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Presentado por:
Astrid Paola Alcalá
Juan David Suarez
Director:
Claudia Gómez R.
Profesor Investigador CESA
Tutor Finanzas
John Jiménez
Profesor CESA
TABLA DE CONTENIDO
1. PRESENTACION 5
2. DESARROLLO 8
2.1. Marco Conceptual 8
2.1.1. Salario Emocional 8
2.1.2. Costos Ocultos 8
2.2. Marco teórico 10
2.2.1. Componentes del salario emocional 10
2.2.2. Tendencias de Medición e implicaciones Financieras de la Retención de Ta-
lento 12
2.2.2.1. El aporte de Kaplan y Norton 12
2.2.2.2. Una aproximación a los costos de rotación 13
2.2.2.3. La óptica de la rotación 14
2.2.3. Medición de los costos ocultos de la rotación 16
2.2.3.1. Costos de retiro 16
2.2.3.2. Costos de reemplazo 17
2.2.3.3. Costos de capacitación 20
2.2.4. El Costeo ABC, una forma efectiva para determinar costos ocultos. 23
2.2.5. El EVA 26
2.3. Marco de Referencia 28
2.3.1. Ejemplos de implementación de retención de cliente interno 28
2.3.1.1. El caso Zingerman’s 28
2.3.1.2. El caso Google 30
2.3.1.3. Más allá de los Stock Option 32
3. PROPUESTA DE METODOLOGIA PARA MEDICION 35
3.1. Un enfoque de medición integral: más allá de los costos ocultos 35
3.2. Supuestos de la propuesta de metodología 36
3.3. Como llegar a una medición efectiva de la retención – Fórmula 37
3.4. La ejecución vs la variación de presupuesto de personal 42
3
Pág.
Figura 1. El proceso del Costeo ABC 25
Figura 2. Fórmula de impacto financiero de la retención 37
Figura 3. Subtotal costos ocultos de la rotación 39
Figura 4. El total de los costos ocultos de la rotación 43
Figura 5. Contribución a los ingresos por parte de un empleado 46
Figura 6. La variación de los ingresos por los factores de contribución a los ingresos. 47
Figura 7. Contribución marginal a los ingresos por parte de un empleado 49
Figura 8. Impacto del salario emocional 50
Figura 9. El impacto financiero del salario emocional vs los estados financieros 51
Figura 10. El ROI del Salario Emocional 54
Tabla 1. Los costos ocultos del retiro de un empleado 17
Tabla 2. Los costos ocultos del reemplazo de un empleado 19
Tabla 3. Los costos ocultos de la capacitación de un nuevo empleado 22
5
1. PRESENTACION
Si nos preguntásemos como medir la rentabilidad de una actividad que llevemos a cabo
para nuestro cliente interno, probablemente salgan categorías que tratan de forma sesgada y
tangencial encontrar la respuesta. Algunos optarán por segmentar a los empleados y decir
que solo algunos cargos contribuyen al impacto financiero, afirmación que si bien tiene
algo de certeza, no es del todo objetiva. De ese modo, salen a relucir los altos cargos como
los más importantes y en algunos casos únicos dentro de una estrategia de retención. Otros
harán sencilla la ecuación, indicando que la retención es la inversa de la rotación, lo cual
aunque es discutible, no deja de ser un indicador somero que por sí mismo no dice nada. En
definitiva, y luego de una búsqueda constante de literatura al respecto, decidimos que la
mejor forma de responder a esta pregunta es tomar algunos componentes de medición par-
ciales que existen como veremos más adelante y desarrollar otros que lo complementen
para definir una estructura de medición que sea práctica, interesante y sobretodo objetiva en
cuanto a los resultados para su implementación.
A menudo nacen estrategias que denotan diferencias significativas y competitivas en
productos y servicios y por supuesto el incremento sostenible de la productividad y el
desempeño de sus empleados para hacer frente a las potenciales amenazas en la operación
del negocio. La evolución del Mercadeo y de la Gestión de Recursos Humanos ha generado
lineamientos para la retención de clientes internos y externos respectivamente, pero no se
han generado una estrategia que contemple ambos tipos de clientes de forma simultánea,
motivo por el cual vienen emergiendo algunas que propenden porque todas aquellas accio-
nes que llevemos a cabo para el bienestar de los empleados tengan repercusión positiva en
las actividades y por supuesto en los rendimientos de la organización.
Sin embargo, es importante tener en cuenta que algunos empresarios consideran que la
rotación de personal es un aspecto normal del negocio y que “todos somos necesarios pero
nadie es indispensable” como se escucha popularmente en las organizaciones, que aunque
puede ser parcialmente cierto, no relega un sacrificio financiero para alcanzar tal premisa.
Es más, en este contexto debe reconsiderarse ese pensamiento ya que la globalización y el
carácter abierto de los mercados hacen que la competencia por el talento crezca de forma
exponencial. Tal vez algunos se preguntarán pero qué tiene que ver que a un empleado le
demos una solución emocional a aspectos como el estrés, equilibrio familia – trabajo, entre
7
otros, que hacen parte del salario emocional, con las utilidades de la organización: tiene que
ver mucho, dirá la mayoría, pero lo que esa mayoría no sabe, e incluso la totalidad es en
cuanto.
Una de esas herramientas es el salario emocional que definiremos más adelante y cuya
implementación requiere de inversión no solo en el diseño de los programas sino en el cos-
to de su implementación. Este es el aspecto con interrogante para los empresarios ya que
desconocen cómo medir los beneficios de esta herramienta y si se presentan, saber si se
deben al salario emocional o a otras acciones que incluso pueden ser exógenas (situación
económica, incremento de la productividad por demanda etc.).
De ese modo, este trabajo busca complementar las investigaciones emprendidas por el
Grupo de Investigación en Innovación y Gestión Empresarial de CESA1, en su línea de
Marketing, el cual recoge los lineamientos de la retención de cliente interno de forma cuali-
tativa que son parte de la base de esta investigación. Cabe anotar que estamos bajo un
terreno árido en medición integral que nos ofrece algunos indicadores netamente referen-
ciales más no estructurales, es decir, se tienen claras las cifras del numerador y denomina-
dor para obtener un porcentaje, lo que no se tiene claro, es como esas cifras resultantes vie-
nen a afectar la estructura financiera del Negocio en buena o no tan buena proporción. He
ahí nuestro reto.
Como objetivo general se tiene el crear una propuesta de metodología para la medición
del impacto financiero de la inversión en estrategias que se siguen con el salario emocional.
Se contemplaron los siguientes objetivos específicos:
Identificar los costos en los que se incurre al aplicar una estrategia de retención de
cliente interno como el salario emocional
Establecer formas de determinar el impacto de los costos de una estrategia de sala-
rio emocional en el valor de la empresa.
1
Colegio de Estudios Superiores de Administración.
8
2. DESARROLLO
Como vemos, el desarrollo del salario emocional propende por la humanización del em-
pleado en torno a las ganancias de los accionistas.
Una frase célebre a nivel mundial afirma que para poder gestionar, hay que saber medir.
Pero, por lo general, el directorio de una pequeña y mediana empresa focaliza su atención
en resolver los problemas del día a día, en una rápida satisfacción al cliente. Con esto pier-
de tiempo e incluso, en algunos casos, no le otorga la importancia que merece a un ítem
que, con el correr de los meses, puede provocarle fuertes dolores de cabeza y pérdida de
importantes sumas de dinero.
Todo empresario conoce cuáles son sus costos fijos a la hora de emprender un negocio:
los impuestos, los servicios, salarios, el alquiler de un local. Pero los costos ocultos no se
pueden cuantificar de una forma sencilla. Pero esto no significa que no existan. Los costos
ocultos aparecen cuando se miden estas áreas estratégicas con indicadores. Son muchos y
variados los costos no observables a simple vista, pero que a través de distintos métodos se
pueden evidenciar:
Improductividad de la mano de obra directa, que puede ser estimulada por el desgano
de los operarios, por un mal clima laboral y de retraso salarial.
Toda planta se diseña para una producción establecida como normal. Si la empresa, por
razones de mercado, no llega a utilizar el 100%, el resultado de ello es que parte de los
costos fijos no son absorbidos por la producción.
Un equipo productivo (máquina), que por falta de mantenimiento técnico u operativo,
no responde ante la creciente demanda, también produce que los trabajadores que la
operan extiendan los horarios de trabajo, con el consecuente pago de horas extras.
Un gran costo oculto reside en que el empresario suele adolecer de talento directivo en
el diseño de un sistema de delegación, con el objetivo de encontrar nuevas oportunida-
des de negocios, como también es un ítem no menos importante fortalecer la retención
de talentos.
Otra parte de ciertos costos ocultos donde cobra un protagonismo primordial es la falta
de capacitación permanente del personal en todas las áreas.
10
La investigación nos muestra que varias investigaciones coinciden en que las empresas
deben centrar sus esfuerzos en 5 aspectos (Gómez, 2010):
Factores de desarrollo profesional y relacional. Si son satisfactorios se presenta
el crecimiento profesional y el bienestar laboral.
11
Finalmente, los factores referidos al ambiente laboral, tal como: la cooperación entre
compañeros, el ambiente de confianza, la disposición a ayudar y la complicidad, de-
terminan las decisiones de permanencia o abandono (Gómez, 2010, pág. 8).
12
Como veremos en el trascurso de este capítulo, existen algunas metodologías que intentan
medir el efecto en términos financieros de la rotación de personal. Por ello es necesario
empezar a entender como estructurar el mejor camino para llegar a medir el impacto finan-
ciero del salario emocional que a la postre, es el mismo para determinar el impacto sobre la
retención de personal.
Como se puede observar, la retención de personal hace parte de los indicadores que den-
tro de la estrategia, generan impacto dentro de los resultados financieros de la Organiza-
ción, pero ésta debe estar cohesionada a una serie de indicadores adicionales que permitan
un análisis integral desde el punto de vista de un cuadro de Mando Integral. Aquí cabe ano-
tar que como parte de la estrategia se miden aquellos empleados que hacen contribuciones
clave al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
las organizaciones necesitan un procedimiento práctico para medir y analizar los costos de ro-
tación de los empleados, especialmente aquellos de contratación, capacitación, y desarrollo
de empleados ya que no son vistos como inversiones que deben ser evaluadas al igual que
15
otras que otros costos corporativos (….)el objetivo del costeo de los recursos humanos no es
solo medir los costos relevantes, sino además desarrollar métodos y programas para re-
ducir los aspectos más controlables de esos costos (Cascio / Boudreau, 2008, Investing
in People pág. 67)
Según el libro, las decisiones que afectan el movimiento de los empleados tienen tres
parámetros básicos:
La cantidad de empleados en rotación.
La calidad de los empleados en rotación. (es decir, el valor estratégico de su desem-
peño)
Los costos en que se incurre para producir el movimiento (es decir, los costos de re-
tiro por cualquier causa y adquisición de talento).
Aquí hay un aspecto importante a tener en cuenta y es que no todos los empleados apor-
tan en el mismo nivel al cumplimiento de los objetivos estratégicos del negocio, no sola-
mente evidenciado en los equipos de ventas, comerciales y de producción.
Cascio y Boudreau introducen el concepto del valor de la fuerza de trabajo y co-
mo se ve afectada por la rotación. Si pensamos en el escenario de disfuncionalidad al ex-
tremo, unamos la rotación voluntaria con los talentos esenciales en la estrategia de éxito de
la empresa. La pregunta en este caso no es ¿Qué talento es importante? sino ¿Dónde el
cambio en cantidad o calidad de talento puede hacer la más grande diferencia en los resul-
tados importantes estratégicamente?, supongamos el ejemplo de un empleado comercial
senior. Si este mantiene negocios que tengan una participación importante de las ventas, la
diferencia en desempeño entre éste y un comercial promedio es muy alta. El reemplazo no
tendrá las habilidades comerciales del senior y algunas de ellas se adquieren en el desarro-
llo de sus funciones, en el conocimiento de los clientes y el negocio. Como resultado vemos
una disminución en el valor de la fuerza de trabajo. Si hablamos de cajeros, los niveles de
habilidad de un cajero “senior” son similares a los del promedio del mercado, por lo cual el
efecto sobre la el valor de la fuerza de trabajo tiende al mínimo y las inversiones en reten-
ción para estos niveles no deben ser muy altas.
16
Así, tenemos que la inversión en retención debe tener en cuenta la característica de ta-
lento esencial para ser un vehículo de crecimiento en el valor de la fuerza de trabajo.
Como aspecto fundamental, el negocio debe tener en cuenta que si se centra en lo controla-
ble (el carácter de voluntariedad afectado por variables del mercado laboral y el individuo)
debe aunarle el análisis del carácter de talento esencial.
Para cada aspecto presentamos los elementos de costo relevantes y las fórmulas, y se
dan ejemplos para entender la aplicación de las mismas.
= Costo del tiempo del =(tiempo requerido previo a la Multiplicado por la Tasa de
Entrevista de Retiro entrevistador entrevista + tiempo requerido en pago para los entrevistado- Multiplicado por el
(S1) Costo del tiempo del la entrevista) res durante el periodo número de rotacio-
empleado que se retira = tiempo requerido para la nes durante un
entrevista * pago promedio Multiplicado por el número periodo
ponderado para los empleados de rotaciones durante un
que se van). periodo
Funciones Adminis- = tiempo requerido por Multiplicado por la Tasa prome- Multiplicado por el Número
trativas relaciona- el departamento de dio de pago de empleados de de rotaciones durante un
das (S2) RRHH para funciones y RRHH periodo
procesos relacionados
con la terminación.
Al hablar de los costos de la comunicación son variables y puede haber ejemplos tales
como un aviso en el periódico y otros con agencias de empleo, estos no tienen problema de
ser obtenidos de registros contables. Sin embargo, para entender que este proceso de comu-
18
Comunicación de la = Pago a agencias de +(tiempo requerido para comu- x Tasa de pago del emplea- Numero de rotacio-
disponibilidad del empleo y por publici- nicar la vacante do de RRHH) nes reemplazadas
empleo. dad durante un periodo.
Funciones Adminis- = tiempo requerido por Multiplicado por la Tasa prome- Multiplicado por el Numero
trativas de preem- el departamento de dio de pago de empleados de de aplicantes durante un
pleo. RRHH para funciones y RRHH periodo
procesos relacionados
con preempleo
Entrevista de = Tiempo requerido Multiplicado por la tasa de pago Multiplicado por el número
Ingreso para la entrevista del entrevistador de entrevistas en un perio-
do.
Pruebas = Costo de los Materia- + Costo del análisis de la pun- Multiplicado por el número Multiplicado por el
les por persona tuación por persona de pruebas en un periodo número de reuniones
dado. durante un periodo.
Reuniones de = Tiempo requerido Multiplicado por la Tasa prome- + Tasa promedio de pago Multiplicado por el
Personal para la reunión. dio de pago de empleados de del representante del depto. Número de reunio-
RRHH nes durante un
periodo.
Gastos de Viaje y = Costo Promedio de Multiplicado por el numero de + Costo de desplazamiento Multiplicado por el
Desplazamiento viaje por aspirante aplicantes promedio para la nueva número de nuevas
contratación. contrataciones.
Diseminación de la = Tiempo requerido Multiplicado por la Tasa prome- Multiplicado por el número
información de para diseminar la dio de pago de empleados de de vacantes remplazadas
adquisición post información RRHH en un periodo.
empleo.
Exámenes Médicos = Tasa por examen Multiplicado por la tasa de pago + Costo de los suministros Multiplicado por el
Contratados del examinador usados número de vacantes
reemplazadas en un
periodo.
Nota: Adaptado de “Investing in People” por Wayne Cascio, replacement costs, página 80 – Figure 4-4 Measuring replacement costs
20
Si se habla del material informativo para la capacitación tenemos que si bien los regis-
tros contables nos permiten obtener información fácilmente. Pero al multiplicar estos costos
por el número de empleados reemplazados contratados, nos lleva al primer elemento del
costo de la capacitación. Así mismo, existen costos asociados a la orientación del nuevo
empleado y de los programas de capacitación que implican costo para los trainers y los
trainees que tienen que ver con costos de instalaciones, comida, y otros gastos generales
que no se han incluido en estos cálculos.
Pero quizá el de mayor impacto tiene que ver con la productividad del nuevo empleado
mientras está aprendiendo, comúnmente llamada curva de aprendizaje y que en casi la ma-
yoría de los casos, no está incluido como un elemento de costos generales de capacitación.
Por otra parte es importante resaltar que existe un desempeño entre quienes se van y sus
reemplazos, considerando la lógica resultante que el empleado que tiene la mayor expertiz
genera valor en costos mucho más que aquel que está en la curva de aprendizaje y por lo
tanto requiere de costos adicionales a los que hemos visto aunado al costo de dicha curva.
Este costo se ve reflejado en el salario. ¿Por qué? Porque el empleado que se va devenga de
acuerdo con su desempeño y con un perfil determinado por el área y recursos Humanos
como contribución al Negocio; esta contribución se mide en evaluaciones de desempeño y
21
metas específicas. En cambio, el empleado que está en el proceso de aprendizaje tendrá una
contribución menor en los resultados del negocio en el tiempo estimado que requiera para
nivelar el desempeño de su predecesor. Sin embargo el nuevo empleado usualmente deven-
ga un salario bien ser igual o muy similar y muy ligeramente por debajo del predecesor. En
el caso de hacer una evaluación de la Productividad y de los Negocios perdidos se mencio-
naban algunos problemas concernientes al reemplazo de un empleado, sin embargo los au-
tores sugieren los siguientes adicionalmente:
El costo de las horas extraordinarias adicionales para cubrir la vacante (salarios +
beneficios x El número de horas extraordinarias)
El costo de la ayuda adicional temporal (Salarios + Beneficios x Horas pagadas)
Salarios y beneficios ahorrados debido a la vacante (Lo ideal es poder contabilizar
esto tal cual como se hace con las depreciaciones de los Activos Fijos, ya que inde-
pendientemente del “uso” o no del recurso humano, las tareas asignadas a este si-
guen existiendo y lo que se hace en su ausencia es distribuirlas a similares, jefes o
subordinados para su ejecución).
El costo de la productividad reducida mientras el nuevo empleado está aprendiendo
de su trabajo nuevo (Salarios + Beneficios x Duración del periodo de tiempo de
aprendizaje x Porcentaje de reducción en la productividad)
El costo de la pérdida de clientes, ventas, y utilidades debido a la partida del em-
pleado de la Organización (Número estimado de los clientes, Utilidad bruta perdida
por cliente x Porcentaje de Margen de Utilidad)
22
Nota: Adaptado de “Investing in People” por Wayne Cascio, training costs, página 85 – Figure 4-5 Measuring training costs
pleado gana US$ 40000 que equivale a un 80% de esa media. Luego su compa-ratio seria
de 0.80.
La siguiente fórmula nos ayuda a calcular el DD
DD =
2.2.4. El Costeo ABC, una forma efectiva para determinar costos ocultos.
Un modelo de costos no es otra cosa que “el conjunto de reglas y procedimientos que hacen
posible la acumulación de datos financieros que nos ayudan a determinar el costo de los
productos y servicios de una empresa” (KPMG – Consultoría ICETEX, 2008).
El modelo de costos debe basarse en una metodología. Una de ellas es lo que conocemos
como Costeo ABC, cuyas bondades frente al costeo tradicional se muestran en el libro Cos-
teo Basado en Actividades (Cuervo, Joaquín y Osorio, Jair; 2006) las cuales se muestran a
continuación:
Permite determinar la viabilidad del negocio. Mientras más cerca están los costos de
los precios más fácil será entender que el camino hacia la estabilidad y la rentabili-
dad estará por el lado de los costos de eficiencia
En un ambiente de competencia, la discreción de los precios desaparece, solo que-
dan los costos para lograr los objetivos. La rentabilidad dependerá de la habilidad
con que estos se manejen.
Permite conocer la rentabilidad individual de los productos o servicios corrigiendo
de antemano los sesgos en la distribución de los costos, fundamentalmente de los
indirectos.
Se conoce con buena confianza que productos son rentables y cuales no, acertando
cualquier fuerza de venta que se realice sobre los primeros.
24
Adicionalmente, los autores nos indican que las debilidades de un modelo tradicional se
centran en calcular costos de los inventarios o elaborar registros contables. No existe la
conciencia de que gestionar los costos produce buenos resultados.
Los costos en época de bonanza nadie los mira. Adicionalmente, piensan que un sistema de
costos reduce la rentabilidad.
No formulan de manera objetiva la asignación de los costos indirectos. A veces los enru-
tadores de los costos no son los idóneos y no se hacen los análisis respectivos para encon-
trar el enrutador ideal.
Los costos unitarios no son confiables lo que puede llevar a esfuerzos comerciales a
líneas poco rentables y abandonar las que si lo son.
Los autores basan sus apreciaciones en las siguientes investigaciones:
Adicionalmente, manifiestan que el costeo basado por actividades es una filosofía que
además de ser confiable contribuye con un concepto novedoso: Los productos o servicios
(objetos de costo) no consumen recursos, consumen actividades. Esta propuesta metodoló-
gica abrió el camino para encontrar la solución de la distribución de los costos indirectos y
para desarrollar la administración por actividades. Es un modelo Gerencial y no un modelo
contable diseñado a la medida de la organización. A veces, la contabilidad tiene algunos
25
vicios pues no considera la totalidad de los recursos utilizados, tales como plata de cargos
desactualizada, bienes donados o recibidos en comodato, la depreciación total de activos
productivos, recursos humano que labora sin ninguna contraprestación, intereses pagados
para financiar proyectos pasados.
El ABC surge con la finalidad de mejorar la asignación de recursos a cualquier objeto de
costos (producto, servicio, cliente, mercado, dependencia, proveedor, etc.) y mide el
desempeño de las actividades que se ejecutan en la empresa y los costos de los productos o
servicios a través del consumo de las actividades
RECURSOS
ACTIVIDADES
Asignados y consumidos
por
OBJETOS DE
Asignados y consumidos
por
COSTO
Fuente: Costo Basado en actividades ABC Gestión Basada en Actividades-ABM- Cuervo, Joaquín. Ecoediciones, 2000
Para concluir, es importante entender la visión del autor del libro Costos y Presupuestos
con base en Tareas (Toro, 2007) el cual nos indica que muchas veces existen costos que
aparentemente no le agregan valor al producto, pero eliminarlos no es la solución. Debe
hacerse un análisis que determiné si en realidad no agregan valor e indica además que debe
hacerse un inventario de actividades que realiza la organización. El uso de una base de
asignación dependerá de la complejidad de la actividad.
2.2.5. El EVA®
Este indicador que es nuestra parte final de aplicación práctica, según nos muestra el libro
“Creación de Valor para los Accionistas” (Fernández, Pablo 2000) es una medida desarro-
llada y registrada por Stern Stewart & Company2, que tiene más de treinta años de antigüe-
dad, se define como el beneficio antes de intereses y después de impuestos (NOPAT por
sus siglas en ingles – Net Operating Profit After Taxes), menos el valor contable de la em-
presa (deuda y acciones), multiplicado por el costo promedio de los recursos (WACC por
sus siglas en ingles Weighted Average Cost of Capital).
El NOPAT es el beneficio de la empresa sin apalancar (es decir, sin deuda). El valor conta-
ble de los recursos es el valor de los activos netos de la empresa, que coincide con la suma
de deuda y acciones a valor contable. El WACC es el costo promedio ponderado de la deu-
da y de los recursos propios (Patrimonio).
2
Stern Stewart & Company es una firma consultora en economía de negocios y finanzas corporativas.
27
Con el ánimo de sustentar el porqué de este indicador para nuestro análisis, nos permi-
timos recoger algunas características expuestas en el libro EVA Valor Económico Agrega-
do (Amat / 1999) que exponemos a continuación. El EVA debería:
Poder calcularse para cualquier empresa y no solo para las que coticen en bolsa
Poder aplicarse tanto al conjunto de una empresa como a cualquiera de sus partes
(Unidades de Negocio, Filiales etc.)
Considerar todos los costos que se producen en la empresa
Considerar el riesgo con el que opera la empresa
Desanimar practicas que perjudiquen el negocio tanto en el corto como en el largo
plazo
Aminorar el impacto que la contabilidad creativa puede tener en ciertos datos con-
tables, como las utilidades por ejemplo.
Ser fiable cuando se comparan los datos de varias empresas.
Este mismo autor nos ofrece la siguiente definición para el EVA “podría definirse como
lo que queda una vez se han deducido de los ingresos todos los gastos, incluidos el costo de
oportunidad del capital y los impuestos. Por tanto el EVA considera la productividad de
todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial”. En otras palabras,
prosigue el autor, “es lo que queda una vez se han atendido todos los gastos y satisfecho
una rentabilidad mínima esperada por parte de los accionistas. En consecuencia, se crea
valor cuando la rentabilidad generada supera el costo de oportunidad de los accionistas”
(Amat, 1999). Esta metodología en nuestro punto final de llegada para que con los resulta-
dos obtenidos por el impacto de los costos ocultos, más la propuesta de metodología a desa-
rrollar permita evaluar al final la generación o destrucción de valor por parte de la imple-
mentación o no de una estrategia de salario emocional.
28
“Si ofrece la oportunidad a sus empleados de aprender y crecer, ellos prosperarán, al igual
que su organización. En nuestro estudio para sobre lo que constituye una fuerza de trabajo de
alto rendimiento constante, encontramos buenas razones para preocuparnos: los empleados
felices producen más que los empleados infelices a largo plazo. Se presentan en el trabajo de
forma rutinaria, hay menos probabilidad que renuncien, van más allá de lo que el trabajo les
exige y atraen a personas que están tan comprometidos como ellos. Y lo más importante, no
son velocistas, son corredores de maratones, comprometidos a llegar al final”
Los autores hicieron una investigación en conjunto con el Center for Positive Organiza-
tional Scholarship de la Ross School of Business3, encontraron que la palabra que se rela-
cionaba con el rendimiento sostenible a nivel individual y organizacional es: la prosperi-
dad. Afirman los autores:
Creemos que una fuerza de trabajo próspera es una donde los empleados no solo están satis-
fechos y son productivos, sino que están comprometidos a crear futuro, suyo y de su empresa.
(…) tienen una ventaja, son sumamente dinámicos, pero saben cuando evitar el agotamiento,
En todas las industrias y tipos de trabajos, se descubrió que las personas que encajan en
la descripción de prosperidad demostraron tener un rendimiento total un 16% mejor (según
información de sus gerentes) y de un 125% menos agotamiento (según ellos mismos), esta-
ban comprometidos un 32% con la organización y un 46% mas satisfechos con sus trabajos.
Lo anterior es una contextualización del estudio con el cual Zingerman’s (una comunidad
de negocios relacionados con alimentos en Ann Harbor, Michigan, que ha trabajado muy de
3
Es una comunidad de académicos dedicados a la dinamización y transformación de las organizaciones a través de la investigación
sobre la teoría y la práctica de la organización y el liderazgo positivo
29
cerca con uno de los asociados del Center for Positive Organizational Scholarship de la
Ross School of Business con quienes se hizo el estudio) implementa políticas de salario
emocional.
La organización no presentaba su información financiera a sus empleados, pero los co-
fundadores de la firma con base en sustentos de administración de empresas, empezaron a
mediados de los 90’s a creer que los empleados mostrarían mas interés si se involucraban
en el juego.
La implementación de una política de libro abierto lo más formal y significativa no fue
tarea fácil. Las personas podían observar los números pero no tenían muchos motivos para
prestar atención y no entendían la relación de estos con su trabajo. Con el pasar del tiempo,
se fue desarrollando una especie de juego donde a partir de la observación de los indicado-
res, se iba desarrollando el sentido de pertenencia del empleado por su papel para mejorar-
los, lo cual visto desde el punto de vista de la diversión se implemento con concursos se-
manales y clasificaciones de satisfacción de clientes, hasta las ideas de los empleados para
innovar. Algunos negocios de Zingerman’s empezaron a desarrollar “minijuegos”: incenti-
vos a corto plazo para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad. Por ejemplo
el personal del restaurante Zingerman’s Roadhouse usó el juego del saludador para contar
cuanto tiempo tomaba saludar a los clientes. Los clientes no saludados expresaban menos
satisfacción y, muchas veces, los empleados tuvieron que realizar compras complementa-
rias para compensar los lapsos de servicio. Este juego lo que hizo fue desafiar al equipo a
saludar a cada cliente antes de cinco minutos de que este se hubiera sentado, con una re-
compensa financiera modesta por 50 días de éxito consecutivo.
Esto los inspiró a que descubrieran y solucionaran rápidamente vacíos en el proceso de
servicio. Las puntuaciones de servicio mejoraron considerablemente en el trascurso de un
mes. Otros negocios del conglomerado iniciaron juegos similares, con incentivos para en-
tregas más rápidas, menos heridas en las áreas de corte de alimentos (para reducir costos de
seguros por accidentalidad) y cocinas mas ordenadas. Desde el año 2000 hasta el año 2010,
los ingresos de Zingerman’s crecieron casi un 300%; los líderes de la organización dan cré-
dito a la política de libro abierto como un factor clave de éxito.
30
“Lo tienen todo: médicos comida gratis, gimnasio, salas de masajes, peluquería, sala de la-
vandería; ¿Son celebridades de Hollywood? No, son los empleados de Google en Mountain
View, al sur de San Francisco, y si usted es un empleado lo invitan a dedicar el 20% de su
tiempo en un proyecto de su elección. No es de sorprender que Google sea cuarto en el ran-
king de la lista de 100 Mejores Compañías para Trabajar de Fortune” (Gargiulo Susanne,
2011)
¿Cómo podría esto posiblemente pagar? "Es espectacular, vale la pena", dice el periodis-
ta y co-autor de la lista 100 Mejores Compañías para Trabajar Fortune lista desde su inicio
en 1998. "Llevamos un registro de rendimiento del mercado de valores de las empresas en
esta lista, y están constantemente superando a otras compañías", añade. (Moskowitz,
Milton, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne).
La recompensa aparece en la innovación y la productividad, baja rotación, las bajas
tasas de enfermedad, y la satisfacción de los empleados de alto. En un mundo en guerra por
el talento cada vez más escasa, una imagen de empresa sólida es también algo que no debe
subestimarse. "Esto significa que usted puede atraer y retener personas increíbles", dice el
vicepresidente senior de operaciones de personas en Google. "La gente que es excepcional
y esta motivada, son impulsadas más allá de un buen trabajo y un sueldo." (Bock, Laszlo,
2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne)
"Los empleados materia, y el pensamiento de que ellos sólo" apagan las luces "cuando
vienen a trabajar es ridículo", (Mann, Jennifer, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Su-
sanne) dice la vicepresidente de recursos humanos para la SAS (la empresa más grande del
mundo de software de propiedad privada que ofrece un servicio gratuito en el lugar de
atención médica para los empleados y sus familias, de bajo costo de cuidado infantil de alta
calidad, un gimnasio, una biblioteca y un campamento de verano para hijos de empleados).
"Usted no va a tener éxito a menos que tenga una mano de obra estable. Nuestra rotación
voluntaria es del 4% o menos en un promedio de la industria del 22%, y estimamos que es
el ahorro de cientos de millones de la compañía en facturación de la empresa." (Mann,
Jennifer, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne).
31
El enfoque está muy lejos de la década de 1900 en las fábricas de explotación de los
EE.UU. Entonces, ¿qué ha cambiado? Tal vez no tanto como usted podría pensar.
Las empresas de esta lista son "excepcionales" (...) "Ellos no son la norma. Todavía nos
queda mucho camino por recorrer, pero hace 25 años fue una estructura jerárquica y em-
presarial que ha cambiado mucho". (Moskowitz, Milton, 2011, citado en el artículo de
Gargiulo Susanne)
La comprensión de que existe una relación entre el bienestar de los empleados y la producti-
vidad no es realmente nuevo", dice Daniel A. Wren, autor de la Evolución del Pensamiento
Management. "Henry Ford trató de un programa de bienestar de los trabajadores para hacer
frente a la alta rotación, incluso pagando a la gente 5 dólares al día en un momento en que era
algo inaudito. Otros han intentado programas similares. Pero, hemos recorrido un largo ca-
mino desde el trabajo agotador desde la década de 1920. Los trabajadores de hoy son más in-
teligentes, más hábiles, más exigentes. Ellos quieren cosas diferentes. . (Wren, Daniel, 2011,
citado en el artículo de Gargiulo Susanne)
La investigación realizada por el Great Place to Work Institute, co-editor de la lista For-
tune anual, nos muestra que los empleados de hoy realmente quieren cosas diferentes, y esa
diferencia no está en sus cheques de pago. Su trabajo con más de diez millones de emplea-
dos en todo el mundo revela que lo que la gente quiere es: La confianza en el liderazgo y
orgullo cada otro, en su trabajo, el disfrute de las personas con las que trabajan, y la equi-
dad y la transparencia, todas las cosas que empresas como Google y SAS parecen hacerlo
bien. La clave para que este enfoque exitoso, dicen, es un enfoque sincero en el bienestar de
los empleados.
"Muchas empresas piensan, que ellos pueden fijar una sola cosa, dice Mann, quien a través
de SAS también trabaja con empresas a nivel mundial para ayudar a crear mejores ambientes
de trabajo:" Ellos piensan que si agregan un centro de salud lo harán. Pero es una imagen
mucho más grande” (Mann, Jennifer, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne)
"Lo importante a destacar es que no se necesita mucho dinero para hacer lo que ha hecho
Google. Si le das a la gente libertad, te sorprenderán." (Bock, Laszlo, 2011, citado en el
artículo de Gargiulo Susanne)
Así que, ¿cómo se puede empezar a cosechar los beneficios de un personal contento?
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Simple, "Siéntese y hable con sus empleados Pregúnteles lo que ellos quieren.". (Mosko-
witz, Milton, 2011, citado en el artículo de Gargiulo Susanne).
Creemos que este es un uso prudente de las stock options, también diseñadas para alinear los
intereses de estos empleados clave con los accionistas. Cualquier realización del valor de los
premios de acciones sobre acciones depende de la ejecución exitosa de la estrategia y de un
crecimiento de precio de las acciones sostenible a largo plazo (Nokia, 2012, citado en el artícu-
lo de Payo)
Esto lo explica la empresa finlandesa. La decisión tomada por Nokia hará que los stocks
options de la casa pasen de 8,5 millones de dólares a 11,5 millones. Como máximo Nokia
puede entregar 35 millones de opciones sobre acciones.
Sin embargo, no solamente los stock options son utilizadas por empresas para retener a
sus empleados clave. Hay otras firmas que han creado herramientas para la retención no
solamente de los niveles jerárquicos altos (ejecutivos de cuentas, gerentes, vicepresidentes,
presidentes etc.) sino también para niveles profesionales y especialistas como es el caso
encontrado en la versión digital del Diario el Cronista de Argentina, artículo de Estefanía
Giganti quien afirma que se evidencia una incipiente guerra por el talento en posiciones de
profesionales y mandos medios, que apenas un año atrás hubiera resultado impensable. Para
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dar respuesta a estos problemas de retención en niveles inferiores, que comenzaron a regis-
trarse en el último semestre, algunas organizaciones de avanzada ya están comenzando a
echar mano de un flamante esquema de remuneración variable a largo plazo: el retention
bonus o bono de retención. Y muchas otras están empezando a indagar si esta herramienta
es la solución para retener a algunos de sus talentos clave.
Algunas empresas líderes con personal capacitado empezaron a percibir el embate de
otras organizaciones por sus empleados calificados y decidieron reforzar su paquete de
compensaciones y beneficios de esta manera”, explica Zoltan Rosenfeld, director de Capital
Humano de Mercer.
Básicamente se trata de un bono diferido diseñado a medida de técnicos y profesionales
clave, gente que habitualmente no está alcanzada por los esquemas de remuneración varia-
ble a largo plazo que reinan en los altos mandos. “Antes la remuneración a largo plazo era
sólo para el Senior Management. Hoy el paradigma está cambiando”, asegura Hernán Ven-
tura, gerente de Watson Wyatt.
Los montos, mucho más discretos en este caso, suelen ir de 2 a 6 sueldos y pueden pa-
garse en dos veces durante dos años. Claro que para que surta el efecto de diferenciación y
motivación deseado debe ser una herramienta destinada sólo para elegidos y altos potencia-
les, a diferencia del clásico bono anual a corto plazo que alcanza a todos los empleados. De
todas maneras, los expertos aseguran que nada es infranqueable. “Si te quieren robar a al-
guien, pagan lo que sea necesario. Pero por lo menos se les hace más difícil” según Ventu-
ra, citado en el artículo de Giganti.
Aunque las Stock Options siguen representando la herramienta de remuneración varia-
ble ejecutiva por excelencia (con una prevalencia del 83%, de acuerdo a datos de Mercer),
en el último tiempo algunas empresas empezaron a explorar otros esquemas alternativos
con vesting (toma de posesión gradual) para alinear los intereses de ejecutivos y accionistas
Impulsados por este escenario, desembarcaron en la escena esquemas como el de acciones
restringidas (Restricted Stock), que permiten la compra de acciones a un precio fijo en un
período específico de tiempo. A diferencia de las clásicas Stock Options que permitieron
ganancias millonarias a muchos ejecutivos, incluso a los participantes de sonados escánda-
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los financieros, esta variante es mucho menos volátil. El ejecutivo puede ganar más o me-
nos, pero siempre tiene una ganancia.
Las acciones fantasma (Phantom Stock), en sus diferentes variantes, también son hoy
otra alternativa para motivar y alinear a los altos ejecutivos. Replican el esquema de ves-
ting, pero no se trata de acciones contantes y sonantes. En este caso, al ejecutivo se le reco-
noce un número hipotético de acciones, cuyo valor se basa en el aumento real del precio de
estos papeles. Una variante de estas acciones fantasmas son los Derechos de apreciación de
acciones (Stock Appreciation Rights), que consisten en el pago de solamente la apreciación
de las acciones en el mercado. Una especie de Stock Option fantasma.
Para aquellas empresas que no cotizan en Bolsa también existe un modelo de remunera-
ción variable diferido que permite alinear los intereses corporativos y los de los propios
directivos. Se trata del llamado esquema de Unidades de valor. En este caso, se busca un
indicador medible como referencia. Una vez que se alcanza esa marca, la ganancia es repar-
tida entre los accionistas y el management.
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Por tal motivo, nuestra metodología busca en primer lugar analizar el impacto de la ro-
tación y sus costos ocultos, luego buscamos determinar si las variaciones en el presupuesto
estipulado en un horizonte de tiempo generan beneficios o no, y finalmente buscamos de-
terminar a través de factores como cada empleado contribuye a los ingresos de la organiza-
ción, dado que nuestra premisa fundamental es que la retención debe ser democrática, no
solo se deben retener a los ejecutivos, hay que retenerlos a todos, considerando que cada
uno es parte de un engranaje que hace mover a todo el sistema llamado empresa. Para tal
efecto necesitamos unos supuestos en los que se base nuestra metodología.
Un ingreso marginal supone un costo variable que debe ser cubierto por la genera-
ción de ingreso bruto y debe ser menor a la inversión.
Establecer parámetros de crecimiento racionales inherentes a la empresa, es decir,
evalúe los aspectos macroeconómicos, de industria, sector y negocio para definir
crecimientos objetivos.
3.3. Como llegar a una medición efectiva de la retención del talento - Fórmula
Nuestra propuesta de medición integral de los costos implícitos en la rotación se resume en
la siguiente fórmula
Con esta propuesta buscamos demostrar que no solamente los costos de reemplazo, reti-
ro y capacitación afectan el Estado de Resultados de la empresa desde la perspectiva de los
costos fijos o costos variables de ventas según sea el caso. Es necesario por ende, analizar
el impacto que se tiene sobre los ingresos el definir una inversión que se materialice en un
“salario emocional”. Al respecto, y sin tener literatura de por medio, más que aquella que
nos muestra cómo obtener un ROI o un EVA, proponemos esta metodología de medición
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desde la parte de los ingresos para empezar a evaluar como las estrategias de inversión en
retención afectan el valor de la empresa.
Aunado a lo anterior, es importante considerar el efecto de ahorro que se produce en
los costos de personal, lo cual puede ser considerado como beneficio ya que se gastan me-
nos recursos y se incrementa la rentabilidad de los accionistas. Aunque esto puede tener
algún grado de validez dependiendo el sector, las necesidades de crecimiento de la empresa
y los factores coyunturales y/o exógenos que pueden llegar a incidir en la toma de una deci-
sión de no reemplazar al talento que se va de la organización, queremos determinar cuál es
la incidencia de la inversión. Y de forma positiva. Demostrar que efectivamente se generan
beneficios de aplicar salario emocional. Los costos ocultos son los que vimos en el capitulo
del marco teórico en donde se habla específicamente de los costos de reemplazo, retiro y
capacitación, los cuales entraran a formar parte de nuestra propuesta de medición.
Un costo oculto que las empresas no tienen en cuenta es el que tiene que ver con la ex-
periencia y capacitación que se lleva el empleado cuando se va de nuestra empresa para la
competencia; de igual forma, es importante resaltar que la formula propuesta por los auto-
res de Investing in People (2008, página 88) tiene características de limitada aplicabilidad
ya que nosotros no nos movemos evidentemente en un mercado perfecto. De acuerdo con
lo anterior, proponemos la siguiente forma de cálculo de los costos que implica el hecho de
que un colaborador se vaya para la competencia con determinados niveles de formación
que no lograron aplicarse en nuestra organización.
cual, dicha contribución puede irse en contra nuestra cuando el empleado se vaya para la
competencia y sus acciones nos afecten, mas allá de que nos devuelva el dinero que inver-
timos en el, porque en algunos casos ese empleado desarrollara metodologías, productos o
se llevara consigo clientes que harán que nuestra participación de mercado disminuya. Y
esto sucederá en un periodo de tiempo determinado, por eso se multiplica por n periodos en
los que esto ocurra.
Por otra parte, la diferencia de desempeño entre un empleado que llega a reemplazar a
otro que decide irse de la compañía, puede ser medido como proponemos a continuación:
Esto quiere decir, que cada persona independientemente de la labor que cumpla, contri-
buye a los ingresos de una compañía. La persona que se va, de acuerdo con su experiencia,
su salario base y su salario emocional contribuía con determinada porción de los ingresos
de una empresa, al igual que el reemplazo, quien no necesariamente debe tener la misma
proporción ya que debe conocer del negocio en un periodo de tiempo n, motivo por el cual
lo incluimos dentro de la ecuación.
De ese modo tenemos la primera parte de nuestro análisis del impacto de la rotación
expresado de la siguiente forma:
Una vez identificados los costos ocultos se vuelve importante buscar una manera de
involucrarlos si bien no contablemente, a través de una herramienta que permita hacer un
análisis sobre el verdadero efecto que generan y hasta donde pueden destruir valor en la
empresa sin darnos cuenta. Esta herramienta podría ser algo que denominamos Modelo de
Costos y que no es otra cosa que “el conjunto de reglas y procedimientos que hacen posible
la acumulación de datos financieros que nos ayudan a determinar el costo de los productos
y servicios de una empresa”. No sería interesante entonces saber cuál fue el costo real de
los productos o servicios, determinados al costear los procesos o actividades que hacen po-
sible la producción de estos, contemplando valores como el costo de la curva de aprendiza-
je de los nuevos empleados durante su proceso de maduración, los costos por ausentismo,
entre otros.
Lo anterior sería una herramienta clave para que los directivos y los inversionistas pue-
dan cuantificar en realidad cuanto les cuesta no tener estratégicas de retención, hoy podría
decirse que si no hay inversión en este aspecto, se ve como un ahorro porque esto es lo que
deja ver la contabilidad, pero dónde queda el costo de oportunidad al tomar esta decisión,
tal vez este costo podría ser muy superior a la inversión.
Para saber que modelo aplicar o hasta que detalle se puede llegar debemos evaluar as-
pectos en la empresa tales como:
El objeto social de la empresa
El tipo de información que deseamos obtener para facilitar la toma de decisiones
La disponibilidad de información de la empresa
Los beneficios que se esperan obtener del modelo
Con todo lo anterior podemos establecer entonces una metodología que aplicaría para
cualquier organización, teniendo en cuenta que deberá ser adaptada a las necesidades:
Se deben determinar los costos directos e indirectos ya sea de macroprocesos, pro-
cesos y actividades, hasta donde la información de la empresa nos lo permita.
Realizar el cálculo de aquellos costos ocultos, determinados cada uno a partir de su-
puestos sustentables.
41
Es importante entender que si bien la metodología de costeo debe ser lo más objetiva
posible, habrá factores subjetivos para el cálculo y la efectividad de estos dependerá del
conocimiento de empleado o del grupo que debe suministrar esta información y de las bases
que sustentan estos datos.
Los conductores son claves en este proceso pues la escogencia del conductor más apro-
piado es la que determina la efectividad del cálculo del costo de los servicios o productos.
Así las cosas los siguientes son algunos de los conductores más relevantes para aplicar la
metodología:
Tiempo de dedicación de cada área a los macroprocesos, procesos o procedimientos
que se quieran costear.
Número de empleados por área
Valor de la nómina por área
Áreas ocupadas por cada área de la empresa en el edificio o inmueble donde se
desarrolle el objeto social o la actividad
Número de productos fabricados por tipo
Participación sobre el total de ingresos de cada objeto de costos
Pero hasta aquí solo hemos descrito mucho de los que conocemos de la metodología de
costeo ABC. Sin embargo, la diferencia estará en determinar los costos ocultos, pues una
vez calculados nos bastará con determinar el conductor más adecuado para llevarlos uno a
uno a cada macroproceso, proceso o procedimiento. Proponemos entonces las siguientes
fórmulas y herramientas para el cálculo:
Los costos relacionados con el ausentismo laboral,
Los que tienen que ver con las rotación de empleados (que son los que nos intere-
san, ya que son consecuentes de una inadecuada administración de la retención);
Los costos asociados a la salud y el bienestar de los empleados;
42
Al no cubrirse las vacantes los empresarios pensarían que se pueden presentar pérdidas
en la operación, pero no se tienen en cuenta los ahorros que cada una de estas vacantes pre-
senta, ya que si se presupuestaron 100 unidades monetarias para 10 empleados para todo el
mes, esto es 10 por cada uno, pero si se retiran 2 empleados es un ahorro de 20 Unidades, lo
cual puede destinarse para cubrir otros gastos operativos.
El equilibrio esta en determinar si ese ahorro efectivamente está construyendo o destru-
yendo valor, si efectivamente nos “hacen falta” esas dos personas o no. Dado el caso que
hagan falta, el empresario no sabe en que contribuyen, de ahí nuestra propuesta de crear
factores de inversión para determinar en qué nivel deben contribuir cada uno de los em-
pleados en las ganancias de la compañía (o dado el caso, justificar eficientemente las perdi-
das) de una forma democrática, es decir, sin excluir empleados, sin decir que solamente los
lideres o los ejecutivos son quienes hacen el dinero de la organización ya que sin la labor de
una de nuestras secretarias u operarios posiblemente los procesos no serian tan eficientes.
Al frente de cada uno se pusieron los porcentajes que representan dentro de la inversión
total de la compañía en el periodo de un año. Es evidentemente una empresa de carácter
comercial. Ahora hagamos la extracción para una de las áreas, como se compone suponien-
do unos cargos.
Gerencia de Mercadeo
Gerente 25%
Director de Marca 15%
Profesional de Redes Sociales y Medios 8%
Coordinador de Estrategia e Innovación 12%
Coordinador de Investigación de Mercados 10%
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Al frente se muestra lo que representa cada uno dentro de la inversión total en costos de
personal para esa dependencia. Como se observa la mayor inversión la tiene el gerente del
área y esto en cierto modo tiene sentido por el carácter de asunción de responsabilidades.
Ahora bien, nuestro gerente de mercadeo tiene una responsabilidad en la generación de
ingresos de la compañía en el 25% del 23% que representa mercadeo. Es decir:
De esos 1.840 nuestro amigo ayuda a generar el 25%, es decir 460. Por tal motivo esa es
su contribución a la meta de ingresos de la organización. En definitiva su aporte se calcula
como:
Que para nuestro caso es: (25% de los costos de Personal de Mercadeo * 23% de la Inver-
sión total de la compañía) = 5,75%
Cada uno de los departamentos tiene participación porcentual dentro de la inversión
(presupuesto) y también cargos que lo componen estructuralmente, los cuales evidentemen-
te tienen su respectivo salario. El salario es componente de los costos Fijos de la Organiza-
ción. El resto de la inversión es parte de la operación del negocio (planes de innovación,
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compra de materiales, costos de distribución, costos de almacenamiento etc.). Estos son los
que generan los ingresos en la organización.
Con base en esa premisa, tenemos que cada uno de los empleados tiene un nivel de res-
ponsabilidad por los recursos que se invirtieron en su departamento y que por supuesto de
su adecuada administración se generaran los ingresos para cubrir la inversión, los costos
fijos y generar rentabilidad para los accionistas.
Este sencillo ejemplo nos sirve para ilustrar que bajo el modelo de los Factores de In-
versión para medir la retención de talento, a lo cual llegaremos más adelante, es un modelo
democrático, ya que con base en parámetros objetivos no considera solo a los de ventas
como generadores de ingresos sino a la compañía en conjunto.
Así mismo, es importante que las empresas no solo analicen como aspecto a la hora de
darle un peso a cada área o departamento de la organización, la inversión en salario, pues
en ocasiones no es directamente proporcional a la contribución en los ingresos. Imagi-
némonos una compañía de servicios hoteleros, si bien el gerente y los jefes tienen salarios
bastante significativos al final de día quien está de cara al cliente y quién presta el servicio
son los rangos menores como camareras, botones, etc. En este caso podemos ver que a pe-
sar de la menor inversión en estas áreas, son las que contribuyen en mayor proporción a la
generación de ingresos.
Figura 6. La variación de los ingresos por los factores de contribución a los ingresos.
Impacto Financiero del Salario Emocional
= Costos de Retiro
+ Costos de Capacitación
+ Costos de Reemplazo
+ Costo de Competencia
+ Curva de Aprendizaje
------------------------------------------------
= Subtotal Costos Ocultos
(+ / - ) Variación de la ejecución vs el presupuesto de Costos de Personal
-------------------------------------------------
= Costos Ocultos Totales de Rotación
(+ /-) Variación Neta de los Ingresos por Factores de Contribución
Vs la meta de Ingresos definida
Fuente: Autores de la presente investigación, 2012.
48
Es importante tener en cuenta que la fórmula no admite resultados que den cifras negati-
vas dado que las pérdidas no se pueden democratizar por factores, aspecto que analizare-
mos en el siguiente numeral.
El diferencial se obtiene en el escenario que su meta de ingresos sea superada en deter-
minado monto y distribuyéndolo de acuerdo con la participación porcentual que tiene cada
áreas y cada empleado, dicho de otra forma, si decimos que mercadeo tiene que aportar el
25% de las utilidades del negocio, entonces tenemos (cifras en millones de pesos) :
El diferencial entre lo que debía aportar Mercadeo que eran los 1840 vs lo que aportó en
realidad, los 2150,5, nos indica que mercadeo generó por contribución marginal 310,5 mi-
llones de pesos adicionales, que se atribuyen al salario emocional dado que están explica-
dos por la inversión marginal que se hace en los empleados. De igual forma lo podemos
obtener para empleados bajo el raciocinio de las participaciones porcentuales, es decir, mul-
tiplicando la diferencia de la organización en ingresos por el factor individual de contribu-
ción que se obtuvo en el cálculo que dio como resultado el 5,75%.
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(1)
(+ /-) Variación Neta de los Ingresos por Factores de Contribución
Vs la meta de Ingresos definida
(+) Ingresos derivados de contribución marginal
------------------------------------------------
Variación Total de los Ingresos de la firma (2)
Como se puede observar, todos los costos ocultos le restan a nuestros ingresos y la va-
riación total de ingresos modifica las ventas, por lo cual si tenemos mayores contribuciones
al negocio generadas por la aplicación de estrategias de salario emocional, esto incidirá en
unas utilidades mayores para nosotros dado que no es en la misma cantidad la inversión que
el retorno en ingresos es decir, la empresa no invierte COP 100 millones de pesos para ob-
tener exactamente el mismo retorno porque el efecto neto es nulo. Por eso nuestro concepto
de la marginalidad y los factores de contribución.
Esto nos sirve como entrada para determinar si la estrategia de Salario Emocional, efec-
tivamente genera o destruye valor. El impacto del costeo ABC es tener en cuenta los costos
ocultos que no se ven reflejados contablemente y como estos afectan la utilidad operativa
de la empresa.
Para determinar ese indicador, procedemos a calcular el EVA, cuya fórmula traemos a
colación de nuevo para determinar qué aspectos de los que está compuesto tenemos y de
donde provienen:
tos ocultos para que teniendo clara su inversión, pueda de ese modo determinar el valor que
le está generando a la compañía el salario emocional.
Escenarios de Inversión
Inversión No Inversión
Retención Rotación
=
ROI del Salario Emocional
4. CONCLUSIONES
El salario emocional como estrategia de retención tiene un impacto directo sobre los
ingresos de la empresa y a su vez sobre la disminución de los llamados costos ocultos de la
rotación (Costos de retiro, costos de remplazo y costos de capacitación).
Con la aplicación del costeo ABC, al ser un modelo a la medida, se logra asignar de
manera más precisa los costos ocultos a los macroprocesos, procesos o actividades que son
consumidas por los productos o servicios, lo que permite determinar el efecto de dichos
costos en la utilidad
Los casos de Zingerman’s, Google y Nokia, muestran que las estrategias de reten-
ción generan aumentos en los ingresos mayores a los históricos y mejoran los indicadores
frente al sector que hoy en día son las verdaderas ventajas competitivas, en un mundo glo-
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La metodología propuesta nos permite hacer partícipe a todos los empleados como
responsables de una proporción de los ingresos, comprometiendo a toda la organización
con este objetivo estratégico y saliendo del esquema tradicional donde esta tarea era asumi-
da únicamente por las áreas comerciales.
Las estrategias de retención del cliente interno deben ser asumidas como inversio-
nes y no como gastos dado el retorno que se espera de ellas.
Los indicadores claves de la metodología que nos permiten cumplir con el objetivo
propuesto de medir el impacto financiero de la inversión en salario emocional y a su vez
hacer atractiva esta estrategia para los diferentes grupos de interés, son el EVA calculado al
incluir los costos ocultos y el ROI de dicha inversión.
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5. RECOMENDACIONES
Por lo anterior, se recomienda que la metodología sea implementada bajo una prueba
piloto, en una muestra de empresas, con el objetivo de establecer su efectividad y el grado
de confiabilidad de la medición.
El cálculo de los costos ocultos es un acercamiento basado en las teorías de los au-
tores consultados, la precisión de los mismos esta sujeta al grado de conocimiento del gru-
po funcional de su organización, la experiencia y la información disponible al momento del
análisis.
Así mismo, es relevante que todos los conductores que se definan para trasladar los
recursos a las actividades y luego a los objetos de costos tengan una base estadística sólida
y sean coherentes con el objeto social de la organización y el grado de madurez de la mis-
ma.
Se debe precisar que la efectividad del cálculo del ROI de la inversión en salario
emocional, dependerá de la objetividad con que sean medidas cada una de las variables
propuestas, y la confiabilidad de los datos base para los cálculos.
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