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Aula 6
Olá, pessoal!
Vamos à nossa última aula. Trataremos dos temas abaixo.
AULA 6 (07/01/2013)
12 Gestão de projetos: planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento.
13 Escritório de projetos. 14 Gestão de risco. 15 A organização e o processo decisório. 16 O
processo racional de solução de problemas. 16.1 Fatores que afetam a decisão. 16.2 Tipos
de decisões. 16.3 Processo de mudança: mudança organizacional, forças internas e
externas. 16.4 O papel do agente e métodos de mudança.
Sumário
1. Gestão de Projetos .....................................................................................................................................3
1.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizações ................................................. 6
1.2. O que é gestão de projetos? ................................................................................................................... 9
1.3 O PMI e o PMBOK ...............................................................................................................................11
1.4. Ciclo de vida dos projetos. ..................................................................................................................13
1.5 Partes interessadas no projeto ...............................................................................................................20
1.6. Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos .......................................................................23
1.7. Processos do gerenciamento de projetos ..............................................................................................31
1.8. Escritórios de projeto. ..........................................................................................................................35
1.9. Papéis e responsabilidades do gerente de projetos. ..............................................................................38
2. Gerenciamento dos riscos do projeto ......................................................................................................41
3. Processo Decisório ..................................................................................................................................49
3.1. Modelo Clássico ou Racional de Tomada de Decisão ........................................................................54
3.1.1. Identificação do problema ou oportunidade ......................................................................................56
3.1.2. Diagnóstico .......................................................................................................................................56
3.1.3. Geração de Alternativas ....................................................................................................................61
3.1.4. Escolha de uma alternativa ................................................................................................................63
3.1.5. Avaliação da Decisão ........................................................................................................................64
3.2 Racionalidade Limitada.........................................................................................................................64
3.3 Intuição..................................................................................................................................................65
3.4 Estilos de Decisão .................................................................................................................................65
3.5 Heurísticas de julgamento .....................................................................................................................67
3.6 Método da Indagação Dialética .............................................................................................................67
3.7 Tomadas de Decisões sob condições Diversas......................................................................................68
4. Gestão da Mudança Organizacional ........................................................................................................72
4.1 Crescimento e Declínio Organizacional ................................................................................................75
4.2. Processo de Mudança ...........................................................................................................................77
4.3. Papel dos Agentes de Mudanças ..........................................................................................................79
1. Gestão de Projetos
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
Analisemos as alternativas:
(A) integralidade. Errado. Projeto tem elaboração progressiva, em
etapas.
(B) continuidade. Errado. Projeto tem inicio, meio e fim.
(C) generalidade. Errado. Projeto deve ter foco.
(D) exclusividade. Certo. Projeto tem caráter único.
(E) imperatividade. Errado. Projeto não tem imperativos, em face de
suas incertezas.
Cada autor usa o termo de sua preferência, mas, para nós, isso não importa,
basta saber que o significado é o mesmo.
Galera, esta questão tem um problema, pois aponta quatro fases no ciclo de
vida e nós já vimos que são 5. No entanto, podíamos matar a questão
verificando quais das alternativas contempla fases corretas do ciclo de vida.
a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.
Façamos a correlação das alternativas com cada fase do ciclo de vida dos
projetos:
(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vários possíveis.
INICIAÇÃO!
(B) definir as atividades necessárias para desenvolvimento do produto a ser
entregue. ESTRUTURAÇÃO (PLANEJAMENTO)
(C) detalhar o escopo e os requisitos básicos do projeto. ESTRUTURAÇÃO
(PLANEJAMENTO)
(D) elaborar detalhadamente as informações sobre o projeto.
ESTRUTURAÇÃO (PLANEJAMENTO)
(E) escolher as pessoas certas para a implantação e avaliação do projeto.
ESTRUTURAÇÃO (PLANEJAMENTO)
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organização.
(C) de implementação.
(D) de encerramento.
(E) inicial.
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV
Analisemos as alternativas
Pessoal esta questão foi muito fácil. Nominar cargos de pessoas como
pertencentes a uma equipe de gerência de projetos não é adequado, pois
não é o cargo que determina o interesse no projeto, mas sim sua designação
pela organização, se for o caso. A alternativa A apresenta a lista coerente de
interessados no projeto. O gabarito é a alternativa A.
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
Analise:
a) II e IV
b) I, III e IV
c) I, II e V.
d) II, IV e V
e) III e V.
A) Iniciação e planejamento.
B) Planejamento e detalhamento.
C) Detalhamento e verificação.
D) Verificação e controle de mudanças.
E) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
Prestem atenção a isso, pois, por mais básico que pareça, tem sido cobrado
pelas bancas. Vejam só:
Observações importantes
Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais são suas
principais funções:
Auditoria
• Efetuar fiscalização e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de
projetos
• Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatórios,
etc)
Padronização
• Padronizar procedimentos, métodos e documentos relativos à gestão
de projetos
• Escolher ferramentas e softwares
Treinamento
• Treinar gerentes e equipes na metodologia, técnicas e ferramentas de
gestão de projetos utilizadas pela empresa.
Gerência à vista
• Produzir e afixar em paredes gráficos que indicam o progresso dos
projetos ( a idéia é que todos que entrem na sala do PMO tenham uma
visão rápida do status de todos os projetos apoiados pelo escritório)
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
O Gabarito é a alternativa E
2. Identificar os riscos
O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de
documentação de suas características.
Declaração do escopo do projeto Reuniões de planejamento e análise Plano de gerenciamento dos riscos
Plano de gerenciamento dos custos
Plano de gerenciamento do cronograma
Plano de gerenciamento das comunicações
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Registro dos riscos Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos Atualizações do registro dos riscos
Plano de gerenciamento dos riscos Matriz de probabilidade e impacto
Declaração do escopo do projeto Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos
Ativos de processos organizacionais Categorização dos riscos
Avaliação da urgência dos riscos
Opinião especializada
O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.
Registro dos riscos Técnicas de coleta e apresentação de dados Atualizações do registro dos riscos
Plano de gerenciamento dos riscos Técnicas de modelagem e análise quantitativa de
Plano de gerenciamento dos custos riscos
Plano de gerenciamento do cronograma Opinião especializada
Ativos de processos organizacionais
PLANEJAMENTO
a) I, III e V.
b) II e IV.
c) I, III e IV.
d) IV e V.
e) II e III.
Pessoal, mais uma vez uma questão “criativa” que cobra técnicas e saídas
de determinado processo. Vimos na tabela apresentada em aula que o
processo “Planejar as respostas aos riscos” tem as seguinte entradas, saídas
e técnicas/ferramentas:
Entradas:
Ferramentas
Saídas
3. Processo Decisório
NOVA
PROBLEMA DECISÃO EXECUÇÃO
SITUAÇÃO
Pessoal, fácil , fácil! Não podemos esquecer temos dois tipos de decisões
gerenciais: as programadas (estruturadas) e as não programadas (não
estruturadas). As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os
problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemáticos.
Assim, estas decisões são sempre semelhantes, sobre assuntos que já foram
analisados antes, preexistentes. As decisões programadas (estruturadas)
minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem seus critérios
para a tomada de decisão pelo fato do problema não ser novo. As decisões
não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas
que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser
singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. As
decisões não-programadas demandam uma análise mais completa dos
gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado
ou imprevisível; ou seja não há resposta ou solução pronta para
determinada situação.
Nível Estratégico:
Envolve a alta cúpula de uma organização, como um conselho de diretores e
um comitê executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as
metas globais, estratégias, políticas e objetivos da organização como parte
de um processo de planejamento estratégico. Eles monitoram o desempenho
estratégico da organização e sua direção geral no ambiente político,
econômico e competitivo dos negócios. Por isto as fontes de informação são
externas à organização, estão no ambiente externo.
Nível Tático:
Referem-se a equipes de gerentes intermediários que desenvolvem planos
de curto e médio prazo, programações e orçamentos e especificam as
políticas, procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organização.
Eles também distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-
unidades organizacionais, como departamentos, divisões, equipes de
processo e outros grupos de trabalho.
Nível Operacional:
Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de
supervisões desenvolvem planos de curto prazo como os programas de
produção semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o
desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos
orçamentos e programações que eles definem para as equipes e outros
grupos de trabalho da organização.
São tomadas no nível mais baixo da empresa e se referem ao curso de
operações diárias.
As decisões neste nível são tipicamente estruturadas. Envolvem situações
em que os procedimentos a serem seguidos são especificados de antemão.
As fontes de informação estão no ambiente interno.
a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações
costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas.
b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica
são especializadas e externas à organização.
d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem
semelhantes entre si.
e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.
3.1.2. Diagnóstico
Princípio de Pareto
Nada disso, minha gente! O diagrama de Pareto é uma técnica que permite
selecionar prioridades dentre os problemas existentes. Para Pareto 80% dos
efeitos são causados por 20% dos problemas. Identificar os problemas que
geram os maiores efeitos contribuirá assim para melhorar muito a qualidade
dos produtos. É o diagrama de Ishikawa ou de causas e efeitos que
correlaciona efeitos e causas. Sendo assim, a afirmativa está ERRADA!
Brainstorming
É uma técnica que consiste em reunir uma equipe responsável pela solução
de um problema e, dentro de um período de tempo previamente estipulado,
incentiva-se esta equipe a exprimir idéias ide idéias. A o final as idéias são
sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente então estas idéias serão
avaliadas e criticadas.
Árvore de Decisões
Esta é uma técnica de representação gráfica de alternativas. As alternativas
identificadas são dispostas como ramos de uma árvore. Isto permite melhor
visualização das alternativas disponíveis. O tomador de decisão terá à sua
disposição todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema
resumida à sua frente.
Ponderação de Critérios
A avaliação de alternativas é um processo onde estão presentes critérios
implícitos e explícitos. Este método consiste em explicitar os critérios de
forma racional, de forma que se possa ponderá-los, atribuir pesos a estes
critérios.
3.3 Intuição
Em muitas situações não há informação suficiente para a tomada de decisão.
Nestes casos o tomador de decisão lança mão da sua experiência e da
aprendizagem para decidir. A decisão não é tomada de forma totalmente
consciente e lógica.
Decisões delegadas são aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que
recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, “as decisões delegadas não
precisam ser aprovadas ou revistas pela administração”. A responsabilidade
pela decisão é assumida por aquele que recebeu a delegação, pois ao
receber tal delegação, constatou-se que este tinha suficiente maturidade e
responsabilidade para tal.
Condições de certeza
As variáveis de decisão e os resultados de cada curso de ação ou de solução
em potencial são conhecidos de antemão.
O Gerente poderá tomar decisão certa de que não haverá nenhum resultado
não previsto.
As decisões tomadas são decisões programadas. Somente são possíveis em
situações mais simples onde todos os possíveis resultados são conhecidos.
Condições de risco
Risco é a condição na qual os resultados de qualquer decisão ou curso de
ação não são conhecidos mas que provavelmente cairão dentro de uma
amplitude conhecida.
O risco é descrito em termos de probabilidade.
Condições de incerteza
Quando um gerente não consegue prever o resultado de uma decisão ou se
o resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer
não pode ser prevista.
Ocorre devido aos seguintes fatores:
• Variáveis demais na situação;
• Poucas variáveis, mas falta conhecimento sobre elas;
• Variáveis demais e falta de conhecimento sobre elas.
Crescimento por meio de delegação: é o estágio que vem logo após a crise
de autonomia. Neste momento o alto escalão concentra-se no planejamento
de longo prazo. Verificam, no entanto, que a delegação dada aos níveis
inferiores ocasiona que os gerentes dos departamentos agem em direções
diferentes. Ocorre a crise de controle, que é contornada pela implantação de
um sistema de coordenação.
Continuum da Mudança
Pessoal, foi postada uma dúvida no fórum com relação ao CBOK e ao modelo
OPM3. Decidi comentar na aula as questões da ANATEL, em concurso
recente, que suscitaram a dúvida.
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula e o curso. Desejo a todos sucesso na
prova!
6. Lista de Questões
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
a) saída de fase.
b) análise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estágio.
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organização.
(C) de implementação.
(D) de encerramento.
(E) inicial.
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
Analise:
a) II e IV
b) I, III e IV
c) I, II e V.
d) II, IV e V
e) III e V.
A) Iniciação e planejamento.
B) Planejamento e detalhamento.
C) Detalhamento e verificação.
D) Verificação e controle de mudanças.
E) Todas as alternativas anteriores estão corretas.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
a) I, III e V.
b) II e IV.
c) I, III e IV.
d) IV e V.
e) II e III.
a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações
costumam tomar, exclusivamente, decisões estruturadas.
b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica
são especializadas e externas à organização.
d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem
compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem
semelhantes entre si.
e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada.
7. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ERRADO D CERTO CERTO CERTO ERRADO D C A A
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
B A A CERTO B C B CERTO E A
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
E E C C B B E C A CERTO
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
CERTO CERTO CERTO ERRADO B B D C CERTO ERRADO
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
CERTO E CERTO ERRADO ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO ERRADO