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UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

BALOTARIO N°08

1. CREATIVIDAD EMPRESARIAL
1.1 CREACIÓN DE LAS EMPRESAS

Crear una empresa supone tomar múltiples decisiones. El emprendedor ha de:

a) Definir su idea empresarial.

b) Buscar financiación.

c) Concretar la forma jurídica que desea para su empresa.

d) Tener claros los pasos a seguir para lograr constituirla.

Es normal que el emprendedor se sienta abrumado por la cantidad de dudas que le

surgen, por el papeleo y las gestiones que tiene que realizar ante los distintos
organismos. Sin embargo, ha de ser una persona activa, con capacidad de resolución,
dispuesta a aprender, con perspectiva de negocio y mucha paciencia.

Pasos a seguir:

a) Idea de negocio y creación del plan de empresa.

b) Estudio de mercado y definición de objetivos y estrategias.

c) Elección de forma jurídica - Líneas generales

d) Trámites para la creación de empresas

e) Plan financiero - Logro de financiación

1.2 EMPRESAS Y VISIÓN EMPRESARIAL

 EMPRESAS

Para Idalberto Chiavenato, autor del libro "Iniciación a la Organización y Técnica

Comercial", la empresa "es una organización social que utiliza una gran variedad de
recursos para alcanzar determinados objetivos". Explicando este concepto, el autor
menciona que la empresa "es una organización social por ser una asociación de
personas para la explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado
objetivo, que puede ser el lucro o la atención de una necesidad social"

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 Para Lair Ribeiro, autor del libro "Generar Beneficios", una empresa es "solo una
conversación, un diálogo que existe y se perpetúa a través del lenguaje usado por
quienes la componen" [3]. Este concepto se apoya en la afirmación de Rafael
Echeverria, autor del libro "Ontología del Lenguaje", donde menciona que las
organizaciones son fenómenos linguísticos "unidades construidas a partir de
conversaciones específicas que están basadas en la capacidad de los seres humanos
para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre sí. (Por
tanto), una empresa es una red estable de conversaciones. Si se quiere comprender
una empresa, se debe examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y
las que la constituyen en la actualidad".

 VISIÓN EMPRESARIAL

La visión empresarial es la capacidad de proyectar el futuro de una empresa. En un

concepto más terminado. Es una declaración que indica hacia dónde se dirige la
empresa a largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el futuro.

Ahora bien, ¿en qué radica la importancia de tener una visión empresarial? Su
importancia radica en que además de ser una fuente de inspiración también promueve
ideas innovadoras para los momentos de dificultades.

La visión empresarial puede llegar a ser una cualidad innata de ciertos individuos, pero
muchas veces hay que crearla, desarrollarla y para ello se deben tener en cuenta algunas
características de la misma:

El individuo debe tener claro a dónde quiere llegar.

Al compartirse la idea, debe promover el sentido de identificación y compromiso de

todos los miembros de la empresa.

Debe ser coherente con valores, principios y cultura de la organización.

La visión empresarial muchas veces es la promotora de ideas innovadoras. Es también

la que puede sostener a las empresas en los momentos de dificultad. La identificación y
la comprensión de parte de todos los involucrados en la empresa es lo que hará que todo
el equipo se sienta comprometido a luchar para que se cumplan los propósitos.

1.3 IDEA DE NEGOCIOS

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La idea de negocio es el producto o servicio que quiero ofrecer al mercado. El medio
para atraer a la clientela y obtener así beneficio económico. Constituye la oportunidad
de negocio y lo que a la hora de llevarla a la realidad la creación de la Pyme, haga que
tengamos éxito o no.

Pero no sólo basta con tener una buena idea, es necesario evaluarla y comprobar su
viabilidad. Por ello, la primera parada del camino del emprendedor es concretar la idea
de negocio y describirla de la forma más precisa posible. Para ello, a la hora de
plasmarla por escrito debes dejar claro los siguientes puntos.

 Descripción del producto o servicio que vas a ofrecer al mercado.

 La necesidad que cubre tu producto o servicio. Si tu idea de negocio cubre una

nueva necesidad tendrás muy poca competencia.

 Clientela potencial: ¿A quién está dirigido? Hay que de concretar las

características esenciales que definen a nuestros clientes objetivo.

 Competencia: Hay que hacer un análisis de la competencia exhaustivo de los

productos o servicios que poseen, cuáles son sus características y que métodos o
estrategias utilizan aquellas empresas con las que vas a competir en el mercado.

 Valor añadido: Es la parte en la que queda plasmado que va a diferenciar tu

producto, qué va hacer que se convierta en la mejor opción para los compradores.

1.4 CARACTERÍSTICAS DE EMPRESAS EXITOSAS

Se puede decir que las empresas exitosas se caracterizan entre algunas de sus más
relevantes el que cuentan con:

 Un alto sentido de pertenencia.

 Alto grado de motivación en todos los niveles.
 Gran capacidad de liderazgo en todos los niveles.
 Alto sentido de trabajo en equipo.
 Creatividad e iniciativa al máximo, especialmente en los puestos claves de la
organización.
 Alto grado de comunicación.
 Horizontalidad en la organización.
 Alto grado de empatía.
 Alta Capacidad tecnológica.

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 Fijan objetivos y responsabilidades para cada uno de los miembros de la
organización.
 Poseen especialización de sus puestos operativos.
 Dan la adecuada atención en el trabajo en equipo.
 Trabajan en función de la satisfacción de la necesidad de sus clientes.
 Estandarización de los procesos de trabajo.
 Combinan las variables para lograr la mayor eficiencia posible.
 Poseen una clara identificación de la misión y de los objetivos.
 Tienen muy en claro sus fines y como llegar a ellos.
 Personal que se siente involucrado con el objetivo de la compañía.
 Se registran todas las acciones llevadas a cabo
1.5 DESARROLLO DE LA IDEA DE PRODUCTO
a. INVESTIGACIÓN DE NECESIDADES. Es evidente que cuanto mejor se
conozca una necesidad el proceso para afinar la idea será más eficiente y rápida.
b. GENERACIÓN DE IDEAS. El objetivo fundamental es desarrollar los medios
para generar sistemáticamente un banco de ideas inicialmente aceptables,
tomando en cuenta la información concerniente al conocimiento de las
necesidades de la clientela y los desarrollos tecnológicos. En este proceso, se
pueden utilizar fuentes internas y externas de información. Para desarrollar un
proceso de generación de ideas se pueden usar las siguientes técnicas:
 Tormenta de ideas.
 Sinéctica (los opuestos se atraen).
 Incubación ideas.
 Disparar grandes ideas.
 La sincronicidad.
c. TAMIZADO Y EVALUACIÓN DE IDEAS. El objetivo es seleccionar las ideas
con mayor potencial susceptibles de ser desarrolladas, la información que se
recabe deberá estar dirigida a definir si existe un mercado para el producto o
servicio y si la empresa está capacitada para producirlo o brindarlo,
determinando las implicaciones financieras. A partir de las ideas generadas o
previas, se realiza un conjunto de actividades con el objeto de transformar
alguna de ellas en ideas empresariales. Una buena idea no se convierte de forma
automática en un producto atractivo. Es necesario:
 Dotarla de una realidad física.
 Que cumpla la función de la idea.
 Que la clientela potencial valore como una alternativa atractiva
 Por el cual estén dispuesto a pagar un precio determinado.
d. TEST DE CONCEPTO. Consiste en transformar la idea en un concepto de
producto, con una propuesta clara de beneficio para el consumidor. El objetivo
es identificar los objetivos clave del producto y su aceptación por parte de la
persona consumidora, principales costes, mercados objetivo y potencial del

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 producto. La fuente a la que se debe recurrir, es una investigación inicial con
compradoras/es y consumidoras/es potenciales
1.6 INNOVACIÓN BASE DE LA COMPETENCIA

La innovación es el reto profesional más importante que tenemos, debido a la cada vez
mayor facilidad de copia de nuestros valores diferenciales como empresa y a la cada vez
mayores dificultades que, como empresas, tenemos.

En el entorno empresarial actual de cambio permanente, de competencia globalizada, de

evolución necesaria, de diferenciarse como factor necesario para la supervivencia, como
decía Einstein, los problemas no se pueden solucionar en el mismo nivel de
pensamiento en el que estábamos cuando los creamos. Necesitamos el cambio que
introduce la innovación (“la electricidad no la inventó un fabricantes de velas de cera”).

Entendemos que la innovación, hoy en día, es más que lanzar nuevos productos o de
utilizar los últimos avances tecnológicos. Es reinventar modelos de negocio, procesos o
metodologías de trabajo. Es construir nuevos mercados donde antes no los había, o de
explotar más los mercados actuales. Es acerca de seleccionar y ejecutar las mejores
ideas y ponerlas en el mercado en un tiempo récord. Es pasar de una cultura de
eficiencia a otra de creatividad.

Además, en pleno periodo de crisis es cuando más necesitamos ser innovadores, para
conseguir que nuestra empresa siga adelante (muchas grandes empresas de hoy como
IBM o McDonald’s, surgieron tras momentos de recesiones), y ahí es donde la
innovación, con ayuda de los conocimientos de marketing y ventas, mejor nos pueden
ayudar.

¿Por qué es importante innovar ahora? Porque en el entorno actual, por primera vez, en
casi todas las industrias, la oferta es muy superior a la demanda con un claro y
desequilibrante poder del consumidor.

¿Cómo innovar?

La innovación necesita ser llevada a cabo de una manera sistemática. Ello requiere un
método que estructure y ordene todas las acciones necesarias. Es por ello que debería
seguir unas principios o pautas que nos permitan de alguna manera ordenar los pasos a
dar para llevar a cabo nuestra actividad innovadora.

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Uno muy útil para usar y seguir es la siguiente basada en los principios de Drucker2 que
se fundamente en cinco sencillo pasos:

a. Generar ideas: Estar atento a todo lo que nos rodea y buscar nuevas
oportunidades. En muchos casos, la necesidad de reducir costes o de aumentar
las ventas son fuentes de innovación. El saber detectar qué es lo que necesitan
nuestros clientes o empleados son otras fuentes para generar ideas.
b. Evaluar: Analizar, filtrar, evaluar y priorizar cuales de estas oportunidades de
mejora es la que puede resultar de interés para nuestros clientes o cuál puede dar
lugar a una cambio significativo en nuestra organización. En esta fase se tiene
que chequear la compatibilidad con los objetivos de la empresa. No tiene sentido
priorizar ideas que después no se puedan poner en marcha por falta de personal o
recursos de la organización.
c. Testar: Una vez decidido por cuál empezar, para tener mejores resultados, las
innovaciones deberían ayudar a resolver problemas sencillos: estar centrados en
solucionar una necesidad clara o un aspecto concreto. Aquí lo que debemos
hacer es intentar validar o redefinir la idea inicialmente y seleccionar la mejor
opción para su puesta en marcha.
d. Implantar: A la hora de ponerla en marcha, hay que empezar poco a poco para
después tener grandes resultados. Las innovaciones exitosas empiezan a escala:
empezar con un campo de actuación limitado; plantear un cambio organizacional
inicialmente sólo en un departamento; lanzar un nuevo producto que requiere
poco dinero ponerlo en marcha o pocos recursos para empezar a comercializarlo,
etc. De esta forma, por ejemplo, según vaya creciendo el mercado la empresa
puede irlo moldeando y así poder seguir a la cabeza frente a los competidores
que empiecen a surgir. Una forma para conseguirlo es diseñando y siguiendo un
calendario de aplicación con puntos de control en el camino.
e. Consolidar: Por último, aunque empecemos a escala, tenemos que pensar a lo
grande. La vocación de la innovación tiene que ser la de conseguir un liderazgo
competitivo o la excelencia empresarial. Si la innovación no se proyecta desde el
principio a conseguir los mejores resultados en el ámbito de actividad en la que
lo pongamos en marcha (aunque sea por ejemplo de la liderar un pequeño nicho
de mercado), va a ser difícil conseguir que tenga éxito.
2. MARKETING ESTRATÉGICO
2.1 EL MARKETING Y LA EVOLUCIÓN DEL MARKETING ESTRATÉGICO
a) MARKETING

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Según kotler y Armstrong (2012) es un proceso social y administrativo mediante el cual
los individuos y las organizaciones obtienen lo que necesitan y desean creando e
intercambiando valor con otros. En un contexto de negocios más estrecho, el marketing
incluye el establecimiento de relaciones redituables, de intercambio de valor agregado,
con los clientes. Por lo tanto definimos al marketing como un proceso mediante el cual
las empresas crean valor para sus clientes y establecen relaciones olidas con ellos para
obtener a cambio valor de estos. (p, 5)

b) EVOLUCIÓN DEL MARKETING ESTRATÉGICO

Según verónica Briceño Munuera y Rodríguez Define la marketing estratégico como la

metodología de análisis que pretende el conocimiento de las necesidades de los
consumidores y la estimación del potencial de la empresa y de la competencia para
alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a esta

 Jacques 2003 marketing estratégico:

El marketing estratégico ayuda a identificar las necesidades del mercado que no ha sido
cubierto o satisfecho de forma eficaz y estimula el desarrollo de nuevos productos o de
productos adaptados a dicho mercado.

 Manuera y rodríguez 2006:

El marketing estratégico viene caracterizado por el análisis y comprensión del mercado

a fin de identificar las oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las
necesidades y deseos de los consumidores mejor y más eficientemente que la
competencia.

 Muñiz 20014 marketing en el siglo XXI

El marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros

clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar nuevos segmentos de mercados
potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en
búsqueda de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación u hoja de ruta que
consiga los objetos buscados.

2.2 MARKETING ESTRATÉGICO, SUS PARTES Y COMPONENTES

 NECESIDAD: Estado de carencia que se percibe en un individuo.
 DESEO: Forma que toma la necesidad influenciada por la cultura y personalidad
del individuo. El deseo es ilimitado ya que puedo desear infinidad de cosas.

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  DEMANDA: es el deseo respaldado por el poder adquisitivo del individuo. Esto
es así ya que los recursos del individuo son limitados por ende sus deseos se
transforman en demanda que es lo que va a consumir, lo que va a demandar. Es
un concepto que las empresas deben tener muy claro ya que no van a producir
para que sus productos no sean consumidos. Eso implica tener un exceso en lo
que ofrece y muchas veces trae aparejado cambios de precio.
 VALOR: Es la diferencia entre los valores que el cliente obtiene por poseer y
usar el producto y los costos de obtención de ese producto.
 SATISFACCIÓN: Es el grado en que el desempeño percibido de un producto
coincide con las expectativas del consumidor. Este concepto normalmente se
asocia a la calidad del producto que la misma es percibida por el cliente a partir
de las características que tiene el producto.
 CALIDAD: Administración de Calidad Total: Se trata de procesos que se
diseñan para mejorar constantemente la calidad de los productos/servicios y
también de los procesos del marketing.
 INTERCAMBIO: Es el acto por el cual se obtiene un producto deseado, el cual
otra persona lo tiene y se ofrece algo a cambio. El intercambio tiene lugar en un
lugar llamado Mercado.
 TRANSACCIÓN: Es la unidad de medida del marketing y la transacción es el
intercambio entre dos partes donde por lo menos existen dos objetos de valor ,
de los cuales uno es requerido por una de las partes y el otro por la otra parte y
estas partes acuerdan las condiciones, el lugar y el tiempo en que se hará.
 MERCADO: Es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un
producto/servicio. Desde un punto de vista económico es el punto de reunión
entre la oferta y la demanda. Más adelante, editare un post en mi blog que
profundice en este término.
 SEGMENTACIÓN .La segmentación es la división del mercado en grupos
diferentes de compradores con base en sus necesidades, características o
comportamiento que requieran diferentes productos. Es la división del mercado
en grupos con similares características, o sea homogéneos.
 CLIENTE NUEVO y CLIENTE ANTIGUO: es más difícil mantener al cliente
antiguo que conseguir clientes nuevos por eso hay que cuidarlos.
 CLIENTE PERDIDO es cliente no recuperable.

2.3 EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Para poder presentar un resumen de los elementos más importantes pertinentes para la
fundamentación teórica de la investigación, utilizaremos el concepto de escuelas de

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estrategias propuesto por Mintzberg (1990). El autor propuso una clasificación de nueve
escuelas de pensamiento estratégico. Estas se reúnen en dos grandes grupos: escuelas
prescriptivas y escuelas descriptivas.

 Escuelas prescriptivas: Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se
deberían formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el
pensamiento estratégico racional, que engloba la concepción convencional de la
formulación estratégica y es de carácter normativo. Estas escuelas pretenden
preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado de estrategia como
su proceso de formación y proporcionar a la dirección instrumentos para la
formulación de estrategias a partir de un estudio previo del entorno y de las
capacidades de la empresa (Mintzberg et ál., 1999).
 Escuela de diseño: Refieren Ávarez y Kuratomi (2005) que el empleo
sistemático de análisis del entorno es su principal virtud. Es la escuela de diseño
la responsable del desarrollo del modelo Dafo. Los datos en estos estudios son
empleados para identificar las oportunidades existentes y anticiparse a las
situaciones del mercado. Su objetivo consistió en adoptar adecuada- mente las
oportunidades y amenazas existentes en el mercado con las fortalezas y
debilidades de la organización. La persona responsable de la realización de esta
clase de análisis ha sido el alto directivo, presidente o director general,
 Escuela de la planificación: La escuela de la planificación de Ansoff (1965)
emplea un sistema muy formalizado de planificación y ejecución de la
estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el concepto de estrategia,
parece concebirla como el vínculo común existente entre las actividades, los
productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la empresa
o pretende hacerlo en el futuro.
 La escuela del posicionamiento: Esta corriente surgió a principios de los años
ochenta, fundamen- tándose en la economía y, más concretamente, en los
principios y teorías de la organización industrial. La escuela del posicionamiento
comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su énfasis
se centra más en el contenido real de las estrategias que en el proceso a través
del cual estas se formulan (Porter, 1980).
 Escuelas descriptivas: La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento
estratégico, siguiendo a Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un
enfoque descriptivo de los aspectos específicos del proceso de decisión

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 estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar descriptivamente cómo y por
qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
 La escuela emprendedora: En marcado contraste con las escuelas anteriores, de
la planificación y del posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de
un proceso o la elección entre un conjunto de alternativas genéricas previamente
definidas, en la escuela emprendedora la estrategia existe implícitamente en la
mente del líder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un
sentido de dirección a largo plazo, como una visión del futuro de la organización
(Mintzberg et ál., 1999).
 La escuela del aprendizaje: El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción
entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre cómo lo han
hecho. Las organizaciones pueden aprender a reconocer los patrones en su
propia conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en
estrategias deliberadas para el futuro. El papel del líder no es concebir una
estrategia deliberada, sino dirigir el proceso de aprendizaje estratégico para
lograr que emerjan nuevas estrategias. Por lo tanto, las estrategias aparecen
primero como patrones reconocibles en las acciones pasadas, después como
planes para el futuro, y finalmente, como una nueva perspectiva.
 La escuela política: Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad
planteados por las escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus
correspondientes procesos de formación de estrategias, por considerarlas inge-
nuas, no realistas y, por tanto, de utilidad mínima en la práctica (Álvarez y
Kuratomi, 2005).Sin embargo, las estrategias pueden emerger de procesos
políticos; algunas veces un simple compromiso alcanzado políticamente puede
ser lo suficientemente importante como para facilitar un conjunto coherente de
acciones posteriores.
 La escuela cultural: Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el
proceso de formación de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de
la escuela política. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la
política interna en la promoción del cambio, la otra prefiere observar la
función de la cultura en la preservación de la estabilidad, incluso en la
resistencia frente a lo diferente.
 La escuela del entorno: Se caracteriza por considerar como actor principal
del proceso de formación de estrategias las fuerzas externas a la
organización.

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  Escuela integradora: Cada una de las anteriores escuelas está relacionada con
aspectos teóricos y conceptuales e ignora los existentes. Entonces cada una
ha aportado elementos al desarrollo de la teoría de la estrategia. Sin
embargo, la presencia de tan variado espectro de posibilidades y escuelas ha
propiciado la oportunidad de realizar acciones de integración de conceptos,
en lugar de crear nuevos fragmentos para la fundamentación de las
estrategias empresariales.
2.4 MARKETING ESTRATÉGICO Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El marketing estratégico: es una metodología de análisis y conocimiento del mercado,

con el objetivo de detectar oportunidades que ayuden a la empresa a satisfacer las
necesidades de los consumidores de una forma más óptima y eficiente, que el resto de
competidores.

No podemos crear bienes y servicios para posteriormente intentar venderlos. Esta visión
hace tiempo que dejó de funcionar. Ahora debemos analizar que necesitan los clientes
para después crear productos o servicios enfocados a satisfacer las necesidades
detectadas.

El objetivo del marketing estrategico es satisfacer necesidades no cubiertas que

supongan oportunidades económicas rentables para la empresa. El profesional del
marketing cuando trabaje la parte estratégica del marketing, deberá descubrir nuevos
mercados a los que dirigirse, analizar el atractivo de dichos mercados, evaluar el ciclo
de vida de los productos con los que va a trabajar, estudiar a sus competidores y además
tendrá que encontrar una ventaja competitiva duradera en el tiempo y por supuesto
difícil de imitar por la competencia.

Dirección estratégica:Las compañías de hoy en día se enfrentan más que nunca al reto
de asimilar fuertes y continuos cambios, no solo del entorno, sino también sociales,
medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a
este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección
estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y
desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a
largo plazo y a ser posible beneficiosa.

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 Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovación y la creación de valor añadido. En 1984 cuando creé como máximo
ejecutivo, junto a un grupo de grandes profesionales, Visionlab, no estábamos creando
una óptica más, sino que estábamos aportando un valor añadido a lo que existía en ese
momento, «sus gafas en una hora».

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

a) Definición de objetivos estratégicos:

 Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.

 Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.

b) Planificación estratégica:

 Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada

para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
 Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

c) Implementación estratégica:

 Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se

cumpla con efectividad.
 Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.

3. ECONOMÍA
3.1 MACROECONOMÍA

Según marcela Astudillo moya la palabra macroeconomía proviene del griego macro
que significa grande. Esta rama de la economía se dedica al estudio del funcionamiento
del sistema económico de un país y su relación con otras economías. Los hechos
macroeconómicos afectan de manera directa la vida de las personas (fontn y setterfield,
2009).

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La dependencia de las exportación de un país puede hacer crecer o decrecer su nivel de
actividades, la adaptación a esas variaciones se traduce en un mayor o menor nivel de
empleo o en una variación del tipo del cambio. Así, la macroeconomía estudia los
grandes problemas nacionales. Es un enfoque agregado del funcionamiento de un
sistema económico tanto en escala nacional como en su relación con los países del resto
del mundo. (p, 89)

3.2 EL PAPEL DEL GOBIERNO EN LA MACROECONOMÍA

Políticas gubernamentales de influencia en la macroeconomía:

 Política fiscal
 política monetaria
 política de ingresos
 política de la oferta

Existen tres variables económicas con las cuales se puede caer el desarrollo de un país

a) Producción: PIB (Suma monetaria de bienes y servicios que se generan en un

año en un país.)
b) Desempleo: Es medido por la tasa del desempleo = PEA/Núm. de desempleados,
donde, PEA es el Núm. de población económicamente activa que en México va
desde los 12 años hasta los 65.
c) Inflación: Se mide con el índice nacional de precios al consumidor. INCP, en el
cual está integrado la canasta básica que contempla alrededor de 130 productos
que van desde los alimenticios, de vivienda, educación.
3.3 MEDICIÓN DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA

Para medir la actividad económica total de un país durante un período de tiempo,

existen varias alternativas:

 Sumar los ingresos o rentas recibidas por sus habitantes.

 Sumar los gastos totales efectuados por los agentes económicos para la compra
de bienes y servicios.
 Sumar el valor de todos los bienes y servicios producidos.

Estas tres formas alternativas de medir la actividad económica, en realidad son

equivalentes. La razón es sencilla si tenemos en cuenta que el sistema económico se
basa en el mercado, en el intercambio entre oferentes y demandantes, que siempre
genera un doble flujo de igual valor y sentido contrario: el euro que gasta un

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consumidor, es un euro de ingreso para el vendedor, y el mismo euro representa el valor
del bien o servicio producido para el intercambio.

Recordemos el "Flujo Circular de la Renta", el esquema que representa las relaciones

entre los distintos agentes económicos a través de los mercados. Las líneas continuas
representan flujos reales, y las discontinuas la contraprestación en flujos de dinero:

Del gráfico se deduce la equivalencia cuantitativa entre Renta, Gasto y Producción. El

proceso se desarrolla de la siguiente forma:

 Las familias venden o alquilan sus factores productivos y reciben a cambio una
renta.
 Las empresas utilizan los factores para la producción de bienes y servicios, que
venden en los mercados por un precio.
 Las familias realizan gastos al dedicar su renta a la compra de bienes y servicios.

Este planteamiento se basa en una economía cerrada, que no mantiene relaciones con
otros países ni cuenta con sector público. En el caso más realista de economía abierta,
con relaciones externas, bastaría con añadir al esquema anterior los flujos
correspondientes: las exportaciones, o ventas de bienes nacionales en el extranjero; y las
importaciones, o compras nacionales realizadas en el exterior. Es decir, flujos reales y
monetarios con el resto del mundo. Y en cuanto al sector público, sería el tercer agente
económico que actúa tanto como oferente como demandante, como empresa y como
consumidor: algunas empresas son de propiedad pública, y la administración también
actúa como compradora de bienes y de servicios en los mercados correspondientes.

3.4 PRODUCTO BRUTO INTERNO

Según marcela Astudillo moya es el valor de los bienes y servicios finales producidos
en el interior de un país, en un determinado periodo. Al igual que en el pnb se trata de la
suma de bienes y servicios finales producidos en un periodo, la diferencia es que el pib
se refiere a o producido en el país, independientemente de quienes lo produzcan sean
nacionales o extranjeros.

3.5 FORMAS DE MEDIR EL PBI

Existen tres métodos: producción, gasto e ingreso. El circuito económico se puede

resumir de la siguiente manera:

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  Producción: ¿qué se produce?
 Respuesta; bienes y servicios.
 Gasto: ¿cómo se utiliza?
 Respuesta; consumo, inversión y exportaciones.
 Ingreso: ¿cómo se reparte?
 Respuesta; remuneraciones, impuestos netos, consumo de capital fijo y
excedente neto de explotación.

El pbi es la medida agregada de los resultados económicos de un país considerado tanto

desde el punto de vista de la producción, gasto e ingreso de tal manera que la
observación de las cifras del pbi para un período de tiempo determinado permite
abordar, entender y explicar el crecimiento económico, la evolución de los precios, y el
desenvolvimiento del ingreso y sus implicancias en los niveles de empleo.

a) Método de la producción por el método de la producción, el pbi se entiende como la

agregación de los aportes a la producción total de todos los agentes productores del
sistema económico. Para hacer posible la medición, los agentes económicos se
clasifican en diferentes categorías homogéneas; que permite establecer diferentes grados
y niveles de desagregación. Uno de los niveles más agregados en que se ordenan las
actividades económicas es el siguiente: agricultura, ganadería, caza y silvicultura pesca
explotación de minas y canteras manufactura producción y distribución de electricidad y
agua construcción comercio transportes y comunicaciones productores de servicios
gubernamentales otros servicios.

El método de la producción, tiene su origen en la cuenta de producción de los agentes

económicos, teniendo en cuenta la unidad de producción o establecimiento. la cuenta de
producción agregada tiene la estructura siguiente: costos ingresos

- consumo intermedio

- valor agregado bruto

- producción principal

- producción secundaria

Valor bruto de producción valor bruto de producción de esta cuenta de producción se

puede deducir lo siguiente: el valor bruto de la producción (vbp) desde el punto de vista
de los costos de producción está constituido por dos componentes principales:

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+ Consumo intermedio (ci) + valor agregado bruto (vab) = valor bruto de la producción
(vbp)

ci + vab = vbp y por tanto: vab = vbp - ci

En consecuencia, el valor agregado bruto sectorial, es decir, el valor agregado de cada

una de las actividades económicas es igual a su producto bruto interno sectorial.

vabi = pbii

donde:

i = es una actividad económica cualquiera, entonces:

El pbi de toda la economía, se obtiene por la sumatoria de los valores agregados brutos
sectoriales, más los derechos de importación y los impuestos a los productos.

pbi vab dm ip

ni= ∑ + + =1

donde:

n = 45 (número de actividades económicas)

i = actividad iésima

dm = derechos de importación

ip = impuestos a los productos

Eliminar el efecto precios en cada actividad económica implica medir su valor agregado
a precios constantes utilizándose para ello " deflactores" propios o idóneos a la
actividad económica en referencia. Entonces para cada una de ellas se tendrá:

vabi =vbpi − cii

donde:

vabi = valor agregado bruto de la actividad i a precios constantes.

vbpi = valor bruto de la producción de la actividad i a precios constantes.

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cii = consumo intermedio de la actividad i a precios constantes. Para el total de la
economía se tendrá:

pbii =vabi + dm + i p

b) Método del gasto desde el punto de vista del gasto o destino de la producción, el
pbi mide el valor de las diferentes utilizaciones finales de la producción en la economía,
restándose el valor de las importaciones de los bienes y servicios (producción no
generada en el territorio interior). Los diferentes usos finales a los cuales se hace
referencia son:

gch gasto de consumo final de los hogares y las instituciones privadas sin fines de lucro
que sirven a los hogares. Satisfacen necesidades individuales.

gcg gasto de consumo del gobierno, son gastos de consumo final de las entidades
gubernamentales para la producción de servicios que satisfagan necesidades colectivas
de la población.

fbkf formación bruta de capital fijo (inversión bruta fija), constituyen los gastos
efectuados por los productores en la adquisición de bienes duraderos para incrementar
su stock de capital, incluyéndose aquellos gastos en reparaciones de naturaleza
capitalizable, es decir, que al incrementar la vida útil aumenta o renueva su nivel de
productividad. De acuerdo a esta definición no constituye inversión en la economía, la
adquisición de bienes duraderos por parte de los hogares como consumidores, ni las
compras de este tipo de bienes con fines similares por parte de las entidades
gubernamentales, debido a que estos bienes no son utilizados para la producción de
otros bienes.

ve variación de existencias, considera los cambios de un período a otro en el nivel de las

existencias de todos los bienes no considerados como formación bruta de capital fijo en
poder de los productores del sistema económico.

x exportaciones de bienes y servicios, son las ventas al exterior de los productos

generados en el territorio interior.

m importaciones de bienes y servicios, constituye las compras de productos realizadas

por los agentes residentes en el exterior. La medición del pbi desde el punto de vista del
gasto se expresa mediante la siguiente ecuación:

18
pbi = gch + gcg + fbkf + ve + x − m

c) método del ingreso: La tercera forma de cuantificar el pbi es a partir de los ingresos
recibidos por los agentes económicos como retribución por su participación en el
proceso de producción. A este método también se le conoce como del valor agregado
pues constituye la suma de las rentas generadas por los factores de la producción. Los
componentes del cálculo del valor agregado son los siguientes:

r remuneraciones de los asalariados, comprende todos los pagos en efectivo o en

especie, efectuados por los empleadores en contrapartida por el trabajo desarrollado por
sus empleados durante un período de tiempo determinado; es decir se refiere a los
sueldos y salarios en efectivo o en especie antes de cualquier deducción. Incluye por
tanto, las contribuciones a la seguridad social a cargo de los empleadores, las
contribuciones reales o imputadas de los empleadores a los regímenes privados de
pensiones.

ckf consumo de capital fijo, que representa el valor al costo corriente de reposición de
los activos fijos reproducibles tales como maquinaria, instalaciones y equipos
consumidos durante un período productivo como resultado de su desgaste normal, y se
constituye por las reservas que hacen los productores por este concepto.

ipm impuestos a la producción e importación, que considera el aporte que corresponde

al estado en el valor agregado generado en el proceso de producción cuando se evalúa a
precios de mercado.

ee excedente de explotación, que es la retribución al riesgo empresarial (ganancias y

pérdidas empresariales), derivadas de la actividad productiva de la unidad económica.
Comprende, tanto las utilidades de las empresas constituidas en sociedad como el
ingreso de los trabajadores independientes o ingresos empresariales de las empresas no
constituidas en sociedad. En términos de ecuación, se define como:

pbi = r + ckf + ipm + ee

3.6 EL PRODUCTO NACIONAL BRUTO

Es el valor total de los bienes y servicios finales producidos por los nacionales de un
país durante un periodo.se considera lo que producen los nacionales ya sea en su país o
en cualquier otro.

19
En esta definición es importante destacar que los bienes incluyen productos tangibles
tanto agrícolas (maíz, legumbres, cereales) como industriales (autos, computadoras,
edificios). Los servicios se refieren a la producción del sector terciario (educación,
financiero, comercio)

3.7 FASES DE LA ECONOMÍA

El ciclo económico como tal suele encadenar unas etápas de mayor o menos
crecimiento, incluso decrecimiento que son las que denominados fases del ciclo
económico, que suelen agruparse en:

3.7.1 RECUPERACION.- Esta fase del ciclo económico nace en el punto de

inflexión de la recesión a la expansión que se denomina como la fase de
recuperación o reactivación. Durante el período de renacimiento o
recuperación, hay expansiones y aumento de las actividades económicas. En
que la demanda comienza a elevarse, la producción aumenta y esto provoca
un aumento de la inversión.
3.7.2 EXPANSION.- Durante esta nueva fase del ciclo económico las expectativas
de los consumidores están aumentando, la producción industrial está
creciendo, los tipos de interés han tocado fondo y la curva de tipos de interés
está empezando a ser más pronunciada.
3.7.3 AUGE.- Las tasas de interés pueden estar aumentando rápidamente, con una
curva de tipos plana. En esta fase del ciclo económico las expectativas de los
consumidores están empezando estabilizan y el crecimiento de la producción
industrial es también plana.
3.7.4 RECESION.- Este no es un buen momento para las empresas o los
desempleados. Es la fase del ciclo económico más negativa donde la
variación del PIB es negativa, trimestre a trimestre, los tipos de interés están
cayendo, las expectativas de los consumidores han tocado fondo y la curva
de tipos de interés es normal.
3.8 EXPANSIÓN ECONÓMICA

La expansión económica es la fase del ciclo económico en que la economía pasa de una
depresión a un pico. Es un período en el que la actividad empresarial crece y el producto
interno bruto se expande hasta alcanzar un pico.

20
Una expansión económica es una de las dos fases básicas del ciclo económico. El otro
es la contracción, o recesión económica. La transición de la expansión a contracción se
denomina un "pico" y el cambio de la contracción a la expansión es una recuperación.

Las expansiones económicas duran en promedio de tres a cuatro años, pero han llegado
a durar desde 12 meses a más de 10 años. Gran parte de los años 60 fue una época de
expansión que duró casi nueve años

3.9 RECESIÓN

Recesión o Estado en recesión, en macroeconomía, es la disminución o pérdida

generalizada de la actividad económica de un país o región, medida a través de la
bajada, en tasa anual, del Producto Interior Bruto (PIB) real, durante un periodo
suficientemente prolongado. No existe acuerdo en la doctrina acerca de cuál es dicho
periodo, si bien, con el tiempo ha venido a extenderse la opinión emitida por Julius
Shiskin en un artículo publicado en el diario New York Times en 1975 en torno a dos
trimestres consecutivos de caída como plazo definitorio para el término.

Causas de las recesiones: Algunas causas de la recesión son la sobreproducción, la

disminución del consumo por escasez de demanda (atribuible a la preocupación sobre el
futuro, por ejemplo), la carencia de innovaciones y de formación de nuevo capital,
fluctuaciones casuales, corrupción política y económica. Las recesiones suelen estar
motivadas por fuertes oscilaciones de la demanda agregada.

3.10 DEPRESIÓN

En Estados Unidos, el National Bureau of Economic Research determina las

contracciones y expansiones en el ciclo económico, pero no declara depresiones.1
Generalmente, los períodos etiquetados como depresiones están marcados por una
escasez sustancial y sostenida de la habilidad para comprar bienes con respecto al
monto que podría ser producido usando los recursos y la tecnología disponible
(producción potencial).

21
La teoría económica que se concentra en períodos de inflación, deflación y depresiones
es conocida como ciclo Kondratieff. Otra definición propuesta para depresión incluye
dos características necesarias:

1) un declive del PBI mayor del 10%;

2) una recesión que dure 3 o más años.

En general, casi todas las teorías económicas consideran que las depresiones son
consecuencia de una caída de la demanda que va acompañada de una disminución de la
inversión y de los salarios, lo cual reduce la capacidad adquisitiva y, por tanto, el nivel
de consumo. Así, el keynesianismo trata de explicar las condiciones que hacen posible y
prolongan las depresiones; mientras que el marxismo considera que las depresiones son
una muestra patente de las debilidades del capitalismo.

3.11 DESACELERACIÓN ECONÓMICA

Este concepto se usa en el contexto de la Economía y las finanzas públicas.

Proceso de disminución transitorio del ritmo de Crecimiento de una magnitud

económica, y que se manifiesta porque en un periodo dado la tasa de Crecimiento es
menor que en igual periodo inmediatamente anterior.

4. ESTADÍSTICA
4.1 DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDADES

En teoría de la probabilidad y estadística, la distribución de probabilidad de una variable

aleatoria es una función que asigna a cada suceso definido sobre la variable la
probabilidad de que dicho suceso ocurra. La distribución de probabilidad está definida
sobre el conjunto de todos los sucesos y cada uno de los sucesos es el rango de valores
de la variable aleatoria. También puede decirse que tiene una relación estrecha con las
distribuciones de frecuencia. De hecho, una distribución de probabilidades puede
comprenderse como una frecuencia teórica, ya que describe cómo se espera que varíen
los resultados.

La distribución de probabilidad está completamente especificada por la función de

distribución, cuyo valor en cada x real es la probabilidad de que la variable aleatoria sea
menor o igual que x.

22
 4.2 VARIANTE ALEATORIA DISCRETA

Se denomina variable aleatoria discreta aquella que sólo puede tomar un número finito
de valores dentro de un intervalo. Por ejemplo, el número de componentes de una
manada de lobos, puede ser 4 ó 5 ó 6 individuos pero nunca 5,75 ó 5,87. Otros ejemplos
de variable discreta serían el número de pollos de gorrión que llegan a volar del nido o
el sexo de los componentes de un grupo familiar de babuinos.

Densidad

Se denomina densidad discreta a la probabilidad de que una variable aleatoria discreta X

tome un valor numérico determinado (x). Se representa:

f(x) = P[X=x]

La suma de todas las densidades será igual a 1

4.3 DISTRIBUCIÓN BINOMIAL

Una forma corriente de descripción de los experimentos aleatorios equiprobables con

variable discreta es la distribución binomial. En este tipo de distribución se estudia la
probabilidad de que se produzca un cierto resultado, que se describe por medio de dos
parámetros: el número de repeticiones realizadas del experimento y la probabilidad
individual del suceso aleatorio que se persigue como resultado.

Condiciones para una distribución binomial

Una distribución se denomina binomial cuando se cumplen las condiciones siguientes:

 El experimento aleatorio de base se repite n veces, y todos los resultados

obtenidos son mutuamente independientes.

 En cada prueba se tiene una misma probabilidad de éxito (suceso A), expresada
por p. Asimismo, existe en cada prueba una misma probabilidad
de fracaso (suceso ), que es igual a q = 1 - p.

 El objetivo de la distribución binomial es conocer la probabilidad de que se

produzca un cierto número de éxitos. La variable aleatoria X, que indica el
número de veces que aparece el suceso A (éxito), es discreta, y su recorrido es el
conjunto {0, 1, 2, 3,..., n}.

23
La distribución binomial se expresa como B (n, p), siendo n el número de veces que se
repite el experimento y p la probabilidad de que se produzca un éxito.

Ejemplo de experimento aleatorio descrito por una distribución binomial: al tirar un

dado cuatro veces, ¿cuántas veces saldrá el número 6? Este suceso es el «éxito» del
experimento.

Función de probabilidad

La distribución binomial se caracteriza porque su función de probabilidad viene dada

por la expresión siguiente:

Donde r es el número de éxitos asociado al experimento aleatorio.

En una distribución binomial B (n, p) se verifica que:

 La probabilidad de que aparezca al menos un éxito en las n repeticiones es igual

a:

 La probabilidad de que se produzca un éxito como máximo en las n repeticiones

se determina como:

Esperanza, varianza y desviación típica

24
En una distribución binomial denotada por B (n, p), donde n es el número de
repeticiones del experimento y p la probabilidad de que se produzca un cierto suceso
(éxito), la esperanza matemática de la variable aleatoria X viene dada por la expresión
siguiente:

Análogamente, la varianza de la variable aleatoria X, al ser ésta de tipo discreto, se

calcula como:

Siendo q la probabilidad de no éxito (fracaso). La desviación típica es, como de

costumbre, la raíz cuadrada de la varianza:

Ajuste de una distribución binomial

En ocasiones, el cálculo de la probabilidad de una distribución binomial del tipo B (n, p)

resulta muy complicado. Según demostró el matemático francés Abraham de Moivre
(1667-1754), la probabilidad de una distribución binomial B (n, p) puede aproximarse

por medio de una distribución normal de tipo N (np, ), que resulta particularmente
adecuada cuando:

 El valor de n es muy elevado.

 Tanto np y nq son ³ que 5. (Obsérvese que cuanto mayor es n y más se aproxima

p a 0,5 tanto mejor es la aproximación realizada).

Para transformar una distribución binomial (de variable discreta) en una normal (de
variable continua), es preciso proceder a la siguiente transformación:

25
4.4 DISTRIBUCIÓN DE POISON Y DISTRIBUCIÓN DE HIPERGEOMETRICA

La distribución de Poisson fue obtenida por el matemático francés Simeon Poisson

(1781-1840) como límite de la distribución binomial. La distribución de Poisson
proporciona el número de resultados o sucesos que ocurren de manera independiente
y aleatoria durante un intervalo de tiempo dado o en una región especifica. Por
ejemplo:

Se dice que una v.a. X tiene distribución de Poisson de parámetro λ, X P (λ) cuando
puede tomar los valores enteros positivos 0, 1, 2, 3, . . . con la siguiente probabilidad

Dónde: λ es el número medio de ocurrencias del suceso por unidad de tiempo (o

espacio), x es el número de veces que ocurre el suceso

La distribución de Poisson se caracteriza por:

a) La probabilidad de que ocurra un suceso es constante para dos intervalos de

tiempo o espacio cualesquiera.

b) La aparición de un suceso en cualquier intervalo es independiente de su aparición

en cualquier otro intervalo. 3. El promedio de ocurrencias del suceso en cada unidad
temporal o espacial, representado por λ, permanece constante. Algunos ejemplos de
variables aleatorias con distribución de Poisson son: Número de llegadas a una
tienda en una hora de veces que una planta de energía nuclear emite gases
radiactivos en el periodo de tres meses Numero de glóbulos blancos en una gota de
sangre Numero de bacterias en un determinado cultivo que son resistentes a un
fármaco Numero de conejos por hectárea de monte Observe que el intervalo de
tiempo dado puede ser de cualquier magnitud (un minuto, una hora, un día, etc.); y
la región especificada puede ser un intervalo de una recta, una superficie, un
volumen, etc.

Función masa de probabilidad

26
 Función de distribución

Si x ≥ 0 donde [x] es la parte entera de x.

Esperanza E(X) = λ

VARIANZA

DISTRIBUCION HIPERGEOMETRICA

La distribución hipergeometrica es de gran utilidad en estos casos donde la probabilidad

de éxito no permanece constante.

Una variable aleatoria X es continua si su función de distribución es una función

continua.

En la práctica, se corresponden con variables asociadas con experimentos en los cuales

la variable medida puede tomar cualquier valor en un intervalo: mediciones biométricas,
intervalos de tiempo, áreas, etc.

Ejemplos
27
  Resultado de un generador de números aleatorios entre 0 y 1. Es el ejemplo
más sencillo que podemos considerar, es un caso particular de una familia de
variables aleatorias que tienen una distribución uniforme en un intervalo [a, b].
Se corresponde con la elección al azar de cualquier valor entre a y b.

 Estatura de una persona elegida al azar en una población. El valor que se

obtenga será una medición en cualquier unidad de longitud (m, cm, etc.) dentro
de unos límites condicionados por la naturaleza de la variable. El resultado es
impredecible con antelación, pero existen intervalos de valores más probables
que otros debido a la distribución de alturas en la población. Más adelante
veremos que, generalmente, variables biométricas como la altura se adaptan un
modelo de distribución denominado distribución Normal y representada por una
campana de Gauss.

Dentro de las variables aleatorias continuas tenemos las variables aleatorias

absolutamente continuas.

Diremos que una variable aleatoria X continua tiene una distribución absolutamente
continua si existe una función real f, positiva e integrable en el conjunto de números
reales, tal que la función de distribución F de X se puede expresar como.

Una variable aleatoria con distribución absolutamente continua, por extensión, se

clasifica como variable aleatoria absolutamente continua.

4.5 VARIABLE ALEATORIA CONTINUA

Una variable aleatoria X es continua si su función de distribución es una función

continua.

En la práctica, se corresponden con variables asociadas con experimentos en los cuales

la variable medida puede tomar cualquier valor en un intervalo: mediciones biométricas,
intervalos de tiempo, áreas, etc.

Ejemplos

28
  Resultado de un generador de números aleatorios entre 0 y 1. Es el ejemplo
más sencillo que podemos considerar, es un caso particular de una familia de
variables aleatorias que tienen una distribución uniforme en un intervalo [a, b].
Se corresponde con la elección al azar de cualquier valor entre a y b.

 Estatura de una persona elegida al azar en una población. El valor que se

obtenga será una medición en cualquier unidad de longitud (m, cm, etc.) dentro
de unos límites condicionados por la naturaleza de la variable. El resultado es
impredecible con antelación, pero existen intervalos de valores más probables
que otros debido a la distribución de alturas en la población. Más adelante
veremos que, generalmente, variables biométricas como la altura se adaptan un
modelo de distribución denominado distribución Normal y representada por una
campana de Gauss.

Dentro de las variables aleatorias continuas tenemos las variables aleatorias

absolutamente continuas.

Diremos que una variable aleatoria X continua tiene una distribución absolutamente
continua si existe una función real f, positiva e integrable en el conjunto de números
reales, tal que la función de distribución F de X se puede expresar como

Una variable aleatoria con distribución absolutamente continua, por extensión, se

clasifica como variable aleatoria absolutamente continua.

4.6 DISTRIBUCIÓN NORMAL

En estadística y probabilidad se llama distribución normal, distribución de

Gauss o distribución gaussiana, a una de las distribuciones de probabilidad de variable
continua que con más frecuencia aparece en fenómenos reales.

La gráfica de su función de densidad tiene una forma acampanada y es simétrica

respecto de un determinado parámetro. Esta curva se conoce como campana de Gauss.

29
La importancia de esta distribución radica en que permite modelar numerosos
fenómenos naturales, sociales y psicológicos. Mientras que los mecanismos que
subyacen a gran parte de este tipo de fenómenos son desconocidos, por la enorme
cantidad de variables incontrolables que en ellos intervienen, el uso del modelo normal
puede justificarse asumiendo que cada observación se obtiene como la suma de unas
pocas causas independientes.

 caracteres morfológicos de individuos como la estatura;

 caracteres fisiológicos como el efecto de un fármaco;

 caracteres sociológicos como el consumo de cierto producto por un mismo

grupo de individuos;

 caracteres psicológicos como el cociente intelectual;

 nivel de ruido en telecomunicaciones;

 errores cometidos al medir ciertas magnitudes;

 etc.

La distribución normal también aparece en muchas áreas de la propia estadística. Por

ejemplo, la distribución muestral de las medias muestrales es aproximadamente normal,
cuando la distribución de la población de la cual se extrae la muestra no es
normal.1 Además, la distribución normal maximiza la entropía entre todas las
distribuciones con media y varianzaconocidas, lo cual la convierte en la elección natural
de la distribución subyacente a una lista de datos resumidos en términos de media
muestral y varianza. La distribución normal es la más extendida en estadística y muchos
tests estadísticos están basados en una supuesta "normalidad".

En probabilidad, la distribución normal aparece como el límite de varias distribuciones

de probabilidad continuas y discretas.

5. GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.2 HISTORIA DE LA CALIDAD

30
La calidad no siempre ha sido tal como la conocemos ahora. Este concept ha sufrido
importantes cambios a los largo de las décadas especialmente desde que se asumió
como una necesidad en el campo empresarial.

5.2.1 ETAPA ARTESANAL

En este proceso evolutivo llegamos a la edad media, donde sufren mercados con base en
el prestigio de la calidad de los productos, se generaliza la costumbre de agregarles
marca y con esta práctica se desarrolla el interés de mantener una buena reputación (las
sedas de damasco, la porcelana china, etc.). Según de fuentes (1998), en el siglo xxi
empezaron a existir los aprendices y los gremios, fenómeno que convirtió a los
artesanos en instructores del oficio y en inspectores de este, ya que conocían a donde su
trabajo, su producto y sus clientes.

Este conocimiento tan amplio del artesano determino que productos fueran de la mejor
calidad ya que realizan el control de calidad de sus productos y de antemano conocían
las necesidades y expectativas de sus clientes.

En el siglo xvii se produjo una separación entre la ciudad y el mundo rural, debido a que
presenta en la escena productiva el desarrollo del comercio internacional. Este proceso
obliga a que paulatinamente los artesanos migren a las ciudades y se concentren allí. En
este momento aparece la figura del mercader, que compra la producción de los artesanos
para comercializarla posteriormente. Esta operación permite a estos la dedicación
exclusiva a sus actividades productivas. Durante esta etapa, que es el antecedente a la
revolución industrial y su producción en masa, la calidad se fundamentaba en las
destrezas y la reputación del artesano (penacho, 2000)

Revolución industrial finales del siglo xix

Con la llegada de la era industrial, esta situación cambio. El taller cedió su lugar a la
fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que
iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. Los artesanos, al igual que
los talleres también cambiaron. Los de mayor capacidad económica se transformaron en
empresarios, mientras que el resto se convirtió en los operarios de las nuevas fabricas

La era de la revolución industrial trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en

serie a la especialización del trabajo como consecuencia de los altos niveles de demanda

31
y la necesidad implícita de mejorar la calidad de los procesos exigida por los nuevos
esquemas productivos, la función de inspección se convierte en elemento fundamental
del proceso productivo y la realiza el operario. Por consiguiente, el objeto de la
inspección simplemente era identificar los productos que no se ajustaban a los
estándares deseados para que no llegaran hasta el cliente (garvin1988).

5.2.2 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. SEGUNDA GUERRA MUNDIAL

A finales del siglo xix, en los estados unidos desaparece totalmente la comunicación
estrecha que existía entre los fabricantes y sus clientes, debido a la imposibilidad de los
productores de comunicarse y satisfacer individualmente las necesidades de cada uno de
sus clientes, como consecuencia de la aparición del sistema de producción en serie, el
cual se caracteriza por la poca flexibilidad del producto. En pocas palabras, se inició
formalmente el proceso de estandarización de las condiciones y métodos de trabajo.

Es entonces cuando aparecen las teorías sobre la administración científica cuyo pionero
fue Frederick winsols taylor (1911). Según Evans y Lindsay (2008), uno de los
principios fundamentales de esta teoría determina que las actividades de planificación y
ejecución del trabajo deben estar totalmente separadas con el objetivo de aumentar la
productividad. Este nuevo esquema genero inicialmente una disminución clara en la
calidad del producto, debido a que los errores humanos aumentaron en gran medida al
desaparecer la inspección realizada por cada operario anteriormente. Como solución, se
adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica, centralizada de un
empleado responsable de determinar los productos buenos y malos.

Así aparecen por primera vez en los organigramas de las empresas los departamentos de
control de calidad que, a través de la inspección, verifican uno a uno los productos
terminados para detectar sus defectos y proceder a tomar las medidas respectivas de
solución y evitar asi que los mismos lleguen al consumidor. En esta etapa, calidad
significa atacar los efectos y no la causa, se encuentra un enfoque netamente correctivo,
porque los responsables son únicamente los inspectores de calidad, que soportan sus
decisiones en inspecciones visuales y en la utilización de algunos instrumentos de
medición para realizar comprobaciones de producto contra unos estándares fijados para
este.

32
En consecuencia, con la aparición de la administración científica en elos esquemas
productivos de la época, se da inicio a la primera etapa del desarrollo de la calidad,
conocida como control de calidad por inspección.

Una vez terminada la primera guerra mundial, periodo donde se perfeccionan los
sistemas de producción en serie y los procesos y técnicas de inspección de calidad, se
inicia la segunda etapa del desarrollo del concepto de calidad, donde la inspección se
convierte en una herramienta de la calidad y deja de ser el eje de la misma.

Entre 1920 y 1940 la tecnología industrial cambio rápidamente. La bell sytem y su

subsidiaria manufacturera, la western electric, estuvieron a la cabeza en el control de la
calidad creando un departamento de ingeniería de inspección que se ocupara de los
problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de coordinación entre sus
departamentos. George Edwards y Walter shewhart, miembros de dicho departamento
fueron sus líderes.

En 18924 el matemático walter shewhart diseño una gráfica de estadísticas para

controlas las variables del producto dando así inicio oficial a la era del control
estadístico de calidad, lo cual proporcionó un método para controlar la calidad en medio
de producción en serie a unos costos más económicos que los anteriores.

El objetivo de este nuevo método era mejorar en términos costo- beneficio, las líneas de
producción, aplicación la estadística de manera eficiente para elevar la productividad y
disminuir los errores (shewhart, 1931). cabe anotar que además de su preocupación por
la estadística aplicada al control de calidad, shewhart también se preocupó por el rol
administrativo de la calidad diseñando el famoso ciclo phva (planear, hacer, verificar,
actuar), bautizado más adelante por los japoneses como el ciclo Deming, el cual es la
base de los sistemas de gestión de calidad en la actualidad.

Al estallar la segunda guerra mundial, el control estadístico de calidad se convirtió de

manera paulatina en un arma secreta de la industria. Así los estudios industriales sobre
como elevar la calidad basándose en el nuevo método estadístico propuesto condujeron
a los norteamericanos a liderar la segunda etapa del desarrollo de la calidad, conocida
como aseguramiento de la calidad.

Según Duncan (1996), el objetivo fundamental de este nuevo sistema era demostrar con
total certeza que, a través de un sistema basado en la estadística, era posible garantizar

33
los estándares de calidad de manera que se evitara, sobre todo, la pérdida de vidas
humanas; uno de los principales interesados en elevar la calidad y el efecto de esta en la
productividad fue el gobierno norteamericano, en especial su industria militar.

Para los militares era fundamental el evitar que tantos jóvenes norteamericanos
perecieran simple y sencillamente porque sus paracaídas no se abrían. En octubre de
1942, de cada mil paracaídas fabricados, por lo menos 3,45% no se abrió, lo que
significó una gran cantidad de jóvenes soldados caídos como consecuencia de los
defectos de fábrica de los paracaídas. A partir de 1943 se intensificó la búsqueda para
establecer los estándares de calidad a través de la visión aportada por aseguramiento de
la calidad para evitar aquella tragedia.

Para lograr elevar la calidad de las industrias militares, se crearon las primeras normas
de calidad en el mundo, fundamentadas en el concepto de aseguramiento de la calidad.
Para lograr un verdadero control de calidad que el ejército de estados unidos implantó
en la segunda guerra mundial. Las primeras normas de calidad norteamericanas
funcionaran precisamente en la industria militar y fueron llamas las normas z1, la cuales
tuvieron gran éxito para la industria norteamericana y permitieron elevar los estándares
de calidad drásticamente, disminuyendo en un gran numero el derroche de vidas
humanas.

Durante el mismo periodo de la segunda guerra mundial, aparece en la escena del

desarrollo de la calidad el doctor William Edwards Deming, uno de los grandes
estadistas y discípulos shewrhart que también había trabajado en la célebre western
electric company de la ciudad de chicago, Illinois, donde tuvieron lugar los primeros
experimentos serios sobre productividad por Elton mayo. Deming, absolutamente
desconocido en ese tiempo trabajo en la universidad de Stanford capacitando a los
ingenieros militares en el control estadístico de calidad. Entre 1942 y 1945 Edwards
Deming contribuyo a mejorar la calidad de la industria norteamericana dedicada a la
guerra.

5.2.3 SEGUNDA GUERRA MUNDIAL DÉCADA DE LOS SETENTA

Según Evans y Lindsay (2008), una vez finalizada la segunda guerra mundial, la calidad
siguió dos caminos diferentes. Por un lado, occidente continuaba con el enfoque basado
en la inspección. Por otro lado. Se debe destacar el proceso desarrollado en Japón, que
comenzó una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente distinto al

34
occidental. Japón, durante la década de los cincuenta, comprendió que para no fabricar
y, por tanto, vender productos defectuosos, era necesario producir artículos correctos
desde el principio.

Deming llego a Tokio y en 1947 inicio sus primeros contactos con ingenieros japoneses.
En 1950 fue invitado por el presidente de la unión de científicos e ingenieros japoneses
(juse). Deming, el padre de la calidad japonesa, se dio a conocer por impartir una serie
de conferencias a estos ingenieros sobre control estadístico de la calidad y sobre el
modelo administrativo para el manejo de la calidad, en la que explico la responsabilidad
del personal directivo para lograrla. Deming llevo a Japón el ciclo phva.

Por consiguiente, pese a que el control de la calidad se inició con la idea de hacer
hincapié en la inspección, pronto se pasó a la prevención como forma de controlar los
factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas niponas
entendieron que se necesitaba un programa de control de calidad cuya aplicación fuera
más amplia que la considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzase el
departamento de producción, sería imposible resolver los problemas de confiabilidad,
seguridad y economía del producto si el diseño era defectuoso o los materiales eran
mediocres (gorgemans 1999)

Es importante señalar que los japoneses no tenían antecedentes claros que la calidad y
que esta era muy baja antes de la llegada de Deming en 1950 y antes Joseph m juran
visito por primera vez Japón en 1954 y contribuyo a destacar el importante compromiso
del área gerencial por el logro de la calidad, modelo que después adopto en todo el
mundo (pareja,1990)

Hasta principios de los años sesenta la calidad en estados unidos permaneció en el

ámbito de los ingenieros y de la gestión. El hombre en la empresa no es más que un
factor, carece de responsabilidad en la obtención de la calidad. En octubre de 1961
Philip b. Crosby lanzo su concepto de cero defectos.

Los primeros fracasos en el terreno espacial mostraron que en efecto los fallos
provienen casi exclusivamente de errores humanos; por tanto, hay que concentrar los
esfuerzos en el hombre. En 1966 Crosby, nombrado nuevamente vicepresidente de la
calidad de le empresa itt, desarrolla un experimento basado en la experiencia
conseguida por martin marrieta, donde se responsabiliza al operario por la calidad de
las operaciones que se le confían. Este método entraña la supresión de numerosos

35
controles y genera en el operario la toma de conciencia de “hacerlo bien a la primera y
siempre” (Crosby, 1979) . laitt adopta este lema y estos conceptos de filosofía de calidad
con resultados innegables, en partículas en las actividades relacionadas con el servicio.

Desde el caso japonés en 1962, el empresario y consultor japonés kaoru ishikawa

constituye los primeros círculos de control de calidad en Japón con el fin de lograr u
mejoramiento importante en la calidad de sus productos. Como primer resultado
aprendieron y aplicaron técnicas estadísticas sencillas.

En mayo de 1963 se llevó a cabo en Japón la primera conferencia de círculo de control

de calidad, donde se dio inicio a los que hoy se conoce como el milagro japonés.

5.2.4 DÉCADA DE LOS SETENTA –DÉCADA DE LOS NOVENTA

Como se puede observar, el periodo comprendido entre la terminación de la segunda

guerra mundial y el fin de la década de los setenta, aporto el mayor porcentaje de la
fundamentación teórica y conceptual de la calidad que conocemos hoy. Posteriormente a
esta década y como consecuencia de los nuevos esquemas económicos mundiales, se
presenta una tercera etapa en el desarrollo de la calidad. Aparece en el escenario
mundial el “proceso de la calidad total”.

Esta nueva etapa se distingue por un esfuerzo para alcanzar la calidad en todos los
aspectos dentro de las organizaciones sin importar sus actividad económica, incluidas
las áreas de finanzas, ventas, personal, mantenimiento, administración, manufactura y
servicios. Esta significaba que quienes intervenían en la panificación, diseño e
investigación de nuevos productos así como quienes estaban en la división de
fabricación, en la contabilidad ye en el personal entre otras áreas, tenían que participar
sin excepción. A su vez, los encargados de la investigación de mercados tenían un papel
importantísimo pues debían escuchar las opiniones de los consumidores para
incorporarlas en la planificación del producto con el fin de satisfacer las necesidades de
los consumidores a quienes iba dirigido la calidad se enfoca ya al sistema como un todo
y no exclusivamente en la línea de manufactura

5.2.5 DÉCADA DE LOS NOVENTA - ACTUALIDAD

La tercera etapa del concepto de calidad finaliza con el inicio de la década de los
noventa, cuando aparecieron nuevos fenómenos socioeconómicos como la

36
globalización, que cambian por completo el concepto de empresa (Evans y Lindsay,
2008).

Esta cuarta etapa en la cual se encuentra la calidad actualmente es conocida como

mejora continua de la calidad total. La competencia empieza a ser cada vez más fuerte
los mercados se globalizan y la industria occidental y particularmente la estadounidense,
comienza a perder el liderazgo en sectores donde durante décadas había disfrutado de
una posición ventajosa (automóviles, acero, semiconductores, ordenadores, etc.)

En esta nueva etapa, el factor humano cumple un papel muy importante al iniciar un
proceso continuo de reducción de costos dado que ha desarrollado habilidades para
trabajar en equipo y para la resolución de problemas. La empresa descubre que tiene
que desarrollar cerebros y generar su propio conocimiento, pero de forma sistémica.

Al madurar el liderazgo de las directivas, el trabajo en equipo sufre una transformación

de grupos naturales de trabajo a equipos de mejora continua, dotando al personal de
medios formales para implementar mejoras en su propio lugar de trabajo. Una parte del
sueldo o salario de los empleados se otorga según los resultados obtenidos.

Al competir en un mercado globalizado, las empresas se enfrentar al reto de producir y

vender productos de alta calidad al menor costo posible. La suma de esfuerzos del
personal y la optimización del proceso se reflejan en una reducción continua de cosos
que junto con la reducción de la brecha con los clientes traducida en ventas refleja una
mejora en las utilidades de la empresa.

37
 5.3 BUCLE DE LA CALIDAD

INVESTIGAION DE
MERCADO

ELIMINACION
DISEÑO

ASISTENCIA TENICA Y APROVISIONAMIENTO

MANTENIMIENTO

BUCLE DE LA CALIDAD PLANIFICACION Y DESARROLLO

INSTALACION Y PUESTA DEL PROCESO
EN MARCHA

PRODUCCION

VENTAS Y DISTRIBUCION
INSPECCION Y PRUEBAS

EMBALAJE Y
ALMACENAMIENTO

5.4 GURÚS DE LA CALIDAD

5.4.1 WILLIAM EDWARDS DEMING

Nació el 14 de octubre del 1900 en sioux ccity, lowa. Su vida se caracterizó por la
pobreza y el trabajo duro; salió a trabajar cuando tenía ocho años. En la universidad de
wyoming estudio ingeniería. Durante la segunda guerra mundial, Deming enseño a los
técnicos e ingenieros estadounidenses estadísticas que pudieran mejorar la calidad de
los materiales de guerra. Este trabajo atrajo la atención de los japonenses. Durante los
siguientes treinta años, Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los
japoneses

38
Deming fu invitado a Japón cuando su industria y economía se encontraba en crisis.
Ellos le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a
los empleados. Al seguir la filosofía de Deming los japoneses giraron su economía y
productividad por completo para convertirse en los líderes del mercado mundial. El
emperador Hirohito condecoro a Deming con la medalla del tesoro sagrado de Japón en
segundo grado. La mención decía “el pueblo de Japón atribuye el renacimiento de la
industria japonesa y su éxito mundial a Ed. Deming”

las corporaciones estadounidenses le prestaron atención después de la transmisión de un

documental por NBC en junio de 1980enfrentados por una producción decadente y
costos incrementados los presidentes de las corporación consultaron con Deming acerca
de negocios los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones
estadísticas una compañía debía ver su funcionamiento para luego desarrollar maneras
de mejorar dicho sistema, siguiendo los catorce puntos y teniendo presente los siete
pecados mortales.

Concepto de calidad: “una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua”

Principales aportaciones: pionero de la calidad total (tqm, total quality management),

creador de los catorce puntos con los cuales las compañías estarían en posición de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico:

1. crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio

2. adaptar la empresa a la economía en que se vive
3. evitar la inspección masiva de productos
4. comprar por calidad ( no por precio) y estrechar vínculos con los proveedores
5. mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa
6. formar a los trabajadores para la mejora del desempeño
7. adoptar e implantar el liderazgo
8. eliminar el miedo para que las personas den lo mejor de si
9. romper las barreras entre departamentos
10. eliminar consignas, sustituyéndolas por acciones de mejora
11. eliminar incentivos y trabajo a destajo
12. eliminar barras a las personas que evitar sentirse orgullosa de su trabajo
13. estimular a la gente para su mejora personal
14. aplicar el pdca o phva, y evitar los siete pecados mortales

Divulga el ciclo phva (planear, hacer, verificar y actuar) también conocido como circulo
de Deming. Es una estrategia de mejora continua, muy utilizado en los sistemas de
gestión de calidad.

5.2.6 JOSEPH M. JURAN

39
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de braila, Rumania. Es reconocido como
la persona que agrego la dimensión humana para la amplia calidad; de ahí provienen los
orígenes estadísticos de la calidad total

Crea conciencia de la crisis de la calidad en el papel de la planificación de la calidad en

esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establece
un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministra formación sobre como
planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque, asistir al personal de la empresa para
utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la
creación de problemas crónicos nuevos

Concepto de calidad: Juran (1981) la define como la aptitud para el uso. Satisfaciendo
las necesidades del cliente. Ross (1999) referencia su concepto líder, administración de
la calidad total (tqm), como la integración e interrelación de todas las funciones y
procesos en una organización para lograr el mejoramiento continuo de los productos y
servicios y obtener la satisfacción del cliente

Principales aportaciones: la trilogía de procesos de juran, los cuales se encuentran

interrelacionados:

 planeación de la calidad: es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones

para cumplir con las metas de calidad y cuto resultado final es un proceso capaz
de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación.
 control de la calidad es aquel que permite comprar las metas de calidad con la
realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de
acuerdo con el plan de calidad.
 mejora de la calidad es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y
desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad
marcadamente mejores que aquellos que se han planteado para las operaciones.

5.2.7 KAORU ISHIKAWA

nació en Japón 1915 y murió en 1989, explico el interés y el éxito de los japoneses en la
calidad basándose en la filosofía del kanji (escritura de letras chinas, puesto que la
dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. la base filosófica de
sus ideas es de tope roussoniano: el hombre es bueno por naturaleza y se implica
positivamente con aquello que le afecta es por ellos que ishiikawa critica el modelo
productivo de occidente en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su

40
dignidad humana. el taylorismo y el fordismo, base técnica de los modelos occidentales
vigentes en ese momento, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el
hombre es malo por naturaleza. el trabajador era reducido a un objeto desechable, a un
robot que cumplía las ordenes de los jefes. para romper esa dinámica, ishikawa
intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así los
trabajadores tendrías el interés de mejorar la calidad y la producción

Concepto de calidad: Ishikawa (1986) define el control de calidad (cc) como:

desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que es el más
económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor.

Principales aportaciones: sus siete herramientas básicas son grafica de Pareto, diagrama
de causa efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión
y grafica de control de shewhart. El control de calidad empresarial (cwqc) enfatiza en
que la calidad debe observarse y lograrse no solo en el producto sino también en el área
de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal conlleva a
disponer de directivos con habilidades ingenieriles, de gestión de recursos humanos y
directivas . Es el padre de los círculos de calidad a los cuales define como pequeñas
unidades de trabajo próximos que potencian el desarrollo de habilidades, trabajo en
equipo y rotación

5.2.8 PHILIP CROSBY

Norteamericano, fue director de calidad en la internacional and telegraph itt, donde

desarrollo y aplico las bases de su método. Estableció su modelo que llama de
administración preventiva, modelo de dirección.

Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad
que se describen así: primero: la calidad es intangible. Por ellos, se habla de alta calidad,
calidad de exportación, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Segundo:
la calidad cuesta. La falacia esta por ejemplo en decir no cuesta ensamblar bien un auto
que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo erradamente; no
cuesta más programar bien que hacerlo mal. Lo que cuesta son las horas de
computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los
clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas más mecanografiadas etc. lo
costosos realmente son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será
más económico tolerar errores que hacerlo bien desde la primera vez y no habrá un

41
punto de equilibrio entre beneficios y costos de calidad. Tercero: los defectos y errores
son inevitables. Se ha convertido en costumbre aceptar los baches en la calle, los
productos defectuosos, los accidentes, etc.

Concepto de calidad: Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los
requerimientos de un cliente, al lograr cumplir con estos se logra cero defectos.

Principales aportaciones: creador del concepto cero defectos. Desarrollo un concepto

denominado los absolutos de la calidad total, cuyos principios son:

 la calidad se define como cumplimiento de requisitos.

 sistema de calidad es la prevención
 el estándar de realizaciones cero defectos
 la medida de la calidad es el precio del incumplimiento
5.2.9 WILLIAM OUCHI

Autor de la teoría z: como pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. ouchi
analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano.
Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de
empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar el principio de
aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los
principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las
técnicas administrativas japonesas. Según ouchi. La productividad se logra al implicar a
los trabajadores en el proceso, base su teoría.

La conclusión principal de ouchi es que la elevada productividad se da como

consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo cual considera que si es
posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y
lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo reconoce que los
elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa
congruente con los principios de su teoría.

Concepto de calidad: para ouchi caldiad es hacer las cosas bien desde la primera vez.

Principales aportaciones: la teoría z proporciona medios para dirigir a las personas de tal
forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que
pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son:

 confianza en la gente y de esta en la organización

 atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas

42
  relaciones sociales más estrechas. esta teoría sistematiza las diferencias
culturales entre las prácticas de gestión norteamericana y japonesa
5.2.10 Armaand Vallin Feigenbaum

Platea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en calidad:

Primera: ¿cuál es el alcance, la magnitud y la efectividad de la capacitación que la

compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y habilidades
laborales específicos que se necesitan para el diseño, construcción y mantenimiento de
la buena calidad?

Segunda: ¿cuál es el efecto neto que las influencias informales diarias en el trabajo
producido por la experiencia, contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de
capacitación en calidad en una compañía, tienen en lo que el personal piensa acerca de
la calidad?

Tercera: ¿cuál es el alcance, la magnitud y la efectividad de los esfuerzos de la

compañía para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en los
programas y métodos del control de calidad?

Concepto de calidad: feigenbaum (1986) la define como el resultante total de las

características del producto y del servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y
mantenimiento a través de los cuales el producto o servicio en uso satisfará las
esperanzas del cliente. define un sistema de gestión de calidad total como la estructura
de trabajo operativo acordada, que abarca a la empresa y la planta, documentada en
procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las acciones
coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la compañía y la planta de
una manera eficaz. El sistema de gct proporciona un control permanente e integrado de
todas las actividades clave, que alcanza verdaderamente a toda la organización.

Principales aportaciones: establece 19 pautas para mejoramiento de la calidad las cuales

enuncian a continuación.

a) definición del control de calidad total

b) calidad versus calidad
c) control
d) integración
e) la calidad incrementa ganancias
f) se espera calidad, no se desea
g) los seres humanos influyen en la calidad
h) el cct se aplica a todos los productos y servicios

43
 i) la calidad abarca todo el ciclo de vida del producto
j) control del proceso
k) define sistema del gct
l) beneficios
m) el coste de la calidad
n) organice para el control de la calidad
o) facilitadores de la calidad. no policías de la calidad
p) compromiso permanente por parte de la dirección
q) use herramientas estadísticas
r) la automatización no es una panacea
s) el control de calidad en las fuentes
5.5 CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Ronen (1981), menciona que basándonos en el funcionamiento ocupacional del sujeto,

la calidad de vida laboral es el grado en el que cada miembro de una organización, es
capaz de satisfacer sus necesidades más importantes a través de las experiencias dentro
de la misma. Sin embargo la calidad de vida laboral, no es solo un proyecto de
departamento de personal ni un incentivo más, ya que el objetivo de la calidad de vida
en el trabajo no es hacer el trabajo fácil o sencillo, sino hacerlo efectivo, desafiante y de
calidad.

La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades de

los miembros de la empresa mediante su actividad en ella, en el trabajo la calidad de
vida va a determinarse por la satisfacción que el empleado siente con relación a las
circunstancias que rodean sus actividades laborales (Chiavenatto, 1999).

Todo individuo se encuentra en un constante camino de superación y de encontrarse

consigo mismo como con aquellos que le rodean. Sin embargo este proceso es
complejo, paulatino y complejo, y es parte natural en el desarrollo de todo ser humano,
es por esto que la calidad de vida es en mayor parte una evaluación subjetiva, no
importando que una persona viva con excesos, si su evaluación no es apropiada, tendrá
una mala calidad de vida en consecuencia (Salabert, 2001).

Dentro de los principales factores que contribuyen a mejorar las condiciones laborales
del empleado se encuentran: incrementar la productividad, un mejor rendimiento de los
recursos, precisión de los movimientos obreros y los estudios llevados a cabo por
humanistas dentro del ambiente organizacional. Fue en la década de los setentas cuando
la entrada de los jóvenes en el mercado laboral, contribuyo a grandes cambios, en la
década de los ochentas en Europa y en Alemania se empiezan a realizar programas
sobre toma de decisiones conjuntas entre el empleado y patrón, es en 1973 en Francia,

44
cuando las principales organizaciones de empleados y patrones, establecieron aquellos
aspectos que podrían medir condiciones de trabajo, de las cuales se determinaron las
siguientes: Organización en el trabajo, organización del tiempo de trabajo, pago por
resultados, salud, seguridad y por ultimo el papel del supervisor, esto llevo a analizar
que la calidad de vida laboral debía ser estudiada en un sentido más extenso, para poder
determinar los problemas laborales totales de la sociedad, sobre la base de las
condiciones económicas pasadas y presentes de cada acción, relacionadas con las áreas
en las cuales los mejoramientos significativos pueden realmente ser hechos (Méndez,
1998).

La categoría de calidad de vida tiene dos dimensiones:1) Espacial 2) Temporal Ya que

las necesidades humanas y los medios para satisfacerlas son definidos en cada sociedad
a lo largo de su historia y de cómo van desarrollando su cultura, buscando dar
respuestas y soluciones a los problemas que se presentan en la vida cotidiana (Daltabuit,
et, al, 2000).

A su vez, se ha establecido que la calidad de vida es una propiedad de las personas que
establecen las condiciones de sus ambientes de vida, es decir, el individuo es capaz de
evaluarse dentro de su medio ambiente, él termino ambiente se va a definir como un
meso sistema, un lugar donde sé interrelacionan tres contextos, el familiar, laboral y
social (Ferbrenner, 1979).

Cada contexto cuenta con cuatro niveles que van a determinar el estilo de vida:

a) Características físicas y materiales: es el contexto laboral e incluye

remuneración, oficinas, establecimiento del trabajo.

b) Actividades tradicionales. son las actividades realizadas cotidianamente.

c) Roles: son los diferentes papeles que juega el individuo dentro de su entorno:

d) Relaciones interpersonales: están al nivel de familia y comunidad.

Las condiciones de la calidad de vida laboral-familiar hacen inferencia a la presencia de

un buen clima laboral, para alcanzar un nivel de salud mental organizacional
satisfactorio, así como una buena presencia de programas de prevención de riesgos, la
mínima existencia de accidentes y enfermedades profesionales, lo cual permitirá
minimizar la existencia de estrés patológico y el consumo de productos ilegales tales

45
como las drogas o el alcohol en exceso, así como la automedicación, elementos
profundamente interrelacionados (Carlans, 2000).

La calidad de vida laboral influye en el funcionamiento físico, estado psicológico,

ocupacional y social del individuo. Este concepto es visto bidimensionalmente, el cual
esta formado por una dimensión social (elementos físicos, materiales y sociales, esto es
el estilo de vida) y una dimensión psicosocial, determinada por la percepción y
evaluación de los elementos físicos, materiales y sociales en los que se desarrolla un
sujeto (Herder,1987).

Los elementos centrales de la calidad de vida, que de algun modo debieran estar
integrados directamente en la gestación global de la empresa y el hacer cotidiano
laboral, se deberían de considerar la necesidad de construir una comunidad de valores
que permitiera el desarrollo personal, familiar y laboral de todos los que trabajan en una
empresa u organización a través de una personalización y humanización constante que
permitirá descubrir y llenar de sentido y significado la vida personal, familiar y laboral
de cada individuo en un todo armónico (Carlans, 2000).

El trabajo debe de ser motivante para el individuo que lo realiza, y es sumamente

importante la percepción que el individuo tenga de su trabajo y de su vida, lo cual
implica dos tipos de factores: los relacionados a condiciones de trabajo y la percepción
por parte del individuo de sus condiciones de trabajo (Mathur, 1989).

La calidad de vida laboral mejora la calidad en la producción, reduce ausentismo,

rotación de personal, mejora relaciones entre los empleados, satisfacción en el trabajo,
mejor control del mismo, sentido de logro y de vida,

Mejoramiento de la salud física y psicológica. El ausentismo y la rotación están

vinculados básicamente a las condiciones económicas, culturales, demográficas o
personales, sin embargo cualquiera que sean los motivos de ausentismo se requiere para
reducirlo, en primera un análisis cuidadoso y detallado de los eventos o causas y en
segundo lugar, esfuerzos repetitivos y persistentes de comunicación, motivación y
control. Por otro lado, la rotación de personal, a diferencia del ausentismo parece estar
más ligado a los factores de satisfacción en el puesto de trabajo, las cuales son
condiciones de trabajo, salarios y supervisión (Hamilton, 1978).

46
Las experiencias de trabajo individual, son vistas como aspectos dentro de la calidad de
vida laboral, se han hecho estudios por investigadores, relacionados con el área de
recursos humanos y se han dado cuenta de la importancia que tiene el ambiente laboral,
y que debe de ser bueno para de ese modo ser percibido por el individuo, y opinan que
una calidad de vida precaria puede incluso provocar baja productividad e inestabilidad
social. Los nuevos ambientes productivos y sociales exigen un conocimiento,
habilidades para organizar información, capacidad creativa y una visión más amplia, ya
que sin estas capacidades es casi imposible mantener un rumbo fijo y estructurar
proyectos de vida, más que nada por la incertidumbre y turbulencia, lo que hace casi
imposible sobrevivir con respuestas estereotipadas y mecánicas.

Ejercer el control implica la capacidad de auto organizarse, fijarse metas y tomar

decisiones para obtener el máximo beneficio, con el menor uso de recursos y mínimos
riesgos. Todo esto ha dado lugar a considerarse de suma importancia la interacción de
los individuos y grupos con el ambiente, autores como Syme (1990) y Raeburn y
Rootman (1996), proponen considerar el control sobre el entorno como parte importante
de la salud.

Por esto la calidad de vida laboral es de suma importancia ya que provoca:

insatisfacción laboral, a consecuencia de puestos no significativos y superiores
autoritarios y un decremento de la productividad, percibido por el comportamiento del
sujeto como; sabotajes, huelgas, alcoholismo, ausentismo entre muchos otros (Mathur,
1989).

Según Loscocco y Roschelle (1991), este tipo de actitudes del trabajador son
plenamente indicadores de una calidad de vida laboral muy baja.

Él (Dr. Frederick Herzberg s/f, citado en Hamilton, 1978) relaciona con la pirámide de
Abraham Maslow, el hecho de que los empleados que están insatisfechos con sus
salarios, seguridad, condiciones físicas en el trabajo, o las relaciones con sus
compañeros o supervisores se convierten de manera casi inmediata en candidatos
excelentes para la rotación, y por lo tal son sujetos inestables en su trabajo.

La calidad de vida laboral surge de las naciones industrializadas, la mayor parte de la

Psicología organizacional e industrial, se ha enfocado en mejorar la calidad del trabajo y
la vida en el trabajo, uniendo el trabajo con motivación del empleado, con el propósito
de incrementar la funcionalidad organizacional, la calidad de vida laboral ofrece una

47
satisfacción social y psicológica que se percibe como utilidades de la empresa y
mayores sueldos para los trabajadores (Mathur, 1989).

Se ha definido también como la participación plena del empleado en el trabajo, con el

fin de estructurar una mejor relación entre jefe y subordinado (Fuller, 1980).

La calidad de vida laboral resulta de diversas perspectivas estructurales y sistemáticas,

relacionadas con las relaciones humanas las cuales llevan a una mayor interacción de la
tarea, a una mejor integración del sistema y a conocer mejor las necesidades de los
individuos (Turcotte, 1986).

De la Motte y Takezawa (1974), definieron la calidad de vida laboral, como un conjunto

de problemas laborales nuevos y sus medidas opuestas las cuales han poco a poco
ganado reconocimiento como determinantes de satisfacción del trabajador y
productividad en muchas sociedades durante el periodo de su desarrollo económico.

Se hace referencia a la madurez psicológica que debe tener un individuo en el ámbito

tanto laboral como de su vida en general, ya que podrá organizar su vida de una manera
flexible, podrá concentrar sus energías en el trabajo hacia una meta o un logro en
específico y no se limita a una meta material sino que la incluye en su meta espiritual. A
su vez sabe que tiene prejuicios, ideas preconcebidas y la toma en cuenta al formarse
una opinión, esta consciente de que su acondicionamiento puede viciar sus juicios si no
utiliza una percepción verdaderamente objetiva de las cosas (Colette y Aldag, 1978).

Por otro lado, el acumulamiento de pequeños agentes estresores que se van relacionando
de manera sinérgica durante periodos prolongados hace que se active el sistema de
alerta, preparando a la persona a enfrentar y luchar o simplemente huir, terminando en
aparecer síntomas como: insomnio, alteración del apetito, hipervigilancia, cansancio,
apatía, angustia, dificultad para respirar, irritabilidad, incapacidad para tomar
decisiones, sentimientos depresivos, y una caída de la resistencia inmunológica frente a
enfermedades de tipo infecciosas, llevado todo lo mencionado anteriormente al ámbito
laboral y su relación con la calidad de vida, no hay duda que la presencia de un estrésor
no motivante es capaz de afectar notablemente el hacer individual y de la comunidad
laboral, perturbando el desarrollo personal, familiar y laboral, cada individuo puede
valorar de manera distinta los estímulos o perturbaciones que se le presenten, tomando
en cuenta algunos como un desafió, que los estimula a ser mejor y desarrollarse, lo que
para otros puede llegar a ser una terrible amenaza, jugando un papel importante en la

48
valoración de la autoestima, el nivel de tolerancia a las frustraciones, la seguridad, el
optimismo, la creatividad, y la sensación de seguridad no solo interna, sino externa a
través de redes de apoyo afectivas, sociales y económicas, entre otras (Canals, 2000).

Estrés se refiere a un fenómeno conceptualizado como cualquier exigencia que produce

un estado de tensión o amenaza y que exige un cambio o adaptación del individuo, para
el funcionamiento ideal del cuerpo son indispensables ciertas condiciones psicológicas,
físicas y ambientales, el deterioro de una de éstas puede desarrollar en el individuo un
estado de estrés que se reflejará en su actividad dentro del ambiente laboral (Morris,
1992).

Cuando se presentan problemas en el interior de una organización se puede percibir en

las conductas de los trabajadores como por ejemplo: rotación en aumento, ausentismo,
aumento de accidentes, enfermedades. El síndrome

de Agotamiento Profesional o “Burnout” es un estrés de tipo laboral que se manifiesta

como agotamiento emocional, sentimientos de inadecuación profesional, perdida de
autoestima profesional, percepción de falta de satisfacción en el trabajo, conflictos
interpersonales y diversas alteraciones somáticas y comportamentales en el sujeto
(Guillén, 2000).

Sayeed y Sinha (1974), mencionan las siguientes dimensiones dentro de la calidad de

vida laboral:

a. Condiciones físicas del trabajo: iluminación, seguridad, higiene, y en

general el espacio en donde se desenvuelve el trabajador.
b. Estado mental: es el estado psicológico en el que se encuentre el sujeto.
c. Orientación de la carrera: es el estar en el lugar indicado, en base a las
habilidades de cada individuo.
d. Stress en el trabajo: aspectos estresantes dentro del área de trabajo, tareas,
proyectos, rendimiento, productividad.
e. Avances sobre meritos: reconocimientos, subir de puesto.
f. Efectos sobre la vida personal: mejoramiento en sus relaciones, mejor control de
metas y logros personales.
g. Relación entre el sindicato y patrón: relación de equidad y benéfica para el
trabajador.
h. Auto respeto: el valor que se va a dar cada trabajador.
i. Supervisión: esta puede ser ejecutada por sus superiores o por el mismo.

49
 j. Confianza en la administración: es el nivel de credibilidad que sentirá el
trabajador por su empresa.
k. Apatía: es la falta de motivación en un trabajador, motivo que sin duda afectara
en su desarrollo laboral.
l. Desarrollo significativo: es como va desarrollándose y como va resolviendo sus
proyectos de vida.
m. Control, influencia y participación: es referente a las actividades dentro del
trabajo.

n. Compromiso del empleado: es la entrega y el respeto al lugar en donde labora.

o. Satisfacción de la vida en general: esto incluye los tres ámbitos, laboral, familiar
y social.
p. Clima organizacional: es la percepción de los miembros acerca de cómo la
organización y sus subsistemas se relacionan con sus miembros y con el entorno
(Jewell, 1990).
5.6 TAREAS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
5.7 POLÍTICAS DE CALIDAD

La política de calidad es un breve documento de una extensión no mayor a una hoja que
se integra en el manual de calidad y que demuestra el compromiso de la dirección de
implantar un sistema de gestión de la calidad orientado a la atención del cliente y a la
mejora continua.

Para la confección de una política de calidad, se tienen en cuenta 4 factores:

Los requisitos de la norma ISO 9001:2015: la norma establece la necesidad de incluir

los compromisos de cumplir con los requisitos de los clientes y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión.

Cliente: gestionar la calidad es gestionar la satisfacción del cliente, en la política pueden

incluirse directrices de comportamiento que incidan directamente en la satisfacción del
cliente, por ejemplo la reducción de los plazos de entrega o mejorar la atención personal
del cliente.

Empresa: la política debe alinearse con la realidad de la propia organización, no

estableciendo directrices ajenas a la misma o imposibles de cumplir. También debe
tenerse en cuenta que la política debe ser entendida por todo el personal de la

50
organización, por lo tanto, el vocabulario y las expresiones usadas deben ser los
adecuados al nivel de los empleados.

Dirección: la alta dirección debe comprometerse con la política de calidad, ya que es

algo clave en la gestión de la organización.

5.8 OBJETIVOS DE CALIDAD

Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificación
estratégica de la empresa y de su política de calidad. Se deben escoger aquellos
objetivos de calidad que van más en el avance de las politicas de calidad.

Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta dirección de la organización.
Tienen que ser coherentes con la política de calidad y perseguir la mejora contínua.

Objetivos de Calidad:

Fijados por la alta dirección.

Coherentes con la Política de Calidad.

Enfocados a la Mejora Contínua.

Los objetivos de calidad han de ser establecidos en términos medibles y cuantificables,

al objeto de comprobar si se han cumplido, así mismo se establecen plazos para su
consecución.

Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un año) o bien a medio plazo o largo
plazo.

Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarán objetivos concretos para

cada uno de los procesos.

En una Organización los objetivos generales fijados por la alta dirección deben incluirse
en el Manual de Calidad. En cualquier forma la Estrategia de Calidad a largo plazo,
debe ser coherente con los objetivos generales de la Organización, facilitando su logro
con calidad y eficacia. Debe asimismo tener en cuenta los intereses de todas las partes
interesadas: clientes, asociados, sociedad, accionistas y empleados.

Algunos objetivos de calidad precisan de ciertas actividades que a su vez pueden ser
objetivos. Ejemplo aumentar la facturación de agua suministrada, es un obejtivo claro
de calidad, que implica menores pérdidas de agua, mejor lectura, menos interrupciones

51
del servicio, cambio de contadores en mal estado, etc., estas metas también son
objetivos de calidad.

Los objetivos de calidad además deben estar perfectamente definidos, para todos los
niveles, secciones, departamentos, divisiones etc. Todos los trabajadores deben estar
perfectamente informados de que es lo que la organización espera de su trabajo para
alcanzar el objetivo definido.

Los objetivos de calidad tienen que cumplir cuatro caracteristicas:

Que sean claros.

Que sean medibles.

Que sean alcanzables.

Que sean motivadores.

Aunque los objetivos de calidad han de ser medibles, puede ser un objetivo de calidad
perfectamente válido, conseguir que se firme un determinado contrato, conseguir un
certificado de Gestión Medioambiental. Estos son ejemplos de objetivos de calidad no
medibles.

5.9 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

Los Sistemas de Gestión de la Calidad son un conjunto de normas y estándares

internacionales que se interrelacionan entre si para hacer cumplir los requisitos de
calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos acordados con sus
clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y sistemática.

Los estándares internacionales contribuyen a hacer más simple la vida y a incrementar

la efectividad de los productos y servicios que usamos diariamente. Nos ayudan a
asegurar que dichos materiales, productos, procesos y servicios son los adecuados para
sus propósitos.

La familia de normas ISO 9000 citadas a continuación se han elaborado para asistir a las
organizaciones, de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de Sistemas
de Gestión de la Calidad eficaces.

 ISO 9000: 2005 – Describe los términos fundamentales y las definiciones

utilizadas en las normas.

52
  ISO 9001: 2008 – Valora la capacidad de cumplir con los requisitos del cliente.
 ISO 9004: 2009 – Considera la eficacia y la eficiencia de un Sistema de Gestión
de la Calidad y por lo tanto el potencial de mejora del desempeño de la
organización. (Mejora Continua).
 ISO 19011: 2002 – Proporciona una metodología para realizar auditorias tanto a
Sistemas de Gestión de la Calidad como a Sistemas de Gestión Ambiental.

5.10 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

(ISO 9000-2005) define la planificación de la calidad como parte de la gestión de la

calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificación
de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los
objetivos de la calidad.

(J.M. Juran, 1997) la define como aquella durante la cual se establecen los objetivos y
se desarrollan los medios (planes) para alcanzarlos.

En términos generales en la planificación de la calidad primeramente se establecen los

objetivos con los cuales se quiere llegar a obtener un producto o servicio que satisfaga
los requerimientos del cliente y segundo se deben concentrar en cómo se van a llegar
para cumplir esos objetivos o planes.

1) Establecer el proyecto: este paso tiene tres etapas:

a) Establecer el propósito, alcance y metas del proyecto

b) Establecer un equipo para realizar la planeación.

c) Planear la ejecución del proyecto: responsabilidades, recursos, programas y

seguimiento.

Instrumentos a utilizar: análisis competitivo, el marcaje y el despliegue de metas.

2) Identificar a los clientes: el cliente es cualquiera que es afectado por el producto, no

solo el que lo compra. Es este paso se identifican los clientes internos y externos.

Algunas herramientas a utilizar en este paso, son los organigramas y análisis de Pareto.

3) Descubrir las necesidades del cliente: este paso tiene tres etapas:

53
a) Planear como descubrir las necesidades del cliente: ya sea mediante estudio de
mercado, por quejas de los clientes, aportaciones de los comerciantes, entre otras
técnicas de investigación.

b) Recopilar información sobre las necesidades de los clientes.

c) Analizar y ordenar por prioridad las necesidades de los clientes.

Algunos instrumentos a utilizar para descubrir las necesidades de los clientes son los
cuestionarios, grupos de muestras y visitas de sitios.

4) Desarrollar el producto: este paso consta de cuatro etapas:

a) Agrupar lo relacionado con las necesidades del cliente.

b) Identificar las características alternativas del producto.

c) Desarrollar las características detalladas del producto y las metas.

d) Finalizar el diseño del producto.

Algunos instrumentos utilizados para el desarrollo del producto son el análisis

competitivo, la confiabilidad, el análisis de seguridad y valor, pruebas de prototipos y
hoja de valor.

5) Desarrollar el proceso: este paso consta de cuatro etapas:

a) Identificar las características alternativas del proceso.

b) Desarrollar las características y metas detalladas del proceso.

c) Establecer la capacidad inicial del proceso.

d) Finalizar el diseño del proceso.

Algunos instrumentos utilizados para desarrollar el proceso son los organigramas, los
estudios de capacidad del proceso, las producciones pilotos y las hojas de cálculo.

6) Desarrollar los controles del proceso y transferirlos a operaciones: este paso tiene
cinco etapas:

a) Identificar los controles necesarios y diseñar los circuitos de retroalimentación.

b) Optimizar el autocontrol y la auto inspección.

54
c) Establecer auditorias del proceso.

d) Verificar la capacidad del proceso en operaciones.

e) Transferir los planes a operaciones.

5.11 ASEGURAMIENTO Y MEJORA DE LA CALIDAD

6. GESTIÓN LOGÍSTICA
6.1 GESTIÓN DE ALMACENES

Según Gómez Aparicio 2013 la gestión de almacenes es un proceso diseñado por la

función logística, que consiste en recibir, conservar y entregar cualquier material
(materias primas, productos en curso, terminados, etc.) dentro de un mismo almacén y
hasta el punto de consumo, incluyendo el tratamiento e información de los daros
generados. (p, 120).

6.2 LA FUNCIÓN DE LOS ALMACENES

La sección de Almacén se ocupa de la recepción, conservación y entrega interna a las

distintas secciones productivas de los materiales necesarios para llevar a cabo las
operaciones.

Una peculiaridad de las empresas de prensa es que, a causa del carácter perecedero de
los productos terminados, éstos apenas se almacenan, salvo en la cantidad que la ley
determina y en un pequeño remanente para atender la petición de números atrasados por
los lectores. La revista, una vez ha completado su proceso productivo y salido de
máquinas, se suele cargar directamente en los camiones para su distribución. Una vez
transcurrido el periodo de venta y retirado de los quioscos el remanente no vendido, los
ejemplares devueltos suelen destruirse, enajenándose los restos como pasta de papel.

El personal necesario, naturalmente, depende del volumen y tipo de materiales

almacenados, así como del grado de mecanización existente en la unidad. En empresas
medianas, generalmente es suficiente con el Jefe de Almacén y dos o tres ayudantes.

El equipo debe disponer de un terminal de ordenador o PC con emulación conectado vía

modem con el ordenador central (las naves de depósito suelen estar separadas
geográficamente de las oficinas) y trabajar con un programa especializado de gestión de
almacenes.

55
 6.3 ORGANIZACIÓN DE ALMACENES

Normalmente una planta manufacturera o una empresa comercializadora debe tener las
siguientes áreas en el almacén como base de su planeación:

• Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de recepción.

• Almacenamiento, reserva o stock: zonas de destino de los productos

almacenados. De adaptación absoluta a las mercancías albergadas, incluye zonas
específicas de stock para mercancías especiales, devoluciones, etc.

• Preparación de pedidos o picking: zona donde son ubicados las mercancías tras
pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición

• Salida, verificación o consolidación: desde donde se produce la expedición y la

inspección final de las mercancías

• Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas. Diseñados

también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas.

• Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a las

operaciones propias de almacén

6.4 LA ZONA DE ALMACENES

 Zona de descarga

Es el recinto donde se realizan las tareas de descarga de los vehículos que traen la
mercancía procedente de los proveedores, principalmente, y de las devoluciones que
realizan los clientes.

En este recinto se encuentran los muelles, que ocupan tanto la parte interna como la
parte externa del almacén. Las zonas externas comprenden los accesos para los medios
de transporte a su llegada, espacio suficiente para que los vehículos realicen las
maniobras oportunas, zona para aparcar y el espacio reservado para su salida.

Cada vez más, esta zona requiere de equipamiento específico como es el caso de las
rampas de carga. Éstas se ajustan al medio de transporte, al nivelar la altura del muelle
con la plataforma de carga del vehículo, lo que permite la descarga mediante carretillas,
agilizando el proceso. También se impone la utilización de cubiertas que protegen la
zona de las inclemencias del tiempo, asegurando así la integridad de los productos y
evitando su posible deterioro.

56
  Zona de control de entrada

Una vez descargada la mercancía, ésta se traslada a un recinto donde se contrasta lo que
ha llegado con los documentos correspondientes a lo solicitado. En primer lugar se
realiza un control cuantitativo, en el que se comprueba el número de unidades que se
han recibido, bien sean paletas, bultos, cajas, etc. Posteriormente se hace un control
cualitativo, para conocer el estado en que se encuentra la mercancía, el nivel de calidad,
etc.

Algunos productos exigen que se preparen salas especializadas y personal técnico para
realizar este tipo de control como, por ejemplo, productos alimenticios, los elaborados
en la industria química y farmacéutica.

 Zona de envasado o reenvasado

Encontraremos esta zona en aquellos almacenes en los que se requiere volver a envasar
o repaletizar -en unidades de distinto tamaño- las cargas recibidas, por exigencia del
sistema de almacenaje, por razones de salubridad o simplemente para etiquetar los
productos recibidos.

 Zona de cuarentena

Sólo algunos almacenes tienen esta zona. En ella se depositan los productos que, por sus
características especiales, la normativa exige que pasen unos análisis previos al
almacenamiento para conocer si están en buen estado o no. Hasta que no se realicen
esas pruebas el producto no se puede tocar ni almacenar. Una vez haya superado los
controles necesarios, se procederá a su almacenamiento definitivo. Los almacenes que
suelen disponer de esta zona son los que almacenan productos farmacéuticos y
agroalimentarios.

 Zona de almacenamiento

Se denomina zona de almacenamiento al espacio donde se almacenan los productos

hasta el momento en que se extraen para proceder a su expedición.

En esta zona se diferencian dos áreas:

• Un área que se destina al stock de reserva o en masa, desde donde se trasladan los
productos a otras áreas donde se preparan para la expedición.

57
Para ello se requieren equipos de almacenamiento específicos como, por ejemplo, la
habilitación de los pasillos para la correcta manipulación de la mercancía.

• El área denominada de picking, que es donde se extraen los productos para su

expedición. Se caracteriza por que los recorridos de la mercancía y el tiempo de
preparación del pedido son más cortos. En esta zona se emplean equipos de
manutención específicos, que facilitan al operario la realización de tareas de picking.

6.5 MANIPULACIÓN DE MATERIALES

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega

poco valor al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo
de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad.
El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en
proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a
otro.

Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en

particular, el eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán
entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo
de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.

En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el
manejo de materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al
equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la
productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la
planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el
almacenaje y localización de los materiales.

6.6 COSTOS DE ALMACÉN

Los costes derivados de la función logística de la empresa se suelen clasificar en tres

grandes grupos:

 Costes de aprovisionamiento: Costes derivados de realizar pedidos.

 Costes de almacenaje: Son los costes derivados de tener mercancías en el

almacén.

 Costes de distribución: Son los costes de transportar los pedidos.

58
Alquileres y amortizaciones: En el caso de que el almacén esté en régimen de alquiler
consideraremos el importe que en este concepto pagamos al arrendador. Si el almacén es
propiedad de la empresa consideraremos la amortización. Para calcular esta última hay
que tener en cuenta que la totalidad del importe pagado por el almacén sólo se deteriora
la parte de la construcción, nunca la parte correspondiente al terreno sobre el que se
construye.

Financiación: Coste del capital propio y ajeno empleado para financiar la adquisición
del almacén.

Mantenimiento: Se incluyen los costes de reparar y mantener el edificio (pintura,

reparación y pavimentación de suelos, etc.)

Seguros: Primas de seguros que la empresa tiene para cubrir el edificio (continente) de
siniestros tales como incendios, inundaciones, etc.

Impuestos: Se incluyen todos los impuestos que recaigan sobre el edificio, tales como el
Impuesto de Bienes Inmuebles.

El coste del espacio dependerá de muchas variables, entre las que se encuentran:

Número de pedidos: Una misma demanda de productos puede atenderse haciendo

pedidos grandes o pequeños a los proveedores. Si hacen muchos pedidos pequeños se
ocupará menos espacio en el almacén que si se realizan pocos pedidos pero de un
volumen mayor.

Número de referencias en stock: Tener muchas referencias implica tener un stock

mínimo de cada una de ellas.

Medios de manipulación y almacenaje empleados: El hecho de emplear un medio u otro

de manipulación y almacenaje condiciona enormemente el espacio que requiere una
misma mercancía.

El coste de las instalaciones

Aqui encontramos principalmente las estanterías y el resto de instalaciones fijas. Los

costes que generan las instalaciones son muy similares al coste del espacio, e influyen:

Alquileres y amortizaciones: Dependiendo del régimen de las instalaciones.

Financiación.

59
Reparaciones y conservación.

El coste de las instalaciones depende de:

Número de referencias en stock.

Dimensiones y volumen de la mercancía: Las mercancías muy voluminosas requieren

estanterías e instalaciones más complejas.

Sistema de almacenaje: Hay sistemas de almacenaje que requieren una inversión

superior a otros y, por tanto, generan unos costes mayores. Hay que pensar que aunque
estos sistemas tengan un coste superior a las estanterías convencionales, ahorran costes
de espacio al disminuir la superficie ocupada.

Operativa para la preparación de pedidos: Si se realiza el picking en una zona a parte de

la de almacenaje tendremos que invertir en estanterías especiales para esta función.

Coste de manipulación

En este concepto se incluyen los recursos empleados para manipular las mercancías en
el almacén. Estos recursos serán tanto los técnicos como humanos, e incluyen:

Personal: En el coste de personal se incluyen todos los costes empresariales

correspondientes a los trabajadores que manipulan la mercancía, tales como carretilleros
preparadores de pedidos, cargadores, etc. Estos costes son:

Sueldos y salarios: Sueldo bruto de los trabajadores

Seguridad Social a cargo de la empresa: Parte de la financiación de la Seguridad Social

de los trabajadores que paga la empresa. Se trata de un porcentaje sobre el salario bruto
de los trabajadores.

Vestuario, dietas,etc.

Amortizaciones y alquileres de los equipos de elevación y traslado de mercancías.

Financiación de los elementos anteriores que sean propiedad de la empresa.

Reparaciones y mantenimiento de estos equipos.

Suministros: Incluiremos la eléctrica y/o combustible empleado en la maquinaria.

Entre los factores que influyen en los costes de manipulación, los más importantes son:

60
Número de referencias: A mayor cantidad de stock, mayor número de artículos que
manipular.

Unidad de carga: La mercancia paletizada requiere menor número de manipulaciones

que si se emplean unidades menores, tales como cajas. Si además los palets salen
completos, el coste de manipulación es menor que si es preciso realizar picking.

Tipo de demanda: Si los clientes hacen pedidos en una frecuencia y tamaño regulares
los medios serán utilizados más eficientemente, sin existir períodos de infrautilización
de recursos.

Automatización, radiofrecuencia, etc. La automatización de un almacén reduce los

costes de personal, pero incrementa los costes financieros, de reparación,
amortizaciones, alquileres, etc. de los equipos. La radiofrecuencia y otros sistemas
reducen los recorridos innecesarios y permiten mejorar la eficiencia en la utilización del
personal y el equipo. Todos estos equipos aumentan la inversión requerida en equipos, y
con ello, los costes asociados a esta inversión.

Altura del almacén: Cuanto más altas sean las estanterías, más difícil y costoso será el
manejo de cargas.

El coste de posesión del stock

Por el mero hecho de tener mercancías en el almacén las empresas incurren en dos tipos
de costes:

Inversión inmovilizada: El tener stock en el almacén supone que tenemos una inversión
inmovilizada y, por tanto, suponen un coste financiero al igual que ocurre con el resto
de las inversiones que realiza la empresa. Este coste se calculará aplicando al valor
medio del inventario el coste del capital.

Seguro de las mercancías: Primas de seguros correspondientes a cubrir los riesgos de

robos, incendios etc. de los productos almacenados.

Coste de administración

Son los costes derivados de la correcta gestión de las existencias, tales como la
identificación de etiquetas, inventarios periódicos, etc. Incluye:

61
Coste del personal de administración: Sueldo bruto, Seguridad Social a cargo de la
empresa y otros gastos de personal de administración.

Coste de los equipos: Amortización y alquileres, y costes financieros de los equipos

informáticos, programas de estos equipos, sistemas de radiofrecuencia, mobiliario, etc.

Otros costes: Tales como material de oficina.

6.7 TARIFAS DEL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO

Modalidad de Reserva Contractual:

Esta modalidad, cuenta con dos cargos tarifarios que atienden por un lado al Servicio de

Almacenamiento y por otro lado al Servicio de Recepción-Entrega.

Cargo por Servicio de Almacenamiento (CSA): corresponde a la tarifa del servicio de

almacenamiento expresada en pesos por barril-día para el factor de utilización del
sistema. El rango de tarifa aplicable se definirá con base en el factor de utilización que
resulte de la temporada abierta. Este factor se calcula como el porcentaje de la
capacidad reservada entre la capacidad operativa del sistema.

Cargo por Servicio de Recepción-Entrega (CSER): corresponde a la tarifa del servicio

de almacenamiento expresada en pesos por barril.

Capacidad Reservada (CR): corresponde a la capacidad de almacenamiento contractual

expresada en barriles al día.

Periodo de Facturación: en apego a los Términos y Condiciones Generales para la

prestación del

Servicio, el periodo de facturación se realizará de manera mensual.

Volumen Entrega (VE): corresponde al acumulado total en el periodo de facturación de

las salidas de la terminal por los distintos medios de envío expresada en barriles.

Días de almacenamiento (D): corresponde a los 30 días naturales en el mes.

Factura Mensual: corresponde al monto mensual expresado en pesos y que resulta de

sumar el costo mensual del servicio de almacenamiento más el costo mensual del
servicio de recepción entrega.

62
Método de Facturación Mensual:

A. Costo mensual servicio de almacenamiento = CSA*30*CR

B. Costo mensual servicio de recepción-entrega = CSER*VE

Factura mensual = A+B

Modalidad de Uso Común:

Esta modalidad, cuenta con un solo cargo tarifario que atienden al servicio de recepción
almacenamiento- entrega. El servicio de almacenamiento en la modalidad de uso común
se calculará y cobrará por periodos semanales y se facturará con la periodicidad
establecida en los

Factura Mensual: corresponde al monto mensual expresado en pesos que resulta de

multiplicar

El costo del servicio de recepción-almacenamiento-entrega por el volumen facturable.

Factura Mensual = CSRAE*VF.

6.7 INVENTARIOS Y SU ADMINISTRACIÓN

Un inventario es la existencia de bienes mantenidos para su uso o venta en el futuro. La

administración de inventario consiste en mantener disponibles estos bienes al momento
de requerir su uso o venta, basados en políticas que permitan decidir cuándo y en cuánto
reabastecer el inventario.

La administración de inventarios se centra en cuatro (04) aspectos básicos:

Número de unidades que deberán producirse en un momento dado.

En qué momento debe producirse el inventario.

¿Qué artículos del inventario merecen atención especial? y

¿Podemos protegernos de los cambios en los costos de los artículos en inventario?

La administración de inventarios consiste en proporcionar los inventarios que se

requieren para mantener la operación al costo más bajo posible.

El objetivo de la administración de inventarios, tiene dos aspectos que se contraponen:

Por una parte, se requiere minimizar la inversión del inventario, puesto que los recursos

63
que no se destinan a ese fin, se pueden invertir en otros proyectos aceptables que de otro
modo no se podrían financiar. Por la otra, hay que asegurarse de que la empresa cuente
con inventario suficiente para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que
las operaciones de producción y venta funcionen sin obstáculos.

Ambos aspectos del objeto son conflictivos, ya que reduciendo el inventario se

minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder satisfacer la demanda de las
operaciones de la empresa. Si se tienen grandes cantidades de inventario, se disminuyen
las probabilidades de no poder satisfacer la demanda y de interrumpir las operaciones de
producción y venta, pero también se aumenta la inversión.

El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden ser

instantánea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir
rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo
proceso de producción.

6.8 LA FUNCIÓN DE LOS INVENTARIOS

En realidad algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del
inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar a cabo el
recuento del inventario, parte de él estará en las máquinas otra parte estará en la fase de
traslado de una máquina a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea
de producción o de esta al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener
producción es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente
podemos minimizar este inventario mediante una mejor programación de la producción,
o bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción, o bien
mediante una organización más eficiente de la línea de producción. Como una
alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera que la
carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones
conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la
programación y planeación de la producción. Si se trata de una política bien pensada,

64
está bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un camino fácil para obviar una tarea
difícil.

El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artículos en proceso
y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón básica. Principalmente se
tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y
ventas a distintos niveles.

6.9 PLANEAMIENTO Y EL CONTROL DE INVENTARIOS

Las empresas dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal
función y la que dará origen a todas las restantes operaciones, necesitarán de una
constante información resumida y analizada sobre sus inventarios, lo cual obliga a la
apertura de una serie de cuentas principales y auxiliares relacionadas con esos controles.
Entres estas cuentas podemos nombrar las siguientes:

 Inventario (inicial)
 Compras
 Devoluciones en compra
 Gastos de compras
 Ventas
 Devoluciones en ventas
 Mercancías en tránsito
 Mercancías en consignación
 Inventario (final)

El Inventario Inicial representa el valor de las existencias de mercancías en la fecha que

comenzó el período contable. Esta cuenta se abre cuando el control de los inventarios,
en el Mayor General, se lleva en base al método especulativo, y no vuelve a tener
movimiento hasta finalizar el período contable cuando se cerrará con cargo a costo de
ventas o bien por Ganancias y Pérdidas directamente.

7. MATEMÁTICA FINANCIERA
7.1 AMORTIZACIÓN

65
Según Alfredo Díaz Mata y Víctor Aguilera significa saldas gradualmente una deuda
de una serie de pagos que, generalmente son iguales y que se realizan también a
intervalos iguales. Aunque esta igualdad de pagos y de periodicidad es lo más común
también se llevan a cabo operación con ciertas variantes, por lo que aquí se analizan
algunas de estas situaciones. (p, 304)

7.2 FORMULAS Y FACTORES DE AMORTIZACIÓN

7.3 CLASES DE AMORTIZACIÓN: FRANCÉS, ALEMÁN Y AMERICANO

1) Cuota Fija (Método Francés): En este método como lo indica el nombre todas las
cuotas o pagos tienen que ser iguales.

X=282

La tabla quedaría:

Mes Saldo Deuda Amortización Interés (5%) Cuota (Pago)

0 1000

1 768.0 232.0 50.0 282.0

2 524.4 243.6 38.4 282.0

3 268.6 255.8 26.2 282.0

4 0 268.6 13.4 282.0

Nótese que se ha usado el dato de la cuota fija como base para llenar el resto de la tabla,
el interés es el resultado del 5% del saldo de la deuda, la amortización es la cuota fija
menos el interés. El saldo de la deuda del periodo 1, es el saldo del periodo 0, 1000,
menos la amortización del periodo 1.

2) Cuota Decreciente o Amortización uniforme (método alemán): En este método la

amortización es la misma para todos los periodos, se debe calcular la amortización
primero.

Mes Saldo Deuda Amortización Interés (5%) Cuota (Pago)

0 1000

66
1 750.0 250.0 50.0 300.0

2 500.0 250.0 37.5 287.5

3 250.0 250.0 25.0 275.0

4 0.0 250.0 12.5 262.5

La mecánica para llenar la tabla es la misma, pero ahora usando de base la

amortización.

Cuota Interés (Método Americano). En este método solo se pagan intereses y se

amortiza el total de la deuda en el último periodo.

Mes Saldo Deuda Amortización Interés (5%) Cuota (Pago)

0 1000

1 1000 50 50

2 1000 50 50

3 1000 50 50

4 1000 50 1050

Si el lector se pregunta qué método es mejor, la respuesta es que matemáticamente todos

los métodos son equivalentes ya que utilizan la misma tasa de interés, dependerá del
tipo de negocio que se quiera emprender para decidir que método es mejor para el
negocio. Por ejemplo si realizo una inversión pero recién me empezara a dar utilidades
al 4to mes, me convendrá elegir el método cuota interés para no tener pagos importantes
los primeros meses.

7.4 AMORTIZACIÓN DE UNA HIPOTECA

La amortización es el pago o conjunto de pagos que se realiza para reembolsar el capital

prestado. Existen diferentes sistemas de amortización o formas de devolución del
préstamo que determinarán como se estructurará la cuota de amortización hipotecaria –
también conocida como letra mensual- a pagar por el prestamista

7.5 CALCULO Y CRONOGRAMA DE PAGOS

67
 Tenemos un Cronograma de Pagos de un Préstamo Hipotecario por US$
40,002.00; desembolsado el 13-09-2013 en la ciudad de Lima a una TEA de 18.00
%; a cancelarse en 12 años con 144 cuotas mensuales. La Tasa de desgravamen
mensual es 0.0552 %. El valor de la vivienda es US$ 50,000 y la Tasa de seguro
de siniestro es 0.022% mensual (0.2697% anual).

EDPYME RAIZ HOJA RESUMEN

2 PG.
2

Tasa de interés (TEA) 18.00 %

Costo Efectivo Anual 19.24 % Cronograma de pagos

N Fe Per S Am Interés Desgrava Seguro Total
ro c iod. al orti men cuota
. h do z.
C a ca cap
u p pit ital
ot a al
a g
o
DE 13/09/201 40,002.0

68
S 3 0
001 13/10/201 30 39,911.6 90.33 555.56 22.08 11.24 679.22
3 7
002 13/11/201 31 39,838.6 73.03 572.92 22.03 11.24 679.22
3 4
003 13/12/201 30 39,745.9 92.69 553.30 21.99 11.24 679.22
3 4
004 13/01/201 31 39,670.4 75.50 570.54 21.94 11.24 679.22
4 5
005 13/02/201 31 39,593.8 76.62 569.46 21.90 11.24 679.22
4 2
006 13/03/201 28 39,460.7 133.12 513.00 21.86 11.24 679.22
4 0
007 13/04/201 31 39,380.9 79.75 566.45 21.78 11.24 679.22
4 5
008 13/05/201 30 39,281.6 99.30 546.94 21.74 11.24 679.22
4 4
009 13/06/201 31 39,199.2 82.42 563.88 21.68 11.24 679.22
4 2
010 13/07/201 30 39,097.3 101.93 544.42 21.64 11.24 679.22
4 0

135 13/12/202 30 5,595.28 578.82 85.75 3.41 11.24 679.22

4
136 13/01/202 31 5,010.71 584.57 80.32 3.09 11.24 679.22
5
137 13/02/202 31 4,417.42 593.29 71.93 2.77 11.24 679.22
5
138 13/03/202 28 3,809.12 608.31 57.23 2.44 11.24 679.22
5
139 13/04/202 31 3,197.92 611.20 54.68 2.10 11.24 679.22
5
140 13/05/202 30 2,576.12 621.80 44.41 1.77 11.24 679.22
5
141 13/06/202 31 1,946.54 629.58 36.98 1.42 11.24 679.22
5
142 13/07/202 30 1,306.67 639.87 27.03 1.07 11.24 679.22

69
 5
143 13/08/202 31 658.17 648.50 18.76 0.72 11.24 679.22
5
144 13/09/202 31 0.00 658.17 9.45 0.36 11.24 679.22
5
RESUMEN 40,002. 54,06 2,118.29 1,618.20 97,807.27
00 8.78

PAGOS ANTICIPADOS O PREPAGOS

El(la)(los) cliente(s), previa solicitud, podrán realizar pago(s) anticipado(s) o prepago (s) de las
cuotas o saldos, en forma total o parcial. EDPYME RAIZ procederá a liquidar los intereses que
correspondan al día de pago, en cuyo caso se aplicara tales pagos a cubrir las cuotas de acuerdo
con las reglas de pago pactadas.

Si producto de dolo o culpa debidamente acreditados, se induce a error al cliente y como

consecuencia de ello se realiza un pago en exceso, dicho monto es recuperable y devengara
hasta su devolución el máximo de la suma por concepto de interés legal.
Es responsabilidad del cliente entregar la información actualizada de sustento de su
crédito, cada vez que sea requerida por EDPYME RAIZ.
Declaro (amos) que la presente hoja resumen, así como el contrato de préstamo que la genera,
me (nos) han sido entregados para su lectura y que fue (ron) absuelta(s) la(s) consulta(s) e
interrogante(s) planteada(s), por lo que firmo (amos) y recibo copia de este contrato de
préstamo, la hoja resumen, pagare y demás documentación sustentatoria
que lo integran, de manera voluntaria y con pleno conocimiento de sus contenido.

7.6 AMORTIZACIÓN EN BANCA DE CONSUMO

7.7 CALCULO Y CRONOGRAMA DE PAGO

Distribución de un pago es la descripción de sus componentes, es decir que parte

corresponde a interés, cual a capital y adicionalmente indicar el saldo a la fecha (capital
no amortizado). Tal como se puede apreciar en las tablas de amortización, esta
información corresponde a los ítems planteados para cada periodo en cada línea de la
tabla. La distribución de un pago involucra por tanto el siguiente procedimiento:

a. Determinación de la cuota del respectivo periodo.

70
b. Determinación del saldo del periodo anterior (capital no amortizado) para con él
determinar el interés generado en el periodo.

c. Determinación de la amortización realizada en el periodo.

d. Determinación del nuevo saldo en deuda.

Ejemplo:

Se pacta el pago de un inmueble valuado en $43'000.000 mediante una serie de 180

cuotas mensuales que cada mes crecen un 0.8%. Determinar la distribución del pago
127 si la tasa de la financiación es del 11% CM

Tasa de interés de la financiación: i = J/m = 0.11/12 = 0.0091

El primer pago de la financiación se puede calcular despejando R de la siguiente

expresión:

Donde R = $ 266,892.48

a. Calculo del pago 127:

R127 = R1(1+G)n-1

R127 = 266,892.48(1+0.008)127-1

R127 = $ 728,389.00

b. Determinación del saldo en el periodo anterior y cálculo de los intereses generados en

el periodo:

El saldo en 126 esta dado por el presente de las cuotas que faltarían por pagar, es decir
de las cuotas 127 a 180 y el presente de dicho gradiente estará dado por la expresión:

Donde R = $ 728,389.00 y n = 180-126 = 54

Por tanto P = $ 37,805,252.58

El interés generado en el periodo 127 sería I = P(i) :

I = $ 37,805,252.58 (0.0091) = $ 346,548.15

71
c. La amortización realizada en el periodo será el valor de la cuota del mes (127) menos
los intereses generados en el periodo:

Amortización = R127 - I = $ 728,389.00 - $ 346,548.15

Amortización = $ 381,840.85

d. El nuevo saldo en deuda será el saldo anterior en deuda menos el valor amortizado.

Nuevo saldo en deuda = $ 37,805,252.58 - $ 381,840.85 = $ 37,423,411.73

7.8 EJEMPLOS
8. TRIBUTACIÓN
8.1 FUNDAMENTACIÓN LEGAL Y DOCTRINA TRIBUTARIA
8.2 TRIBUTOS DEL GOBIERNO CENTRAL
8.3 IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS

El igv o impuesto general a las ventas es un impuesto que grava todas las fases del ciclo
d producción distribución, está orientado a ser asumido por el consumidor final,
encontrándose normalmente en el precio de compra de los producto que adquiere.

Tasa

Se aplica una tasa de 16% en las operaciones gravadas con el igv. A esa tasa se añade la
tasa de 2% del impuesto de promoción municipal (ipm)

De tal modo que a cada operación gravada se le aplica un total de 18% igv+ipm

Características

Se le denomina no acumulativo, porque solo grava l valor agregado de cada etapa en el

ciclo económico deduciéndose el impuesto que gravo las fases anteriores

Se encuentra estructurado bajo el método de base financiera de impuesto contra

impuesto (debito contra crédito), es decir el valor agregado se determina restando el
impuesto que se aplica al valor de las ventas, con el impuesto que grava las
adquisiciones de productos relacionados con el giro del negocio.

8.4 SUJETOS DEL IMPUESTO

Sujetos del impuesto - isc

72
Son sujetos del impuesto en calidad de contribuyentes:

a) los productores o las empresas vinculadas económicamente a éstos, en las ventas

realizadas en el país;

b) las personas que importen los bienes gravados;

c) los importadores o las empresas vinculadas económicamente a éstos en las ventas que
realicen en el país de los bienes gravados; y,

d) la entidades organizadoras y titulares de autorizaciones de juegos de azar y apuestas,

a que se refiere el inciso c) del artículo 50 de la ley del igv e isc.

Se debe considerar que de conformidad con lo dispuesto por el artículo 54 de la ley del
igv e isc se entiende por productor a la persona que actúe en la última fase del proceso
destinado a conferir a los bienes la calidad de productos sujetos al impuesto, aun cuando
su intervención se lleve a cabo a través de servicios prestados por terceros.

De otro lado el citado artículo, señala los siguientes supuestos de vinculación

económica:

a) una empresa posea más del 30% del capital de otra empresa, directamente o por
intermedio de una tercera.

b) más del 30% del capital de dos (2) o más empresas pertenezca a una misma persona,
directa o indirectamente

Base legal: artículo 53 de la ley del igv e isc.

Operaciones gravadas - isc

El impuesto selectivo al consumo grava:

a) la venta en el país a nivel de productor y la importación de los bienes especificados

en los apéndices iii y iv;

b) la venta en el país por el importador de los bienes especificados en el literal a del

apéndice iv; y

c) los juegos de azar y apuestas, tales como loterías, bingos, rifas, sorteos y eventos
hípicos.

73
Para efectos del presente impuesto el artículo 51 de la ley del igv y isc, señala que se
debe entender por venta el concepto al cual se refiere el artículo 3 de la citada norma.

8.5 BASE IMPONIBLE

Valor numérico sobre el cual se aplica la tasa del tributo. la base imponible está
constituida por :

• El valor de venta, en el caso de venta de los bienes.

• El total de la retribución, en la prestación o utilización de servicios.

• El valor de construcción, en los contratos de construcción.

• El ingreso percibido en la venta de inmuebles, con exclusión del valor del

terreno.

• En las importaciones, el valor en aduana, determinado con arreglo a la

legislación pertinente, más los derechos e impuestos que afectan la importación, con
excepción del igv.

Debe entenderse, por valor de venta del bien, retribución por servicios, valor de
construcción o venta del bien inmueble, según el caso, la suma total que queda obligado
a pagar el adquirente del bien, usuario del servicio o quien encarga la construcción.

Asimismo, se entenderá que esa suma está integrada por el valor total consignado en el
comprobante de pago de los bienes, servicios o construcción, incluyendo los cargos que
se efectúen por separado de aquél y aun cuando se originen en la prestación de servicios
complementarios, en intereses devengados por el precio no pagado o en gasto de
financiación de la operación. Los gastos realizados por cuenta del comprador o usuario
del servicio forman parte de la base imponible cuando consten en el respectivo
comprobante de pago emitido a nombre del vendedor, constructor o quien preste el
servicio.

Tasa del impuesto:

18% (16 % + 2% de impuesto de promoción municipal)

Tasa aplicable desde el 01.03.2011

Impuesto bruto:

74
El impuesto bruto correspondiente a cada operación gravada es el monto resultante de
aplicar la tasa del impuesto sobre la base imponible.

El impuesto bruto correspondiente al contribuyente por cada período tributario, es la

suma de los impuestos brutos determinados conforme al párrafo precedente por las
operaciones gravadas de ese período.

Impuesto a pagar:

El impuesto a pagar se determina mensualmente deduciendo del impuesto bruto de cada

período el crédito fiscal correspondiente; salvo los casos de la utilización de servicios en
el país prestados por sujetos no domiciliados y de la importación de bienes, en los
cuales el impuesto a pagar es el impuesto bruto.

Base legal: artículos del 11 al 17 de la ley del igv

Declaración y pago del impuesto - igv

Los contribuyentes, deberán presentar una declaración jurada sobre las operaciones
gravadas y exoneradas realizadas en el período tributario del mes calendario anterior, en
la cual dejarán constancia del impuesto mensual, del crédito fiscal y, en su caso, del
impuesto retenido o percibido. Igualmente determinarán y pagarán el impuesto
resultante o, si correspondiere, determinarán el saldo del crédito fiscal que haya
excedido al impuesto del respectivo período.

Los exportadores estarán obligados a presentar la declaración jurada a que se hace

referencia en el párrafo anterior, en la que consignarán los montos que consten en los
comprobantes de pago por exportaciones, aun cuando no se hayan realizado los
embarques respectivos.

8.6 REGISTRO DE COMPRAS Y VENTAS

Registro de compras

El registro de compras es un libro auxiliar obligatorio en el que se anotan las

adquisiciones tanto de bienes o servicios, que efectúa la empresa, en el desarrollo de sus
actividades económicas.

Están obligados a llevar el registro de compras, en principio los contribuyentes del igv.
Sin embargo, y adicionalmente a esto, cabe recordar que también están obligados a

75
llevar este registro los sujetos acogidos al régimen general del impuesto a la renta,
independientemente del nivel de ingresos que obtengan, así como aquellos sujetos
acogidos al régimen especial de este impuesto.

Formalidades

a) datos de cabecera

El registro de compras, al ser un libro vinculado a asuntos tributarios que los deudores
tributarios se encuentran obligados a llevar, debe contar con los siguientes datos de
cabecera:

• Denominación del registro.

• Período y/o ejercicio al que corresponde la información registrada.

• Número de ruc del deudor tributario, apellidos y nombres, denominación y/o razón
social de éste.

No obstante lo anterior, tratándose del registro de compras llevado en forma manual,

bastará con incluir estos datos en el primer folio de cada período o ejercicio.

b) registro de las operaciones

Al efectuar el registro de las operaciones en el registro de compras, el sujeto obligado

deberá efectuar dicha anotación:

• En orden cronológico.

• De manera legible, sin espacios ni líneas en blanco, interpolaciones, enmendaduras ni

señales de haber sido alteradas.

• totalizando sus importes.

• utilizando los términos “van” y “vienen” según corresponda, al final y al inicio de

cada folio respectivamente. Lo dispuesto en este punto no es exigible al registro de
ventas e ingresos que se lleve en hojas sueltas o continuas.

• De no realizarse operaciones en un determinado período o ejercicio gravable se

registrará la leyenda “sin operaciones” en el folio correspondiente. Lo dispuesto en este
punto no es exigible al registro de compras que se lleve en hojas sueltas o continuas.

76
• En moneda nacional y en castellano, salvo los casos previstos en el numeral 4 del
artículo 87º del código tributario (*).

* De acuerdo a esta disposición, los libros y registros deben ser llevados en castellano y
expresados en moneda nacional; salvo que se trate de contribuyentes que reciban y/o
efectúen inversión extranjera directa en moneda extranjera, de acuerdo a los requisitos
que se establezcan mediante decreto supremo refrendado por el ministro de economía y
finanzas, y que al efecto contraten con el estado, en cuyo caso podrán llevar la
contabilidad en dólares de los estados unidos de américa.

• En folios originales, no admitiéndose la adhesión de hojas o folios.

c) oportunidad de la anotación de los comprobantes de pago

En relación al registro de compras, es importante mencionar que para determinar el

valor mensual de las operaciones realizadas, los obligados a llevar este registro deberán
anotar sus operaciones, así como las modificaciones al valor de las mismas, en el mes
en que éstas se realicen. en ese caso, los contribuyentes tomarán el igv como crédito
fiscal en dicho período.

No obstante y de acuerdo a lo dispuesto por la ley nº 29215, es posible que dicha

anotación se efectúe dentro de los doce (12) meses siguientes al de su emisión. así lo
prevé el artículo 2º de la citada norma según el cual, “los comprobantes de pago y
documentos a que se refiere el inciso a) del artículo 19 del texto único ordenado de la
ley del impuesto general a las ventas e impuesto selectivo al consumo deberán haber
sido anotados por el sujeto del impuesto en su registro de compras en las hojas que
correspondan al mes de su emisión o del pago del impuesto, según sea el caso, o en el
que corresponda a los 12 (doce) meses siguientes, debiéndose ejercer en el período al
que corresponda la hoja en la que dicho comprobante o documento hubiese sido
anotado. a lo señalado en el presente artículo no le es aplicable lo dispuesto en el
segundo párrafo del inciso c) del artículo antes mencionado”.

Obligación de legalizar

Además de las formalidades señaladas en el punto anterior, debe considerarse que el

registro de compras debe ser legalizado, por un notario o, a falta de éstos, por un juez de
paz letrado o juez de paz, cuando corresponda, de la provincia en la que se encuentre
ubicado el domicilio fiscal del deudor tributario, salvo tratándose de las provincias de

77
lima y callao, en cuyo caso la legalización podrá ser efectuada por los notarios o jueces
de cualquiera de dichas provincias.

5. plazo máximo de atraso

El registro de compras no podrá tener un atraso mayor a diez (10) días, contados desde
el primer día hábil del mes siguiente a aquél en que se recepcione el comprobante de
pago respectivo.

9. FINANZAS
9.1 BONOS

Definición de bono: es un contrato a largo plazo bajo el cual el emisor se compromete a

hacer pagos del interés más un principal, en fechas específicas a los tenedores del bono.
es un contrato masivo o público de deuda las características de sus elementos se
presentan a continuación: contrato: los bonos son títulos de acreencia fraccionada de
una deuda pública emitida por una entidad. Beneficio: el tenedor de bonos recibe el
beneficio en forma del interés pactado en forma explícita, tanto en cantidad como en
tiempo de pago. Emisión: una empresa que emite bonos y coloca (vende) esa emisión
recibe un monto de dinero igual al número de bonos emitidos y vendidos multiplicado
por el precio medio de colocación de dicha emisión. Mercado: un bono emitido y
vendido podrá transarse (comprarse y venderse) luego por parte de inversionistas en el
mercado secundario de títulos valores, en el cual solo se presentan intercambios de
beneficios entre los inversionistas que realizan las compraventas y no se da, de ninguna
manera, un traslado de fondos a la empresa.

9.2 CLASIFICACIÓN DE LOS BONOS

Nomenclatura de los bonos valor nominal: es el valor de emisión o de registro del bono.
Se utiliza siempre como referencia. formalmente está declarado en moneda, pero se
puede trabajar en porcentaje (100%). valor actual ó valor de mercado ó precio de
mercado: es el precio teórico del bono, obtenido como el valor presente de todos los
beneficios futuros (incluyendo intereses y pago final), descontados a la tasa de
rendimiento actual de los bonos en el mercado. se puede trabajar en monto o como
porcentaje del valor nominal. valor de maduración ó valor de redención: representa el
monto que se recibirá al final de la vida del bono; normalmente es igual al valor
nominal. se acostumbra trabajarlo en monto o en porcentaje. precio de transacción: es el
precio al cual se hace una compraventa del bono. se acostumbra trabajarlo en monto o

78
en porcentaje del valor nominal. cupón: es el interés que paga el bono. se declara
normalmente como una tasa periódica sobre el valor nominal, pero también se puede
trabajar como monto. por lo general los cupones son de pago anual, semestral o
trimestral. vida: representa el tiempo del préstamo o duración total del bono.
normalmente la vida del bono está entre tres y diez años, aunque es posible encontrar
bonos emitidos a perpetuidad, es decir, que no tienen maduración, que pagan cupones
perpetuamente. vida a maduración: tiempo que falta para redimir el bono, es decir para
rembolsar su valor de maduración.

Clasificación de los bonos existen varios tipos de bonos, clasificados según el emisor, la
estructura de pagos, la forma de rescate o redención y el mercado al que acceden.

Los bonos tipo bullet, que pagan un cupón periódico y fijo y el total del capital al final
de la vida del mismo, son los más comunes y la base de la valoración que aquí se
desarrolla.

9.3 LEY DE SOCIEDADES

Según la LGS la sociedad se encuentra constituida por aportes de bienes o servicios para
el ejercicio en común de actividades económicas que realizarán los socios. La LGS no
refiere una definición expresa de "sociedad", sin embargo, debemos señalar que la
sociedad debe distinguirse entre el acto constitutivo que la crea de la organización
implícita que surge de la misma; en ese contexto, la sociedad resulta ser un contrato con
prestaciones plurilaterales autónomas, es decir, cada una de las partes (socios) que
interviene en la creación de la sociedad se obliga a determinada prestación (dar o hacer)
que no es otra cosa que los aportes societarios, pero a su vez, estas obligaciones no son
frente a cada uno de los socios sino son autónomas, hacia el nuevo ente que se crea (la
sociedad), por lo que si uno de los socios incumple su obligación los demás socios no
podrán resolver el contrato.

9.4 VALORACIÓN DE BONOS

El precio de cualquier instrumento financiero es igual al valor presente del flujo de

fondos que se espera recibir en el futuro. Por consiguiente, para hallar el precio de un
bono es necesario conocer su flujo de fondos y descontarlo luego con una tasa de
interés.

79
Como dijimos anteriormente, en el caso de un bono su flujo de fondos (cash flow) está
dado por los cupones o interés y por el principal. Por ejemplo, un bono a tres años que
paga 12 por 100 anual de cupón (6 por 100 semestral) y cuyo valor par es 10.000
dólares tiene el siguiente flujo de fondos: 6 pagos semestrales de 600 dólares y uno de
10.000 dólares que se pagará dentro de seis semestres. A los efectos del cálculo del
valor de un bono es necesario hablar siempre de períodos homogéneos de tiempo, por
ese motivo decimos que el principal se recibirá dentro de seis semestres (y no dentro de
3 años).

Una vez obtenido el flujo de fondos, el segundo paso consiste en hallar su valor presente
aplicando al mismo una tasa de descuento. La tasa de interés o tasa de descuento que un
inversor espera obtener de un bono es llamada rendimiento requerido (required yield)
sobre dicha inversión. El rendimiento requerido está siempre relacionado con el retorno
que el inversor podría obtener invirtiendo su dinero en otro bono de las mismas
características en cuanto a calidad crediticia del emisor, valor del cupón y vencimiento.
De ahí que en la práctica el rendimiento requerido no es más que la tasa de interés de
mercado para un determinado plazo y nivel de riesgo. Por ese motivo, en adelante los
términos rendimiento requerido y tasa de interés de mercado serán utilizados
indistintamente.

9.5 FÓRMULAS PARA CALCULAR EL VALOR ACTUAL DE BONOS

 Valoración de un bono (Bond pricing)

Una vez obtenidos el flujo de fondos y el rendimiento requerido ya estamos en

condiciones de calcular el precio del bono. El precio de un bono es igual al valor
presente del flujo de fondos, que se obtiene sumando:

a) el valor presente de los pagos semestrales de cupones de interés, y

b) el valor presente del principal.

De manera tal que:

P= C + C + ... + C + M a (1)

(1+i)1 (1+i)2 (1+i)n (1+i)n

80
Donde:

P: Precio del bono.

C: Valor del cupón o interés

n: Número de períodos (número de años por número de pagos por año.

Ejemplo: para un bono a tres años con pagos semestrales, n = 3 x 2 = 6

semestres)

i: Rendimiento requerido (por período, por ejemplo semestral, en decimales).

M: Valor par o nominal o principal.

Un ejemplo puede ilustrar la aplicación práctica de esta fórmula. Supongamos que

queremos calcular el precio a pagar por un bono emitido a tres años, con valor nominal
10.000 dólares y cupón del 10 por 100 anual a pagar en dos cuotas semestrales de 500
dólares. El rendimiento deseado es de 14 por 100 anual (tasa anual simple) y el primer
cupón se cobrará exactamente dentro de seis meses.

Como dijimos anteriormente, en el mercado de deuda las cotizaciones de bonos se

realizan siempre en valor par 100. Por tanto, el flujo de fondos de este bono está dado
por 6 pagos semestrales de cupón por valor de 5 (es decir, 500 dólares: 10.000 x 0.05)
más el principal 100 (es decir 10.000 dólares) que se recibirá dentro de seis semestres
desde hoy. La tasa semestral es del 7 por 100 y el primer cupón se cobrará exactamente
dentro de seis meses. Aplicando la fórmula (1), el precio a pagar por este bono sería de
90,46.

P= 5 + 5 + 5 + 5 + 5 + 105 a

(1+0.07)1 (1+0.07)2 (1+0.07)3 (1+0.07)4 (1+0.07)5 (1+0.07)6

P = 4,76 + 4,37 + 4,08 + 3,81 + 3,56 + 69,97 = 90,46

 Tasa anual simple y tasa anual efectiva (TAE O TIR)

81
En el caso anterior, el 7 por 100 al que hemos descontado todos los flujos es la TIR o
tasa efectiva semestral. Para transformar la tasa efectiva semestral en tasa efectiva anual
(TAE o TIR) utilizamos la siguiente fórmula:

TIR o TAE = (1 + i)n - 1 (2)

donde “i” es la tasa efectiva semestral (mensual, etc) y “n” es el número de períodos por
año (dos en este caso).

En nuestro caso la TAE sería:

TAE = (1 + 0,07)2 - 1 = 14,49%

Si quisiéramos obtener la tasa anual simple (TAS) bastaría con multiplicar por dos. La
fórmula genérica es:

TAS = i x n

donde “n” es el número de períodos por año.

En nuestro caso la TAS sería: TAS = 0,07 x 2= 14%.

 Relación entre el rendimiento requerido y el precio de un bono

Supongamos ahora que la tasa de descuento baja de 14 a 12 por 100 anual: ¿qué pasa
con el precio del bono? Recalculando el precio del bono con la nueva tasa de interés
observamos que asciende de 90,46 a 95,08.

Esto nos lleva a una propiedad básica del comportamiento de los bonos: el precio de un
bono varía siempre en dirección opuesta a los cambios en la tasa de interés de mercado.
Esto es así porque el precio de un bono es igual al valor presente de un flujo de fondos,

82
de manera tal que en la medida que asciende (desciende) la tasa de descuento aplicada,
desciende el precio y viceversa.

Podemos ver esto claramente en el cuadro que se presenta a continuación: para el bono
indicado en el ejemplo anterior, cuando la tasa es 14 por 100 anual, el precio del bono es
90,46; cuando la tasa es de 12 por 100 su precio asciende a 95,08 y cuando cae la tasa a
10 por 100 el precio asciende más aún para alcanzar un precio de 100.

Cuadro 1. Tasas de interés y precio de un bono

Tasa de interés de mercado Precio del bono

( en % anual ) ( s/valor nominal )

______________________________________________________________________

14% 90,46

13% 92,73

12% 95,08

11% 97,50

10% 100,00

9% 102,60

8% 105,20

______________________________________________________________________

83
Para un bono a tres años, valor par 100 con cupón del 10 por 100 anual a pagar
semestralmente.

Del cuadro anterior se desprenden algunas consideraciones que merecen ser destacadas:

a) Si hiciéramos un gráfico con los valores presentados en el cuadro anterior,

obtendríamos una curva con forma convexa con respecto a la intersección de los ejes
(véase Gráfico 1). La convexidad de la relación tasa descuento/precio de un bono tiene
un papel muy importante a la hora de evaluar la rentabilidad de un bono.

b) Cuando el valor del cupón (10 por 100) es igual al tipo de interés de mercado
(10 por 100), el precio del bono es igual al valor par, es decir,100.

c) Cuando el valor del cupón (10 por 100) es menor que la tasa de mercado (por
ejemplo 14 por ciento), entonces el precio del bono (90,46) es menor que el valor par
(100). Cuando un bono cotiza a un valor inferior al valor par, se dice que cotiza con
descuento.

d) Cuando el valor del cupón (10 por 100) es superior a la taza de interés de
mercado (por ejemplo 8 por ciento), entonces el precio del bono (105,2) es superior al
valor par (100). Cuando un bono cotiza a un valor superior al valor par, se dice que
cotiza con premio.

10. GERENCIA DE VENTAS

10.1 DISEÑO DE LA ADMINISTRACIÓN EN VENTAS
10.2 ESTRATEGIA VENTAS

1. Ser efectivo

Esto significa que realmente a quien quieres venderle te compre. Uno de los grandes
problemas en ventas es que se tocan puertas o se hacen llamadas cientos de veces y sólo
en contadas ocasiones se obtiene una respuesta positiva.

¿Cómo aumentar el nivel de efectividad? Aunque a mucha gente le cuesta trabajo

hacerlo y no tiene el hábito, esto se consigue de una manera sencilla: hay que hacer la
tarea. Antes de tomar el auricular y llamar al azar a un número, primero investiga quién
es la persona a la que vas a contactar. Si te preparas, la gente lo notará y aumentarás tus
probabilidades de éxito.

84
Este consejo aplica para el e-mail marketing, pues en la mayoría de los casos las
empresas envían el mismo correo electrónico a cientos o miles de destinatarios sin antes
cerciorarse de si realmente necesitan lo que ofrecen. Esto en lugar de generar interés,
puede resultar molesto para las personas.

La buena noticia es que hoy dispones de más recursos para saber más acerca de tus
clientes potenciales gracias a Internet. De esta manera, obtendrás datos importantes, por
ejemplo, quién es la persona, a qué se dedica, en qué sector se desarrolla y en qué zonas
geográficas opera su empresa. Incluso, puedes darte una idea sobre cuáles son sus
necesidades u áreas de oportunidad en donde te puedes convertir en su nuevo socio de
negocios.

2. Conocer más a fondo a tus prospectos

Cuando haces la tarea significa que tienes interés por el individuo o compañía que
buscas, y esto al final se nota. Ponte del lado del consumidor: cuando alguien te presta
atención, lo más probable es que, sin dudarlo, en respuesta le dediques tiempo para
escuchar la oferta que te tiene preparada. ¿Por qué? Simple. Porque desafortunadamente
pocos vendedores lo hacen.

Por lo tanto, debes ser proactivo y definir las características de los candidatos a
convertirse en tus clientes. Esto se llama perfilar. El tema es encontrar toda esta
información antes de hacer contacto. Aquí vale la pena aclarar que lo que ofreces no es
para todos.

Al realizar la primera llamada tienes la oportunidad de encontrar ciertos datos que te

hacían falta para complementar la información recabada en tu investigación previa.
Ahora bien, si consigues una cita es señal de que la persona tiene interés en verte.
¿Sabes cuál es la razón? Averígualo en la entrevista que programen.

3. Poner atención en los detalles

Cállese y venda es el título de uno de los best sellers del tema ventas. En él, el autor
Don Shehaan aconseja a los lectores que “cierren la boca” y aprendan a escuchar, para
luego hacer preguntas inteligentes que ayuden a determinar por qué un prospecto puede
llegar a ser un futuro cliente.

Los vendedores (en su mayoría) sufren de un problema: hablan, hablan y hablan. Gran
error. Lo que tienes que hacer es ir al grano y decir las cosas como son. Si cedes la
85
palabra, a cambio el comprador te dará la bitácora de vuelo, es decir, cómo quiere que le
vendas paso a paso.

Por ejemplo, que le des una respuesta rápida o que le ofrezcas un precio competitivo.
Por lo que si le haces una propuesta que satisfaga estos puntos, estás listo para cerrar el
trato.

No sólo te enfoques en la necesidad, también hay conocer las expectativas. Para ello,
una vez más debes preguntar para saber qué es lo que la gente espera de ti a cambio del
dinero que te va a pagar; te lo tienes que ganar.

4. Cumplir lo que prometes

Si te atreviste a ofrecer algo con tal de llevarte la venta, más te vale que lo cumplas. De
lo contrario, no lo hagas. Si mientes o exageras, al final esto te costará más que no
cerrar el trato. Una mentira te lleva a otra mentira; es una bola de nieve que crece y se
estrella. En caso de que no puedas resolver todo el problema que te plantean, acláralo o
da opciones –como hacer alianzas con otras empresas– para alcanzar el objetivo.

5. Trabajar tus preguntas inteligentes

Si un vendedor acude a una cita sin prepararse puede significar dos cosas: es un experto
en ventas o no sabe que está cometiendo un grave error. Para sacarle el mayor provecho
a una entrevista con un prospecto, todo parte de un entrenamiento que debes realizar
con tus colaboradores del área comercial.

Durante este proceso, hay que definir cuáles son las preguntas inteligentes que les
ayudarán a constatar, validar, verificar y aclarar toda la información recibida. La
finalidad es cerrar un negocio hoy, pero también proyectar futuras transacciones.

6. Cobrar es parte de vender

La cobranza se ve desde antes de que vendas. Por eso, un ejemplo de pregunta

inteligentes es el siguiente: ¿dispones del dinero para cumplir con las obligaciones de
pago que te propongo? No hay nada peor que un cliente que no te pueda pagar. Esto es
parte del perfil, así que tienes confirmarlo desde un principio. Ahora que si quieres
vender por vender, seguro enfrentarás problemas para cobrar más tarde.

86
7. Se vale diversificar

No pongas todos los huevos en una sola canasta. Qué bueno que tengas un muy buen
cliente, pero ¿qué va a pasar cuando se vaya o ya no te necesite? Regla: un solo
comprador no debe representar más del 20% del total de tus ventas. De ser así, te
enfrentarás a una gran presión para vender y es cuando vienen los errores.

10.3 PERFIL Y FUNCIONES DEL EQUIPO DE VENTAS

La responsabilidad de ventas será el cumplimiento de los objetivos que se le han

marcado y dentro de su función se organizará en dos niveles de management: dirección
y jefatura. Estos dos niveles no responden a las mismas funciones con diferentes grados
de agregación sino que contemplan una clara diferenciación entre ellas, eso sí, ambas
empeñadas en la consecución del objetivo de ventas.

Un director de ventas es el responsable de todos los clientes de todos los productos y de

todos los vendedores, y sus funciones serán:

 Definir la Organización de Ventas: Captación y Desarrollo, dimensionamiento,

territorios, compensación.
 Dirigir a su equipo de Jefes de Ventas.
 Establecer el Plan de Ventas:
 Estrategia de canales
 Split de objetivos/ Planes de incentivos
 Governance de previsiones: pautas de planificación y revisión
 Implantar una Metodología de Ventas y dirigir a sus equipos a través de ella

Desarrollo de la fuerza de ventas

Evolución de la fuerza de ventas en tamaño y perfiles desde las necesidades actuales a

las futuras.

Definición de los Role Models, tanto de los jefes de ventas como de los vendedores.

Entrenar a sus jefes de ventas para identificar las características de sus vendedores en el
comportamiento observado para hacer eficientes las evaluaciones y posibilitar planes de
mejora individualizados.

Preparar y participar en los procesos de selección y evaluación

10.4 CUALIDADES DEL VENDEDOR

 El conocimiento: básicamente saber vender y conocer el mercado (producto,
empresa, competencia, cliente).

87
  Optimismo: el buen vendedor debe ver las cosas de forma positiva, para poder
transmitir esa actitud al posible comprador.
 Perseverancia: Las labores de prospección, presentación y cierre de la venta
suelen ser un proceso que requiere en muchos casos perseverancia. Un buen
vendedor no se debe rendir fácilmente.
 Empatía: una de las características que más atrae a los clientes es saber que
quien les está “vendiendo” puede ponerse en su lugar y entender sus
necesidades.
 Determinación: cuando un vendedor se propone hacer algo, lo persigue hasta
lograrlo. No se trata de saltar sin tener una red de seguridad. La determinación
no implica correr riesgos innecesarios, debe ser precavido.
 Honestidad: Muchas personas consideran que los vendedores son mentirosos por
naturaleza. Un vendedor mentiroso puede tener más éxito en una primera venta,
pero la mentira no lleva a una relación a largo plazo con el cliente. Si un cliente
percibe honestidad en un vendedor, entenderá que la empresa también lo es.
 Puntualidad: El tiempo de los clientes es tan valioso como el de los vendedores.
Un vendedor que no sea puntual es poco profesional, y seguro que no querrá que
su empresa sea catalogada como poco profesional.
 Capacidad de escucha: Al cliente le gusta ser escuchado, y para un vendedor
saber escuchar es un arma poderosa. A través de lo que el cliente le diga, puede
conocer sus necesidades y expectativas.
 Asertividad: Una persona asertiva comunica bien sus ideas, sabe tomar
decisiones y relacionarse con otras personas. Esto tiene mucha relación con la
seguridad en sí mismo que debe proyectar el vendedor ideal
 Autodisciplina: valor vital para que un vendedor tenga exitoso ya que es un
trabajo que requiere ser organizado, puntual, perseverante y muy orientado a los
objetivos.
10.5 ESTRUCTURA DEL PLAN DE VENTAS
10.6 TIPOS DE VENTAS
10.7 PLANES DE MOTIVACIÓN
10.8 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE VENTAS

UN PROGRAMA DE SUPERVISION DE VENTAS

La Supervisión de Ventas es la capacidad de un individuo para inspirarle a los agentes

de seguros seguridad, admiración y confianza, de tal manera que recurran a él en busca
de ayuda y orientación, con el único propósito de producir más.La nueva Supervisión no
es control, ni que sus palabras sean como magia para producir más, quienes piensan así
tienen poco o ningún conocimiento de las ventas. Dr. Robert N. McMurry

88
Objetivos de la Supervisión de Ventas Adquirir consciencia de la importancia de la
supervisión y de su relación con la capacitación y la rentabilidad de la supervisión.
Establecer objetivos realistas, prácticos y mesurables (nunca, jamás ocurrentes).
Implantar sistemas de información sencillos y prácticos que puedan ayudar a terceros a
interpretar la realidad productiva de la fuerza de ventas.

Desarrollar un modelo básico de observación de las actividades que realizan sus

Agentes, esta no es la tarea más importante, la más importante será siempre sus
resultados.

Ayudar a que sus Agentes alcancen el éxito Demostrar eficiencia de las relaciones
interpersonales.

Aunque cada persona es útil por sí mismo, el efecto sinérgico de su uso combinado hace
que el sistema sea sumamente eficaz. Para que así sucede un buen Supervisor de Ventas,
profesional requiere: Un Plan Anual de Trabajo

Revisiones y ajustes trimestrales

Sistema de auto administración: llevar un control diario de todas las tareas y resultados
diarias.

Llevar otra bitácora de información de datos Sesiones de evaluación y planeación

Observación personal de sus Agentes Sesiones de instrucción y mejoramiento

Es un proceso de cambio donde se lleva a las personas al máximo desarrollo de sus

habilidades. Dentro de la empresa atiende también a los empleados con relación a los
objetivos de la organización.

Para el vendedor atiende:

 Cambio de creencias respecto a la actividad de ventas

 Adaptacion de valores para la venta
 Inclusión de valores del cliente en el proceso de la venta
 Rapport como herramienta de ventas
 Conocimiento del cliente mediante fisiología
 Desarrollo del lenguaje persuasivo para ventas
 Desarrollo de habilidades para negociación
 Alto desarrollo de habilidades de “closer”

89
  Desarrollo de hábitos de VAR (Vendedor de Alto Rendimiento)de relaciones
interpersonales
10.9 SUPERVISIÓN Y COACHING EN VENTAS

Coaching para ventas

 Coaching para ventas atiende el desarrollo del área de ventas en los siguientes
aspectos:
 Administración de la fuerza de ventas
 Planeación de ventas
 Prospectación de clientes
 Desarrollo de la entrevista de ventas
 Presentaciones de ventas individuales y para grupos
 Estudio y atención de objeciones de ventas
 Desarrollo de los cierres de ventas
 Atención a clientes
 Reciclaje de cartera de clientes
 Administración de la fuerza de ventas por Coaching
 Desarrollo del Gerente de Ventas como Coach
 Formacion de personal de ventas para supervisión y gerencia
 Desarrollo gerencial para negociación
10.10 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN EN VENTAS

Definiremos el reclutamiento de vendedores como el proceso que conduce al análisis y

selección de candidatos para incorporar a la empresa un nuevo agente comercial.
Sabemos que la venta constituye una verdadera profesión y que la empresa necesita
profesionales de la venta.

Como profesión, la venta exige una aptitud, un estudio y una experiencia.

Además, que para ser ejercida útilmente, requiere cierta vocación y un suficiente grado
de motivación.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

• Promoción interna.- Es personal de la propia empresa. Hasta hace pocos años, era muy
habitual, gente de otros departamentos, pensaban que lo podían hacer y se presentaban
al puesto, para mejorar su nivel profesional, es decir, promocionarse 21 • Ventajas • Se
conoce al candidato desde corporación. • La posibilidad de ascender, para cierto
personal, da a la empresa una imagen positiva. Crea buen ambiente • Evita varios
procesos o fases de selección con el consiguiente ahorro ejemplo anuncios de prensa,

90
selección de curriculums). • El candidato conoce la empresa productos, lo que facilita el
proceso de formación y aprendizaje.

PROCESO DE SELEECIÓN

Primera etapa: Preparación de la acción de reclutamiento.-

a - Decisión de proveer el puesto o vacante.- – Normalmente hay indicios que nos

advierten con tiempo suficiente de nuestras necesidades de vendedores, como una
próxima jubilación, una ampliación de la red, un vendedor que funciona mal y sin
solución. Cuando las redes de venta son importantes, debe llevarse una previsión de
sustituciones y provisión de puestos, programada documentalmente. Dos documentos
son especialmente importantes: el cuadro de previsiones en el cual figuran los
vendedores necesarios y las fechas de las distintas etapas del reclutamiento; y la
propuesta de provisión de personal, en la cual se hace constar el tipo de contrato, la
remuneración prevista, la residencia, exigencias de viaje, ubicación en el organigrama,
formación prevista y un perfil resumido.

b - Análisis del puesto que tenemos que cubrir.- Se da este nombre al proceso analítico
que nos permite definir las características del vendedor que necesitamos. A través de
una detenida especificación de la formación, experiencia, responsabilidades,
condiciones físicas y riesgos inherentes al puesto, realizada a partir de las tareas que
corresponden al vendedor, tenemos una idea clara del perfil del puesto.

c - Perfil psicológico o general, requerido.- • Consiste en la elaboración de una

información lo más sintética posible de las exigencias del puesto de trabajo demandado,
que ya se conocen por el apartado anterior. Además es conveniente añadir aquellas
cualidades personales que deseamos existan en los vendedores, es decir, todo aquello
que nos garantice un buen rendimiento y calidad, entusiasmo, responsabilidad, madurez
y empatía, etc.

d - Determinación previa de la remuneración, sistema -fijo, comisión o mixto- y

cuantía.- • Igualmente, detalles que parecen poco importantes y sin embargo lo son
mucho, como fechas de pago, relación de los impagados con la remuneración,
explicación clara de los posibles incentivos, si hay ventajas en especie -automóvil de la
empresa, seguros especiales, tarjetas de crédito, vacaciones pagadas-, gastos de viaje,

91
liquidación de los mismos, delimitación exacta de las tareas complementarias que, no
siendo ventas propiamente dichas, competen sin embargo al vendedor y forma de
remuneración de las mismas.

Entrevistas de Selección

1 .La entrevista preliminar sirve para hacer una primera criba por edad, aspecto físico,
personalidad, trato, es relativamente corta. Puede no existir. Suele haberla cuando
existen muchos candidatos, y es necesaria una criba rápida. O cuando no hay muchos,
en lugar de leerlos, se les cita.

2. La entrevista en profundidad dirigida se realiza de acuerdo con un formulario para no

olvidar caracteres significativos del aspirante. Su duración depende del proceso de
selección y de la respuesta del candidato.

3. La entrevista en profundidad no dirigida en la que el aspirante habla sin restricciones

de los temas que le interesen. La duración es como en el caso anterior. Es más creativa y
arriesgada que la anterior. El entrevistador sabe por dónde llevar al candidato (sin
formulario).

4. La entrevista final es la que debe efectuarse una vez se tenga evaluado al candidato
con el fin de puntualizar y ratificar/rectificar las opiniones creadas hasta ese momento.

5. La entrevista comparativa es realizada por varios entrevistadores simultáneamente.

Sólo se hace si hay una causa justificada, porque el candidato lo hace mejor ante solo
una persona. Es menos recomendable que las individuales.

11. GESTIÓN DE LA CALIDAD

11.1 MODELOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE GESTIÓN DE CALIDAD
TOTAL

Los modelos para implantar la Gestión de la Calidad desde un enfoque GCT son ya
abundantes. Los modelos más conocidos son aquellos en que se basan los diferentes
premios internacionales a la calidad: Modelo de Excelencia (EFQM) como base para
establecer los criterios de evaluación del Premio Europeo a la Calidad; los criterios
Malcolm Baldrige, que sirven de base para la evaluación de las organizaciones
candidatas al premio Malcolm Baldrige National Quality Award impulsado por el
gobierno estadounidense; y los criterios de evaluación del Deming Prize japonés.

92
El principal propósito de los premios es procurar reconocimiento a las empresas que son
ejemplares en Gestión de la Calidad. Mas junto a esta finalidad de reconocimiento, los
criterios que integran los premios forman también modelos útiles para el diseño y la
implantación de un enfoque de GCT. Los modelos detallan los criterios que dan
contenido a la GCT y aportan un método para medir el progreso de una organización
hacia la GCT:

La estructura de los modelos reúne prácticamente todos los elementos fundamentales

que las empresas deben adoptar para que se pueda tomar como referencia para la
introducción de la GCT, tanto referentes a los esfuerzos para su implantación como a los
resultados esperados, en un lenguaje claro y práctico.

Los modelos ofrecen un camino para la integración de sistemas de gestión. Una empresa
puede implantar y certificar sistemas de gestión normalizados en distintos ámbitos e
integrarlos en un único SIG, o alternativamente introducir un sistema de gestión
inspirado en alguno de los modelos para llevar a la práctica la GCT.

Dado que el modelo requiere inexcusablemente la realización por las empresas

aspirantes a los premios de un self-assesment o autoevaluación, según cierto
procedimiento, constituye además una guía para diagnosticar las fortalezas y
debilidades organizativas, sirviendo de base para acciones de mejora, innovación y
aprendizaje.

De forma simultánea, los premios buscan elevar el la concienciación de cualquier

organización sobre la importancia que una Gestión de la Calidad excelente tiene para su
competitividad y rentabilidad. Su carácter universal tiene otra ventaja: permitir análisis
comparativos de carácter sectorial e incluso según un enfoque benchmarking, de
acuerdo con una metodología uniforme. Las empresas ganadoras se constituyen en
modelos empresariales a seguir por el resto de empresas de cara a sus esfuerzos de
mejora de la calidad, a través de la difusión de sus conocimientos y las experiencias. Por
ello, los premios de calidad no son un fin en si mismos, sino un medio para lograr otras
metas. Ello explica que un grupo cada vez más numeroso de empresas haya adoptado
estos modelos como herramienta básica para la evaluación y mejora de su GCT.

11.2 MODELO MALCON BALDRIGE

93
El modelo estadounidense para la GCT es el formado por los criterios del Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA), el mayor reconocimiento a la excelencia
para las organizaciones estadounidenses. Los criterios establecidos por la ley fundadora
hacían referencia a que las organizaciones candidatas hubiesen alcanzado mejoras
sobresalientes en la calidad de sus productos y que hubiesen demostrado una Gestión de
la Calidad efectiva mediante la formación y la implicación de los empleados de todos
los niveles en la mejora de la empresa.

El modelo Malcolm Baldrige establece que los líderes de la organización deben estar
orientados a la dirección estratégica y a los clientes. También deben dirigir, responder
y gestionar el desempeño basándose en los resultados. Las medidas y los indicadores del
desempeño y el conocimiento organizativo deben ser la base sobre las que construir las
estrategias clave. Estas estrategias deben estar relacionadas con los procesos clave y
con la alineación de los recursos. De este modo, se conseguirá una mejora en el
desempeño general de la organización y la satisfacción de los consumidores y de los
grupos de interés.

La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y

mejoras en siete áreas, conocidas como los Malcolm Baldrige Criteria for Performance
Excellence.:

CRITERIO 1: Liderazgo(120 puntos)

“La categoría liderazgo examina cómo los líderes seniors de la organización guían y
sostienen la organización. También se examina el gobierno de la organización y cómo la
organización gestiona sus responsabilidades éticas, legales y con la comunidad”

CRITERIO 2: Planificación estratégica (85 puntos)

“La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos

estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos
estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las
circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso”

CRITERIO 3: Enfoque en el cliente y el mercado (85 puntos)

“La categoría enfoque en el cliente y el mercado examina cómo la organización

determina los requerimientos, las necesidades, las expectativas y las preferencias de los
clientes y de los mercados. También se examina cómo la organización construye
94
relaciones con los clientes y determina los factores clave que llevarán a la adquisición,
satisfacción, fidelización y retención del consumidor”

CRITERIO 4: Medida, análisis y gestión del conocimiento (90 puntos)

“La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la

organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus
activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su
desempeño”

CRITERIO 5: Enfoque en los recursos humanos (85 puntos)

“La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo
de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos
los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los
objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación.
También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno
de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del
desempeño y a un crecimiento personal y organizativo”

CRITERIO 6: Gestión por procesos (85 puntos)

“La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión
de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y
organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave
a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades
de trabajo”

CRITERIO 7: Resultados(450 puntos)

“La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas

las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes,
resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados
operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se
examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan
productos y servicios similares”

Conceptos fundamentales

95
Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y
Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben
difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los
comportamientos de la organización:

Liderazgo visionario

Excelencia orientada al consumidor Aprendizaje organizativo y personal Valorar a

empleados y socios Agilidad

Enfoque en el futuro Gestión para la innovación Gestión por hechos Responsabilidad

social

Enfoque en resultados y creación de valor Perspectiva del sistema

Proceso de evaluación

Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar

información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A
las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo
de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización
y las posibles oportunidades de mejora.

Beneficios de la aplicación

Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de
la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la
ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se
traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor
productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota
de mercado y en una mejora en la rentabilidad.

Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una

valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus
oportunidades de mejora

11.3 MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR

QUALITY AWARD

96
El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollado por la European
Foundation for Quality Management en 1990 como base para la evaluación de las
organizaciones candidatas al European Quality Award, concedido anualmente desde
1992. El European Quality Award es un reconocimiento a la excelencia. Además
proporciona una valiosa retroalimentación a las organizaciones candidatas gracias a un
informe detallado que diseñan un equipo de expertos independientes.

El Modelo de Excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los puntos
débiles de una empresa, centrándose en la relación entre su personal, sus procesos y
sus resultados. Los nueve elementos que constituyen el modelo están organizados en
Agentes Facilitadores y Resultados (Figura inferior). Este modelo constituye un sistema
de gestión que pone el énfasis en mantener un liderazgo en la consecución de la calidad,
formular las políticas y estrategias a seguir, alcanzar una dirección adecuada de los
recursos y el personal, y orientar el diseño de todos los procesos de la empresa al
cliente, de cara a lograr unos resultados: satisfacción del cliente, satisfacción del
personal, un impacto positivo en la sociedad y unos resultados económicos excelentes
que permitan mantener una ventaja competitiva sostenida.

Es necesario subrayar la interrelación de los criterios así como el carácter dinámico de

éstos.

Modelo de Excelencia de la EFQM de GCT.

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo, presentando la innovación y al

aprendizaje como determinantes de los resultados de la organización. El modelo
entiende el camino a la excelencia como un proceso donde la generación y el
procesamiento de la información y los mecanismos de retroalimentación favorecen el
aprendizaje y la mejora continua, para lo que es necesario una elevada implicación de la
alta dirección.

Los porcentajes corresponden al peso específico que se otorga a cada criterio para la
solicitud del premio. Cada uno de los elementos a su vez, está formado por un conjunto
de subcriterios o áreas de aplicación, que recogen el contenido de los mismos, y que son
utilizados como criterios de evaluación de cada elemento.

CRITERIO 1: Liderazgo

97
“Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión,
desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito
sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En
periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando
resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando
arrastrar tras ellos al resto de personas”.

CRITERIO 2: Política y estrategia

“Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una

estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y
sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes,
objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia”.

CRITERIO 3: Personas

“Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el

potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual cómo de equipos o
de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan
a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las
personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la
organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la
misma”.

CRITERIO 4: Alianzas y recursos

“Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus

proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus
alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de
la organización, la comunidad y el medio ambiente”.

CRITERIO 5: Procesos

“Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para

satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor
valor para ellos”.

CRITERIO 6: Resultados en los clientes

98
“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a sus clientes”.

CRITERIO 7: Resultados en las personas

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a las personas que las integran”.

CRITERIO 8: Resultados en la sociedad

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a la sociedad”.

CRITERIO 9: Resultados clave

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia”.

Conceptos fundamentales

Para que una organización maximice sus beneficios gracias a la aplicación de este
modelo de la GCT, es necesario que el equipo directivo de la misma comprenda y
aplique perfectamente los ocho conceptos fundamentales de la excelencia en que se
fundamenta:

Orientación hacia los resultados Orientación al cliente

Liderazgo y coherencia Gestión por procesos y hechos

Desarrollo e implicación de las personas

Proceso continuo de aprendizaje, innovación y mejora

Desarrollo de alianzas

Responsabilidad social corporativa

Proceso de evaluación. La lógica REDER

Aunque las organizaciones pueden utilizar el modelo EFQM como método de

auto-evaluación, la herramienta básica utilizada durante el proceso de evaluación es la

lógica REDER.

La lógica REDER se compone de cuatro elementos:

99
1. Resultados. Las organizaciones necesitan determinar los resultados que desean
conseguir como parte de su política y estrategia. Los resultados deben hacer referencia
al rendimiento de la organización, en términos económicos, financieros y operativos, así
como a las percepciones de los grupos de interés de la organización.

2. Enfoque. Las organizaciones necesitan planificar y desarrollar el enfoque que

van a adoptar de una manera fundamentada e integrada en la organización. El enfoque
adoptado debe perseguir la consecución de los resultados requeridos ahora y en el
futuro.

3. Despliegue. Con este elemento se evalúan las acciones llevadas a cabo en las
organizaciones para poner en práctica el enfoque adoptado.

4. Evaluación y Revisión. Esta dimensión cubre las acciones que las

organizaciones realizan para valorar y revisar el enfoque y la aplicación del mismo.

Los elementos Enfoque, Despliegue, y Evaluación y Revisión evalúan el desempeño de

los criterios Agentes, mientras que el elemento Resultados evalúa los criterios que
componen el grupo de Resultados.

La evaluación de la aplicación del modelo se hace a través de dos herramientas: la

tarjeta “Explorador de oportunidades” y la “Matriz de puntuación REDER”

Beneficios de la aplicación

Valoración de las Fortalezas/áreas de mejora Mejora en el desarrollo de la estrategia

Implicación de los miembros de la Organización

Adoptar la filosofía de “mejora” como actividad corriente Favorece la comparación con

organizaciones europeas

Aprender de otras organizaciones (publicación de buenas prácticas) Reconocimiento

nacional e internacional.

11.4 MODELO IBEROAMERICANO DE CALIDAD

La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) promueve la

Gestión de la Calidad a través del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión,
creado en 1999. Desde el año 2000, se otorga anualmente el Premio Iberoamericano a la
Calidad, que toma el modelo anterior como base.

100
 El Modelo FUNDIBEQ ha sido actualizado recientemente, tras un profundo análisis en
el que se hizo partícipes a numerosas organizaciones y profesionales de toda
Iberoamérica. No obstante, la versión final mantiene la estructura del anterior modelo.
La actualización introduce pequeñas modificaciones, una nueva estructura en el
documento y la inclusión de un Glosario Iberoamericano de términos relacionados con
la calidad.

Tal y como se aprecia en la Figura inferior, el Modelo Iberoamericano a la Excelencia

en la Gestión tiene una fuerte semejanza con el Modelo de Excelencia de la EFQM, del
cual puede considerarse una adaptación. Este modelo se compone de nueve criterios
divididos en cinco Procesos Facilitadores y cuatro Criterios de Resultados. Cada uno de
estos criterios se subdivide en varios subcriterios, que reciben un peso distinto de cara a
la evaluación.

11.5 TIPOS DE PROCESOS

 Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de

la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización.
Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran
personal de primer nivel de la organización.
Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa,
Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y
recompensa, Proceso de calidad total, etc.

 Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio

que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente
final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los
clientes y los accionistas.
Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística
integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre de
procesos clave.

 Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos.
Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal,
Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el
nombre de procesos de apoyo.

101
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se
representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los
procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá
determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo
un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en
otra organización puede ser de soporte.

11.6 CALIDAD DE SERVICIO

La calidad en el servicio es una metodología que organizaciones privadas, públicas y

sociales implementan para garantizar la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos
como externos, ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen
consumiendo el producto o servicio ofrecido y no solo eso, que recomienden a otros
clientes. Muchas empresas no ponen interés a esta área y como consecuencia pierden
gran cantidad de sus clientes por lo que deben de invertir en costosas campañas
publicitarias.

Esta metodología analiza las siguientes dimensiones:

Accesibilidad

 Comunicación

102
 Competencia

 Cortesía

 Credibilidad

 Confiabilidad

 Velocidad de Respuesta

 Seguridad

 Tangibles

 Entender / conocer al cliente

Es importante mencionar que el servicio es multidimensional (el cliente observa

múltiples dimensiones del servicio calidad, ambiente, y tiempo respuesta).

Descripción de las dimensiones utilizadas por los clientes a la hora de contratar un

servicio:

 Tangibles: se refieren a las instalaciones de la empresa si están limpias, en buen

estado, etc.

 Confiabilidad: trabajo bien hecho por parte de la empresa.

 Velocidad de respuesta: el trabajo está listo en el tiempo que dijo la empresa que
estaría.

 Aseguramiento: el personal de la empresa da la impresión de que puede hacer

bien su trabajo.

 Empatía: el personal entiende que quiere el cliente y le proporciona lo que

necesita.
11.7 MODELO SERVQUAL

SERVQUAL es un cuestionario con preguntas estandarizadas para la Medición de la

Calidad del Servicio, herramienta desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman

103
y Leonard L. Berry desarrollado en los Estados Unidos con el auspicio del Marketing
Science Institute y validado a America Latina por Michelsen Consulting con el apoyo
del nuevo Instituto Latinoamericano de Calidad en los Servicios. El Estudio de
Validación concluyó en Junio de 1992.

Al aplicarse SERVQUAL a muestras de clientes mide:

Una calificación global de la calidad del establecimiento, y la compara contra el

estándar válido para el Perú.

Lo que desean los consumidores de ese establecimiento (Beneficios Ideales).

Lo que encuentran los consumidores en ese establecimiento (Beneficios Descriptivos).

Calcula brechas de insatisfacción específicas.

Ordena defectos de calidad desde el más grave y urgente hasta el menos grave.

Beneficios de SERVQUAL

AMT: Ambiente Tangible

CON: Confiabilidad

REA: Reactividad

SEG: Seguridad Interpersonal

COM: Comunicación

ACC: Acceso

SUR: Surtido

104
SERVQUAL, que es una herramienta que sugiere que la diferencia entre las
expectativas generales de los ciudadanos y sus percepciones respecto al servicio
prestado, pueden constituir una medida de calidad del servicio.

Es conocido como "Modelo de Discrepancias" y sugiere que la diferencia entre las

expectativas generales de los clientes y sus percepciones respecto al servicio de un
proveedor específico pueden constituir una medida de la calidad en el servicio.

Dimensiones de SERVQUAL

Percepción de las necesidades del cliente

El cliente tiene ciertas necesidades reales, de las cuales a veces él mismo no es

consciente. Estas necesidades son percibidas por el sistema para la posterior realización
del servicio. Algunos sistemas logran identificar las necesidades reales del cliente,
mientras que otros solo perciben las necesidades de las cuales el cliente es consciente.

Expectativas del cliente.

Aquí se define lo que espera el cliente del servicio, esta expectativa está formada por
comunicación de boca a boca, información externa, experiencias pasadas y por sus
necesidades conscientes. A partir de aquí puede surgir una retroalimentación hacia el
sistema cuando el cliente emite un juicio.

Zeithalm, Parasuraman y Berry, a través de sus extensos estudios sobre la calidad en el

servicio, han identificado cinco dimensiones que los clientes utilizan para juzgar a una
compañía de servicios. Estas dimensiones son:

Tangibles La apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y material de

comunicación. Son los aspectos físicos que el cliente percibe en la organización.
Cuestiones tales como limpieza y modernidad son evaluadas en tres elementos distintos.

105
Personas Se considera la apariencia física de las personas. Su aseo, olor, vestido. Son las
características que son detectadas en primera instancia por el usuario respecto a las
personas que lo atienden.

Infraestructura Es el estado de los edificios o locales donde se realiza el servicio. Así

mismo se consideran dentro de este factor, las instalaciones, máquinas o móviles con los
que se realiza el servicio. Un camión, es ejemplo de infraestructura.

Objetos Varios sistemas de servicio, ofrecen representaciones tangibles de su producto.

Boletos, letreros y folletos, son algunos de los objetos con los cuales el usuario tiene
contacto. Los que sean prácticos, limpios y atractivos son cualidades que se deben de
considerar.

Confiabilidad La habilidad de desarrollar el servicio prometido precisamente como se

pactó y con exactitud.

11.8 GESTIÓN DE CALIDAD Y CULTURA ORGANIZATIVA

La “Gestión de la Calidad” es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que

son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio
va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.

Los grandes “compradores” se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores
les enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones, era necesario que
organizaran y documentaran todos aquellos aspectos de su organización que pudieran
influir en la calidad del producto que les suministraban. Todo ello debía estar
sistematizado y documentado, y por ello empezaron a obligar a sus proveedores a
garantizar la calidad.

Un sistema de gestión de calidad (certificado o no), debe estar documentado con un

manual de calidad y con procedimientos e instrucciones técnicas y debe revisarse su
cumplimiento a través de auditorías. Debe contemplar todos aquellos aspectos que
tengan incidencia en la calidad final del producto o servicio que presta la organización.
A continuación se detallan los principios de la gestión de la calidad:

106
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben
entender sus necesidades actuales y futuras, cumplir con los requerimientos del cliente y
tratar de, no solo alcanzar, sino exceder sus expectativas.

Liderazgo: Los líderes crean el ambiente en el cual las personas pueden involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Implicación de todo el personal: Las personas, a todos los niveles, son la esencia de una
organización y su total implicación permite que utilicen sus habilidades en beneficio de
esta.

Enfoque de proceso: Un resultado deseado se logra más eficientemente cuando los

recursos relacionados y las actividades se manejan como un proceso.

Enfoque de sistema a la gestión: Identificando, entendiendo y manejando un sistema

como procesos interrelacionados para lograr un objetivo dado, se contribuye a la
efectividad y eficiencia de la organización.

Mejora continua: La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la

organización.

Enfoque basado en hechos, para la toma de decisiones: Las decisiones efectivas se

basan en un análisis lógico e intuitivo de datos e información.

Relación de mutuo beneficio con proveedores: La habilidad de la organización y sus

proveedores de crear valor se incrementa por la relación de mutuo beneficio, en el se
trata al proveedor como un socio más de la organización.

En los últimos años han gozado de gran popularidad las normas de “Aseguramiento de
la Calidad” de la serie ISO 9000, y que actualmente han pasado a denominarse “Gestión
de la Calidad” con una norma certificable: la norma ISO 9001:2000.

Al hablar de cultura organizacional debemos decir que las organizaciones al igual que
los individuos tienen una personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o
serviciales, innovadoras o conservadoras. Estas características integran lo que llamamos
cultura de la organización.

Definimos la cultura organizacional como el conjunto de valores, creencias y principios

compartidos entre los miembros de una organización. Dicho conjunto de características
es lo que diferencia las organizaciones.

107
Según J. Camppell hay siete características que, al ser combinadas y acopladas, revelan
la esencia de la cultura de una organización:

a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportunidad que

las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa.

b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad de

supervisión directa de la dirección.

c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus

subordinados.

d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la organización en su

conjunto mas que con su grupo o campo de trabajo.

e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al personal se

basen en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.

f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de

compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y abierto ante las
diferencias.

g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta ) a los trabajadores a ser
agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las siete características se puede
representar en una línea horizontal que se desplaza de izquierda a derecha. La intensidad
mínima (baja) con que se presenta cada característica se localiza en el extremo
izquierdo, y la máxima (alta) en el derecho. Al evaluar la organización a partir de todas
estas características se tiene un perfil completo de ella. Así pues, la cultura de la
organización es una imagen compuesta, formada por estas siete características. El perfil
o imagen es la base de los sentimientos de significado compartido que tienen los
miembros respecto a la organización, de como se hacen las cosas en ella y de la manera
en que han de obrar.

Estas características pueden combinarse y de esta manera obtener organizaciones

altamente diferentes.

Las características antes citadas son relativamente estables y permanentes en el tiempo,

como la personalidad del un individuo, de modo que la cultura organizacional es
duradera en el tiempo y relativamente estática en su propensión al cambio. Esto, nos

108
permite visualizar, un elemento adicional, el reto que supone modificar la cultura
organizacional.

12. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

12.1 POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

Población

Es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones.

La población de una investigación está compuesta por todos los elementos, personas,
objetos que participan del fenómeno que fue definido y delimitado en el análisis del
problema de investigación, también se le conoce como universo.

Es cualquier colección finita o infinita de elemento o sujetos (población de pacientes

que acuden al hospital central “antonio maría pineda”, población de habitantes del área
de influencia del ambulatorio urbano tipo iii Cabudare, población de familias de una
comunidad, población de viviendas en el municipio Iribarren). Algunos autores
establecen diferencias entre los términos universo y población, indicado con el primero
un conjunto de personas, seres u objetos y con el segundo, un conjunto de números
obtenidos midiendo o contando cierta característica de los mismos, de allí que un
universo puede contener varias poblaciones. Por ejemplo del universo de pacientes del
hospital central antonio maría pineda, una población estaría dada por el conjunto de las
edades de las personas, sus tallas, sus pesos, etc. Cuando no haya posibilidad de
confusión, se usa el término población como sinónimo de universo, siendo ese el
criterio que se usara en esta lectura.

Se habla de que una población es finita cuando consta de un número limitado de

elementos, ejemplo: todos los habitantes de una comunidad. Una población es infinita
cuando no se pueden contabilizar todos sus elementos pues existen en un número
ilimitado, como por ejemplo, la población de insectos en el mundo.

Muestra

Según sampieri es un sub grupo de la población de interés sobre el cual se recolectaran

datos, y que tiene que definirse o delimitarse de antemano con precisión, este deberá ser
representativo de dicha población. El investigador pretende que los resultados
encontrados en la muestra logren generalizarse o extrapolarse a la población (en el

109
sentido de la validez externa que se comentó al hablar de experimentos). El interés es
que la muestra sea estadísticamente representativa. (p, 173)

La muestra en escena un subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de

elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos
población. p. 175

Una muestra es un subconjunto de la población, que se obtiene para averiguar las

propiedades o características de esta última, por lo que interesa que sea un reflejo de la
población, que sea representativa de ella.

12.2 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La observación se define como una técnica de recolección de datos que permite

acumular y sistematizar información sobre un hecho o fenómeno social que tiene
relación con el problema que motiva la investigación. En la aplicación de esta técnica, el
investigador registra lo observado, mas no interroga a los individuos involucrados en el
hecho o fenómeno social; es decir, no hace preguntas, orales o escrita, que le permitan
obtener los datos necesarios para el estudio del problema. La observación tiene la
ventaja de facilitar la obtención de datos lo más próximos a como éstos ocurren en la
realidad; pero, tiene la desventaja de que los datos obtenidos se refieren sólo a un
aspecto del fenómeno observado. Esta técnica es fundamentalmente para recolectar
datos referentes al comportamiento de un fenómeno en un “tiempo presente”; y no
permite recoger información sobre los antecedentes del comportamiento observado. Así
mismo, la observación no permite conocer los proyectos de vida, expectativas, ni
actitudes latentes en los individuos y grupos que el investigador observa.

Tipos de observación no estructurada o participante.

Observación estructurada. La observación no estructurada o participante tiene las

siguientes características: el investigador no tiene un esquema o plan premeditado
referente a que variables debe observar con mayor énfasis; y recoge todo tipo de
información sin discriminar si tiene o no un carácter relevante para el análisis del
problema de investigación. El investigador participa en algún grado de la vida del grupo
que origina el hecho o fenómeno social motivo de observación. Al respecto, existen
estrategias que el investigador deberá utilizar apropiadamente para incorporarse al
grupo y hacer vida común con los demás miembros a fin de obtener información veraz y

110
detallada. La observación no estructurada generalmente se utiliza como una técnica de
recolección de datos para estudios exploratorios que permiten definir con más precisión
el problema, las hipótesis y variables a investigar. La observación estructurada tiene las
siguientes características: el investigador tiene un plan referente a qué variables debe
observar y por tanto qué tipos de datos deben ser recolectados. No es indispensable la
incorporación del investigador a la vida del grupo involucrado en el hecho motivo de
observación para obtener la información necesaria. Permite poner a prueba más
adecuadamente hipótesis referente al problema motivo de investigación. En la medida
que el investigador tiene un plan de seguimiento del hecho que observa, puede utilizar
fichas o formatos especiales para el registro de la información. Tanto la observación no
estructurada como la observación estructurada son técnicas que permiten la recolección
de datos en experimentos controlados. Es decir, someter a grupos de individuos a
determinados estímulos y observar su comportamiento. Por ejemplo, si queremos
detectar algunos factores que condicionan el comportamiento de los habitantes de una
ciudad en relación a las funciones que cumplen las autoridades locales en bien de la
comunidad, estas autoridades pueden beneficiar con algunas medidas sólo a una parte
de los habitantes, de tal manera que es posible observar el comportamiento tanto del
grupo beneficiado como del que no recibió dicho beneficio y determinar si existen
diferencias significativas.

Encuestas

La encuesta es probablemente uno de los instrumentos más versátiles, eficientes, útiles y

sencillos para recolectar información en los seminarios de investigación. Consiste en un
conjunto de preguntas normalizadas, denominado cuestionario, que se aplica sobre un
subconjunto de la población de estudio (o muestra), a fin de obtener datos estadísticos
sobre opiniones, hechos u otras variables

Una encuesta puede ser estadísticamente representativa o estadísticamente no

representativa. En el primer tipo, la muestra representa estadísticamente las respuestas
del total, por lo que los resultados se pueden extrapolar y generalizar. En el segundo
tipo, la muestra no representa a las respuestas del total, y por tanto, sólo son válidas para
ese determinado grupo de encuestados. Las encuestas estadísticamente representativas
se utilizan en investigaciones de enfoque cuantitativo y sirven para precisar, medir y

111
cuantificar opiniones u otras variables. Las encuestas no representativas sirven para
detectar posibles tendencias, profundizar ideas o recoger opiniones de grupos
específicos de interés (por ej., expertos).

La condición de representatividad estadística de una encuesta depende,

fundamentalmente, de dos factores: la cantidad de encuestas aplicadas o tamaño
muestral y el método de elección de los encuestados o selección de la muestra

En las encuestas estadísticamente no representativas el tamaño muestral no está

determinado. En teoría, cualquier tamaño es adecuado, siempre y cuando permita
cumplir el objetivo (recolectar el dato) para el cual se planeó la encuesta. la cantidad de
encuestados depende de factores como la capacidad operativa de recolección y análisis
(cantidad de encuestas que podemos hacer realistamente), la naturaleza de los
encuestados (cuantos potenciales encuestados existen) y la complejidad de los datos
necesarios de recolectar (cuantas respuestas necesitamos para medir una variable). En
todo caso, cualquier encuesta (estadísticamente representativa o no) debe tener, como
menos, 30 casos. En caso de contar con un número menor de encuestados, es preferible
recurrir a otros métodos más focalizados, por ejemplo, entrevistas estructuradas

En las encuestas estadísticamente representativas, la selección de la muestra se hace

aleatoriamente, asegurando que todos los integrantes de la población de estudio tengan
la misma probabilidad matemática de ser seleccionados, por lo que se denomina
muestra probabilística. Es una técnica que permite asegurar la objetividad de la
selección y generalizar (extrapolar) los resultados, pero en algunas ocasiones pueden
resultar algo más difíciles o costosas de implementar que las muestras no
probabilísticas.

En las encuestas estadísticamente no representativas, la selección de la muestra, no

obedece a procedimientos probabilísticas, sino a técnicas informales con las cuales los
sujetos son elegidos directamente por el investigador (“a dedo”), por lo que se
denominan muestras no probabilísticas o dirigidas. Dado que no necesariamente deben
ser representativos de la población, este modo de selección permite seleccionar casos
especiales, ya sea por sus características personales (por ej., expertos) o por las
características de la encuesta (por ej., los que sean fáciles, económicos o convenientes
de entrevistar).

112
Entrevistas

Es un método indirecto, predominantemente cualitativo, que se utiliza para obtener

información en profundidad, ampliar datos, inquirir detalles, extender horizontes,
recabar nuevas ideas o cuando o cuando otro sistema directo es difícil o imposible de
utilizar (no se puede observar o es muy costoso hacerlo).

Se define como una reunión y conversación entre un entrevistado y un entrevistador que

se realiza entre con el objetivo que el segundo obtenga del primero información sobre
un determinado aspecto. Son principalmente unipersonales (1 solo entrevistado), pero
en casos especiales pueden entrevistarse 2 o 3 personas que compartan una visión
común sobre el tema (por ejemplo una pareja de arquitectos socios). Entrevistas con
más personas no son recomendables, pues comienzan a adoptar una dinámica propia de
focus group.

La entrevista se fundamenta en la capacidad del entrevistador para guiar la conversación

hacia los puntos que son de su interés y para motivar respuestas profundas, por lo que
debe entrenamiento tanto en las materias específicas de conversación como en técnicas
comunicacionales. Salvo casos especiales, es siempre el propio investigador quien
diseña y aplica las entrevistas.

Las entrevistas se clasifican en estructuradas, semi estructuradas y libres. En las

primeras, el entrevistador realiza su labor basándose en una guía predefinida de
preguntas específicas y se sujeta únicamente a ellas (la guía prescribe que preguntas se
harán y en qué orden). En las segundas, el entrevistador se basa en una guía de
preguntas predefinidas, pero tiene la libertad para introducir preguntas adicionales o
reformularlas, precisar conceptos, inquirir detalles o cambiar el orden de las preguntas.
En las últimas, el entrevistador se basa en una guía de contenidos generales, teniendo la
absoluta libertad para definir la cantidad, ritmo, redacción y estructura de las preguntas.

Las entrevistas estructuradas tienen la ventaja de permitir una codificación y análisis

cuantitativo, ser eficientes en el uso del tiempo del entrevistado, y permitir la
comparación de respuestas entre diferentes encuestados. Sin embargo, pueden ser
demasiado rígidas y si no están correctamente planificadas, pueden dejar aspectos
importantes fuera de la conversación. Las entrevistas semiestructuradas tienen la ventaja
de permitir una flexibilidad para cubrir áreas no planeadas o inquirir detalles sobre
respuestas poco precisas, pero exigen más preparación y habilidad de los

113
entrevistadores. Las entrevistas libres tienen la ventaja de potencialmente adaptarse
100% a las características específicas de cada encuestado, y por tanto, permiten obtener
respuestas profundas o muy precisas; sin embargo, requieren de entrevistadores
entrenados, empáticos y hábiles en comunicación verbal y no verbal.

EL CUESTIONARIO

El cuestionario es una técnica de recolección de datos y está conformado por un

conjunto de preguntas escritas que el investigador administra o aplica a las personas o
unidades de análisis, a fin de obtener la información empírica necesaria para determinar
los valores o respuestas de las variables es motivo de estudio. Planeamiento el
cuestionario, tanto para su elaboración como aplicación, debe considerar las siguientes
fases: determinación de los objetivos del cuestionario, que están referidos a obtener
información para analizar el problema motivo de la investigación. Identificación de los
variables a investigar, que orientan el tipo e información que debe ser recolectado.
Delimitación del universo o población bajo estudio, donde será aplicado el cuestionario;
las unidades de análisis o personas que deben responder al cuestionario; y el tamaño y
tipo de muestra de unidades de análisis que permita identificar a los informantes y al
número de ellos. Selección del tipo de cuestionario y forma de administración.
Elaboración del cuestionario como instrumento de recolección de datos. El pre-test o
prueba piloto. Aplicación del cuestionario o trabajo de campo para la recolección de los
datos. Crítica y codificación de la información recolectada. Plan de procesamiento y
análisis estadística de la información recolectada. Estructura o partes del cuestionario el
cuestionario, por lo general, tiene la siguiente estructura: título específico a quien va
dirigido el cuestionario. introducción o presentación; resume los objetivos del
cuestionario, la población bajo estudio, la institución que lleva a cabo la investigación y
el carácter anónimo y científico de la información requerida para motivar la
colaboración del informante. Identificación del cuestionario; específica un número para
cada cuestionario aplicado, lugar y fecha de aplicación, dirección y teléfono del
informante. Estos datos son necesarios para cuando se realice el proceso de control de
calidad de la información recolectada. Una última parte, donde se debe especificar el
nombre, la dirección y el teléfono del que aplicó el cuestionario (cuando no es auto-
administrado); así como las observaciones que este desee hacer. En algunos estudios, en
esta parte del cuestionario, también se incluyen preguntas que deben ser respondidas por
el entrevistador, cuando no ha sido posible ubicar al informante. Estas preguntas,

114
incluso, pueden ser respondidas con la colaboración de terceras personas. Sistema de
preguntas es un conjunto de preguntas que constituyen el cuerpo del cuestionario y que
permite obtener información para las variables motivo de estudio.

12.3 CASOS PRÁCTICOS

TRABAJO PRACTICO DOMICILIARIO: TECNICAS DE RECOLECCION DE

DATOS

Fecha de entrega: última clase del seminario de Metodología de la Investigación Social

Sede: Ramos Mejía

Trabajo individual

A) A partir del siguiente fragmento de encuesta y en base a las características de esta

técnica, examine:

1) Si las preguntas son adecuadas y sencillas

2) Si el cuestionario cumple con las condiciones requeridas para la medición de

variables (exhaustividad y mutua exclusión)

3) Cuál podría ser el problema y los supuestos de la investigación

4) Cómo se piensa administrar el cuestionario

Encuesta N°:

Escuela: …………………. (Ambos datos no completar)

Encuesta a padres o madres de familia

115
Estimados padres:

Nos ponemos en contacto con uds para solicitarles su participación en la

siguiente encuesta. Su respuesta será muy importante para reflexionar sobre problemas
cotidianos que enfrentan la escuela y sus familias, en especial con respecto a las
necesidades de las familias en relación con la escolaridad de sus hijos. Esta encuesta no
es obligatoria y es anónima.

Desde ya muchas gracias por su colaboración.

A continuación le solicitamos algunos datos. Para completar las preguntas, por favor
coloque una marca en la respuesta correspondiente o bien escriba su respuesta sobre los
puntos suspensivos.

1) Sexo: (1) F ; (2) M

2) Edad: ……

3) Barrio donde vive:…………

4) Profesión/Oficio/Ocupación:…………….

5) Marque el nivel educativo que ud alcanzó:

(1) No tiene

(2) Estudios Primarios

(3) Estudios secundarios

(4) Estudios Terciarios/Universitarios

6) Estado Civil:

(1) Soltero/a (2) Casado/a o en pareja (3) Separado/a/divorciado/a (4) Viudo/a

7) Situación Laboral:

(1) Empleado (2) Desempleado (3) Trabajo Temporal

116
8) ¿Puede decirnos si los ingresos totales en el hogar alcanza para la satisfacción de las
necesidades cotidianas de alimentación, vivienda, educación, etc?

(1) Si (2) No

9) Su vivienda es:

(1) Propia (2) Alquilada (3) Prestada (4) Compartida con familiar

(5) Plan de vivienda (6) Otro (especificar)……………………….

10) Cantidad de hijos:…………….

11) Todos sus hijos que están en edad de cursar la secundaria, estudian?

(1) Si (2) No

B) Establezca las características principales de la técnica de entrevista. ¿En qué tipo de

investigación las implementaría?, ¿cuáles son sus principales ventajas y desventajas?

C) Indique en qué casos utilizaría la observación cualitativa como estrategia de

recolección de datos. ¿Cuáles son sus limitaciones y qué problemas están asociados a la
presencia del observador?

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