1.

TÍTULO

Las estrategias en la gestión de la empresa familiar en el Perú -2015

2. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA

El estudio de las empresas familiares ha ganado gran importancia en los últimos

años. El tema no solo ha sido de interés para los académicos, sino que también
ha interesado a los empresarios, los medios de comunicación y a los miembros
de las empresas familiares que están tomando conciencia de las dificultades que
se presentan en este tipo de empresas y que pueden amenazar su continuidad.
Ante ello las empresas familiares deben crear estrategias que en conjunto con
la gestión que realicen serán capaces de mantener su organización; una, capaz
de adaptarse a todos los cambios.

3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué estrategias podría utilizar la empresa familiar para resolver los principales
problemas que tienen inferencia en su desarrollo -2015?

4. OBJETIVOS

4.1 GENERAL

 Conocer las estrategias que ayudan al desarrollo de la empresa

familiar peruana

4.2 ESPECÍFICOS

 Describir los principales problemas que afronta la empresa

familiar peruana
 Detallar las principales estrategias que se utilizan para el
desarrollo de las empresas familiares peruanas
 Informar sobre las principales estrategias que se utilizan para el
desarrollo de las empresas familiares peruanas

5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Desarrollamos este tema porque como empresarios y futuros profesionales que

estaremos en el mundo de los negocios debemos conocer y profundizar en
temas con respecto a la empresa y tomar en cuenta las estrategias y aplicarlas
en el futuro.

Esta investigación se hace con la finalidad de conocer las estrategias que ayudan
al desarrollo de la empresa familiar peruana frente al panorama de una sociedad
vertiginosa como la de Perú e incentivar el trabajo en equipo de los operarios
que laboran en las dichas empresas y en los estudiantes de la carrera de
Negocios Internacionales de la USMP.
TABLA DE CONTENIDOS

Índice

Introducción

1. Presentación del tema

2. Descripción de la realidad problemática

3. Formulación del problema

4. Objetivos

4.1 General

4.2 Específicos

5. Justificación de la investigación

6. Aspectos Teóricos

6.1 Marco Teórico

6.1.1 Antecedentes de la investigación

6.1.2 Base Teórica

6.2 Marco Conceptual

7. Hallazgos de la investigación

7.1 Capítulo I: Conceptualización de la empresa familiar y tipología

7.1.1 Concepto de empresa familiar

7.1.2 Tipos de empresa familiar en función del grado
generacional
7.1.3 Tipos de empresa familiar en función del nexo de unión
7.1.4 Antecedentes

7.2 Capitulo II: La problemática específica de la empresa familiar

7.2.1 Principales problemas y recomendaciones

7.2.2 La cultura de la empresa familiar
7.2.3 Fortalezas de la empresa familiar
7.2.4 Trampas de las empresa familiar
7.2.5 Estrategias en la empresa familiar

8 Conclusiones

9 Referencias Bibliográficas

10 Consultas Web
 11 Anexos

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación es cualitativa porque se basa en la recolección de diferentes

fuentes bibliográficas, linkograficas y descripciones

La investigación sigue el paradigma cualitativo de investigación porque se busca

utilizar una lógica inductiva, en la cual se explora y describe la información de los
fenómenos sociales en estudio, lo que permite generar ideas que respondan a
la pregunta planteada de investigación.

6. ASPECTOS TEÓRICOS

6.1 MARCO TEÓRICO

6.1.1 ANTECEDENTES

6.1.1.1 INVESTIGACIONES EN EL EXTRANJERO (Aspectos a nivel

internacional)

En el ámbito internacional existen algunas investigaciones respecto a las

empresas familiares. Sin embargo éstas suelen hacer énfasis en los aspectos
críticos de su consideración.

Gallego (2012) Informa que las empresas familiares constituyen hoy día la
base del sistema económico de libre mercado, son la fuente generadora de
la mayor parte de empleo en nuestras sociedades y constituyen un
elemento de cohesión social.

Son sin duda la base de nuestro sistema productivo y económico, elementos

básicos en la creación de empleo y riqueza en nuestra sociedad. Unos simples
datos estadísticos nos ayudarán a comprender la importancia de la empresa
familiar. Según datos tomados del Instituto de Empresa Familiar se estima que
en España en 2009 había más de 2,9 millones y medio de empresas familiares,
y que el 85% de las empresas españolas tienen este carácter. Las mismas
representan el 75% del empleo privado, lo que supone dar ocupación a más de
13,9 millones de trabajadores. Las empresas familiares realizan el 59% de las
exportaciones españolas. El total de su facturación equivale al 70% del PIB
español. Representan el 30% de la capitalización bursátil, el 50% de las
empresas españolas que cotizan en bolsa son familiares. Desde el punto de vista
del ciclo generacional en que se encuentran, se calcula que un 65% está en
primera generación, un 25% en segunda, un 9% en tercera generación y tan sólo
un 1% en cuarta generación o más.

Si bien el concepto de empresa familiar, como objeto de consideración

específico, separado en ciertos aspectos del resto de las empresas, es un
concepto relativamente nuevo, sin embargo, ha sido una realidad de siempre.
Pese a la toma de conciencia de la importancia de la figura, en el Derecho
español, el Derecho privado tradicionalmente no ha regulado ni definido la
misma. Han sido las normas fiscales las primeras que han venido a contemplar
esta realidad, a pesar de la relativa indefinición que sobre la figura existe, y lo
hacen estrictamente a efectos fiscales, a efectos de aplicación del impuestos
concretos, sin que la definición o concreción de esta realidad en este ámbito
cierre el campo o delimite de un modo total el concepto de lo que deba
entenderse por empresa familiar.

(Ramírez y Fonseca, 2010) Informan que el capital social en la empresa

familiar es resultado de la intersección de relaciones de la familia
propietaria, de la interacción familiar y de la participación de otros
miembros en el negocio.

Esa intersección influye en la voluntad y el compromiso de los miembros de la

red, principalmente cuando se interesan en iniciar nuevos proyectos. Por ello, las
autoras afirman que en la empresa familiar los miembros de las generaciones
precedentes influyen facilitando el acceso a las relaciones existentes,
construyendo nuevas relaciones de manera conjunta con las nuevas
generaciones y mejorando las capacidades de la red de relaciones. Además, el
estudio también pone en evidencia la manera en la que el capital social de varias
generaciones es movilizado para responder a las necesidades de desarrollo de
la empresa familiar.

Hoshino (2004) Informa sobre la relación existente entre el impacto de los

recursos humanos con el desarrollo y la sucesión de la gran empresa
familiar.

El interés se inscribe en un periodo de desarrollo de estructuras administrativas

piramidales, que tuvo un gran crecimiento en el país después de 1980, cuando
las empresas familiares tuvieron que reestructurarse debido a la adquisición de
empresas privatizadas que se integraron en segundo o tercer nivel, lo que dio
inicio a la exploración de negocios completamente nuevos. Entre los principales
resultados, el crecimiento y desarrollo de las grandes empresas familiares en
México es limitada por la accesibilidad a los recursos humanos debido a que no
todos los miembros de la familia tienen la capacidad de desempeñar un puesto
de responsabilidad directiva. Sin embargo, la probabilidad de que los miembros
de la familia se apropien altos puestos sigue siendo muy alta, ya que con
frecuencia estas personas poseen altos niveles de educación, una formación
especializada, así como el dominio de varios idiomas. En algunas ocasiones,
principalmente en el caso de las subsidiarias, los miembros de la familia
conservan posiciones ejecutivas y distribuyen las direcciones a administradores
asalariados, quienes ejecutan las decisiones tomadas por los primeros. De la
muestra, el autor reconoce dos patrones: el primero concierne a aquellos casos
donde una mujer es la descendiente natural de la empresa y, en general, ella no
es partícipe de la sucesión de la misma; el segundo se relaciona con la falta de
anticipación de la sucesión y la pérdida repentina de algún miembro de la familia,
lo que conlleva ordinariamente al deterioro en el funcionamiento de la misma.

Navarrete (2008) Informa sobre el análisis de los factores de carácter

familiar, empresarial y de propiedad que contribuyen a explicar la
continuidad de las empresas familiares. Entre los factores de carácter
familiar, se menciona la influencia de ciertas características de la relación
familiar, como la fuerza de la relación en términos de interdependencia,
cohesión y adaptabilidad.

Entre los factores empresariales se menciona la importancia del tiempo que la

empresa ha sido propiedad familiar y la manera en que la familia ha participado
en su dirección, así como el desarrollo del sucesor y su vinculación con la
dinámica empresarial. Entre los principales obstáculos del proceso de transición
generacional, esta estudiosa reconoce en el propietario-fundador la resistencia
para transferir el poder y el desinterés de los miembros de la familia para
participar activamente en cuestiones estratégicas, así como la falta de
planificación del proceso de sucesión. En este sentido, la falta de planificación
se relaciona con la vinculación entre la familia y la dinámica empresarial, con la
relación entre el propietario-fundador y el sucesor, así como con el desarrollo de
este último y su vinculación con la empresa.

Por ello el nexo familiar constituye uno de los principales factores que contribuye
a la continuidad de la empresa. La implicación familiar en la continuidad de la
empresa se vincula a través de los valores, los sueños de vida, los patrones de
conducta y las interacciones entre sus integrantes. La funcionalidad de las
estructuras de dirección, de propiedad y de operación de la empresa depende
del reconocimiento de intereses y metas específicas de cada uno de los dos
subsistemas interrelacionados familia-empresa y empresa-familia.

6.1.1.2 INVESTIGACIONES NACIONALES

Calderón, M.C; Goldstein, V y Vejarano, A. (2007). Informa sobre el gobierno

corporativo y aspectos de la sucesión y planificación de futuro en las
empresas familiares peruanas del sector textil.

En las empresas familiares del sector textil no se maneja el uso del gobierno
corporativo y sus prácticas de manera formal y que, muchas veces, el
cumplimiento de algunas obedece fundamentalmente al cumplimiento del marco
regulatorio empresarial. La razón radica en la adaptación particular de las
prácticas de gobierno corporativo según las características y necesidades de
cada empresa al entorno y dinámica familiar.

Es relevante investigar la relación entre el conocimiento que tienen las empresas

familiares de las prácticas de gobierno corporativo y cómo es que han hecho uso
de ellas en la historia del sector textil en el transcurso de los últimos treinta y
cinco años. El análisis propuesto permitirá analizar si dichas prácticas influyeron
en las acciones tomadas a raíz de los cambios y a la vez permitirá ver cómo es
que la relación familiar actuó en la toma de dichas decisiones. Estudios acerca
de los distintas situaciones que afrontan las empresas familiares en el Perú y las
decisiones tomadas a partir de ellas proporcionarán guías y lineamientos para
otros negocios familiares. Esto ayudará a identificar mejores prácticas que
lograrán que la empresa perdure en el tiempo y, así, contribuir con la realidad
social económica del país al satisfacer la necesidad de desarrollar nuevas
empresas.
6.1.1.3 INVESTIGACIONES REGIONALES

Rossel (2013) Informa sobre el plan de sucesión de la mype familiar “salón

de té san miguel” en la ciudad de Trujillo

Uno de los grandes inconvenientes que afrontan los negocios familiares es la

sucesión. La supervivencia del negocio se hace muy complicada cuando pasan
de una generación a otra. Aún estas empresas no logran entender que, por
encima de los intereses emocionales, están los empresariales. Por ello es
importante asegurar la continuidad y sostenibilidad a través de los procesos de
sucesión, que es vital en las políticas organizacionales de cualquier empresa.

6.1.2 BASE TEÓRICA

6.1.2.1 BASE TEÓRICA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Existen diversos modelos que tratan de explicar la estructura de las empresas

familiares, entre los cuales destacan:

Davis, J. y Tagiuri, R. (1982). “El modelo de los tres círculos”. Este modelo
explica la forma en que se sobreponen los sistemas de la Familia, la Empresa y
la Propiedad, así como el lugar que ocupan cada uno de los miembros que
pertenece a alguno de los siete sub-conjuntos que se forman en las áreas de sus
intersecciones. En resumen, este modelo busca explicar la interacción que se
presenta en una empresa familiar ilustrando la relación entre tres círculos de
influencia: propiedad, familia y negocio, tal y como se observa en la siguiente
imagen.

El círculo Familia es aquel al cual pertenecen todos y cada uno de los miembros
de un mismo grupo familiar. El círculo Empresa comprende el conjunto de
individuos que laboran dentro de ella y que perciben un sueldo o beneficio
económico directo, producto del trabajo que desempeñan y que le agrega valor
a la compañía. El círculo Propiedad determina quiénes son dueños de las
acciones de la empresa, lo cual genera toda una serie de deberes y derechos
sobre esta. En esta propuesta todas y cada una de las personas que de alguna
forma u otra tienen relación con una Empresa Familiar, pueden ubicarse en
alguno de estos círculos y subconjuntos. Como puede apreciarse en el gráfico,
las relaciones de esos tres núcleos o círculos dan lugar a siete grupos distintos
de personas, cada uno con sus propios intereses. Si los intereses de los siete
grupos convergen en la misma dirección, lo que no suele ser fácil, la Empresa
Familiar no se verá afectada por este entramado de relaciones; si, por el
contrario, y como ocurre con frecuencia, esos intereses son divergentes, se
crearán tensiones entre ellos que afectarán inevitable y negativamente a la
empresa, y deteriorarán las relaciones familiares. Dichos grupos de personas
son los siete siguientes: (1) miembros de la familia, que no son propietarios y no
trabajan en la empresa; (2) propietarios de la empresa, que no son miembros de
la familia y no trabajan en la empresa; (3) empleados de la empresa, que no son
miembros de la familia y no son propietarios; (4) miembros de la familia, que son
propietarios y no trabajan en la empresa; (5) miembros de la familia, que no son
propietarios y trabajan en la empresa; (6) propietarios, que no son miembros de
la familia y trabajan en la empresa, y (7) miembros de la familia, que son
propietarios y trabajan en la empresa. Las principales ventajas de este modelo
son que, además de resultar fácil de comprender, tiene una gran aplicación
práctica. Ante cualquier situación conflictiva en una empresa familiar resulta muy
útil tomarse la molestia de dibujas estos tres círculos y ubicar a los individuos
implicados en el sector que corresponda, ya que en esta propuesta todas y cada
una de las personas que de alguna forma u otra tienen relación con una Empresa
Familiar, pueden ubicarse en alguno de estos círculos y subconjuntos. Si cada
persona se ubica en el modelo y entiende cuál es su papel, ayuda a comprender
lo importante que es el que cada uno se dedique a su rol pues muchos de los
problemas, a veces insospechados y otras veces intrincados, se gestan por la
confusión que se presenta entre la propiedad, la familia y la empresa en sí.

Amat, J. (2000). “El modelo de los cinco círculos” .Es una ampliación del
modelo de los tres círculos que agrega dos aspectos más:

 La gestión de la empresa, la cual hace referencia a la dimensión

organizativa, a las perspectivas estratégicas y a la competitividad de la
empresa en cuanto a productos, mercados y recursos.
 La sucesión que afecta directamente a las otras cuatro áreas.
A continuación se describen las 5 esferas básicas del modelo:

La Familia: considera factores como los valores, actitudes, relaciones internas,

pautas de comunicación, grado de armonía existente y su influencia en la
empresa, grado de compromiso de la familia con la continuidad de la empresa,
traslado de los temas familiares a la esfera de los negocios, y a viceversa, etc.
La familia es el elemento diferencial y a la vez el más problemático de la empresa
familiar.

La Propiedad: estructura accionaria, grado de armonía entre los accionistas,

gestión jurídica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio, eficacia de los órganos
de gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva). La Empresa: considera la
visión estratégica y la competitividad de la empresa familiar. La estrategia debe
tener en cuenta el tipo de relación existente entre el mercado y los clientes, el
grado de diferenciación de los productos a través de la política de investigación
y desarrollo y de promoción y publicidad, el grado de incorporación de
tecnologías de proceso y de informática, y la calidad, cantidad y costo de
obtención de los recursos (financieros, humanos, tecnológicos y materiales). La
Gerencia: considera los aspectos relacionados con la administración de los
recursos humanos, tecnológicos y materiales. Se debe tener en cuenta el grado
de profesionalización de los recursos humanos, el grado de formalización del
proceso presupuestario y de control, el grado de formalización de la política de
recursos humanos, con una política definida de formación, promoción y planes
de carrera y de remuneración vinculada a criterios de mercado y eficiencia. La
Sucesión: es uno de los procesos más críticos que debe emprender toda
empresa familiar para garantizar su continuidad en manos de la familia
empresaria. Se deben considerar aspectos como la actitud del líder frente a su
retiro, la relación del líder con los posibles sucesores, la planificación de la
sucesión, la administración del proceso de sucesión. El modelo de los cinco
círculos, es una buena herramienta para entender la dinámica de cualquier
empresa familiar en un momento determinado, ahora bien, algunos de los
problemas y conflictos más importantes de las empresas familiares surgen a
través del paso del tiempo ya que a través de las generaciones se van
sucediendo cambios lentos pero constantes dentro de las áreas mencionadas,
por este motivo surge el Modelo Evolutivo Tridimensional.

Gersick, K. et al. (1997). “Modelo Evolutivo Tridimensional”

Es fundamental analizar con detenimiento los cambios existentes entre los tres
círculos básicos de la Empresa Familiar (familia, empresa, propiedad). Este
modelo da una visión del proceso de crecimiento de la Empresa Familiar.
Describe cómo los miembros van cambiando de un subconjunto a otro, se
agregan o desaparecen, conforme transcurre la vida: se suceden matrimonios,
divorcios, nacimientos y muertes, entran y salen gerentes, empleados, socios y
accionistas Las sucesiones son amenazas que deben ser convertidas en
oportunidades para reconsiderar el rumbo del negocio y plantear un cambio
fundamental. Asimismo, los periodos estables, correspondientes a la mitad de
una etapa, cuando la empresa está comprometida con una determinada
estructura o propiedad o cierto diseño organizacional, constituyen una gran
oportunidad para el crecimiento. Las tareas de los periodos de transición son
estratégicas; las de los periodos de estabilidad son operativas y tácticas.

Durante la evolución de los ejes, transcurren las etapas importantes que

coinciden con la aparición simultánea de los varios acontecimientos de cada
subsistema. No necesariamente se distinguen de una forma clara, existiendo
modalidades híbridas que representan la transición de una etapa a otra. Las
escasas empresas que continúan su existencia más allá de este modelo se
vuelven muy complejas en sus estructuras, llegando incluso a perder su esencia
familiar.

El Modelo Evolutivo Tridimensional contempla que el subsistema “propiedad” se

encuentra definido por tres fases o etapas evolutivas, las cuales son: Compañías
de propietario controlador, Sociedad de hermanos y Consorcio de primos.

En el dominio de la “familia” se destacan dentro de su proceso evolutivo las

siguientes cuatro fases: Familia joven de negocios, Ingreso en el negocio,
Trabajo conjunto y Cesión de la batuta.

En el dominio “empresa” existen tres fases básicas, las cuales son: Arranque,
Expansión / Formalización y Madurez.

DIMENSIÓN EVOLUTIVA DE LA PROPIEDAD

Propietario controlador

Control de la propiedad concentrado en un individuo o matrimonio. Si existen

otros propietarios, tienen acciones Nominales y no ejercen autoridad como
propietarios. Pretenden obtener capital, elegir una estructura de propiedad para
la próxima generación, etc.

Sociedad de hermanos

Dos o más hermanos tienen control de la propiedad. Pretenden establecer un

proceso para compartir el control entre propietarios, definir la función de los
propietarios no empleados, atraer y mantener capitales, controlar la orientación
partidaria de las ramas familiares.

Consorcio de primos

Existen muchos primos accionistas. Mezcla de propietarios empleados o no

empleados. Se pretende administrar la empresa teniendo en cuenta la
complejidad de la familia y los accionistas, las diferencias de intereses y
necesidades de los primos, etc.

DIMENSIÓN EVOLUTIVA DE LA FAMILIA

Familia joven de negocios

La generación adulta es menor de 35 años. No suele haber hijos y si los hay son
menores de 20 años. Se pretende crear una empresa conyugal funcional, tomar
las decisiones iniciales sobre la relación entre trabajo y familia, etc.

Ingreso de la familia al negocio

Generación de padres con edades entre 35 y 50 años. Generación de hijos en

adolescencia o de 20 a 30 años. Se pretende manejar la transición de la edad
madura, superar e individualizar la generación de los hijos, facilitar un buen
proceso de las decisiones iniciales relativas a la carrera, etc.

Trabajo conjunto

Generación de padres con edades entre 50 y 65 años. Generación de hijos entre

30 y 45 años. Se pretende fomentar la cooperación y la comunicación entre
generaciones, alentar el manejo constructivo de los conflictos, dirigir la familia de
la tercera generación que trabaja en forma conjunta, etc.

Traspaso del mando

Primera generación tiene más de 65 años y se desvincula de la empresa familiar.

Transferencia generacional del liderazgo de la familia.

DIMENSIÓN EVOLUTIVA DE LA EMPRESA

Arranque – nacimiento

Estructura informal de la organización, con el propietario en el centro de todo un

producto o servicio. Ingreso en el mercado. Planeación de los negocios.
Financiamiento. Análisis racional frente al sueño del fundador.
Crecimiento – expansión – formalización

Estructura cada vez más funcional. Múltiples productos o líneas de negocios.

Cambio de la función de propietario gerente y profesionalización del negocio.
Planeación estratégica. Sistemas y políticas organizacionales. Administración de
efectivo.

Madurez

Estructura organizacional que apoya la estabilidad. Base estable o decreciente

de clientes. Estructura divisional dirigida por un equipo de Gerentes de alto nivel.
Procedimientos organizacionales bien establecidos. Reenfoque estratégico.
Compromiso de los directivos y de los dueños. Reinversión.

6.2 MARCO CONCEPTUAL

En esta parte definiremos las variables utilizadas en nuestra investigación:

6.2.1 EMPRESA

La empresa es una organización social que realiza un conjunto de actividades y

utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnológicos y
humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfacción de una
necesidad o deseo de su mercado, meta con la finalidad de lucrar o no; y que es
construida a partir de conversaciones específicas basadas en compromisos
mutuos entre las personas que la conforman.

Para Idalberto Chiavenato, autor del libro “Iniciación a la Organización y Técnica

Comercial”, la empresa “es una organización social que utiliza una gran variedad
de recursos para alcanzar determinados objetivos”. El autor menciona que la
empresa “es una organización social por ser una asociación de personas para la
explotación de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede
ser el lucro o la atención de una necesidad social”.

Según Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro “Hacer
Empresa: Un Reto”, la empresa se la puede considerar como “un sistema dentro
del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades
encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios,
enmarcados en un objeto social determinado”.

6.2.2 EMPRESA FAMILIAR

Corona y Téllez Roca (2011) ofrecen la siguiente definición genérica y omnicomprensiva de lo

que sea una empresa familia: "Empresa familiar es aquella en la que un grupo familiar está en
condiciones de designar al máximo ejecutivo de la compañía, de fijar la estrategia empresarial
de la misma, y todo ello con el objetivo de continuidad generacional, basado en el deseo
conjunto de fundadores y sucesores de mantener el control de la propiedad y la gestión en la
familia".
Dice Irigoyen H, (2005), “El criterio más generalizado para definir a una empresa familiar es
denominar de este modo a aquellas en las que la propiedad y la dirección están en manos de
uno o más miembros de una familias.

Según Neubauer y Lank (1999), “Una empresa familiar es aquella empresa que tiene una alta
vinculación accionaria y directiva por parte de una familia”.

6.2.3 GESTIÓN EMPRESARIAL

Es la actividad empresarial que busca a través de personas (como directores

institucionales, gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la
productividad y por ende la competitividad de las empresas o negocios.

Según Drucker (2003), “las empresas ya sean grandes o pequeñas los ejecutivos
tendrán que comprender la realidad de la sociedad que viene y basar su política
y sus estrategias en ella.

Asimismo Irigoyen H. (2005), “La gestión empresarial en general requiere cinco

elementos básicos: La determinación del objetivo estratégico y la elaboración de
la estrategia competitiva. El diseño de un plan de negocios consistente con
ambos. La organización de la empresa y la ejecución de la actividad en función
de un ordenamiento predeterminado. La identificación de cada una de las
acciones y decisiones esperadas de los encargados de cada función. La
delegación de responsabilidades en las personas para cumplir la función
prevista.”