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Partie 1 : le diagnostic marketing

CH 1 : LE DIAGNOSTIC EXTERNE « analyse de


l’environnement »
I- le macro environnement « analyse PESTEL »
Le macro-environnement est l’environnement global de l’entreprise. Il inclut toutes les influences aux
niveaux national et international, de la démographie, de l’économie, de la culture, de la politique, des
technologies, du contexte juridique, etc.

Le diagnostic stratégique doit analyser la capacité de l’entreprise à relever le défi que présente la prise
en compte de l’environnement. Il s’agit de saisir les opportunités et de transformer les menaces en
opportunités.

Le modèle PESTEL a un double objectif : Décrire d’une part, le macro-environnement et ses


principales composantes et d’autre part, comprendre son évolution et envisager les changements futurs
de ses principaux acteurs. On distingue les facteurs :
Facteur Explication
Politique Il s’agit de l’environnement institutionnel qui définit le cadre dans lequel l’entreprise
(P) intervient. Ainsi, l’entreprise doit prendre en considération le régime politique et
l’intervention de l’Etat dans l’économie. On distingue principalement les facteurs suivants :
 Stabilité politique.Fiscalité.Taux d’intérêts et conditions du marché financier.
Législation de travail.Commerce extérieur.Protection sociale.
Economi Les facteurs économiques ont un impact direct sur l’entreprise et sur son marché dont on peut
que (E) citer: la richesse économique, le taux de croissance, le pouvoir d’achat, le niveau de vie, le
cout de vie, le taux d’inflation, l’épargne et les moyens de crédit.
Les principales variables retenues dans l’analyse sont :
 Cycles économiques.Evolution du PIB/PNB.Taux d’intérêt.Politique monétaire.
Pouvoir d’achat. Inflation.Chômage. Revenu national.
Sociocult Les caractéristiques de la population déterminent le marché d’une entreprise. Plusieurs
urel (S) éléments peuvent être évoqués notamment la taille, la distribution géographique, la densité, la
mobilité, la répartition par âge, le taux de natalité…etc. Les principales variables influençant
le secteur sont :
 Démographie.Distribution des revenus.Mobilité sociale.Changement de modes de vie.
Attitude par rapport au loisir et au travail.Consumérisme.Niveau d’éducation.
Technolo L’accélération du progrès technique incite les entreprises à investir massivement en recherche
gique (T) et développement. Les principales variables à retenir dans l’analyse sont :
 Dépenses publiques en recherche et développement.Investissements privés et publics en
technologies.Nouvelles découvertes.Vitesse de transferts technologiques.Taux
d’obsolescence.

Ecologiq Les principales tendances d’évolution de l’environnement écologique (naturel) susceptibles


ue (E) d’influencer les orientations stratégiques sont :
 Le mouvement écologique.La pénurie de certaines matières premières. L’intervention
étatique en matière de gestion des ressources naturelles. Retraitement des déchets.
Consommation d’énergie. Lois sur la protection de l’environnement…
Légal A ce niveau on peut citer les facteurs suivants :
(L)  Lois sur les monopoles.Droit du travail.Lois sur la santé.Normes de sécurité.
II- Micro-environnement
Le micro-environnement est l’environnement spécifique de l’entreprise, constitué de ses partenaires,
qui ont sur elle une influence directe.

Il s’agit donc d’analyser le marché de l’entreprise, qui est le lieu de rencontre entre l’offre et la
demande. Ceci étant, l’analyse du marché passe principalement par l’étude de ses composantes, à
savoir, la demande et l’offre.

Au niveau de la demande figurent les clients.

Au niveau de l’offre figurent les concurrents, les distributeurs et les fournisseurs.

III- ANALYSE DES 5 forces concurrentielles

C- Les forces concurrentielles


Dans son modèle connu sous le nom de « rivalité élargie », PORTER a identifié 5 forces
concurrentielles qui s’exercent sur toutes les entreprises appartenant à un même secteur d’activité.

1) Présentation des 5 forces

a- Intensité de la concurrence intra-sectorielle (rivalité du secteur)


Une forte concurrence entre les entreprises d’un secteur tend à réduire leurs rentabilités, ce qui justifie
la poursuite des politiques agressives se traduisant notamment par les promotions, l’importance des
investissements publicitaires, le lancement de nouveaux produits…etc.

La rivalité du secteur est accentuée par les facteurs suivants :

 Nombreux concurrents (surtout si leur taille est grande)


 Faible croissance du marché (concurrence intense pour gagner des parts de marché)
 Surcapacité de production (offre > demande  tendance à réduire les prix pour écouler les stocks)
 Niveau élevé des charges fixes (pour atteindre son seuil de rentabilité, chaque firme va devoir
vendre une quantité de produits déterminée et donc forte intensité concurrentielle)
 Faible différenciation du produit (offres similaires donc forte concurrence)
 Investissement technologique lourd (car il faudra le rentabiliser)
 Périssabilité et obsolescence des produits (car pas de possibilité d’envisager des ventes différées)
 Barrières à la sortie.

 Afin de lutter contre l’intensité concurrentielle ou de l’éviter, PORTER préconise de chercher à se


différencier des autres entreprises en innovant et en protégeant ses inventions par des brevets, en
fidélisant sa clientèle grâce à la construction d’une réputation de qualité ou au développement de sa
marque.

b- Pouvoir de négociation des clients


Les clients peuvent être les consommateurs finaux, des distributeurs ou des intermédiaires aval.
L’étude des clients de l’entreprise permet de déterminer chez quel acteur se situe le pouvoir de
négociation, c’est-à-dire qui est en situation de force et impose sa volonté dans les termes de
l’échange.

Ainsi, le pouvoir de négociation des clients est fort lorsque :

 Ils sont concentrés ou achètent des quantités importantes par rapport au chiffre d’affaires vendeur
 Ils représentent une menace crédible d’intégration vers l’amont, c’est-à-dire qu’ils peuvent
intégrer directement leurs fournisseurs et produire eux-mêmes en fonction de leurs besoins
 Les fournisseurs sont nombreux et dispersés
 Il existe des sources d'approvisionnement de substitution
 Le coût de transfert (coût que doivent supporter les clients pour changer de fournisseur) est faible et
prévisible
 Le produit du secteur n’a pas une influence sur la qualité des produits ou services du client
 Les produits achetés sont normalisés ou indifférenciés.
 Le profit des firmes clientes est faible et les incite à réduire leurs coûts d’achat.

 Selon PORTER, afin de lutter contre le pouvoir des clients, les entreprises doivent
chercher à multiplier leurs clientèles (en ayant plusieurs réseaux de distribution), à
développer une marque qui crée de la valeur pour le consommateur final, voire à
développer leur activité vers l’aval.

c- Pouvoir de négociation des fournisseurs


L’analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs suit la même logique que celle du pouvoir de
négociation des clients, mais dans le sens opposé.

Lorsque le pouvoir est en leur faveur, ils peuvent menacer l’entreprise par une hausse de prix ou une
baisse de qualité et donc réduire la rentabilité du secteur.

Ainsi, leur pouvoir est élevé lorsque :

 Ils sont concentrés (plus que les entreprises du secteur)


 Les concurrents du secteur sont nombreux et dispersés
 Le secteur n’est pas un client important du groupe de fournisseurs
 Le produit du fournisseur est un moyen de production important dans le secteur d’activité
du client.
 Ils ne sont pas obligés de lutter contre des produits de substitution.
 Le coût de transfert (coût que doivent supporter les entreprises su secteur pour changer
de fournisseur) est fort
 Il existe une menace d'intégration vers l'aval de la part des fournisseurs.

 Pour limiter le pouvoir de négociation de leur fournisseur, les entreprises doivent multiplier les
sources d’approvisionnement. Elles peuvent aussi développer leur activité vers l’amont en réalisant
elles-mêmes les activités précédemment effectuées par leur fournisseur.

d- Menace des nouveaux entrants (concurrents potentiels)


Les nouveaux entrants sont les entreprises qui ne sont pas présentes sur le secteur mais qui pourraient
venir rivaliser.

Leur arrivée est freinée par l'existence de barrières à l’entrée.

Barrières à l’entrée : éléments que les entrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir
concurrencer les organisations déjà en place. Plusieurs types :

 Investissements initiaux et temps nécessaire pour les rentabiliser (également appelés intensité
capitalistique ou ticket d’entrée),
 Brevets déjà en place,
 Accès à certaines compétences,
 Mesures protectionnistes,
 Image de l’industrie et des entreprises déjà établies, fidélité de la clientèle,
 Accès aux circuits de distribution (efforts pour convaincre les distributeurs du secteur),
 Barrières culturelles,
 etc.

La menace des nouveaux entrants est d’autant plus forte que les barrières à l’entrée sont faibles ou
réduites.

 Pour réduire la menace des entrants potentiels, les concurrents déjà en place tentent généralement
de renforcer ces barrières à l'entrée, par exemple à travers une forte notoriété des marques, des réseaux
de distribution contrôlés ou des niveaux de prix non rentables pour les nouveaux entrants.

e- Menace des produits de substitution


Un produit de remplacement est un produit qui est différent du produit du secteur mais qui répond au
même besoin. Les produits de substitution les plus dangereux sont ceux qui vont dans le sens d’une
amélioration du rapport qualité/prix.

Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité croisée qui est positive, c’est-à-dire que
l'augmentation du prix d'un bien provoque l'augmentation de la quantité vendue de l'autre.

Le risque est alors le transfert du chiffre d’affaire du secteur du produit principal vers le secteur du
produit de substitution, c’est-à-dire celui des concurrents indirects.

La menace des produits de substitution est d’autant plus forte que :

 Il existe de nombreux produits de substitution.


 Le coût de transfert du produit vers le substitut pour le client est faible.
 Le rapport qualité/prix du substitut perçu par les clients est identique voire meilleur.

 Pour lutter contre les produits de substitution, les entreprises doivent améliorer leur rapport
qualité/prix, renforcer leur notoriété pour fidéliser leur clientèle et développer elles-mêmes des
substituts à travers la recherche d’innovations de produits.
2) Evolutions et limites du modèle de PORTER

a- Evolution du modèle de PORTER : une 6ème force : le pouvoir de l’Etat


Dans la logique de PORTER, on remarque l’absence du pouvoir de l’Etat. Or, on ne peut que constater
l’intervention directe des Etats sur les avantages concurrentiels des entreprises, par la réglementation,
les subventions ou les taxes, par exemple. En effet, l’Etat doit être pris en compte dans ses différentes
dimensions en tant que législateur, comptable, gendarme, fournisseur, client, concurrent…

Ainsi, ce modèle est devenu celui des « 5+1 forces ».

La législation des pouvoirs publics peut avoir un impact fort lorsque :

 L’entrée sur un marché est soumis à un agrément ou une licence (ex : téléphonie
mobile). Le nombre d’entreprises est régulé.
 L’absence d’aides financières (subventions, etc.).
 Les contraintes sécuritaires sont importantes (ex : normes d’alimentation).
 L’interdiction totale d’une composante d’un produit ou du produit lui-même

CH 2 : LE DIAGNOSTIC INTERNE « analyse de l’entreprise»


Le diagnostic interne porte sur une étude de l’activité (ou du métier) de l’entreprise, celle-ci doit être
scindée (fractionné) en plusieurs domaines d’activités qui partageant les mêmes ressources, les
mêmes compétences et les mêmes facteurs clés de succès.

Il cherche alors à analyser les ressources et les compétences de l’activité et à s’assurer de la meilleure
affectation des moyens pour avoir un avantage concurrentiel durable et difficilement imitable par la
concurrence.

Cet avantage, qui fait l’art de l’artisan, lui permet d’exploiter ses ressources pour saisir une
opportunité ou pour faire face à une menace.

Ainsi, nous présenterons dans ce qui suit, 3 approche de diagnostic interne : par fonctions, par
ressources et compétences et par la chaîne de valeur.

1) L’analyse par fonctions


L’analyse fonctionnelle consiste à passer en revue les principales fonctions de l’entreprise pour déterminer
les forces et faiblesses de l’entreprise et les comparer à celles des concurrents.

Analyse fonctionnelle et organisationnelle

Au niveau  Etude du mode de production, de la capacité de production ;


technique  Délais de fabrication ;
(production)  Economies d’échelles, productivité ;
 Flexibilité de l’appareil productif ;
 Qualité et ancienneté des équipements
 Type de production : production en série, continue, à la commande… ;
 Contrôle de qualité : qualité totale… ;
 Système de gestion des stocks.

Au niveau R&D La fonction «Recherche & Développement » regroupe l’ensemble des processus qui,
partant de la recherche fondamentale, d’une invention ou d’une idée, assurent sa
faisabilité industrielle. Il faut s’interroger sur :
 Budget et ressources (financières, matérielles et humaines) consacrés à la
recherche ;
 Capacité à maîtriser la prévision technologique ;
 Réalisations en matière de conception de produits et d’innovation de processus…
Au niveau  Analyse de la part de marché ;
commercial  Efficacité du marketing mix (les 4P) ;
 Analyse du portefeuille d’activités/produits ;
 Diagnostic par produit : ventes, nombre de clients, répartition géographique,
contribution aux bénéfices ;
 Satisfaction des clients ;
 Efficacité de la force de vente…
Au niveau  Structure financière (synthèse des masses du bilan) ;
financier  Fonds de roulement et équilibre global de l’entreprise ;
 Indépendance financière et capacité d’endettement et de remboursement ;
 Solvabilité, rentabilité, flexibilité ;
 Analyse de l’activité (taux de croissance du CA et de la VA) ;
 Gestion (rotation des stocks, créances clients, dettes fournisseurs) ;
Au niveau des Le succès de l’entreprise, étant fortement dépendant de la qualité des RH et de leur
ressources engagement dans la poursuite des objectifs, il convient d’analyser les aspects
humaines qualitatif et quantitatif de cette fonction :
 Qualifications et compétences ;
 Politiques de recrutement et de rémunération ;
 Climat social...
Au niveau Ce diagnostic devrait consister à apprécier la cohérence entre le mode d’organisation
organisationnel et les exigences de la stratégie poursuivie :
 Analyse de l’organisation formelle de l’entreprise (organigramme) ;
 Analyse de l’organisation informelle de l’entreprise (communication et circulation
de l’information) ;
 Style de management et de prise de décision…
Culture d’entreprise : c’est l’ensemble des valeurs, des pratiques et des méthodes
communes à tous les membres d’une entreprise ou organisation. Elle est, dans un
certain sens, un ensemble de valeurs, de mythes, de rites, de tabous et de signes
partagés par la majorité des intervenants.
2) Approche par les ressources et les compétences
Dans la théorie des ressources et compétences, l’entreprise est analysée comme un ensemble de
ressources qui, conjuguées à des compétences, visent à l’accroissement des profits à long terme car
elles permettent à l’organisation de préparer une stratégie d’avenir compétitive.

A ce niveau, il est important d’éclaircir les concepts suivants :

a- Ressource
Une ressource peut être définie comme un actif matériel (équipements, ressources financières et
humaines dans leur dimension quantitative), immatériel (réputation, image, savoirs, savoir-faire du
personnel, savoir organisationnel et managérial, et ressources technologiques) ou financier combinés
d’une manière rationnelle et continue.

b- Compétence
Une compétence est une qualité professionnelle acquise et mobilisée en situation de travail. Ce sont
des processus et des aptitudes permettant à l’entreprise de déployer ses ressources.

Autrement dit, c’est la manière de mettre en œuvre les ressources.

Ainsi, le diagnostic des ressources, appuyé par l’analyse des compétences, permet à l’entreprise de
déterminer ses forces et ses faiblesses et de ressortir les ressources stratégiques et les compétences
distinctives. On parle de compétences distinctives lorsqu’elles permettent à l’entreprise de se
démarquer de la concurrence et d’obtenir un avantage concurrentiel.

3) Approche par la chaîne de valeur

a- Principe
Selon Michael Porter, l’entreprise peut être perçue comme un ensemble d’activités destinées à créer
de la valeur pour les clients. Ces activités sont représentées par une chaîne de valeur qui comprend les
activités créatrices de valeur et la marge totale, qui est la différence entre la valeur totale et l’ensemble
des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur.

La chaîne de valeur décompose l’entreprise en deux types d’activités :

 Les activités principales : qui impliquent la création matérielle et la vente du produit,


sa livraison et le service après-vente.
 Les activités de soutien : qui viennent à l’appui des activités principales afin
d’augmenter leur efficacité et leur efficience.

La chaîne de valeur permet de déterminer la capacité d’une organisation à obtenir un avantage


concurrentiel en proposant une offre spécifique.

En effet, le diagnostic des différentes activités de l’entreprise permet de mettre en évidence les domaines
dans lesquels celle-ci crée le plus de valeur et donc a des avantages concurrentiels qu’elle peut valoriser
et même développer de façon à résister à la pression concurrentielle.
L’analyse de la chaîne de valeur pourra mettre en évidence le fait que certaines activités ne créent pas
de la valeur ou même en détruisent.

Exemple : une logistique défaillante génèrera une perte de chiffre d’affaires et une
mauvaise image de l’entreprise.

L’entreprise devra alors envisager l’externalisation de certaines activités, qu’il s’agisse d’activités
principales ou de soutien.

III) Synthèse SWOT


L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l’organisation
est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou de créer d’éventuelles opportunités
permettant à l’entreprise d’avoir un avantage concurrentiel.

L’analyse SWOT de l’anglais : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities


(opportunités) et Threats (menaces).

L’analyse SWOT constitue une synthèse des deux diagnostics externe et interne :

DIAGNOSTIC EXTERNE (Macro et Micro environnement)

OPPORTUNITES MENACES

DIAGNOSTIC INTERNE (Entreprise)

FORCES FAIBLESSES

Il s’agit alors de lister les forces et les faiblesses de l’activité de l’entreprise ainsi que les opportunités
et les menaces que présente son environnement ou son marché.

 Forces : Ce sont des ressources permettant à l’entreprise de mieux réussir que ses concurrents.

 Faiblesses : Elles correspondent à des domaines où l’entreprise a des difficultés ou des problèmes
par rapport à la concurrence.

 Opportunités: Elles correspondent à des perspectives de croissance et de développement qui


pourraient générer des profits pour l’entreprise.

 Menaces : Elles correspondent à des tendances défavorables qui pourraient influencer


négativement l’activité de l’entreprise.

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