las principales herramientas para la motivación de los
equipos.
10.1 INTRODUCCIÓN
Todos hemos escrito o leído alguna vez en un currículo un apartado donde se

aportan “otros datos de interés”, en el cual se destaca la capacidad del candidato
para trabajar en equipo. Este dato se puede observar en cualquier currículo inde-
pendientemente de la candidatura a la que se opte, ya que, hoy en día, el trabajo
en equipo es imprescindible en la mayoría de los campos profesionales.
Si, como resaltábamos en el Capítulo 6, no todo el mundo goza de las habili-
dades sociales necesarias para la cooperación, coincidiremos en que no todos
disfrutan o saben trabajar en equipo. Por el interés de la organización y para la
correcta integración del propio individuo en el sistema de trabajo es primordial la
predisposición del individuo para integrarse en el equipo.
La motivación para trabajar en equipo, que sólo determinadas personas poseen,
responde a diferentes factores, y no por ello serán los mejores trabajadores, sino
sólo los más aptos para este tipo de trabajo. Esta motivación, debido a las fórmulas
que entraña este sistema de trabajo, es imprescindible para desarrollar un trabajo
con éxito. Del mismo modo, el éxito del equipo dependerá en gran medida de la
motivación que exhiban sus componentes. La participación de personas sin moti-
vación para trabajar en equipo es igual de contraproducente que incorporar indi-
viduos sin habilidades sociales a un equipo de ventas.
Los empleados que participan en equipos suelen estar motivados por la expe-
riencia de trabajar en grupo, de alcanzar las sinergias que detallábamos en el Ca-
pítulo 5 y por compartir el viaje en busca del desarrollo personal y profesional. El
nivel de competencia que se alcanza con los resultados del equipo genera satisfac-
ción y una fuerte identificación y cohesión grupal.
10.2 LA MOTIVACIÓN Y SU APLICACIÓN

AL ÁMBITO LABORAL
Para sumergirnos en la controvertida labor de conocer las cuestiones que motivan
a una persona a trabajar en equipo, debemos aclarar primero qué se entiende por
motivación. Veamos a continuación algunas definiciones. Según Solana (1993),
la motivación es lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una deter-
minada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y
psicológicos, que deciden con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza
la energía. Adelfer (1972) señala que es un proceso que, por lo menos origina una
propensión hacia un comportamiento específico. Koontz et al. (1996) añaden que
es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Por su parte, Herzberg (1959) planteó
que es algo que mueve a una persona a la acción porque resulta importante para
ella.
Cada persona atiende a diferentes necesidades, impulsos y deseos, que serán
los que la inciten a la acción. Todos compartimos una serie de necesidades básicas
y la conjunción de dichos elementos es muy variable. Los impulsos o motivos
varían en intensidad no sólo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo
individuo en diferentes momentos, circunstancias y ocasiones. Aquí reside su

carácter personal, individual y difícilmente transferible. Es en la atención, defi-
nición, reconocimiento y satisfacción de tales diferencias donde yace el éxito
de la motivación de los trabajadores.
En el intento de comprender el comportamiento de los demás, como explicación
de los resultados profesionales obtenidos por cada individuo, más concretamente,
cuando se despierta la comparación entre profesionales, surge una pregunta: ¿qué
motivos impulsan la conducta?
En la mayoría de ocasiones atribuimos a causas internas el comportamiento de
los individuos en el trabajo, como la energía, los impulsos o las inquietudes que
activan la conducta. Aunque es indudable que la conducta está controlada por
factores internos, no hay que olvidar que el comportamiento es indisociable del
entorno en el que tiene lugar. Es por ello que “la influencia de la motivación sobre
la conducta sólo puede comprenderse si se tiene en cuenta la interacción de facto-
res internos y externos” (Aguado, 2005:278).
10.3 TEORÍAS Y MODELOS SOBRE LA MOTIVACIÓN
10.3.1 Teoría de las necesidades humanas de Abraham Maslow
En su teoría, Maslow (1954) presenta a un hombre cuyas necesidades están

organizadas jerárquicamente según una escala de predominio e importancia
(véase Figura 10.1); sin embargo, la comprensión del comportamiento de las
personas pasa por concebir dichas necesidades como un todo. Este sistema de
necesidades se activa con la insatisfacción de los estatus, comenzando por los
niveles más bajos. Una vez satisfechas las necesidades de orden inferior se
inicia la influencia de las más elevadas sobre la conducta. El interés de las
personas por satisfacer sus necesidades les lleva a realizar aquellas actividades
que les procuran la satisfacción de un determinado nivel, y a evitar las que di-
ficulten alcanzarlos.
• Necesidades fisiológicas
Están ligadas a su instinto de supervivencia, de forma que el comportamien-
to se orienta a cubrir las condiciones mínimas de subsistencia, como el
alimento, la vivienda, etc.
• Necesidades de seguridad
Reflejan la tendencia a salvaguardarse de situaciones de peligro; se relacio-
nan con el mantenimiento del empleo y evitación de riesgos, amenazas o
situaciones impredecibles.
• Necesidades de afecto y pertenencia
El tercer nivel se activa cuando las necesidades primarias están satisfechas.
Esta necesidad de relacionarse formal o informalmente explica la preferen-
cia de las personas a trabajar incorporadas a un equipo de trabajo, donde
este tipo de necesidades son cubiertas, debido al tipo de relaciones de inter-
dependencia que tienen lugar en estas unidades operativas.
Autorrealización
Autoestima
Afecto
Seguridad
Fisiológicas
)LJXUD-HUDUTXtDGHQHFHVLGDGHVGH0DVORZ
Figura 10.1. Jerarquía de necesidades de Maslow. Adaptado de Maslow (1954).
• Necesidades de estima
Recoge las sensaciones de ser valorados y estimados por sí mismos y por los
demás. La superación de este nivel conlleva un sentimiento de confianza en sí
mismo, valor, fuerza y conocimiento de sus posibilidades y valores reales.
• Necesidades de autorrealización
Cubiertos los niveles anteriores, se suele experimentar cierta inquietud por
llegar a ser aquello que creemos podemos llegar a ser, para lo que nos con-
sideramos aptos. Esta necesidad es la más individual, y por ello es clave en
el sistema de necesidades de Maslow.
La característica principal de estas necesidades superiores (afecto, autoestima

y autorrealización) es su incompleta satisfacción. De forma que cuando se ven
satisfechas parcialmente se aumenta su influencia sobre la conducta, por lo que
nunca pierden la capacidad de motivar.
10.3.2 Teoría de las tres necesidades de McClelland

McClelland (1955) y sus colaboradores presentaron la primera teoría estructurada
sobre la necesidad de logro, poder y afiliación. (Figura 10.2.)
• Necesidad de logro
Es la necesidad que lleva a las personas a querer hacer las cosas bien por el
propio resultado, a luchar por el éxito y alcanzar la excelencia. Interesa el
logro en sí mismo, no la recompensa. Incluye una atracción hacia trabajos
difíciles, retadores y que requieren esfuerzo y responsabilidad.
TEORÍA DE McCLELLAND
MOTIVACIÓN DE LOGRO: x Deseo de excelencia

Lleva a imponerse elevadas metas x Trabajo bien realizado
que alcanzar. Tienen una gran x Acepta responsabilidades
necesidad de ejecución, pero muy x Necesita feedback
poca de afiliarse con otras personas
MOTIVACIÓN DE PODER: x Le gusta que le consideren importante

Necesidad de influir y controlar a otras x Quiere prestigio y estatus
personas y grupos y de obtener el x Le gusta que predomine su idea
reconocimiento por parte de ellas x Suele tener mentalidad política
x Le gusta ser popular

MOTIVACIÓN DE AFILIACIÓN: x Le gusta el contacto con los demás
Necesidad de formar parte de un grupo x Le disgusta estar solo, se siente bien
en equipo
x Le gusta ayudar a otra gente
Figura 10.2. Teoría de McClelland. Adaptado de McClelland (1955).
• Necesidad de poder
Se refiere a la necesidad de considerarse director, “jefe” más que líder. Este
deseo de hacerse con el control de los medios que permiten dirigir, dominar
e influir en el comportamiento de los demás no implica ineludiblemente que
las personas se comporten de forma despótica y autoritaria para satisfacerlo.
• Necesidad de afiliación
Según los autores de la Escuela de las Relaciones Humanas, la insatisfacción
o desmotivación de los trabajadores se debe a las dificultades en la búsque-
da por satisfacer el deseo de establecer y mantener relaciones afectivas en
el contexto del trabajo.
10.3.3 Teoría X y Teoría Y de McGregor

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. Parte de la consideración
de que cada directivo tiene una concepción sobre la naturaleza y el comportamien-
to de sus trabajadores. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos,
evitan el trabajo y las responsabilidades, y deben ser motivados a través del casti-
go, la amenaza y el control. Según McGregor (1966), este comportamiento no es
una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de
la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión.
La teoría Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compro-
miso con los objetivos supone una recompensa, y que los seres humanos tienden
a buscar responsabilidades. (Figura 10.3.)
Hipótesis X Hipótesis Y
La gente no quiere trabajar y lo evita. Bajo condiciones correctas el trabajo

La gente no quiere responsabilidad, surge naturalmente.
prefiere ser dirigida. La gente prefiere autonomía.
La gente tiene poca creatividad. Todos somos creativos en potencia.
La motivación funciona sólo a los La motivación ocurre en todos los
niveles fisiológicos y de seguridad. niveles.
La gente debe ser controlada y a veces Gente motivada puede autodirigirse.
obligada a trabajar.
Figura 10.3. Teoría X y Teoría Y de McGregor. Adaptado de McGregor (1966).
McGregor reconoce que la hipótesis Y es la más aceptable y que los directivos

deben seguirla para obtener los mejores beneficios.
10.3.4 La teoría Z de Ouchi

La teoría de Ouchi (1981) considera que un trabajador satisfecho es un trabajador
motivado. Presenta este nuevo modelo de cultura empresarial que, lejos de las
tradicionales empresas occidentales, recoge ciertas características comunes a las
de compañías japonesas, donde la suma de los esfuerzos de los trabajadores con-
forma los logros de la organización.
Aparecen los círculos de calidad, donde los empleados elegidos y formados para
ello identifican, analizan y buscan solución a los problemas de su propio trabajo.
Esta idea consigue el acercamiento del empleado a la empresa, aumenta la empatía
con la misma y promueve la motivación de los participantes mediante el reconoci-
miento, la asunción de responsabilidades y el desarrollo de una labor útil.
La teoría Z es participativa y atiende a las personas y sus relaciones. Concibe
al trabajador ligado a su vida personal, y por ello invoca condiciones como la
confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales y
la toma colectiva de decisiones. Toda esta concepción persigue aumentar el ren-
dimiento de las personas y mejorar la productividad empresarial. Esta filosofía
aboga por el compromiso de la compañía con las personas que la integran.
10.3.5 Teoría de los factores de Herzberg

Herzberg, Mausner y Snyderman (1959) trataron de identificar con rigurosas in-
vestigaciones en el ámbito laboral aquellos aspectos que producen satisfacción o
insatisfacción en el trabajo. Según Herzberg, los factores de crecimiento o satis-
factores, intrínsecos al trabajo, son: la realización, el reconocimiento, los logros,
los ascensos, el trabajo en sí mismo, etc. Los factores que evitan el descontento o
insatisfactores son extrínsecos al trabajo e incluyen: política y administración de
la empresa, control, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario,
estatus y seguridad.
De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar presentes no son
los mismos que los que desmotivan, y que la eliminación de una fuente de insatis-
facción no genera necesariamente motivación. Por ello establece la siguiente
distinción:
• Factores higiénicos: son externos a la tarea. Su satisfacción elimina la

insatisfacción, pero no garantiza una motivación que se traduzca en esfuer-
zo hacia el logro de resultados. En cambio, si no se encuentran satisfechos
provocan insatisfacción.
• Factores motivadores: hacen referencia al trabajo. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o
no motivados; sin embargo, su ausencia conduce con poca frecuencia a la
insatisfacción.
Si comparamos ambas teorías, los insatisfactores o factores higiénicos coinci-

den con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow (fisiológicos,
de seguridad y sociales) en el ámbito laboral. Los satisfactores o factores motiva-
dores coinciden con las necesidades de los niveles más altos (autoestima y auto-
rrealización). (Véanse Figuras 10.4 y 10.5.)
10.3.6 Teoría de las expectativas de Vroom

El modelo Victor Vroom (1964) utiliza el concepto de valencia y las variables que
junto con la motivación afectan al desempeño. La valencia es el nivel de deseo o
atracción hacia una meta. Por tanto, las recompensas que se derivan de un trabajo
tendrán un determinado valor dependiendo de la valoración que la persona le
otorgue y de lo justo que lo considere. Los efectos de los premios son muy relati-
vos, siempre actúan en función de la persona que los recibe y la importancia que
le otorgue. Asimismo dependerá de la expectativa que el trabajador tenga sobre la
equidad de dicha recompensa.
De nuevo observamos aquí el carácter individual de la motivación y de cómo
puede afectar al desempeño. En este caso, la motivación dependerá de la valencia
FACTORES FACTORES
HIGIÉNICOS MOTIVADORES
SU
AUSENCIA Ausencia de
Insatisfacción Satisfacción
SU Ausencia de
PRESENCIA Insatisfacción Satisfacción
Figura 10.4. Cuadro resumen de los factores de Herzberg. Adaptado de Herzberg

(1959).
Factores Higiénicos Factores motivadores
Factores económicos: sueldos, salarios, Tareas estimulantes: posibilidad de

prestaciones manifestar la propia personalidad y de
Condiciones físicas del trabajo: desarrollarse plenamente.
iluminación y temperatura adecuadas, Sentimiento de autorrealización:
entorno físico seguro. certeza de contribuir en la realización
Seguridad: privilegios de antigüedad, de algo de valor.
procedimientos sobre quejas, reglas de Reconocimiento de una labor bien
trabajo justas, políticas y procedimientos hecha: la confirmación de que se ha
de la organización. realizado un trabajo importante.
Factores sociales: oportunidades para Logro o cumplimiento: la oportuni-
relacionarse con los demás compañeros. dad de realizar cosas interesantes.
Estatus: títulos de los puestos, oficinas Mayor responsabilidad: el logro de
propias, privilegios. nuevas tareas y labores que amplíen el
Control técnico. puesto y brinden un mayor control del
mismo.
Figura 10.5. Factores higiénicos y motivadores. Adaptado de Davis (1979).
de la recompensa y de la probabilidad de obtenerla si hace el esfuerzo adecuado.

A partir de aquí, depende de dos nuevos factores. Por una parte, de la expectativa
que tiene la persona de que su esfuerzo le llevará al objetivo produciendo el resul-
tado esperado: “expectativa”. Por otra parte, la probabilidad de que cuando consi-
ga el objetivo esperado, le siga la recompensa: “instrumentalidad”.
Otros dos conceptos están estrechamente vinculados a esta teoría: la capacita-
ción o habilidades para desarrollar eficientemente el trabajo actual, y la percepción
del rol o grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer
y hace y lo que la organización espera de él.
No bastará con una alta motivación para presuponer un buen desempeño y la
consecución de los objetivos. Aunque cabe esperar que una recompensa con alta
valencia produzca la motivación necesaria para obtener un desempeño apropiado,
siempre que la formación del trabajador y la claridad de su puesto y lo que se es-
pera de él no genere obstáculos.
10.3.7 Modelo de equidad de Adams

Esta teoría trata de aunar la parte individual y el entorno de las personas para ex-
plicar el comportamiento. Presenta los efectos que tienen las comparaciones de lo
interno y lo externo sobre la motivación.
Considera al humano como elemento generador de expectativas, que contrasta
continuamente con las recompensas que recibe. Comparando los esfuerzos reali-
zados con las recompensas obtenidas y entrando en la comparación con el desem-
peño y recompensas que obtienen otras personas o grupos que considere como
referencias.
Si la persona no encuentra una relación de equidad se considerará subestimado

y se manifestará con síntomas claros de insatisfacción y desmotivación, como por
ejemplo el absentismo. Por el contrario, también puede sentir que recibe más de
lo que por su desempeño esperaba, lo que le llevará a asumir conductas para res-
tablecer la equidad, por ejemplo, incrementando sus aportes.
Según la teoría de la equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con
un referente dentro de la misma organización, con otra persona de otra organización,
con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización o con la ex-
periencia de la propia persona en otra organización.
10.3.8 Modelo integrador de la motivación de Hodgetts y Altman

Este modelo, presentado a finales de los años setenta en su libro Comportamiento
Organizacional, resalta la interrelación entre motivación, desempeño y satisfacción.
En él se combinan todos los aspectos mencionados en anteriores teorías, como
necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación,
desempeño y satisfacción (véase Figura 10.6).
Las recompensas conforman la parte más importante del proceso y se conside-
ran la causa de las diferencias en el comportamiento de los trabajadores. Las
personas se sienten satisfechas y motivadas en función de lo efectivas que resulten
+ 6DWLVIDFFLyQ
+DELOLGDG
5HFRPSHQVDV
5HFRPSHQVDV
GHVHDGDVSRU
H[WUtQVHFDVH
HOLQGLYLGXR
LQWUtQVHFDV
MOTIVACIÓN Desempeño SRUSDUWHGHOD
EDViQGRVHHQ
VX
RUJDQL]DFLyQ
GHVHPSHxR
DFWXDO
&DSDFLWDFLyQ
_ ,QVDWLVIDFFLyQ
Figura 10.6. Modelo integrador de la motivación de Hodgetts y Altman.

Adaptado de Hodgetts y Altman (1971).
las recompensas que reciben por lo que hacen, recompensas que pueden ser tanto
extrínsecas como intrínsecas.
El grado en que las recompensas son consideradas como justas, y cubren las
expectativas individuales, determinará la satisfacción. A su vez, esta satisfacción
surge de los resultados que ejerza la motivación sobre el desempeño laboral. El
desempeño se verá influido al mismo tiempo por las habilidades y rasgos perso-
nales, así como por las creencias sobre el esfuerzo que entraña una determinada
tarea para alcanzar cierto grado de eficacia.
Muchos modelos y teorías, además de los repasados, hacen alusión a las nece-
sidades, a las expectativas, a las recompensas, etc. para explicar el comportamien-
to de las personas. Algunas de forma general y otras de forma específica en am-
bientes de trabajo.
10.4 AUTOMOTIVACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO

La motivación de las personas y los equipos se tiene en cuenta desde muy diferentes
modelos de gestión, que actualmente sirven de guía en la estrategia de las empresas.
Por ejemplo, el Modelo de madurez del equipo, desarrollado por Lacousiere (1980),
establece cinco fases por las que el equipo llega a alcanzar la madurez y ser eficaz.
En cada etapa propone los estándares de motivación propios de los equipos en fun-
ción de las circunstancias que determinan cada fase (véase Figura 10.7).
En la fase 1, “orientación”, parte de la presunción de una alta motivación del
equipo. En la fase 2, “insatisfacción”, el descenso de la motivación se atribuye al
grado de discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situación,
según la perciben los miembros del equipo. En la fase 3, “resolución”, las metas
están más claras y la motivación empieza a mejorar a medida que el equipo desarro-
lla métodos para poder trabajar. Aumenta la cohesión y los sentimientos positivos y
se desarrolla la confianza. En la fase 4, “producción”, los miembros tienen sentimien-
Alto
ORIENTACIÓN INSATISFACCIÓN RESOLUCIÓN PRODUCCIÓN FINALIZACIÓN
Figura 10.7. Modelo de madurez del equipo. R. B. Lacousiere. Adaptado de Lacou-

siere (1980).
tos positivos acerca del resto del equipo y sobre los resultados. En esta etapa conti-
nuarán las fluctuaciones moderadas en la motivación hasta la fase de finalización.
Finalmente, la motivación puede disminuir como consecuencia de la sensación
de pérdida, aunque puede permanecer constante.
La capacidad o competencia, que describe otra línea de desarrollo en el gráfico,
suele analizarse de la mano de la motivación por el carácter vinculante que suelen
ejercer de forma recíproca.
Al respecto, los modelos de gestión de competencias contemplan entre sus
componentes: el conocimiento (saber), las habilidades y destrezas (saber hacer),
la capacidad de adaptarse al contexto (saber estar), la motivación (querer) y por
último, debe disponer de los recursos necesarios para llevar a cabo la competen-
cia (poder). La falta de recursos supone dentro de los equipos la progresiva pér-
dida de motivación, que además incurre en un deterioro del sentimiento de auto-
eficacia. Por el mismo mecanismo, la confianza en los recursos, basada en la
disponibilidad y accesibilidad de éstos, ayuda a la motivación propia de un equi-
po de trabajo.
En casi todas las teorías de mayor relevancia histórica sobre la motivación
encontramos aspectos que identifican las necesidades de los humanos de realizar
trabajos en grupo. Dentro de los equipos, las personas suelen motivarse con res-
ponsabilidades, autonomía, tareas retadoras y capacidad de decisión, aspectos que
se hacen más asequibles por el mero hecho de trabajar en grupo. Por otra parte, el
trabajo en equipo, como señalábamos en el primer capítulo, proporciona impor-
tantes ventajas para el individuo, entre las que destacan:
• Satisfacción de la necesidad de afiliación.

• Aumento de la seguridad personal.
• Fomento del desarrollo personal y profesional.
• Estímulo de la creatividad.
• Ayuda a la consecución de mayores logros.
La necesidad de afiliación y estima aparece especialmente marcada en circuns-

tancias de estrés y ansiedad. Es por ello que, a pesar de los posibles conflictos que
emergen en un equipo de trabajo, las situaciones de ansiedad compartidas son más
llevaderas. Se comprende así la aparición de grupos informales en los ambientes
laborales repetitivos y de carácter individual, donde la reacción defensiva busca el
apoyo del grupo.
Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades
primarias, y tienen que ver con la conservación personal. Hoy en día la mayoría
de personas inmersas en el mundo laboral ya tienen cubiertas estas necesidades y
eligen su dedicación profesional en función de las siguientes necesidades dentro
de una escala lógica. Aún así, la estabilidad sigue siendo un factor estrella en la
motivación de los equipos.
Por otro lado, las personas motivadas para trabajar en equipo vislumbran la
posibilidad de alcanzar mejores resultados con el grupo que con su trabajo indivi-
dual y valoran el carácter automotivador de la adquisición de conocimientos,
creando el compromiso de estimulación recíproca de los potenciales de cada
miembro del equipo. Al mismo tiempo, ese resultado es fruto de su esfuerzo y

colaboración, con lo que optan al desarrollo de sus aptitudes al más alto nivel y,
por tanto, satisfacen sus necesidades de autorrealización.
Muchos autores afirman que la necesidad de poder en cualquier ambiente la-
boral, se activa como reacción defensiva ante un sentimiento de inferioridad. En
el trabajo en equipo, ante la igualdad de estatus y autonomía no debe tener cabida
el sentimiento de inferioridad que activa la necesidad de poder; si bien, la activación
de esta necesidad por aspectos históricos personales de uno o varios miembros del
equipo puede generar tensiones.
Herzberg propuso el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo)
que supone diseñar el contenido del puesto de trabajo de un modo más ambicioso,
que suponga un reto y así permita satisfacer estas necesidades, consideradas supe-
riores. Para lograrlo los puestos deben gozar de mayor autonomía, diversidad de
tareas y mayor responsabilidad. Con ello se experimentarán experiencias de logro,
autoestima y autorrealización.
Por todo ello, si las características psicológicas de las personas que trabajan en
una organización no están en consonancia con los objetivos de dicha organización
se dificulta la autorrealización. La creación y puesta en marcha de equipos de
trabajo debe estimular el potencial de cada individuo y llevarlo a su máximo de-
sarrollo; en su defecto, aunque a priori el trabajador no dirija su comportamiento
a la consecución de su desarrollo, si esta necesidad está latente, lo hará en cuanto
considere que otro equipo se lo facilite.
Las teorías más influyentes destacan la necesidad de cuidar los aspectos higié-
nicos en el entorno del equipo de trabajo para reducir la insatisfacción, así como
la importancia de cubrir las necesidades superiores; sin embargo, no podemos
generalizar que cualquier trabajador persigue su autorrealización como necesidad
de más alto nivel, al menos, no de forma consciente o activa. Identificar cuáles de
las necesidades de orden superior poseen los miembros del equipo es trabajo in-
eludible del responsable o líder.
Queda aún por formular una teoría que explique específicamente el carácter
variable de los aspectos intrínsecos de la motivación en conjunción con los aspec-
tos externos que igualmente influyen en el resultado de la conducta en el trabajo.
La realidad organizacional actual tiende al pragmatismo como medida para la
supervivencia. Los mayores esfuerzos de las compañías se centran en el análisis
individual de los aspectos motivadores de cada miembro del equipo, aspectos que
posteriormente se consideran de forma grupal para llevar a la práctica políticas y
planes de incentivos; si bien, puede resultar utópico ofrecer tratamientos específi-
cos que respondan a las necesidades individuales, la reconsideración grupal per-
mite satisfacer el mayor número de aspectos motivadores de la plantilla. Esta es
la práctica generalizada, en el mejor de los casos, para afrontar la pericia de moti-
var a diferentes personas en circunstancias parecidas.
A menudo no se invierten todos los esfuerzos necesarios en el análisis inicial
y personal de las motivaciones, en las fórmulas de enriquecimiento del puesto,
adaptación hombre-puesto, etc., lo cual degenera en un plan de motivación alejado
de la realidad individual y grupal de las personas que integran los equipos, princi-
pal causa de fracaso de dichos planes.
Todavía muchos empresarios y responsables de equipo creen que el dinero es

la clave para motivar con éxito. Las recompensas materiales suponen un recono-
cimiento profesional que en muchas ocasiones debe ir más allá de la mera com-
pensación económica.
Otro aspecto a considerar es el continuo cambio de valores que afecta a nuestras
sociedades, la democracia por ejemplo, y cómo este cambio deja su impronta en
los aspectos que motivan a las personas, causando diferencias individuales y ge-
neracionales que se deben considerar antes de analizar las necesidades de los
equipos de trabajo.
Actualmente, la mayoría de personas no buscan un trabajo seguro para sobre-
vivir, puesto que sus necesidades básicas ya están cubiertas. La calidad de la vida
privada y de la profesional, y la posibilidad de conciliar ambas, revolucionan el
mercado laboral. Encontramos numerosos candidatos que seleccionan con minu-
ciosa exquisitez la organización que les facilite oportunidades de participar acti-
vamente en sus sistemas de evaluación, organización y desarrollo. Esta tendencia
exige pasar de la teoría a la práctica de la excelencia empresarial. Los nuevos
profesionales, en general, buscan el dinamismo y la flexibilidad propia de la em-
presa moderna, que responde ante el cambio, como único aspecto constante en las
sociedades actuales.
Por tanto, cuando nos disponemos a trabajar sobre la motivación de equipos,
debemos comenzar por ser conscientes del esfuerzo que implica. El análisis abar-
ca, como hemos visto, desde los aspectos más específicos de cada persona hasta
las necesidades generales que, influidas por los giros sociales, requieren una revi-
sión y actualización constantes. Todo ello sin perder de vista la realidad empresa-
rial que por las características del entorno macroeconómico en el que se ven in-
mersas se someten a continuos reciclajes de sus sistemas operativos.
La primera cuestión a tener en cuenta para garantizar el adecuado desempeño
de un equipo de trabajo es la automotivación que cada miembro presenta para
trabajar en equipo. Esta automotivación, punto clave en los procesos de selección
de las personas que formarán el equipo, facilitará el posterior trabajo de motivación
grupal. Según Daniel Goleman (2001) la automotivación es la capacidad de dirigir
las emociones hacia un objetivo que nos permite mantener la motivación y fijar
nuestra atención en las metas en lugar de en los obstáculos. En esto es necesaria
cierta dosis de optimismo e iniciativa, de forma que seamos emprendedores y
actuemos de forma positiva ante los contratiempos.
De forma más operativa, podemos detallar dentro de la automotivación los
siguientes aspectos:
• Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar un estándar de excelencia

laboral.
• Compromiso: alinearse con las metas del equipo o de la organización.
• Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
• Optimismo: persistencia en la consecución de los objetivos.
Existen teorías que apoyan que la motivación, entendida como proceso interno
de la persona, sólo se puede concebir como automotivación, y que por ello las
compañías no pueden motivar a sus empleados directamente, sino que deben ge-
nerar ambientes de trabajo donde aflore la automotivación. Lejos o cerca de la
realidad, coincidimos en que la mejor motivación es la que procede del interior de
cada persona, por lo que merece la pena fomentarla.
En los equipos de trabajo no se opera de forma aislada, ni el propio equipo es
independiente del resto, forman parte de otro gran equipo, de una organización
mayor, a saber, la empresa. Esta concepción de la organización como un gran
equipo de equipos se acerca a las culturas que consideran a cada trabajador parte
activa dentro del colectivo mayor o gran equipo de trabajo que supone la empresa
actual (Ouchi, 1981).
Es por ello por lo que las personas están sujetas a condiciones impuestas de
carácter externo y sobre las que no tienen control directo. Estas condiciones deben
ser gestionadas por los responsables y directivos con el fin de crear un ambiente
incentivador y atractivo para desarrollar el trabajo en equipo. Los procedimientos
que contempla el trabajo en equipo, como responsabilidad y liderazgo compartido,
consenso, confianza, etc. son prácticas ampliamente aceptadas para motivar a las
personas en el trabajo. De esta forma se deduce una predisposición general a tra-
bajar en equipos de trabajo por la propia forma de operar.
En el trabajo de la propia automotivación para cualquier aspecto profesional
debemos partir de la idea de llevar a la realidad laboral nuestras preferencias. No
siempre es fácil elegir dónde o cómo preferimos trabajar, sin embargo, en primera
instancia, debemos entender la necesidad de prestar atención a nuestras experien-
cias y expectativas para saber qué tareas y ambientes nos motivan más al desarro-
llo de nuestro trabajo.
El análisis pausado de esta cuestión puede darnos la clave para mejorar el
propio desempeño. Es tan importante la selección que hacen las empresas de los
perfiles que requieren, recuérdese el Capítulo 3; como la selección de la empresa
que debe hacer el candidato, para ofrecerse a las que, de antemano, le faciliten la
automotivación.
Por parte de la empresa, y como comenzamos, es crucial reclutar a candidatos
que presenten una automotivación por determinados aspectos del trabajo que se
van a desarrollar en el puesto para el que se selecciona.
10.5 CLAVES PARA MOTIVAR A SUS COLABORADORES

Con todo, necesitamos aún la fórmula que directivos, responsables y líderes espe-
ran para llevarse a casa y poner en práctica con sus equipos en la medida de lo
posible. A continuación exponemos el esquema director de las claves y compor-
tamientos.
Claves para motivar a sus colaboradores
1. Definir con claridad los objetivos oportunos de la unidad.

2. Verificar que los colaboradores perciben que los objetivos son:
• Motivadores.
• Alcanzables.
• Divisibles.
• Relevantes.
• Específicos.
3. Enriquecer los puestos de trabajo (variedad de tareas, autonomía).
4. Permitir la participación de los colaboradores en:
• Cómo contribuir a la consecución de los objetivos de la unidad.
• Toma de decisiones.
• Solución de problemas.
5. Favorecer y alentar la creatividad y la innovación.
6. Indagar qué recompensas serán satisfactorias para cada uno y las posibili-
dades de disponer de ellas.
7. Acordar los niveles de rendimiento requeridos.
8. Facilitar la ayuda y recursos necesarios (formación, desarrollo, apoyo per-
sonal, recursos adicionales...).
9. Hacer el seguimiento de los procesos de trabajo.
10. Crear sistemas objetivos y simples de medida (tiempo, cantidad, cos-
tes...).
11. Prever incentivos frecuentes de escasa cuantía.
12. Reforzar los éxitos utilizando las recompensas y alabanzas valoradas por
cada uno.
Decálogo del comportamiento del líder

Todo lo expuesto anteriormente llevará al éxito del equipo sólo si se tienen en
cuenta las siguientes consideraciones:
1. Apoyarse más en la autoridad moral y competencia profesional que en el

poder formal.
2. Liderar con inteligencia emocional.
3. Respetar la dignidad personal y profesional de los colaboradores.
4. Tener presencia auténtica (mindfulness) en las relaciones.
5. Transparencia.
6. Impulsar la interdependencia y cooperación, el espíritu de equipo, hacer
equipo.
7. Ayudar al desarrollo de las habilidades personales: sociales y profesio-
nales.
8. Mediar de forma neutral en los conflictos que dificulten el trabajo.
9. Facilitar tareas que incrementan el desafío, estimular el desarrollo del po-
tencial de cada miembro y favorecer la autorrealización.
10. Recordar cómo el trabajo de los miembros contribuye al logro de los obje-
tivos generales de la organización.

En este capítulo hemos intentado esbozar las teorías clásicas de la motivación que
tratan de ofrecer explicaciones integradas del comportamiento organizativo de los
individuos. El repaso efectuado ha culminado con el análisis de aspectos compor-

tamentales y emocionales propios del contexto del trabajo en equipo.
No podemos olvidar que el contexto del equipo de trabajo no sustituye, sino
que complementa, el del marco organizativo; por tanto, las teorías genéricas orga-
nizativas y específicas del trabajo en equipo también se complementan.
En este sentido, se ha desarrollado una aproximación descriptiva y normativa
para una mayor y mejor implicación de los comportamientos y sensaciones de los
miembros de los equipos de trabajo para con el proyecto y con los objetivos co-
lectivos, grupales y organizativos, que les aúna.
Capítulo 11. Construcción de equipos de trabajo 159
Capítulo 11
Construcción de equipos de trabajo
ROQUETTE, T.
SÁNCHEZ, J.
“sea largo o corto el camino….

siempre empieza con el primer paso”
PROVERBIO CHINO
ÍNDICE
11.1 Introducción.
11.2 Principios en la construcción de equipos.
11.3 El contexto organizativo.
11.4 Enfoques en la construcción de equipos.
11.4.1 Enfoques diferentes.
11.4.2 Enfoques interpersonales.
11.4.3 Enfoque de definición de roles.
11.4.4 Enfoque de valores.
11.4.5 Enfoque orientado a la tarea.
11.5 Cómo combinar los enfoques.
11.5.1 El enfoque de la identidad social en la creación de equipos.
11.6 Etapas en el desarrollo de equipos.
11.6.1 Etapa formativa.
11.6.2 Etapa conflictiva.
11.6.3 Etapa normativa.
11.6.4 Etapa de rendimiento.
11.6.5 Fases y productividad.
159
En este capítulo vamos a tratar de analizar los distintos enfoques posibles en la

construcción de equipos y las características de cada uno de ellos, con el objetivo
de que el lector pueda conocer, tras la lectura del mismo, las ventajas e inconve-
nientes de cada uno de ellos y decidir en qué situaciones, contextos, organizaciones,
pueden resultar más útiles cada uno de ellos.
5 Conocer los diferentes enfoques existentes para la construcción de

equipos.
5 Comprender los factores que influyen en la construcción de equipos.
5 Ser capaz de combinar los diferentes enfoques de manera que se
pueda adaptar tanto al objetivo del equipo como a su contexto
organizacional.
5 Poder extraer las características diferenciadas de cada uno de los
enfoques de cara a pode decidir cuál de ellos puede serle de mayor
utilidad para una organización y un contexto concreto.
5 Conocer las claves para el éxito del trabajo en equipo.
11.1 INTRODUCCIÓN
Un equipo es un grupo de personas que trabajan juntas para conseguir un objetivo

común. Este objetivo puede ser el desempeño de una tarea o el establecimiento de
un sistema que facilite el trabajo (un equipo puede tener encomendadas varias
tareas, pero generalmente tiene un objetivo común). Aún cuando esto suene obvio,
hay que asegurarse de que los miembros de un equipo tengan objetivos comunes
y puedan trabajar juntos para alcanzarlos.
A veces objetivos como el mantenimiento de sistemas y prácticas de trabajo
eficaces, mantener o aumentar la cuota de mercado o mantener una buena imagen
organizacional, pueden llevar a prácticas o estados muy distintos que hay que
corregir y resolver antes de que la gestión del equipo de trabajo pueda alcanzar el
cien por cien de rendimiento.
11.2 PRINCIPIOS EN LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

En general las técnicas utilizadas para la creación de equipos se rigen por deter-
minados mecanismos básicos de la actividad humana. Las técnicas tradicionales,
especialmente en el ámbito militar, consisten en el sometimiento a situaciones
extremas en las que es necesario un gran esfuerzo de supervivencia. Si a esta si-
tuación extrema se añade la necesidad de cooperación y trabajo en equipo para
superarla, los objetivos se cumplen en mayor medida.
Esta “tradición” en la creación de equipos se ha venido manteniendo no sólo
en los ámbitos militares sino, en mayor o menor medida, en otro tipo de organiza-
ciones. Las matizaciones han venido dadas por la utilización de situaciones no tan
extremas (grupos de encuentro, fines de semana al aire libre,...) y, en algunos casos,
procedentes del propio ámbito militar (juegos de supervivencia, simulaciones de
combate, etc.).
Las situaciones consisten, de manera resumida, en el aislamiento de los miem-
bros del equipo del entorno exterior, en la identificación del “nosotros” frente al
“ellos” que representan los demás, y en la unión frente a un “enemigo” común al
equipo. En definitiva se trata de emplear una técnica bien conocida: es más fácil
unir a un grupo de personas “contra” algo o alguien, que esperar a que se produz-
ca la unión “a favor” de algo o alguien.
Independientemente de la técnica que utilicemos y de los factores que inter-
vengan, en la construcción de un equipo de trabajo es vital desarrollar un senti-
miento sólido y positivo de “pertenencia”. Si los integrantes de un equipo no
pueden identificarse los unos con los otros, si no consiguen ver al equipo como un
“nosotros” en vez de cómo un grupo de individuos, no hay manera de que el equi-
po funcione.
La razón de la importancia de esta pertenencia se encuentra en la propia natu-
raleza humana: somos animales sociales y hemos evolucionado en familias, en
tribus, donde el vínculo era muy estrecho y nos sentimos más seguros cuando nos
encontramos entre amigos, entre aliados, lo que nos permite un clima de coopera-
ción mutua. La inseguridad nos hace estar pendiente de todo y todos los que nos
rodean y limita nuestra capacidad al necesitar la energía en ese estar alerta ante un
posible “peligro”. Estando seguro toda nuestra energía se canaliza y aprovecha
mejor en el trabajo y en la consecución de objetivos del mismo.
Así que para la creación de un equipo hay que generar las condiciones necesarias
para que sus miembros se perciban entre ellos como “nosotros”, como pertenecien-
tes a una misma unidad con la que puedan identificarse y, esto es muy importante,
queden excluidos todos los de fuera, todos aquellos que no pertenecen al equipo. La
pertenencia de un individuo a un equipo no tiene por qué ser exclusiva (no se trata
de una secta que engloba la totalidad de la personalidad y el tiempo), pero si desapa-
rece la cooperación y se percibe una lucha por los recursos entre los miembros del
equipo éste deja de serlo para convertirse en un simple grupo de individuos.
11.3 EL CONTEXTO ORGANIZATIVO

En muchas ocasiones se plantea el trabajo en equipo como una especie de piedra
filosofal que todo lo soluciona y que puede ser útil en cualquier contexto organi-
zativo. A nuestro juicio este pasar por alto la importancia del contexto organizati-
vo nos puede llevar a error, ya que la propia estructura organizativa tradicional
puede llegar a bloquear o al menos frenar todas las propuestas de actuación de los
equipos.
Para que el trabajo en equipo tenga el desarrollo deseado es necesario el apoyo
decidido de los altos directivos, no se puede implantar este sistema de trabajo de
abajo hacia arriba: hay que buscar un apoyo para poder convivir con las pautas de
autoridad tradicionales y, a la vez, responder a los nuevos retos, las exigencias y
las necesidades de su propia tarea.
11.4 ENFOQUES EN LA CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS
11.4.1 Enfoques diferentes
Cuando observamos los distintos enfoques de la creación de equipos que se des-

criben en los libros que tratan este tema, distinguimos claramente cuatro enfoques
generales que engloban, a su vez, varias técnicas. Los hemos denominado: el en-
foque interpersonal, el enfoque de definición de roles, el enfoque de los valores
y el enfoque basado en la tarea a realizar. Todos ellos tienen una serie de carac-
terísticas muy útiles y han demostrado ser muy eficaces en distintas ocasiones,
aunque algunos estén más indicados para el contexto laboral moderno. Comenza-
remos con una perspectiva general de cada enfoque antes de tratar con más detalle
los principios de cada uno y analizar un quinto enfoque, que podría definirse como
una combinación de los anteriores.
El primer enfoque, el interpersonal, se centra en desarrollar una elevada con-
ciencia social y personal entre los miembros del equipo. Se puede enseñar a los
integrantes del equipo, por ejemplo, a escucharse los unos a los otros, o a tener en
cuenta las experiencias anteriores de los demás miembros. La idea es que si com-
prenden la personalidad de los demás y pueden comunicarse entre sí fácilmente, los

integrantes del equipo trabajarán juntos sin problemas. Se tiende a ver a los demás
como “nosotros” y no como un grupo de personas con las que hay que trabajar.
El segundo enfoque se preocupa por los roles y las normas. Benne y Sheats
(1948), Belbin (1993) han desarrollado tipologías de roles de equipos que estable-
cen cuatro tipos de intervención posibles cuando se participa en un equipo. Para
algunos esta tipología se convirtió en el patrón para crear equipos, por lo que la
definición de roles se convirtió en la tarea principal. El objetivo era aclarar lo que
se esperaba de cada individuo, las normas del grupo en conjunto y las responsabi-
lidades comunes de todos los miembros del equipo. De esta forma el equipo se
vería como una unidad de trabajo y podría funcionar efectivamente, pues cada
individuo comprendería perfectamente su posición, su papel y sus responsabilida-
des (Venís, 1966).
El tercer enfoque también propone desarrollar un ambiente de entendimiento
entre los miembros del equipo. Sin embargo, en este caso, tiene más valor la acti-
tud global de los miembros del equipo ante lo que hacen y los valores que adoptan,
y se deja de lado el estudio de la personalidad de los individuos y sus roles en el
equipo. West (1944) propuso un modelo de creación de equipos en el que el factor
más importante era que el equipo entendiera claramente sus valores y objetivos.
En este modelo una de las funciones de la gestión del equipo consiste en desarro-
llar “declaraciones sobre la misión” explícitas, negociadas y compartidas por todo
aquél que vaya a participar en el equipo. Si todos los miembros del equipo tienen
unos valores comunes que quedan reflejados en los objetivos laborales del equipo,
los integrantes del equipo podrán trabajar juntos eficazmente y podrán percibir
cómo contribuyen con su actividad personal a los objetivos compartidos del grupo
y cómo reflejan sus valores compartidos.
El cuarto enfoque a la hora de crear un equipo subraya la importancia de la tarea
a realizar y la manera en que cada miembro del equipo coopera para conseguirla. No
se estudia cómo es la gente, sino qué habilidades poseen y cómo contribuyen dichas
cualidades al trabajo del equipo. Este enfoque, por tanto, destaca el papel del inter-
cambio de información entre los miembros del equipo y el análisis realista del obje-
tivo del equipo en materia de recursos, habilidades y etapas que tendrá que seguir el
proyecto. Éste es un enfoque presente en muchos debates que giran en torno al tra-
bajo en equipos de alto rendimiento (Katzenbach y Smith, 1993).
La mayoría (si no todos) de los métodos de creación de equipos deriva de uno
de estos cuatro enfoques. Su eficacia depende de tres factores:
• el contexto en el que se crea el equipo,

• la naturaleza de la tarea a desarrollar, y
• la composición y los perfiles de sus miembros.
Pero todos estos enfoques tienen algo en común: están íntimamente ligados a
los profundos mecanismos psicológicos de la identificación social. Más adelante
veremos el enfoque de la identidad social en la creación de equipos, pero ahora
vamos a centrarnos en las ideas y principios de los cuatro enfoques básicos para
la creación de equipos de trabajo con más detalle.
11.4.2 Enfoques interpersonales
Como hemos visto, el enfoque interpersonal estudia la naturaleza interpersonal del

trabajo en equipo y, de forma implícita, afirma que si los miembros del equipo se
entienden los unos a los otros trabajarán mejor juntos. Es una teoría arraigada en
la psicología humanística que nació en los años cincuenta como respuesta a la
psicología más mecanicista de los llamados conductistas. En el mundo laboral ha
adoptado múltiples formas con diferentes grados de estructura pero, en esencia, el
principio afirma que si se discuten abierta y sinceramente las relaciones, los con-
flictos y las “agendas ocultas” en el grupo, se creará una atmósfera de confianza
mutua que robustecerá el trabajo del equipo.
11.4.2.1 Carl Rogers, grupos de encuentro y ejercicios de sensibilidad

Uno de los teóricos y practicantes más influyente en la escuela humanística fue
Carl Rogers, conocido como el “padre” de la ayuda sociopsicológica. Según Rogers,
los seres humanos tienen dos necesidades psicológicas fundamentales, pero a
menudo inconscientes, que han de satisfacer. La primera es la necesidad de opinión
favorable por parte de los demás (amor, afecto o, probablemente más importante
en términos organizativos, respeto). La segunda es la necesidad de autorrealiza-
ción, la necesidad de desarrollar y hacer reales (realizar) nuestras capacidades y
nuestro potencial. Si no se satisface la primera necesidad, según Rogers, esa per-
sona se pasará el día buscando la aceptación de los demás, interfiriendo con su
tendencia a la autorrealización. Pero en el plano del trabajo, la tendencia a la au-
torrealización es la más importante, pues es la que lleva a la gente a plantearse
retos, a desarrollar sus habilidades y a aprender nuevas aptitudes.
Rogers estaba convencido de que lo único que se necesitaba para que la ten-
dencia a la autorrealización aflorara era un clima incondicional de opinión favo-
rable. Con esto se refería a una opinión favorable (aprobación, simpatía, etc.) del
individuo como persona, lo que no dependía de que dicha persona actuara de un
modo aprobado. No todo tenía que ser aceptado; para Rogers estaba bien no estar
de acuerdo con algo que hubiera hecho el individuo, lo que no había que hacer era
trasladar esta desaprobación a la persona. Con una opinión favorable incondicional,
las personas se sienten emocionalmente seguras y, al haber satisfecho esta necesi-
dad, contribuirán al cien por cien en su organización.
La labor de Rogers derivó en la creación de varios enfoques con respecto a la
creación de equipos que subrayaban la importancia de desarrollar relaciones inter-
personales estrechas y un alto grado de opinión favorable y de afecto. El enfoque
más conocido, que se hizo muy famoso en los años sesenta aunque data de los
cuarenta, es el de los grupos de encuentro. Todo aquel que se uniera al equipo
seguía un período de formación para fomentar la sensibilidad y realizaba una serie
de ejercicios para acercarle emocionalmente a los demás miembros del equipo y
para enseñarle a solucionar inhibiciones y traumas que impedían su interacción
con los demás. Se trataba normalmente de grupos temporales, que duraban entre
dos y cuatro días y que se desarrollaban fuera del contexto laboral. Se suponía que
quienes participaban en ellos no se conocían entre sí, para evitar cualquier tipo de
reticencia o inhibición; pero el principio clave era que esta experiencia “limpiaría”
al individuo, proporcionándole un mayor entendimiento de su conducta y liberán-
dole para que actuara abierta y positivamente con sus compañeros cuando volvie-
ran al trabajo.
Estos grupos, también llamados grupos T o de sensibilización, se reúnen sin
un orden del día previo y se abordan todos aquellos sentimientos, dudas, opiniones,
que se tienen sobre cualquier miembro del grupo o cualquier otra persona, esté o
no presente.
El movimiento de la apertura también dejó su marca en las estrategias de crea-
ción de equipos. Aunque sin llegar a tales extremos, hubo grupos de encuentro que
utilizaron técnicas derivadas de los principios de Rogers, intentando desarrollar
habilidades interpersonales entre personas que ya trabajaban como equipo. Lo
normal era enviar a todos los miembros del equipo fuera durante un fin de semana
o un día para que participaran en una serie de ejercicios diseñados para desarrollar
su sensibilidad interpersonal: para escuchar a los demás, para fortalecer la confian-
za, vigilancia y astucia... Estos ejercicios ayudarían a los miembros del equipo a
conocerse entre sí y a saber cómo reaccionarían los demás en distintas situaciones.
Proporcionaban, además, una experiencia compartida y fomentaba el sentimiento
de “nosotros”, tan importante en el trabajo en equipo. En el contexto organizativo
de los años sesenta y setenta, momento en que la gente se mostraba receptiva a
este tipo de enfoque, estos ejercicios solían recoger buenos frutos.
Aunque en aquella época fue una práctica muy popular, este enfoque empezó
a perder prestigio. Kaplan (1986) llegó a afirmar, a mediados de los ochenta, que
cualquier cosa parecida a un grupo de formación o a un grupo de encuentro estaba
terminantemente prohibida en muchas organizaciones. Kaplan atribuyó este decli-
ve al gran número de excesos y abusos de este movimiento. La falta de interés
también pudo venir motivada por la escasa preparación de los mediadores que,
lejos de ejercer una función no-directiva, en el sentido planteado por Rogers, pro-
vocaban expresiones no asertivas de los sentimientos y opiniones de los partici-
pantes que, en el caso de la participación de personas de la misma organización
provocaban nuevos conflictos en la misma.
11.4.2.2 Análisis transaccional

Eric Berne, que dedicó mucho tiempo a investigar cómo interactuaba la gente
entre sí en el día a día, desarrolló otro ejemplo, más estructurado, de enfoque in-
terpersonal. Este enfoque subraya la importancia de las transacciones que se de-
sarrollan entre las personas, de ahí que se llame análisis transaccional. Aunque
a veces se ha tachado este análisis de ser un tanto simplista, ha demostrado ser muy
útil en grandes organizaciones, pues nos ayuda a ver cómo surgen muchos proble-
mas a primera vista irracionales (pero muy comunes) entre personas que trabajan
juntas y, en particular, entre jefes y empleados.
Berne (1973) propuso que, cuando tratamos con otra persona, lo hacemos en
uno de los tres estados de ego posibles. En el estado de ego Adulto, actuamos
como seres humanos sensatos y maduros: nos comunicamos fácilmente, no per-
mitimos que ninguna distorsión personal provoque peleas o resentimientos y somos
totalmente responsables de nuestros propios actos. Según Berne, en este estado es

cuando trabajamos mejor: podemos trabajar correcta y eficazmente en el estado
de ego Adulto.
El segundo estado de ego identificado por Berne, y en el que es muy fácil caer,
es el de Padre. Nos afectan demasiado nuestras responsabilidades y esto afecta a
nuestra interacción con los demás. En particular, afecta a nuestra interacción con
nuestros subordinados. Damos órdenes, insistimos en que todo el mundo respete
nuestra posición y nuestra autoridad (y que lo demuestre) y no tenemos en cuenta
el punto de vista de los demás. El estado de ego de Padre es autoritario, dictatorial
y, aún en su versión más suave, altivo con respecto a nuestros subordinados.
El tercer estado ego definido por Berne es el del Niño. Nos mostramos depen-
dientes y emocionales y buscamos continuamente la aprobación. El resultado es
que nunca tomamos iniciativas y nos negamos a aceptar la responsabilidad de
nuestros actos. Preferimos que nos digan qué hacer para que, en caso de problemas,
podamos echarle la culpa a los demás. Esperamos que las personas que ocupan
cargos superiores se encarguen de lo que nos preocupa y nos sentimos agraviados
si no lo hacen.
Estos tres estados de ego, como es fácil de imaginar, ejercen una gran influen-
cia en las interacciones que se suceden en el trabajo. Cuando dos personas interac-
túan en el estado de ego Adulto lo hacen como adultos responsables, enfocando
con madurez los problemas que encuentran e intentando resolverlos de forma in-
teligente. Pero es muy fácil que, especialmente si hay diferencias de estatus, la
gente caiga en las interacciones Padre/Hijo, que se caracterizan por ser emociona-
les e irracionales y que dificultan que ambas personas trabajen bien.
En el trabajo en equipo, esto influye sobremanera. Un equipo no puede funcionar
si sus miembros se muestran resentidos emocionalmente. Tampoco puede funcionar
si actúan de forma dictatorial y dominante los unos con los otros. Pero la gente a
menudo no es consciente de estos estados de ego y cae en ellos fácilmente. Asimi-
lado el análisis transaccional, los individuos toman conciencia de este tipo de inte-
racciones, lo que puede resultar muy beneficioso a la hora de construir equipo.
Los distintos tipos de enfoque interpersonal no son exclusivos, por supuesto.
Varios “facilitadores” (la escuela de la apertura evitaba deliberadamente el térmi-
no “lideres” para recalcar que todos en el grupo contribuían) usan el análisis
transaccional junto con ejercicios que fomentan la sensibilidad con muy buenos
resultados. De hecho, la combinación de estos dos métodos se mantiene hoy en
día y es muy eficaz en la creación de algunos equipos, aunque normalmente se
adoptan en contextos organizativos de los sectores públicos y de voluntariado más
que en el sector comercial.
11.4.3 El enfoque de definición de roles

Las actividades de creación de equipos basadas en el enfoque de la definición de
roles, como cabe esperar, se centran en establecer roles y las expectativas que se
esperan de éstos. En un principio, esto implicaba un debate interpersonal muy
directo, ya que cada componente del equipo debe elaborar una lista de lo que ne-
cesita de los demás miembros del equipo usando para ello tres categorías:
• Cosas que los demás deberían hacer mejor o con más frecuencia.
• Cosas que deberían hacer con menos frecuencia o dejar de hacer.
• Cosas que debían seguir haciendo.
Posteriormente los miembros del equipo deben reunirse por parejas y “negociar”
sus contratos en los que debe especificarse cuáles de las peticiones de ambas par-
tes son aceptadas por la otra y cuáles son las posibles penalizaciones por el incum-
plimiento de lo firmado. Este contrato, que se realiza por escrito, sirve de referen-
cia clara de cuáles son los roles y evita la incertidumbre que puede producir la
diferencia entre el rol que los demás esperan de alguien y el rol asumido por ese
alguien.
Este enfoque se diferencia del enfoque interpersonal, aunque también esté basa-
do en la sinceridad y en la honestidad de las personas, en que los sentimientos, las
ideas, los conflictos ocultos de cada individuo, son considerados irrelevantes y lo
que realmente importa es lo que la persona hace y lo que necesita de los demás.
Este enfoque evolucionó posteriormente hacia modelos más sofisticados (Ben-
ne y Sheats, 1948), articulándose diferentes roles: de tarea, de creación y mante-
nimiento de grupo y egocéntricos. Para ello se crean ejercicios en los que los di-
ferentes miembros realizan diversas tareas y se analizan por parte de un observador
los roles que cada uno de ellos desempeña en cada uno de los momentos. Luego
se comenta con ellos su comportamiento durante la actividad, de manera que pue-
dan corregir aquellos roles que puedan resultar más destructivos para el grupo y
sustituirlos por otros que ayuden a la construcción del equipo.
Esta alternativa ha sido muy utilizada, aunque ha ido evolucionando más hacia
el análisis de los procesos interpersonales de relación que surgen en los equipos,
más que los roles específicos que adoptan los miembros (Bales, 1950)
Un ejemplo de este tipo de análisis podemos verlo en la Tabla 11.1.
Como podemos ver las categorías utilizadas en el análisis son fundamental-
mente verbales y pueden servir no sólo para analizar las interacciones dentro de
un equipo de trabajo sino las de cualquier tipo de reunión. Esto, que facilita su uso
en equipos consultivos, de participación o de toma de decisiones, dificulta el mis-
mo en equipos de acción o producción.
Este modelo permite que los integrantes del equipo comprendan los distintos
procesos interpersonales y sepan cómo funcionan. Así, saben distinguir los proce-
sos de los contenidos y pueden modificar aquellos cuando afecten al buen funcio-
namiento del equipo. Generalmente, en los equipos existe el riesgo de que los
procesos de relación personal de alguna manera se caricaturicen y que cada uno
de los miembros, o incluso todos, mantengan una sola categoría en sus interrela-
ciones, lo que impide que el equipo sea eficaz.
Es muy importante en este modelo la presencia, al menos al inicio, de un
observador externo, ya que a la mayoría de personas les resulta complicado dis-
tanciarse del contenido de la discusión para poder centrarse en los procesos de
relación interpersonal. Además puede ayudar al equipo a comprender la impor-
tancia de la existencia de las diversas categorías en la relación al explicarles las
consecuencias que la presencia o la ausencia de las mismas tiene en el funciona-
miento del equipo.
Categoría Ejemplos
Ayuda, recompensa, apoya las sugerencias de los demás,

Ofrece apoyo
aumenta la autoestima de los demás, muestra su aprobación
Hace propuestas, sugiere el camino a seguir, ofrece la

Sugiere
oportunidad de que los demás contribuyan
Evalúa o analiza ideas, expresa sentimientos o deseos,

Opina
interpreta, impone ideas
Contribuye con nuevos datos, repite o parafrasea

Informa
contribuciones previas, clarifica, confirma
Busca datos o información, pide que le repitan las cosas o

Pide información
que se las aclaren
Busca sentimientos o deseos de los demás, les pregunta sus

Pide opinión
interpretaciones o evaluaciones
Busca ideas, direcciones o propuestas, busca la forma de

Pide sugerencias
actuar
Se muestra Demuestra su rechazo o se muestra reticente, se niega a

disconforme prestar ayuda, defiende, se enfrenta a los demás, les ataca
Tabla 11.1. Adaptado de Bales (1950).
Otras variantes de este mismo modelo parten directamente del análisis de roles
y se orientan más que a las interrelaciones hacia las tareas a realizar. Vemos un
ejemplo de esos roles en la Tabla 11.2 (Belbin, 1981).
Basándose en este modelo, Belbin analizó diversos equipos, algunos de los
cuales habían tenido éxito y otros no, llegando a la conclusión de que existen
cinco principios clave a la hora de crear un equipo:
1. Cada miembro del equipo debe contribuir con una función y con un rol de
equipo.
2. El equipo debe tener un equilibrio óptimo entre los roles funcionales y los
roles de equipo, dependiendo de su tarea específica.
3. La eficacia de un equipo dependerá de hasta qué punto sus miembros se
identifican y se ajustan a las fuerzas relativas dentro del propio equipo.
4. Cada miembro del equipo debe desarrollar aquellos roles que encajen mejor
con su personalidad y habilidades mentales y sociales.
5. El equipo sólo aprovechará al máximo sus recursos técnicos cuando consi-
ga una variedad y un equilibrio de roles adecuado.
Rol Actividades Características
Establece los objetivos; Tranquilo, inteligencia

asigna tareas, funciones y media, de confianza,
Presidente
responsabilidades; articula las imparcial, disciplinado,
conclusiones del grupo positivo, seguro de sí mismo
Busca las pautas dentro de las Se fija metas altas; nervioso,

discusiones del grupo; incita impaciente, extrovertido,
Encauzador
al grupo a llegar a un acuerdo dinámico, provocador y
o a tomar decisiones discutidor
Realiza propuestas y ofrece Independiente, serio,

Encargado de
nuevas ideas; propone nuevos intelectual, nada ortodoxo y
plantear ideas
enfoques sobre cómo actuar erudito
Analiza los problemas y los Sobrio, listo, discreto,

Monitor/
temas complejos; evalúa las imparcial, sosegado y poco
Evaluador
contribuciones de los demás dado a exaltarse
Transforma las ideas y lo Práctico, tolerante,

Trabajador de
hablado en actividades concienzudo,
la empresa
prácticas poco emocional
Trabajador del Ofrece apoyo y ayuda a los

Gregario, sensible, indeciso
equipo demás, orientado al equipo
Introduce información
Investigador de Curioso, versátil, sociable,
externa, negocia con la gente
la empresa innovador y comunicativo
de fuera
Enfatiza la necesidad de Perfeccionista, perseverante,

Cumplidor cumplir los plazos, los concienzudo, detallista,
objetivos y las tareas nervioso
Tabla 11.2. Adaptada de Belbin (1981).
Otro modelo, también basado en este mismo enfoque, y que ha tenido bastan-
te uso en muchos tipos de organizaciones está basado en los roles definidos por
Margerison y McCann (1991) y es la conocida como “Rueda de la gestión de un
equipo” (véase Figura 11.1).
Un modelo diferente, basado en este mismo enfoque, muy de moda en nuestro
entorno en la actualidad, consiste en la organización de días de convivencia, ge-
neralmente en fines de semana, en los que se realizan actividades físicas (escalada,
rafting, simulaciones de guerra,...) y en las que se busca desarrollar los papeles de
liderazgo y las habilidades para la resolución de problemas del equipo. Esta es-
Promotor
Investigador
Creador
Innovador Asesor
Impulsor
Asesor
Informador Organizador
9Ë1&8/2 Incitador
Defensor
Encargado de Productor
mantenimiento Encargado
de concluir
Controlador
Inspector
Figura 11.1. Adaptado de Margerison McCann (1991).
pecie de mezcla de grupo de encuentro, formación pseudomilitar o turismo de

incentivo, ha sido muy usada por las organizaciones, sin embargo su eficacia está
en tela de juicio (Ibbetson y Newell, 1995).
Como hemos visto, los modelos pueden ser bastante variados, pero dentro del
enfoque de definición de roles podemos destacar como factor común el interés en
que los miembros del equipo puedan ‘verse desde fuera’ y, de esta forma, observar
y comprender cuál es su manera de actuar y tratar de ajustarla para conseguir un
trabajo más eficaz del equipo.
11.4.4 El enfoque de valores

En el enfoque de valores el objetivo principal consiste en desarrollar un consenso
entre los miembros del equipo acerca de los principios y valores compartidos que
pueden aplicar en su trabajo (West, 1994). Sin esta visión compartida, para este
modelo, no existe un equipo. Si no se tiene un propósito común, si no se desarro-
lla el sentimiento del “nosotros” frente al “ellos”, las personas no pueden unirse,
no pueden trabajar y cooperar conjuntamente, no formarían un equipo, sino un
simple grupo de individuos.
La principal tarea, pues, consiste en generar una visión consensuada de la rea-
lidad. Hay que “perder el tiempo” que haga falta en debates, discusiones, análisis
de ideas, antes de afrontar las tareas del equipo, ya que estos debates, discusiones,...
son los que minimizan la probabilidad de futuros conflictos, de futuras ineficacias
del equipo de trabajo. Para lograrlo hay que tener presente las cinco dimensiones
de las que puede tener la visión de equipo que se muestran en la Tabla 11.3 (West,
1994).
Los objetivos, los valores, la orientación del equipo

Claridad han de definirse claramente, aunque ello suponga
mucho tiempo de discusión, de debate
Debe ser una visión en la que crean todos los miembros

Valor motivador del equipo, lo que facilitará el que puedan implicarse y
trabajar duramente para conseguir el objetivo
La visión del equipo debe ser una meta alcanzable, ya

Posibilidad de éxito que las metas inalcanzables tienden a hacer que las
personas se frustren y abandonen
Es fundamental que la visión sea compartida por todos

los miembros del equipo ya que, de lo
Sentimiento compartido
contrario, trabajarán con objetivos diferentes o no
podrán resolver los conflictos que surjan
Debe ser una visión dinámica, que pueda

desarrollarse en el futuro, ya que las organizaciones
Potencial futuro y las condiciones del entorno son variantes. Debe revi-
sarse con cierta periodicidad para comprobar
si sigue siendo adecuada a las nuevas situaciones
Tabla 11.3. Adaptada de West (1994).
Este modelo de creación de equipos es útil cuando la vida prevista del mismo
es prolongada en el tiempo, ya que es posible dedicar al arranque, a la construcción
del equipo, el tiempo necesario. Por el contrario, cuando el equipo se crea con el
objetivo de desarrollar una tarea determinada, en la que se ven implicadas decisio-
nes personales de los miembros del equipo, puede resultar ineficaz. También es
viable en aquellos casos de equipos multiprofesionales, donde personas de distin-
ta formación, e incluso procedencia, deben ser capaces de establecer un núcleo de
ideas principales compartido.
En este tipo de enfoque se destaca un aspecto de gran importancia para el
equipo, que es la búsqueda del mantenimiento del equipo. Cuando se aborda el
tema de la construcción de equipos podemos caer en el error de pensar que, una
vez puesto en marcha el mismo, su funcionamiento continúa siendo igual a través
del tiempo. Para que esto se produzca es necesario incorporar mecanismos siste-
máticos de evaluación, para observar las aportaciones de los distintos miembros,

para mejorar el rendimiento, para analizar los procesos de comunicación y poder
así establecer los mecanismos correctivos adecuados a cada momento.
Resulta clave analizar qué, cómo, por qué hacemos las cosas y de qué manera,
saber si existen otras posibilidades mejores de actuación o no y si existen tareas
nuevas, necesarias para una mayor eficacia, y que no se plantearon en el inicio.
Este tipo de sesiones sirve igualmente para aclarar posibles malentendidos en las
relaciones personales y tienen un valor estimulante para el colectivo.
11.4.5 Enfoque orientado en la tarea

En este enfoque la tarea que debe realizar el equipo es lo primordial y se asume
que lo es también para los miembros del equipo. Todo lo demás, sentimientos,
agendas ocultas, etc. carece de sentido, lo único que importa es conseguir el obje-
tivo del equipo. Este es un enfoque típico de equipos de alto rendimiento (Kat-
zenbach y Smith, 1993) y tiene que ver más con equipos creados para la solución
de un problema complejo, pero concreto en el tiempo, que para equipos de larga
duración. Estos equipos, a diferencia de lo que veíamos antes, tienen una tarea
definida conseguida la cual se deshacen.
Por este motivo, estos equipos conocen y comparten los mismos valores y, por
tanto, no debemos preocuparnos de ese aspecto. Aquí, el único objetivo es la con-
secución del objetivo marcado y cualquier actividad que retrase el objetivo es una
actividad inútil.
El funcionamiento de estos equipos, creados para la solución de un problema
concreto y de duración claramente determinada en el tiempo, viene marcado por una
serie de principios que podemos ver a continuación (Katzenbach y Smith, 1993):
• Establecer cuál es el objetivo y las tareas urgentes.

• Seleccionar los miembros del equipo en función de sus conocimientos,
habilidades y potencial, olvidando los aspectos relacionados con la perso-
nalidad.
• Prestar especial atención a las primeras reuniones y actuaciones.
• Establecer un mínimo de normas de actuación y comportamiento.
• Fijar una serie de tareas y objetivos inmediatos que permitan mejorar el
rendimiento.
• Motivar el interés del equipo con el máximo de información y datos nuevos
posibles.
• Pasar el máximo de tiempo posible juntos, decidiendo y actuando de mane-
ra conjunta.
• Utilizar el poder de las recompensas, el reconocimiento social y el feedback
positivo, con el equipo y con cada uno de sus miembros.
11.4.5.1 El enfoque de fijarse objetivos

En un primer enfoque (Locke et al, 1982) se parte de que el equipo tiene muy
claro qué debe hacer y cuánto le falta para conseguir su objetivo. Así, la tarea
fundamental puede dividirse en objetivos finales y objetivos intermedios a corto

plazo, para los cuales pueden establecerse mecanismos de feedback y valoraciones
de rendimiento tanto del equipo como de sus miembros.
Muchos autores han demostrado que este tipo de funcionamiento es muy ade-
cuado en multitud de organizaciones, pero siempre que tengamos claro cuál es la
situación crítica y cuál es el objetivo que debemos alcanzar (Locke et al., 1982) y
no suele resultar útil cuando se trata de tareas, de funciones, que tienen una larga
duración en el tiempo.
11.4.5.2 El enfoque de la solución de problemas

En este caso los miembros del equipo realizan ejercicios que simulan sus expe-
riencias y que proponen dificultades a las que puede someterse el propio equipo.
De esta forma, los miembros del equipo pueden reconocer y analizar los problemas
reales, buscar soluciones a los mismos y trabajar para aplicar esas soluciones en
función del contexto y las limitaciones del equipo. Así, el equipo pone en común
su experiencia y su habilidad para solucionar problemas, lo que enriquece al resto
de los miembros (Buller y Bell, 1986).
Aunque este tipo de experiencias puede ser útil, no es lo mismo que la situación
real, ya que en este último caso, la solución de los problemas fortalece al grupo y
le proporciona fuerza al concienciarlos de sus propias capacidades. La solución de
problemas se vive compartida, se valoran los logros y el potencial del equipo y
van adquiriendo un alto nivel de conocimiento y entendimiento entre ellos, lo que
va uniendo cada vez más al grupo.
11.5 CÓMO COMBINAR LOS ENFOQUES

Como hemos visto, hay varios enfoques que podemos adoptar cuando queremos
crear un equipo. Ya que todos los equipos son distintos y tienen limitaciones dife-
rentes, no resulta muy práctico establecer demasiadas comparaciones. Cada mo-
delo está “bien”, a su manera, y funciona en determinadas situaciones. Pero se
centran en distintos aspectos del fenómeno y pueden ser más o menos importantes
para según qué equipos y en según qué contextos. Normalmente los consultores y
los especialistas en desarrollo organizativo combinan los modelos en sus activida-
des de construcción de equipos, en vez de quedarse con sólo uno.
Sundstrom et al, (1990) elaboraron un informe en el que compararon trece
estudios de investigación sobre creación de equipos y en el que observaron qué
estrategias habían sido más eficaces. Los investigadores descubrieron que, por lo
general, en estos proyectos de investigación se habían mezclado varios enfoques.
Pero también descubrieron que los éxitos habían sido muy desiguales, en la ma-
yoría de los casos porque sólo se habían centrado en lo que pasaba dentro del
equipo y no en el contexto externo y organizativo en el que opera el equipo. Esto
puede ser crucial.
Está claro que todos los equipos han de tener valores claros, pero el enfoque
de West, que afirma que hay que debatir abiertamente estos valores desde el prin-
cipio, está más indicado para el sector público, donde las tareas de los equipos
pueden durar años y donde los miembros del equipo provienen de profesiones
distintas. Esto no quiere decir que sólo valga para el sector público, pero tiende a
ser más útil en ese sector. Por otra parte, el enfoque de Katzenbach parece más
adecuado para un ambiente comercial con más competencias y más centrado en la
tarea. En este contexto el equipo tiene una misión definida y se deshace cuando
consigue realizar su misión. Aunque sigue siendo importante que el equipo tenga
unos valores claros y similares, es posible que los valores del equipo surjan y se
debatan durante el curso de las actividades del equipo; no tienen por qué ser defi-
nidas desde el principio. Pero los miembros de este tipo de equipo comparten a
menudo más valores al principio que los equipos multidisciplinares del sector
público.
Por tanto, hay distintos enfoques para distintos equipos. La mayoría de los
equipos suele mezclar varios enfoques en vez de adoptar uno excluyendo los demás.
Pero se adopte la estrategia que se adopte, tiene un principio en común con las
demás. El principio de la creación de identificación social. Lo importante es que
los integrantes del equipo puedan trabajar juntos de forma eficaz y con cierto
grado de confianza en los demás. Deben ser capaces de ver a sus compañeros de
equipo como “nosotros” y no como “ellos”.
11.5.1 El enfoque de la identidad social en la creación de equipos

El enfoque de la identidad social se basa en los cuatro enfoques que ya hemos
analizado. Cuenta con tres objetivos fundamentales:
• El primero es crear un fuerte sentido de unidad y pertenencia entre sus

miembros, que les motivará a trabajar juntos y cooperar para conseguir los
objetivos del equipo.
• El segundo es crear un clima de entendimiento mutuo para que cada indi-
viduo sea consciente de las aportaciones de los demás y vea cómo las habi-
lidades, conocimientos y contribuciones de sus compañeros contribuyen al
éxito del equipo en general.
• En tercer lugar, este enfoque busca demostrar la importancia del orgullo de
pertenecer a un equipo que resulta valioso para la organización.
Estos tres objetivos expresan los mecanismos psicológicos subyacentes en la

identificación social y son fundamentales para crear equipos fuertes y firmemente
cohesionados.
11.5.1.1 Crear un sentido de unidad

Si logramos un sentido de unidad entre las personas que conforman el equipo, éste
se sentirá especial. Es normal en la psicología humana clasificar a los demás y a
nosotros mismos, en grupos. Son grupos que pueden adoptar distintas formas:
puede que “nosotros” se refiera al personal técnico, mientras que “ellos” son los
de la administración, o que “nosotros” seamos “los que trabajamos en esta zona”
y “ellos” sean “los que trabajan en esa zona”. Pero a la hora de crear un equipo
debemos esforzarnos para que lo que importe sea el equipo y no otros tipos de
agrupaciones.
Está demostrado que el proceso de dividir a la gente (o a cualquier otra cosa)
por grupos, automáticamente deriva en una exageración de las similitudes con los
que están en nuestro grupo y en una exageración de las diferencias con la gente
de fuera. Tajfel y Wilkes (1963) demostraron que incluso tareas sencillas como
juzgar la longitud de unas líneas estaban influidas por el hecho de que ya habían
sido clasificadas previamente como A o como B. Los participantes del experi-
mento median con precisión las líneas sin etiqueta, pero veían las líneas de la
categoría A más similares entre sí que las de la categoría B, aunque todas medían
lo mismo.
Nuestros juicios sociales también se exageran a través de la clasificación.
Prácticamente en todas las organizaciones podemos comprobar cómo pueden
llegar a exagerar dos departamentos o dos unidades de trabajo sus diferencias y a
ignorar lo que tienen en común. La rivalidad resultante puede ser beneficiosa en
algunos casos, pues puede estimular el rendimiento de ambos departamentos. Sin
embargo, en la mayoría de los casos tiene un coste, pues se dedica gran parte del
tiempo a discutir los unos con los otros o a emprender políticas de enfrentamiento
en vez de cooperar. Las investigaciones psicológicas demuestran que esta rivalidad
es positiva o negativa dependiendo de si los departamentos están compitiendo por
recursos o no. Si compiten por los mismos recursos (o al menos lo creen), la rela-
ción será bastante hostil (Mummendey y Schreiber 1984)
Así que es muy importante definir bien al equipo y que sus miembros lo vean
distinto de los demás. Pero también es fundamental conseguir que el equipo co-
opere con los demás en la organización para que puedan trabajar bien, en vez de
perder el tiempo negociando con otros departamentos o equipos hostiles y adop-
tando juegos sucios. Por tanto, a la hora de crear un equipo, hay que definir clara-
mente los recursos del equipo y asegurarse de que éstos no hayan sido obtenidos
a expensas de otro grupo.
11.5.1.2 Establecer una buena comunicación

El establecimiento de los límites de un equipo es sólo una parte de la creación
del equipo. La gente ha de ver claramente cómo encaja en el equipo en conjunto.
El equipo tiene que ser un grupo cohesionado, lo que no quiere decir que todos
sus integrantes sean iguales. Marques e Yzerbyt (1988) demostraron que a me-
nudo la gente tolera el comportamiento incorrecto de una “oveja negra” de su
equipo, mientras que no suele aceptar este comportamiento de alguien de fuera
del grupo. Asimismo, la gente que trabaja en un equipo se siente orgullosa de
sus diferencias y de sus habilidades especiales: son los de fuera los que son
“todos iguales”.
La comunicación es el único factor eficaz a la hora de establecer la cohesión
del grupo. Es fundamental que cada miembro del grupo comprenda cómo con-
tribuyen los demás al conjunto, si lo que se quiere es que el equipo funcione bien.
Si se habla del trabajo, de las habilidades de los demás y de los éxitos y logros
del equipo, todos obtienen una imagen mucho más clara y reconocen sus contri-
buciones y las de los demás. Y la comunicación también es necesaria en los
niveles más altos. Es imposible que dos personas con valores distintos se comu-
niquen eficazmente. Así que, para que el equipo funcione, es necesario compar-
tir los mismos valores. Sea el tipo de equipo que sea, es de gran utilidad estable-
cer un sistema que le permita pronunciar sus valores y llegar a un acuerdo sobre
los mismos.
La comunicación no se consigue sólo con planteamientos formales (memorias,
boletines oficiales, etc.). La comunicación surge informalmente, a través de las
amistades y de las conversaciones. Por esta razón las actividades sociales que unen
a la gente son muy útiles para fomentar la cohesión. No pueden sustituir la infor-
mación oficial, claro está, pero las actividades sociales e informales consolidan
vínculos sociales y establecen amistades informales que complementan emocio-
nalmente la vertiente formal antes aludida. Cuando la gente puede mostrar su lado
“humano”, establece una base de experiencias compartidas y (con suerte) una
amistad personal de gran valor para la cooperación.
11.5.1.3 Crear un sentimiento de orgullo en el equipo

El tercer aspecto importante de la identificación social en la creación de equipos
consiste en establecer un sentimiento de orgullo en el equipo para que sus miembros
se sientan bien por pertenecer al equipo. Tajfel y Turner (1979) demostraron que,
para conseguir la identificación social, es imprescindible que nuestra estima me-
jore al trabajar para nuestro equipo. Si no nos sentimos bien perteneciendo a un
grupo social nos distanciaremos (“No soy como ellos”) o lo abandonaremos. Así
que, aparte de hablar de habilidades y potenciales, es importante que los miembros
del equipo se reúnan de vez en cuando para evaluar los éxitos y los logros, y que
el jefe del equipo se asegure de que otra gente de la organización también se está
dando cuenta de los logros del equipo. En este sentido, el enfoque de la identidad
social está íntimamente ligado al sistema orientado hacia la tarea propuesta por
Katzenbach y Smith (1993): el orgullo por el trabajo realizado y el sentimiento de
identificación surgirán fácilmente si sabemos que se ha hecho un buen trabajo y
que seguimos haciéndolo.
Otra forma de alimentar el orgullo en el equipo es aumentando el sentido de
profesionalidad en los miembros del equipo. La formación tiene un doble efecto
positivo en los trabajadores. El primero es que la persona aprende algo nuevo. Pero
otro beneficio igualmente importante es que la gente obtiene una sensación de
valía y de autoestima cuando asiste a un curso de formación, porque cree más en
su valía y en su competencia y porque es una declaración de confianza por parte
de la organización, que está invirtiendo tiempo y dinero en el curso. Así que la
formación de los miembros de un equipo para que aprendan nuevas habilidades en
beneficio del equipo esconde más ventajas de lo que parece.
Otras estrategias conocidas, como la del “empleado del mes”, tienen un
efecto parecido en los individuos (siempre que la cultura y el clima de la orga-
nización sea el adecuado, ya que de lo contrario puede representar un problema
para el elegido). Pero si de lo que estamos hablando es del orgullo del equipo,
lo importante es que se nombre un “equipo del mes”, pues será un esquema más
eficaz que aquél que destaca a individuos en una organización que pretende
fomentar el trabajo en equipos, el equipo se transformará en una unidad cohe-
sionada y aumentarán los informes sobre la aportación del equipo al éxito de su
organización.
No basta con la comunicación informal para conocer el éxito de un equipo o
de una empresa. Es cierto que la información se extiende rápidamente, pero en este
proceso puede deformarse. La fotocopiadora, o la cafetería, son como “la plaza del
pueblo”, donde la gente habla con sus amigos, cotillean y extienden rumores. Así
que resulta un tanto ingenuo afirmar que los empleados no sabrán algo porque no
se les ha comunicado oficialmente (aunque es increíble la cantidad de directores
que así lo creen). Los rumores, inevitablemente, siempre implican una pizca de
preocupaciones, envidias o esperanzas de quien los extiende, por lo que al final
suelen acabar muy distorsionados. Incluso si pensamos que todo el mundo ya
conoce la información positiva, debemos comunicarla oficialmente si queremos
que tenga un efecto positivo.
Hay otras formas de desarrollar el orgullo de un equipo, como fomentar logros
de la organización principal tanto interna como externamente, para que los em-
pleados puedan ver qué ha conseguido la organización y cómo han contribuido sus
esfuerzos.
Vemos, así, cómo podemos aprender de cada enfoque distintos aspectos del
trabajo en equipo que pueden ser útiles para que las personas trabajen en equipo
de forma más efectiva. Podemos recurrir a todos ellos para crear equipos de tra-
bajo eficaces que respondan a la situación en la que se encuentran y que se enfren-
ten a nuevos retos. Para conseguir un buen equipo es prácticamente inevitable
mezclar varios enfoques y adoptar técnicas distintas. Si comprendemos y aplicamos
los principios generales que sostienen los procesos psicológicos de pertenecer a
un equipo, y de trabajar eficazmente en él, estaremos preparados para gestionar
equipos con éxito.
11.6 ETAPAS EN EL DESARROLLO DE EQUIPOS

La mayoría de autores (Tuckman,1965; Blair y Kenny, 1982) analizan el desarro-
llo de los equipos como cualquier otro proceso de socialización; se distinguen,
pues, cuatro etapas: form, storm, norm y perform, que traducidas son formativa,
conflictiva (también llamada de tormenta), normativa (de reglamentación o es-
tructuración) y de rendimiento (o de desarrollo propiamente dicho).La duración
y la intensidad de cada una de las etapas variará en función de las personas que
conformen el equipo, pero, en todos los casos es necesario pasar por cada una de
ellas.
11.6.1 Etapa formativa

La primera etapa se llama formativa y se caracteriza por ser un período en el que
los distintos sujetos tratan de entender el porqué de su elección para el trabajo en
grupo, conocer a los demás integrantes del equipo, pero, a la vez se muestran
desorientados, con desconfianza hacia los demás, tratando de imponer sus ideas y
planteamientos.
En esta primera etapa se producen los primeros enfrentamientos y se corre el
riesgo de la formación de pequeños subgrupos en los que abunda la crítica hacia
los miembros ausentes. Dada la poca experiencia de trabajo en equipo, las ideas
presentadas suelen ser poco flexibles y la defensa de las propias se torna una cues-
tión personal. El grupo tiene problemas para aceptar cualquier tipo de liderazgo y
cualquiera que lo intenta se encuentra con una fuerte oposición en el grupo. La
tarea del líder debe centrarse en lograr un buen ambiente, un clima que permita el
desarrollo posterior del equipo.
En esta fase debe primar la búsqueda, el conocimiento, el establecimiento de
la confianza interna, en definitiva, todos aquellos aspectos más implicados en las
relaciones personales que el desarrollo de la tarea propiamente dicha. Esta etapa
es la más delicada, “puede ser dramática para los miembros más tímidos o nervio-
sos del grupo; es posible que nunca se recuperen” (Blair, 1982) y pasen a ser
miembros completamente pasivos.
11.6.2 Etapa conflictiva

Esta etapa, también llamada de tormenta, hace honor al nombre: es el momento
en que cada uno de los miembros del equipo es más consciente de su “individua-
lidad”, se niegan a identificarse con el grupo, a aceptar cualquier tipo de liderazgo
y se convierten cada vez más en enemigos entre sí.
El aspecto primordial durante esta fase es la comunicación. En efecto, durante
la misma la comunicación parece desaparecer, ya que nadie es capaz de escuchar
al otro y, lo que es peor, algunos no están dispuestos a hablar de manera abierta.
Muchos grupos no llegan a superar esta fase. Sin la existencia de algún aspec-
to que sea capaz de cohesionar el grupo (líder, motivación externa al grupo,...) la
situación tiende a degenerar, se va reduciendo cada vez más la participación y el
grupo desaparece sin que nadie sepa muy bien por qué (entre todos lo mataron y
él sólo se murió).
11.6.3 Etapa normativa

Los grupos que superan la fase anterior entran en la fase normativa, también lla-
mada de estructuración y reglamentación. Los componentes del equipo aceptan su
pertenencia al mismo a la vez que admiten la participación de los demás. Abando-
nan los comportamientos agresivos para con los demás y tienden a tener un com-
portamiento más cooperativo y solidario.
Se producen varios hechos importantes:
• El grupo comienza a crear una serie de normas de trabajo y relación que son
aceptadas por todos.
• Aparece la verdadera comunicación, en la que los participantes hablan,
opinan sobre los temas, pero también son capaces de “escuchar” al otro.
• Empieza a existir un cierto grado de confianza, los miembros del equipo no

tienen temor a exponer sus opiniones, sus razones, sus puntos de vista y a dis-
cutirlas con el resto del grupo, manteniendo un proceso de comunicación real.
• Se define o, en su caso, se vuelve a definir de manera formal, la visión del
equipo, su misión, sus objetivos y los roles y funciones que se esperan de
cada uno de los miembros.
11.6.4 Etapa de rendimiento

En este momento el equipo ha establecido su sistema de trabajo, sus miembros
pueden realizar un intercambio de ideas sin restricciones de ningún tipo y aparece
un proceso de apoyo mutuo. El equipo aparece como una nueva identidad, como
un nosotros y se crea un ambiente cooperativo y de interdependencia que es acep-
tado por todos.
Es ahora cuando podemos aplicar al grupo de trabajo todas esas características
que hemos visto en capítulos anteriores y decir, con cierta propiedad, que existe
un equipo.
11.6.5 Fases y productividad

El paso por cada una de estas fases presenta una relación distinta con la producti-
vidad del equipo. Si seguimos a Blair (1982) y utilizamos como parámetro la suma
de los potenciales individuales de los miembros del equipo, veremos que:
• En la primera fase (formación) la productividad está ligeramente por deba-

jo de los potenciales de un simple grupo carente de dinámicas avanzadas.
• En la fase de conflicto descienden hasta casi ser nulos.
• Comienzan a ascender durante la fase normativa.
• Por último, en la fase de rendimiento, como resultado de la sinergia que se
produce, supera con creces a la suma de los potenciales individuales, eso
que se ha venido a explicar de que en un equipo “dos más dos pueden ser
cinco” (véase Figura 11.2).
3URGXFWLYLGDG\)DVHV
6XPDSRWHQFLDOHV
LQGLYLGXDOHV
3URGXFWLYLGDG
(WDSD (WDSD (WDSD (WDSD
Figura 11.2. Elaboración propia.

La creación de un equipo consiste en actuar dentro de la organización en conjunto

para crear una situación en la que los miembros del equipo puedan trabajar efi-
cientemente y puedan aplicar las estrategias adecuadas para la tarea que deben
desempeñar. En la literatura organizativa encontramos cuatro enfoques que estudian
la creación de equipos: el enfoque interpersonal, el enfoque de definición de roles,
el enfoque de los valores y el enfoque centrado en la tarea.
El enfoque interpersonal se basa en el trabajo de los psicólogos Rogers y Ber-
ne. Su objetivo es asegurar que los miembros del equipo puedan interactuar entre
sí a nivel personal y sincero.
El enfoque de definición de roles estudia varios tipos de roles y de procesos de
grupo con el fin de que los integrantes del equipo sean conscientes de sus contri-
buciones cada vez que debaten un asunto, y que los equipos detecten qué tipos de
contribución faltan en sus prácticas de trabajo.
El enfoque de los valores resalta la importancia de que el equipo cuente con un
conjunto de valores claramente expresados, compartidos por todos sus miembros,
para poder dirigir y planificar actos individuales de forma coordinada y coherente.
El enfoque centrado en la tarea atiende a las habilidades y recursos necesarios
para el equipo con el fin de realizar su tarea de una forma efectiva. Las relaciones
interpersonales y el establecimiento de objetivos y de valores comunes son herra-
mientas necesarias para cumplir satisfactoriamente con la tarea que le ha sido
asignada al grupo.
El enfoque de la identidad social consiste en desarrollar un fuerte sentimiento
de identificación con el grupo estableciendo claramente los límites del equipo,
promoviendo la cohesión a través de la comunicación y fomentando el sentimien-
to de orgullo en el equipo mediante los logros y la profesionalización.
Capítulo 12. Caso práctico: El consorcio de bomberos de la provincia de Cádiz 181
Capítulo 12
Caso práctico:
El consorcio de bomberos
de la provincia de Cádiz
FERRER, J. L.
OTÁLORA, F. J.
Consorcio de Bomberos de la Provincia de Cádiz
ÍNDICE
12.1 Marco geográfico y turnos.

12.1.1 Breve reseña histórica del Consorcio de Bomberos de la Provincia
de Cádiz.
12.1.2 Contexto organizativo.
12.1.3 Marco logístico: Parques de El Puerto de Santa María y Jerez de la
Frontera.
12.2 Componentes del parque de bomberos de El Puerto de Santa María y Jerez
de la Frontera.
12.3 Relato de la actividad.
181
12.1 MARCO GEOGRÁFICO Y TURNOS
12.1.1 Breve reseña histórica del Consorcio de Bomberos

de la Provincia de Cádiz
En el año 1982 sólo existían cinco parques de Bomberos en la provincia de Cádiz:

Cádiz, Jerez de la Frontera, El Puerto de Santa María, Algeciras y La Línea de la
Concepción. Por tanto cuando se tenía que actuar fuera de estos términos munici-
pales (sólo 5 de un total de 42) se hacía tras una larga cadena de permisos por lo
que se actuaba tarde y mal.
El entonces vicepresidente de la Diputación Provincial de Cádiz, D. Pedro
Quiñones Grimaldi, impulsó la idea de dotar a todos los habitantes de la provincia
de un mismo acceso a un servicio básico de seguridad y emergencias como es el
de bomberos. Tras diversos avatares se llevó a cabo la creación del Consorcio
Contra Incendios y Salvamentos de la Provincia de Cádiz, siendo el primero de
toda España en utilizar la figura de Consorcio Provincial para este tipo de servicio.
Desde julio de 1982 se encuentra operativo hasta la actualidad. En el año 2003
actualizó su nombre al de Consorcio de Bomberos de la Provincia de Cádiz ade-
cuando sus estatutos a la Ley 2/2002 de Emergencias en Andalucía.
Siendo la primera experiencia de este tipo, el Consorcio se ha encontrado a lo
largo de su historia con dificultades, que se han conseguido superar con una es-
tructura ágil y eficaz, lo que ha permitido no sólo su supervivencia, sino su creci-
miento espectacular (145 bomberos en el año 1982, más de 650 a finales del año
2005) adoptándose como modelo por un número considerable de Administraciones
que han visto en el mismo una serie de indiscutibles ventajas. Entre éstas podemos
citar:
• La economía de escala a la hora realizar las compras.

• La homologación de materiales y vehículos en todo el territorio provincial,
lo que conlleva una mayor eficacia y rapidez a la hora de las intervenciones
conjuntas.
• La disposición de una escuela de formación propia.
• La capacidad para tener grupos especializados que serían difícilmente asu-
mibles por las administraciones locales en solitario.
Pero sin lugar a dudas, la base fundamental del Consorcio y lo que justifica por
sí sólo su existencia es la idea de las mutuas ayudas entre los parques (17 en la
actualidad), lo que permite una primera intervención en un tiempo inferior a 20
minutos en todos los núcleos de población de más de 1.000 habitantes de la pro-
vincia con un coste para cada administración sensiblemente inferior, ya que para
cada población el número de bomberos del que debe disponer estando integrado
en la estructura del Consorcio es sensiblemente menor que si tuviera que asumir
todo el riesgo en solitario.
En resumidas cuentas, el Consorcio de Bomberos de la provincia de Cádiz es un
modelo de gestión más eficaz (atiende antes las emergencias, de forma coordinada
y jerarquizada y sin problemas de competencias entre administraciones locales) y
más eficiente (con un coste sustancialmente menor) que otras formas de prestación
del servicio más localistas que darían un servicio más limitado a mayor coste.
12.1.2 Contexto organizativo

El Consorcio de Bomberos de Cádiz para dar servicio a la totalidad del territorio
se estructura en cuatro zonas operativas:
• Zona Bahía de Cádiz, atendida por los parques de bomberos de Cádiz, Tres
Caminos, Chiclana de la Frontera, Medina y Vejer de la Frontera.
• Zona Campo de Gibraltar, cubierta por los parques de bomberos de Alge-
ciras, Guadacorte, La Línea de la concepción, Jimena de la Frontera, Tarifa
y San Roque.
• Zona Campiña de Jerez, integrada por los parques de bomberos de Jerez de
la Frontera, El Puerto de Santa María, Sanlúcar de Barrameda y Arcos de
la Frontera.
• Zona de la Sierra, en la que se encuentran los parques de bomberos de
Ubrique, Villamartín y Olvera.
En cada zona hay un parque central, que es el apoyo natural e inmediato para
el resto de los parques en caso de necesitar más medios tanto humanos como ma-
teriales. En concreto, los parques cabeceras son Cádiz, Algeciras, Jerez de la
Frontera y Ubrique.
Cuando se recibe una llamada en la Sala de Emergencias se solicita siempre en
primer lugar desde dónde se llama. Cada parque de bomberos tiene asignado un
área de intervención basada en el tiempo de respuesta, de tal forma que el parque
disponible que se encuentra a menor distancia del siniestro es el que se encarga
del mismo. Inmediatamente que la Sala de Emergencias identifica el parque al que
corresponde la intervención conecta su megafonía, de manera que los bomberos
de dicho parque escuchan la conversación entre el solicitante y el operador.
Por ejemplo, el parque de bomberos de El Puerto de Santa María atiende sólo
las actuaciones en dicha ciudad, mientras que el parque de bomberos de Sanlúcar
de Barrameda se encarga de las de la propia población, Trebujena y Chipiona.
12.1.3 Marco logístico: Parques de El Puerto de Santa María

y Jerez de la Frontera
Funcionamiento habitual de un parque de bomberos
Todos los parques de bomberos de la provincia de Cádiz tienen el mismo horario
de trabajo. Se trata de un turno basado en un ciclo de cinco días, de forma que el
primer día del ciclo se trabaja desde las 8.00 horas a las 20.00 horas. El segundo
día del ciclo se trabaja desde las 20.00 horas a las 8.00 horas. El resto del tercer
día, el cuarto y el quinto día se descansa. Este ciclo es independiente de sábados,
domingos y festivos. Sólo se ve alterado por el mes de vacaciones y el disfrute de
4 días de asuntos particulares. Por tanto, las dotaciones presentes en el parque no
dependen del día de la semana o de si es de día o de noche.
La plantilla de cada parque está distribuida en 5 brigadas diferentes numeradas

del 1 al 5. La secuencia de las mismas es sencilla de recordar: cada día, en el turno
de 8.00 a 20.00 horas, se sigue un orden decreciente, es decir, si el lunes está la 5ª,
el martes la 4ª y así sucesivamente. En el mismo día el orden es creciente, es decir,
si en el turno de 8.00 a 20.00 horas está la 2ª, a partir de las 20.00 horas estaría la
3ª. De esta forma, todas las brigadas se cruzan bien a la entrada o salida de guardia
con todas las demás, de forma que el intercambio de novedades e impresiones se
da entre todos los componentes de la plantilla. (Véase Figura 12.1.)
El desarrollo de la guardia de día se encuentra organizado con una programación
horaria que se conecta con una planificación semanal de maniobras y labores
preventivas. Dado que el ciclo es de 5 días y la semana de 7, números primos
entre sí, se rota por todas las maniobras. Así, un día tipo comienza siempre por la
revisión de material, con el objetivo de verificar que el mismo se encuentra dispo-
nible para ser usado. Posteriormente, se pasa a un tiempo para la preparación físi-
ca de mantenimiento. Ésta se realiza bajo control de profesionales que adecúan el
entrenamiento a la edad, complexión y estado físico de cada trabajador. Después
del desayuno se realizan las maniobras tipo correspondientes. Tras el almuerzo se
suelen realizar las labores preventivas. Para finalizar la guardia, todo el material
que se haya utilizado, tanto en maniobras como en intervenciones, se deja en per-
fecto estado de uso para la siguiente brigada. Evidentemente, la planificación está
subordinada, bien a siniestros, bien a las necesidades del servicio que establezca
la jefatura competente.
El desarrollo de la guardia nocturna es muy similar, con la salvedad de que se
reserva un período de unas 5 horas de descanso, siempre condicionadas obviamen-
te a las posibles intervenciones que puedan acaecer.
La guardia del parque de bomberos de El Puerto de Santa María dispone de 5
bomberos y un cabo que ejerce las funciones de Jefe de la Guardia. Coordinando las
5 brigadas se encuentra un sargento que ejerce funciones de Jefe de Parque. Es ha-
bitual que las funciones dentro de la guardia las asigne el Cabo Jefe de Guardia al
comienzo de la misma, por lo que se asignarían conductor de primera salida, bom-
bero 1 y bombero 2 de primera salida. Asimismo, se asignaría conductor y bombero
de segunda salida (siendo ésta cualquier vehículo auxiliar que hiciera falta).
La guardia del parque de bomberos de Jerez dispone de 10 bomberos más un cabo
que ejerce funciones de Jefe de Salida y un sargento que ejerce funciones de Jefe de
'tDV

Figura 12.1. Fuente: elaboración propia.

Guardia. En principio, el apoyo inmediato para otro parque suele estar constituido por
lo que se llama segunda salida, que se encuentra bajo el mando del Cabo Jefe de
Salida. Si la disponibilidad de personal lo permite, el Sargento Jefe de Guardia asig-
na hasta 4 bomberos al Cabo Jefe de Salida, que es quien organiza la dotación, siendo
habitual que éste vaya con 3 bomberos en su vehículo y deje a otros dos para movi-
lizar el segundo vehículo específico que se requiera según el tipo de intervención.
Recursos disponibles
Para las intervenciones, cada parque de bomberos tiene una mínima dotación de
vehículos. Entre éstos se pueden destacar:
• BUP: Autobomba urbana pesada. Se trata de un camión de bomberos con

un depósito de agua de unos 3000 litros de capacidad con una bomba cen-
trífuga de impulsión capaz de lanzar 1000 litros por minuto. Suele llevar
una gran cantidad de material para extinción de incendios (lanzas, mangue-
ras,...), para rescates y forzar accesos, y en general para cualquier tipo de
siniestro que puede presentarse.
• BUL: Autobomba urbana ligera. Se trata de un vehículo con una capacidad
de agua de unos 1000 litros dotado de una bomba centrífuga. La cantidad
de material suele ser variada y limitada para una primera intervención.
• AEA: Vehículo autoescalera. Es un vehículo para trabajos en altura, bien
para rescates o bien para ataque de incendios desde el exterior de las edifi-
caciones.
• M: Vehículo de mando que suele emplearse para el desplazamiento de je-
faturas.
12.2 COMPONENTES DEL PARQUE DE BOMBEROS DE

EL PUERTO DE SANTA MARÍA Y JEREZ DE LA FRONTERA
Integrantes del Parque de El Puerto de Santa María:
• Sargento Jefe de Parque: CARLOS

49 años, mucha experiencia. Se crió en un Parque de Bomberos. Autodidac-
ta, con grandes dotes naturales para el mando y una gran sensibilidad para
percibir cuándo peligra el control de una situación. Muy perspicaz, detecta
los problemas de personal antes de que se produzcan y suele adelantarse a
ellos. No le gusta traspasar problemas hacia sus superiores si el puede resol-
verlos. Al mismo tiempo es muy celoso de su “modus operandi”, por lo que
le gusta cierto rigor y respeto de protocolos en la gestión del parque.
• Cabo Jefe de Guardia: JOSÉ ANTONIO
De unos 48 años, trabajador, con experiencia, tranquilo e intuitivo para las
situaciones de peligro, aunque sin mucha formación teórica. Respetado por
los integrantes de su guardia por su buen hacer y compañerismo. Colabora
de igual forma con sus subordinados y con los jefes. Le gusta su trabajo y
lo transmite.
• Bombero 1: JOSÉ
— Bombero, hijo de bombero, a sus 60 años es un miembro del equipo
carismático para todos y respetado por todo el gremio.
— De carácter tranquilo pero no pusilánime. Más bien activo-reflexivo, le
acompaña una experiencia de más de 40 años en distintas épocas, pues-
tos, emergencias y situaciones.
— Aún procurando los menores daños posibles, tiene muy claro la planifi-
cación de la actuación en función de las víctimas reales y las potenciales
que podrían surgir en función de la decisión de actuación.
— Aplica su experiencia y la explicita cuando puede. En caso de no poder
hacerlo en la actuación, lo hace después en el Parque de Bomberos.
— Alaba en silencio la disposición y valentía y sus compañeros se sienten
reconocidos. No acepta el riesgo inútil y desmedido. Sabe, en definitiva,
priorizar, evaluar y decidir en un sistema de contingencias.
• Bombero 2: ALBERTO
— De 45 años. Nació en Sanlúcar de Barrameda, pero desde los tres años
vive en Jerez.
— Tiene todos los carnés de conducir, incluidos los especiales, desde los
22 años.
— Aficionado desde pequeño a las motos y su mecánica. Trabajó en talle-
res desde aprendiz. Montó después su propio taller y con 25 años con-
siguió la plaza de bombero.
— Le encanta hablar de motores, del camión, de conducción, etc.
— Es muy extrovertido, dicharachero, bromista...
— Está separado y tiene una niña de 11 años.
• Bombero 3: JAVIER
— De 36 años. Hijo de emigrantes en Alemania.
— Su padre, originario de Jerez, sufrió un percance físico muy grave (que
le llevó a la jubilación) cuando manipulaba explosivos en una extracción
minera.
— Trabajaba de cerrajero para pagarse los estudios de artificiero en una
prestigiosa escuela privada alemana.
— Volvió para ocupar la plaza de bombero hace dos años.
— Muy concienzudo, procura estar muy al día en su especialidad aunque
le agobia, a veces, la cantidad de variables que influyen en su ámbito,
sobre todo cuando se trabaja bajo presión de tiempo.
— Habla un español un poco “alemanizado”.
— Lleva una vida basada en su ejercicio físico y en la lectura de revistas
especializadas. Le gusta jugar al ajedrez y es introvertido y de pocas
palabras.
— Jamás fuma, ni bebe nada de alcohol y se cuida en su dieta.
— Su pareja sigue en Alemania, pero planificando su venida a España.
• Bombero 4: MANUEL
— Este impetuoso joven de 28 años cursó estudios superiores de Ciencias
del Trabajo. Decidió presentarse a la plaza al finalizar los estudios a los
23 años.
— En estos casi cinco años se ha mostrado como una persona con iniciativa
pero también testarudo. Le cuesta aceptar órdenes o decisiones y muchas
veces lo hace con retranca de “si ya lo sabía yo” en caso de fracaso.
— Polémico en general, le gusta discutir, matizar y llevar la contraria.
Aunque su valentía y su disposición también es reconocida por los com-
pañeros en los momentos de acción.
• Bombera 5: PAULA
— 25 años. Nació y ha vivido siempre en Arcos de la Frontera hasta que
sacó la plaza y se trasladó a vivir a Jerez.
— Desde pequeña ha practicado mucho deporte y ha llevado una vida fa-
miliar agradable y en armonía con los suyos.
— Espera casarse dentro de un año y le ilusiona tener un hijo.
— Estudió FP superior de electrónica y comunicaciones. Buena alumna,
con buenas calificaciones y con interés por la materia.
— Hace un año sacó la plaza.
— Muy trabajadora, dispuesta y discreta, aunque no introvertida.
— Gran interés en enterarse de las cosas y en aportar todo lo que pueda de
sus conocimientos.
Descripción profesional: Competencias exclusivas.
JOSÉ: Incendios y evacuaciones. 35 años.

ALBERTO: Conductor y mecánica. 20 años.
JAVIER: Cerraduras, blindados y explosivos. 2 años.
MANUEL: Salvamentos. 5 años.
PAULA: Electrónica y Comunicaciones. 1 año.
Integrantes del Parque de Jeréz de la Frontera:
• Cabo Jefe de Salida: AURELIO.

De unos 32 años. A diferencia del cabo Jefe de Guardia del Puerto de San-
ta María es más estudioso y analítico, aunque menos intuitivo. Acostum-
brado a estar bajo el mando del Jefe de Guardia de Jerez. Por tanto, se
considera más ejecutivo y resolutivo. Procedente de familia de trabajadores
de la azucarera le gusta todo lo relacionado con la industria por lo que co-
noce sus riesgos y las materias peligrosas que suelen encontrarse. Se ha
especializado en maniobras de equipos de respiración autónomos y en ma-
terias peligrosas. Tiene aspiraciones a ascender dentro de la empresa.
• Bombero 6: JUAN PEDRO.
De 53 años, con más de 25 años de experiencia. Poca formación teórica pero
disciplinado e intuitivo. Suele aconsejar al cabo Jefe de Salida, por lo que
éste lo suele colocar de conductor para una vez que se llega al siniestro
tenerlo cerca y consultarle si es necesario. Ha participado en muchos res-
cates a lo largo de su vida profesional, y a menudo en condiciones precarias,
por lo que sabe manejar el delgado equilibrio entre la realización de un
rescate de persona y los riesgos que son aceptables asumir.
• Bombero 7: ÁNGEL.
De 36 años. Se caracteriza por no saber atender nada más que a las órdenes
de su cabo. No suele tener capacidad de iniciativa y le cuesta asimilar los
conceptos a pesar de la voluntad que pone. Por otro lado, tiene una fortale-
za física innata, por lo que el cabo suele tenerlo como personal de confian-
za cuando actúa directamente en la intervención. Además es disciplinado y
leal con su mando.
Vehículo autoescalera (AEA):
• Bombero 8: ADRIÁN.
31 años. Estudioso, colaborador, trabajador. Le gusta su trabajo e intenta
que el equipo funcione lo mejor posible. Defiende a sus compañeros pero
no por ello ataca a sus superiores. El Sargento Jefe de Guardia suele colo-
carlo de mando cuando falta el cabo, ya que confía plenamente en él. Dada
la posible magnitud del siniestro, directamente lo pone al mando del segun-
do vehículo de apoyo. Le gusta especialmente todo lo relacionado con ve-
hículos, por lo que conoce el funcionamiento de los mismos hasta en los
detalles más nimios. Dentro de dichos vehículos siente predilección por los
vehículos dotados de bomba, y sobre todo los de altura, en los que se puede
considerar un verdadero experto.
Descripción profesional: Competencias exclusivas.
AURELIO: Ejecutivo. Instalaciones industriales. 5 años.

JUAN PEDRO: Rescates. 10 años.
ÁNGEL: Fuerte físicamente. Deportes. 4 años.
ADRIÁN: Experto en vehículos. 3 años.
Por tanto, las dotaciones para el caso que nos ocupa quedarían de la siguiente
forma:
PARQUE DE EL PUERTO DE SANTA MARÍA:
Autobomba urbana pesada BUP (U38):
• JOSÉ ANTONIO (Cabo)

• ALBERTO (Conductor de primera salida, vehículo del cabo)
• JOSÉ (Bombero de primera salida, vehículo del cabo)
• MANUEL (Bombero de primera salida, vehículo del cabo)
Cuando la magnitud del siniestro parece importante, es habitual que el mando

desplace más de un vehículo, dividiendo la dotación en dos para disponer así de dos
autobombas y mayor capacidad de agua. Por tanto, en el segundo vehículo irían:
Autobomba urbana ligera BUL (P23):

• PAULA (Conductor de segundo vehículo)

• JAVIER (Bombero segundo vehículo)
Ambos vehículos llegan al lugar del siniestro simultáneamente, de tal manera

que el cabo puede organizar el servicio con la dotación completa, dejando sólo a
un conductor a cargo de las dos bombas de impulsión.
Vehículo de mando (M36):
• CARLOS (Sargento Jefe de Parque), que se desplaza en un vehículo de

mando.
PARQUE DE JEREZ DE LA FRONTERA:
Autobomba urbana pesada BUP (U37):
• AURELIO (Cabo Jefe de Salida)

• JUAN PEDRO (Conductor del vehículo del cabo)
• ÁNGEL (Bombero del vehículo del cabo)
Autoescalera (E14):
• ADRIÁN (Bombero conductor del segundo vehículo de apoyo)
12.3 RELATO DE LA ACTIVIDAD

Recepción de la llamada de emergencia
Una calurosa noche de verano. En la Sala de Emergencias Provincial de Bomberos
hay bastante tranquilidad tras un día muy movido debido a los múltiples incendios
que se han producido durante el día. A esa hora, y con un viento más calmado, el
levante había bajado su intensidad esa noche, se produce una llamada de emergen-
cia de un guarda de seguridad.
Con voz alterada y apresurada avisa de que en una de las naves del Polígono
hay un incendio en una nave de productos químicos y que el humo y las llamas
salen por una parte de las ventanas de la nave. Comenta que conoce la actividad
de la nave y que se dedica al almacenamiento y venta al por mayor de productos
químicos de diversa índole.
El operador de la Sala de Emergencias pregunta cuál es la ubicación exacta de
la nave. El vigilante le contesta que se encuentra en el extremo del Polígono de El
Palmar de El Puerto de Santa María en una de las naves que dan a la carretera de
acceso al mismo y que el incendio es perfectamente visible desde la misma.
En ese momento el operador de Sala conecta la megafonía del parque de Bom-
beros de El Puerto de Santa María de manera que el personal que se encuentra en
el parque comienza a escuchar la conversación entre el operador y el vigilante,
para que puedan comenzar a preparase para una salida inmediata, ya que la orden
de salida de la Sala no tardará en producirse. Por ello, el cabo Jefe de Guardia del
Parque, José Antonio, que ya ha organizado la misma al principio del turno, co-
menta que se preparen las dos salidas ya que se van a desplazar los vehículos U38
y P23.
Entretanto, el operador, le pregunta al vigilante si la nave se encuentra aislada
o, por el contrario, se encuentra formando parte de una manzana de naves, a lo que
el vigilante le contesta que al lado hay una carpintería y una nave que él sabe que
almacena material pirotécnico. Asimismo, le pregunta si hay alguien de la empre-
sa dentro, a lo que el vigilante le responde que lo desconoce, ya que él se encuen-
tra solo en la calle y no ve a nadie por los alrededores.
En ese momento, Manuel, que ya se encuentra en el vehículo de primera salida,
dice: “vaya tela: la empresa pirata de fuegos artificiales y petardos”. José Antonio
comprueba que las dotaciones de los dos vehículos se encuentran en sus puestos
pendientes de la correspondiente orden de salida.
Una vez que el operador recibe la información que le ha solicitado al vigilante,
da orden de salida al Parque de Bomberos de El Puerto de Santa María dándoles,
aunque evidentemente ya la tienen, la información del tipo de siniestro, su ubica-
ción exacta y los riesgos que le han trasladado.
José Antonio pulsa los “status” (confirmación de salida del vehículo U38). Y
Javier pulsa los del vehículo P23. José Antonio da la salida a los dos vehículos
comentando a Paula, conductora del segundo vehículo, que no le pierda de vista,
pero que se mantenga a una distancia prudencial del U38.
Entretanto, el operador de sala le comenta al vigilante que la dotación de bom-
beros se encuentra de camino, pero le ruega que no cuelgue y le dice que la comu-
nicación la están escuchando los integrantes del equipo que se dirige hacia allí.
También le hace hincapié para que se retire de la nave, se ponga en un lugar segu-
ro y que se haga visible en el vial para ayudar a los vehículos a localizar el incen-
dio. En los vehículos, Manuel comenta que vaya pregunta que hace, porque el
incendio a esas horas y de esa envergadura habría que estar ciego para no verlo.
José Antonio le responde que el operador está haciendo su trabajo y está siguien-
do la dinámica habitual de preguntas y que no dé nada por supuesto. De todas
formas, por el tono de voz del comunicante, o todo lo que dice es verdad o se
trata de un actor estupendo, porque la ansiedad que brota de sus palabras es difícil
de reproducir si no es cierta.
El operador de Sala confirma que el vigilante está en línea y pregunta al Jefe
de Guardia si ha recibido toda la comunicación. Éste responde que perfectamente
y que le insista al comunicante que los espere en un lugar visible y alejado de la
nave, preferentemente en el vial de acceso.
Desplazamiento y planificación de la acción. Desarrollo de la acción

En la cabina del U38 se respira una tensión algo fuera de lo normal, ya que saben
que van a enfrentarse a un incendio feo. José Antonio y José saben de sobra que
si la magnitud del mismo es la que se prevé a tenor de la comunicación recibida
no va a quedar otro remedio que emplear una táctica defensiva, adecuada para
siniestros de magnitud considerable en inferioridad de medios. De todas formas,
José Antonio se esfuerza por no adelantar acontecimientos y le dice a Alberto
que realice con presteza, pero con seguridad, el desplazamiento, que 10 segundos
más o menos no van a cambiar de manera significativa el estado del incendio y
que no se puede arriesgar en la carretera. Así que le dice: “tranquilo, sin forzar”.
A Alberto le atenaza la ansiedad y, aunque intenta controlarse, se encuentra al
volante en una postura muy rígida. José le da una palmada en el hombro y le
dice: “palante pero con precaución”. Alberto se relaja algo y comienza a condu-
cir más suelto.
El P23 parece que quiere “empujar” al U38, así que José Antonio se dirige a
Paula y le comenta que se coloque a mayor distancia “por si hay que desviar el
segundo vehículo por otra vía”, aunque lo que realmente quiere es que no meta
presión a Alberto e inconscientemente le obligue a ir más rápido.
Paula se pone algo nerviosa y le comenta a Javier que por qué van tan lentos,
que esos vehículos pueden ir más rápido. Javier le dice que lo más importante es
llegar, y que, jugándosela en cada rotonda, no va a ganar más que unos segundos
y que por esto no merece la pena tomar ningún riesgo extra.
José le comenta a José Antonio que cuando lleguen al siniestro no olvide tener
una actitud decidida y que tenga claro si va a realizar una táctica defensiva u ofen-
siva, pero que no tome riesgos innecesarios.
Cuando llegan a la nave incendiada, y dada la magnitud del siniestro, el cabo
Jefe de Guardia, José Antonio, solicita que la Sala avise al Jefe de Parque y que
informe al Parque de Jerez de la salida al siniestro, aunque el Parque Central de
Zona ya ha escuchado el tipo de intervención y una dotación (compuesta por el
U37 y E14) está preparada y esperando la orden de salida. También le solicita que
localice a alguien de la empresa. La sala le responde que va a proceder a realizar
las gestiones solicitadas, a lo que Manuel contesta que se dé prisa que el siniestro
no pinta nada bien. Es más, comenta que le gustaría que más de uno de la Sala
viese este “fuego de la leche”. José Antonio le responde que los que tienen que
apagar el incendio van a ser ellos, y que lo mejor que puede hacer Manuel es
aportar alguna idea constructiva y no comentarios que no conducen a nada. José
se dirige a Manuel y le dice que este siniestro puede ser gordo y que la vida de
todos depende de todos los que están allí y sólo de ellos mismos y los compañeros
que puedan venir, así que le pide que se concentre en el siniestro y que deje los
comentarios de listillo para el parque.
De forma inmediata se pone en contacto el Jefe de Parque, Carlos, con la Sala
y solicita que dé orden de salida a la dotación del Parque de Jerez.
El cabo ubica los vehículos U38 y P23 a barlovento del incendio (para mayor
seguridad, de forma que no se vean afectados al encontrarse relativamente a favor
de viento) controlando la entrada principal y en sentido escape mientras ordena a
los conductores Alberto y Paula ir montando dos instalaciones de 45 mm por cada
autobomba (las mínimamente adecuadas para un incendio de esta envergadura, las
más cómodas de 25 mm son claramente insuficientes para estos menesteres). Deja
al mando a José. Éste le dice a Manuel que se vaya ajustando el equipo y que no
pierda de vista nunca el incendio, que nunca le dé la espalda. Mientras, José An-
tonio realiza una inspección perimetral junto a Javier, dejándole avisado de que no
entre nadie en la nave debido al riesgo de hundimiento y que le avise en cuanto
llegue el responsable de la nave.
En cuanto confirma José Antonio que las naves colindantes son una carpintería
y una pirotecnia, pone todo el énfasis en proteger la posible propagación del in-
cendio hacia ésta última, por lo que indica a Javier y Paula que fuercen el acceso
a la pirotecnia y evalúen el riesgo de propagación y que en cualquier caso refrige-
ren con una de las líneas que están disponibles la medianera con la nave incendia-
da. También le dice a Manuel que supervise su actividad a cierta distancia, por si
tiene que entrar a rescatarlos, y que esté pendiente en todo momento de ellos por
si hay que ayudarlos. José, que sabe que Manuel sabe hacer su trabajo, le aconse-
ja que tenga cuidado y le pide que se lo tome en serio. Manuel responde que no se
preocupe, que él nunca deja tirado a un compañero, y que si hay que entrar a por
ellos él es la persona adecuada. José Antonio le aconseja al oído que no se haga
el héroe y que, ante la menor duda de que el incendio se mete al interior de la pi-
rotecnia, avise a los compañeros. Finalmente, le da ánimos sabiendo que va a
realizar lo que le pide. Javier se dirige a Paula y, mientras él coge la punta de
lanza, le dice a ella que observe la evolución del incendio. Entretanto, José Anto-
nio, le pide a Alberto que busque un hidrante (toma de agua para bomberos con
un caudal superior a 500 litros por minuto) para garantizar el abastecimiento de
agua ya que con 4 líneas de 45 mm sólo tienen agua para unos minutos y es vital
parar la propagación hacia la nave con material pirotécnico.
Alberto localiza el hidrante, y se lo comenta a José Antonio que dispone las
dos autobombas para proteger la nave de pirotecnia. En ese momento, la sala de
Emergencia le comunica que una autobomba urbana pesada del Parque de Jerez,
así como un vehículo de altura, se encuentran en camino y que se ha localizado al
responsable de la empresa que va hacia la nave y que llegará en unos 5 minutos,
pero que ya avisa que a esas horas suele haber una señora de la limpieza y que
puede que se encuentre dentro de la nave. Asimismo, Carlos el Jefe de Parque
llama por emisora diciendo que ya va en camino y que está llegando.
En ese momento, José Antonio se dirige a Manuel para que coloque una línea
de 45 y que se vayan preparando para una posible entrada en la nave de reconoci-
miento y le comenta a José que se prepare para estar detrás en la línea por si tiene
que ayudar a sus compañeros. Realmente, José Antonio quiere tener cierta idea de
la distribución de la nave antes de ordenar una intervención en el interior ya que
esos minutos que se están empleando previamente en recabar información pueden
hacer que la intervención sea más rápida y segura. José le indica a José Antonio
que espera la llegada del responsable de la empresa, ya que, aunque parezca que
se está perdiendo tiempo, no es así, ya que se gana con la información que pueda
dar y así realizar un reconocimiento de la nave más rápido y seguro.
De forma intuitiva gira la cabeza y ve cómo llega Carlos, el Jefe de Parque, con
el M36. Agradece su llegada porque la tensión que comienza a soportar le parece
insostenible. Carlos se dirige a él y le pide que le informe cómo se encuentra la
situación. Carlos no se precipita y no le releva el mando en tanto que no se ha
hecho una composición de lugar del siniestro en su conjunto. Observa que José
Antonio ha garantizado el suministro de agua, que ha protegido el almacén de
material pirotécnico y que está organizando la entrada en la nave.
Una vez que tiene información suficiente, sabe que es posible que haya que
realizar un rescate, pero que no hay garantía en absoluto del mismo y que el res-
ponsable de la empresa está a punto de llegar. Para descargar la presión que está
sufriendo José Antonio asume el mando y le asigna que se encargue de preparar
la entrada de José y Manuel para la realización del posible rescate de la limpiado-
ra. Asimismo se dirige a Alberto para que se prepare y esté pendiente de las bom-
bas de los vehículos pero que esté listo por si hay que ir a auxiliar al equipo de
Javier y Paula o bien a José y Manuel. Para ello José Antonio se va a encargar de
ser la seguridad de ellos dos junto con Alberto.
Llega el responsable de la empresa y le confirma que ha llamado al móvil de
la chica de la limpieza y que no se lo coge. Carlos le solicita que le haga un plano
básico de la nave y el lugar donde cree más factible que se puede encontrar la
chica. Cuando completa la información básica mira a José para que entre junto a
Manuel en la nave. En la mirada hay complicidad, saben que significa que tenga
cuidado. José, con experiencia en este tipo de siniestros, le comenta a Manuel que
no se separe de él, que se sitúe justo detrás, y que esté en silencio intentando cap-
tar cualquier sonido que indique bien la presencia de la chica o bien de algún
riesgo más o menos imprevisto. Carlos se alivia al ver que llega la dotación de
Jerez con otro vehículo autobomba y un vehículo de altura. Saluda a la dotación y
comprueba que llega el U37 y el E14.
Reúne a la dotación completa que acaba de llegar y le explica el plano de la
nave. Hace mucho hincapié en la protección que le van a ofrecer la dotación del
U38 y P23 para que el fuego no pase hacia la pirotécnica. Se dirige a Aurelio y le
dice que Juan Pedro (conductor del U37) y Adrián, se encarguen de la misma de
forma que la autobomba U37 abastezca a la escala E14. Adrián dice que él se
encarga de desplegar la escala y de proteger el avance del incendio hacia la piro-
técnica.
En ese momento Carlos decide proteger la empresa de material pirotécnico
desde la escala y le dice a Javier y Paula que coloquen instalaciones para realizar
la misma función con la carpintería para evitar la propagación del incendio. Javier
le pide ayuda a Alberto que, con el consentimiento de José Antonio, ayuda a los
dos a desmontar las líneas y montarlas de nuevo hacia la carpintería. Una vez mon-
tadas, Javier le agradece la colaboración a Alberto que vuelve con José Antonio.
Una vez que la dotación del U37 ha visto el esbozo del plano de la nave, Carlos
le indica a Aurelio que, junto con Ángel, realice una penetración en la nave en la
que se encuentran José y Manuel. Al mismo tiempo, a Juan Pedro lo deja como
seguridad de sus compañeros, ya que sabe que es capaz de realizar un rescate de
forma rápida. Aurelio, que conoce de varios años a José, se comunica con él a
través del portátil de comunicaciones y le pregunta que cuánto tiempo llevan y que
por qué parte de la nave (izquierda o derecha) han comenzado a explorar. Tal como
se está desarrollando el incendio no tienen garantizado mucho tiempo antes de que
la nave pueda colapsar, puesto que, aunque el fuego ha bajado de intensidad, la
estructura metálica de la nave no soportará mucho más. José y él son conscientes
de ello, por lo que están explorando la nave con celeridad.
En ese momento, el responsable de la empresa le comenta que en un despacho
de la parte de oficinas de la nave hay una caja que contiene recipientes a presión
valiosos y que cree que, sometidos a un fuego intenso, podrían explotar. Esto se
lo comunica a los que han entrado y que les dice que no intenten extinguir el fue-
go, pero que se protejan con la lanza mientras realizan el reconocimiento. Juan
Pedro lleva el control del tiempo que llevan dentro sus compañeros, tanto para
estimar el aire que les queda disponible como para calcular el tiempo en que la
estructura puede verse afectada por el incendio, y así informa a José Antonio, que
le responde que todavía tienen aire suficiente en las botellas.
Carlos sigue frente a la fachada de la nave, junto al responsable de la nave y
los agentes de la autoridad a los que ha solicitado que revisen las naves anexas
para verificar que no hay nadie en el resto de las naves, aunque, dada la hora que
es, no es lo más probable.
Carlos sabe que el incendio está confinado, y la propagación hacia las naves
colindantes, una pirotécnica y una carpintería, está controlada con las dotaciones
que ve. Pero que hay un equipo dentro de la nave desde hace unos 7 minutos que
está intentando encontrar a una posible víctima.
Carlos le pregunta al responsable de la empresa qué medio de transporte suele
emplear la chica de la limpieza para ir al trabajo ya que dada la hora a la que rea-
liza su trabajo no es posible que sea el transporte público. El responsable cae en la
cuenta que suele venir con un ciclomotor de color rojo. Carlos ve que no hay nin-
gún ciclomotor en los alrededores, por lo que le pregunta el nombre y solicita a la
Policía Local su localización urgente en su domicilio, si es posible por teléfono
fijo, ya que han verificado que el móvil está apagado. La Policía Local realiza la
gestión y la localizan en su casa ya que ese día se había encontrado muy mal y no
había ido a trabajar.
De forma inmediata Carlos comunica a la dotación que salga de la nave, lo que
éste comunica a Aurelio que inmediatamente se lo comunica a José para que aban-
donen la búsqueda y salgan a la mayor brevedad posible utilizando la manguera
como vía de escape. José Antonio le dice a Alberto que dé golpes periódicos, pero
a intervalos largos y regulares, con algo metálico en la puerta para indicar a sus
compañeros a qué distancia están de la puerta. Gracias a este detalle Aurelio y
Ángel son conscientes de a qué distancia se encuentran de la puerta y saben que
van a salir pronto.
Una vez que salen, Carlos da orden a José Antonio y Alberto, dado que ya saben
dónde se encuentra el incendio, porque han estado en la puerta, que coloquen rápi-
do un monitor lanzando agua hacia el mismo y que la escala E14 ataque el incendio
desde el exterior sin descuidar la posible propagación hacia la carpintería.
Al cabo de una hora, el incendio puede considerarse confinado y controlado,
lo que hace que Carlos reúna a las dotaciones, salvo a los de la escala, para que
extremen las precauciones, dado que ese momento es realmente peligroso, y que
no se confíen. Media hora más tarde empieza a salir vapor de agua en más cantidad
que humo por las ventanas, por lo parece que el incendio ha sido extinguido. Al
mismo tiempo, ha pasado el tiempo suficiente para que si un recipiente a presión
estaba sometido a fuego haya estallado o vaciado su contenido.
Alfonso considera que ya es seguro entrar en la nave y comenta con Carlos
que sería conveniente realizar una inspección, aunque no debe olvidarse de llevar
una línea de protección por si acaso. Carlos elige a José Antonio y José para
realizar la inspección mientras que le indica a Aurelio que ordene recoger todo
el material.
Valoración de la acción o juicio crítico

Los protagonistas de la acción se dirigen al aula de formación del Parque y el Jefe
de Zona, Salvador, comenta que el conductor del juicio crítico será él mismo.
Para ello, lo primero que lleva a cabo es recordar cómo estaban organizadas las
dotaciones, para lo que en la pizarra del aula escribe las mismas.
Salvador comienza invitando al cabo Jefe de Salida de la primera dotación a
que cuente el desarrollo del siniestro según le ha parecido a él.
José Antonio dice que la información inicial de la Sala ha sido correcta en
función de lo que escuchó a la persona que solicitaba el servicio, pero que había
echado en falta la comunicación directa con el responsable de la nave, ya que
quizá a él se le hubiera ocurrido preguntarle si la chica limpiadora disponía de
vehículo propio para desplazarse al trabajo, lo que le hubiera ahorrado la angustia
del posible rescate en esas condiciones.
José comenta que en un momento lo pensó pero, dado que el polígono industrial
a esas horas estaba desierto, creyó que a la chica la llevaban y la recogían, por lo
que intuía que ésta estaba dentro refugiada en algún lavabo o similar.
Salvador le pregunta entonces a José Antonio si una vez que llegó a la nave
recabó toda la información que pudo y si la evaluó. Éste le dijo que realizó un
recorrido perimetral y que se dio cuenta de forma inmediata que la nave estaba en
medio de una manzana y que además era colindante con dos naves más, una de
carpintería y otra de material pirotécnico, por lo que lo primero que decidió fue
proteger la nave de pirotecnia ya que podría saltar por los aires. Para ello ordenó
a Javier y Paula que entrasen en la nave de material pirotécnico para evaluar la
posibilidad de propagación del incendio de manera inmediata y que en caso afir-
mativo refrigeraran la medianera para evitarlo. Asimismo, le ordenó a Alberto que
buscara un abastecimiento de agua con premura ya que el depósito se agotaría en
pocos minutos.
Salvador se dirige a Javier y a Paula y les pregunta si estas instrucciones las
entendieron de esa forma y si quieren añadir algo a la exposición de José Antonio.
Paula contesta que a ella le pareció razonable la decisión de su mando y que las
órdenes las tuvo claras. Javier calla y Manuel vuelve a hacer hincapié en que es
una barbaridad que esa nave se encuentre allí por lo que exigiría que se tomaran
medidas contra el que dio la licencia de actividad. Salvador le interrumpe y le dice
que aunque su aportación será tomada en cuenta no es el momento ni el lugar
adecuado para discutir ese problema, ya que el objetivo es analizar la intervención
y no la disciplina urbanística de la población. Por lo demás, Javier reconoce que
José Antonio le había asignado la tarea de evitar la propagación del incendio y que
contaba con Paula para que le ayudara y le avisara de posibles indicios de cambios
en la evolución del fuego. Se dirige posteriormente a Alberto, de forma que éste
le responde que la orden de buscar un hidrante la tuvo clara, ya que además en las
revisiones de hidrantes que se programan le había tocado dicha zona, por lo que
sabía dónde se encontraba el más próximo que estaba operativo y además con un
buen caudal de agua.
En ese instante, Salvador se dirige a Carlos y le interroga por la información
de la que disponía en ese momento y qué evaluación de la misma hacía en función
de lo que estaba escuchando por la emisora. Carlos le contesta que por el tono de
voz que estaba empleando José Antonio y dado que lo conoce bien sabía que el
siniestro era de envergadura y que éste daba muestras de ansiedad porque la inter-
vención superaba los medios con los que contaba. Por eso, cuando escuchó la
primera orden de protección de la nave colindante, es decir, una táctica defensiva,
le pareció lo más correcto. Cuando llegó ya había escuchado la información de que
era posible que la limpiadora estuviera en el interior de la nave pero que, con la
situación que tenía José Antonio y sabiendo que llegaba la dotación de Jerez, le
pareció adecuado que esperase a su llegada, dado que no había ninguna garantía
de que la chica se encontrara dentro, y que era consciente de que el responsable de
la empresa se encontraba bastante cerca y que, con la información que éste ofre-
ciera, el rescate iba a ser más rápido y seguro.
Cuando llega a la nave, y una vez relevado al mando y considerando la presión
que tiene le delega una función concreta en la que centrarse asumiendo directa-
mente toda la dirección de la intervención.
Una vez que llega el responsable de la nave, le demanda toda la información
posible (plano de la misma, hábitos de los trabajadores, actividades concretas,...)
y cuando llegan las dotaciones del parque de Jerez, ya tiene más o menos esboza-
das las funciones que se han de realizar y decide delegar tareas de forma que a José
Antonio, ayudado por Juan Pedro, le encarga la seguridad de los que se encuentran
dentro de la nave mientras que a Aurelio tiene decidido encomendarle el posible
rescate.
En ese momento, Carlos, que sabe que el rescate necesita más fuerza que pro-
tección, comenta a Salvador que elige a José porque se fía de él y a Manuel porque
a pesar de su carácter es muy buen profesional. Salvador le pregunta a José si esa
elección él la tenía clara. Le responde que él prefiere a personas como Manuel que
sabe lo que tiene que hacer y que con él nunca ha tenido ningún problema opera-
tivo, ya que ambos saben la forma de trabajar de cada uno, y que es un bombero
comprometido con el compañero. Manuel le dice a Salvador que en estas situacio-
nes donde uno se la tiene que jugar se fía de José porque sólo asume los riesgos
imprescindibles. Por tanto, cree que la decisión de Carlos de formar ese equipo es
acertada.
Salvador pregunta a la segunda dotación por cómo se encontró el siniestro.
Aurelio, el Jefe de Guardia de la misma, cree que era un incendio “peligroso” pero
que ya se encontraron el servicio organizado. Incluso antes que Carlos les dé las
explicaciones, sabían que a su llegada iban a cambiar de táctica y que seguramen-
te iban a tener que participar en un rescate, lo que exigiría una táctica más ofensi-
va. Por tanto, lo primero que le preguntan a Carlos es si conocía la distribución de
la nave.
Carlos comenta que esa información la acababa de recibir del responsable de
la nave, en lo que podríamos llamar puesto de mando avanzado (este es un lugar
relativamente seguro donde se encuentran todas las personas con información y
capacidad de decisión en el siniestro). Es importante que estén físicamente juntas
en un lugar para una mayor coordinación de la intervención, lo que redunda en una
mayor eficacia y seguridad de la misma.
Por tanto, sabiendo que Aurelio conocía las instalaciones, quiere alguien como
él y a alguien capaz de cargar holgadamente con una persona, por lo que eligieron
a Ángel, el más fuerte de los que estaban disponibles. Ángel tiene claro que él
sigue a Aurelio donde le diga ya que confía en él y sabe que es bueno en instala-
ciones industriales. Aurelio echa en falta que Carlos no haya sido más explícito en
la descripción de los posibles aparatos de la nave. Carlos le comenta que el res-
ponsable de la nave se mostró muy esquivo y que, ante la premura de tiempo,
prefirió una distribución clara para darle prioridad al rescate.
De hecho, Carlos aseveró que siguió sacando información hasta que se pudo
desechar con bastante seguridad que había una posible víctima en la nave, por lo
que inmediatamente se inclinó hacia desalojo de la misma.
Salvador preguntó entonces si alguien se había sentido desamparado y la res-
puesta fue que alguno pensó que no se le había tenido en cuenta pero que ahora,
tras el análisis de la intervención, eran conscientes que se estaban tomando otras
medidas prioritarias y que entendían la secuencia de actividades y las prioridades
establecidas.
La sensación final compartida fue nuevamente la de reforzar las contribuciones
individuales antes, durante y después de las intervenciones para lograr, mantener
y mejorar los niveles de coordinación colectiva que les permita abordar de mane-
ra efectiva todo tipo de intervenciones.
Apéndice A. Referencias bibliográficas 199
Apéndice A
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DE TRABAJO
Sin duda, los desafíos que plantean las organizaciones actual-

mente se orientan hacia la competitividad y, especialmente hacia
la innovación. Y ello pasa por dotar de mayores dosis de prota-
gonismo a los artífices naturales de los resultados organizativos;
o sea, el factor humano.
Una alternativa solvente para abordar este reto reside en la con-

figuración y desarrollo interno de equipos de trabajo como unidad
operativa de referencia que sustituye al tradicional y cada vez
más obsoleto modelo que sólo contempla el binomio individuo
frente a puesto de trabajo.
Los equipos de trabajo, cuando desarrollan las dinámicas que los

hacen singulares, afloran sinergias que aumentan los resultados
organizativos al mismo tiempo que incrementan la satisfacción de
directivos y empleados. Es la paradoja del trabajo en equipo.
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FUNDAMENTOS DE TRABAJO EN

EQUIPO PARA EQUIPOS

José Sánchez Pérez

Javier Otálora San Agustín

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Este trabajo se publica con el reconocimiento expreso de que se está proporcionando

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FUNDAMENTOS DE TRABAJO EN EQUIPO

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Prólogo de la Facultad de Ciencias del Trabajo

1. Expectativas y viabilidad del trabajo en equipo .............................. 1

11. Construcción de equipos de trabajo ................................................. 159

Después de muchos años dedicados a la lectura, investigación y formación en

JOSÉ SÁNCHEZ PÉREZ

A mi juicio, existen pocas profesiones donde el valor del trabajo en equipo se

bomberos de nuestras brigadas no contribuyen sólo en una suma de recursos indi-

ANDRÉS BEFFA GARCÍA

“...individuos altamente eficaces en sus tareas

1.1 Introducción: Viabilidad y expectativas del trabajo en equipo.

DISEÑO DEL CAPÍTULO

• En primer lugar: ¿Qué utilidad reporta a las organizaciones el trabajo en

Por otra parte se dará respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Cuándo una organización puede implantar el trabajo en equipo con garan-

5 Conocer las expectativas que se generan en las organizaciones

Y, como consecuencia de estos propósitos principales surgen otros

5 Comenzar a abordar la temática del trabajo en equipo en el marco de

1.1 INTRODUCCIÓN: VIABILIDAD Y EXPECTATIVAS

1.1.1 ¿Qué entendemos por viabilidad?

La idea de viabilidad remite a la posibilidad de realización de un proyecto, de

1.1.2 Utilidad de trabajar en equipo

Trabajar en equipo posibilita una inserción más clara de la persona y la

Desde esta perspectiva, la viabilidad del trabajo en equipo, de realizar algo

ye también los resultados sociales, está siempre presente en el entorno organizati-

La utilidad del trabajo en equipo aparece cuando todos “crecen”, cuan-

1.1.3 ¿Quién gana trabajando en equipo?

O sea que el equipo no se constituye solamente para realizar una tarea

unidad organizativa integrada, aunque sólo sea coyunturalmente, en la estructura

1.1.4 ¿Qué es entonces un equipo?

• El trabajo en equipo aporta un distintivo al desarrollo de las organizaciones

crecimiento se da en múltiples aspectos: sociales, de conocimiento, de

1.2 EVOLUCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS ACERCA

1.2.1 Expectativas de las organizaciones

1.2.1.1 Expectativas estratégicas

mente para los competidores; no perfectamente imitable y carente de sustitutos es-

• El equipo de trabajo es un recurso escaso y valioso. No existen dos equipos

1.2.1.2 Expectativas de excelencia

• competitividad (Alférez, 1996; Sherman, Bohlander y Snell, 1996),

Es por ello que se ha convertido en un concepto que goza de las simpatías de

(Drucker, 1988; Ferris y Buckley, 1996; Williams, 1996). Así, no es de extrañar

1.2.2 Expectativas de los individuos

• Expectativas de remuneración adecuada.

Etkin (1985) cita respecto a las organizaciones, aunque nosotros lo extendemos

1.2.3 Expectativas de los directivos

gestión interna, pasando de ser meras declaraciones enunciativas, a acciones com-

1.3 VIABILIDAD DEL TRABAJO EN EQUIPO

1.3.1 Criterios de viabilidad

1.3.1.1 Compromiso de la alta dirección

1.3.1.2 Cultura organizativa

1.3.1.2 La naturaleza de la actividad

• Mancomunado. El output final es generado a partir de conexiones internas

individuo es input de un compañero y, a la vez, el output de dicho compañe-