Con - 2017 - Administración Empresarial - Ma PDF

ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
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MANUAL AUTOFORMATIVO
UNIDAD DIDÁCTICA
ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
Autor:
Lic. Paola Del Pilar Falcón Meza
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Docente:
Lic. Paola Del Pilar Falcón Meza
Instituto de Educación Superior Tecnológica “Continental”

Material publicado con fines de estudio (Compilatorio)
Edición y Revisión: Pedro Ricardo Fernandez Coca
Composición y supervisión: Luis Pineda Coronel
Diseño de Portada: Ángel Aliaga Huere
Primera edición
Huancayo, 2017
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ÍNDICE
Presentación de la Unidad Didáctica 9

Criterio I 10
LECTURA DEL CRITERIO I 11
TEMA 1: LA EMPRESA 12
1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS: 13
TEMA 2: EL EMPRENDEDOR 23
1. CARÁCTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR CONTINENTAL: 23
2. TIPOS DE EMPRENDEDORES: 24
TEMA 3: LA ADMINISTRACIÓN 26
1. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN: 26
2. EL GERENTE: 28
3. EFICIENCIA: 30
4. EFICACIA: 30
5. PRODUCTIVIDAD: 30
TEMA 4: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y FILOSOFÍA EMPRESARIAL 31
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 31
2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL: 32
TEMA 5: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS EMPRESARIAL-I 35
1. LAS 5 FUERZAS DE PORTER: 35
2. ANÁLISIS PESTA: 37
3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC): 39
Fuentes de Información del criterio I 41
Glosario del Criterio I 42
Criterio II 43
LECTURA DEL CRITERIO II 44
TEMA 6: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS EMPRESARIAL-II 46
1. ANÁLISIS FODA 46
2. Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) 48
3. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE) 49
TEMA 7: LOS OBJETIVOS: 53
1. CARACTERÍSTICAS: 53
2. TIPOS DE OBJETIVOS: 53
3. INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPI): 54
4. META: 54
TEMA 8: LAS ESTRATEGIAS: 56
5
1. CLASIFICACIÓN: 56
2. MATRIZ ESTRATÉGICA FODA: 61
TEMA 9: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: 64
1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL: 64
2. LOS ORGANIGRAMAS: 66
TEMA 10: DOCUMENTOS ORGANIZACIONALES: 71
1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF): 71
2. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO (RIT): 72
Fuentes de Información del criterio II 74
Glosario del Criterio II 75
Criterio III 76
LECTURA DEL CRITERIO III 77
TEMA 11: DIRECCIÓN EMPRESARIAL: 78
1. MOTIVACIÓN: 78
2. COMUNICACIÓN: 81
TEMA 12: CONTROL EMPRESARIAL: 83
1. DEFINICIÓN DE CONTROL EMPRESARIAL: 83
TEMA 13: MARKETING: 86
1. DEFINICIÓN DE MARKETING: 86
TEMA 14: PRODUCCIÓN Y OPERACIONES: 98
1. FLUJOGRAMAS DE PROCESOS: 98
Fuentes de Información del criterio III 103
Glosario del Criterio III 104
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Introducción
La Unidad Didáctica de Administración empresarial pertenece al plan curricular
de la Carrera Profesional Técnica de Contabilidad, el cual se desarrolla dentro
de la modalidad Semipresencial “Título para emprendedores”, el presente es un
Manual Autoformativo material idóneo dentro de su formación Técnico Superior.
La Administración Empresarial es una ciencia importante para la buena gestión

y por ende sostenibilidad de las organizaciones. Es así como la asignatura de
Administración empresarial trata de aquellos temas que permite a los
estudiantes desarrollar habilidades, actitudes y destrezas y más importante
aún, aplicar lo aprendido en el ámbito profesional y solucionar problemas del
día a día.
De esta manera se desarrollará elementos de la Capacidad Terminal de la

Unidad didáctica, debidamente organizados y sistematizados tomando en
cuenta los principios pedagógicos y el sistema modular actual brindado por el
Ministerio de Educación, por ello en primer lugar se presenta la teoría
acompañados de ejemplos, de igual modo se muestran actividades para el aula
virtual, autoevaluación y finalmente la metacognición de su aprendizaje.
Para el estudio del manual se sugiere la siguiente secuencia en cada Elemento

de la Capacidad Terminal:
Realizar el estudio de los contenidos, el cual será de carácter analítico y

reflexivo.
Realizar subrayados, resúmenes usando esquemas que ayuden a asimilar la

información que permitan el repaso de los temas.
Desarrollar las actividades de autoevaluación y metacognición por cada

tema.
Desarrollar las actividades programadas para cada semana en el aula virtual,

con la asesoría del Docente y el Tutor.
Por tanto Ud. requiere de un conocimiento directo, práctico de la Administración

empresarial que permita aplicar y emprender nuevos retos, tomando casos
prácticos de su entorno y logrando conocimientos de la Administración
empresarial a través de una aplicación objetiva, la motivación y nuevas
metodologías para desarrollar y consolidar su desarrollo técnico profesional.
El autor
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PROPÓSITO DEL MANUAL
Al finalizar el presente manual, los alumnos serán

capaces de explicar y poner en práctica lo aprendido; por
medio de productos académicos orientados al contexto
profesional competitivo, a fin que fortalezcan sus
competencias y logren la capacidad terminal de las
Administración empresarial y de esa manera apoyar la
construcción de los conocimientos y del aprendizaje.
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Presentación de
la Unidad Didáctica
CAPACIDAD TERMINAL
Registrar operaciones contables de las fases del proceso presupuestario utilizando el

software oficial del sector público, respetando las normas legales vigentes y en
concordancia con el Plan Contable Gubernamental
MATRIZ DE APRENDIZAJE:
Primer Elemento de la Segundo Elemento de Tercer Elemento de la

Capacidad la Capacidad Capacidad
Analizar la importancia de Analizar los fundamentos Analizar los procesos de

la gestión empresarial e básicos e instrumentos dirección y control
Identificar los pasos para la pertinentes en el proceso empresariales, así como las
construcción de un plan de la planificación y áreas funcionales de la
empresarial efectivo. organización en las empresa y la importancia
empresas. de su gestión integral
Criterio de Criterio de Criterio de

Evaluación I: Evaluación II: Evaluación III:
Aplica técnicas para el Elabora instrumentos Analiza técnicas e
diagnóstico situacional de empresariales pertinentes instrumentos para la
acuerdo a las necesidades para el desarrollo del dirección y control
de la empresa. proceso de planificación y empresarial y la adecuada
organización empresarial gestión de las áreas
con criterio técnico. funcionales de marketing y
producción en las
empresas.
Tema 1 – Tema 5 Tema 6 – Tema 10 Tema 11 – Tema 15
TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:
Criterio I: Criterio II: Criterio III:

12 horas 12 horas 12 horas
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Criterio I
Criterio de Evaluación I:
Aplica técnicas para el diagnóstico situacional de acuerdo a

las necesidades de la empresa.
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¿QUÉ ES SER EMPRESARIO?
LECTURA DEL CRITERIO I
El reto del emprendedor en la actualidad
Cualquiera que haya trabajado en una empresa pequeña o grande sabe que
para lograr el objetivo de vender productos o servicios e necesaria una
estructura, más pequeña o más grande, que resuelva eficazmente las tareas
de administrar, producir y comercializar requeridas para el normal
desenvolvimiento del proyecto. Si además, la empresa está en crecimiento,
tendrá la oportunidad de experimentar el desarrollo de áreas más específicas
y diversificadas como la financiera, el marketing y la comunicación, la logística
y las operaciones, etc.
Cuando decidimos convertirnos en emprendedores, cuando decidimos

convertir un sueño en realidad, tenemos por delante el desafío de tener que
sostener con perseverancia y optimismo la tensión que genera el proceso de
construcción organizacional dentro de un entorno muchas veces incierto y
siempre con recursos escasos.
Seguramente, antes de pensar en emprender, nos hemos preguntado si el

riesgo vale la pena: ¿voy a dejar la seguridad de mi trabajo por asumir el
riesgo que conlleva emprender? Ser parte de la seguridad de una organización
o crear una propia es una de las disyuntivas a las que las personas se
enfrentan al decidir i quieren desarrollar un emprendimiento o si prefieren
emplearse. Cabe decir que cuando nos planteamos esta pregunta estamos
dando un primer paso, pequeño pero importante. Si somos capaces de
contestar “sí, quiero crear mi propia empresa”-, ya nos hemos subido al tren
del emprendimiento, ya hemos tomado el primer impulso.
Pero ¿Qué es lo que impulsa a las personas a asumir esos riesgos? ¿Qué
distingue a un emprendedor del resto de personas? ¿Qué cualidades son las
que necesitamos para ser verdaderos emprendedores?
Mucho se ha debatido y hablado sobre lo que se considera un emprendedor y

si este nace o se hace. Algunos han puesto el foco en las personas y sus
cualidades, otros en su entorno y las condiciones que han permitido que el
crecimiento de nuevas empresas sea más prolífero. No obstante, cada vez son
más los que piensan que se puede mejorar e incrementar la masa
emprendedora de un país gracias a las nuevas oportunidades y las
competencias individuales, muchas de ellas desarrolladas con el aprendizaje
y la formación.
Fuente: Dirección Mi Empresa de la Dirección general de innovación,

transferencia tecnológica y servicios empresariales-Ministerio de la
Producción (2014). Cuaderno de trabajo Crea y emprende. Perú.
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TEMA 1
LA EMPRESA
Indicadores de evaluación:
 Analiza el entorno emprendedor local, nacional e internacional y el
funcionamiento del proceso administrativo en las organizaciones
empresariales.
 Formula los valores misión y visión de una empresa con estricto criterio
técnico.
 Analiza el diagnóstico de las fuerzas competitivas de la empresa.
TEMA 1: LA EMPRESA
Es La unidad económica-social que mediante la transformación de recursos

(humanos, económicos, maquinarias y equipos, tecnológicos, know how, etc.)
permite la producción de bienes y la prestación de servicios que satisfacen las
necesidades del mercado y de esta manera lograr beneficios (económicos, sociales)
para sus integrantes.
El desarrollo y crecimiento empresarial significan para el Perú la oportunidad para

erradicar la pobreza y brindar a la población una mejor calidad de vida.
En el Perú al año 2014 teníamos 1 883 531 empresas, con una densidad de 61,1 por
cada mil habitantes.
BIENES
UNIDAD
ECONÓMICA - Satisfacción
SOCIAL de
necesidades
RECURSO
S SERVICIOS
Elaboración: propia
12
1. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS:
Las empresas se pueden clasificar de acuerdo a distintos criterios. Entre ellos

tenemos:
1.1. SEGÚN SU ACTIVIDAD ECONÓMICA:
1.1.1. EMPRESAS DEL SECTOR PRIMARIO O EXTRACTIVO:
Los elementos básicos (recursos) de sus actividades se obtienen

directamente de la naturaleza.
Ejemplos: Agricultura, ganadería, caza, pesca, explotación de minerales,

extracción petrolera, etc.
1.1.2. EMPRESAS DEL SECTOR SECUNDARIO O INDUSTRIAL:
Aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia

prima.
Ejemplos: Alimentos procesados, textilería, metal mecánica, calzado,

muebles, edición e impresión, etc.
1.1.3. EMPRESAS DEL SECTOR TERCIARIO O DE SERVICIOS:
Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana

para realizar trabajos físicos o intelectuales.
En este sector incluimos a las empresas comerciales.
Ejemplos: Transporte, bancos, seguros, hotelería, restaurantes, etc.
1.1.4. EMPRESAS DEL SECTOR CUATERNARIO:
Sector que se centra en el conocimiento.
Ejemplos: Informática, TICs (Tecnologías de información y comunicación),

I+D (Investigación y desarrollo), educación, consultoría, desarrollo de la
ciencia, robótica, biotecnología, etc.
A continuación, se muestra la distribución de las empresas según su

actividad económica en el Perú donde podemos apreciar que el 46,69% se
dedica a la actividad de Comercio y reparación de vehículos automotores
y motocicletas, con una densidad de 28,5 empresas por cada mil
habitantes.
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PERÚ: DENSIDAD EMPRESARIAL, SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA, 2014
DESIDAD
TOTAL DE
ESTRUCTURA EMPRESARIAL
SEGMENTO EMPRESARIAL EMPRESAS
PORCENTUAL (EMPRENSA/MIL
2014
HABITANTES)
TOTAL 1 883 531 100,00 61,1
Agricultura, ganadería,
36 435 1,93 1,2
silvicultura, pesca
Explotación de minas y canteras 15 660 0,83 0,5
Industrias manufactureras 161 887 8,59 5,3
Electricidad, gas y agua 4 399 0,23 0,1
Construcción 49 747 2,64 1,6
Comercio y reparación de
vehículos automotores y 879 475 46,69 28,5
motocicletas
Transporte y almacenamiento 90 687 4,81 2,9
Actividades de alojamiento y de
155 174 8,24 5,0
servicio de comidas
Información y comunicaciones 53 987 2,87 1,8
Servicios profesionales, técnicos

188 732 10,02 6,1
y de apoyo empresarial
Otros servicios 1/ 247 348 13,13 8,0

1/ Incluye financieras, seguros, inmobiliarias, administración pública, enseñanza, salud,
artísticas, entretenimiento y otros servicios.
Fuente: Instituto nacional de estadística e informática- Directorio central de empresas y
establecimientos.
PERÚ: EMPRESAS, SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA, 2014

(DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL)

establecimientos.
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1.2. SEGÚN EL TAMAÑO DE EMPRESA:
La ley 30056 indica que las característica principal para distinguir el tamaño
de una empresa y otra se basa en el monto de ventas que tienen
anualmente. Para ello se utiliza como indicador las UIT (Unidades impositivas
tributarias) de venta anual. Tener en cuenta que la UIT para el año 2016
tiene el valor de S/4050.00.
En nuestro país consideramos la siguiente clasificación:
TIPO DE EMPRESA NIVELES DE VENTAS

MICROEMPRESA Máximo 150 UIT
PEQUEÑA EMPRESA 150 UIT - 1700 UIT
MEDIANA EMPRESA 1700 UIT – 2300 UIT
GRANDE EMPRESA 2300 UIT a más
Fuente: Ley 28015/ Ley 30056
La distribución de las empresas según su tamaño en el Perú es la siguiente:
PERÚ: DENSIDAD EMPRESARIAL SEGÚN SEGMENTO EMPRESARIAL, 2014
SEGMENTO TOTAL DE ESTRUCTURA DESIDAD

EMPRESARIAL EMPRESAS PORCENTUAL EMPRESARIAL
2014 (EMPRENSA/MIL
HABITANTES)
TOTAL 1 883 531 100,00 61,1
Micro empresa 1 787 857 94,92 58,0
Pequeña empresa 77 503 4,11 2,5
Mediana y gran 11 380 0,60 0,4
empresa
Administración 6 791 0,36 0,2
pública
establecimientos.
Como podemos apreciar, el 94.92% de empresas son micro empresas, el

4.11% son pequeñas empresas y sólo un 0.60% son medianas o grandes
empresas, en esta clasificación se considera a las organizaciones de la
administración pública que representan el 0.36%
15
PERÚ: EMPRESAS, SEGÚN TAMAÑO, 2014
(DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL)
0.60% 0.36%
4.11%
Micro empresa
Pequeña empresa
Mediana y gran empresa
Administración pública
94.92%
Fuente: Instituto nacional de estadística e informática- Directorio central de empresas y establecimientos.
1.3. SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL:
1.3.1. EMPRESA PRIVADA: La propiedad del capital está en manos privadas.
1.3.2. EMPRESA PÚLICA: Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece

al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
1.3.3. EMPRESA MIXTA: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital

es compartida entre el Estado y los particulares.
1.4. SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO DE LA ACTIVIDAD:
1.4.1. EMPRESAS LOCALES: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o

municipio.
Ejemplo: El mundo del Peluche (Huancayo), Splana, Restaurante la Tullpa.
1.4.2. EMPRESAS REGIONALES: Aquellas cuyas ventas involucran a varias

provincias o regiones.
Ejemplo: Restaurante Huancahuasi (Huancayo y Lima)
1.4.3. EMPRESAS NACIONALES: Cuando sus ventas se realizan en

prácticamente todo el territorio de un país o nación.
Ejemplos: Sazón Lopeza, Supermercados peruanos –Plaza Vea.
1.4.4. EMPRESAS MULTINACIONALES: Cuando sus actividades se extienden

a varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país.
Ejemplos: Coca Cola, Nike, Samsung, etc.
1.5. SEGÚN EL DESTINO DE LOS BENEFICIOS:
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Dependiendo del destino que la empresa decida otorgar a los beneficios
económicos (excedente entre ingresos y egresos) que obtenga al finalizar el
año, pueden categorizarse en dos grupos:
1.5.1. EMPRESAS CON FINES DE LUCRO: Cuyos excedentes (utilidades) pasan

a poder de los propietarios, accionistas, etc.
1.5.2. EMPRESAS SIN FINES DE LUCRO: En este caso los excedentes se

vuelcan a la propia empresa para permitir su desarrollo.
Ejemplo: ONG (Organizaciones no gubernamentales).
1.6. SEGÚN SU FORMA JURÍDICA:
Una persona o varias pueden unirse para realizar una actividad económica, para
ello deben formalizar la existencia de la empresa. Una empresa puede estar
constituida legalmente como Persona Natural o Persona Jurídica.
En la página web Cree negocios encontramos las principales características de

ambos tipos de personería. Así:
1.6.1. PERSONA NATURAL:
Persona Natural es una persona que ejerce derechos y cumple

obligaciones a título personal. Al constituir una empresa como persona
natural, la persona asume a título personal todos los derechos y
obligaciones de la empresa. Lo que implica que la persona asume la
responsabilidad y garantiza con todo su patrimonio (los bienes que estén
a su nombre), las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa.
Si la empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, ésta se pagará
con los bienes que pueda tener la empresa a su nombre y el dueño es
responsable con sus bienes personales.
Ventajas:
 La constitución de la empresa es sencilla y rápida, no presenta mayores

trámites.
 La documentación requerida es mínima.
 La constitución de la empresa no requiere de mucha inversión, no hay

necesidad de hacer mayores pagos legales.
 No se les exige llevar y presentar tantos documentos contables.
 Si la empresa no obtiene los resultados esperados, el giro del negocio

puede ser replanteado sin ningún inconveniente.
 Las empresas constituidas bajo la forma de persona natural pueden ser

liquidadas o vendidas fácilmente.
 La propiedad, el control y la administración recae en una sola persona.
 Se puede ampliar o reducir el patrimonio de la empresa sin ninguna

restricción.
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 Pueden acogerse a regímenes más favorables para el pago de
impuestos.
Desventajas:
 Tiene responsabilidad ilimitada, es decir, el dueño asume de forma

ilimitada toda la responsabilidad por las deudas u obligaciones que
pueda contraer la empresa, lo que significa que deberá garantizar dichas
deudas u obligaciones con su patrimonio o bienes personales.
 Capital limitado sólo a lo que pueda aportar el dueño.
 Presenta menos posibilidades de poder acceder a créditos financieros,

los bancos o entidades financieras se muestran menos dispuestos a
conceder préstamos a personas naturales.
 Falta de continuidad en caso de incapacidad del dueño.
1.6.2. PERSONA JURÍDICA:
Persona Jurídica es una empresa que ejerce derechos y cumple

obligaciones a nombre de ésta. Al constituir una empresa como persona
jurídica, es la empresa (y no el dueño) quien asume todos los derechos y
las obligaciones. Lo que implica que las deudas u obligaciones que pueda
contraer la empresa, están garantizadas y se limitan sólo a los bienes que
pueda tener esta a su nombre (tanto capital como patrimonio). Si la
empresa quiebra y es obligada a pagar alguna deuda, ésta se pagará sólo
con los bienes que pueda tener la empresa a su nombre, sin poder obligar
al dueño o dueños a tener que hacerse responsable por ella con sus bienes
personales.
Ventajas:
 Tiene responsabilidad limitada, es decir, el dueño o los dueños de la

empresa, asumen sólo de forma limitada la responsabilidad por las
deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa, las cuales solo se
garantizan con los bienes, capital o patrimonio que pueda tener la
empresa.
 Mayor disponibilidad de capital, ya que éste pude ser aportado por varios
socios.
 Mayores posibilidades de poder acceder a créditos financieros, los

bancos o entidades financieras se muestran más dispuestos a conceder
préstamos a personas jurídicas antes que a personas naturales.
 Posibilidad de acceder sin mayores restricciones a concursos públicos.
 El propietario y los socios trabajadores de la empresa, pueden acceden

a beneficios sociales y seguros.
Desventajas:
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 Mayor dificultad al momento de constituirla, presenta una mayor
cantidad de trámites y requisitos.
 Requiere de una mayor inversión para su constitución.
 Se les exige llevar y presentar una mayor cantidad de documentos

contables.
 La propiedad, el control y la administración pueden recaer en varias

personas (socios).
 Presenta una mayor cantidad de restricciones al momento de querer

ampliar o reducir el patrimonio de la empresa.
 Presenta una mayor dificultad para liquidarse o disolverse.
Para constituirnos como Persona Jurídica podemos elegir entre cuatro formas
de organización empresarial:
Empresa Individual de
1 Individual Responsabilidad Limitada
(E.I.R.L.)
1.1.1.1. EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

(E.I.R.L.):
CARACTERÍSTICAS:
 Está constituida por la voluntad de una sola persona que tiene derecho privado.
 El capital de la empresa debe ser pagado y registrado al momento de constituirse.
 El patrimonio de la empresa es propio (registrado a su nombre) y es distinto al
patrimonio del dueño.
 El dueño (titular) de la empresa no responde personalmente por las obligaciones
de la empresa.
 Se constituye para desarrollar exclusivamente actividades económicas como MYPE.
DENOMINACIÓN:
 La empresa deberá usar un nombre que permita diferenciarla seguido de la
indicación “limitada”, o las siglas E.I.R.L. Ejemplo: “Restaurante las Delicias”
E.I.R.L.
ÓRGANOS DE LA EMPRESA:
 El Titular: Es la máxima autoridad de la empresa, tiene la decisión de los bienes
y actividades.
 La Gerencia: Designada por el titular, quien puede ser él mismo (Titular-Gerente),
se encarga de la administración y representación de la empresa ante las diferentes
instituciones.
Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.R.L.)

3 Colectivas
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.)
Sociedad Anónima (S.A.)
1.1.1.2. SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (S.R.L.):
19
CARACTERÍSTICAS:
 Tiene como mínimo 2 socios y un máximo de 20 socios.
 El Capital Social está integrado por aportaciones que deben ser depositadas en
una entidad financiera a nombre de la empresa (como mínimo el 25%) en el
momento de constituirse la empresa.
 La responsabilidad de los socios se limita a sus aportaciones, por esto ellos no
responden personalmente por las deudas u obligaciones de la empresa.
 Las decisiones serán tomadas por la voluntad de los socios que representen la
mayoría del capital social.
 Este tipo de sociedad es adoptada en su mayoría por empresas familiares.
DENOMINACIÓN:
 La sociedad establecerá su nombre seguido de “Sociedad Comercial de
responsabilidad limitada” o sus siglas S.R.L. Ejemplo: “Restaurante la Parada del
sabor” S.R.L.
 Junta General de socios: Representa a todos los socios de la empresa (máxima
autoridad).
 Gerente: Se encarga de la administración y representación de la empresa.
 Sub-Gerente: Reemplaza al Gerente en caso de que se ausente.
1.1.1.3. SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA (S.A.C.):
CARACTERÍSTICAS:
 Tiene como mínimo 2 accionistas y un máximo de 20 accionistas.
 Cuando los fundadores constituyen la empresa, se establecen el número total de
acciones (al momento de otorgarse la escritura pública).
 El capital social está conformado por bienes o dinero en efectivo que representan
acciones nominativas, los socios no responden personalmente por las deudas de
la empresa (la responsabilidad es limitada).
 Al finalizar el año se reparten dividendos.
 No puede inscribir las acciones en el Registro Público del Mercado de Valores.
 Es una buena alternativa para empresas familiares.
DENOMINACIÓN:
 La sociedad establecerá su nombre seguido de “Sociedad Anónima Cerrada” o sus
siglas S.A.C. Ejemplo: “Restaurante los comelones” S.A.C.
 Junta General de accionistas: Es la autoridad máxima de la sociedad.
Conformada por el total de socios de la empresa.
 Gerente: Se encarga de la administración y representación legal de la empresa.
El Gerente convoca a la junta de accionistas.
 Directorio: Es opcional, no es obligatorio. Conformado por un mínimo de 3
personas que pueden ser los socios.
1.1.1.4. SOCIEDAD ANÓNIMA (S.A.):
CARACTERÍSTICAS:
 Tiene como mínimo 2 accionistas.
 Sociedad de capitales con responsabilidad limitada.
 El capital social está conformado por títulos valores negociables.
 Al finalizar el año se reparten dividendos.
 Puede inscribir las acciones en el Registro Público del Mercado de Valores, es decir
las acciones se pueden vender al público en general si es que se desea.
 Tiene un mecanismo especial que se orienta a separar la propiedad de la
administración.
20
 Algunas empresas como bancos y agentes de bolsa están obligados a adoptar esta
modalidad de sociedad.
DENOMINACIÓN:
 La sociedad establecerá su nombre seguido de “Sociedad Anónima” o sus siglas
S.A. Ejemplo: “Restaurante El saborcito del Perú” S.A.
 Junta General de accionistas: Es la autoridad máxima de la sociedad.
Conformada por el total de socios de la empresa. En el Estatuto se delimitan sus
actividades. Cada acción representa un voto.
 Directorio: Es obligatorio. Conformado por un mínimo de 3 personas que pueden
ser los socios.
 Gerente: Nombrado por el Directorio. Se encarga de la administración y
representación legal de la empresa. El Gerente convoca a la junta de accionistas.
EJERCICIO: ¿Cómo clasificamos al Instituto

Continental? y ¿por qué?
Tipo de Clasificación del Instituto Sustento

Clasificación Continental
Actividad Empresa del Sector Terciario o Se dedica a la prestación del servicio de
económica de servicios. Educación superior tecnológica.
Tamaño de Mediana empresa Sus ventas anuales se encuentran entre
empresa 1700 UIT y 2300 UIT.
Propiedad de Empresa privada La propiedad del capital fue de
Capital inversionistas particulares.
Ámbito Local Opera en la ciudad de Huancayo.
geográfico de
actividad
Destino de Con fines de lucro Busca utilidades que beneficie a los
los beneficios socios inversionistas.
Forma Sociedad Anónima Cerrada Su denominación es: Corporación APEC
jurídica (S.A.C.) S.A.C.
21
Practiquemos:
 Establece la clasificación de las siguientes empresas teniendo en cuenta los

criterios mencionados:
EMPRESA ACTIVIDAD TAMAÑO PROPIEDAD ÁMBITO DESTINO DE FORMA DE

ECONÓMICA DEL CAPITAL GEOGRÁFICO LOS CONSITTUCIÓN
DE LA BENEFICIOS
ACTIVIDAD
La empresa donde
trabajas
22
TEMA 2
LOS EMPRENDEDORES

empresariales.
técnico.
TEMA 2: EL EMPRENDEDOR
Es aquella persona que INICIA algo, tiene ideas y las lleva a la acción. Observa un
problema en el entorno y toma decisiones para resolverlo.
1. CARÁCTERÍSTICAS DEL EMPRENDEDOR CONTINENTAL:
En la corporación continental buscamos promover en todos los miembros las

siguientes características:
23
Además una característica fundamental en los emprendedores es la resilencia.
Resilencia: Para E. Chávez y E. Yturralde (2006) la resilencia es la capacidad que

posee un individuo frente a las adversidades, para mantenerse en pie de lucha, con
dosis de perseverancia, tenacidad, actitud positiva y acciones, que permiten avanzar
en contra de la corriente y superarlas.
Es la Capacidad para sobreponerse a períodos de dolor emocional y situaciones

adversas.
2. TIPOS DE EMPRENDEDORES:
2.1. Emprendedor empresarial o de negocios: Ponen en marcha ideas de

negocio para obtener beneficios económicos.
Gastón Acurio: Posee 45 restaurantes en 11 países.
2.2. Emprendedor social: Desarrolla proyectos, obras en favor del entorno

social.
Vania Masías: Escuela y compañía de baile D1.
2.3. Emprendedor académico: Desarrolla investigación científica.
Galileo Galilei: Astrónomo, filósofo, ingeniero,

matemático y físico italiano.
2.4. Emprendedor Político: Mediante el poder genera cambios para la

sociedad.
Justin Trudeau: Primer Ministro de Canadá
2.5. Emprendedor Interno (Intra emprendedor): Realiza mejoras en el

entorno inmediato. Es el colaborador de una organización que por iniciativa
24
propia y arriesgándose convierte una idea en un producto o servicio final
que genera beneficios para la empresa.
Practiquemos:
 Identifica y describe a tu emprendedor favorito y reconoce sus principales

características:
25
TEMA 3
ADMINISTRACIÓN, GERENCIA Y
PRODUCTIVIDAD
empresariales.
técnico.
TEMA 3: LA ADMINISTRACIÓN
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para
lograr los objetivos organizacionales.
La tarea básica de la administración es hacer las cosas por medio de las personas de
manera eficaz y eficiente. Administrar (ya sea una organización, una familia o la vida
personal) es decidir con anticipación lo que se quiere lograr (objetivos) y el cómo se
va a lograr (estrategias), para luego utilizar los recursos disponibles y ejecutar las
actividades. Posteriormente controlamos si lo planificado se logró y hacemos la
respectiva retroalimentación.
Koontz, H., Weihrich & Cannice, M. en ”Administración, una perspectiva global y

empresarial” establecen:
Administración es el proceso mediante el cual se diseña y mantiene un ambiente
en el que individuos que trabajan en grupos cumplen metas específicas de manera
eficaz. Esta definición básica necesita ampliarse:
 Como gerentes, las personas realizan las funciones gerenciales de planear,

organizar, integrar personal, dirigir y controlar.
 La administración se aplica a cualquier tipo de organización.
 También se adjudica a los gerentes de todos los niveles organizacionales.
 La meta de todos los gerentes es la misma: crear valor agregado.
 La administración se ocupa de la productividad.
1. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN:
Según Robbins, S. en Fundamentos de administración: Conceptos esenciales y

aplicaciones, el proceso de la administración consta de:
1.1.PLANIFICACIÓN:
Definir objetivos, establecer estrategias y desarrollar planes para coordinar
actividades.
1.2.ORGANIZACIÓN:
Determinar lo que es necesario realizar, cómo llevarlo a cabo y con quién se
cuenta para hacerlo. Los gerentes organizan, determinan las tareas por
realizar, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán, quién le reportará a
quién y dónde se tomarán las decisiones.
26
1.3.DIRECCIÓN:
Motivar, dirigir y cualquier otras acciones involucradas con dirigir al personal.
Los gerentes ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen
en los individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de
comunicación más efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos
relacionados con el comportamiento del personal.
1.4.CONTROL:
Dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme a
lo planeado. Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y que
el trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar
seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe compararse
con los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es
trabajo del gerente reajustar el trabajo. Se basa en el seguimiento,
comparación y corrección.
ETAPAS FASES ELEMENTOS
 Filosofía
empresarial.
 Diagnóstico.
PLANEACIÓN  Objetivos.
 Estrategias.
 Tácticas.
 Políticas
MECÁNICA  Presupuestos.
 Cronograma.
 Responsables
 Funciones.
ORGANIZACIÓN  Jerarquías.
 Obligaciones.
 Motivación.
 Comunicación.
DIRECCIÓN  Supervisión.
 Empowerment.
 Coaching.
DINÁMICA
 Establecimiento de
normas
(estándares).
CONTROL  Análisis y
comparación.
 Medición y ajustes.
27
2. EL GERENTE:
Colaborador que trabaja con otras personas y a través de ellas coordina sus
actividades laborales para cumplir con las metas de la organización. Ayuda a los
demás a hacer su trabajo y a conseguir logros.
2.1.HABILIDADES GERENCIALES:
Robert L. Katz planteó estas habilidades que serán importantes en mayor o
menor intensidad de acuerdo a la jerarquía que se tenga.
HABILIDADES HABILIDADES DE TRATÓ HABILIDADES

TÉCNICAS PERSONAL CONCEPTUALES
Conocimientos y Capacidad de trabajar bien con Capacidad de pensar y
competencias en un otros personas, tanto conceptuar situaciones
campo especializado. individualmente como en grupo. complicadas. Identifica
problemas y brinda
soluciones.
2.2.ROLES DEL GERENTE:

Fueron propuestos por Henry Mintzberg. Son las categorías particulares del
comportamiento administrativo.
2.2.1. ROLES INTERPERSONALES:

Tienen que ver con la gente y otros deberes de índole protocolar y
simbólica.
ROL DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

INTERPERSONAL
Jefe simbólico, obligado a realizar Recibir a los visitantes, firmar

 Figura de deberes rutinarios de índole legal o documentos legales (licencias,
autoridad social. SUNAT, etc.)
 Líder Responsable de la motivación de los Organizar y dirigir actividades

subordinados, responsable de reunir al referentes a los colaboradores
personal, capacitarlo, etc. (celebraciones, capacitaciones
jornadas de trabajo en equipo,
lluvia de ideas, etc.)
 Enlace Crea y mantiene una red de contactos Tramitar el correo, trabajar con
externos e informadores que le hacen organizaciones externas (empresas
favores y le dan información. proveedoras, instituciones
gubernamentales, etc.)
28
2.2.2. ROLES INFORMATIVOS:
Consisten en recibir, almacenar y difundir información.
INFORMATIVO
Busca y recibe amplia información Leer periódicos e informes,

interna y externa para actualidad del sector empresarial,
 Supervisor
comprender a fondo la tendencias, cultivar contactos
organización y el ambiente. personales.
Transmite la información recibida Celebrar juntas de información con
de fuera o de los subordinados a las diferentes áreas de la empresa
 Difusor los miembros de la organización. (Marketing, Contabilidad,
Producción, Recursos humanos,
etc.)
Transmite información a gente de Celebrar juntas de directores, dar
fuera sobre los planes de la información a los medios de
 Vocero
organización, políticas, acciones, comunicación.
resultados, etc.
2.2.3. ROLES DE DECISIÓN:

Giran en torno a la toma de decisiones.
DE DECISIÓN
Busca oportunidades en la Organizar la estrategia y sesiones
organización y el entorno e inicia de revisión para crear programas
 Empresario
“proyectos de mejora” para nuevos. Evalúa el entorno y genera
producir cambios. nuevas ideas de negocio.
Es responsable de las acciones Revisa las estrategias planteadas
correctivas cuando la en caso de crisis, luego toma
 Manejador de
organización enfrenta decisiones para afrontarlas.
perturbaciones
perturbaciones graves e
inesperadas.
Es responsable de la asignación Programar, solicitar autorizaciones,
de todos los recursos de la realizar las actividades que
 Distribuidor de organización, toma a prueba conciernen al presupuesto y la
recursos todas las decisiones programación del trabajo de los
importantes. subordinados. Establece procesos
en todas las áreas de la empresa
Es responsable de representar a Participar en las negociaciones de
 Negociador la organización en las principales precio, cantidad, calidad con
negociaciones. proveedores y clientes.
29
3. EFICIENCIA:
Capacidad de obtener mayores resultados con la mínima inversión. Optimiza los

recursos de la empresa (personas, dinero, equipo). Es “HACER LAS COSAS BIEN”.
EFICIENCIA
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
Ejemplo: El chef Eduardo prepara pasteles en su panadería con

excelente calidad. La empresa tuvo como objetivo incrementar sus
ventas en 15% al finalizar el primer semestre del año 2014. El chef
logró el objetivo.
4. EFICACIA:
Completar las actividades para conseguir las metas de la organización. Tiene que
ver con los fines y la consecución de objetivos. Es “HACER LAS COSAS
CORRECTAS”.
EFICACIA
LOGRO DE OBJETIVOS
Ejemplo: El chef Eduardo prepara pasteles en su panadería con

excelente calidad. La empresa tuvo como objetivo incrementar sus
ventas en 15% al finalizar el primer semestre del año 2014 y lo logró.
5. PRODUCTIVIDAD:
La productividad es la relación entre el resultado de una actividad productiva y los

recursos que han sido necesarios para obtener dicha producción. Es la suma de la
eficiencia y eficacia.
EFICIENCIA EFICACIA
OPTIMIZACIÓN LOGRO DE PRODUCTIVIDAD

DE RECURSOS OBJETIVOS
30
TEMA 4
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
FILOSOFÍA EMPRESARIAL
empresariales.
técnico.
TEMA 4: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y FILOSOFÍA EMPRESARIAL

La planificación estratégica es el primer elemento del proceso de la administración,
fundamental para establecer el horizonte empresarial.
1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Acto de realizar el diagnóstico situacional de una organización, para luego definir

objetivos pertinentes de modo que podamos determinar estrategias efectivas
para lograrlos.
1.1. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

 Marca una dirección para gerentes y no gerentes.
 Reduce la incertidumbre.
 Reduce la superposición y el desperdicio de actividades.
 Establece los objetivos y criterios de control.
1.2. PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

A continuación presentamos el proceso del planeamiento estratégico, que
empieza con el planteamiento de la filosofía empresarial, luego el diagnóstico
interno y externo (algunos autores consideran que el diagnóstico es el primer
paso), posteriormente se plantean objetivos pertinentes, luego las
estrategias para lograrlos, cada estrategia debe estipular sus actividades, su
cronograma, presupuesto determinando los responsables. Este proceso va
de la mano con la constante retroalimentación (evaluación de los resultados)
de modo que replanteemos las decisiones de ser necesario.
Filosofía empresarial Diagnóstico
Visión
Misión Análisis Análisis Objetivos Estrategias Actividades

Interno Externo
Valores
Presupuesto
Responsables
31 Retroalimentación
2. FILOSOFÍA EMPRESARIAL:
2.1. VISIÓN:
La visión de la empresa responde a las siguientes pregunta de ¿Qué quiere
llegar a ser la empresa en el futuro? (largo plazo), es decir, cómo nos vemos
como empresa en relación con las demás organizaciones.
Integra a todos los miembros de la organización. Se debe evaluar en el
tiempo para ser mejorada y contextualizada.
Debe ser:
• Descriptiva del futuro de la organización.
• Memorable.
• Inspiradora.
• Retadora.
• Atractiva para los involucrados.
Ejemplos:
Ser referente de calidad en formación tecnológica a nivel nacional, reconocidos

por nuestra excelencia académica y vocación de servicio.
Fuente: http://instituto.continental.edu.pe/
Cambiar la historia de la salud en todas las comunidades donde operemos, a

través de la mejor calidad, el mejor precio y la mejor gente.
Fuente. https://www.inkafarma.com.pe
2.2. MISIÓN:
Es la declaración de la finalidad de la empresa. Describe cuál es la razón por la
que la empresa está en el negocio.
Responde a las preguntas:
¿Qué hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
Debe ser:
• Concisa.
• Simple, clara y directa.
• Expresada con verbos atractivos.
• Enfocada en atender los requerimientos de los principales grupos de interés
(stakeholders).
• Orientada al interior de la organización pero reconociendo al entorno.
Ejemplos:
Formamos profesionales competentes y emprendedores que responden a las

necesidades del mercado; cultivando la integridad, innovación, trabajo en
equipo, calidad y productividad superior.
32
Llevar con calidez y optimismo: salud, bienestar y ahorro a todas las
comunidades del Perú.
2.3. VALORES EMPRESARIALES:

Son juicios de moral frente a diversas circunstancias en la organización.
Permiten alinear el comportamiento de los colaboradores, fortaleciendo la
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Generan compromiso y apertura al cambio. Permiten mejorar el clima de
trabajo.
Ejemplos:
• Calidad: Buscamos continuamente cumplir con los requisitos y expectativas

que tienen nuestros clientes de los servicios de educación superior tecnológica
que brindamos.
• Integridad: Cultivamos valores de justicia, honestidad y respeto a los
derechos y deberes humanos.
• Innovación: Generamos valor para lograr ventaja competitiva en nosotros y
en nuestros grupos de interés.
• Trabajo en equipo: Somos un grupo humano con capacidades
complementarias, trabajando en un clima de confianza mutua para hacer
realidad nuestra visión.
• Productividad superior: Buscamos la eficacia y eficiencia en nuestros procesos
para lograr una mejora continua en la calidad educativa.
• Obsesión por el Análisis

• Pasión por los Resultados
• Liderazgo Inspirador
• Amor por las Personas
33
Practiquemos:
 Redacta tu visión personal (¿cómo te ves en 5 años en el aspecto profesional

y personal):
 Redacta la visión, misión y valores empresariales de la empresa donde

trabajas o has trabajado. Realiza un análisis de las mismas.
Nombre de la empresa:
Actividad económica:
VISIÓN MISIÓN VALORES
34
TEMA 5
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS
EMPRESARIAL-I
empresariales.
técnico.
TEMA 5: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS EMPRESARIAL-I

Parte fundamental del planeamiento estratégico es la realización del diagnóstico
empresarial, pues este permite conocer la situación actual de la empresa para poder
plantear objetivos pertinentes.
El diagnóstico debe realizarse de manera interna y externa.
Para realizar el diagnóstico interno debemos considerar:
• Capacidad de gestión empresarial.
• Capacidad de gestión del talento humano.
• Capacidad competitiva.
• Capacidad tecnológica incorporada.
• Capacidad económica-financiera.
Es importante ser muy analíticos y sinceros al momento de evaluarnos pues la mejor
información nos permitirá tomar mejores decisiones.
El diagnóstico externo se enfoca en evaluar el micro entorno (competidores, clientes,
proveedores, sustitutos), así como el macro entorno (económico, político, social,
tecnológico y ambiental) de modo que identifiquemos qué aspectos pueden favorecer
o perjudicar al crecimiento de la empresa.
A continuación conoceremos algunas herramientas que nos permitirán realizar el
adecuado diagnóstico situacional:
1. LAS 5 FUERZAS DE PORTER:
Michael Porter del Instituto de estrategia y competitividad de la Universidad de

Harvard, planteó que existen fuerzas del micro entorno de la empresa que pueden
significar oportunidades o amenazas para la misma. Así:
1.1. RIVALIDAD DEL SECTOR:

Responde a la pregunta ¿Cuál es nuestra posición frente a las empresas
existentes en la actualidad en el sector? En este punto realizamos un análisis
de los competidores actuales (evaluando los aspectos positivos y negativos
que tienen). Además realizamos un análisis del sector empresarial,
determinando si éste se encuentra en crecimiento o no. Por ejemplo, una
pollería debe evaluar a las otras del mercado, identificando su posición frente
a ellas (participación de mercados) y también evaluar cuál es el crecimiento
del sector de venta de comida.
En tal sentido, el INEI en su reporte de Noviembre 2016 indica que:
35
..”El grupo de restaurantes subió 2,41%, sustentado en las ventas en los negocios
de comidas rápidas, pollerías, restaurantes, restaurantes turísticos, chifas, carnes y
parrillas y café restaurantes. Entre los factores que contribuyeron al resultado fueron
la adecuada estrategia publicitaria, promociones, alianzas comerciales y la
participación en la IX Feria Gastronómica Internacional de Lima – Mistura.
Así también, creció la actividad en los negocios de comida japonesa, comida criolla,
sandwicherías y pizzerías por la ampliación de locales, atención personalizada,
realización de eventos y recepciones.
Coadyuvó la presentación de platos innovadores en base a cocina fusión y mixturas
y el predominio de carnes a la leña y al cilindro”…
SUBSECTOR RESTAURANTES (Servicios de comidas y bebidas) Setiembre 2016:

2,40%
Fuente: Instituto nacional de estadística e informática – INEI

Encuesta mensual de restaurantes
1.2. BIENES O SERVICIOS SUSTITUTOS:

Bienes o servicios que a pesar de ser diferentes, pueden reemplazar a
nuestros productos o servicios. Por ejemplo un cine, debe evaluar cuál es el
impacto de la comercialización de películas piratas, la cantidad de opciones
para ver películas por Internet y formatos como Netflix que permiten
suscripciones mensuales.
1.3. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES:

Es necesario conocer si nuestros clientes tienen mayor o menor poder para
negociar con nosotros en términos de precios, tiempos de entrega,
condiciones específicas, etc. Por ello debemos conocer cuáles son nuestros
principales clientes (cuánto nos compran) y analizar si dependemos de ellos
para seguir manteniéndonos en el mercado. En los casos de monopolios, el
poder de negociación de los clientes es bajo, pero en la mayoría de los casos
(en sectores de competencia perfecta) el poder de negociación de los clientes
aumenta.
36
1.4. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES:
En qué medida nuestra empresa tiene poder sobre los proveedores al
momento de negociar términos de calidad, cantidad, precios, etc. Mientras
más grande es la empresa, su poder de negociación aumenta.
1.5. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES:

¿Será fácil o no que otros competidores entren al mercado? En este punto
debemos analizar si estamos creando barreras de entrada o no. En algunos
sectores como las bodegas, las barreras son pequeñas, en el caso de
empresas industriales la situación es inversa.
2. ANÁLISIS PESTA:
Con el análisis PESTA podemos evaluar el entorno político-legal, económico,

socio-cultural, tecnológico, ambiental. Esto no permite identificar oportunidades
o amenazas para nuestro sector empresarial.
Según Karem Weimberger en su libro “Estrategia” (2010) algunos factores a tener
en cuenta para analizar el macro entorno son:
VARIABLE INDICADORES
POLÍTICA • Leyes antimonopolio.
• Leyes laborales y tributarias.
• Leyes de promoción a ciertos sectores y regiones.
ECONÓMICA • Tasa de inflación.
• Tasa de devaluación.
• Tasa de interés.
• Tasa de ahorro personal.
• Ingresos personales o familiares.
• Producto bruto interno
SOCIOCULTURAL-DEMOGRÁFICA- • Diversidad de la fuerza laboral.
PSICOGRÁFICA • Ingreso de mujeres a la vida laboral.
• Nivel educativo de la fuerza laboral.
• Presiones de grupos de interés: STAKEHOLDERS.
• Cambios en las preferencias profesionales y laborales.
• Cambio en la percepción de «Calidad de Vida».
• Tamaño de la población.
• Estructura de edad de la población.
• Distribución geográfica.
• Combinación étnica.
• Distribución de ingresos en niveles S/E.
• Hábitos de compra.
• Hábitos de consumo.
• Disposición de compra.
• Percepción sobre nuevos productos.
TECNOLÓGICAS • Innovaciones en productos y servicios.
• Innovaciones en procesos.
• Aplicación del conocimiento para el desarrollo mundial y la
búsqueda de liderazgo.
• Nuevas tecnologías de comunicación mundiales.
• Cambios en la plataforma energética.
• Preocupación por el deterioro del medio ambiente.
CLIMATOLÓGICAS- AMBIENTALES • El Fenómeno del niño.
• Bajas temperaturas en la zona alto andina de la Sierra del
Perú.
• Intenso calor en la selva peruana.
Fuente: Weimberger, K. “Estrategia”, 2010.
37
Para realizar el análisis PESTA se sugiere:
Identificar los factores dentro de cada variable de análisis y evaluar si su impacto es

Muy negativo, negativo, indiferente, positivo o muy positivo.
Considerar lo muy negativo y negativo como amenazas y los muy positivo y positivo
como oportunidades.
Ejemplo:
MUY NEGATIVO
MUY POSITIVO
FACTORES
INDIFERENTE
NEGATIVO
POSITIVO
CAMBIO DE GOBIERNO
POLÍTICO
LEY DE PROMOCIÓN DE LA ALIMENTACIÓN

SALUDABLE
INCREMENTO DE LA UIT
INFLACIÓN
ECONÓMICO
DESACELERACIÓN ECONÓMICA Y
REDUCCIÓN DEL PBI
EL NIVEL DE DESEMPLEO
INESTABILIDAD LABORAL
MOVIMIENTOS MIGRATORIOS
SOCIAL
TRADICIONES Y RELIGIÓN
DESARROLLO
SOSTENIBLE
AMBIENTAL
FENÓMENO DEL
NIÑO
TECNOLÓGICO
NUEVAS TECNOLOGÍAS
38
3. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC):
Esta matriz permite evaluar cuáles de las empresas del mercado son las más
competitivas reconociendo aquellos factores importantes en los cuales nuestra
empresa ha logrado diferenciarse frente a sus principales competidores.
Gracias a la realización de esta matriz también podemos reforzar el FODA de la
empresa.
3.1. Pasos para realizar la Matriz del perfil competitivo:

1º. Enlistar los factores de éxito de mercado a evaluar.
Importante: Para realizar la evaluación del perfil competitivo podemos
utilizar diferentes factores a evaluar, como:
• Calidad del servicio al cliente.
• Fidelización de clientes.
• Extensión de la línea de productos.
• Efectividad de la distribución de ventas.
• Ventajas de patentes y registros.
• Ubicación de las instalaciones.
• Capacidad y eficiencia de la producción.
• Experiencia en el mercado.
• Relaciones sindicales.
• Ventajas tecnológicas.
• Experiencia en el comercio electrónico.
• Publicidad y promociones.
2º. Poner el peso de acuerdo a la importancia de los factores para el

mercado.
3º. Calificar de 1 a 4 según el siguiente cuadro:
CALIFICACIÓN
01 : Competencia muy débil
02 : Competencia débil
03 : Competencia fuerte
04 : Competencia muy fuerte
4º. Multiplicar el peso por la calificación para obtener el ponderado.

5º. Si los resultados son mayores (>) a 2.50 observamos que la empresa
tiene un perfil de competitividad alto. Si el resultado es menor (<) a
2.50 significa que la empresa tiene un perfil competitivo bajo. La
empresa que recibe el mayor puntaje total es relativamente más fuerte
que sus competidores.
6º. Analizar qué factores son los menos desarrollados en función a su
calificación y peso.
Ejemplo:
Sector: Comercialización de productos de telefonía
39
FACTOR PESO TELMÓVIL SIC TELECEN INVERSOL
EXTERNO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO
CLAVE PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO
Número de
puntos de 0.30 2 0.60 3 0.90 2 0.60 2 0.60
venta
Servicio al
cliente 0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40 3 0.60
Fidelización
del cliente 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40 3 0.60
Publicidad 0.10 3 0.30 2 0.20 2 0.20 4 0.40
Promociones 0.20 2 0.40 3 0.60 3 0.60 4 0.80
TOTAL 1.00 2.40 2.70 2.20 3.00
Interpretación y análisis: Como podemos observar, las empresas que lograron

superar la media de 2.5 son SIC (2.70) e Inversol (3.0), lo que nos indica que son
competitivas. Sin embargo aún existen factores que deben mejorar; SIC debe
trabajar para lograr la fidelización de clientes y mejorar la publicidad que tienen.
Inversol debe mejorar la distribución (más número de puntos de venta).
Telmóvil (2.40) y Telecen (2.20) no superan la media, esto nos indica que no son
empresas competitivas. Telmóvil debe incrementar el número de puntos de venta y
las promociones que tiene. Telecen debe mejorar el número de puntos de venta, el
servicio al cliente, la fidelización de los clientes y la publicidad que realiza.
Practiquemos:
 Complete, interprete y analice los resultados de la siguiente matriz del perfil

competitivo. Sector: Centros de belleza:
FACTOR PESO TELMÓVIL SIC TELECEN
EXTERNO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO CALIFICACIÓN PESO
CLAVE PONDERADO PONDERADO PONDERADO
Variedad de 0.20 4 3 3
productos
Experiencia de 0.15 4 3 1
los
colaboradores
Fidelización del 0.20 3 2 3
cliente
Calidad de los 0.30 4 4 1
productos
Tecnología 0.15 2 2 2
incorporada
TOTAL 1.00
40
Fuentes de Información
del criterio I
1. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mark Cannice (2012): Administración:

Una perspectiva global y empresarial. México: Mac Graw Hill.
Weinberger Villarán, Karen (2009): Estrategia: Para lograr y mantener la
competitividad de la empresa. Perú: Nathan Associates.
Robbins, Stephen P. (2013): Comportamiento organizacional. México:
Pearson Educación.
Robbins, Stephen P. (2009): Fundamentos de administración: Conceptos
esenciales y aplicaciones. México. Pearson Educación.
2. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS:
Encuesta mensual del sector de servicios. (2015). INEI. Sitio web:

https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin-sevicios-agosto.pdf
41
Glosario
del Criterio I
Know how: "Saber cómo" Se refiere al conocimiento único desarrollado por

una organización por práctica prolongada de acciones generando experiencia.
Proveedor: persona o empresa que abastece a otras los recursos necesarios
para la producción de bienes o prestación de servicios.
Unidad de negocio:
Recursos: conocidos como factores de producción. Son los suministros,
materiales, equipos u otros que son necesarios para realizar una actividad
económica. Pueden ser:
UIT: unidad impositiva tributaria. Valor para determinar pagos, impuestos y
otros. Al 2017 S/4050.00
Valor: Beneficios que una empresa ofrece a su mercado meta.
Emprendedor: Persona que tiene ideas y las lleva a la acción. Brinda una
solución real a los problemas.
Gerente: colaborador que coordina las actividades de los demás miembros
de la empresa, ayuda a los demás a lograr objetivos.
Eficiencia: Optimización de los recursos, lograr resultados con la mínima
inversión.
Eficacia: Lograr los objetivos y metas propuestas.
Productividad: Relación entre el resultado de una actividad productiva y los
recursos que han sido necesarios para obtenerla. es la suma de la eficiencia
y eficacia.
Creatividad: Creación de algo nuevo para darle solución a algún problema.
Innovación: Proceso de creación de un producto nuevo que tenga aceptación
en el mercado. Es la creatividad convertida en clientes.
42
Criterio II
Criterio de Evaluación II:
Elabora instrumentos empresariales pertinentes para el

desarrollo del proceso de planificación y organización
empresarial con criterio técnico.
43
17 OBJETIVOS PARA TRANSFORMAR NUESTRO MUNDO
LECTURA DEL CRITERIO II
Como la era de los Objetivos de Desarrollo del Milenio termina al final del año,
en 2016 se ha puesto en marcha oficialmente la audaz y transformadora
Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, que fue adoptada por líderes
mundiales en setiembre pasado en las Naciones Unidas. La nueva Agenda insta
a los países a iniciar esfuerzos para lograr 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible
(ODS) en los próximos 15 años.
«Los diecisiete Objetivos de Desarrollo Sostenible son nuestra visión

compartida de la humanidad y un contrato social entre los líderes del mundo y
la gente», dijo el Secretario General de la ONU, Ban Ki-moon. «Se trata de una
lista de tareas para las personas y el planeta, y de un plan para el éxito».
Objetivos de desarrollo sostenible:
Objetivo 1. Poner fin a la pobreza en todas sus formas y en todo el mundo.
Objetivo 2. Poner fin al hambre, lograr la seguridad alimentaria y la mejora de

la nutrición y promover la agricultura sostenible.
Objetivo 3. Garantizar una vida sana y promover el bienestar de todos a todas

las edades.
Objetivo 4. Garantizar una educación inclusiva y equitativa de calidad y

promover oportunidades de aprendizaje permanente para todos.
Objetivo 5. Lograr la igualdad de género y empoderar a todas las mujeres y las

niñas.
Objetivo 6. Garantizar la disponibilidad y la gestión sostenible del agua y el

saneamiento para todos.
Objetivo 7. Garantizar el acceso a una energía asequible, fiable, sostenible y

moderna para todos.
Objetivo 8. Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y

sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos.
Objetivo 9. Construir infraestructuras resilientes, promover la industrialización

inclusiva y sostenible y fomentar la innovación.
Objetivo 10. Reducir la desigualdad en los países y entre ellos.
Objetivo 11. Lograr que las ciudades y los asentamientos humanos sean
inclusivos, seguros, resilientes y sostenibles.
Objetivo 12. Garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles.
Objetivo 13. Adoptar medidas urgentes para combatir el cambio climático y sus
efectos*
Objetivo 14. Conservar y utilizar sosteniblemente los océanos, los mares y los
recursos marinos para el desarrollo sostenible.
44
Objetivo 15. Proteger, restablecer y promover el uso sostenible de los
ecosistemas terrestres, gestionar sosteniblemente los bosques, luchar contra
la desertificación, detener e invertir la degradación de las tierras y detener la
pérdida de biodiversidad.
Objetivo 16. Promover sociedades pacíficas e inclusivas para el desarrollo

sostenible, facilitar el acceso a la justicia para todos y construir a todos los
niveles instituciones eficaces e inclusivas que rindan cuentas.
Objetivo 17. Fortalecer los medios de implementación y revitalizar la Alianza

Mundial para el Desarrollo Sostenible.
* Reconociendo que la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el

Cambio Climático es el principal foro intergubernamental internacional para
negociar la respuesta mundial al cambio climático.
Fuente: Resolución aprobada por la Asamblea General (2015).

Transformar nuestro mundo: la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible.
Naciones unidas.
45
TEMA 6
DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS
EMPRESARIAL-II
 Diseña el diagnóstico estratégico de una empresa con estricto criterio técnico.
 Formula objetivos y metas de una empresa con estricto criterio técnico.
 Formula estrategias coherentes a los objetivos organizacionales.
 Elabora organigramas para diferentes empresas con precisión técnica.
 Diseña documentos (MOF, RIT) organizativos de gestión con precisión técnica.
TEMA 6: DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS EMPRESARIAL-II

1. ANÁLISIS FODA
Como mencionamos anteriormente, el diagnóstico empresarial permite conocer

la situación actual de la empresa para poder plantear objetivos pertinentes.
Para poder consolidar los factores internos y externos utilizamos la herramienta
del análisis FODA que representa las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de la organización. Así:
Factores internos en
los que la organización Hechos o tendencias
está bien y ha del entorno que
conseguido benefician el desarrollo
diferenciarse, creando de la empresa.
una ventaja
competitiva.
F O
D A
Desventajas o Hechos o tendencias
atributos internos de la en el entorno de una
organización que organización ajenos a
dificultan y vulneran el ella que dificultan el
desarrollo de la desarrollo de la
empresa. empresa.
Recordemos:
 Las fortalezas y debilidades son internas y más controlables.
 Las oportunidades y amenazas son externas y menos controlables.
 El FODA se puede realizar para las empresas, productos, unidades de negocio
y personas.
 Para poder identificar los factores internos analizamos nuestras competencias
internas (ver el capítulo anterior) y para identificar los factores eternos del micro
y macro entorno podemos utilizar las 5 fuerzas de Porter y el Análisis PESTA.
46
Ejemplo 1: Telmóvil (Empresa comercializadora de productos de la empresa Telefónica en la
ciudad de Huancayo.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Los directivos de la empresa son altamente calificados.  La calidad de la señal de Telefónica es alta.
 Años de experiencia en el sector de comercialización de  Es posible migrar a otros operadores telefónicos
telefonía. (proveedores potenciales)
 Política de pago a tiempo a Telefónica.  Capacitaciones permanentes por parte de la empresa,
 Venta de equipos móviles de temporada. telefónica y empresas productoras de equipos (Nokia,
 Personal proactivo e identificado con la empresa. Samsung, Motorola, Sony, Lg, Alcatel, Huawei, etc.).
 Capacitación permanente por parte de la empresa.  Fondo PUMA para proyectos de promoción.
 Fuerza de ventas eficaz.  Gran cantidad de compradores en el mercado
 La frecuencia de compra por parte de nuestros clientes
(puntos de venta- negocios) es alta.
 Los volúmenes de venta para los clientes (puntos de
venta- negocios) son altos.
 Los compradores requieren de mucha información
importante acerca de los beneficios de los productos y
planes que adquieren.
 La industria esté en crecimiento
 Existen casi nulos productos sustitutos y estos no se
desempeñan adecuadamente en comparación con los
que la empresa ofrece.
 Existe muy poca disponibilidad de productos sustitutos en
el mercado.
 Los compradores no buscan sustituir los productos que
vendemos.
 Es necesario de mucho capital para entrar a la industria.
 Estabilidad política
 La empresa Telefónica ha expandido su contrato con el
Estado peruano para seguir operando en este país
durante hasta el año 2032.
 Evolución favorable del PBI para el año 2017.
 Actitud del mercado positiva frente a la globalización y
productos nuevos.
 La tecnología ofrece a los consumidores productos más
innovadores.
 Existe mayor desarrollo de software de control para
sistematizar las operaciones empresariales y conectarse
con los clientes de manera efectiva.
 El uso de Internet en la ciudad de Huancayo es mayor.
DEBILIDADES AMENAZAS
 Poca coordinación entre los miembros de la plana  Cambiar de proveedor es un proceso lento y costoso.
directiva.  Deficiencias en la señal de Internet y equipos de TUPS
 Débil posicionamiento de la marca “Representaciones  Alto poder de negociación por parte de Telefónica.
WRLR” en el mercado.  Los clientes (puntos de venta) se pueden integrar hacia
 Poca participación en el mercado en venta de TUPS atrás.
(telefonía pública).  Lo clientes (puntos de venta) son sensibles a los precios.
 Diferencias poco significativas del producto.  Existe una elevada concentración de competidores en la
 Liquidez insuficiente para afrontar las deudas de corto ciudad de Huancayo.
plazo.  La empresa competidora SIC tiene un tamaño
 Deficiencia en las políticas de cuentas por cobrar. considerable y tiene mejores condiciones de trabajo.
 Control inadecuado del inventario.  Es difícil salir de la industria porque existen contratos a
 Carencia de un software que sistematice todos los largo plazo con la empresa Telefónica.
procesos.  No existe dificultad para los nuevos competidores en
 Penalidades por errores en los procesos internos. acceder a gente capacitada y los materiales necesarios.
 Tipo de cambio alto establecido por Telefónica.
 La corriente ambientalista promueve la disminución de
uso de celulares para evitar indiscriminadamente un
recurso importante como la energía.
47
Ejemplo 2: Restaurante La Cátedra de la comida- ubicado cerca de la Universidad Nacional
del Centro del Perú
 Personal altamente calificado.  17000 personas (alumnos, personal Administrativo,
 Servicio diferenciado con limpieza en todos los procesos. docentes).
 Financiamiento y respaldo económico propio.  Tendencia por consumir productos saludables.
 Diversidad de productos.  Incremento de entidades financieras en Huancayo.
 Relaciones con algunas facultades de la Universidad.
 Empresa constituida formalmente.
 Insumos con garantía (productos sensibles).
 Empresa sujeta a crédito
 Empresa calificada positivamente por la Municipalidad de
El Tambo (única en la Ciudad Universitaria).
 Precios más altos a comparación de la competencia.  Constantes huelgas inesperadas en la UNCP.
 Local ubicado en un segundo piso de  Problemas de servicio de electricidad y agua potable en
 Un edificio a media cuadra de la UNCP. la zona.
 Restricciones del local para implementarlo  Competencia con precios más bajos.
adecuadamente.  Comedor estudiantil de la UNCP.
2. Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)
Matriz que permite analizar los factores internos de la empresa, determinando si

la empresa cuenta con mayores fortalezas o debilidades.
Pasos para realizar la matriz de Evaluación de los factores internos:
1º. Enlistar las fortalezas y debilidades determinadas en el diagnóstico de las

competencias internas de la empresa.
2º. Darle un “peso” a cada fortaleza y debilidad de acuerdo a la relevancia que
tienen para la empresa (la sumatoria debe ser 1).
3º. En el caso de las fortalezas darle una calificación de 3 si es una fortaleza
menor (es decir una que la empresa tiene pero no demasiado desarrollada)
y 4 si es una fortaleza mayor (es decir una fortaleza bien desarrollada en la
empresa).
4º. En el caso de las debilidades darle una calificación de 2 si es una debilidad
menor (es decir una debilidad que no hace demasiado vulnerable a la
empresa) y 1 si es una debilidad mayor (es decir una debilidad muy fuerte
de la empresa).
5º. Multiplicar el peso por la calificación y colocar el número en el ponderado.
6º. Sumar los resultados del ponderado y colocar el resultado en la casilla de
total.
7º. Si el resultado es menor de 2.5 (media aritmética) entendemos que la
empresa tiene una posición interna débil (más debilidades que fortalezas).
Si el resultado es mayor de 2.5 la empresa tiene una posición interna fuerte
(más fortalezas que debilidades).
8º. Debemos analizar qué fortalezas son las más desarrolladas en función a la
calificación más alta (4) y el peso que tienen (empezando de los más altos).
También debemos identificar cuáles son las mayores debilidades
identificando la calificación más baja (1) y el peso que tienen (empezando
de los más altos).
Ejemplo: Telmóvil (Empresa comercializadora de productos de la empresa Telefónica en

la ciudad de Huancayo.
48
FACTOR INTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO
FORTALEZAS
Los directivos de la empresa son altamente calificados. 0.03 3 0.09
Años de experiencia en el sector de comercialización de 0.30 4 1.20
telefonía.
Política de pago a tiempo a Telefónica. 0.05 3 0.15
Venta de equipos móviles de temporada. 0.05 3 0.15
Personal proactivo e identificado con la empresa. 0.05 3 0.15
Capacitación permanente por parte de la empresa. 0.05 3 0.15
Fuerza de ventas eficaz. 0.03 3 0.09
DEBILIDADES
Poca coordinación entre los miembros de la plana 0.01 1 0.01
directiva.
Débil posicionamiento de la marca “Representaciones 0.04 1 0.04
WRLR” en el mercado.
Poca participación en el mercado en venta de TUPS 0.04 1 0.04
(telefonía pública).
Diferencias poco significativas del producto. 0.03 1 0.03
Liquidez insuficiente para afrontar las deudas de corto 0.09 1 0.09
plazo.
Deficiencia en las políticas de cuentas por cobrar. 0.08 1 0.08
Control inadecuado del inventario. 0.08 2 0.16
Carencia de un software que sistematice todos los 0.05 2 0.10
procesos.
Penalidades por errores en los procesos internos. 0.02 1 0.02
TOTAL 1.00 2.55
Interpretación y Análisis:
La empresa obtuvo como resultado en sus factores internos un valor de 2.55, lo cual indica
que sus fortalezas son levemente superiores a sus debilidades, pues logró superar la
media. Sin embargo, este resultado no es demasiado favorable para la empresa ya que
muestra que no ha logrado generar una ventaja realmente competitiva que le permita
mantenerse sólida. La principal fortaleza que tiene Telmóvil es su gran experiencia en el
sector de comercialización de telefonía. Las principales debilidades que tiene la empresa
son la liquidez insuficiente para afrontar las deudas de corto plazo y la deficiencia en las
políticas de cuentas por cobrar.
3. Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)
Matriz que permite analizar los factores e xternos de la empresa, determinando

si la empresa cuenta con mayores oportunidades o amenazas.
Pasos para realizar la matriz de Evaluación de los factores externos:
1º. Enlistar las oportunidades y amenazas determinadas en el diagnóstico

externo de la empresa (realizando las herramientas de las 5 Fuerzas
competitivas y el análisis PESTA).
2º. Darle un “peso” a cada oportunidad y amenaza de acuerdo a la relevancia
que tienen para la empresa (la sumatoria debe ser 1).
3º. En el caso de las oportunidades darle una calificación de 3 si es una
oportunidad menor (es decir una que la empresa tiene pero que no genera
un impacto tan fuerte en ella) y 4 si es una oportunidad mayor (es decir una
oportunidad con un alto impacto positivo para la empresa).
4º. En el caso de las amenazas darle una calificación de 2 si es una amenaza
menor (es decir una amenaza que tiene un leve impacto en la empresa) y 1
si es una amenaza mayor (es decir una gran amenaza, con gran impacto
para la empresa).
5º. Multiplicar el peso por la calificación y colocar el número en el ponderado.
6º. Sumar los resultados del ponderado y colocar el número en la casilla de total.
49
7º. Si el resultado es menor de 2.5 (media aritmética) entendemos que la
empresa tiene una posición interna débil (más amenazas que
oportunidades). Si el resultado es mayor de 2.5 la empresa tiene una
posición externa fuerte (más oportunidades que amenazas).
8º. Debemos analizar qué oportunidades son las más desarrolladas en función a
la calificación más alta (4) y el peso que tienen (empezando de los más
altos). También debemos identificar cuáles son las mayores amenazas
identificando la calificación más baja (1) y el peso que tienen (empezando
de los más altos).
Ejemplo: Telmóvil (Empresa comercializadora de productos de la empresa Telefónica en la

ciudad de Huancayo.
ACTOR EXTERNO CLAVE PESO RATING PONDERADO
OPORTUNIDADES
La calidad de la señal de Telefónica es alta. 0.09 3 0.270
Es posible migrar a otros operadores telefónicos (proveedores 0.09 3 0.270
potenciales).
Capacitaciones permanentes por parte de la empresa, telefónica y 0.06 4 0.240
empresas productoras de equipos (nokia, samsung, motorola, sony, lg,
alcatel, etc.).
Fondo PUMA para proyectos de promoción. 0.01 3 0.030
Gran cantidad de compradores en el mercado 0.09 3 0.270
La frecuencia de compra por parte de nuestros clientes (puntos de 0.008 3 0.024
venta- negocios) es alta.
Los volúmenes de venta para los clientes (puntos de venta- negocios) 0.008 3 0.024
son altos.
Los compradores requieren de mucha información importante acerca de 0.006 3 0.018
los beneficios de los productos y planes que adquieren.
La industria esté en crecimiento. 0.09 3 0.270
Existen casi nulos productos sustitutos y estos no se desempeñan 0.01 3 0.030
adecuadamente en comparación con los que la empresa ofrece.
Existe muy poca disponibilidad de productos sustitutos en el mercado. 0.01 3 0.030
Los compradores no buscan sustituir los productos que vendemos. 0.01 3 0.030
Es necesario de mucho capital para entrar a la industria. 0.01 3 0.030
Estabilidad política. 0.01 3 0.030
La empresa Telefónica ha expandido su contrato con el Estado peruano 0.01 3 0.030
para seguir operando en este país durante hasta el año 2032.
Evolución favorable del PBI para el año 2017. 0.01 3 0.030
Actitud del mercado positiva frente a la globalización y productos 0.05 4 0.200
nuevos.
La tecnología ofrece a los consumidores productos más innovadores. 0.05 4 0.200
Existe mayor desarrollo de software de control para sistematizar las 0.05 4 0.200
operaciones empresariales y conectarse con los clientes de manera
efectiva
El uso de Internet en la ciudad de Huancayo es mayor. 0.020 4 0.080
AMENAZAS
Cambiar de proveedor es un proceso lento y costoso. 0.020 2 0.040
Deficiencias en la señal de Internet y equipos de TUPS. 0.060 1 0.060
Alto poder de negociación por parte de Telefónica. 0.090 1 0.090
Los clientes (puntos de venta) se pueden integrar hacia atrás 0.030 1 0.030
Los clientes (puno de venta) son sensibles al precio. 0.020 1 0.020
Existe una elevada concentración de competidores en la ciudad de 0.020 2 0.040
Huancayo.
La empresa competidora SIC tiene un tamaño considerable y tiene 0.010 2 0.020
mejores condiciones de trabajo.
Es difícil salir de la industria porque existen contratos a largo plazo con 0.010 2 0.020
la empresa Telefónica.
No existe dificultad para los nuevos competidores en acceder a gente 0.010 2 0.020
capacitada y los materiales necesarios.
Tipo de cambio elevado establecido por Telefónica. 0.020 2 0.040
La corriente ambientalista promueve la disminución de uso de celulares 0.020 2 0.040
para evitar indiscriminadamente un recurso importante como la energía.
TOTAL 1.00 2.73
50
Interpretación y Análisis:
La empresa obtuvo como resultado en sus factores externos un valor de 2.73, lo cual
indica que sus oportunidades son levemente superiores a sus amenazas, pues logró
superar la media. Este resultado es positivo, aunque se deben evaluar que hay muchas
amenazas importantes para la empresa como: el alto poder de negociación por parte de
Telefónica, la s deficiencias en la señal de Internet y equipos de TUPS y que los clientes
(puntos de venta) se pueden integrar hacia atrás. Entre las principales oportunidades que
tiene la empresa consideramos: Capacitaciones permanentes por parte de la empresa,
telefónica y empresas productoras de equipos (Nokia, Samsung, Motorola, Sony, Lg,
Huawei, Alcatel, etc.), la actitud del mercado positiva frente a la globalización y productos
nuevos, la tecnología ofrece a los consumidores productos más innovadores y que existe
mayor desarrollo de software de control para sistematizar las operaciones empresariales y
conectarse con los clientes de manera efectiva.
Practiquemos:
 En los paréntesis al lado de cada proposición, indica si esta es una fortaleza (F),
una debilidad (D), una amenaza (A) o una oportunidad (O). Tener en cuenta que
la empresa exporta muebles a Estados Unidos desde la Selva Central y también
vende los productos en el Perú.
a. Nuestros vendedores tienen efectivas estrategias de ventas. ( )

b. Incremento de competidores en el mercado de fabricación de muebles. ( )
c. Tenemos años de experiencia en el mercado y mucho conocimiento de los actores del
sector. ( )
d. El gerente general no cuenta con las competencias de dirección necesarias. ( )
e. Limitada capacidad instalada (pocas maquinarias e infraestructura para satisfacer la
demanda.) ( )
f. Nuestros puntos de venta no tienen una distribución adecuada. ( )
g. Nuestra marca está posicionada en el mercado. ( )
h. Estabilidad económica en el Perú. ( )
i. Incremento del precio de las materias primas. ( )
j. Los administrativos y operarios tienen un compromiso muy alto con la empresa. ( )
k. Pocos proveedores disponibles en el mercado. ( )
l. Firma del tratado de libre comercio con Estados Unidos y la Unión europea. ( )
m. Reducción de los impuestos para las empresas que se encuentran en la Selva. ( )
n. Maquinaria moderna para la producción y acabados. ( )
o. Quejas de las personas que viven cerca de la fábrica a través de medios radiales por el
ruido que se genera. ( )
p. Falta de liquidez para afrontar obligaciones de corto plazo. ( )
q. Constantes paralizaciones en la carretera central del Perú, obstaculizan el paso de los
muebles. ( )
r. Incremento del precio del combustible a nivel nacional. ( )
s. Poseemos altos estándares del control de procesos internos. ( )
t. Existencia de un competidor potencial que ingresará al mercado el año 2017. ( )
51
 Redacta el FODA del ejercicio N°1
52
TEMA 7
LOS OBJETIVOS
TEMA 7: LOS OBJETIVOS:

Son los resultados que queremos conseguir tangiblemente.
Karem Weimberger en su libro “Estrategia” (2010) nos indica:
“Los objetivos, son compromisos de la administración con el logro de indicadores de

desempeño muy precisos, dentro de un tiempo determinado. Estos indicadores de
desempeño son datos que ayudan a medir resultados“.
Ejemplo: Reducir el número de reclamos en 90% para el 2do semestre del año 2016.
Para Koontz, H., Weihrich & Cannice, M. en “Administración, una perspectiva global
y empresarial”, los objetivos son fines importantes hacia los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales. El principal interés está en los objetivos
verificables, lo que significa que al final del periodo debe ser posible determinar si los
objetivos se consiguieron.
Ellos sugieren plantear los objetivos de la siguiente manera:
Objetivos no verificables Objetivos verificables

Obtener utilidades. Lograr un rendimiento sobre la inversión de
12% al final del año fiscal en curso.
Mejorar la productividad del departamento Aumentar la producción en 5% para el 31 de

de producción. diciembre de 2011, sin costos adicionales y
con el nivel de calidad actual.
1. CARACTERÍSTICAS:
• Establecen una guía direccional a la organización.

• Son cuantificables.
• Son medibles (corto, mediano y largo plazo).
• Son definidos por la visión y la misión.
2. TIPOS DE OBJETIVOS:
Objetivos estratégicos Objetivos

operativos
Enfocados en el competidor y por lo Son de corto o mediano plazo e
general son de largo plazo. Involucran a involucran a áreas específicas de la
toda la organización. organización.
53
3. INDICADORES CLAVE DE DESEMPEÑO (KPI):
Son las medidas de evaluación de los objetivos, permiten determinar el grado de

cumplimiento del objetivo. Se diseña para mostrar cómo es el progreso en un
proceso o producto en concreto, por lo que es un indicador de rendimiento y se
puede aplicar para todas las áreas de la empresa.
Ejemplos:
 N° de reclamos presentados por clientes.
 Monto de venta anuales.
 % de productos defectuosos.
 ROI (Retorno sobre la inversión).
*Debemos tener una base inicial de medición, es decir, saber cómo estamos y así
poder plantear las metas acordes a los objetivos. Esta base es resultado del
diagnóstico realizado.
4. META:
Expresión cuantitativa de los indicadores de desempeño. Es un monto, número o

porcentaje que se debe cumplir como premisa de la empresa.
Ejemplos:
 108 reclamos.
 S/. 20,000.00 en ventas.
 30% de productos defectuosos.
 ROI: 20%
A continuación consolidamos los conceptos tratados:

Ejemplo: Gracias al diagnóstico realizado en el restaurante ABC, pudimos
conocer que la empresa tiene constantes reclamos por parte de los clientes. El
año 2015 tuvo 240 reclamos presentados.
OBJETIVOS INDICADORES BASE META

(KPI)
Resultados tangibles Expresión cuantitativa de

que queremos Representa los indicadores. Es un
Son las medidas
conseguir en el el inicio de la número o porcentaje que
de evaluación.
corto, mediano o medición. se debe cumplir como
largo plazo. premisa de la empresa.
Reducir el número de Número de

reclamos en 50% reclamos 240 120 reclamos (como
para el 2do semestre presentados por reclamos máximo)
del año 2016. clientes.
Todos los especialistas del tema nos recuerdan:

• Un objetivo sin indicador no puede medirse.
• Un objetivo que no se puede medir, no se puede controlar.
• Un objetivo que no se puede controlar, no se puede gestionar.
54
Practiquemos:
 Teniendo en cuenta la siguiente información, completar lo solicitado:
a. Año 2015: La empresa vendió S/1 200,000.00

b. Año 2015: Tengo 5 amigos.
c. Año 2015: Producción total: 200 000 unidades
d. Año 2015: Costos totales: S/5 000,000.000
Incrementar las ventas en 5%

para fines del año 2016.
Duplicar la cantidad de amigos

que tengo para fine de 2016.
Incrementar la producción en
20% para el año 2016.
Reducir en 10% los costos

totales de producción para el
primer trimestre del año 2017.
 Redactar 3 objetivos (personales o profesionales), determinar su indicador de

evaluación, base inicial y meta:
55
TEMA 8
LAS ESTRATEGIAS

TEMA 8: LAS ESTRATEGIAS:

Es el camino (conjunto de acciones) que la empresa seguirá para alcanzar sus
objetivos trazados y a la vez lograr una ventaja competitiva ante los competidores.
No existe una única estrategia para lograr un objetivo.
1. CLASIFICACIÓN:
1.1. ESTRATEGIAS COMPETITITVAS: Michael Porter en su libro "Competitive

Strategy " plantea las estrategias genéricas o competitivas que se enfocan en
las ventajas competitivas que tiene la empresa y el tipo de mercado en el que
se opera para superar a las otras del sector. Estas son:
1.1.1. Liderazgo en Costos: Estrategia que implica trabajar en un mercado masivo

y ganar a la competencia por los precios bajos que se ofrecen, para lo que es
fundamental tener costos totales de producción bajos. Para aplicar esta
estrategia debemos tener:
 Máxima eficiencia en operaciones.
 Economías de escala.
 Especialización de procesos (tecnología).
 División del trabajo.
 Incremento de destrezas del trabajador.
 Mejora entre costos fijos y variables.
 Prestar atención a los precios de los competidores.
Ejemplo: Un restaurante que ofrece el menú a precio más bajo del mercado.
1.1.2. Diferenciación: Estrategia orientada un mercado masivo que se basa en

entregar MAYOR VALOR de modo que la innovación de los productos o
modelos de negocios generen una ventaja difícil de superar. Para aplicarla
debemos tener en consideración:
 Hacer un estudio de necesidades y preferencias del consumidor.
 Ofrecer productos de alta calidad.
 Desarrollar programas de capacitación al personal.
 Monitorear el comportamiento del consumidor.
56
 Desarrollar la gestión de Marketing e investigación y desarrollo (Sistemas de
información).
Ejemplo: Un restaurante que administra adecuadamente su marca
(branding), tienen ambientes mucho más acogedores u chefs prestigiosos.
1.1.3. Enfoque: Especial para nichos de mercados particulares y dependiendo de la

ventaja competitiva que propongamos podemos enfocarnos al nicho con
diferenciación o con precios bajos (liderazgo en costos). Es necesario
considerar:
 Productos exclusivos según necesidades inusuales o distintivas.
 Conocimiento de cada uno de los clientes – marketing relacional.
 Se debe buscar la lealtad de los clientes con la empresa, pues al ser un nicho
el riesgo comercial es mayor.
Ejemplo: un restaurante que prepare platos exclusivamente para diabéticos.
1.2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS: Estrategias para que las empresas puedan

crecer de manera más rápida en el mercado. Consideraremos definiciones y
ejemplos planteados por Karem Weimberger en su libro “Estrategia” (2010).
Así:
1.2.1. Penetración de mercados: Vender más del producto actual en el mercado

actual realizando actividades promocionales y de comunicación para fomentar
el consumo en clientes existentes o nuevos del mercado que ya estamos
atendiendo. Esta estrategia es apropiada cuando: el mercado actual no está
saturado, los competidores estén descuidando sus actividades dejando
espacio para otros, las estrategias de promoción son importantes y
significativas para que el mercado actual.
… “Por ejemplo, una empresa exportadora de quinua al mercado de París, puede
aumentar sus ventas aplicando estrategias de marketing para que sus actuales clientes
consuman más quinua (resaltando sus bondades alimenticias y regalando un libro de
recetas de platos de quinua) o para que personas que viven en París y no consumen
quinua, e animen a hacerlo. “
1.2.2. Desarrollo de nuevos mercados: Se enfoca en crecer a partir de la venta

de nuestros productos actuales a nuevos mercados a través de alianzas con
distribuidores o invirtiendo en abrir sucursales.
Es adecuada cuando: existen distribuidores confiables, la organización ha
tenido éxito en el mercado actual y tiene un buen desarrollo del know how,
existen mercados nuevos no saturados, cuando la capacidad de producción
excede a la demanda local, la industria en la que se compite está creciendo
rápidamente.
Siguiendo con el ejemplo anterior, la empresa exportadora de quinua que
actualmente vende a Francia, puede aumentar sus ventas realiza la respectiva
57
investigación de mercados y decide ingresar a los mercados de Alemania y
Holanda.
1.2.3. Desarrollo de productos: Esta estrategia implica vender nuevos productos

(que pueden ser derivados del actual, mejoras del producto o productos
totalmente nuevos) al mercado actual. Es adecuada cuando: la organización
tiene clientes fieles, los productos actuales están en etapa de madurez, los
competidores venden productos de buena calidad a precios competitivos, la
empresa tiene una política de investigación y desarrollo que permite crear
productos cada vez más innovadores.
En el ejemplo podemos observar que además de la quinua blanca envasada
en granos, le podemos vender a Francia (mercado actual) quinua blanca, roja
y negra combinada o también fideos de quinua.
1.2.4. Desarrollo de productos y mercados: Esta estrategia implica la unión de

las dos anteriores, desarrollando nuevos productos para vender en mercados
nuevos a la que tenemos actualmente. Es adecuada cuando: ya no es
atractivo continuar en la industria, los productos actuales están en etapa de
madurez, la empresa tiene éxito en lo que hace, existen mercados que nuevos
que no han sido saturados. Es importante recordar que esta es una estrategia
algo más riesgosa tanto operativamente como de mercado.
En el ejemplo que vimos, sabemos que la empresa vende quinua blanca
procesada a Francia y observa una oportunidad en mercado Finlandés donde
deciden vender aguaymanto orgánico. Como podemos apreciar es un nuevo
producto que se introduce a un nuevo mercado.
58
1.3. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN:
Este tipo de estrategias permiten obtener los recursos necesarios para la
producción o prestación de servicios, mejorar la distribución de los productos
y atender a la mayor cantidad de clientes, en especial si han sido captados de
la competencia. Es necesario tener en cuenta que para aplicar estas
estrategias es necesario conocer bien el sector donde se está participando y
saber que se cuenta con los recursos necesarios para poder trabajar.
Consideraremos definiciones y algunos ejemplos planteados por Karem
Weimberger en su libro “Estrategia” (2010). Entre estas tenemos:
1.3.1. Integración hacia atrás: Estrategia que busca tener un mayor control de
los proveedores, adquiriéndolos, comprando acciones de sus empresas o en
todo caso convertirnos en nuestros propios proveedores. Esta estrategia es
adecuada cuando:
 Los proveedores de la organización son muy caro, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa.
 Los proveedores son muy pocos y hay muchos competidores.
 Los proveedores presentes tiene elevados márgenes de utilidad.
 La empresa necesita adquirir una gran cantidad de recursos y a gran
velocidad para asegurar la calidad de la producción.
Ejemplos; Una empresa que produce lácteos necesita como materia prima
fundamental la leche que se abastece a través de varios proveedores, sin
embargo observa que la calidad que le dan no va acorde a las solicitudes
hechas, por lo que decide abrir sus propios establos y criar a su ganado.
Una pollería puede decidir comprar acciones de una avícola y así asegurar la
disposición de la materia prima y beneficiarse de los márgenes que se
obtienen.
1.3.2. Integración hacia adelante: Consiste en aumentar el control sobre los

distribuidores para así asegurar que los productos lleguen a la mayor cantidad
de clientes en el tiempo y condiciones adecuadas. Esta estrategia es adecuada
cuando:
 Los distribuidores son demasiado caros, poco confiables e incapaces de
satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
 Los buenos distribuidores son muy pocos.
 Las expectativas de crecimiento de la industria son altas.
 La organización cuenta con los recursos y el conocimiento para administrar
el nuevo negocio.
 Los distribuidores tienen altos márgenes de utilidad a costa de las empresas
productoras.
59
Ejemplo: Una empresa textil que sólo produce ropa para su venta por mayor
abasteciendo a otras empresas puede decidir abrir sus propias tiendas de
ropa para atender a consumidores finales.
Karem Wimberger nos dice: “Un agricultor que hace más de cinco años
produce páprika para un distribuidor holandés, ha decidido exportar
directamente a las tiendas especializadas en productos exóticos. Este
agricultor se está integrando hacia adelante, al exportar directamente al
mercado europeo, sin intermediarios, después que el distribuidor le abrió el
mercado europeo”…
1.3.3. Integración horizontal: Esta estrategia se basa en la compra o adquisición

de empresas competidoras para poder tener un mayor control del sector
donde se opera. Esta estrategia es adecuada cuando:
 La empresa puede adquirir características monopólicas en una determinada
localidad.
 Las economías de escala producen importantes ventajas permitiendo reducir
los costos de la empresa.
 Los competidores están fallando porque no tienen una buena gestión
administrativa o carecen de recursos.
Ejemplo: ...”Una empresa propietaria de un albergue y un hostal en
determinada ciudad, que adquiere los únicos otros dos alojamientos de la
localidad convirtiéndose en un monopolio los servicios de alojamiento.”…
1.4. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN: Las empresas deben reducir el

riesgo de tener una sola empresa y dedicar todos sus recursos a su
crecimiento porque en el momento que la empresa decline, toda la inversión
hecha se perderá. Se dice que no debemos tener todo nuestro dinero invertido
en un solo negocio y por ello debemos “diversificar”. Consideraremos
definiciones y algunos ejemplos planteados por Karem Weimberger en su libro
“Estrategia” (2010). Así:
1.4.1. Diversificación relacionada o concéntrica: Implica abrir nuevas unidades

de negocio relacionadas a la que actualmente tenemos de modo que podamos
realizar sinergias con los recursos que tenemos (económicos, humanos,
tecnológicos, etc.)
Ejemplo: El instituto Continental fue creado hace 31 años, luego los dueños
decidieron invertir en otros negocios relacionados al sector educativo: La
Universidad Continental, Centro de idiomas Continental, Escuela de Posgrado
y el Centro Universitario.
1.4.2. Diversificación no relacionada o conglomerada: Esta estrategia implica

abrir nuevas unidades de negocios no relacionadas a la actual aprovechando
las oportunidades que el nuevo negocio puede generar. Esto se da cuando la
empresa actual quizá no está creciendo como se espera y si se tienen los
recursos financieros y gerenciales para administrar la nueva unidad. Por ello
es importante tener en cuenta que se debe planificar adecuadamente el
ingreso a un nuevo sector y de ser competitivos para obtener los beneficios
potenciales.
Ejemplo: …”Un empresario que ha estado muchos años en la industria textil
y de pronto se le presenta la oportunidad de comprar un grifo en la esquina
de la fábrica, estaría asignando parte de las utilidades del negocio textil al
negocio del grifo, con lo cual estaría asignado parte de las utilidades del
negocio textil al negocio del grifo, con lo cual estaría diversificando su riesgo
económico, pero aumentando el riesgo operativo, pues es un negocio con
cuyos procesos no está familiarizado. La organización tiene la oportunidad de
comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para
invertir”…
60
2. MATRIZ ESTRATÉGICA FODA:
Esta matriz permite establecer estrategias a partir del diagnóstico situacional de

la empresa, donde combinamos las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas de acuerdo a lo siguiente:
Estrategias FO: Se plantean analizando las fortalezas y oportunidades de modo
que las aprovechemos al máximo.
Estrategias DO: Se plantean analizando las debilidades y oportunidades, de
modo que a través del aprovechamiento de las amenazas podamos reducir o
minimizar las debilidades que tenemos.
Estrategias FA: Se plantean analizando las fortalezas y las amenazas, logrando
aprovechar nuestras fortalezas para reducir el impacto de las amenazas del
entorno.
Estrategias DA: Se plantean analizando las debilidades y las amenazas de modo
que se puedan minimizar amabas al máximo.
Pasos:
1° Enlistar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en los
cuadrantes de acuerdo a la relevancia que tienen (ver MEFI y MEFE).
2° Colocar las estrategias especificando qué factor (es) internos y externos se
están considerando para plantearlas.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores F1 D1
F2 D2
internos F3 D3
F4 D4
F5 D5
F… D…
Factores
externos
OPORTUNIDADES FO DO
O1  (F1, F3, O2)……  (D1, D2, O2, O3)……
O2
O3
O4
O5  (F5, 04)……  (D4, 05)……
O…
AMENAZAS FA DA
A1  (F2, F3, A2)……  (F1, F3, O2)……
A2
A3
A4
A5  (F2, A4, A5)……  (D3, A4)……
A…
61
Ejemplo de matriz estratégica FODA de un Instituto:
Factores F1 Excelente imagen. D1 Escasa vinculación con los
F2 El 15% de los investigadores del sectores.
internos Instituto son politécnicos. D2 Los índices de eficiencia terminal
F3 El 90% de los docentes cuentan son bajos.
con licenciatura. D3 La oferta del Instituto está
desfasada con la demanda.
Factores
externos
OPORTUNIDADES FO DO
O1Cambio de perfil demográfico. (O1, O2, F1, F3) Fortalecer el (O1, 02, 03, D1, D3)
O2 Demanda de cuadros calificados. Programa de formación Fortalecer los programas de
O3 Leyes que aportan al sector docente. vinculación.
educativo.
AMENAZAS FA DA
A1 En el ministerio no existen
(F1, F3, A2, A3) Programa de (D1, D2, D3, A1, A2, A3)
procedimientos de evaluación
tecnológica. seguimiento de egresados. Revisión del modelo
A2 Jóvenes que egresan de colegios sin educativo de acuerdo a las
orientación vocacional. necesidades productivas.
A3 Tendencias preocupantes de
desempleo y sub empleo.
Fuente: http://goyoplan701.blogspot.pe/2010/06/la-matriz-foda.html
Practiquemos:
 Plantear ejemplos de empresas que han aplicado las tres estrategias competitivas
y explicar por qué:
Liderazgo en costos:
Diferenciación:
Enfoque o segmentación
 Formular ejemplos de las estrategias intensivas:
Penetración de mercados:
Desarrollo de nuevos mercados:
62
Desarrollo de productos:
Desarrollo de nuevos productos y nuevos mercados:
 Plantear estrategias para el caso del restaurante “La Cátedra de la comida”

Factores F1 Personal altamente calificado. D1 Precios más altos a comparación
F2 Servicio diferenciado con limpieza de la competencia.
internos en todos los procesos. D2 Local ubicado en un segundo
F3 Financiamiento y respaldo piso de un edificio a media cuadra de
económico propio. la UNCP.
F4 Diversidad de productos. D3 Restricciones del local para
implementarlo adecuadamente.
F5 Relaciones con algunas facultades
de la Universidad.
F6 Empresa constituida
Factores formalmente.
F7 Insumos con garantía (productos
externos sensibles).
F8 Empresa sujeta a crédito
F9 Empresa calificada positivamente
por la Municipalidad de El Tambo
(única en la Ciudad Universitaria).
OPORTUNIDADES FO DO
O117000 personas (alumnos, personal
Administrativo, docentes).
O2 Tendencia por consumir productos
saludables.
O3 Incremento de entidades financieras
en Huancayo.
AMENAZAS FA DA
A1 Constantes huelgas inesperadas en
la UNCP.
A2 Problemas de servicio de electricidad
y agua potable en la zona.
A3 Competencia con precios más bajos.
A4 Comedor estudiantil de la UNCP.
63
TEMA 9
LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
TEMA 9: ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL:

Segundo elemento del proceso de la administración que tiene por objetivo diseñar
las estructuras orgánicas de las empresas para lograr una mejor coordinación en las
comunicaciones, niveles de autoridad y responsabilidad.
1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL:
Es la estructuración técnica de funciones, roles, derechos y obligaciones que se

le da a cada uno de los integrantes de una empresa u organización.
Las empresas requieren organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación
para implementar las estrategias con el fin de lograr productividad y
competitividad.
1.1. IMPORTANCIA:
 Permite determinar los métodos para realizar las actividades
eficientemente.
 Permite la reducción de costos y por ende el incremento de la
productividad.
 Reduce la duplicidad de funciones.
1.2. FUNDAMENTOS Y ORÍGENES DE LOS PRINCIPIOS

ORGANIZACIONALES:
Como vimos anteriormente, Henri Fayol es considerado el Padre de la teoría
de la Administración. Su premisa es la visión funcional del trabajo del
directivo. Él hace énfasis principalmente en el establecimiento de principios
administrativos generales. Henri Fayol estudió Ingeniería de minas y se
graduó a los 19 años, luego ingresó a una empresa metalúrgica, obteniendo
cargos importantes hasta ser gerente general y llevar adelante la empresa
en crisis.
Fayol estableció catorce principios de la administración que cimentaron las
bases para plantear los principios de la organización que se presentarán más
adelante.
1.2.1. PRINCIPIOS DE FAYOL:
1.2.1.1. División del trabajo: Consiste en la especialización de las
tareas y de las personas, para así aumentar la eficiencia.
1.2.1.2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad es el derecho de
dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la
autoridad. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
64
1.2.1.3. Disciplina: Depende de la obediencia, aplicación, energía,
comportamiento y respeto de los acuerdos establecidos.
1.2.1.4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes
de sólo un superior. Es el principio de la autoridad única.
1.2.1.5. Unidad de dirección: Una cabeza y un plan para cada
grupo de actividades que tengan un mismo objetivo.
1.2.1.6. Subordinación de los intereses individuales a los
intereses generales: Los intereses generales deben
sobreponerse a los intereses particulares.
1.2.1.7. Remuneración del personal: Debe haber una justa y
garantizada satisfacción para los empleados y para la
organización en términos de retribución.
1.2.1.8. Centralización: Se refiere a la concentración de la
autoridad en la alta jerarquía de la organización.
1.2.1.9. Jerarquía o cadena escalar: Es la línea de autoridad que
va del escalón más alto al más bajo. Es el principio de
mando.
1.2.1.10. Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Es el orden material y humano.
1.2.1.11. Equidad: Amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del
personal.
1.2.1.12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la
rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de
la organización. Cuanto más tiempo permanezca en su
cargo una persona, mejor.
1.2.1.13. Iniciativa: La capacidad de visualizar un plan y de
asegurar su éxito.
1.2.1.14. Espíritu de equipo: La armonía y unión entre las
personas constituyen grandes fuerzas para la
organización.
1.2.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN:

Se basan en los 14 principios presentados por Henri Fayol. Entre ellos
consideramos a los siguientes:
1.2.2.1. PRINCIPIO DE ESPECIALIZACIÓN:
Se deben repartir las tareas y actividades a cada
colaborador de manera específica, esto quiere decir que se
deberán «dividir las tareas» de modo que dos personas no
estén realizando el mismo trabajo (duplicidad de funciones)
y así la empresa gaste más de lo que debería.
1.2.2.2. PRINCIPIO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:
Implica que se debe agrupar a los colaboradores cuyas
funciones y tareas guarden relación en una misma «área»
o «departamento». Esto implica que se deberá tener una
clara descripción de las funciones de cada colaborador,
luego ver cuáles guardan relación y asignarles un área
común, cada área se representará en el organigrama.
1.2.2.3. PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO:
Los gerentes deben designar a un responsable para dar las
órdenes al grupo de colaboradores de una determinada
área y así no existan dos cabezas al mando, ya que esto
generaría desorden, caos, enfrentamientos, etc.
1.2.2.4. PRINCIPIO DE AMPLITUD DE CONTROL: Implica que
el número de colaboradores que los gerentes debe controlar
directamente no debe ser muy amplio.
65
Ante esto se necesita contratar a supervisores (quienes
son colaboradores que han demostrado tener las
competencias y que generan confianza).
1.2.2.5. PRINCIPIO DE CENTRALIZACIÓN Y
DESCENTRALIZACIÓN:
Este principio implica que una organización debe
“concentrar” la autoridad en la parte más jerárquica de la
administración, pero también se enfoca en la importancia
de descentralizar, a partir de la «delegación» de grados de
poder a sus colaboradores de confianza para que estos
tomen decisiones.
Esto permitirá a la empresa responder rápidamente frente
a las necesidades del entorno. Por ello nace el término de
“Empowerment” que significa “Empoderamiento”.
2. LOS ORGANIGRAMAS:
Representación gráfica de la estructura orgánica de la empresa, que permite

visualizar niveles de jerarquía, autoridad, responsabilidad, delegación,
comunicación, funciones y la coordinación ente unidades.
2.1. ESTRUCTURACIÓN CLÁSICA DE LOS ORGANIGRAMAS:
3 1 2
6 6 6
ÓRGANOS ADMINISTRATIVOS:
 ÓRGANOS DE DIRECCIÓN:
o Junta general de accionistas.
o Directorio.
o Gerente General.
o Sub gerente.
66
o Administrador.
 ÓRGANOS CONSULTIVOS:
o Comités.
o Comisiones.
 ÓRGANOS DE CONTROL:
o Auditoría. (Contable-administrativa).
o OCI (Oficina de control Interno).
o Inspectoría.
o Consejo de vigilancia (cooperativas).
 ÓRGANOS DE ASESORÍA:
o Planificación.
o Asesoría legal.
o Organización y métodos.
o Racionalización.
o Estadística.
 ÓRGANOS DE APOYO:
o Contabilidad.
o Abastecimiento.
o Tesorería.
o Servicios Generales.
 ÓRGANOS DE LÍNEA, OPERACIÓN Y EJECUCIÓN (ÁREAS
FUNCIONALES):
o Finanzas.
o Recursos humanos- Gestión del talento.
o Marketing.
o Producción.
 ÓRGANOS DESCONCENTRADOS O DESCENTRALIZADOS:
o Sucursales.
Ejemplo:
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
DIRECTORIO
ÓRGANO DE ÓRGANOS DE DIRECCIÓN
CONTROL
AUDITORÍA
ÓRGANOS DE
GERENTE GENERAL
APOYO
ABASTECIMIENTOS
ASESORÍA
ÓRGANO DE
JURÍDICA ÓRGANOS DE
CONTABILIDAD ASESORÍA
LÍNEA
RECURSOS PRODUCCIÓN MARKETING FINANZAS

HUMANOS
67
Elaboración: Propia
2.2. TIPOS DE ORGANIGRAMAS POR SU PRESENTACIÓN:
2.2.1. ORGANIGRAMAS VERTICALES: Niveles jerárquicos escalonados.

Son los más utilizados por las empresas.
2.2.2. ORGANIGRAMAS HORIZONTALES: Niveles jerárquicos en

columnas.
2.2.3. ORGANIGRAMAS MATRICIALES: Mixtos, utilizados para

unidades de negocio.
68
2.2.4. ORGANIGRAMAS DE BLOQUE: Integran más unidades en
espacios reducidos.
2.2.5. ORGANIGRAMAS CIRCULARES: La jerarquía parte del centro.
69
Practiquemos:
 Grafica el organigrama de la empresa donde trabajas o has trabajado. En caso

contario grafica el organigrama de la empresa que más admiras. Identifica y
señala los órganos administrativos que tiene.
70
TEMA 10
DOCUMENTOS ORGANIZACIONALES
TEMA 10: DOCUMENTOS ORGANIZACIONALES:

Los documentos organizacionales permiten establecer formalmente las funciones,
reglamentos, etc. que las empresas tienen. A continuación estudiaremos dos de las
más importantes.
1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF):
Es un documento que permite especificar las funciones de cada área de la

empresa, sirve de pauta para controlar las acciones de la empresa y trabajadores,
permite eliminar la duplicidad de funciones estableciendo parámetros de
evaluación. Facilita el trabajo de los colaboradores pues saben qué hacer
exactamente y son responsables de ello.
Debe ser: claro, preciso, sencillo y conocido por todo el personal.
1.1. PARTES DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF):

1.1.1. Descripción del puesto.
1.1.2. Jefatura inmediata: A qué área pertenece o de quién depende.
1.1.3. Áreas a su cargo: A qué áreas supervisa.
1.1.4. Requisitos del cargo.
1.1.5. Las funciones que desempeña.
Ejemplo: Restaurante “La Cátedra de la comida”
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO: CHEF PRINCIPAL: Es el responsable del

área de producción, miembro importante para el desarrollo de la empresa,
dirige al personal a su cargo y apoya al área estratégica para la toma de
decisiones.
JEFEATURA INMEDIATA: Gerencia General.
ÁREAS A SU CARGO: Asistentes de cocina, área de barra, área de jugos,
área de limpieza.
REQUISITOS DEL CARGO: Titulado o Bachiller de la Carrera de
Gastronomía y Arte Culinario. Con 2 años de experiencia en cargos similares.
Persona proactiva, que trabaja en equipo y bajo presión.
71
FUNCIONES:
 Organizar la elaboración de alimentos para su venta diaria (desayunos,
menús, platos extras y especiales) tomando en cuenta la racionalización
de los ingredientes e insumos.
 Elaboración de platos con ingredientes de la zona y de temporada, con
creatividad y buena presentación.
 Manipulación de alimentos con extrema limpieza y pulcritud.
 Encargado de la recepción de compras y designación de los responsables
para su almacenamiento, manejando el método PEPS (Primeras entradas,
primeras salidas) en la utilización de los ingredientes. .En caso de
pérdidas, deterioro o perecibilidad de los mismos, el Chef principal asumirá
los costos incurridos o derivará la responsabilidad a su personal a cargo.
 Liderar el equipo humano a su cargo (asistentes de cocina, personal de
servicio, personal de limpieza), designando las tareas diarias a realizar
(mise and place, servido, etc.) para el logro de los objetivos del área de
cocina, teniendo como base el Manual de organización y funciones en cada
caso.
 Coordinar con la Administración la “carta de platos” semanalmente así
como los requerimientos de abastecimiento para poder satisfacer la
demanda sin inconvenientes.
 Controlar el servido de los alimentos, desde la recepción de la orden de
pedido hasta su debida entrega, vigilando la calidad de los platos, su
presentación y las cantidades servidas, que al final del día serán
contrastadas con la administración. En caso de existir sobrantes de
comida, es la Administración la encargada de establecer qué se hará con
la misma.
2. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO (RIT):
Nos basaremos en el Decreto Supremo Nº 039-91-TR. Del Ministerio de Trabajo

y Promoción del Empleo.
El Reglamento Interno de Trabajo es una norma elaborada por la empresa en
donde determina las condiciones que deben sujetarse todos los trabajadores sean
estos empleados u obreros, es decir en este documento los empleadores
consignarán las condiciones o reglas de una empresa.
Las empresas que cuenten con más de 100 trabajadores, sea cual fuere su
modalidad contractual, están obligadas a contar con un Reglamento Interno de
Trabajo.
2.1. PARTES DEL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO (RIT):
El reglamento debe contener las principales disposiciones que regulan las
relaciones laborales, tales como:
2.1.1. La hora de ingreso de los trabajadores.

2.1.2. Las Jornadas y horarios de trabajo.
2.1.3. El tiempo de alimentación principal.
2.1.4. Normas de control de asistencia al trabajo.
2.1.5. Normas de permanencia en el puesto de trabajo, permisos,
licencias, inasistencia.
2.1.6. Descansos semanales.
2.1.7. Derechos y Obligaciones del empleador
2.1.8. Derechos y Obligaciones de los trabajadores.
2.1.9. Normas relacionadas al fomento y mantenimiento de la armonía.
2.1.10. Medidas disciplinarias (sanciones).
2.1.11. Persona o dependencia encargada de atender asuntos laborales.
2.1.12. Disposiciones de Seguridad y Salud en el trabajo.
2.1.13. Otras disposiciones que disponga el empleador.
72
Es importante tener en cuenta: El empleador debe entregar por triplicado a la
Sub. Dirección de Registros Generales (Ministerio de Trabajo), el Reglamento
Interno de Trabajo para su respectiva aprobación, una vez aprobado por la
Autoridad de Trabajo, el Reglamento Interno de Trabajo debe ser puesto a
disposición de los trabajadores, dentro de los 05 días naturales posteriores de su
aprobación, debiendo constar el cargo de recepción de dicho reglamento a todos
los trabajadores.
A continuación mostramos el ejemplo de la empresa Liderman (J&V Resguardo

S.A.C), una de las más reconocidas en el sector por la buena gestión de su talento
humano.
Entrar al siguiente link:

http://www.liderman.com.pe/webanterior/images/liderman/sgi/sgi/pdfs/210111
.pdf
Practiquemos:
 Redactar el MOF del área de la Gerencia de Contabilidad de una empresa.
73
del criterio II

Weinberger Villarán, Karen (2009): Estrategia: Para lograr y mantener la
competitividad de la empresa. Perú: Nathan Associates.
74
Glosario
del Criterio II
FODA: Herramienta que representa las fortalezas, debilidades, oportunidades

y amenazas de la organización.
MEFI: Matriz que permite analizar los factores internos de la empresa,
determinando si la empresa cuenta con mayores fortalezas o debilidades.
MEFE: Matriz que permite analizar los factores externos de la empresa,
determinando si la empresa cuenta con mayores oportunidades o amenazas.
Objetivos: Son los resultados que queremos conseguir tangiblemente y hacia
los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales.
Objetivos estratégicos: Enfocados en el competidor y por lo general son
de largo plazo. Involucran a toda la organización.
Objetivos operativos: Son de corto o mediano plazo e involucran a áreas
específicas de la organización.
Indicadores clave de desempeño (KPI): Son las medidas de evaluación
de los objetivos, permiten determinar el grado de cumplimiento del objetivo.
Metas: Expresión cuantitativa de los indicadores de desempeño. Es un monto,
número o porcentaje que se debe cumplir.
Estrategia: Es el camino (conjunto de acciones) que la empresa seguirá para
alcanzar sus objetivos.
Organización empresarial: Segundo elemento del proceso de la
administración que tiene por objetivo diseñar las estructuras orgánicas de las
empresas para lograr una mejor coordinación en las comunicaciones, niveles
de autoridad y responsabilidad.
Organigramas: Representación gráfica de la estructura orgánica de la
empresa, que permite visualizar niveles de jerarquía, autoridad,
responsabilidad, delegación, comunicación, funciones y la coordinación ente
unidades.
Manual de organización y funciones (MOF):Es un documento que permite
especificar las funciones de cada área de la empresa
Reglamento interno de trabajo (RIT): Es una norma elaborada por la
empresa en donde determina las condiciones que deben sujetarse todos los
trabajadores sean estos empleados u obreros, es decir en este documento los
empleadores consignarán las condiciones o reglas de una empresa.
Obligatorio cuando se tienen más de colaboradores.
75
Criterio III
Criterio de Evaluación III:
Analiza técnicas e instrumentos para la dirección y control

empresarial y la adecuada gestión de las áreas funcionales
de marketing y producción en las empresas.
76
LA INDUSTRIA DE LA REGIÓN JUNÍN EN LA ACTUALIDAD
LECTURA DEL CRITERIO III
De acuerdo a la “Caracterización del departamento de Junín”, elaborado por el

Banco Central de Reserva (Julio 2016), las actividades económicas más
importantes de la región Junín son la actividad extractiva, actividad comercial,
actividad agrícola y la actividad industrial. El valor agregado bruto generado
por la actividad industrial representa el 6.2% del total aportado por la región,
mostrando un decrecimiento de -9.2% en el periodo del 2008 al 2015.
Dentro de la estructura productiva nacional del 2015, este sector representa el

1.4%, porcentaje nada comparado al 3.4% que aportaba en el 2007. El mismo
estudio del BCR indica que las causas de este escenario se deben a la
paralización de actividades en el complejo metalúrgico DOE RUN de La Oroya
(2014) y a que la planta productora de cemento de la empresa UNACEM,
ubicada en Condorcocha (Tarma), ha tenido una producción inferior a la de años
anteriores.
En la región Junín, el sector industrial más dinámico es el de prendas de
vestir, cuyo conglomerado clúster se encuentra en el centro comercial
“Gamarrita Huanca”. Este sector, y el de textiles en general, concentran a

decenas de emprendedores cuyo mercado es bastante atractivo, pues abarca
el mercado de consumo final, mercado industrial y mercado estatal. Las
empresas más representativas son La Grande y Rogger´s.
Otro de los sectores dinámicos en la región Junín es el de alimentos, pues

tenemos una amplia diversificación de productos (de la sierra y selva); entre
los principales se encuentran los derivados del café, frutas procesadas, lácteos,
panificadoras, condimentos, etc. Las empresas más representativas son Sazón
Lopeza, Highland Coffee, Bio Fresh (Chanchamayo), El Zarpazo, La Campiña
(Satipo), Bonanza, La Serranita, el Tarmeñito, Panadería Lalos, Galletas Marie
entre otras.
En el sector maderero vemos que las provincias de la selva, en especial Satipo

con su distrito Río Negro, vienen desempeñándose adecuadamente. Como
representante consideramos a la empresa Negociaciones Madereras Travi S.A.
En el sector de curtiembre, el principal representante es Calzados Mantaro.
Los sectores que están generando un crecimiento positivo y se perfilan a crecer

más son el de edición e impresión y las empresas de producción de metales,
concentrando a cientos de emprendedores en toda la región Junín.
Fuente: Sociedad Nacional de industrias/ProImpulsa. (2016).

Trabajando por el desarrollo de la Industria de la región Junín. Perú
77
TEMA 11
DIRECCIÓN EMPRESARIAL
 Analiza el proceso de gestión de personal de una empresa con criterio técnico.
 Analiza el proceso de control empresarial con criterio técnico.
 Analiza estrategias comerciales utilizadas en organizaciones empresariales del
entorno.
 Diseña flujogramas de procesos internos con criterio técnico.
 Analiza la mecánica administrativa con criterio técnico.
TEMA 11: DIRECCIÓN EMPRESARIAL:

Motivar, dirigir y cualquier otras acciones involucradas con administrar al personal.
Los gerentes ayudan a resolver conflictos en los grupos de trabajo, influyen en los
individuos o equipos cuando trabajan, seleccionan el canal de comunicación más
efectivo o lidian de cualquier forma con asuntos relacionados con el comportamiento
del personal.
A continuación presentaremos algunos conceptos importantes basándonos en los
aportes de Stephen P Robbins y Timothy A. Judge en su libro “Comportamiento organizacional”
(2013).
1. MOTIVACIÓN:
La Motivación es definida por Robbins y Judge como “los procesos que inciden en
la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para
alcanzar un objetivo. La intensidad se refiere a la cantidad de esfuerzo que hace
alguien. Es el elemento en que la mayoría se centra cuando habla de motivación.
Sin embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados
favorables en el desempeño laboral, a menos que el esfuerzo se oriente en una
dirección que beneficie a la organización. Por lo tanto, tenemos que considerar
tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que nos interesa es
el que está dirigido hacia las metas de la organización y que es consistente con
estas. Por último, la motivación tiene una dimensión de persistencia, es decir, por
cuánto tiempo la persona será capaz de mantener su esfuerzo. Los individuos
motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo”…
Según the Gallup organization, una de las prestigiosas empresas de investigación

de mercados, los colaboradores se pueden clasificar de la siguiente manera:
 Comprometidos (Engaged): trabajan con pasión y sienten una profunda

conexión con su organización. Impulsan la innovación y promueven a la
organización.
 Desconectados (Not engaged): esencialmente estos empleados “están

desconectados”. Deambulan en su día de trabajo dedicando tiempo a su trabajo
– aunque no involucran ni energía ni pasión.
 Activamente desconectados (Actively Diesengaged): Estos empleados no

sólo están insatisfechos en su trabajo, sino que exponen activamente la
78
insatisfacción. Diariamente estos trabajadores socavan los logros de los
compañeros comprometidos.
Por este motivo, las encuestas anuales del estudio “Estado del lugar de trabajo-
State of the Global Workplace” permiten conocer cuál es la situación de
Compromiso de la empresas con sus lugares de trabajo.
El año 2013 los resultados mostrados fueron los siguientes:
Fuente y elaboración: State of the Global Workplace Insights for Business Leaders World wide - Gallup
Como podemos apreciar, a nivel mundial (142 países evaluados) solo el 13% de
los empleados son colaboradores comprometidos, mientras que el 63% son
empleados desconectados y el 24% son empleados activamente desconectados.
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS (A NIVEL REGIONAL, ESTADOS

UNIDOS Y CANADÁ)
Región Comprometidos Desconectados Activamente
desconectados
Estados unidos y Canadá 29% 54% 18%
Australia y Nueva Zelanda 24% 60% 16%
América Latina 21% 60% 19%
Estado Libre Asociado de los Estados 18% 62% 21%
Independientes y países vecinos
Europa oriental 14% 66% 20%
Asia Sudeste 12% 73% 14%
Europa central y oriental 11% 63% 26%
África centro oriental y del norte 10% 55% 35%
Asia del sur 10% 61% 29%
África Subsahariana 10% 57% 33%
Asia oriental 6% 68% 26%
Fuente: State of the Global Workplace Insights for Business Leaders World wide - Gallup
79
COMPROMISO DE LOS EMPLEADOS (A NIVEL LATINOAMÉRICA)
Región Comprometidos Desconectados Activamente

desconectados
Panamá 37% 51% 12%
Costa Rica 33% 53% 14%
Brasil 27% 62% 12%
Guatemala 26% 55% 19%
Colombia 26% 61% 13%

El Salvador 24% 56% 20%
Chile 24% 58% 18%
República Dominicana 23% 59% 18%
Bolivia 23% 58% 20%
Nicaragua 22% 53% 25%
Uruguay 22% 54% 24%
Honduras 19% 55% 26%
Venezuela 18% 60% 22%
Perú 17% 62% 21%
Argentina 16% 56% 28%
Ecuador 16% 70% 14%
Paraguay 14% 59% 27%
México 12% 60% 28%
Fuente y elaboración: State of the Global Workplace Insights for Business Leaders World wide - Gallup
Como podemos observar, en este estudio se indica que en Perú solo el 17% de
trabajadores se siente comprometido en sus lugares de trabajo, el 62% son
colaboradores desconectados y el 21% son colaboradores activamente
The Gallup sugiere:
 Seleccionar a la gente correcta: Con cada nueva contratación o promoción, los

empleadores tienen la oportunidad de maximizar el número de colaboradores
comprometidos con el lugar de trabajo.
 Desarrollar las fortalezas de los colaboradores: Los colaboradores que utilizan
sus fortalezas cada día son seis veces más propensos a ser colaboradores
comprometidos en la empresa. Los empleados que se sienten comprometidos
en el trabajo y que pueden utilizar sus fortalezas en sus puestos son más
productivos y rentables, permanecen más tiempo, tienen más clientes felices y
producen un trabajo de mayor calidad.
 Mejorar el bienestar de los colaboradores: Los empleados comprometidos con
sus trabajos generalmente gozan de mejor salud y tienen hábitos más sanos
que los demás colaboradores.
Recuerda: Según esta organización, cuando las organizaciones logran

comprometer a sus clientes y sus empleados, experimentan un 240% de
crecimiento en el rendimiento y resultados empresariales.
Robbins y Judge sugieren a los gerentes realizar lo siguiente para motivar a los
colaboradores:
 Reconocer las diferencias individuales.
 Utilizar metas y retroalimentación.
 Permitir que los trabajadores participen en las decisiones que los afectan.
 Vincular las recompensas con el desempeño.
 Verificación de la equidad del sistema.
80
2. COMUNICACIÓN:
Como sabemos, el proceso de la comunicación consta de diversos elementos.

Robbins y Judge nos indican al respecto: …“El emisor inicia un mensaje al codificar
un pensamiento. El mensaje es el producto físico real de la codificación del emisor.
Cuando hablamos, lo que se dice es el mensaje. Cuando escribimos, lo que se
escribe es el mensaje. Cuando hacemos ademanes, los movimientos de los brazos
y las expresiones del rostro son el mensaje. El canales el medio a través del cual
viaja el mensaje. El emisor lo selecciona, y determina si utilizará un canal formal
o uno informal. Los canales formales los establece la organización y transmiten
mensajes que se relacionan con las actividades profesionales de los miembros.
Por tradición, siguen la cadena de autoridad en la organización. Otras formas de
mensajes, como los mensajes personales o sociales, siguen los canales
informales, que son espontáneos y surgen como respuesta a las decisiones
individuales. El receptor es (son) la(s) persona(s) a quien(es) se dirige el mensaje,
y que primero debe(n) traducir los símbolos a una forma comprensible. Este paso
es la decodificación del mensaje. El ruido representa las barreras a la
comunicación que distorsionan la claridad del mensaje, como los problemas de
percepción, la sobrecarga de información, las dificultades semánticas o las
diferencias culturales. El vínculo final en el proceso de comunicación es un lazo de
retroalimentación. La retroalimentación es la comprobación del éxito que se ha
logrado al transferirlos mensajes según se pretendía en un inicio. Determina si se
logró la comprensión.”…
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN
EMISOR RECEPTOR
Mensaje Mensaje
Codificación Canal Codificación
enviado recibido
Ruido
Retroalimentación
Fuente: Robbins, S. (2013). Comportamiento organizacional

La comunicación tiene cuatro funciones primordiales dentro de un grupo u

organización: control, motivación, expresión emocional e información.
La comunicación al ser una de las principales acciones de las personas, requiere de
una preparación adecuada para que lleguemos a la asertividad, que es una habilidad
social en la que las personas pueden expresar lo que sienten, sin miedo alguno pero
teniendo en cuenta la importancia del respeto y empatía con sus interlocutores.
Manuel Smith sugirió los derechos de la asertividad. Así:
1º. Tenemos derecho a juzgar nuestro propio comportamiento, nuestros
pensamientos y nuestras emociones y tomar la responsabilidad de esto y sus
consecuencias.
2º. Tenemos derecho a no dar razones o excusas para justificar nuestro
comportamiento.
3º. Tenemos derecho a cambiar de parecer.
81
4º. Tenemos derecho a cometer errores y ser responsables de ello de manera
diferente.
5º. Tenemos derecho a decir, "no lo sé".
6º. Tenemos derecho a ser independientes de la buena voluntad de los demás,
antes de enfrentarnos a ellos.
7º. Tenemos derecho a tomar decisiones ajenas a la lógica, a hacer afirmaciones
que no tengan una base lógica sin la obligación de justificarlas.
8º. Tenemos derecho a decir. no lo entiendo.
9º. Tenemos derecho a decir: no me importa.
10º. Tenemos derecho a mantener nuestra dignidad y respeto, comportándonos
de forma hábil o asertiva mientras no violemos los derechos humanos
básicos de los demás.
11º. Tenemos derecho a escoger no comportarnos de forma asertiva.
12º. Tenemos derecho a hacer cualquier cosa, siempre que no violemos los
derechos de los demás.
Como podemos ver, debemos buscar expresar nuestros sentimientos, pensamientos
de forma libre siempre y cuando no dañemos los derechos de los demás.
2.1. Comunicación verbal y no verbal:

Las personas nos comunicamos de manera verbal (a través de las
palabras), pero el 85% del impacto que tenemos en otros vienen de la
comunicación no verbal (gestos, movimientos de las manos, posturas,
miradas, tono de la voz, velocidad al hablar, distancia personal que
necesitamos para sentirnos seguros, etc.) por ello es importante que en las
organizaciones los colaboradores y gerentes realicen buenas prácticas de
comunicación y transmitan el mensaje correcto, a través del canal correcto,
evitando el ruido innecesario y se genere una adecuada retroalimentación.
82
TEMA 12
CONTROL EMPRESARIAL
entorno.
TEMA 12: CONTROL EMPRESARIAL:

Muchas veces esta palabra se asocia a la palabra evaluación y por ende a castigo, sin
embargo el control es una de las etapas del proceso de la administración más
importante pues permite “mejorar” el rendimiento de la empresa a partir de la
verificación del logro de objetivos.
1. DEFINICIÓN DE CONTROL EMPRESARIAL:
Es dar seguimiento a las actividades para garantizar que se logren conforme a lo

planeado. Para asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo y que el
trabajo se está llevando a cabo como debe ser, los gerentes deben dar
seguimiento y evaluar el rendimiento. El rendimiento real debe compararse con
los objetivos establecidos. Si dichos objetivos no se están logrando, es trabajo
del gerente reajustar el trabajo. Se basa en el seguimiento, comparación y
corrección. Como podemos ver, la planificación y el control van de la mano
indefectiblemente.
Se sugiere aplicar un control preventivo, permanente y posterior para lograr una
mejor gestión administrativa.
1.1. PRINCIPIOS DE CONTROL EMPRESARIAL:

1.1.1. Principio de equilibrio: Se refiere a que al incrementarse el nivel
de autoridad de una persona en la organización, también se le debe
conferir mayor grado de control, de modo que se verifique si se
cumple con la responsabilidad brindada.
1.1.2. Principio de la oportunidad: Es importante que el control sea
oportuno, es decir, mejor si es antes de que se cometan errores pues
esto permite tomar a tiempo las mejores decisiones.
1.1.3. Principio de los objetivos: La importancia del control es la
verificación del cumplimiento de los objetivos preestablecidos en el
proceso de planificación, por lo que no será válido ningún tipo de
control si no se fundamenta en los objetivos que se tiene.
1.1.4. Principio de las desviaciones: Se deben conocer al detalle las
desviaciones o variaciones que se tienen, encontrando sus causas y
tomar decisiones para evitar reincidir en ellas en el futuro.
1.1.5. Principio de costo o viabilidad: El control se puede implantar si los
costos de realizarlo son menores a los beneficios financieros que se
obtienen.
1.1.6. Principio de excepción: Se debe aplicar el control con prioridad en
las actividades más representativas y significativas para el desarrollo
83
de la empresa, de modo que seamos más eficientes en tiempo y
dinero utilizados.
1.1.7. Principio de la función controladora: La actividad de control debe
ser función de personas que no tienen vinculación con las áreas que
son las controladas, es decir, el encargado del control no puede ser
juez y parte a la vez.
1.2. PROCESO BÁSICO DEL CONTROL EMPRESARIAL

Koontz, H., Weihrich & Cannice, M. en ”Administración, una perspectiva
global y empresarial” nos indican que el proceso de control básico incluye los
siguientes pasos:
1.2.1. Establecimiento de estándares:

Esta etapa la planteamos en la planificación estratégica, en especial
cuando establecemos las metas que son las medidas cuantificables
que queremos lograr.
1.2.2. Medición del desempeño:
Esta medición debe darse permanentemente pues así será más fácil
identificar desviaciones y tomar acciones al respecto.
1.2.3. Corrección de desviaciones:
Como mencionamos líneas arriba la importancia del control es que
podemos hacer mejoras continuas. Si identificamos que los
resultados no fueron los esperados, podemos cambiar las estrategias
utilizadas, así como reasignar o cambiar recursos.
El control administrativo busca generar “feedback” o “retroalimentación” de

información donde identificamos las desviaciones frente a los estándares y
podemos tomar acciones correctivas y generar cambios.
Medición del Comparación

Desempeño Desempeño de desempeño
desempeño
deseado real real con las
real
normas
Programa de Análisis de las Identificación

Instrumentación
acción causas de las de las
de correcciones
correctiva desviaciones desviaciones
Fuente: Koontz, H., Weihrich & Cannice, M. ”Administración, una perspectiva global y
empresarial”
1.3. CONTROL ANTICIPADO O PREVENTIVO:

Koontz, H., Weihrich & Cannice, M. nos dicen: “Los sistemas de información
correctiva y anticipada monitorean los insumos de un proceso para
asegurarse que son los planeados; si no es así, éstos, o quizás el proceso,
se modifican para obtener los resultados deseados”.
Como podemos ver, desde esta perspectiva no basta con evaluar los
resultados para luego tomar correcciones, ya que se pueden hacer cambios
desde el inicio, a través del análisis de los insumos (inputs) de un proceso y
así anticipar el logro de los resultados.
A continuación mostramos la diferencia entre la retroalimentación clásica y
el control preventivo.
84
Fuente: Koontz, H., Weihrich & Cannice, M. ”Administración, una perspectiva global y empresarial”
85
TEMA 13
MARKETING
entorno.
TEMA 13: MARKETING:

Muchas veces se piensa que marketing tiene una relación directa con la publicidad o
cómo hacer para vender más los productos de la empresa. Sin embargo a
continuación veremos que esta ciencia y arte es mucho más que eso.
Para conocer los conceptos más importantes del tema, consideraremos la
investigación de Philip Kotler y Gary Amstrong en el libro “Fundamentos de
marketing”.
1. DEFINICIÓN DE MARKETING:
Marketing es la ciencia y el arte de explorar, crear y entregar valor (beneficios

significativos) para satisfacer las necesidades de los clientes, generando
relaciones sólidas con ellos y así obtener una utilidad.
Dentro de las empresas, el área de Marketing tienen como finalidad la de reunir

los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor
quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición
en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado.
La misión del marketing es percibir las necesidades insatisfechas de las personas

y crear soluciones nuevas y atractivas, es decir “innovar constantemente”
Entre los temas que se desarrollan como labor de los especialistas de marketing
consideramos:
 Investigación de mercados.
 Segmentación de mercados.
 Desarrollo de la propuesta de valor y posicionamiento de la empresa.
 Decisiones de producto.
 Decisiones de precio.
 Decisiones de plaza (distribución).
 Decisiones de promoción.
 Ventas (comercialización) y Post Venta.
86
Las funciones de los especialistas de marketing se inician con la búsqueda,
identificación y análisis de las oportunidades de negocios, así como el análisis de los
consumidores y competidores del mercado, para lograrlo se utiliza la investigación
de mercados y el diagnóstico situacional de la empresa. Posteriormente se plantean
los objetivos de marketing, se diseñan las estrategias de marketing (producto, precio,
plaza y promoción) y se implementan, controlan y evalúan. Todo esto se establece
en el “Plan de marketing” de la empresa.
Una parte fundamental del proceso del Marketing es administrar las relaciones
con los clientes, proveedores y distribuidores por lo que es una tarea crucial de los
especialistas.
Buscar, identificar y
analizar oportunidades
de negocios ¿Cómo?
Análisis de los Investigación de

consumidores mercados Administración
de las
Análisis de la relaciones con
Diagnóstico el cliente CRM
competencia
situacional
Objetivos de marketing
Diseño de las estrategias

de marketing
Implementación, control y
evaluación de las
estrategias
1.1. SEGMENTACIÓN:
Proceso de dividir el Mercado (que suele ser Heterogéneo) en grupos o
segmentos de distintos clientes que presentan características homogéneas
(necesidades, comportamientos, etc.).
Luego de segmentar, debemos elegir nuestro target que es el segmento o
segmentos que la empresa decide atender.
Las variables para poder segmentar los mercados son:
VARIABLES DE DESCRIPCIÓN
SEGMENTACIÓN
GEOGRÁFICA Dividir un mercado en diferentes unidades geográficas tales

como naciones, regiones, estados, municipios, ciudades o
vecindarios, densidad de la población (urbana, suburbana,
rural). Tipo de clima.
DEMOGRÁFICA Dividir el mercado en grupos con base en variables

demográficas tales como: edad, sexo, tamaño de familia, ciclo
87
de vida familiar, ingreso, ocupación, educación, religión, raza
y nacionalidad.
PSICOGRÁFICA Dividir el mercado en función a sus estilos de vida, generación,

personalidad.
Rolando Arellano plantea que el Perú tiene 6 estilos de vida:

Los sofisticados, los progresistas, las modernas, los
adaptados, las conservadoras y los resignados.
CONDUCTUAL Dividir el mercado en grupos con base en el conocimiento,

actitudes, el uso o la respuesta de los consumidores a un
producto.
Ejemplo:
Segmento meta (target) de la empresa de venta de vestidos “Nice dress”:
Geográfica: Provincia de Huancayo.

Demográfica: Mujeres de 25 a 35 años de edad,
estudiantes y profesionales.
Psicográfica: Con estilo de vida “Modernas”, personas
extrovertidas.
Conductual: Disfrutan de ir a fiestas constantemente.
1.2. POSICIONAMIENTO:
La posición de un producto (posicionamiento):
 Es el conjunto de percepciones, impresiones y sentimientos de los
consumidores con respecto a un producto en comparación con los de la
competencia.
 Es la forma en que los consumidores definen el producto con base en sus
atributos importantes.
 Es el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores en
relación con productos de la competencia.
 Para simplificar el proceso de compra, los consumidores organizan
productos, servicios y compañías en diferentes categorías y las posicionan
en su mente.
Para poder posicionar una marca, debemos utilizar ventas diferenciadoras

como:
PRECIO CALIDAD ESTATUS
CANALES MARCA EXCLUSIVIDAD
FUERZA DE VENTAS ESPECIALIZACIÓN
88
En conclusión para generar valor a los clientes, es importante en primer lugar
conocer a qué clientes atenderemos y decidir una propuesta de valor que nos
diferencia y permita posicionarnos.
Elegir a qué cliente atender Decidir una propuesta de valor
Segmentación: Diferenciación:
Dividir el mercado total en Diferenciar la oferta de
segmentos. mercado para crear un
valor superior para el
CREAR VALOR PARA
cliente.
Mercado meta: LOS CLIENTES META
Elegir el segmento o Posicionamiento:
segmentos por atender. Colocar la oferta de
mercado en las mentes de
los consumidores metas.
Fuente: Philip Kotler- Gary Armstrong. Fundamentos de Marketing
1.3. MIX DE MARKETING:

Es la combinación de las 4Ps: Producto, precio, plaza y promoción que se
deben gestionar en las empresas de modo que generen valor.
En el caso de las empresas de servicios se amplían a 8Ps.
1.3.1. PRODUCTO:
Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su atención,
adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer una necesidad.
Desde la perspectiva del marketing consideramos productos a:
BIENES
SERVICIOS
EVENTOS
PERSONAS
LUGARES
ORGANIZACIONES
IDEAS
Dentro de las decisiones de producto más importantes tenemos:
Atributos Servicios de
del Branding Empaque Etiquetado soporte al
producto producto
89
1.3.1.1. ATRIBUTOS DEL PRODUCTO:
Los beneficios que el producto ofrece deben ser entregados
por medio de los atributos como:
 Calidad: Es la medida en la que el producto logra

satisfacer las necesidades de los clientes. Recuerda que la
calidad la determina el cliente.
 Branding: Es la capacidad para construir y administrar

las marcas. La marca es el nombre, término, señal,
símbolo o diseño, o una combinación de ellos, que
identifica los productos de una empresa y los diferencia de
la competencia. A continuación veremos el ranking de las
mejores marcas del mundo en el año 2016 según la
empresa Interbrand, teniendo a Apple como la marca
mejor valorizada del mercado.
BEST GLOBAL BRANDS 2016
Fuente y elaboración: Interbrand
90
 Empaque: Conocido como envase. Consiste en diseñar
el recipiente o envoltura para un producto. Además de
proteger el producto permite atraer a los clientes y ayuda
a comunicar el posicionamiento de la marca.
 Etiquetado: Pueden ir adheridas al producto o también

pueden formar parte del envase. Permite:
o Identificar el producto o la marca.
o Describir: quién lo hizo, dónde se hizo, cuándo fue
hecho, su contenido, con qué fin se hizo y cómo se debe
utilizar de forma segura.
91
 Soporte de servicio al producto: Son parte de la
experiencia total del cliente con la marca. Por ello es
necesario:
o Hacer sondeos para evaluar el valor de los servicios
actuales y obtener información sobre servicios nuevos.
o Tomar medidas para arreglar los problemas y agregar
nuevos servicios.
o Utilizar efectivamente: teléfono, correo electrónico,
Internet-- redes sociales, etc.
1.3.2. PRECIO:
El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un bien o servicio,
o la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los
beneficios de tener o usar el producto. Los precios tienen un impacto
directo en el balance final de la compañía, por ello debemos
considerar al precio como parte de la propuesta de valor para el
cliente y las relaciones redituables.
Para poder establecer o fijar los precios de los productos es necesario

tener en cuenta los costos de producción unitarios de la empresa,
pues debajo de este monto existe pérdida económica. Por otro lado
es importante considerar la percepción de valor por parte de los
clientes, es decir cuánto están dispuestos a pagar los clientes, si se
considera un precio mayor a este monto no habrá demanda.
Es también muy importante tener en cuenta los precios establecidos
por los competidores y analizar las diferentes circunstancias que
suceden en el mercado.
1.3.3. PLAZA (DISTRIBUCIÓN):

Es importante establecer cómo haremos llegar nuestros productos a
los consumidores finales, por ello debemos escoger el mejor canal
de distribución que satisfaga las necesidades de la empresa y de los
clientes.
92
1.3.3.1. CANAL DE DISTRIBUCIÓN: Son aquellas organizaciones
que participan en el proceso de llevar el producto del
fabricante a los consumidores finales.
1.3.3.2. NÚMERO DE NIVELES DEL CANAL: Son el número de
intermediarios que realizan la función de distribución del
producto del fabricante al consumidor.
 CANAL DIRECTO: No tiene intermediarios.
 CANAL INDIRECTO: Tiene uno o más intermediarios.
D.R. Consumidor
Mayoristas Minoristas
Marrache final
93
1.3.4. PROMOCIÓN (COMUNICACIÓN):
Luego de la producción, determinación del precio y la distribución,
necesitamos comunicar a nuestros clientes una serie de mensajes que
motiven la compra. Por esta razón existe una mezcla promocional que
es la combinación específica de publicidad, ventas personales,
promoción de ventas, relaciones públicas y herramientas de
marketing directo que una compañía utiliza para comunicar de
manera persuasiva valor a los clientes y establecer relaciones con
ellos.
1.3.4.1. PUBLICIDAD:
Cualquier forma pagada de presentación y promoción no
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador
identificado. Es decir, es el proceso de comunicación que,
de un modo impersonal, remunerado y controlado, utiliza
los medios de comunicación de masas para dar a conocer
un producto, idea o institución. La publicidad puede ser
informativa, persuasiva o de recordación.
La publicidad busca que se cumpla el modelo AIDA:

Atención, Interés, Deseo y acción.
El modelo AIDA es un modelo clásico que permite describir
los efectos que producen los mensajes publicitarios
secuencialmente. Este modelo explica que una venta
exitosa requiere que el vendedor lleve al potencial
comprador a través de un proceso lineal, captando
inicialmente su Atención, para luego desarrollar el Interés
en el producto ofertado, logrando que el comprador luego
tenga el Deseo de adquirirlo y finalmente pasando a la
Acción, al cerrar la venta.
A - Atención (Awareness): Atraer la atención.

I - Interés (Interest): conseguir el interés del cliente
resaltando beneficios o demostrando características y
ventajas.
D –Deseo (Desire): convencer a los clientes potenciales
que quieren y desean el producto/servicio, y que va a
satisfacer sus necesidades.
A –Acción (Action): conducir los clientes potenciales a la
toma de una acción y/o a la compra.
94
1.3.4.2. PROMOCIÓN DE VENTAS:
Consiste en incentivos a corto plazo (se sugiere que no sea
mayor a tres semanas) que fomentan la compra o venta de
un bien o servicio. Por ejemplo: Muestras gratuitas,
cupones, paquetes de premios especiales, regalos,
descuentos en el acto, bonificaciones, entre otros.
1.3.4.3. VENTA PERSONAL:

Forma de venta en la que existe una relación directa entre
comprador y vendedor. Es una herramienta efectiva para
crear preferencias, convicciones y acciones en los
compradores.
1.3.4.4. RELACIONES PÚBLICAS:

Consiste en cultivar buenas relaciones con los públicos
diversos o stakeholders (accionistas, trabajadores,
proveedores, clientes, etc.) de una empresa u organización.
95
1.3.4.5. MARKETING DIRECTO:
Consiste en establecer una comunicación directa con los
consumidores individuales, cultivando relaciones directas
con ellos mediante el uso del teléfono, el fax, correo
electrónico, entre otras herramientas, con el fin de obtener
una respuesta inmediata.
96
Practiquemos:
 “Marketing es la ciencia y el arte de explorar, crear y entregar valor (beneficios

relaciones sólidas con ellos y así obtener una utilidad”. Analiza este concepto.
 Realiza la segmentación del producto Gatorade de acuerdo a las variables

estudiadas:
Geográfica:
Demográfica:
Psicográfica:
Conductual:
97
TEMA 14
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
entorno.
TEMA 14: PRODUCCIÓN Y OPERACIONES:

El área de producción y operaciones conocida como área o departamento de
operaciones, manufactura o de ingeniería, tiene como función principal, la
transformación de recursos en productos finales.
En esta área se formulan y desarrollan los métodos más adecuados para la

elaboración de los productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo,
instalaciones, insumos, materiales y herramientas requeridas.
Entre sus principales funciones consideramos:

 Ingeniería de productos.
 Ingeniería de planta.
 Ingeniería industrial.
 Planeación y control de la producción.
 Coordinación de abastecimiento de materia prima.
 Fabricación o manufactura.
 Control de calidad.
1. FLUJOGRAMAS DE PROCESOS:
Son la representación gráfica de los procesos de la empresa.

Establecen:
• Secuencia de las actividades.
• Decisiones a tomar.
• Materiales, insumos y servicios necesarios.
• Personas involucradas en cada actividad.
1.1. SIMBOLOGÍA:
A continuación mostramos las principales formas para poder construir los
flujogramas de procesos:
NOMBRE FORMA USO
INICIO/ FIN Se utiliza para definir el

principio y fin del
proceso.
98
ACTIVIDAD Etapa del proceso.
DOCUMENTO Representa al
documento resultante
de alguna operación.
DECISIÓN Establece una decisión.

Se escribe la pregunta
dentro del rombo,
NO teniendo dos
respuestas (SI y NO)
mediante dos flechas.
SI
SENTIDO DE FLUJO Determina la secuencia

de las etapas.
PREPARACIÓN Representa tareas para

preparar algo.
ALMACENAMIENTO Representa el
EN BASE DE DATOS almacenamiento en un
sistema
computarizado.
ALMACENAMIENTO Representa el
FÍSICO almacenamiento físico
en un almacén.
TRANSPORTE Representa el
transporte del producto
o personas en el
proceso.
CONECTOR Se utiliza para

establecer otro proceso
o subproceso.
Sirve para unir dos

CONECTOR DE páginas dentro de un
PÁGINAS mismo proceso.
99
Ejemplo: Flujograma de titulación por suficiencia profesional de la
Universidad Continental:
Fuente y elaboración: Universidad Continental

100
Ejemplo: Flujograma de titulación con tesis de la Universidad Continental:
Fuente y elaboración: Universidad Continental
101
Practiquemos:
 Elabora el flujograma del proceso de atención a los clientes de la empresa donde

trabajas o has trabajado.
102
del criterio III

Kotler Philp, Armstrong Gary (2013): Fundamentos de marketing.
México: Pearson Educación.
Arellano, Rolando (2010): Al medio hay sitio: el crecimiento social según
los estilos de vida. Lima: Planeta Perú.
ROBBINS, Stephen P. (2013). Comportamiento organizacional. México:
Pearson Educación.
5. REFERENCIAS ELECTRÓNICAS:
Gallup Organization (2013). State of the global workplace Sitio web:

http://www.securex.be/export/sites/default/.content/download-
gallery/nl/brochures/Gallup-state-of-the-GlobalWorkplaceReport_20131.pdf
103
Glosario
del Criterio III
Dirección empresarial: Motivar, dirigir y cualquier otras acciones

involucradas con administrar al personal.
Motivación: Procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia
del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo.
Control empresarial: Es dar seguimiento a las actividades para garantizar
que se logren conforme a lo planeado. Etapa que permite “mejorar” el
rendimiento de la empresa a partir de la verificación del logro de objetivos
Marketing: Ciencia y el arte de explorar, crear y entregar valor (beneficios
relaciones sólidas con ellos y así obtener una utilidad.
Segmentación: Proceso de dividir el Mercado (que suele ser Heterogéneo)
en grupos o segmentos de distintos clientes que presentan características
homogéneas (necesidades, comportamiento, etc.).
Target: Segmento o segmentos que la empresa decide atender.
Posicionamiento: Es el conjunto de percepciones, impresiones y
sentimientos de los consumidores con respecto a un producto en comparación
con los de la competencia.
Mix de marketing: Es la combinación de las 4Ps: Producto, precio, plaza y
promoción que se deben gestionar en las empresas de modo que generen
valor.
Producto: Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para su
atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer una necesidad.
Precio: Cantidad de dinero que se cobra por un bien o servicio.
Plaza: Forma en la que haremos llegar nuestros productos a los consumidores
finales
Mezcla promocional: Combinación específica de publicidad, ventas
personales, promoción de ventas, relaciones públicas y herramientas de
marketing directo que una compañía utiliza para comunicar de manera
persuasiva valor a los clientes y establecer relaciones con ellos.
Flujogramas: Son la representación gráfica de los procesos de la empresa.
104
ANEXO
LA REVOLUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
Trabajo ha existido desde que el mundo es mundo. Todos los animales,

en efecto, tienen que trabajar para sobrevivir.
En Occidente, la dignidad del trabajo se ha ensalzado de labios para afuera

durante mucho tiempo. … Todo el mundo “sabía” que la única forma en
que un trabajador podía producir más era trabajando más horas o
trabajando más fuerte….
Circunstancias ajenas a su voluntad llevaron a Taylor, hombre educado y

bien acomodado, a ser obrero de fábrica…. Siendo altamente dotado,
muy pronto ascendió, y se convirtió en uno de los jefes…. Lo que lo llevó
a estudiar el trabajo fue el haber observado directamente el odio recíproco
entre capitalistas y trabajadores, que había llegado a dominar en la última
parte del siglo XIX…. Entonces, se propuso hacer productivos a los
trabajadores para que pudieran ganar un ingreso decoroso….
En términos generales, en lo que Taylor ejerció la mayor influencia fue

probablemente en la capacitación… el trabajo se podía analizar, se podía
subdividir en una serie de movimientos simples y de repetición, cada uno
de los cuales debía hacerse de un modo determinado, a su debido tiempo
y con las herramientas apropiadas….
La aplicación del conocimiento al trabajo aumentó explosivamente la

productividad. Durante centenares de años no había habido aumento
alguno en la capacidad de los trabajadores para producir bienes o mover
bienes. Las máquinas crearon mayor capacidad; pero los trabajadores
mismos no eran más productivos que los que laboraban en los talleres de
la Grecia antigua, que los construyeron los caminos de la Roma Imperial
o que los que produjeron las preciosas telas de lana que hicieron la riqueza
de Florencia durante el Renacimiento.
En el término de unos pocos años, después de que Taylor empezó a aplicar

el conocimiento al trabajo, la productividad empezó a aumentar…. Desde
que Taylor empezó, la productividad se ha multiplicado por cincuenta en
todos los países avanzados.
Sobre esta expansión sin precedentes descansa todo el aumento tanto en

el nivel de vida como en la calidad de la vida en los países desarrollados.
Tomado de: Peter Drucker.- La sociedad poscapitalista. Colombia, Editorial

Norma, 1994.
Fuente: SÁNCHEZ YABAR, Guido. (2011). Grandes negocios para pequeños

empresarios.
105
106

Con - 2017 - Administración Empresarial - Ma PDF

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ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL

Lic. Paola Del Pilar Falcón Meza

Instituto de Educación Superior Tecnológica “Continental”

Presentación de la Unidad Didáctica 9

La Administración Empresarial es una ciencia importante para la buena gestión

De esta manera se desarrollará elementos de la Capacidad Terminal de la

Para el estudio del manual se sugiere la siguiente secuencia en cada Elemento

Realizar el estudio de los contenidos, el cual será de carácter analítico y

Realizar subrayados, resúmenes usando esquemas que ayuden a asimilar la

Desarrollar las actividades de autoevaluación y metacognición por cada

Desarrollar las actividades programadas para cada semana en el aula virtual,

Por tanto Ud. requiere de un conocimiento directo, práctico de la Administración

Al finalizar el presente manual, los alumnos serán

Registrar operaciones contables de las fases del proceso presupuestario utilizando el

Primer Elemento de la Segundo Elemento de Tercer Elemento de la

Analizar la importancia de Analizar los fundamentos Analizar los procesos de

Criterio de Criterio de Criterio de

Tema 1 – Tema 5 Tema 6 – Tema 10 Tema 11 – Tema 15

TIEMPO MINIMO DE ESTUDIO:

Criterio I: Criterio II: Criterio III:

Aplica técnicas para el diagnóstico situacional de acuerdo a

El reto del emprendedor en la actualidad

Cuando decidimos convertirnos en emprendedores, cuando decidimos

Seguramente, antes de pensar en emprender, nos hemos preguntado si el

Mucho se ha debatido y hablado sobre lo que se considera un emprendedor y

Fuente: Dirección Mi Empresa de la Dirección general de innovación,

Es La unidad económica-social que mediante la transformación de recursos

El desarrollo y crecimiento empresarial significan para el Perú la oportunidad para

Las empresas se pueden clasificar de acuerdo a distintos criterios. Entre ellos

1.1. SEGÚN SU ACTIVIDAD ECONÓMICA:

1.1.1. EMPRESAS DEL SECTOR PRIMARIO O EXTRACTIVO:

Los elementos básicos (recursos) de sus actividades se obtienen

Ejemplos: Agricultura, ganadería, caza, pesca, explotación de minerales,

1.1.2. EMPRESAS DEL SECTOR SECUNDARIO O INDUSTRIAL:

Aquellas que realizan algún proceso de transformación de la materia

Ejemplos: Alimentos procesados, textilería, metal mecánica, calzado,

1.1.3. EMPRESAS DEL SECTOR TERCIARIO O DE SERVICIOS:

Incluye a las empresas cuyo principal elemento es la capacidad humana

En este sector incluimos a las empresas comerciales.

Ejemplos: Transporte, bancos, seguros, hotelería, restaurantes, etc.

1.1.4. EMPRESAS DEL SECTOR CUATERNARIO:

Sector que se centra en el conocimiento.

Ejemplos: Informática, TICs (Tecnologías de información y comunicación),

A continuación, se muestra la distribución de las empresas según su

TOTAL 1 883 531 100,00 61,1

Explotación de minas y canteras 15 660 0,83 0,5

Industrias manufactureras 161 887 8,59 5,3

Electricidad, gas y agua 4 399 0,23 0,1

Construcción 49 747 2,64 1,6

Transporte y almacenamiento 90 687 4,81 2,9

Información y comunicaciones 53 987 2,87 1,8

Servicios profesionales, técnicos

Otros servicios 1/ 247 348 13,13 8,0

PERÚ: EMPRESAS, SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA, 2014

Fuente: Instituto nacional de estadística e informática- Directorio central de empresas y

En nuestro país consideramos la siguiente clasificación:

TIPO DE EMPRESA NIVELES DE VENTAS

La distribución de las empresas según su tamaño en el Perú es la siguiente:

PERÚ: DENSIDAD EMPRESARIAL SEGÚN SEGMENTO EMPRESARIAL, 2014

SEGMENTO TOTAL DE ESTRUCTURA DESIDAD

Como podemos apreciar, el 94.92% de empresas son micro empresas, el

Fuente: Instituto nacional de estadística e informática- Directorio central de empresas y establecimientos.

1.3. SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL: