Modelos de

Gestión en
Alimentación y
Nutrición

Apartado Docente
Modelos de
Mejoramiento Continuo
5s Kaizen
Octubre 2017

Astrid Manríquez C.
Delia Póo M.

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 I. CONTEXTO MUNDIAL

La herramienta organizacional 5 s Kaizen nace en Japón después de la segunda guerra mundial

en la empresa de automóviles Toyota, como una forma de posicionar al país en el mercado mundial
luego de haber quedado abatido por efectos de la guerra, a través de un control de calidad que
consideró la mejora continua de la organización.

En la actualidad el contexto mundial incluye los siguientes aspectos,

Crisis
financiera

Continuos y
Conformación
acelerados
de bloques
cambios
económicos
tecnológicos

Kaizen

Evolución
Competencia
hábito de
global
consumidores

“Esto exige de los empresarios niveles cada día superiores en materia de capacitación y
asesoramiento tanto para el desarrollo de planes estratégicos, como para incrementar la
competitividad de sus empresa y ocultar los posibles futuros escenarios.
Dentro de estas pautas y considerando que los mejores niveles de calidad, los más bajos costos y
los menores tiempos de entrega están dejando de ser ventajas competitivas para pasar a ser
necesidades básicas a los efectos de participar en el juego de mercado, es que han pasado a primer
plano diversas técnicas o métodos administrativos que permitieron a muchas empresas sobrevivir
a diversas crisis y ser catalogadas como de Clase Mundial”.

Entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas existentes, sobresale por su carácter
totalizador y su desarrollo armonioso Kaizen.

Kai • Cambio
Zen • Bueno
Kaizen • Mejora continua
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 II. CONCEPTUALIZACIÓN DEL MODELO

¿Qué es Kaizen?

Es significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos – alta dirección, gerentes y
trabajadores”.
Constituye una filosofía que es aplicable a nuestra forma de vida: laboral, social o familiar,
y en este sentido Kaizen postula que estos planos de la vida pueden y merece ser mejorados de
manera constante. Y en este sentido no se debe dejar pasar ni un día sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

Kaizen utiliza el Circulo de Deming (en honor a su creador Edward Deming) como
herramienta para la mejora continua. Este círculo también recibe el nombre de PDCA por sus siglas
en inglés (Plan, Do, Check, Act ).

Así:

Planear Hacer Verificar Actuar

• El equipo • Una vez que • Luego de • Una vez que

pone su tienen el plan cierto tiempo se tienen los
meta, analiza de acción se analiza el resultados se
el problema y este se resultado decide si se
define el plan ejecuta y se obtenido. requiere
de acción registra. alguna
modificación
para mejorar.

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 En este sentido la finalidad de un proceso de mejora continua es promover el desarrollo de
la organización de forma que se garantice su competitividad y la obtención de una posición de
excelencia.

Es importante saber que Kaizen es considerado un medio utilizado para organizar las tareas
dentro de una empresa, no constituye un fin o un objetivo.

Que propone Kaizen:

• Cambio sutil y de bajo riesgo

• Filosofía de vida laboral y

Kaizen
personal
• Asume que los propósitos deben
centrarse en mejorar
continuamente sin grandes
desembolsos.

III. VARIABLES DEL MODELO

¿Por qué 5 Eses?

La denominación de 5 Eses es a partir de las siglas en japonés de sus cinco variables, las que se
inician con “s”. En el siguiente esquema se definen:
Seiso:
Mantenimiento de
equipos y
Seiton: herramientas en
estado óptimo Seiketsu:
Disponer de forma
ordenada los Limpiar Desarrollar estándares
elementos que quedan y procedimientos en
después del seiri todas las tareas del
proceso.
Ordenar
Estandarizar

Seiri: Shitsuke:
Distinguir lo necesario
de lo prescindible
Separar
5s Construir
autodisciplina
Autodisciplina

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 Como se observa, este modelo presenta una forma de hacer las cosas dentro de una
organización, es vital que todo el personal sea capacitado de manera que integren a sus tareas estos
procesos.
Para Kaizen los estándares y la autodisciplina (Seiketsu y Shitsuke), son vitales para
mantener lo trabajado en etapas anteriores. Es necesario que todo el personal (directivos, mandos
medios y niveles operativos) se interioricen del modelo y lo integren como una forma diaria de
desarrollar el trabajo.

Características:

Es lo opuesto a complacencia

Sólo existen estándares para ser superados

Está enfocado a la mejora continua

Constituye una herramienta organizacional

IV. REGLAS DEL MODELO

Modelo enfocado a procesos en lugar de resultados

Enfocarse en las causas principales de un problema

Resolver las principales causas de un problema

Las soluciones tienen valor cuando están
implementadas

Fomentar muchas ideas en la organización

Preguntarse siempre ¿Porqué?

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 V. PUNTO DE PARTIDA

¿Cuál es el punto de partida de este modelo?

1. Reconocer la existencia de una necesidad ya que a partir de ella reconoceremos la

necesidad de mejorar.

Si no
reconozco la
necesidad, no
reconoceré la
necesidad de
mejorar

Reconocer
la
necesidad
Punto de
partida

Kaizen evalúa los recursos tanto humanos, materiales como maquinaria considerando si estos
agregan o no agregan valor al producto o servicio final ofrecido.
Así
Muda: Es definido como cualquier actividad que no agrega valor, considerado desperdicio y
despilfarro.

“Podemos establecer 7 categorías de Muda:

Sobreproducción

Transporte Inventario

Reparaciones/
Rechazo
Procesamiento
productos
defectuosos

Espera Movimiento

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 1. Muda de sobreproducción: Producir más de lo necesario, simplemente para tener un nivel
mínimo de seguridad.
2. Muda de Inventario: Los productos terminados, semi terminados, repuestos y suministros
que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el
costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones
adicionales, tales como bodega, elevadores de cargas y sistemas computacionales, entre
otros.
3. Muda de reparaciones/rechazo de productos defectuosos: El rechazo de productos
defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo.
4. Muda de movimiento: Se refiere a los movimientos innecesarios de personal y materiales
dentro de un proceso.
5. Muda de procesamiento: La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles
con un nivel aceptable de eficiente.
6. Muda de espera: Se presenta cuando las manos del operador están inactivas.
7. Muda de transporte: Si bien es esencial en las organizaciones, muchas veces ocurren daños
de los productos durante el proceso”.

VI. VENTAJAS DEL MODELO

Ventajas del modelo

. •Concentra el esfuerzo en los ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
•Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles

. •Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia

una reducción de costos, como resultado de un consumo menor de
materias primas.

•Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la

. competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales

organizaciones
•Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
•Permite eliminar procesos repetitivos.

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En Kaizen el lugar de trabajo recibe el nombre de Gemba que significa lugar real, el lugar donde
ocurren las cosas, el lugar donde se agrega valor. En la industria, por ejemplo, las actividades que
agregan valor (desarrollo, producción, venta) para satisfacer al cliente, suceden en Gemba.

VII. KAIZEN EN ACCIÓN 1.

Control de
¿Cómo llevamos Kaizen a la acción? calidad
total (TQC)
Considerando 6 aspectos: 2.
6.
Actividades Sistema de
de grupos producción
pequeños justo a
tiempo
Mejora
continua
3.
5. Mantenimi
Sistema de ento
productivo
sugerencias total

4.
Despliegue
de políticas

En el cuadro siguiente, encontramos una breve descripción de ellas.

1. Control de calidad Total

•Mejorar constantemente la performance de todos los niveles

operativos (RRHH y $ disponibles)
2. Just in time

•Eliminar todo tipo de actividades que no agreguen valor y lograr un

sistema de producción ágil y suficientemente flexible.
Mantenimiento productivo total
•Maximizar capacidad del equipo durante toda la vida útil del mismo.

4. Despliegue de políticas

•Introducir políticas para Kaizen en toda la compañía, desde el nivel

más alto al más bajo
5. Sistema de sugerencias

•Funciona como una parte integral de Kaizen orientado a individuos,

estimulando la participación positiva de los empleados.
6. Actividades de grupos pequeños

•El más común el “Círculo de Calidad”, trabajadores con tareas

similares se reúnen identificar, analizar y solucionar problemas del
propio trabajo (calidad o productividad)

Observamos que este modelo considera de manera fundamental a todo el personal, les da un lugar
trascendente, ya que postula que “nadie conoce mejor la tarea que quién la realiza”.

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 VIII. Beneficios del modelo:

Mejorar Mejorar la calidad

Eliminar
condiciones de de los productos o
despilfarros
seguridad servicios

Tiempos de Aumenta vida útil

Genera cultura
respuesta más de equipos y
organizacional
cortos herramientas

Si una organización es capaz de implementarlo adecuadamente logrará:

Producir con Asegurar la

menos defectos calidad

Ser más
Cumplir mejor
motivadora para
los plazos
trabajadores

Realizar mejor
Ser más segura
labores de
y productiva
mantenimiento

Con el fin de desarrollar planes de mejoramiento más integrales del ambiente de trabajo, a las 5 S
se les fortalece agregando algunos conceptos. Así, se integran nueve conceptos fundamentales en
torno a los cuales los empleados y la organización pueden lograr las condiciones adecuadas para
producir con calidad bienes y servicios. La tabla expuesta a continuación detalla las 9 S.

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Bibliografía

1. Masaaki Imai. 1998. Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo, Editorial MacGraw
Hill

2. Pérez Fernández de Velasco José A. 1996.Gestión por procesos, Editorial ESIC

3. Béranger Pierre. 1994. En busca de la excelencia industrial, Editorial Limusa

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