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605-S07

REV: JUNE 4, 1993

GARY LOVEMAN

LEONARD SCHLESINGER

ROBERT ANTHONY

Euro Disney: Los Primeros 100 Días


Este es el proyecto más maravilloso que hayamos llevado a cabo.
Michael Eisner, CEO, The Walt
Disney Company1

Un bodrio hecho de cartón, plástico y colores espantosos; una construcción de chicle endurecido y
folklore tonto extraído de libros de historietas escritos para estadounidenses obesos.

Jean Cau, crítico francés2

El 12 de abril de 1992 se presentó fresco y brumoso en Marne-la-Vallée, Francia, sede del


complejo Euro Disney Resort. Emplazado cuarenta kilómetros al oeste de París, con un quinto del
tamaño de la ciudad, docenas de juegos, atracciones, hoteles, restaurantes, instalaciones para
entretenimientos, grandes terrenos y hasta una cancha de golf apta para campeonatos, Euro Disney
abrió puntualmente ese día, sin salirse de su presupuesto de US$ 4.400 millones de dólares.3

Roy Disney, sobrino del fundador de The Walt Disney Company, se dirigió a la multitud presente
en el día de la inauguración desde una plataforma a media altura de Le Chateau De La Belle Au Bois
Dormant (El Castillo de la Bella Durmiente). Describió el complejo como un emotivo regreso a casa
para la familia que remontaba sus raíces a la ciudad francesa de Isigny-sur-Mer. Sin embargo, a pesar
de una campaña publicitaria de US$ 10 millones previa a la inauguración, la cantidad de público
presente en el acontecimiento era menor de lo que algunos habían esperado. Como prueba de una
fría recepción de los franceses a Euro Disney, los trenes que llegaban al parque estaban en huelga por
protestas relativas a empleados y seguridad, los residentes de pueblos cercanos hacían
manifestaciones en contra del ruido y, la noche anterior, una bomba terrorista casi había dejado fuera
de servicio instalaciones eléctricas cercanas.

1 Memoria Anual de The Walt Disney Company (1991).

2 “Only the French Elite Scorn Mickey’s Debut” (New York Times, 13 de abril de 1992).

3 Op.cit.
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número DRAFT es la versión en español del caso de HBS número 9-693-013. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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605-S07 Euro Disney: Los Primeros 100 Días

El 9 de junio, Disney informó que la concurrencia al parque durante las primeras siete semanas
había sido de más de 1,5 millones de personas.4 Si bien la empresa había proyectado previamente
una concurrencia de 11 millones durante el primer año, se pensaba que la mayoría de los visitantes
acudirían antes del frío y la humedad del otoño y el invierno. Además, las investigaciones mostraban
que los franceses de pueblos vecinos, que según lo proyectado debían representar la mitad de la
concurrencia al parque, estaban muy por debajo de la cantidad esperada.5 En Nueva York, las
acciones de The Walt Disney Company cayeron un 5% después que se anunció la concurrencia de
público de junio.

El 24 de julio Euro Disney anunció que los ingresos de su primer trimestre de operaciones eran de
US$ 489 millones (U$$ 451 millones a la tasa de cambio del 12 d abril), pero que incurriría en una
pérdida para el año fiscal que finalizaba el 30 de septiembre de 1992. La empresa adjudicó la pérdida
al hecho de que se había preparado para un nivel de operaciones más alto del que en realidad había
alcanzado. Hasta el 22 de julio, la concurrencia al parque había sido de 3,6 millones de personas. Las
acciones de Euro Disney, que se comercializaban en la Bolsa de Francia cayeron un 2,75% después del
anuncio, lo que totalizó una pérdida de 31% desde la apertura del parque.6

Los directivos de Disney se mantenían optimistas en cuanto a que Euro Disney resultaría ser una
poderosa extensión del sueño de su fundador de “hacer feliz a la gente.” El presidente de la empresa,
Michael Eisner, defendió el rendimiento del parque señalando que la concurrencia a Euro Disney
excedía la de los otros tres parques temáticos de Disney en puntos comparables de su historia.7 El
presidente de Euro Disney, Robert Fitzpatrick, que había vaticinado que Europa se tornaría tan
importante como Norteamérica para el éxito futuro de la empresa,8 declaró que tan tempranamente
en la historia del complejo resultaba imposible hacer extrapolaciones significativas a partir de las
cifras de concurrencia.9

No obstante, al cabo de cinco años de polémica en cuanto a si diversos aspectos del enfoque
tradicional de Disney encajarían con la cultura francesa –lo que llevó a un crítico a referirse al
proyecto como un “Chernobyl cultural”10—había motivos para preguntarse si la magia del famoso
Reino Mágico de Disney se repetiría en Francia.

Walt Disney Attractions

Parques temáticos Disney


The Walt Disney Company, fundada por Walt Disney y su hermano Roy en 1923, consistía de
parques temáticos y complejos turísticos, producción y distribución de cine y televisión, licencias,
publicación y venta de productos para el consumidor y otros negocios relativos al entretenimiento. El

4 “Euro Disney Draws Over 1.5 Million in First 7 Weeks” (Wall street Journal, 10 de junio de 1992).

5 Ibid.

6 “Euro Disney Sees Loss; Disney Profit Rises 33%” (New York Times, 24 de julio de 1992).

7 “Mickey Mouse Diplomacy” (Minneapolis Star Tribune, 19 de junio, 1992).

8 “Playing Disney in the Parisian Fields” (New York Times, 17 de febrero de 1991).

9 “Euro Disney Draws Over 1.5 Million in First 7 Weeks” (Wall Street Journal, 10 de junio de 1992).

10 “Mickey Mouse Lures the Stars in Paris” (London Financial Times, 11-12 de abril, 1992).

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Anexo 1 provee información financiera adicional de la Walt Disney Company y el Anexo 2 brinda
información de segmentos. Walt Disney Attractions estaba conformada por parques temáticos,
hoteles y salas de conferencias, complejos de ventas y otras propiedades recreativas. En 1991, el 71%
de los ingresos de Walt Disney Attractions provinieron de los parques temáticos, el 21% de hoteles y
el 8% de otras fuentes.11

La propiedad más extensa de Disney era Walt Disney World Resort, situada en 11,600 hectáreas
en Orlando, estado de Florida, con tres parques temáticos independientes. El parque Magic
Kingdom,, de 45 hectáreas, abrió en 1971, y con sus cuarenta y cinco atracciones en siete áreas
temáticas fue el parque original del complejo. El Parque Temático Disney-MGM Studios ostentaba
trece atracciones centradas alrededor de la industria cinematográfica de Hollywood y contenía
también instalaciones en funcionamiento para producción de cine y televisión. El Centro EPCOT
combinaba Mundo Futuro (Future World), un complejo educacional con catorce atracciones
orientadas a la educación y el entretenimiento repartidas en ocho pabellones, con las propuestas
culturales de Vidriera del Mundo (World Showcase) , que consistían de seis atracciones en once
“pabellones de países.”12

Disneyland, que abrió en 1955, fue el primer parque temático de la empresa. Situado en las
cercanías de Los Angeles, estado de California, contaba con más de cincuenta atracciones en siete
áreas temáticas. Tokyo Disneyland fue diseñada por Disney pero el dueño y operador era The
Oriental Land Company. Con sus 46 hectáreas, casi doblaba en tamaño a Disneyland de California
del Sur, pero en esencia, era conceptualmente similar a esta propiedad.13

A comienzos de 1992, la empresa era dueña y operadora de propiedades hoteleras con un total de
17.000 habitaciones y 52.200 metros cuadrados de espacios de reunión, gracias al desarrollo de su
propiedad en Florida.14 En 1990, más de cincuenta millones de personas visitaron los parques
Disney15 y en 1991, la concurrencia disminuyó levemente debido a la recesión económica (los cálculos
para la concurrencia de 1991 alcanzaron los cincuenta y siete millones, incluyendo los dieciséis
millones de Tokyo Disneyland).16 En 1989, que fue un año típico en la reciente experiencia, Walt
Disney World tuvo casi el doble de visitantes que el parque Disneyland de California del Sur.
Además, se calculó que el 90% de los visitantes de los parques temáticos eran clientes repitentes,17 y
el 5%, es decir más de dos millones de personas, llegaban anualmente desde Europa.18 La mayoría de
los que visitaban Disney eran adultos, muchos de los cuales eran mayores de veinticinco años y
tenían hijos pequeños. En 1991 un pase diario en Walt Disney World costaba U$$ 34,75 y en

11 Memoria Anual de The Walt Disney Company (1991).

12 “The Walt Disney Company Fact Book” (31 de agosto de 1991).

13 Ibid.

14 Memoria Anual de The Walt Disney Company (1991).

15 Joe Flower, Prince of the Magic Kingdom: Michael Eisner and the Re-Making of Disney (John Wiley and Sons, New York, 1991).

16 Memoria Anual de The Walt Disney Company (1991).

17 “Culture Shock for the Mickey Mouse Outfit” (London Financial Times, 23 de abril, 1992).

18 Joe Flower, Prince of the Magic Kingdom: Michael Eisner and the Re-Making of Disney (John Wiley and Sons, New York, 1991).

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Disnelyand, U$$ 27,50.19 Se calculó que una familia tipo de cuatro personas gastaba US$ 30 diarios
por persona en comidas, refrigerios y souvenirs durante su estadía en Walt Disney World.20

El meollo del éxito de Disney desafiaba las caracterizaciones fáciles. Según notó un observador,
“La diferencia es que Disney cala (muy hondo) dentro de la conciencia estadounidense, pues es una
empresa que vende mitos y fantasía.”21

En un sentido, la tradición Disney de imaginación creativa extraía su energía de la personalidad


del propio Walt Disney. Walt era legendario dentro de la empresa por su obsesión por crear
productos y experiencias para sus clientes que fueran el epítome de “diversión” y su vida fue una
búsqueda entusiasta de nuevas tecnologías, nuevos planes y posibilidades que hicieran de esto una
realidad. Al mismo tiempo, la magia Disney había sido, al parecer, institucionalizada en un proceso
creativo y un cumplimiento meticuloso del servicio que lograba perpetuar consistentemente una
experiencia fantástica para cada uno de los millones de personas que visitaban los parques
anualmente. Veintiséis años después de la muerte de su fundador, Disney seguía teniendo como
objetivos primordiales el “preservar los valores básicos de Disney: calidad, imaginación, (y) servicio
al cliente.”22

En el centro de la experiencia de los parques temáticos estaba el “tema.” Los parques Disney
estaban subdivididos en una cantidad de “reinos” (lands) , cada una de las cuales giraba alrededor de
un único motivo en cuanto a la naturaleza de los juegos y atracciones, trajes de los empleados, el
estilo arquitectónico de las construcciones y hasta la comida y souvenirs en venta dentro de sus
límites. Eran más que un simple truco decorativo para visitantes, pues una vez dentro de una de los
reinos de un parque Disney, estos se sentían completamente capturados por el tema. Un reino
temático era, en realidad, un mundo imaginario cuidadosamente planeado y orquestado donde los
visitantes podían escapar de los temas del mundo “real.”

Dentro de cada parque Disney, los temas se elegían para atraer a una gran variedad de intereses y
gustos. Los reinos que los parques tenían en común incluían Main Street, (Calle principal)
Frontierland, (Tierra de Frontera), Tomorrowland, (Reino del Mañana) Fantasyland (Reino de la
Fantasía) y Adventureland (Reino de Aventuras). Dentro de cada una de estos reinos tierras se
encuadraban los elementos más atesorados del pasado de los Estados Unidos, la fascinación de
tecnologías que estaban cambiando el mundo y los mitos que habían ayudado a dar forma a la
herencia cultural estadounidense. A las imágenes también se les daba vida de diferentes formas.
Cada tierra contenía montañas rusas emocionantes y juegos de aventuras más calmos en los que los
temas se retrataban y se observaban en interesante detalle, como así también películas y espectáculos
para los espectadores. Los juegos y atracciones habían sido creados por “ingenieros de la
imaginación” cuyo objetivo era hacer a cada uno de ellos completamente único dentro de la
experiencia del parque Disney.

Otra piedra fundamental de la franquicia de los parques temáticos Disney era la rica herencia de
los personajes de dibujos animados de la empresa. Estos personajes, creados en películas que se
volvían a lanzar aproximadamente cada cinco años para cosechar una nueva generación de

19 “The Walt Disney Company Fact Book,” (31 de agosto de 1991).

20 Op. cit.

21 Ibid.

22 Memoria Anual de The Walt Disney Company (1991).

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fanáticos,23 estaban presentes y activos en los parques temáticos de diversas formas. Personajes
disfrazados recorrían el parque en busca de oportunidades fotográficas con pequeños visitantes;
también eran el tema de juegos y atracciones dentro del Reino de la Fantasía y la mayoría de los
visitantes dejaba el parque habiendo comprado algún recuerdo de estos personajes.

Los personajes de Disney se habían vuelto productos fundamentales de la experiencia infantil y


juvenil estadounidense. Eran coloridos, divertidos, muy visibles y se habían insertado en la psiquis
de los niños a través de licencias de productos ubicuos y omnipresentes. Los personajes de Disney
también representaban ricas experiencias que ayudaban a explicar la intensidad de su atractivo.
Incluidos en la lista de personajes estaban: “El Ratón Mickey, un roedor pendenciero, pero con
personalidad de ‘buen muchacho’. El Pato Donald, conocido por sus arrebatos de ira volcánica pero
ineficaz; Blanca Nieves y los Siete Enanitos, cada uno con su porción particular de condición humana;
Pinocho, el chico de madera que se descarrila tan fácilmente, y su sabio acompañante, Pepe Grillo
(Jiminy Crickett); Peter Pan, el eterno niño; Tribilín (Goofy) el torpe perro lleno de emoción; y
docenas de elefantes danzantes, esqueletos bailarines, piratas elegantes y escobas que cargan agua.”
Cada uno de ellos había nacido de “antiguos cuentos sobre el ser humano, sus luchas y cicatrices de
guerras interiores, cuentos que tuvieron el peso de mitos.”24 Cada uno de ellos, asimismo, estaba
vivo, en buen estado de salud, y más que dispuesto a agradar a los jóvenes clientes de los parques
temáticos.

Un tercer pilar del éxito de Disney era el papel exclusivo que jugaban los visitantes en el parque
temático. Una vez franqueados los portones, los visitantes no eran meros espectadores o pasajeros de
los juegos. Disney los consideraba participantes de una obra teatral. Existían planes cuidadosos para
cada necesidad o deseo y la interacción frecuente con los empleados se consideraba una parte integral
de la experiencia del visitante. Con la guía de los empleados, los visitantes, de alguna manera,
comenzaban a interactuar en un género particular de historia o fantasía. Asimismo, muchas de las
atracciones de Disney, como por ejemplo la Isla de Tom Sawyer en Disneyland, cobraban vida
solamente a través del uso. La mayoría de los juegos estaba diseñado para lanzar a los participantes
directamente al corazón del tema mismo, de modo que pudiera verse desde adentro hacia fuera.

Los parques temáticos de Disney se actualizaban continuamente. Cada año planeaban nuevos
juegos y atracciones y se realizaban importantes inversiones en instalaciones. Por ejemplo, en 1991, la
empresa agregó seis juegos y atracciones nuevas en Walt Disney World y pronto planeó anunciar un
segundo parque temático en su sede de California. Algunos de los agregados aplicaban de modo
espectacular nuevas tecnologías de juegos. Otros se basaban en el desarrollo de nuevos personajes,
como las representaciones teatrales de “La Bella y la Bestia” y “La Sirenita” en el parque temático
Disney –MGM Studios y una atracción “Muppet Vision 3D”, que sumergía a los espectadores en el
medio de una ruidosa aventura de los Muppets.

El Servicio
Nada se dejaba al azar en los parques temáticos de Disney. Los patrones de servicio, diseño de
parques y detalles operativos, como así también las políticas y prácticas de recursos humanos se
integraban para asegurar que “la obra teatral” Disney se representara a la perfección día tras día en
cada parque. Conocida por su manejo entusiasta y enérgico de detalles operativos, la empresa
Disney se fijaba también el objetivo de superar día a día las expectativas de sus clientes. Como
resultado, una encuesta nacional llevada a cabo en 1991 para medir cómo percibían los clientes la

23 David J. Collis, “The Walt Disney Company” (Caso Nº 2-388-147 de Harvard Business School, 1988).

24 Joe Flower, Prince of the Magic Kingdom: Michael Eisner and the Re-Making of Disney (John Wiley and Sons, New York, 1991).

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calidad detrás de 190 marcas diferentes, arrojó como resultado que Disney era la marca mejor
considereada en el país, superando incluso a marcas famosas como Mercedes-Benz, Hallmark y
Rolex.25 Fue una de las dos compañías de servicios incluidas entre las mejores quince; la otra fue
Cable News Network (CNN).

El servicio Disney en los parques temáticos había estado puliéndose desde la apertura del primer
parque en 1955. El punto clave del sistema de servicio era la “Disney University” la organización de
desarrollo de personal de la empresa, que cuenta con unidades específicas para cada sitio. Debido a la
naturaleza de “la obra teatral” Disney, lo que influía en la experiencia de los visitantes eran las
actitudes y competencias de los miles de empleados de los parques Disney. En Disney University se
orientaba a los empleados nuevos en cuanto a los estrictos parámetros de servicio de la empresa; allí
también recibían capacitación y comunicación continuas y se reunían para acontecimientos sociales y
ceremonias de reconocimiento por parte de la empresa. Concebida en 1955 por Walt Disney, Disney
University se inauguró oficialmente en 1961.

Disney University era modelo de las actitudes requeridas para el nivel deseado de servicio en el
parque. Uno de los gerentes de Disney University lo explicó de este modo: “Walt opinaba que no se
podía tener un supervisor que les gritara a los empleados y luego saliera por la puerta a recibir a un
huésped como si nada hubiera sucedido... Sabía que es necesario tratar a los empleados de la misma
forma en que se quiere que traten a los huéspedes.”26

Los recursos humanos de Disney eran diversos según dónde estuvieran y qué función
cumplieran, administrativa o creativa. La mayoría de los empleados de los parques temáticos Disney
eran jóvenes estudiantes secundarios o universitarios. Los trabajadores de los parques cobraban por
hora y las tareas eran a veces rutinarias y repetitivas. No obstante, Disney mantenía niveles de
exigencia muy altos para su desempeño. Siguiendo el concepto de entretenimiento de Disney, a los
empleados se los llamaba “miembros del elenco,” aun si trabajaban “detrás de la escena” en la parte
operativa. Vestían “trajes”, no uniformes y se les “adjudicaba un papel”, en lugar de darles tareas a
realizar. A los visitantes se los llamaba “huéspedes.”

Los miembros del elenco tenían que cumplir exigentes requisitos relativos a la vestimenta y e
aspecto. Estos se comunicaban a los potenciales empleados en las sesiones de entrevistas iniciales y
Disney confiaba en la auto-selección como primer filtro de empleo. Después de un contacto inicial,
Disney utilizaba un proceso de entrevistas entre pares para seleccionar a los miembros del elenco.
Tres potenciales empleados se reunían con un gerente de personal durante cuarenta y cinco minutos.
Se observaba cuidadosamente a los postulantes para ver cómo escuchaban a sus pares, cómo
respondían a preguntas y si sonreían y mantenían una actitud apropiada.27

Como primer paso para capacitar a los empleados, la empresa, en su esfuerzo para asegurarse
calidad, contaba con un extensivo programa de orientación, que consistía en adoctrinar a los
miembros del elenco sobre los patrones de servicio de Disney (basados en los principios de
Seguridad, Cortesía, Espectáculo y Eficiencia), dales instrucción áulica sobre políticas, instalaciones,
recursos y procedimientos de Disney , como así también capacitación intensiva en el puesto de
trabajo. Los instructores eran miembros del elenco que habían resultado excepcionales en sus
papeles.

25 “Disney Tops Poll of Best Brand Names” (Los Angeles Times, 10 de Julio, 1991).

26 Charlene Marmer Solomon, “How Does Disney Do It?” (Personnel Journal, diciembre de 1989).

27 Ibid.

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Durante el proceso inicial de capacitación, se reforzaban continuamente algunos mensajes. En


primer lugar, se remarcaba el hecho que cada huésped medía la felicidad de modo diferente y que
crearla era un desafío. En segundo lugar, los empleados aprendían que las percepciones del cliente
eran extremadamente frágiles. Finalmente, se enfatizaba el hecho de que el elenco estaba “en escena”
en todo momento y debía buscar de brindar servicio continuamente. Un miembro del elenco lo
expresó así: “No es cuestión de preparar buena comida y pasarla por sobre el mostrador. La idea es
extenderte hasta llegar al huésped.”28 Además, se le daba prioridad absoluta a resolverle problemas
al huésped. Los empleados tenían amplia libertad para “actuar como una empresa” cuando
respondían a alguna inquietud de los clientes.

Los supervisores evaluaban a los empleados según la energía, el entusiasmo, compromiso y


orgullo que demostraran. La empresa mantenía una variedad de programas de reconocimiento para
aquellos empleados que brindaran servicio en forma excepcional, que incluían premios por
reconocimiento al servicio, banquetes para celebrar los diez, quince y veinte años de servicio y fiestas
informales de reconocimiento. Tradicionalmente, los parques temáticos abrían una noche durante la
temporada navideña y la gerencia operaba el parque para que lo disfrutaran los empleados y sus
familias. En una de estas oportunidades, el presidente Michael Eisner estuvo presente sirviendo
hamburguesas y salchichas con pan.

Además de pretender servicio excepcional de su elenco, Disney manejaba cada detalle de sus
parques temáticos de forma tal que superara las expectativas de los clientes. Por ejemplo,
anticipándose a las preguntas que los huéspedes de distintas partes del país podían llegar a hacer
sobre las flores del parque de Florida, Disney mantenía un pequeño jardín instructivo afuera de la
cafetería de empleados . Además, cada parque tenía docenas de teléfonos conectados con una central
de preguntas y respuestas, para que los empleados pudieran obtener inmediatamente la respuesta a
cualquier pregunta. Disney recibía un promedio de 600.000 cartas de clientes todos los años. Se leían
una por una y se resumían en un informe que se elevaba mensualmente a la gerencia, que actuaba de
inmediato para corregir cualquier problema notorio que hubiese aparecido. Como broche final de
calidad de servicio, Disney tenía un programa activo de control de calidad en el que miembros de la
empresa que se hacían pasar por clientes para constatar el nivel de servicio.29

Disneyland en Tokio
Los productos Disney, con películas y programas televisivos incluidos, se vendían en Europa
Oriental desde hacía más de 50 años. En 1988, las ventas en Europa totalizaron el 25% de todas las
ventas de productos con licencia Disney.30 Walt Disney Attractions tuvo una mayor presencia
internacional a través de Tokyo Disneyland. Este parque, que abrió oficialmente en 1983, tuvo una
concurrencia de más de 16 millones en 1991, un año record, en el que también recibió al visitante
número 100 millones (para agosto de 1985 habían concurrido 25 millones de huéspedes y para
Febrero de 1988 ya eran 40 millones los visitantes).31 La concurrencia superó 10 millones durante

28 Ibid.

29 Ibid.

30 Memoria Anual de The Walt Disney Company (1988).

31 Memoria Anual de The Walt Disney Company (1991).

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cada año de funcionamiento del parque. Los ingresos del año fiscal 1990 fueron de US$ 988 millones
al cambio del momento.32

La empresa Oriental Land Company era dueña y operadora de Tokyo Disneyland. Disney diseñó
el parque y licenció el uso de sus personajes a cambio de 10% de los ingresos de las entradas y 5% de
los ingresos por comida y souvenirs. En el momento del acuerdo, el dinero que se generó se utilizó
para contribuir con la financiación de Epcot Center, que estaba en construcción. En 1991, Disney y
The Oriental Land Company estaban en tratativas para construir un segundo parque temático cerca
del primero.

Tokyo Disneyland se consideró un éxito arrollador desde el momento en que inauguró.


Aparentemente, tenía el beneficio de un gran apetito japonés por el entretenimiento popular de estilo
estadounidense y una creciente tendencia de los japoneses hacia el tiempo libre. Una revista
norteamericana lo explicó de este modo: “En lo referente a cultura popular, Japón siempre miró
hacia Estados Unidos: James Dean, Levi’s, McDonald’s. Hay fanáticos del surf y de Madonna por
todas partes. De modo que nadie se quejó de contaminación cultural cuando las naves de Disney
fondearon en aguas de la Bahía de Tokio.”33

En 1988, el 10% de los visitantes del parque fueron escolares y el 75% fueron visitantes que lo
hacian por segunda vez, en gran parte provenientes del área metropolitana de Tokio.34 El diseño del
parque era prácticamente idéntico al Disney del sur de California y The Oriental Land Company
había añadido atracciones todos los años. Casi todos los letreros y logotipos del parque estaban
escritos en inglés, al igual que los nombres en los escudos de los miembros del elenco. Si bien la
mayoría de ellos hablaba casi constantemente japonés, el idioma de muchos espectáculos y
atracciones era el inglés. De los 30 restaurantes del parque, solamente uno vendía comida japonesa.
Esto se debía a que muchos de los visitantes mayores del parque eran más lentos para adaptarse al
gusto estadounidense para la comida. En todos los otros aspectos, el parque era tan norteamericano
como los parques de Estados Unidos.

Había varias pruebas que demostraban que Tokyo Disneyland era un refugio cultural especial en
Japón, a pesar de las diferencias de estilo entre el enfoque Disney y la forma de vida japonesa. La
empresa notaba que en un país que se resistía activamente a muchos productos norteamericanos,
había una gran atracción hacia el entretenimiento con la marca de Disney. Esto resultaba evidente en
el transporte público desde el parque y hacia él, donde individuos normalmente reservados se
mostraban abiertamente entusiastas y se llevaban por lo general varios souvenirs.35

Asimismo, la celebración del Año Nuevo de la empresa se apartaba marcadamente de la tradición


japonesa. Mientras que en Japón el año nuevo es tradicionalmente un tiempo de seriedad, ese día, en
Disneyland, había una festiva celebración que se prolongaba hasta la noche y gozaba de mucha
popularidad. En 1991, la concurrencia a la fiesta fue de 139.000 visitantes.36

Las experiencias de los que visitaban Tokyo Disneyland eran extremadamente positivas. Los
comentarios giraban a menudo alrededor de la limpieza del parque y la eficiencia y cortesía del
elenco. Un turista norteamericano que conocía los parques temáticos de Estados Unidos expresó:

32 “Playing Disney in the Parisian fields” (New York Times, 17 de febrero de 1991).

33 “Tokyo: Mickey’s First Trip Abroad” (Travel and Leisure, agosto de 1992).

34 Memoria Anual de The Walt Disney Company (1988).

35 Memoria Anual de The Walt Disney Company (1987).

36 “Tokyo: Mickey’s First Trip Abroad” (Travel and Leisure, agosto de 1992).

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“Nos divertimos muchísimo. Era exactamente igual a los parques Disney norteamericanos. Nos
resultó algo cómico ver una Blanca Nieves japonesa y la comida no me pareció demasiado buena,
pero con excepción de esos detalles, era como estar en Florida.”37

Otro turista se refirió a la fascinación de los japoneses con el Ratón Mickey. “Las tiendas están
abarrotadas. Todo el mundo compra souvenirs, sobre todo objetos del Ratón Mickey y hay mayor
selección que en Estados Unidos. La cultura japonesa está orientada a hacer regalos y creo que está de
moda hacer un regalo de Disneyland. Y la gente que maneja el parque me pareció tan eficiente como
en Estados Unidos, aun cuando el parque estaba lleno. De tan limpio el lugar, ya parecía aséptico.”38

Un estadounidense residente en Japón explicó el éxito de Disneyland en Japón comparando la


experiencia Disney con la cultura japonesa. “Los jóvenes japoneses son muy limpios y prolijos en su
aspecto. Reaccionan bien a la imagen de prolijidad y meticulosidad de Disney y estoy seguro de que
no les resultó difícil conseguir empleo allí. Además, los jóvenes japoneses por lo general se sienten
cómodos vistiendo uniformes, obedeciendo a los jefes y siendo parte de un equipo. Todo esto es parte
de la fórmula Disney.”39

Añadió: “Tokio es una ciudad abarrotada de gente y los japoneses están acostumbrados a las
multitudes y las colas. Son muy pacientes. Y sobre todo, los japoneses son siempre muy corteses con
los desconocidos. En ocasiones me han dado la bienvenida en un ascensor. Ellos dan la bienvenida y
esperan que se la den, y para Disney eso es natural.” Otro observador manifestó: “Tokio y Tokyo
Disneyland. Es difícil darse cuenta dónde termina uno y empieza el otro (partes de Tokio parecen
salidas del Reino del Mañana (Tomorrowland)). Es la pareja perfecta armada por Walt Disney.40

Euro Disney

Descripción general del proyecto


La idea de un parque temático y complejo de vacaciones en Europa había estado germinando
dentro de la empresa Disney desde comienzos de la década del 80. En 1981, la empresa comenzó un
proceso de licitación internacional para el emplazamiento de Euro Disney, que inicialmente convocó
a Alemania, España, Francia y otros países.41 Disney sentía que el éxito del parque de Tokio
confirmaba la atracción internacional del concepto. España y Francia recibieron la más seria
consideración para el proyecto, que iba a proveer más de 30.000 puestos de trabajo para el país
anfitrión.42 España contaba con la ventaja del clima, y Francia, con la de su ubicación central.

En 1987, Disney firmó un acuerdo con el gobierno francés para emplazar el complejo en la
comunidad rural de Marne-la-Vallée, en las afueras de París. La empresa se mostró muy optimista en
cuanto al éxito que tendría este sitio. Una razón era el acceso que tendría la población europea, que
superaba a la de los Estados Unidos en 150 millones en la mitad de la superficie. Diecisiete millones

37 Entrevista realizada por el escritor del caso en julio de 1992.

38 Ibid.

39 Ibid.

40 “Tokyo: Mickey’s First Trip Abroad” (Travel and Leisure, agosto de 1992).

41 “Mickey Does Marne-la-Vallee” (Invest in France Agency, mayo de 1992).

42 “Monsieur Mickey or Señor Miqui?” Disney seeks a European Site (Business Week, 15 de julio de 1985).

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de personas vivían a dos horas de automóvil, 109 millones estaban a seis horas de automóvil y 310
millones de personas podían llegar al complejo en menos de dos horas de avión. La inauguración
planeada del Euro Túnel en 1994 haría que Euro Disney estuviera a cuatro horas de auto desde
Inglaterra.43

Por otra parte, Francia, y particularmente París, eran ya destinos muy requeridos de vacaciones.
Unos 50 millones de turistas visitaban Francia cada año, gastando aproximadamente US$ 21.000
millones.44 Además, Disney tenía esperanzas de beneficiarse con el sistema de vacaciones europeo.
Los europeos en general tomaban más de cinco semanas de vacaciones al año, mientras que la
mayoría de los estadounidenses sólo tomaban dos o tres.45 Una encuesta llevada a cabo en Francia en
1988 parecía respaldar la decisión de Disney, pues reveló que el 85% de la población daba la
bienvenida a Euro Disney.46

Disney minimizó dudas acerca del clima en la región central de Francia, donde las temperaturas
invernales podían bajar a -5ºC (Anexo 3). Disney volvió a apoyarse en la experiencia de Japón. “Si
Tokio no nos hubiera demostrado que los parques son a prueba de mal tiempo,” declaró Robert
Fitzpatrick, “podríamos haber elegido ir a España por su clima más benigno.”47 En Tokio, los sitios
de espera techados y con calefacción habían resultado efectivos contra las inclemencias del tiempo.
Estas precauciones se tomaron también para Euro Disney, donde además se añadió una pista de
patinaje sobre hielo en el Hotel New York para incrementar el atractivo invernal.

Las concesiones contractuales que hacía el gobierno francés tornaban atractivo el proyecto (si bien
se comentaba que España había hecho una oferta aún más generosa). Francia accedía a extender las
autopistas y el ferrocarril metropolitano hasta el lugar donde se emplazaría el parque, como así
también a construir a su propio costo una extensión para el tren TGV de alta velocidad , reducir el
impuesto al valor agregado sobre los productos vendidos del 18,6% al 7% y ofrecer préstamos por
más de US$ 700 millones (al final del proyecto se comprometieron más de US$ 960 millones) a tasas
subsidiadas del 7,85% sin devolución durante cinco años. Asimismo, Francia accedió a valuar
artificialmente la tierra en US$ 12.500 por hectárea, su valor como tierra agrícola en 1971, y a
garantizar la valuación durante 20 años con propósitos impositivos.48 Esto disminuiría los impuestos
que Disney debería pagar al gobierno local por los servicios que proveería, tales como mantenimiento
del suministro de agua y protección contra incendios. El gobierno francés había expropiado una
porción del terreno a productores agrícolas locales.49

El 49% de Euro Disney pertenecía a The Walt Disney Company (42% con el ajuste correspondiente
a una emisión circulante de bonos convertibles) y el 51% restante era propiedad de una compañía
independiente llamada Euro Disney S.C.A., que cotizaba en la Bolsa de Francia. Según un acuerdo
entre Disney y el gobierno francés, las acciones de Euro Disney se ofrecieron, en primer lugar, a
inversores europeos. The Walt Disney Company había invertido US$ 160 millones en acciones de

43 S.G. Warbur Securities, “Euro Disneyland S.C.A: Offer for Sale” (5 de octubre de 1989).

44 “Monsieur Mickey” (Time Magazine, 25 de marzo de 1991).

45 Alan S. Gould, “Euro Disney S.C.A.” (Dean Witter Equity Research, June 12, 1992).

46 “Mickey Hops the Pond” (The Economist, 28 de marzo de 1987).

47 “Playing Disney in the Parisian Fields,” (New York Times, 17 de febrero de 1991).

48 Joe Flower, Prince of the Magic Kingdom: Michael Eisner and the Re-Making of Disney (John Wiley and Sons, Nueva York, 1991).

49 “Will French Culture Make Room for Mouse?” (Minneapolis Star Tribune, 19 de mayo de 1991).

10
Euro Disney: Los Primeros 100 Días 605-S07

Euro Disney,50 donde contaba con tres fuentes de ingresos además de su participación accionaria. Sus
fuentes de ingresos adicionales consistían en una comisión por gestión del 3% de los ingresos brutos
durante los primeros cinco años y 6% a partir de entonces, regalías de alrededor del 7,5% de los
ingresos brutos y una elevada comisión de incentivo basada en el flujo de caja del parque. Un analista
estimó que Disney capturaba entre el 75% y el 80% del beneficio antes de impuestos del complejo.51

Los objetivos financieros de Disney para el primer año de funcionamiento eran atraer 11 millones
de visitantes y lograr un resultado operativo de US$ 373 millones a la tasa de cambio del 12 de abril
de 1992.52 (Anexo 4). Las proyecciones financieras de Euro Disney se basaban en un detallado estudio
llevado a cabo por la firma consultora de Arthur D. Little (“ADL”).53 ADL elaboró proyecciones de
concurrencia y evaluó la lógica de las premisas de precio y funcionamiento. Los presupuestos de
costo se determinaban en gran parte por comparación con la experiencia de los otros parques
temáticos Disney.

El costo de la entrada al parque era de US$ 41 para adultos y US$ 27 para niños, al cambio de abril
de 1992. El alojamiento en hoteles iba desde US$ 130 la noche a US$ 350 durante la temporada alta, y
un 25% menos en temporada baja. Las cabañas en alquiler costaban US$ 47 por noche. The Walt
Disney Travel Company ofrecía paquetes de viaje al complejo con descuento. La empresa estimó que
los visitantes gastarían alrededor de US$ 30 por persona, por día, en comida, productos Disney y
estacionamiento, y que esta cifra tendría un incremento del 5% anual.54

El parque tenía capacidad para 50.000 visitantes y una vez que se llegaba a esta cantidad, los
portones se cerraban.55 A medida que salían visitantes del parque, se les permitía la entrada a otros
para mantener el equilibrio de la tarde y la noche. Por ejemplo, en una ocasión durante los primeros
tres meses, los portones del parque se cerraron desde las 11:00 hasta las 15:00 horas porque el parque
había colmado su capacidad, y luego se le permitió la entrada a una gran cantidad de huéspedes
adicionales.56 De hecho, un vocero de Euro Disney informó en mayo de 1992: “Hubo entre 20.000 y
60.000 visitantes por día y en muchas ocasiones se superó esa cifra.”57

ADL calculó que la concurrencia inicial podía no pasar de 11,7 millones o llegar a 17,8 mllones de
visitantes (Disney utilizaba un objetivo de 11 millones porque, como explicó Robert Fitzpatrick,
“Prefiero prometer menos y cumplir más”).58 El posterior incremento de la concurrencia se proyectó
para un promedio del 2% anual durante 20 años, comparado con un crecimiento promedio del 3,8%
en los otros parques de Disney.59

50 “Playing Disney in the Parisian Fields,” (New York Times, 17 de febrero de 1991).

51 Alan S. Gould, “Euro Disney S.C.A.” (Dean Witter Equity Research, 12 de junio de 1992).

52 S.G. Warburg Securities, “Euro Disneyland S.C.A: Offer for Sale” (5 de octubre 1989).

53S.G. Warburg Securities, “Euro Disneyland S.C.A: Offer for Sale” (5 de octubre 1989).

54 “Euro Disneyland S.C.A: Offer for Sale,” S.G. Warburg Securities (5 de octubre de 1989).

55 “Mickey Does Marne-La-Vallée” (Invest in France Agency, mayo de 1992).

56 “Queuing for Flawed Fantasy” (London Financial Times, 12/13 de junio de 1992).

57 Op. cit.

58Alan S. Gould, “Euro Disney S.C.A.” (Dean Witter Equity Research, 12 de junio de 1992).

59 S.G. Warburg Securities, “Euro Disneyland S.C.A: Offer for Sale” (5 de octubre 1989).

11
605-S07 Euro Disney: Los Primeros 100 Días

La metodología de ADL se basaba en la identificación de mercados objetivo individuales por la


distancia desde el parque y la población, el cálculo de los índices de penetración para cada mercado y
el cálculo del promedio por visitante de visitas anuales para cada mercado. ADL suponía que el
diseño y el tamaño de Euro Disney harían necesario que los visitantes planearan estadías
prolongadas o visitas repetidas y que la capacidad y calidad de los hoteles los alentaría a hacer esto.

Los supuestos de gastos per capita resultaban consistentes con los otros parques de Disney y ADL
los consideró razonables, teniendo en cuenta las condiciones de los mercados locales. Con respecto a
los precios de admisión, la empresa revisó los precios de algunas opciones de entretenimiento que se
podían considerar competencia de Euro Disney. Los precios de Euro Disney resultaron más altos
que los de otros parques temáticos europeos que se consideraban de calidad inferior. Sin embargo,
eran más bajos que los precios que se cobraran en la región de París por entretenimiento de calidad
para adultos y estaban nivelados con los precios de atracciones para toda la familia. Se comparó
también los precios de comidas y bebidas con los de otros destinos turísticos de la zona de París,
como así también de otros parques temáticos y se los encontró razonables.60

Disney planeó una Fase II del proyecto Euro Disney que incluiría un parque Disney MGM Studios
y otras 13.000 habitaciones de hotel. La entrada al segundo parque requeriría un boleto de entrada
independiente y Euro Disney proyectó 8 millones de visitantes durante el primer año de operación.61
Disney elaboró un presupuesto de 3.000 millones para completar la Fase II.62 Originalmente, se
planeó la inauguración para 1996, pero, en un momento dado, Disney la adelantó para “1995 o quizá
1994.”63 No obstante, una vez que abrió Euro Disney, la fecha de inauguración del segundo parque
se pasó a 1996.64 Disney también tenía planeado construir toda la superficie de la propiedad de
Marne-la-Vallée durante 25 años. Se agregarían juegos y atracciones y la empresa planeaba también
construir complejos de oficinas, apartamentos y quizá también otras unidades de alojamiento
individual. (Anexo 5).

El Diseño del Parque Temático


La Fase I de Euro Disney, consistía de un parque temático y extensas instalaciones de alojamiento
y recreación. El parque temático incluía 29 juegos y atracciones y era un poco más pequeño que los
parques Disney de Florida. El equilibrio lo brindaban seis hoteles temáticos con 5.200 habitaciones,
diseñados para satisfacer diferentes presupuestos, una extensión de terreno de 290 hectáreas llamada
“Davy Crockett” que ostentaba 414 cabañas, un campo de golf profesional de 27 hoyos y gran
variedad de restaurantes, tiendas y opciones de entretenimiento en vivo, muchos de los cuales se
llevaban a cabo en el amplio centro de entretenimientos Festival Disney.

La intención era que el parque continuara con el diseño tradicional de Disney. Compartía los
“reinos” (lands) temáticas de los otros parques Disney y contaba con casi todos los mismos juegos y
atracciones. Sin embargo, el diseño del complejo se apartaba en algunos aspectos de la fórmula
tradicional en un esfuerzo para adaptarse a las preferencias de los huéspedes europeos y a algunos
requerimientos de la cultura francesa. Se utilizó una investigación de mercado para establecer la

60 Ibid.

61 Ibid.

62 “Playing Disney in the Parisian Fields,” (New York Times, 17 de febrero de 1991).

63 Memoria anual de Euro Disneyland (1990).

64 Alan S. Gould, “Euro Disney S.C.A.” (Dean Witter Equity Research, 12 de junio de 1992).

12
Euro Disney: Los Primeros 100 Días 605-S07

atmósfera del complejo. Se tomaron en cuenta las opiniones de intelectuales, funcionarios del
gobierno, sindicatos locales y miembros de la prensa.

Una investigación realizada por Disney sobre los viajes a Estados Unidos, demostró que las tres
cosas que los turistas tenían más interés en ver eran Nueva York, Disneyland y el oeste de Estados
Unidos. Como resultado, el complejo se convirtió en el más “Western American” de todos los
parques de Disney. Tres de los seis hoteles, el “Cheyenne,” el “Santa Fe,” y el “Sequoia Lodge”
tenían característicos aires del oeste. Una de las atracciones, a la que en otros parques se había
llamado “Ríos de Norteamérica”, recibió el nombre de “Ríos del Lejano Oeste” en Euro Disney y un
juego que en Estados Unidos y Tokio se había ambientado en una mansión en el estilo de Nueva
Orleáns pasó a ambientarse dentro de un pueblo minero del Antiguo Oeste.

La empresa también se ocupó de los temores expresados en cuanto a que la experiencia resultaría
demasiado “americanizada.” La comunidad intelectual de Francia, particularmente de la izquierda,
se mostró dura en las críticas. Condenaron lo que consideraban era el “imperialismo cultural” de
Euro Disney.65 Sentían que alentaría en Francia una poco saludable forma de consumismo
norteamericano. Para otros, también, Euro Disney era un símbolo de Estados Unidos dentro de
Francia. El 28 de junio, un grupo de productores agrícolas franceses bloqueó la entrada a Euro Disney
en protesta por las políticas agropecuarias que sustentaban los Estados Unidos en ese momento.66

Debido a la preocupación manifestada por el gobierno francés, Disney aseguró que el francés sería
el idioma oficial del parque. No obstante, la mayoría de los letreros estarían en los dos idiomas, y los
empleados del parque también manejarían el francés y el inglés. Disney también promocionaba en la
literatura turística estadounidense las ventajas de un destino angloparlante dentro de Francia.

En otros aspectos, Disney intentó imbuir al parque de un sabor europeo. En el “Reino de la


Fantasía” (Fantasyland) se remarcaba que los personajes Disney tenían sus raíces en la mitología
europea. En las atracciones, se los retrataba de ese modo (“Folklore europeo con un toque de
Kansas,” según lo definió Michael Eisner).67 La atracción de Peter Pan ostentaba arquitectura
eduardiana, Blanca Nieves tenía su residencia en un pueblo bávaro y Cenicienta vivía en una posada
francesa. Alicia en el País de las Maravillas estaba rodeada de un laberinto europeo de cerco vivo de
450 metros cuadrados. En el “Reino de los Descubrimientos” (Discoveryland) Euro Disney rendía
homenaje a héroes del renacimiento europeo y a Julio Verne. En el “Reino de las Aventuras”
(Adventureland) se evocaba la imaginación de famosas historias europeas de aventuras tales como
Simbad el Marino, Las Mil y Una Noches y el Ladrón de Bagdad.

En la prensa francesa se habían expresado varias otras preocupaciones relativas al diseño del
parque. Una de las más notorias era la decisión de Disney de no servir vino en el parque, siguiendo la
política de la empresa en Estados Unidos y Tokio. Muchos sentían que esto se apartaba de una
importante tradición francesa en los almuerzos y que, a la vez, era una forma de desvalorar la
excelente reputación del país en producción de vinos. Los visitantes que deseaban bebidas
alcohólicas se congregaron en Festival Disney, un complejo de entretenimiento afuera del parque
temático y adyacente al Hotel New York. Ahí los supervisaron “ceñudos empleados de seguridad y
policías de disturbios que portaban armas.”68

65 “Only the French Elite Scorn Mickey’s Debut,” (New York Times, 13 de abril de 1992).

66 “French Farmers blockade Euro Disneyland (Investors Business Daily, 29 de junio de 1992).

67 Op.cit.

68 “Queuing for Flawed Fantasy” (London Financial Times, 13/14 de junio de 1992).

13
605-S07 Euro Disney: Los Primeros 100 Días

Consciente de que los visitantes franceses no tolerarían largas colas, Disney planeó películas y
otras diversiones para huéspedes que aguardaban en fila la entrada a los juegos. Algunos también
señalaron diferencias entre las costumbres alimenticias europeas y norteamericanas. Manifestaron
que los europeos no estaban acostumbrados a comer comidas rápidas fuera de hora, a veces mientras
caminaban, como lo hacían los estadounidenses, y vaticinaron que las instalaciones gastronómicas
tendrían problemas para atender a los huéspedes en horas pico. Un pequeño grupo de visitantes a
Euro Disney confirmó que esto se había convertido realmente en un problema aunque no lo citaron
específicamente como causa de insatisfacción con el parque.69

Anticipándose a los cuestionamientos relativos a la comida, Euro Disney ofrecía platos de diversas
partes del mundo en sus restaurantes y bares temáticos, lo que contrastaba con el sabor estrictamente
norteamericano de Tokyo Disneyland. Disney alegaba también que la comida era de mayor calidad
que en sus otros parques. En un esfuerzo por demostrar la veracidad de las afirmaciones, Disney
invitó a los mejores cocineros de París para que probaran la comida. A pesar de esto, los visitantes
no confirmaron que hubiera una marcada mejoría en la comida.70

Si bien Euro Disney provocaba polémica en la prensa francesa, no todos los intelectuales
criticaban a Disney. Por ejemplo, el filósofo Michel Serres observó: “No es Norteamérica la que nos
invade. Somos nosotros los que la adoramos, los que adoptamos sus modas y sobre todo, sus
palabras.71 Por otra parte, un crítico francés que había expresado su oposición a Euro Disney se
lamentó públicamente de que su pequeño hijo adorara los personajes de Disney.72

Otro observador estadounidense respondió a la controversia señalando que “Euro Disney es un


sitio imaginario, una cultura sin pecado,” y elogió la cultura norteamericana por su capacidad de
producir tanta creatividad.73 Robert Fitzpatrick, de Euro Disney, tomó una posición más combativa
cuando afirmó: “No vinimos a decir, ‘Muy bien, le vamos a poner una boina y una baguette a Mickey
Mouse...’ Somos quienes somos.”74

La Puesta en Marcha
Disney se topó con un desafío monumental al alistar el parque para su fecha de apertura del 12 de
abril. Se trataba de completar el segundo mayor proyecto de construcción de la historia de Europa, y
de prepararse operativamente para su inauguración. Además de promover el parque, Disney
contrató y capacitó a 14.000 empleados para cubrir 12.000 puestos de trabajo antes de la
inauguración.75 En la temporada alta de julio se ocuparon 5.000 puestos adicionales.76

Tanto Disney como otras empresas se dedicaron enérgicamente a promover Euro Disney. Disney
alentó la publicación en revistas de toda Europa de docenas de artículos sobre el complejo. Antes de

69 Entrevistas realizadas por el escritor del caso en julio de 1992.

70 Ibid.

71 “Only the French Elite Scorn Mickey’s Debut” (New York Times, 13 de abril de 1992).

72 “As Euro Disney Braces For Its Grand Opening, The French Go Goofy” (Wall Street Journal, Abril de 1992).

73 “The French Turn Up Their Noses at Disney? Well, Excuse Mouse! (Minneapolis Star Tribune, 26 de abril de 1992).

74 Associated Press (19 de mayo de 1991).

75 “Disney’s Cast of Thousands” (London Financial Times, 18 de Febrero, 1991).

76 “Euro Disney Sees Loss; Disney Profit Rises 33% (New York Times, 24 de Julio de 1992).

14
Euro Disney: Los Primeros 100 Días 605-S07

la inauguración, envió un modelo del Castillo de la Bella Durmiente a recorrer Europa para publicitar
de forma teatral el parque. Se lanzó una extensiva campaña publicitaria para anunciar la fiesta de
apertura, que se transmitió en vivo por toda Europa. Además, el gigante suizo de la alimentación,
Nestle, auspició extensivas promociones de Euro Disney a su propio costo.77

Tal vez el desafío mayor fue preparse en el aspecto operativo para brindar la calidad de servicio
Disney. Para lograr este objetivo, Robert Fitzpatrick anunció que una prioridad sería adoctrinar a
todos os empleados con la filosofía de servicio Disney, además de capacitarlos en políticas y
procedimientos operativos.78

En septiembre de 1991, Disney inauguró un centro especial en la Disney University de Euro


Disney, cuyo objetivo era seleccionar 10.000 empleados dentro de un lapso de seis meses
manteniendo índices selectivos de postulantes. A tal efecto, se reunió un equipo de 60
entrevistadores.79 Los criterios de selección eran simpatía, calidez y gusto por la gente. La empresa
intentó contratar empleados cuyas nacionalidades fueran proporcionales a las de los visitantes
esperados. El objetivo inicial había sido contratar 45% de empleados franceses, un 30% de otros
europeos y un 15% de no europeos,80 pero cuando llegó el día de la inauguración el 70% de los
empleados eran franceses.81 Europa había entrado recientemente en recesión lo que tornaba más fácil
atraer diversidad de postulantes. A la mayoría del elenco se le pagaba unos US$ 6,50 la hora a la tasa
de cambio del 12 de abril de 1992, lo que estaba un 15% por encima del sueldo mínimo en Francia; los
turnos, en general, eran de 169 horas por mes.82

Al mismo tiempo, Disney brindaba capacitación intensiva a los gerentes y supervisores para
asegurar la calidad del servicio. Antes de la inauguración, 270 gerentes se capacitaron en todo lo
referido a la metodología Disney en los otros tres parques de la empresa. Además, se importaron
otros 200 gerentes desde los otros parques para que trabajaran en Euro Disney.83

Disney se topó con resistencia en el proceso de contratación, que fue criticado por postulantes, la
prensa y los sindicatos franceses. La controversia giraba alrededor de los requerimientos de Disney
en cuanto a presentación personal. Disney obligaba a usar uniforme, prohibía el vello facial y las
medias de colores y tenía patrones relativos a peinado y cuidado de las uñas, como así también una
política de “ropa interior adecuada.” Los postulantes y sindicalistas de Francia opinaban que los
requerimientos eran excesivos y mucho más estrictos que los de otros empleadores. Tenían
esperanzas de obligar a la empresa a bajar sus exigencias, pero no lo lograron.84

Otro problema que tuvo que enfrentar Disney fue el del alojamiento de los empleados. El poblado
agrícola de Marne-la-Vallée, no tenía apartamentos para los miles de empleados del complejo y los
empleos no eran, por lo general, lo suficientemente bien pagos como para permitirles alojarse en

77 Disney Gets Many Helping Hands To Sell the New Euro Disneyland” (Wall Street Journal, 1 de abril de 1992).

78 Memoria anual de Euro Disneyland (1990).

79 “Disney’sCast of Thousands” (London Financial Times, 18 de Febrero, 1991).

80 “Continent Will Get Goofy (and Mickey and Donald) with Euro Disney Opening” (Minneapoils Star Tribune, 29 de marzo de
1992).
81 “Mickey Does Marne-la-Vallée” (Invest in France Agency, mayo de 1992).

82 “Queueing for Flawed Fantasy,” (London Financial Times, 13/14 de junio de 1992).

83 Memoria anual de Euro Disneyland (1990).

84 “Costume Requirements at Euro Disneyland Called a Mickey Mouse Idea” (Minneapolis Star Tribune, 10 de marzo de 1991)..

15
605-S07 Euro Disney: Los Primeros 100 Días

París. En el momento de la inauguración, unos 4000 miembros del elenco estaban afectados por la
escasez de vivienda. Disney añadía alojamiento a una velocidad de 100 unidades por semana, a
través de la construcción de apartamentos y el alquiler de habitaciones en hogares locales.85

Disney había cubierto todos los puestos y capacitado al personal del complejo cuando llegó el
momento de la inauguración. No obstante, dentro de las primeras nueve semanas de funcionamiento,
Disney perdió unos 1000 empleados; la mitad de ellos renunció a su trabajo.86 Según las leyes
francesas, se podía despedir sin demasiada dificultad a un empleado durante los dos primeros años,
pero después de ese lapso, había mucha exigencia en cuanto a documentación sobre desempeño,
requisitos de notificación y causas de despido. Los motivos de renuncia expresados fueron la
cantidad de horas de trabajo y el ritmo febril del mismo. “Muchos se fueron porque al principio fue
un caos,” comentó una camarera británica.87 Disney admitió que los empleados habían trabajado en
“condiciones duras” durante los días de la inauguración.88

Un ejemplo de un miembro del elenco que renunció fue un estudiante de medicina de 22 años,
proveniente de una ciudad vecina que se anotó para trabajo de fin de semana. Después de una
semana de “lavado de cerebro” como lo llamó, y uno de entrenamiento, fue a trabajar en una tienda
de “El Reino de la Fantasía” (Fantasyland). Un día, durante su primer fin de semana, trabajó 11 horas
seguidas “a toda máquina”; el fin de semana siguiente, todos los empleados de la tienda eran nuevos.
El muchacho se marchó después de discutir con su supervisor sobre cuándo le tocaba el descanso
para almorzar.89

Otro miembro del elenco, un camarero de uno de los mejores hoteles, le adjudicó la culpa de las
dificultades a los problemas de comunicación entre supervisores y empleados. “Creo que no
entendían que los europeos hacemos preguntas y no pensamos todos igual,” explicó. “Pero las cosas
van mejorando,”añadió, “ahora escuchan más a los empleados.”90

Reacciones de los Visitantes


Según una muestra pequeña tomada de una encuesta, los visitantes tuvieron opiniones
encontradas respecto de su experiencia en Euro Disney. Muchos encontraron allí todo lo que habían
esperado encontrar. Otros se quejaban de que no estaba a la altura de los parques de los Estados
Unidos, ya que había largas colas, el servicio no era bueno y el funcionamiento no había sido
perfecto.

Una familia que viajó en automóvil desde el norte de Europa estaba muy emocionada con la
experiencia, ya que habían podido interactuar con los personajes de Disney a los que siempre habían
amado. Afirmaron también que jamás hubieran podido permitirse el gasto de viajar a los Estados
Unidos para hacerlo. Otro visitante de París se mostró impresionado por el tamaño del complejo.

85 “Queuing for Flawed Fantasy,” (London Financial Times, 13/14 de junio de 1992).

86 “Euro Disney’s Fitzpatrick Denies Report that 3,000 Workers Quit Over Low Pay” (The Wall Street Journal, 27 de mayo de
1992).
87 Op.cit

88 “Euro Disney’s Fitzpatrick Denies Report that 3,000 Workers Quit Over Low Pay” (The Wall Street Journal, 27 de mayo de
1992).
89“Queuing for Flawed Fantasy,” (London Financial Times, 13/14 de junio de 1992).

90 Ibid.

16
Euro Disney: Los Primeros 100 Días 605-S07

Había estado en Euro Disney dos veces durante los primeros tres meses de funcionamiento del
parque.91

Según informó la prensa francesa, un visitante de 11 años llamado Vincent exclamó: “¡Me encantó
todo! No hubo nada que no me gustara.” Cyndie, de trece años, afirmó: “Le pedí a mis padres si
podíamos volver. No tuvimos tiempo de ver todo.”92 Asimismo, después de la inauguración, un
periódico londinense informó que un grupo de visitantes alemanes “se había divertido mucho,” a
pesar de la frustración que les habían producido las largas colas.93

Sin embargo, otros no se mostraron tan positivos. Los temas mencionados por los visitantes
menos entusiastas fueron el mal desempeño del elenco, las dificultadas asociadas con la naturaleza
multicultural del parque y el elevado costo de un día en Euro Disney. Además, varios observadores
apuntaron que Euro Disney representaba un alejamiento de la tradicional experiencia francesa de
entretenimiento.

Un periodista británico escribió: “Los miembros del elenco de Euro Disney son amables en
general. Digo ‘en general’ porque aun durante el fin de semana de la inauguración había algunos a
los que no parecía importarles nada... La impresión general que tengo de los... empleados es que se
habían metido en camisa de once varas. Ser un miembro del elenco significa mucho más que repetir
incesantemente ‘bonjour.’ Además de no tener un conocimiento detallado del sitio, los empleados de
Euro Disney están nerviosos porque no saben en qué idioma les van a hablar... a muchos de ellos se
les hacía difícil.” Un empleado que trabajó para la empresa en Estados Unidos, admitió francamente
que el servicio de Euro Disney estaba muy por debajo del nivel del de los parques estadounidenses.94

Un visitante norteamericano se mostró de acuerdo con que la experiencia no estaba a la altura de


lo que se había acostumbrado a esperar de Disney. “Compiten con sus propios patrones de
exigencia,” afirmó, “pero en Francia pierden. A la mayoría de los empleados no les interesa
complacer, si bien están encantados de tener empleo en este pésimo momento de la economía. Pero
no son como sus pares norteamericanos. Se comportan como gente común, no como gente ‘Disney’.
Lamentablemente, uno tiene la impresión de que las cosas no están todavía bajo control.”95

Otro visitante estadounidense se mostró desconforme con el sabor internacional de Euro Disney.
“El parque provoca una sensación extraña. Todavía no decidieron si quieren que sea un parque
norteamericano, un parque francés o un parque europeo. Esto se siente en la atmósfera del parque
mismo, y el comportamiento de los visitantes de toda Europa, que a veces es muy diferente, no hace
más que acentuar la sensación. Las pequeñas cosas como las actitudes de diferentes nacionalidades
con respecto a arrojar los residuos y basura pueden ser muy distintas. Y las diferencias en el
comportamiento en las colas también llama mucho la atención. Por ejemplo, a los escandinavos se los
ve muy conformes con esperar para entrar en los juegos, mientras que algunos de los europeos del
sur han convertido en una hazaña olímpica el hecho de ser los primeros en entregar el boleto al
encargado de la atracción.” Pasó luego a describir que había malestar general con las largas colas,
aunque no le había parecido que el parque estuviera abarrotado de visitantes (los fines de semana
con más concurrencia los visitantes se quejaban de que había que esperar en la fila entre una y dos

91 Entrevista realizada por el escritor del caso.

92 “Euro Disney: Oui or Non?”(Travel and Leisure, agosto de 1992).

93Queueing for Flawed Fantasy,” (London Financial Times, 13/14 de junio de 1992).

94 Entrevista realizada por el escritor del caso en julio de 1992.

95 Ibid.

17
605-S07 Euro Disney: Los Primeros 100 Días

horas para subir a juegos que duraban entre 10 y 15 minutos). Sin embargo, añadió que “aun en su
peor momento, el servicio de Euro Disney me pareció mejor que todo lo que experimenté en París.”96

La prensa popular también notó las dificultades para adaptarse a la diversidad cultural del
complejo. En un informe sobre la inauguración de Euro Disney, un periódico preguntó: “¿Puede un
parque temático estadounidense en Europa complacer a todas las edades y nacionalidades? Y en qué
país está ubicado este reino de la fantasía y el nunca jamás que comenzó con un ratón de Hollywood?
Ciertamente no en Francia, excepto en el sentido más literal.”97 El ejecutivo de publicidad británico
David Moutrie concordó. “Creo que en lo que respecta a la gerencia, Euro Disney se encuentra en el
medio de Europa, adonde puede llegar gran cantidad de gente. Si alguien me preguntara, a mi
regreso, si estuve en Francia, me vería tentado de responder que no.”98

Sobre este tema, varios observadores manifestaron que la idea de Euro Disney no concordaba en
absoluto con la mentalidad francesa. Los comentarios alegaban que muchos franceses eran
demasiado individualistas y reservados para apreciar la experiencia estandarizada y apretada del
parque Disney. Otros opinaban que a los franceses les gustaba más un entretenimiento de naturaleza
más intelectual que Euro Disney.99

No solamente había polémica respecto de si la población local disfrutaría de Disney, sino que
algunos sentían que era la naturaleza de los empleados europeos, más que la experiencia o la
capacitación, lo que hacía que el servicio fuera mucho menos que perfecto. Un periodista escribió: “El
estilo de servicio Disney es algo con que los norteamericanos han crecido. En Europa hay muchos
estilos de servicio (o de falta del mismo) y el entusiasmo a toda prueba no es su principal
característica.”100

El costo de la experiencia fue un elemento polémico para algunos. Si bien no hubo demasiada
disconformidad con los precios, se tuvo información de que muchos visitantes franceses conocían
gente que había decidido no concurrir por el costo.101 También se recibieron quejas sobre el elevado
costo de los objetos marca Disney. “Me niego a pagar 49 francos (unos US$ 9) por una estatuilla del
ratón Mickey”, protestó un visitante parisino representativo.102

Por su parte, Disney reconoció que seguía afinando los detalles de sus operaciones. Alegó que no
era razonable esperar que un proyecto del tamaño de Euro Disney fuera perfecto. Un gerente
jerárquico de Euro Disney lo explicó de esta manera. “Las cosas no salen bien en el instante en que
empiezan.”103

96 Op. cit

97 “Queuing for Flawed Fantasy” (London Financial Times, 13/14 de junio de 1992).

98 Ibid.

99 Entrevista realizada por el escritor del caso.

100 “Mickey Mouse Outfit Suffers Cultural Shock” (London Financial Times, 23 de abril, 1992).

101 “Queuing for Flawed Fantasy” (London Financial Times, 13/14 de junio de 1992).

102 Ibid.

103 “Culture Shock For the Mickey Mouse Outfit” (London Financial Times, 23 de abril de 1992)

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Euro Disney: Los Primeros 100 Días 605-S07

Decisiones
Había antecedentes que indicaban que un comienzo turbulento no era catastrófico en el negocio
de los parques temáticos. El parque temático Universal de Florida había sufrido una inauguración
desastrosa debido a dificultades técnicas, pero pronto había levantado cabeza y se consideraba
exitoso. Euro Disney estaba lejos de ser un desastre. Era demasiado temprano para medir cuál sería el
impacto del mal tiempo de otoño e invierno, pero la concurrencia de más de 30.000 personas por día
era respetable. Si esta cifra se proyectaba a un año, se alcanzaría el cálculo que Disney había hecho de
11 millones de visitantes durante el primer año. Si bien la población francesa local no había
concurrido de la forma esperada (la empresa alegaba que los parisinos estaban “postergando la
visita” hasta el otoño), el resto de Europa había respondido mejor de lo pensado.

La rentabilidad era algo muy distinto. Aun si se lograba alinear los ingresos con las proyecciones
para el balance del año, el anuncio de que el parque no resultaría rentable durante los cinco meses y
medio que terminaban el 30 de septiembre fue un balde de agua fría (los analistas estimaban que las
pérdidas podían llegar a US$ 60 millones).104 Los observadores no podían evaluar con certeza si la
caída se debía al nivel en el que la empresa preparaba las operaciones, como alegaba, o a otros
motivos. Fuera cual fuere la causa, la desalentadora imagen de rentabilidad obligaría a Euro Disney
a resolver cualquier problema operativo que pudiera tener y a lanzar programas para atraer
visitantes.

Los meses de invierno prometían ser críticos para las posibilidades de Disney de alcanzar el éxito
financiero. Aquí, también, había causa de preocupación. Antes de 1987 (el último año en que la
información estuvo disponible al público) un promedio del 65% a 70% de concurrencia en los parques
estadounidenses de clima cálido se produjo durante los meses de abril a septiembre.105 En
consecuencia, un experimentado analista norteamericano estimó que siete de los 11 millones de
visitantes proyectados concurrirían en los cinco meses y medios transcurridos desde la inauguración
hasta el final del año fiscal el 30 de septiembre.106 Los agentes de viajes que tenían la representación
de Euro Disney informaron que si bien la demanda era fuerte para los meses de verano, las reservas
anticipadas para el final del año eran mucho menores.107 Los analistas calcularon que la ocupación
hotelera estaba en el 90% durante la temporada pico de julio, y estimaron que había estado en un
promedio del 68% en el período de abril a julio.108 Por otra parte, un agente de viajes informó que se
habían concretado menos del 20% de las reservas proyectadas para septiembre, el 12% de las reservas
proyectadas para noviembre y el 10% de las reservas proyectadas para diciembre. Otros agentes se
encontraban en la misma situación.109

Los agentes no sabían si atribuir el bajo nivel de reservas anticipadas a una falta de planeamiento
por adelantado o a problemas más fundamentales con el parque, porque carecían de experiencia
contra la cual contrastar. Además, aun si declinaba la cantidad de viajeros a Euro Disney, los
visitantes locales tomarían la posta. Tal vez los cautelosos franceses estaban esperando a que
mermaran las multitudes.

104“Euro Disney Sees Loss; Disney Profit Rises 33%” (NewYork Times, 24 de julio de 1992).

105 Memoria trimestral de The Walt Disney Company.

106 Alan S. Gould, “Euro Disney S.C.A.,” (Dean Witter Equity Reserach, 18 de junio de 1992).

107 “A Question of the Mouse’s Attraction” (London Financial Times, 12/13 de junio de 1992).

108“ Euro Disney Sees Loss; Disney Profit Rises 33%” (NewYork Times, 24 de julio de 1992

109 Op. cit.

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605-S07 Euro Disney: Los Primeros 100 Días

Cuando el verano estaba en su apogeo, la gerencia de Euro Disney tomó medidas para mejorar las
perspectivas de concurrencia y rentabilidad. Al momento de la inauguración, Euro Disney había
rebajado los precios de los hoteles más baratos en un 25%. En julio confirmó que algunas habitaciones
se ofrecían a US$ 73 por noche , al cambio del momento, durante la temporada invernal.110 El 31 de
julio se informó que la Walt Disney Company, con sede en Burbank, California, recortaría entre 300 y
400 empleos de su unidad Imageering. Citó el final de la Fase 1 de Euro Disney como la razón por la
que se producía ese recorte.111 Presumiblemente, entonces, una porción de los ahorros de costos
pasaría a Euro Disney.

La gerencia de Euro Disney seguía frente a serios problemas, uno de los cuales era priorizar los
objetivos frente a inconvenientes como un panorama incierto en cuanto a ingresos, problemas de
costos, y opiniones encontradas sobre su calidad de servicio. El hecho de que Euro Disney estuviera
en el ojo de la prensa nacional e internacional complicaba las cosas. Debido a las controversias que
giraban alrededor de la inauguración del parque, cada una de las acciones del mismo podía resultar
digna de un titular.

Algunas de las decisiones ante las cuales se encontraba Euro Disney eran relativas a levantar el
servicio a los niveles del de los otros parques Disney. Temas como las colas, la cortesía del elenco y el
la renovación constante de empleados merecían acción inmediata. Si bien la práctica ayudaría, tal vez
hubiera otras cosas que Euro Disney podía hacer para acelerar el proceso. Otras decisiones
concernían la comercialización del parque para lograr los objetivos de concurrencia invernal, sobre
todo a la luz de los críticos que tenía Disney en Francia. Era necesario encontrar la forma de
promocionar el parque de tal manera que hubiera costos mínimos en términos de relaciones públicas.
Precios, comunicaciones, acontecimientos especiales y enlaces con otras partes de The Walt Disney
Company eran todas palancas que la gerencia de Euro Disney podía accionar.

Disney había planeado importantes inversiones en la Fase II del parque. El nivel, el tiempo y la
naturaleza de estas inversiones seguía en discusión. Era posible que hubiera lecciones significativas
que aprender de la experiencia con la Fase I, para poder aplicarlas en la Fase II y así mejorar sus
posibilidades de éxito. Los temas que, sin duda, Disney revisaría al planear la Fase II serían si la
adaptación del concepto Disney de entretenimiento a la cultura europea, más específicamente
francesa, había sido excesiva o insuficiente, y si las políticas de gerenciamiento y métodos de
capacitación habían resultado adecuados a la tarea.

110 Op. cit.

111 “Lay-Offs Loom at Disney” (Boston Globe, 31 de julio, 1992).

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Euro Disney: Los Primeros 100 Días 605-S07

Anexo 1 Resumen Financiero de The Walt Disney Company (en US$ millones, excepto
porcentajes de Retorno sobre Capital)

1991 1990 1989 1988


Ingresos US$ 6.182 US$ 5.843 US$ 4.594 US$ 3,438
Beneficio Neto 637 824 703 522
Retorno sobre Capital (ROE) 17% 25% 26% 25%
Gastos de Capital 1.425 1.352 1.414 1.043

Fuente: Memoria Anual de The Walt Disney Company, 1991. The Walt Disney Company Fact Book, 1991.

Anexo 2 Datos Financieros de The Walt Disney Company, por Segmento (en US$ millones)

1991 1990 1989 1988


Ingresos
Parques temáticos, complejos US$ 2.865 US$ 3.020 US$ 2.595 US$ 2.042
Entretenimientos cinematográficos 2.593 2.250 1.588 1.149
Productos de consumo masivo 724 574 411 247
Beneficio Operativo
Parques temáticos, complejos 617 889 785 565
Entretenimientos cinematográficos 318 313 254 186
Productos de consumo masivo 230 223 187 134

Fuente: Memoria Anual de The Walt Disney Company, 1991.

Anexo 3 Promedios Climáticos Estacionales de Marne-la-Vallee: Temperaturas y Lluvias


Promedio (en grados Centígrados)

Máxima Mínima Días de Lluvia


Invierno 9 -3 16
Primavera 14 1 16
Verano 23 14 12
Otoño 16 9 14

Fuente: Guía Harper Collins de Euro Disneyland, 1992

Nota: Los días de lluvia son jornadas completas o parciales.

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605-S07 Euro Disney: Los Primeros 100 Días

Anexo 4 Proyecciones Financieras de Euro Disney (en US$ millones)a

1992 1993 1994 1995


Ingresos
Reino Mágicob US$ 774,8 US$ 849,8 US$ 985,5 US$ 1.068,1
Desarrollo del complejo 226,6 391,2 642,3 926,5
Ingresos Totales 1.000,4 1.241,0 1.624,0 1.994,6
Gastos Operativos
Reino Mágicob 482,3 517,6 576,8 615,0
Desarrollo del complejo 145,3 273,9 443,6 542,0
Gastos Operativos Totales 627,6 791,5 1.020,4 1.157,0
Beneficio Operativo 372,8 449,5 604,4 837,6
Otros Gastos
Regalías 55,1 60,8 70,6 77,0
Comisiones de incentivo gerencial 10,0 31,2 87,0 175,7
Otros 243,6 244,7 297,1 279,0
Ganancia antes de impuestos 61,1 112,8 149,8 305,9
(a) Cifras convertidas con la tasa de cambio de Ffr 5,48: US$ 1, del 12 de abril de 1992.
(b) Incluye el parque temático y el Hotel Disneyland, de 500 habitaciones.

Anexo 5 Planes de Desarrollo Inmobiliario de Euro Disney (unidades de las distintas


categorías, excepto donde se indique una medida específica)

Fase I A Largo Plazo Total


Parques temáticos 1 1 2
Habitaciones de hotel 5.200 13.000 18.200
Terrenos para acampar 595 1.505 2.100
a
Centro de Entretenimientos 22.000 38.000 60.000
a
Oficinas 30.000 670.000 700.000
a
Parque Corporativo 50.000 700.000 750.000
Canchas de golf 1 1 2
Viviendas unifamiliares 570 1.930 2.500
a
Locales comerciales 95.000 95.000
Área recreativa acuática 1 1
Viviendas multifamiliares 3.000 3.000
Unidades de tiempo compartido 2.400 2.400

(a) En metros cuadrados.

Fuente: S. G. Warburg Securities, “Euro Disneyland S.C.A.: Offer for Sale”, 5 de octubre de 1989, Prospecto.

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