Firmado Digitalmente por:

BUZAGLO DE BRACAMONTE
Hector Pedro (FAU20458605662)
OFICIO SIED Nro. 102-2017/GPE/FONAFE Razón: SOY AUTOR DEL
DOCUMENTO
Ubicación: LIMA/PERU
Fecha: 16/10/2017 18:18:55

Señor
Gustavo Garnica Salinas
Gerente General
San Gabán
Presente.-

Asunto : Aprobación del Plan Estratégico Institucional 2017 -2021

Referencia : Oficio Sied N° 029-2017/GG/San Gabán

De mi consideración:

Es grato dirigirme a usted, con la finalidad de hacer de su conocimiento que mediante

Acuerdo de Directorio Nro. 006-2017/016-FONAFE, se aprobó el Plan Estratégico
Institucional 2017 – 2021 de su representada, presentado mediante oficio SIED de la
referencia.

Al respecto, cabe indicar que el referido plan deberá ser ratificado por la Junta General
de Accionistas, para lo cual, próximamente estarán recibiendo la convocatoria a la
misma.

Sin otro particular, quedo de usted.

Atentamente,

Av. Paseo de la República Nº 3121, San Isidro / Teléf. 440-4222

www.fonafe.gob.pe
 PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL (PEI)
2017 – 2021 DE LA EMPRESA DE GENERACIÓN
ELÉCTRICA SAN GABÁN S.A.

Aprobado mediante Acuerdo de Directorio N° 006-2017/016-FONAFE

Ratificado en sesión de JGA del 19 de octubre de 2017

Puno, Julio de 2017

0
PRESENTACIÓN

El proyecto de Plan Estratégico Institucional (PEI) de la Empresa de Generación

Eléctrica San Gabán S.A. para el periodo 2017-2021, ha sido elaborado por la
consultora Rentability on Investment, sobre la base de la siguiente información de la
Empresa: El Plan Estratégico Institucional 2013 – 2017, los talleres realizados con los
colaboradores y los comentarios de las Gerencias y Jefaturas de la Empresa.

Se ha tomado en cuenta los Lineamientos para la Formulación, Aprobación,

Modificación y Evaluación de los Planes Estratégicos Institucionales de las Empresas
bajo el ámbito de FONAFE, el Plan Estratégico Corporativo (PEC) de FONAFE 2017-2021
y el Plan Estratégico Sectorial Multianual (PESEM) 2016 – 2021 del Ministerio de
Energía y Minas, así como las recomendaciones y comentarios de la Gerencia de
Planeamiento y Excelencia Operacional de FONAFE.

Puno, julio del 2017

1
INDICE
Pág.

PRESENTACIÓN 1

A. MARCO INSTITUCIONAL 5

1. Síntesis de la Empresa 5

2. Síntesis del Plan Estratégico del Sector 7

B. DIAGNÓSTICO 10

1. Análisis Externo 11

2. Análisis Interno 45

C. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS 74

1. Visión 75

2. Misión 76

3. Valores 77

4. Principios 78

D. EJES Y MAPA ESTRATÉGICO 79

E. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES 84

F. LAS ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES 86

Anexos

Anexo 1.1: Centrales de Generación Eléctrica ‐ En Construcción

Anexo 1.2: Centrales con Recursos Energéticos Renovables (En Etapa de Construcción)
Anexo 2: Matriz estratégica
Anexo 3: Alineamiento con OEC y OES
Anexo 4: Matriz de AEI
Anexo 5: Ruta Estratégica
Anexo 6: Fichas técnicas de indicadores

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 ACRÓSTICO O GLOSARIO
AEC Acciones Estratégicas Corporativas
AEI Acciones Estratégicas Institucionales
ANA Autoridad Nacional del Agua
CBGC Código de Buen Gobierno Corporativo
CEPLAN Centro Nacional de Planeamiento Estratégico
CH Central Hidroeléctrica
COES Comité de Operación Económica del Sistema Interconectado Nacional
CONASEV Comisión Nacional Supervisora de. Empresas y Valores
CT Central Térmica
DGAEE Dirección General de Asuntos Ambientales Energéticos
DGEE Dirección General de Eficiencia Energética
EGEMSA Empresa de Generación Eléctrica Machupicchu S.A.
FITEL Fondo de Inversión en Telecomunicaciones
FONAFE Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado
GSP Gasoducto Sur Peruano
GWh Gigavatio hora
IAGA Informe Anual de Gestión Ambiental
INGEMMET Instituto Geológico Minero Metalúrgico
ISO International Standar Organization
KWh Kilovatio hora
LLTT Líneas de Transmisión
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
MINAM Ministerio del Ambiente
MINEM Ministerio de Energía y Minas
MIPRE Ministerio de la Presidencia
MMC Millones de metros cúbicos
MMM Marco Macroeconómico Multianual
MOF Manual de Organización y Funciones
MWh Megavatio-hora
NIIF Normas Internacionales de Información Financiera
NTCSE Norma Técnica de Calidad de los Servicios Eléctricos
OEC Objetivos Estratégicos Corporativos
OEFA Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental
OEI Objetivos Estratégicos Institucionales
OES Objetivos Estratégicos Sectoriales
OGSS Oficina General de Gestión Social
ONGEI Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática
OSINERGMIN Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
PCM Presidencia de Consejos de Ministros
PEC Plan Estratégico Corporativo
PEI Plan Estratégico Institucional
PESEM Plan Estratégico Sectorial Multianual
PRSE Programa de Responsabilidad Social Empresarial
RER Recursos Energéticos Renovables
ROA Rentabilidad sobre Activos
ROE Rentabilidad sobre Utilidad
ROF Reglamento de Organización y Funciones
SCADA Supervisory Control And Data Acquisition
SCI y CR Sistema de Control Interno y Control de Riesgos
SEIN Sistema Eléctrico Interconectado Nacional
SENACE Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles
SGI Sistema de Gestión Integrado
SINEA Sistema Nacional Eléctrico Andino
TIC Tecnologías de la Información y Comunicaciones

3
MARCO INSTITUCIONAL

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A. MARCO INSTITUCIONAL
1. Síntesis de la Empresa
Mediante Escritura Pública del 06 de diciembre de 1994, se constituyó la Empresa de
Generación Eléctrica San Gabán S.A., como empresa estatal de derecho privado,
teniendo como objeto principal dedicarse a las actividades propias de la generación
eléctrica dentro del Sistema Eléctrico Interconectado Nacional.

El 09 de octubre de 1998, por Escritura Pública, la empresa se adecuó a la nueva Ley

General de Sociedades Ley N° 26887 y sus modificatorias y ampliatorias, donde figura
la actual denominación social, objeto y régimen legal, que es “Empresa de Generación
Eléctrica San Gabán S.A.” y la abreviatura “San Gabán S.A.”.

Como empresa estatal de derecho privado, la sociedad está sujeta a la Ley de la

Actividad Empresarial del Estado – Ley N° 24948 y su Reglamento aprobado por
Decreto Supremo N° 027-90-MIPRE, así como sus modificatorias, ampliatorias y
normas complementarias, en lo que resulte aplicable y la Ley General de Sociedades.

Igualmente, la empresa está sujeta a la Ley de Concesiones Eléctricas Decreto Ley N°

25844, Reglamento, disposiciones ampliatorias y modificatorias; la Ley Antimonopolio
y Anti oligopolio del Sector Eléctrico – Ley N° 26876; la Ley del Mercado de Valores –
Decreto Legislativo N° 861 y las demás normas que son aplicables a las empresas de su
naturaleza, el pacto social y su reglamento interno de organización y funciones.
También está sujeta a los contratos administrativos de concesión y las autorizaciones y
permisos que obtenga de las autoridades peruanas competentes.

En el mes de diciembre del año 1999, inicia las actividades de generación de energía
eléctrica con la CH San Gabán II de 110 MW de potencia instalada, igualmente fueron
incorporadas la CT de Bellavista en Puno y la CT de Taparachi en Juliaca.

En el año 2003, en Sesión de Junta General de Accionistas, se acordó la creación de

Acciones Clase "A" que representan el 90% del capital social, y Acciones Clase "B" por
el 10% del capital social, manteniéndose la Titularidad a nombre del Fondo Nacional de
Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE.

En el año 2004, San Gabán S.A. recibió el Certificado N° OPS-006/ 2003

correspondiente a la inscripción de Acciones Comunes, Clase "B", representativas del
capital social de la empresa, las cuales se encuentran inscritas en la Sección Valores

5
Mobiliarios y Programas de Emisión del Registro Público del Mercado de Valores de
CONASEV.

En el año 2009, se realizó la inspección del túnel de aducción de la CH San Gabán II,
encontrándose éste en excelentes condiciones de operación, realizándose sólo
mantenimientos menores en el interior del mismo (limpieza de limos y trampa de
rocas).

En el año 2011, se prepagó la deuda al JFC, por 3 695 millones de yenes, recursos
obtenidos mediante un contrato de mutuo celebrado con FONAFE, por el monto de S/
140,8 millones de soles, que ha sido cancelado en su totalidad el año 2016.

En el año 2012, se realizó la construcción del nuevo patio de llaves en una nueva
ubicación, luego del siniestro del primigenio por un huayco de gran magnitud. Este
hecho nos permite garantizar la seguridad y confiabilidad de la operación de la CH San
Gabán II; además, se realizaron trabajos de mantenimiento mayores, tales como: La
reparación de bobinas de los generadores y la actualización tecnológica de los
reguladores de velocidad de los grupos 1 y 2.

A fines de junio de 2015, se concluyó la ejecución física de la obra de Pumamayo,

proyecto de afianzamiento hídrico que comprende una represa de almacenamiento de
32 millones de metros cúbicos, que permitirá mejorar el factor de planta de la central
hidroeléctrica; y que actualmente se encuentra en proceso de levantamiento de
observaciones y recepción final

En enero de 2016, se ha logrado incrementar la potencia efectiva de la C.H. San Gabán

II de 113,01 a 115,728 MW, por el mayor rendimiento de los dos rodetes Pelton
fabricados con tecnología íntegramente forjada e instalados en los grupos 1 y 2 de la
CH, potencia que fue aprobada por el COES.

Luego de haber realizado todos los Estudios de Pre Inversión, la aprobación del Estudio
de Impacto Ambiental y, otras permisos, licencias y autorizaciones de la CH San Gabán
III; en julio de 2016, se suscribió el Contrato de Colaboración Empresarial con Hydro
Global Perú SAC, a través del cual se definió la estructuración del proyecto mediante
una Iniciativa Privada Auto sostenible. Los beneficios económicos previstos para San
Gabán S.A. son:

6
  El logro de la realización del Estudio Definitivo y Expediente Técnico y,
posterior construcción del proyecto Central Hidroeléctrica San Gabán III de 205
MW de potencia instalada por parte de Hydro Global Perú SAC. Esta última,
explotará la central por treinta (30) años desde su puesta en operación
comercial.
 Retorno de la propiedad de la Central Hidroeléctrica San Gabán III a San Gabán
S.A. de manera gratuita luego de la operación de 30 años por Hydro Global
Perú.
 Cesión a San Gabán S.A. del 5% de la energía generada por la central desde su
puesta en operación comercial.
 El cobro de US$ 4.43 millones incluido IGV por la cesión de los estudios y
licencias del proyecto.

2. Síntesis del Plan Estratégico del Sector

El Plan Estratégico del Sector Multianual 2016 – 2021 elaborado según la directiva
aprobada mediante Resolución 026 – 2014 – CEPLAN/PCD, aspira lograr un sector
minero energético altamente competitivo a nivel internacional que promueva el
desarrollo eficiente y satisfaga las necesidades de la población preservando el medio
ambiente, respetando la cultura de los pueblos y contribuyendo significativamente a la
reducción de la pobreza.

a. Escenario Apuesta
Para el año 2021 y como resultado de 5 años de accionar de políticas públicas, el
Sector Minero Energético, con apoyo de todos los gobiernos, del sector privado y la
sociedad civil, ha conseguido contribuir al desarrollo económico y competitivo del país,
preservando el medio ambiente y fomentando la inclusión social.

El sector energético es un factor importante del desarrollo que permite la integración

regional y del país. La matriz energética es ahora más diversificada y con mayor
participación de los recursos energéticos renovables (RER). Asimismo, los usuarios y la
industria han interiorizado y concientizado el uso eficiente de la energía.

Respecto a los proyectos de inversión del sector, se está promoviendo que la población
“acepte socialmente” la operación de las industrias extractivas. Esta aceptación ha
aumentado la participación de la población en la ejecución de los proyectos de

7
 inversión. Se ha incentivado a que las organizaciones asuman con mayor énfasis la
Responsabilidad Social y tengan una cultura de Valor Compartido.

En el aspecto ambiental, el Estado con ayuda de la cooperación internacional ha

realizado las remediaciones de los pasivos ambientales. Se ha reducido los Gases de
Efecto Invernadero causados por los combustibles contaminantes, con el mayor uso de
fuentes limpias y amigables con el medio ambiente.

En el nivel gubernamental, se impulsa la participación del sector privado mediante

óptimos procesos administrativos para la obtención de títulos de concesiones,
permisos y autorizaciones.

b. Visión del Sector Minero Energético

Esta visión declara la situación futura a la que aspira el Sector Minero Energético:

“Sector Minero Energético reconocido por ser altamente competitivo a nivel

internacional, que promueve el desarrollo eficiente y sostenible de la explotación de
los recursos minero energéticos para satisfacer las necesidades de la población,
preservando el ambiente, respetando la cultura de los pueblos y contribuyendo a la
reducción de la pobreza y al desarrollo integral del país, mediante la participación
conjunta del Estado, la comunidad y el Sector Privado”

c. Los Objetivos Estratégicos y las Acciones Estratégicas

La relación de objetivos estratégicos y de las acciones estratégicas, así como su
relación, se presenta en el Cuadro A.1.:

Cuadro A.1.
Relación de los Objetivos Estratégicos y las Acciones Estratégicas del Sector
OBJETIVOS ESTRATEGICOS ACCIONES ESTRATEGICAS
I. INCREMENTAR EL I.1. Promover las actividades mineras y energéticas
DESARROLLO ECONOMICO DEL I.2. Garantizar el abastecimiento de la energía e impulsar la
PAIS MEDIANTE EL AUMENTO diversificación de la matriz energética
DE LA COMPETITIVIDAD DEL I.3. Incrementar el conocimiento de los recursos minero-energéticos y
SECTOR MINERO - garantizar la seguridad jurídica del rol concedente
ENERGETICO
II. DISMINUIR EL IMPACTO II.1. Fomentar que las operaciones mineras y energéticas se realicen
AMBIENTAL DE LAS cumpliendo con los estándares ambientales
OPERACIONES MINERO - II.2. Promover la eficiencia energética y el uso de recursos energéticos
ENERGETICAS renovables
II.3. Mejorar la gestión de la remediación de pasivos ambientales
III. CONTRIBUIR EN EL III.1. Mejorar la gestión social en las áreas de influencia de las
DESARROLLO HUMANO Y EN actividades mineras y energéticas
LAS RELACIONES ARMONIOSAS III.2. Incrementar el acceso a la energía
DE LOS ACTORES DEL SECTOR
MINERO - ENERGETICO

8
IV. FORTALECER LA
GOBERNANZA Y LA
MODERNIZACIÓN DEL SECTOR
MINERO ENERGÉTICO
IV.1. Modernizar la gestión sectorial
IV.2. Mejorar el marco legal minero-energético
IV.3. Promover la coordinación y articulación entre las diferentes
entidades públicas y privadas vinculadas al sector
IV.4. Fortalecer la gestión descentralizada del Sector Minero -
Energético

d. La Ruta Estratégica del Sector

Siendo San Gabán S.A. una empresa de generación eléctrica, es evidente la prioridad
de los objetivos estratégicos con sus respectivas acciones. Los niveles de prioridad se
inician desde el nivel 1, con mayor prioridad; hasta nivel 4, de menor prioridad, tal
como se puede apreciar en el cuadro A.2.

Cuadro A.2.
Objetivos Estratégicos, Acciones Estratégicas, Responsable Institucional y Prioridad
OBJETIVOS
ACCIONES ESTRATEGICAS RESPONSABLE PRIORIDAD
ESTRATEGICOS
I. INCREMENTAR EL I.1. Promover las actividades mineras y DGEE (MEM) - MEF – Nivel 1
DESARROLLO energéticas Pro Inversión
ECONOMICO DEL PAIS I.2. Garantizar el abastecimiento de la DGE - DGEE - MEM - Nivel 1
MEDIANTE EL energía e impulsar la diversificación de COES
AUMENTO DE LA la matriz energética
COMPETITIVIDAD DEL I.3. Incrementar el conocimiento de los INGEMMET Nivel 2
SECTOR MINERO - recursos minero-energéticos y
ENERGETICO garantizar la seguridad jurídica del rol
concedente
II. DISMINUIR EL II.1. Fomentar que las operaciones DGAEE - MEM - Nivel 1
IMPACTO AMBIENTAL mineras y energéticas se realicen MINAM - SENACE -
DE LAS OPERACIONES cumpliendo con los estándares OEFA
MINERO - ambientales
ENERGETICAS II.2. Promover la eficiencia energética y DGEE - DGAEE - MEM Nivel 2
el uso de recursos energéticos - MINAM -
renovables OSINERGMIN
II.3. Mejorar la gestión de la DGAAE - MEM - Nivel 2
remediación de pasivos ambientales MINAM - OEFA
III. CONTRIBUIR EN EL III.1. Mejorar la gestión social en las OGSS(MEM) - PCM - Nivel 1
DESARROLLO HUMANO áreas de influencia de las actividades MINAM
Y EN LAS RELACIONES mineras y energéticas
ARMONIOSAS DE LOS III.2. Incrementar el acceso a la energía DGE - DGER - MEM Nivel 1
ACTORES DEL SECTOR
MINERO - ENERGETICO
IV. FORTALECER LA IV.1. Modernizar la gestión sectorial DGE - DGEE - DGAEE Nivel 1
GOBERNANZA Y LA - OGPP - MEM
MODERNIZACIÓN DEL IV.2. Mejorar el marco legal minero- DGE - DGEE - OGAJ - Nivel 2
SECTOR MINERO energético MEM
ENERGÉTICO IV.3. Promover la coordinación y DGE - DGEE - DGAEE Nivel 3
articulación entre las diferentes - OGPP - MEM
entidades públicas y privadas
vinculadas al sector
IV.4. Fortalecer la gestión DGE - DGEE - DGAEE Nivel 4
descentralizada del Sector Minero - - OGPP - MEM
Energético

9
DIAGNÓSTICO

10
B. DIAGNÓSTICO

1. Análisis Externo
a. El Marco Político Legal
El Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado – FONAFE
es una empresa de Derecho Público adscrita al Sector Economía y Finanzas creada por
la Ley No. 27170, siendo la Entidad encargada de normar y dirigir la actividad
empresarial del Estado.

De acuerdo a lo dispuesto por el artículo 9º del Reglamento de la Ley No. 27170,

aprobado mediante Decreto Supremo No. 072-2000-EF, modificado mediante Decreto
Supremo No. 115-2004-EF, FONAFE cuenta con un Directorio conformado por seis
miembros, todos ellos Ministros de Estado de los siguientes sectores: Economía y
Finanzas; Transportes y Comunicaciones; Vivienda, Construcción y Saneamiento;
Energía y Minas; el Ministro a cuyo sector esté adscrito PROINVERSIÓN (MEF); y,
Presidencia del Consejo de Ministros. Dado que PROINVERSIÓN se encuentra adscrita a
Economía y Finanzas, en la práctica el Directorio está compuesto por cinco miembros.

FONAFE a la fecha está impulsando la designación de Directores independientes

dentro del marco del Buen Gobierno Corporativo, con lo cual se contrarresta la
injerencia política que existe para la designación de los miembros de los Directorios y
las Gerencias de las empresas. (Amenaza A1: Injerencia política en la designación de
los miembros de la Alta Dirección de San Gabán S.A.).

San Gabán S.A. tiene un marco institucional en el sub sector electricidad conformado
por diversas entidades públicas tales como el Ministerio de Energía y Minas que la
norma; el Organismo Supervisor de la Energía y Minería (OSINERGMIN) que la
supervisa, fiscaliza y regula; el Organismo de Evaluación Fiscalización Ambiental (OEFA)
encargado de la fiscalización ambiental; el Comité de Operación Económica del
Sistema Interconectado Nacional (COES SINAC) que coordina la operación en el
sistema eléctrico, entre otros de importancia.

La generación de energía eléctrica es un sector en competencia; por lo que, San Gabán

S.A. es una empresa que se interrelaciona con diversos grupos de interés, que afectan
su funcionamiento y desempeño, sobre todo, las empresas generadoras y
distribuidoras de electricidad, ya sean éstas públicas o privadas. También es relevante
la relación con los clientes libres, así como los diversos proveedores de bienes y

11
servicios: Equipos, Suministros, Mantenimientos, Ejecución de Obras y Supervisiones,
TICs, entre otros.

Así mismo es importante la relación con los diversos organismos públicos que la
norman, la fiscalizan, la regulan, etc., como: el MEF (incluido FONAFE, PROINVERSIÓN),
MINEM (OSINERGMIN, COES), MINAM (SERNAMP, OEFA), MINAGRI (ANA), MINTRA
(SUNAFIL), entre otros; también los organismos públicos descentralizados como los
Gobiernos Regionales, Gobiernos Locales.

Similarmente es de relevancia el desempeño de los colaboradores de la empresa, así

como de las comunidades campesinas, medios de comunicación, entre otros.

Se debe mencionar que la normatividad y las limitaciones presupuestales que tiene

FONAFE pueden dificultar la gestión y la ejecución de los proyectos de inversión de San
Gabán S.A. (Amenaza A13: Aspectos Normativos y regulatorios que dificultan la
gestión y la ejecución de proyectos de inversión de la empresa).

Asimismo, la limitada capacidad de financiamiento y apalancamiento de los proyectos

de inversión de mayor envergadura que requiere el aporte o el endeudamiento del
Estado puede dificultar la ejecución y/o desarrollo de los mismos. (Amenaza A6:
Normatividad que limita la capacidad de financiamiento y apalancamiento para el
desarrollo de proyectos de mayor envergadura).

En el gráfico B.1, se presentan la relación institucional de San Gabán S.A. con algunos
grupos de interés.

12
13
Los Aspectos legales
El sub sector de generación eléctrica dispone de un buen soporte regulatorio y
normativo. Los principales dispositivos legales que la orientan son:

 El Decreto Ley N°25844 de Concesiones Eléctricas y su reglamento, establece como

principio que más de una actividad, entre generación, transmisión y distribución,
no pueden ser desarrolladas por una misma empresa, salvo lo previsto en la propia
ley y en la Ley Antimonopolio y Anti oligopolio del Sector Eléctrico.
 La Ley 26876, sobre Antimonopolio y Oligopolio del Sector Eléctrico
 La Ley N° 28832, para Asegurar el Desarrollo Eficiente de la Generación Eléctrica,
que tiene como objetivos asegurar en forma suficiente una generación eficiente
que reduzca el riesgo de la volatilidad de precios y el racionamiento, propiciando
un establecimiento de precios de mercado basado en la competencia; planificar y
asegurar un mecanismo que garantice la expansión de la red de transmisión, así
como permitir la participación de los grandes usuarios libres y distribuidores en el
mercado de corto plazo.
 El Decreto Supremo Nº 020-97-EM que crea La Norma Técnica de Calidad de los
Servicios Eléctricos (NTCSE), que regula los aspectos de calidad en el servicio
eléctrico que deben cumplir las empresas eléctricas; estableciendo los niveles
mínimos de calidad y las obligaciones de las empresas de electricidad y los clientes
 El Decreto Supremo Nº 29-94-EM que aprueba el Reglamento de Protección
Ambiental en las Actividades Eléctricas,
 La Ley 26734 de Creación del Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y
Minería (OSINERGMIN) y su reglamento
 La Ley 29325, Ley del Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental y su
reglamento
 El Decreto Supremo Nº 022-2009-EM sobre el Reglamento de Usuarios Libres de
Electricidad para que las empresas generadoras puedan atender clientes cuyo
consumo es superior a 200 hasta 2500 kW.
 Decreto de Urgencia Nº 037-2008, sobre las medidas necesarias para asegurar el
abastecimiento oportuno de energía eléctrica al sistema eléctrico interconectado
nacional (SEIN). En cuanto al COES SINAC, este organismo tiene por finalidad
coordinar la operación al mínimo costo, preservando la seguridad del sistema y el
mejor aprovechamiento de los recursos energéticos; planificar la transmisión; y
administrar el mercado de corto plazo. Está conformado por los generadores,

14
 transmisores, distribuidores y grandes usuarios libres (usuarios con demandas
iguales o superiores a 10 MW), integrantes del Sistema Eléctrico Interconectado
Nacional.
 El Decreto Supremo N° 002-2015-EM, que modifica el Reglamento que Incentiva el
Incremento de la Capacidad de Generación Eléctrica dentro del Marco de la Ley Nº
29970, aprobado por el Decreto Supremo N° 038-2013-EM. La referida
modificación dispuso entre otros puntos que se contemple también la generación
hidroeléctrica en la posibilidad que dispone el Ministerio de Energía y Minas para
aprobar cada dos años a propuesta del COES y opinión de OSINERGMIN, el
requerimiento de capacidad de generación, ubicación y plazos para la puesta en
operación comercial que debería ser subastada de ser necesaria para afianzar la
seguridad energética.

En lo que se refiere a la promoción y fomento de la energía eléctrica con recursos

renovables son de importancia los siguientes:

 El Decreto Legislativo N°1002 (2008-05-02), Ley para Promover la Generación de

Electricidad con Energía Renovables.
 El Decreto Supremo N°012-2011-EM (2011-03-23), Reglamento de la Generación
de Electricidad con Energías Renovables.

Igualmente se han aprobado diversos dispositivos legales para apoyar la

implementación de las Alianzas Público Privadas, como son:

 El Decreto Legislativo Nº 1012- Decreto Legislativo que aprueba la ley marco de

Asociaciones Público – Privadas así como su reglamento.
 El Decreto Supremo N° 376-2014-EF , que modifica el Reglamento del Decreto
Legislativo N° 1012
 El Decreto Supremo N° 127-2014-EF que norma para la agilización de los Procesos
de Promoción de la Inversión Privada

Se aprecia que San Gabán S.A., y en general las empresas generadoras, se encuentran
normadas y reguladas desde la dación de la Ley de Concesiones Eléctricas en el año
1992, lo que señala un largo proceso de aprendizaje y experiencias logradas en los
aspectos técnicos normativos, tarifas, coordinación de operaciones, proyectos, entre
otros, acompañados por diversas entidades importantes que han promocionado,

15
fomentado, fiscalizado, regulado, normado como: el Ministerio de Energía y Minas,
OSINERGMIN, el COES, entre otros.

Así mismo se aprecia la dación de dispositivos legales para fomentar y promover la

inversión en la Generación de Electricidad con Energía Renovables, así como las
Asociaciones Público Privadas, que han promovido una mayor participación del sector
privado en el negocio de la generación eléctrica.

Esta base legal y normativa madura y vigente permite a que la empresa pueda acceder
a nuevos clientes en carteras diversificadas en los mercados regulados, libres y spot.
(Oportunidad O3: Marco normativo y regulador que permite acceder a nuevos
clientes en carteras diversificadas en el mercado libre) y poder realizar alianzas con
empresas privadas, como, por ejemplo, proyectos de mediana envergadura
(afianzamiento) y otros proyectos viables para la generación. (Oportunidad O8:
Entorno favorable para captar socios estratégicos mediante asociaciones público
privadas).

16
 b. Los Factores Económicos
El Producto Bruto Interno (PBI)
La economía peruana se encuentra en una fase que busca la aceleración económica
pero aún es inestable, con un impulso temporal de la producción minera, pero con una
inversión privada que se contrae por tercer año consecutivo y sin generación de
empleo formal.

Se espera que el PBI crecerá 3.8% en el 20161, proyectado en el Marco

Macroeconómico Multianual 2017-2019, impulsado por una mayor producción minera
(20,1%) y una política fiscal moderadamente expansiva, vía inversión pública (9,1%). Sin
embargo, esta recuperación económica es aún muy inestable. La inversión privada, es
una variable clave para asegurar un alto y sostenido crecimiento.

Asimismo, es importante citar que el crecimiento promedio del PBI para los próximos
años se estima en 4%, muy por debajo del 6.4% que hubo entre el año 2004 al 2010, tal
como se aprecia en el Gráfico B.2.

Gráfico B.2. PBI Potencial

Fuente: Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2017 – 2019 Revisado

1
Página 9 del Marco Macroeconómico Multianual 2017-2019
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2017_2019.pdf

17
Las Inversiones en la Generación Eléctrica
El crecimiento de la inversión en generación del sub sector eléctrico ha sido importante
desde el año 2005 con 193.50 millones de dólares al año 2015 con 1.553.70 millones
de dólares, es decir ha sido ocho (8) veces más.

En estos 11 años (2005 al 2015), la inversión total en generación eléctrica ha sido de

aproximadamente 10 526.60 millones de dólares, de los cuales 567.10 millones de
dólares han sido del sector público (realizado por las 5 empresas del FONAFE) y 9
959.40 millones de dólares (ejecutado por 31 empresas privadas), es decir 5.39 % y
94.61 % respectivamente, lo que señala una mayor inversión por parte del sector
privado que del sector público. Igualmente se aprecia que el 2013 ha sido el año de
mayor inversión con 1 829.80 millones de dólares, manteniéndose en el año 2014 y
disminuido en el año 2015. Ver Cuadro B.1. y Gráfico B.3.

Cuadro B.1. Inversiones en Generación Eléctrica

(millones de dólares)
Generadoras Generadoras Generadoras
AÑO
Total Estatales Privadas
2005 193.50 53.80 139.70
2006 289.60 29.20 260.40
2007 318.00 73.50 244.50
2008 483.50 26.50 457.00
2009 448.40 88.80 359.50
2010 558.60 25.10 533.50
2011 1,240.80 28.60 1,212.20
2012 1,781.40 35.30 1,746.10
2013 1,829.80 65.20 1,764.60
2014 1,829.30 62.10 1,767.20
2015 (previsto) 1,553.70 79.00 1,474.70
TOTAL 10,526.60 567.10 9,959.40
% 100.00 5.39 94.61
Fuente: MINEM inversiones ejecutadas en el sector eléctrico por empresas
estatales y privadas (millones US $).
Elaboración: Propia

18
 Gráfico B.3. Inversiones en Generación Eléctrica

2,000.00
1,800.00
1,600.00
1,400.00
1,200.00
1,000.00
800.00
600.00
400.00
200.00
-
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Generadoras Total Generadoras Estatales Generadoras Privadas

Fuente: MINEM inversiones ejecutadas en el sector eléctrico por empresas estatales y

privadas (millones US $).
Elaboración: Propia

La Inversión Privada en los siguientes años

En cuanto a la inversión privada, el crecimiento de la economía peruana estará
apoyado por el mayor dinamismo de este sector.

Respecto a la inversión privada sectorial, el sector energía, incluido en el gráfico como

“otros sectores”, fue quien compensó la inversión privada total con un 8% en el primer
semestre del año 2016. Se prevé que en el 2017 ésta represente el 10.4%, como se
muestra en el Gráfico B.4.

Gráfico B.4. Inversión Privada Sectorial

Fuente: Marco Macroeconómico Multianual (MMM) 2017 – 2019

19
Las fuentes de financiamiento
En virtud al crecimiento económico del Perú, se han establecido nuevos bancos y
nuevas líneas de crédito a nivel empresarial que posibilitan el desarrollo de proyectos
de mediana envergadura, lo cual, con la aprobación de FONAFE, en los casos que se
requiera constituye una oportunidad (Oportunidad O2: Existencia de fuentes de
financiamiento de parte del accionista para proyectos de mediana magnitud).

La Competitividad Regional de Puno

El Índice de Competitividad Regional es un indicador que mide diferentes aspectos de
la competitividad de las regiones (Ver Gráfico B.5.), incluyendo la forma como éstas
mejoran la calidad de vida de sus habitantes y crean las condiciones para atraer
inversión. Está conformado por cinco pilares, los cuales de manera agregada miden la
capacidad que tiene una región para administrar sus recursos y capacidades a fin de
generar bienestar en su población. Los cinco pilares son: la Economía, las Empresas, el
Gobierno, la Infraestructura y las Personas

Gráfico B.5. El Índice de Competitividad Regional 2016 por Departamentos

Fuente: Índice de Competitividad Regional del Perú 2016 – CENTRUM Universidad Católica

20
El pilar Economía mide el tamaño de la economía regional, su capacidad de lograr un
crecimiento sostenido, su nivel de integración con el mundo a través de las
exportaciones y la diversificación de su oferta, así como su capacidad de generar
empleo. En el año 2016, Puno ocupó el puesto 20, con un resultado de 20.23, que
indica extremo bajo.

El pilar Empresas mide factores como la productividad, el ambiente de los negocios

dentro de la región, las habilidades gerenciales, la innovación y la generación de
empleo. Desde el año 2014 al 2016, Puno redujo su puntaje en 4.3 puntos, ocupando
actualmente el puesto 16 a nivel nacional.

El pilar Gobierno presenta cinco factores que se encargan de evaluar los recursos con
los que cuentan los gobiernos regionales, la autonomía, el nivel de gasto del mismo, así
como la seguridad que se le brinda a la población, y la justicia que se imparte. Desde el
año 2014 al 2016, Puno redujo 6.4 puntos, ocupando el puesto 22 en dicho pilar a nivel
nacional.

El pilar Infraestructura mide la capacidad de la región con respecto a la generación de

energía, red vial, transporte, infraestructura para el turismo y red de comunicaciones.
En los últimos dos años, Puno redujo levemente 0.6 puntos porcentuales. Actualmente
representa el puesto 15 a nivel nacional.

Finalmente, el pilar Personas, que mide la competitividad de la educación escolar y

superior, los logros educativos, además de la formación laboral y el acceso a los
servicios de salud en cada región. Puno aumento 4.6 puntos porcentuales en los dos
últimos años, logrando ocupar el puesto 15 a nivel nacional.

Asimismo, los resultados del Índice de Progreso Social Regional de Puno al año 2016,
se aprecia en el Gráfico B.6.

21
 Gráfico B.6. El Índice de Competitividad Regional 2016 de Puno

Fuente: Índice de Competitividad Regional del Perú 2016 – CENTRUM Universidad

Católica

En el ámbito de la región Puno y cerca de ella se continúan implementando proyectos

mineros y proyectos de infraestructura que operarán en los siguientes años, cuya
oferta remunerativa es mayor a lo que actualmente se abona al personal especializado
de la empresa, ello puede originar una amenaza que afecte su capital humano.
(Amenaza A14: Posible emigración del personal de la empresa por mejores
condiciones del mercado laboral privado)

22
El Potencial en Generación Eléctrica
De acuerdo al Plan Nacional Referencial al 2025, Perú es un país con alto potencial
para la generación eléctrica:
 El Potencial hidroeléctrico de Perú asciende a 69 445 MW, en el departamento de
Puno, resalta la sub cuenca del rio San Gabán, siendo los principales tributarios los
recursos hídricos de Corani y Macusani, todos ellos pertenecientes a la cuenca
principal del rio Inambari. Ver Gráfico B.7., Ello significa una oportunidad.
(Oportunidad O1: Disponibilidad de recursos hídricos para el desarrollo de
proyectos de generación eléctrica y afianzamientos hídricos).
 El Potencial térmico puede incrementar 2 000 MW para el año 2021, con el
funcionamiento del Nodo Energético del Sur
 El Potencial Eólico, que es de 22 000 MW
 El Potencial Solar que es de 22 450 MW
 El Potencial Biomasa que tiene 78 MW Instalados
 El Potencial Geotérmico que es de aproximadamente 3 000 MW

A la fecha, no se aprecia que en Puno exista proyectos sobre generación térmica a gas,
eólica, solar, biomasa o geotérmico.

23
 Gráfico B.7. Cuenca del Rio Inambari

Fuente: Diagnostico y Plan de Gestión de los Recursos Hídricos en la Cuenca de Madre de Dios – Fase
I – Autoridad Nacional del Agua (ANA).

24
La Producción Eléctrica
Durante el año 2015, la Producción total de energía eléctrica en el SEIN, ascendió a 45
546.50 GWh, de diversas fuentes: Hidráulica: 22 710.30 GWh, Térmica: 22 003.40
GWh, Solar: 230.40 GWh y Eólica: 602.40 GWh.

A nivel de empresas, las empresas privadas tienen una mayor producción que las
empresas públicas. (ver Cuadro B.2.)

Cabe mencionar que las tres primeras empresas privadas tienen el 46 % de la

producción nacional, siendo evidente que se encuentran en posición ventajosa para
negociar la venta de energía, comparativamente con las empresas públicas como es el
caso de San Gabán S.A., lo que se configura obviamente como una amenaza.
(Amenaza A8: Mayor poder de negociación del sector privado por su alta
participación en el mercado eléctrico).

Cuadro B.2.
Oferta de Generación por Empresa
Pública o
N° EMPRESA %
Privada
1 ENERSUR Privada 19.3
2 EDEGEL Privada 15.6
3 KALLPA GENERACIÓN Privada 11.1
4 ELECTROPERÚ Pública 9.5
5 FÉNIX POWER Privada 6.0
6 STATKRAFT Privada 4.6
7 EGENOR Privada 3.9
8 EGASA Pública 3.1
9 EEPSA Privada 3.1
10 CELEPSA Privada 2.3
11 TERMOCHILCA Privada 2.1
12 CHINANGO Privada 2.0
13 EGEMSA Pública 2.0
14 RESERVA FRIA GENERACIÓN ETÉN Privada 1.9
15 CERRO VERDE Privada 1.9
16 TERMOSELVA Privada 1.8
17 SAN GABÁN Pública 1.2
18 ENERGÍA EÓLICA Privada 1.2
19 LUZ DEL SUR Privada 1.0
20 GENERACIÓN HUINZA Privada 1.0
21 SHOUGESA Privada 0.7
22 EGESUR Pública 0.6
OTRAS EMPRESAS Privada 4.0
Fuente: División de Supervisión de Electricidad de OSINERGMIN
https://www.osinergmin.gob.pe/Paginas/ARIAE-XX/uploads/Mercado-Electrico-Peru-
ARIAE.pdf

25
Para la generación eléctrica de la empresa se requiere de diversos tipos de
mantenimiento especializados que se realizan a través de empresas internacionales
como son: ALSTOM, ABB, entre otros, que tienen subsidiaria en Lima, Arequipa, pero
no en Puno, lo que genera una amenaza de carácter operativo. (Amenaza A12:
Limitada oferta de empresas de servicio y suministros especializados en generación
hidráulica en el mercado nacional).

El Balance Oferta – Demanda

En el Cuadro B.3. se presenta el Balance de la Oferta Demanda del año 2008 - 2023,
donde se considera que al año 2016 existe una oferta de 10 884 MW, una demanda de
6 790 MW, siendo la oferta excedente, incluida la reserva operativa del Sistema
Eléctrico Interconectado Nacional (SEIN) del orden de 52 % para este ejercicio.

Para el año 2023, se estima que la oferta sea de 15 060 MW, la demanda de 10 298
MW, y que existirá una reserva del SEIN del 39 %.

Cuadro B.3: El Balance Oferta Demanda

Fuente: MINEM, Vice Ministerio de Energía, agosto 2016

26
 Como se observa, actualmente existe una sobre oferta con respecto a la demanda muy
superior al 32%, que se considera como una reserva óptima, de acuerdo a lo
establecido en la Resolución Ministerial N° 191-2004-EM/DM.

Esta sobre oferta de energía ha originado que el costo marginal se haya reducido
significativamente en los años: 2013 (27 dólares por MWh), 2014 (25 dólares por
MWh) y 2015 (15 dólares por MWh), que conforma una amenaza futura de un menor
costo marginal y por ende menores precios de energía en los nuevos contratos de
suministro. (Amenaza A7: Reducción del costo marginal y precios de contratos de
suministro debido a la sobre oferta de energía).

Así mismo se ha detectado que existen empresas que realizan licitaciones en el

mercado eléctrico para el suministro, las cuales se realizan de manera informal o poco
convencional y desordenan los precios de las tarifas y las condiciones contractuales
con algunos clientes libres y clientes regulados, lo cual constituye una amenaza.
(Amenaza A10: Incursión en el mercado de electricidad de empresas
intermediadoras que propician licitaciones de suministro de electricidad).

En materia de las líneas de transmisión

La Revisión de la Actualización del Plan de Transmisión (período 2017-2026) propuesto

por el COES ha sido observada por OSINERGMIN2 en cuanto a los “Criterios y
Metodología para la Elaboración del Plan de Transmisión”, establecidos en la RM 129-
2009 así como en cuanto a los “Anteproyectos del Plan de Transmisión” y otros.

Por otro lado, la concesionaria ha solicitado postergar por 18 meses el plazo de inicio
de las obras de la línea de transmisión eléctrica Mantaro – Caravelí – Montalvo y
Machu Picchu – Cotaruse, debido a problemas de financiamiento por la crisis
financiera internacional.

Estas circunstancias hacen peligrar a que San Gabán S.A., que cuenta con 03 LLTT de
138 kv, pueda entregar su energía al sistema por congestión de los sistemas de
transmisión. Ello puede configurar como una amenaza. (Amenaza A11: Falta de
capacidad instalada y operativa del sistema de transmisión).

2
Fuente:
http://www.osinergmin.gob.pe/seccion/centro_documental/gart/procesosregulatorios/electricidad/plan
-transmision/160712-INF-0509-Revisi%C3%B3n%20actualizaci%C3%B3n%20PT%202017-2026.pdf

27
La Proyección de la Oferta
De acuerdo al Informe del mes de septiembre de la Gerencia de Fiscalización Eléctrica
de Supervisión de la Inversión se tiene programado hasta el año 2020:
 23 Centrales de Generación Eléctrica en construcción, de las cuales 18 son CH y 5
CT con una potencia instalada de 3 456 MW y una inversión de 7 181 millones de
dólares, todas del sector privado. (Ver Anexo 1.1.)
 34 Centrales con contratos de concesión para el suministro de energía con
Recursos Energéticos Renovables (RER) con subasta realizada, de las cuales 27 son
Centrales Hidráulicas, 02 Centrales Solares (Moquegua), 03 Centrales Eólicas
(Cajamarca y Nazca) y 02 Centrales de Biomasa. igualmente, todos los proyectos
pertenecen al sector privado. (Ver Anexo 1.2.)

La Proyección de la Demanda
Se tiene previsto una mayor demanda de energía por nuevos proyectos mineros,
ubicados principalmente en el sur del Perú.

Para el año 2016 se estima una demanda adicional de 615 MW y 3 606 GWh; para el
año 2017 de 926 MW y 7 013 GWh; y para el año 2018 de 1 224 MW y 9 391 GWh tal
como se aprecia en el Cuadro B.4.

28
 Cuadro B.4.
Proyección de Demanda de principales nuevos proyectos

Fuente: MINEM, Vice Ministerio de Energía, agosto 2016

29
El Mercado Mayorista de Electricidad
Mediante el Decreto Supremo Nº 026-2016-EM, se ha aprobado el Reglamento del
Mercado Mayorista de Electricidad, el cual perfecciona algunas disposiciones del
Mercado de Corto Plazo e incluye reglas sobre la participación de nuevos agentes, las
obligaciones que debe cumplir el COES, entre otros. Ello constituye una buena
oportunidad para la empresa a fin de colocar su producción en el corto plazo.
(Oportunidad O4: Posible funcionamiento del mercado mayorista de electricidad).

Ahora que existe una mayor sobre oferta de la energía eléctrica, los clientes están
interesados en conseguir mejores condiciones de compra y de tarifas de las empresas
generadoras para buscar racionalizar costos y posibilitar nuevos negocios, nuevos
servicios, entre otros, lo que se configura como una amenaza. (Amenaza A9: Mayor
poder de negociación de los clientes respecto a precios y condiciones negociables en
los contratos de suministro de electricidad).

El Gasoducto del Sur Peruano

La construcción del Gasoducto Sur Peruano (GSP) beneficiaría directamente, en el
mediano plazo, a más de 600,000 viviendas en todo el sur del país, con la participación
de empresas especializadas en redes de distribución de gas natural.

El GSP significaría crear nuevos polos de desarrollo para el sur de Perú (Cusco,
Apurímac, Puno, Arequipa, Moquegua y Tacna).

El GSP brindaría beneficios al permitir que las regiones del sur cuenten con
abastecimiento de gas natural para uso domiciliario, vehicular, comercial, de
generación eléctrica y en la industria, que posibilitará importantes ahorros en los
usuarios, competitividad industrial y auge económico. Ello es una oportunidad para la
empresa ya que permitiría diversificar las fuentes de generación. (Oportunidad O10:
Desarrollo del proyecto del gasoducto sur peruano para diversificación de fuentes de
generación).

30
 La interconexión del Sistema Interconectado Nacional con países vecinos
En el marco del Sistema Nacional Eléctrico Andino (SINEA), iniciativa nacida de los
Ministros de Relaciones Exteriores y de las máximas autoridades del sector Energético
de Chile, Colombia, Ecuador y Perú3, reunidos en febrero de 2011 en Lima, con la idea
de avanzar en la ejecución de la interconexión eléctrica entre los países mencionados;
existe la posibilidad de comercializar energía en los países limítrofes, por su acceso con
Brasil, Bolivia y Chile. Ello es una posible oportunidad. (Oportunidad 9: Interconexión
del sistema interconectado nacional con países limítrofes).

c. Los Factores Sociales

El conflicto social debe ser entendido como un proceso complejo en el cual sectores de
la sociedad, el Estado y las empresas perciben que sus objetivos, intereses, valores o
necesidades son contradictorios y esa contradicción puede derivar en violencia.

A nivel nacional, se registra 212 conflictos sociales al mes de octubre del 2016, de los
cuales, Puno se encuentra entre los 4 primeros con más conflictos sociales, con un
total de 18. Continua Cusco con 19, Ancash con 23 y Apurímac con 24. Estos
corresponden a temas socio-ambientales, demarcación territorial, asuntos ligados a
gobierno local y regional. En el Cuadro B.5. se muestra la relación de conflictos a nivel
nacional:

3
Actualmente el SINEA cuenta con Bolivia como país observador, además de un Consejo de Ministros como máxima
instancia de decisión. La coordinación del proceso está a cargo anualmente de un país coordinador, que este año
recayó en Chile.

31
 Cuadro B.5. Regiones con mayor número de conflictos sociales

Fuente: Defensoría del Pueblo

Del total de conflictos sociales, en el mes de octubre del año 2016, se reportaron 149
conflictos sociales ambientales activos, de los cuales, 11 pertenecen al departamento
de Puno. Respeto a los conflictos latentes, se reportaron 58, de los cuales, 10 siguen
latentes en el departamento de Puno, es decir que en cualquier momento podrían
estallar.

32
Los conflictos en el sector energía
Asimismo, según su clasificación, los conflictos relacionados a la minería,
hidrocarburos y energía son los que cuentan con mayor cantidad de reportes con 97,
23 y 13, respectivamente, tal como se aprecia en el Cuadro B.6.

Cuadro B.6. Conflictos Socioambientales, según actividad

Fuente: Defensoría del Pueblo

En el ámbito de San Gabán S.A. se han realizado algunas manifestaciones externas a la

CH, originados en sectores cercanos (no vecinos), lo que se pueden configurar como
una amenaza. (Amenaza A4: Existencia de personas que pueden originar posibles
conflictos sociales en el área de influencia de la C.H. San Gabán II).

Similar circunstancia se ha originado por algunas autoridades municipales que, por

falta de conocimiento legal, persuaden a que la empresa financie o colabore
económicamente en obras, actividades o proyectos en el ámbito de su jurisdicción, lo
cual se aprecia como una amenaza. (Amenaza A5: Autoridades Municipales que
buscan financiamiento para sus proyectos de inversión que ven a la empresa como
una oportunidad).

33
Aun así, la empresa San Gabán S.A. ha desarrollado diversos programas de apoyo
comunitario (Campañas de Salud, Plan de Lector, realizado en coordinación con las
Direcciones Regionales de Salud y Educación respectivamente) y en el marco de su
programa de responsabilidad social tendrá como oportunidad una mayor relación con
proveedores, clientes, entidades públicas del ámbito regional y ámbito nacional.
(Oportunidad O5: Posibilidades de alianzas estratégicas con Instituciones Públicas y
Privadas que refuercen el Programa de Responsabilidad Social).

Es de resaltar que, en el año 2008, San Gabán S.A. decidió elaborar el Programa de
Responsabilidad Social con el apoyo de la Universidad ESAN; el mismo que en el año
2014 fue actualizado y mejorado por una nueva consultoría desarrollada por el Grupo
Estrategia. Este nuevo programa considera dos componentes importantes orientados
principalmente a las comunidades campesinas: el primero de convivencia social y el
segundo de gestión de proyectos sociales. Este primer componente comprende
actividades sociales que están definidas y tienen un carácter de apoyo social
generalizado y anual para todo el ámbito de influencia de la Empresa; como es el caso
del plan lector, las campañas y charlas de salud que se desarrollan en convenio con las
direcciones regionales de educación y salud, respectivamente; así como actividades de
comunicación mediante Mi amiga la electricidad, y otras de carácter filantrópico como
las campañas de navidad con los niños de las comunidades; asimismo, comprende
actividades orientadas a los colaboradores de la Empresa como la navidad para los
hijos y otras actividades sociales relacionadas a los colaboradores. El segundo
componente comprende actividades que tienen un carácter contractual y/o de
compensación a las comunidades para lograr la licencia social de los proyectos de
inversión que desarrolla la Empresa; como es el caso de los auspicios a algunas
actividades de las comunidades; las donaciones y/o transferencias de fondos para la
ejecución de algunos proyectos sociales como compensación a los proyectos de
inversión que desarrollará la Empresa, mediante los municipios u otra entidad
perceptora de donaciones; las indemnizaciones por los daños o perjuicios que se
puedan generar por la operación de la central hidroeléctrica, de las lagunas de
embalse, y de otros proyectos de la Empresa; y por último el caso de la publicidad y de
imagen institucional mediante la implementación de un plan comunicacional, el mismo
que está en proceso de elaboración para su implementación. En el caso de los
proyectos sociales a implementar se tiene como perspectiva que estos proyectos

34
identificados y promovidos por la Empresa, puedan ser cofinanciados por otras
entidades públicas y privadas que existen en el ámbito de influencia de San Gabán S.A.

d. Los Factores Tecnológicos

Las Tecnologías ayudan a mejorar la eficiencia y la eficacia de los recursos, insumos y
productos o servicios de las empresas, entidades públicas, etc., en lo que se refiere a la
mayor productividad, menores costos, entre otros.

Todas las tecnologías son necesarias, ya que se complementan para suministrar de la

forma más adecuada posible (en términos de costo y seguridad de suministro) la
energía que demandan los consumidores en cada momento.

A modo de ejemplo, hay tecnologías con costos fijos muy altos (amortización de la
inversión, parte fija del costo de operación y mantenimiento, etc.) pero con costos
variables muy bajos. Estas tecnologías son las más adecuadas para producir un número
de horas al año muy elevado. Por el contrario, hay tecnologías con costos fijos muy
bajos, pero con costos variables muy altos. Estas tecnologías son las más adecuadas
para producir durante un número reducido de horas al año (aquellas en las que la
demanda es más alta).

Adicionalmente, una característica propia de la electricidad es la imposibilidad de

almacenar energía en cantidades elevadas. Por ello, se debe producir en cada instante
exactamente la energía que se demanda. Dada la volatilidad en el corto plazo de la
demanda y de la producción con energías renovables, son necesarias tecnologías que
puedan incrementar/reducir su producción muy rápidamente para poder seguir las
variaciones de la demanda neta de la producción con renovables.

Por último, es cada vez más necesario disponer de tecnologías que permitan satisfacer
las restricciones medioambientales (generar electricidad sin contaminar) y que
aporten seguridad de suministro en el sentido de mitigar el riesgo de, por ejemplo,
desabastecimiento de combustibles provenientes del exterior (riesgo geopolítico) o el
derivado de factores no controlables, por ejemplo, la hidraulicidad
(ver Insostenibilidad del sistema energético y vías de solución).

Así, es evidente que cada tecnología presta un servicio concreto en la cobertura de la

demanda total que todas ellas son necesarias ya que se complementan unas con otras
para suministrar la energía demandada en cada momento de la forma más adecuada
posible en términos técnicos, económicos y medioambientales.

35
A continuación, se enumeran las distintas tecnologías de generación de energía
eléctrica:

 Centrales hidráulicas.
 Centrales nucleares.
 Centrales térmicas convencionales (carbón, gas natural y fuelóleo).
 Centrales térmicas de ciclo combinado.
 Cogeneración.
 Generación eólica.
 Generación con energía solar.
 Biomasa.
 Energías del mar.
 Geotermia.

Las Tecnologías de Recursos de Energía Renovables (RER) como las de generación

hidráulica de hasta 20 MW, eólicas, solares, biomasa, geotermia, etc. son aquellas que
están siendo promovidas por políticas y dispositivos legales favorables para su
implementación, muchas de las cuales ya operan tecnológicamente, lo cual es una
oportunidad para la empresa. (Oportunidad O6: Tecnologías disponibles en el
mercado global para generación de energía eléctrica, especialmente las renovables).

En el Cuadro B.7. se encuentra un resumen de las características principales de las

tecnologías de generación eléctrica.

Entre estas tecnologías de generación eléctrica San Gabán S.A. por disponibilidad de
recursos y condiciones tecnológicas ha optado por las generadas por recursos hídricos.

Adicionalmente tiene previsto crecer con Recursos de Energía Renovables, es decir con
centrales hidroeléctricas con capacidad menor a 20 MW. (Oportunidad O7:
Desarrollar proyectos de tecnologías RER).

36
 Cuadro B.7. Características principales de las tecnologías de generación eléctrica
Costo Variable
Costo de Costo Fijo de de Generación Funcionamiento (horas
Tecnología Seguridad de suministro Emisiones
Inversión explotación en el corto a plena potencia / año)
plazo
Hidráulica Muy Alto Medio Muy Bajo 1500 – 2000  Técnica: alta No emiten
regulable  Abastecimiento: media – alta (en función de
capacidad del embalse)
 Flexibilidad: muy alta
Hidráulica Alto Medio Muy Bajo 1500 – 2000  Técnica: alta No emiten
Fluyente  Abastecimiento: baja (en función de las
aportaciones hidráulicas de corto plazo)
 Flexibilidad: baja
Bombeo Muy Alto Medio Medio 1000 – 1500  Técnica: Alta Sin emisiones
 Abastecimiento: Alta directas (indirectas
 Flexibilidad: Alta al consumir para
bombear
Carbón Alto Medio Medio (carbón 32000 (desplazadas por  Técnica: Alta Niveles altos de
importado) o renovables,  Abastecimiento: alta (abundancia de CO2, SO2, NO2
alto (carbón históricamente 6000 – reservas: sin riesgo geopolítico)
autóctono) 7000)  Flexibilidad: Media
Ciclo Moderado Bajo Medio 32000 (desplazadas por  Técnica: Alta Niveles moderados
Combinado renovables:  Abastecimiento: alta (abundancia de de CO2 y reducidos
históricamente 5000 – reservas: riesgo geopolítico compensando de SO2 y NO2
6000) con fuerte diversificación de orígenes)
 Flexibilidad: muy alta

37
 Costo Variable
Costo de Costo Fijo de de Generación Funcionamiento (horas
Tecnología Seguridad de suministro Emisiones
Inversión explotación en el corto a plena potencia / año)
plazo
Eólica Alto Bajo Casi Nulo 2100  Técnica: media – alta (riesgo ante No emite
condiciones extremas)
 Abastecimiento: baja a corto plazo (viento
intermitente) alta a largo plazo (evita
importaciones combustibles /
independencia)
 Flexibilidad: Nula
Fotovoltaic Alto Bajo Casi Nulo 2000  Técnica: alta No emiten
a  Abastecimiento: bajo (determinado por la
disponibilidad de recursos solar)
 Flexibilidad: nula
Termosolar Alto Bajo Casi Nulo 2000  Técnica: Alta Nivel bajo o
 Abastecimiento: Bajo (determinado por la moderado de CO2
disponibilidad de recurso solar por su consumo de
 Flexibilidad: Nula gas
Fuente:http://www.energiaysociedad.es/manenergia/3-1-tecnologias-y-costes-de-la-generacion-electrica/

38
En lo que respecta a las Tecnologías de la Información y la Comunicación hoy en día
son los elementos básicos que cumplen un papel importante para lograr el desarrollo
social y económico de la sociedad. Es importante saber que las nuevas tecnologías
continúan siendo un importante motor para el crecimiento.

En el Perú, el gobierno ha mostrado el interés en la aplicación de las TICs para mejorar

y modernizar sus estructuras, mediante el DS N° 066 – 2011 – PCM, el cual aprueba “El
Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información – La Agenda Digital Peruana”, en el
que se plantea acciones, estrategias, metas y políticas específicas necesarias para el
adecuado desarrollo, implementación y promoción de la Sociedad de la Información en
el Perú.

Asimismo, es importante considerar las articulaciones y vínculos entre FONAFE y los

factores tecnológicos, así como de las empresas adscritas a la corporación. A
continuación, se describe los principales instrumentos de gestión que debe de seguir
San Gabán S.A. para mejorar las eficiencias tecnológicas en sus operaciones:

La Agenda Digital 2.0

La Agenda 2.0 es un documento que contiene la visión y los objetivos estratégicos del
Plan de Desarrollo de la Sociedad de la Información y el Conocimiento, que tiene como
objetivo general permitir que la sociedad peruana acceda a los beneficios que brinda el
desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación en todos sus aspectos.
Estos ocho objetivos contienen estrategias, acciones, proyectos y actividades que
deben ser implementadas por todas las entidades públicas y privadas del país, entre
ellas San Gabán.

Con el cumplimiento de estas estrategias, se podrá lograr un país con mayor desarrollo
social y económico donde las TIC se hayan convertido en un aspecto central para ello,
no como fin en sí mismo sino como las herramientas transversales que apoyarán a
lograr objetivos institucionales, locales, regionales y nacionales

En el Cuadro B.8. se presentan los objetivos y las estrategias para mejorar las TICs en
San Gabán:

39
 Cuadro B.8. Relación de los Objetivos y Estrategias para mejorar las TICs de San
Gabán
Objetivos Estratégicos Estrategias
Objetivo 1. Asegurar el acceso Estrategia 1. Contar con una Red
inclusivo y participativo de la
Dorsal de Fibra Óptica
población en áreas urbanas y rurales
a la Sociedad de la Información y del Estrategia 2. Desarrollar la
Conocimiento
conectividad en zonas no atendidas
Objetivo 3. Garantizar mejores Estrategia 8. Impulsar una eficiente
oportunidades de uso y apropiación
gestión ambiental mediante el uso
de las TIC que aseguren la inclusión
social, el acceso a servicios sociales de las TIC que involucre monitoreo,
que permita el ejercicio pleno de la
conciencia ambiental ciudadana y
ciudadanía y el desarrollo humano en
pleno cumplimiento de las metas del adecuado manejo de recursos
Milenio
eléctricos y electrónicos
Objetivo 5. Incrementar la Estrategia 3. Adoptar una gestión
productividad y competitividad a eficiente de residuos electrónicos y
través de la innovación en la eléctricos.
producción de bienes y servicios,
con el desarrollo y aplicación de las
TIC
Fuente: Agenda 2.0. PCM
Elaboración: Propia

La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico

La Política Nacional de Gobierno Electrónico y El Plan Estratégico de Gobierno
Electrónico 2013 -2017, formulado por la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e
Informática (ONGEI), establece los siguientes objetivos orientados a: a) Fortalecer el
gobierno electrónico en las entidades de la Administración Pública; b) Acercar el
Estado a los ciudadanos a través de las tecnologías de la información para contribuir a
la gobernabilidad, transparencia y lucha contra la corrupción en la gestión del Estado.
(Vinculado al funcionamiento de FONAFE y sus empresas); c) Garantizar la integridad,
confidencialidad y disponibilidad de la información en la administración pública
mediante mecanismos de seguridad de la información gestionada, así como articular
los temas de ciberseguridad en el Estado; d) Fomentar la inclusión digital de todos los
ciudadanos, a través del gobierno electrónico, especialmente de los sectores
vulnerables, a través de la generación de capacidades y promoción de la innovación
tecnológica respetando la diversidad cultural y el medio ambiente; y e) Promover, a

40
 través del uso de la tecnologías de la información y en coordinación con los entes
competentes, la transformación de la sociedad peruana en una Sociedad de la
Información y el Conocimiento.

Asimismo, se han establecido los lineamientos estratégicos para el Gobierno

Electrónico en el Perú basados en Transparencia, e-Inclusión, e-Participación, e-
Servicios, Tecnología e Innovación, Seguridad de la Información, e Infraestructura.

Como se aprecia, se han establecido objetivos y estrategias en el Gobierno Nacional

que impulsan como una oportunidad la modernización de las empresas públicas para
el logro de sus propios objetivos y metas

e. Los Factores Ambientales

El Cambio climático y calentamiento global.

El cambio climático y el calentamiento global, configuran riesgos para las actividades

de la humanidad y en el caso de la generación de electricidad, puede ocasionar sequía
o exceso de lluvias afectando el agua disponible, pero también puede causar huaycos y
deslizamientos que afecten las instalaciones.

El ámbito en que la empresa utiliza los recursos hídricos presenta una marcada
estacionalidad en la sub cuenca hidrológica del rio San Gabán4, agravada por los
cambios climáticos que afectan los periodos de lluvia. En el año 2016, los recursos
hídricos han sido limitados lo que ha evitado se alcancen los niveles previstos de
producción de generación eléctrica, por ello es que se configura como una amenaza.
(Amenaza A2: Reducción de recursos hídricos en la cuenca de San Gabán como
consecuencia del cambio climático).
Además, diversos tipos de desastres como: huaycos, derrumbes, inundaciones,
nevadas, entre otros, pueden afectar las instalaciones de la generación, líneas de
transmisión, entre otros. (Amenaza A3: Afectación a la infraestructura asociada a la
producción de energía por desastres naturales).

4
Conformada por las lagunas de Chungará, Parinajota, Chaumicocha, Isococha, Suytococha

41
Los Incentivos para el cuidado del ambiente

La OEFA ha establecido diversos incentivos para cultivar las buenas prácticas en las
empresas para el cuidado del ambiente, mediante la Resolución De Consejo Directivo
N° 040-2014-Oefa/Cd, que aprueba el Reglamento del Régimen de Incentivos en el
ámbito de fiscalización ambiental a cargo del OEFA.

Otro incentivo son los bonos de carbono, que constituye un mecanismo de

descontaminación que busca reducir las emisiones de gases contaminantes causantes
del calentamiento global o efecto invernadero y es uno de los tres mecanismos
propuestos en el Protocolo de Kyoto.

f. Las mejores prácticas, las brechas y los factores clave de éxito

En el Cuadro B.9. se presentan las mejores prácticas, las brechas y los factores claves
de éxito, tomando como referencias a empresas públicas y privadas nacionales así
como a una empresa extranjera.

42
 Cuadro B.9. Las mejores prácticas, las brechas y los factores clave de éxito

EMPRESAS REFERENTES MEJORES PRÁCTICAS BRECHAS PARA SAN GABÁN FACTORES CLAVES DE ÉXITOS
Las empresas de generación Las empresas generadoras desde el año 2005 al 2015 han invertido Más inversiones y mejores Invertir proyectos factibles que mejoren la
del sector privado 10,526.60 millones de dólares, de los cuales 9,959.40 millones de dólares rentabilidades para San capacidad de generación
han sido de las empresas privadas y 567.1 millones de dólares de las Gabán
empresas públicas; lo que ha influido en que las rentabilidades sean
mejores de las empresas privadas frente a las de las empresas públicas
San Gabán Mejorar la eficiencia de los grupos de generación en la CH, incrementando la Tiene posibilidades de repetir Mejorar la eficiencia del sistema de generación
capacidad instalada de 110 MW a 115.7 MW la eficiencia eléctrica
EGASA y otras empresas Estas empresas cuentan con Programas de Responsabilidad Social Requiere implementar Implementar y desarrollar Programas de
privadas (Kallpa, ENEL) Empresarial (RSE) que han recibido reconocimientos institucionales programas de RSE Responsabilidad Social Empresarial eficientes y
eficaces
EGASA y otras empresas Tienen reportes de Sostenibilidad que son anexados en las memorias Requiere contar con estos Comunicar y difundir los Programas de
privadas (Kallpa, ENEL) anuales que son alcanzadas a la Bolsas de Valores en búsqueda de mejor reportes de sostenibilidad Sostenibilidad
imagen y valor de las acciones de la empresa.
KALLPA Comercializa su energía a clientes que consuman más de 200 KW, siendo una Utiliza muy prudentemente la Contar con un plan comercial más estratégico
competencia franca de las empresas distribuidoras norma legal orientado a copar la máxima venta de energía
KALLPA Cuenta con contratos a largo plazo, por su mayor capacidad de producción Cuenta con contratos a Ampliar la capacidad instalada y efectiva así
eléctrica mediano plazo como asegurar, retener o ampliar los clientes para
periodos mayores
DUKE ENERGY EGENOR Ejecuta Programas de Desarrollo de Contratistas Lo realiza de acuerdo al Desarrollar programas de desarrollo a los
Contrato proveedores
ENEL GREEN POWER, Desarrolla Proyectos con Recursos Energéticos Renovables (RER): C. Solar Aspira desarrollar CH menores Aprovechar las facilidades para invertir en
Rubí (Moquegua), de 20 MW proyectos RER factibles en el ámbito
C.H. Ayanunga (Huánuco) y C. Eólica Parque Nazca
Empresa Energía Eléctrica Evalúa la eficacia de la capacitación de su personal Se realiza 2 veces al año sin Incrementar el desempeño del personal y el logro
de Barquisimeto (ENELBAR), definir los logros alcanzados de los objetivos y metas
Fuente: Memorias Institucionales de las empresas (http://revistas.unisinos.br/index.php/base/article/view/5968/3146)
Elaboración: Propia

43
2. Análisis Interno
a. La Organización
La Empresa de Generación Eléctrica San Gabán S.A. (San Gabán S.A.) cuenta con
documentos de gestión actualizados y aprobados como son: la Estructura Orgánica,
Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Manual de Organización y Funciones
(MOF), Cuadro de Asignación de Personal (CAP), Reglamento Interno de Trabajo (RIT);
estos instrumentos de gestión administrativa permiten delimitar y optimizar
funciones, responsabilidades, y a la vez, definir las características y formas de
organización. (Fortaleza F7: Instrumentos de gestión actualizados).

La estructura organizacional operativa es la que se presenta a continuación, la cual se

explicita como:

Órgano de Dirección: El Directorio

Órgano de Ejecución:
Órganos de Asesoría:
Órganos de Apoyo:
Órganos de Línea:
La Gerencia General
División de Asesoría Legal y Secretaría del Directorio y
Gerencia de Planeamiento y Desarrollo
La Gerencia de Administración y Finanzas, la División
de Seguridad y Salud Ocupacional, División de Sistemas
de Gestión Empresarial, División de Tecnologías de
Información
La Gerencia de Producción y la Gerencia Comercial.

El organigrama de la empresa se presenta en el Gráfico B.8

La implementación del Plan Estratégico Institucional 2017-2021, requerirá efectuar

revisiones y/o ciertas adecuaciones organizacionales al interior de la empresa con la
finalidad de adecuarse al cumplimiento de los objetivos y metas del PEI.

La empresa cuenta con un Directorio multidisciplinario quienes poseen experiencia,

compromiso y, cuentan con conocimiento del negocio eléctrico. (Fortaleza F6:
Capacidad y experiencia de la Alta Dirección).

44
 Gráfico B.8. Organigrama de San Gabán

Fuente: Organigrama de la empresa

b. La Gestión de la Producción y Mantenimiento

Capacidad Instalada y Capacidad Efectiva

San Gabán S.A. cuenta con una potencia instalada de 116,7 MW, de los cuales 110,0
MW pertenecen a la Central Hidroeléctrica San Gabán II y 6,7 MW a la central térmica
de Taparachi en la provincia de San Román, actualmente esta última está en proceso
de baja; señalándose además que, la central térmica de Bellavista se retiró de la
operación comercial en el mes agosto de 2015, tal como se observa en el Cuadro B.10.

45
 Cuadro N° DI 1
Cuadro B.10. Potencia Instalada y Potencia Efectiva
Potencia Instalada y Potencia Efectiva
POTENCIA POTENCIA No. DE
TIPOS DE
CENTRALES INSTALADA EFECTIVA GRUPOS x
GRUPOS
(MW) (MW) MW
Hidroeléctrica: C.H. San Gabán II 110 115.7 2 x 55 PELTON
Térmica: Taparachi 6.7 4.1 4 DIESEL
Total 116.7 119.8
Fuente: San Gabán

Sin embargo, en la C.H. San Gabán II la potencia efectiva se incrementó a 115.728 MW,
por el mayor rendimiento de los dos rodetes Pelton, producto de un mejor diseño, los
que han sido fabricados con tecnología íntegramente forjada e instalada en los grupos
1 y 2 de la C.H., donde se produce energía limpia y de bajo costo. (Fortaleza F2:
Capacidad de producción de energía limpia y bajo costo).

Esta capacidad 115.7 MW, se constituye en una limitación para participar en la

licitaciones de venta de energía eléctrica a nivel nacional, puesto que en el mercado
operan empresas generadoras hidráulicas con capacidad instalada entre 5 a 8 veces la
capacidad de la C.H. San Gabán II5 , la situación descrita se configura como una
debilidad. (Debilidad D2. Restringido poder de negociación por la limitada capacidad
instalada y de oferta de la empresa).

La producción que ha generado San Gabán S.A. en el periodo 2013-2016 ha sido

ascendente hasta el año 2015 con 798.27 GWh, pero que en el año 2016 ha disminuido
a 714.77 GWh por la falta de recursos hídricos, tal como se puede apreciar en el
Cuadro B.11. y Gráfico B.9.:

Cuadro B.11. Producción de Energía

Año Total GWh
2013 782.47
2014 774.63
2015 798.27
2016 714.77
Fuente: San Gabán

5
C.H. Mantaro (886 MW), C.H. Cerro del Águila (525 MW), C.H. Huinco (247MW); C.H. Cañón del Pato
(263 MW)

46
 Gráfico B.9. Producción de Energía Total GWh

820

800

780

760

740

720

700

680

660
Total GWh

2013 2014 2015 2016

Fuente: San Gabán

Factor de planta anual

La evolución del factor de planta para los últimos cuatro años se muestra en el Cuadro
B.12.
Cuadro B.12. Factor de Planta C.H. San Gabán II (%)

2013 2014 2015 2016

78.85 78.15 80.44 70.17
Fuente: San Gabán

De las cifras señaladas se aprecia un factor de planta de alrededor del 78 % con una
caída a 72.96 % previsto para el año 2016 que se explica por una estacionalidad
adversa en la época de lluvias y a la insuficiente infraestructura de afianzamiento
hídrico con que se cuenta y que no permite compensar comportamientos hidrológicos
negativos, lo cual en épocas de menos presencia de lluvia afecta la generación de
energía eléctrica disminuyendo su producción, por tanto, esta situación relevaría la
presencia de una debilidad significativa (Debilidad D1: Limitado factor de planta por
no contar con infraestructura suficiente para el afianzamiento del recurso hídrico).

47
Mantenimiento
En la Central Hidroeléctrica San Gabán II se realizan procesos de mantenimiento
mecánico, eléctrico y electrónico, siendo las actividades más importantes para la
mejora de la generación entre los años 2014, 2015 y 2016, las siguientes:
 Instalación, pruebas y puesta en servicio de protecciones de respaldo para los
grupos generadores 1 y 2.
 Instalación, pruebas y puesta en servicio del registrador de fallas en la subestación
Azángaro (05 Bahías).
 Instalación de medidores de potencia y frecuencia en los grupos generadores 1 y 2
en cumplimiento del procedimiento PR-21 del COES.
 Mantenimiento mayor programado de los grupos generadores 1 y 2 en los meses
de octubre y noviembre del 2014.
 Cambio de nuevos rodetes Pelton con mejora en la geometría de los álabes, que
permitió incrementar la eficiencia promedio en el grupo 2 a 92% y en el grupo 1 a
91.5%.
 Ensayo de potencia efectiva conforme al procedimiento PR-18 del COES,
alcanzándose una potencia 115.71% Mw que es 2,6 Mw mayor al valor precedente
(113.1 Mw).
 Cambio de dos inyectores nuevos en el grupo N°1.
 Ejecución del mantenimiento mayor del Grupo 1 y 2 de la CH San Gabán II,
realizado en octubre del 2016
 Mantenimiento de compuertas radiales, estaciones hidráulicas, reparación de
soleras de la infraestructura de obras de cabecera.

48
Las Líneas de Transmisión

Se cuenta con tres líneas de transmisión en 138 kV entre las subestaciones de San
Gabán II, Azángaro y San Rafael, a través de las cuales se entrega la energía producida
al Sistema Eléctrico Interconectado Nacional, las características de estas líneas se
indican en el Cuadro B.13.
Cuadro B.13.
Detalle de las Líneas de Transmisión
Capacidad
Tensión
Longitud de
Código Desde Hasta Nominal
(Km) Conducción
(kV)
(MVA)
L-1009 San Rafael Azángaro 89.29 138 120
L-1010 San Gabán II Azángaro 162.45 138 120
L-1013 San Gabán II San Rafael 76.48 138 120
Fuente: San Gabán

c. La Gestión Comercial
San Gabán S.A. comercializa energía eléctrica en el Sistema Interconectado Nacional
(SEIN) y vende a clientes de los mercados regulado, libre y los excedentes al spot
(COES).

Los clientes
La relación de los clientes libres y clientes regulados, la potencia contratada (fija y
variable) así como la vigencia de los contratos se aprecia en el Cuadro B.14.

En dicho cuadro, se aprecia que la mayoría de los contratos suscritos con los clientes
libres y clientes regulados tienen vigencia hasta los años 2017, 2018 y 2019, lo cual
significa una debilidad en la gestión comercial (Debilidad D3. Tiene contratos de
suministro de electricidad con vencimiento en el mediano plazo).

La cartera comercial actual se encuentra atomizada con muchos más clientes, en

comparación a los años anteriores, en que se contaba con menos clientes, pero con
mayor potencia contratada.

49
 Cuadro B.14.
Clientes Libres y Clientes Regulados
Potencia Contratada
Vigencia
CLIENTE LIBRE MW
Fija Variable Inicio Fin

MINSUR S.A. 17 Oct-11 Set-17

3.00 Ago-12 Mar-15

MINSUR S.A.
4.00 Abr-15 Ago-18

10 Nov-09 Feb-10
CIA MINERA EL BROCAL
17 Mar-10 Abr-15

3.5
Jun-16 Set-19
0.2
2.80
Jun-16 Set-19
0.50
3.70
Jun-16 Set-19
0.50
TECNOLÓGICA DE ALIMENTOS S.A. (*)
9.50
Jul-16 Set-19
3.00
4.00
Oct-16 Set-19
1.00
2.80
Ene-17 Set-19
0.50
2.5 Mar-17 Feb-18
MINERA KURI KULLU
10 a 11 Mar-18 Feb-28

MINERA IRL 1.2 Dic-15 Nov-18

Potencia Contratada
Vigencia
CLIENTE REGULADO MW
Fija Variable Inicio Fin
30 5 Nov-10 Abr-12

ELECTRO ORIENTE 37.5 7.5 May-12 Dic-13

5 5 Ene-14 Dic-18
0 20 Ene-16 Dic-18
12 Ene-12 Jul-12
36 Ago-12 Dic-12
24 Ene-13 Dic-13
13 2.6 + 9.4 Ene-14 Jun-15
9 1.8 + 14.2 Jul-15 Dic-15
ELECTRO PUNO 0 25 Ene-16 May-16
0 27 Nov-16 May-17
0 30 Nov-17 May-18
0 30 Nov-18 May-19

0 7 Abr-14 Dic-19

6 Abr-12 May-14
ELECTRO TOCACHE 1 8 Jun-14 Nov-15
7 Dic -15 Dic-16

ELECTRO TOCACHE 2 8 Ene-17 Dic-19

ELECTRO PANGOA 1 0 Abr-16 Mar-19

25 May-15 May-15
ELECTRO DUNAS
20 Nov-15 Nov-15
7.169 1.434 Ene-14 Dic-23
LICITACION DE LARGO PLAZO 0.598 0.119 Ene-14 Dic-23
LUZ DEL SUR, EDELNOR, EDECAÑETE,
0.119 0.024 Ene-14 Dic-23
ELECTRO ORIENTE, ELECTRO DUNAS
0.436 0.087 Ene-14 Dic-23
0.012 0.002 Ene-14 Dic-23
LICITACION LARGO PLAZO EDELNOR 4 (3.333) (0.667)
Ene-22 Dic-31
LUZ DEL SUR 1 (0.833) (0.167)

(*) Incluye:
 Tecnológica de Alimentos S.A. (Matarani-Arequipa),
 Tecnológica de Alimentos S.A. (Pisco-Ica),
 Tecnológica de Alimentos S.A. (Planta Callao) a partir de julio de 2016,
 Tecnológica de Alimentos S.A. (Planta Vegueta) a partir de octubre de 2016

50
En lo que se refiere al Mercado Spot, las transacciones se realizan a través del COES,
que se encarga de programar la operación de las unidades de generación con el
criterio de mínimo costo de operación, a fin de garantizar la cobertura de la demanda
de todo el Sistema.

Las Ventas
Las ventas realizadas en el periodo 2013-2016 se muestran en el Cuadro B.15. y Gráfico
B.10.
Cuadro B.15. Ventas de Energía
Año Total GWh
2013 902.476
2014 760.22
2015 794.25
2016 713.53

Gráfico B.10.
Ventas de Energía (GWh)
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Total GWh

2013 2014 2015 2016

Fuente: San Gabán

La distribución del suministro total de energía eléctrica total comercializada en el 2016

fue la siguiente:
 Mercado regulado : 154.64 GWh (21.7 %)
 Mercado libre : 184.61 GWh (25.9 %)
 Mercado Spot : 374.28 GWh (52.4 %)

6
Las ventas del año 2013 fueron mayores a energía producida, debido a la comercialización de
energía del mercado spot hacia clientes del mercado regulado; para atender dicha demanda, se
compró 147.58 GWh de energía del mercado spot.

51
Calidad de suministro

En el año 2015 y 2016 se efectuaron las compensaciones y resarcimientos por la mala

calidad del suministro por transgresiones a las tolerancias de la NTCSE, así se
verificaron resarcimiento de otras empresas del SEIN a San Gabán S.A. por el monto de
93,074 soles y compensaciones a sus clientes por el monto de 93,954 soles.

Los costos marginales

La evolución de los costos marginales (idealizados de corto plazo) promedio en el

periodo 2013-2015 han registrado una tendencia decreciente, con una recuperación
en el año 2016, lo que se aprecian en el siguiente Cuadro B.16.

Cuadro B.16.
Los costos marginales
AÑO Costo marginal
Promedio (US $/ MwH)
2013 26.52
2014 24.57
2015 14.70
2016 21.41

Servicio de atención al Cliente

El servicio de atención al cliente, de acuerdo a la eficacia del sistema de gestión de

calidad ISO 9001:2008, se evalúa con dos indicadores: el grado de satisfacción del
cliente y el tiempo promedio de atención.

En lo que respecta al grado de satisfacción del cliente, éste tuvo un valor de

satisfacción de 84.25% en el año 2015 muy cercano al valor meta de 85% fijado para el
año 2015.

En relación al tiempo promedio de atención: pedidos - reclamos, la meta fijada para el

año 2016 fue de 1.1 días de tiempo de atención, mientras que el promedio anual
alcanzada para la atención de los pedidos-reclamos alcanzó el promedio de 0.68 día
para la atención, es decir menor a 1 día.

52
Gestión Estratégica

Los Proyectos

La Gerencia de Planeamiento en periodo 2013-2016, ha desarrollado un conjunto de

proyectos orientados a mejorar el factor de planta así como a minimizar los riesgos
latentes en las zonas vulnerables de las instalaciones; asimismo en los últimos años ha
venido desarrollando varias alternativas de proyectos de inversión para incrementar la
capacidad instalada y evaluando proyectos con nuevas fuentes de generación, lo que
le ha permitido contar con una cartera de proyectos, configurando una fortaleza.
(Fortaleza F1: Mayor oferta de generación eléctrica por cartera de nuevos proyectos
(Tupuri) y la cartera de proyectos de afianzamiento hídrico).

Seguidamente se resumen de manera sucinta los proyectos en cartera:

Proyectos de afianzamiento hídrico:

Para aprovechar la capacidad instalada de la CH San Gabán II, se requiere
construir embalses estacionales en la cuenca del río San Gabán y sus afluentes
(los ríos Corani y Macusani), que permitan incrementar el volumen del caudal
del río en la época de estiaje.

Proyecto de Regulación del Río Pumamayo

Ha consistido en la construcción de una presa en la laguna Ajoyajota, ubicada
en el distrito de Macusani, provincia de Carabaya, con la finalidad de embalsar
32 millones de metros cúbicos (MMC) del río Pumamayo. Se encuentra en
proceso de levantamiento de observaciones y recepción.

Proyecto de Derivación de la Quebrada Tupuri

Consiste en el aprovechamiento de las cuencas de las quebradas Tupuri y
Supayhuayco para mejorar la capacidad de producción de la CH por el
incremento de 0,55 m3/s de agua en la época de estiaje.
En el año 2015 se ha concluido con la elaboración del estudio definitivo y
expediente técnico del proyecto, al año 2016 la OPI FONAFE aprobó los
estudios definitivos y para el año 2017 se prevé licitar el proyecto e iniciar su
construcción.

53
 Proyecto Construcción de una Presa en la Cuenca del Río Ninahuisa
Consiste en aprovechar las aguas del río Ninahuisa, aguas arriba de la
confluencia con el río Macusani, mediante la construcción de una presa para
almacenar aproximadamente 15 MMC, para el afianzamiento hídrico de la CH.
En el mes de agosto de 2015 se inició el estudio de pre inversión a nivel de
factibilidad del proyecto, el cual se concluyó en el primer semestre del 2016.
Actualmente el proyecto se encuentra con estudio de factibilidad concluido y
en proceso de declaración de viabilidad.

Proyecto de Central Hidroeléctrica San Gabán I

Se tiene previsto el inicio del estudio de pre inversión a nivel de perfil del
proyecto C.H. San Gabán I para el año 2017, que tiene como objetivo instalar
una central de alta caída para generar 110 MW
Este proyecto incluye también la línea de transmisión San Gabán I-Azángaro en
138 KV con lo cual se aspira lograr la producción de aproximadamente 722
GWH anuales

Responsabilidad Social Empresarial

Como se ha señalado, en el año 2008, San Gabán S.A. decidió elaborar el Programa de
Responsabilidad Social Empresarial (PRSE) por la Universidad ESAN; el mismo que en el
año 2014 fue actualizado y mejorado por una nueva consultoría desarrollada por el
Grupo Estrategia.

En el año 2013, se realizó el mapeo de los grupos de interés (stakeholders), vale decir,
la identificación y priorización, así como las percepciones y expectativas que tenían
sobre la empresa.

Principalmente, la empresa ha venido ejecutando en el periodo programas de

relaciones comunitarias con participación y en beneficio de las poblaciones vecinas a la
localización de la CH.

Respecto a la atención del grupo de interés conformado por trabajadores de la

empresa se ha ejecutado acciones de integración del personal a través de la
celebración de los días festivos y conmemorativos como son: las celebraciones del día
de la madre, fiestas patrias y navidades a cargo del área de Recursos Humanos que
también ha realizado acciones de prevención y control de la salud para el personal

54
localizado en las instalaciones de la C.H., la CT y oficinas de Puno y Juliaca, de acuerdo
a lo establecido en la Ley 29783 y su reglamento.

Dentro de su diagnóstico y análisis se considera en el futuro ampliar este plan de

responsabilidad social a todos los grupos de interés relacionados a la Empresa, como
es el caso de los Clientes, Proveedores, el Gobierno, el Accionista (FONAFE), ambiente,
etc., así como ha realizado un alineamiento de los objetivos de este PRSE a los
objetivos de la Empresa y del propio FONAFE; además que se ha llegado a identificar
varios indicadores a nivel de las principales actividades del PRSE.

La empresa tiene previsto organizar e implementar un programa de responsabilidad

social empresarial más integrado, de mayor alcance y actualizado, que responda a un
plan de mayor impacto hacia sus grupos de interés, ya que lo ejecutado a la actualidad
en RSE se evalúa aún como una debilidad. (Debilidad D9: Falta implementar el plan de
responsabilidad social empresarial, que incluye el plan de relaciones comunitarias, a
otros grupos de interés).

Producto de su experiencia con su entorno, San Gabán S.A. ha previsto la formulación

de informes de sostenibilidad a partir del año 2017, aspecto que constituye una
debilidad. (Debilidad D10: No se cuenta con informes de sostenibilidad o memorias
de sostenibilidad).

La actualización del PRSE junto con la implementación de un programa de

comunicación dirigido a los grupos de interés ha de permitir que estas relaciones con
los grupos de interés mejoren y se supere la situación de debilidad identificada.
(Debilidad D13: Ausencia de plan de comunicación hacia los grupos de interés).

d. El Sistema de Gestión Integrado (SGI)

Los principales logros del Sistema de Gestión Integrado (SGI) para el año 2016 es el
haber concretado la recertificación de los sistemas de gestión de calidad en ISO 9001-
2008 para los procesos de gestión de recurso hídrico, generación, transmisión,
comercialización de energía eléctrica, mantenimiento y los procesos relacionados a la
gestión logística y de personal; así como, la recertificación del ISO 14001:2004, OHSAS
18001:2007. (Fortaleza F8: Se cuenta con certificación vigente del SGI).

El Sistema de Gestión Integrado en el periodo 2013-2016 ha permitido avanzar en la

estandarización de los procesos de generación eléctrica, transmisión eléctrica y
mantenimiento, bajo la administración de la Gerencia de Producción, con la aplicación

55
el sistema de gestión de calidad ISO 9001.2008. En el ámbito de la Gerencia Comercial,
se ha orientado y monitoreado la estandarización de los procesos de facturación,
atención al cliente, seguimiento de los costos marginales, cálculo de transferencia de
energía y la regulación normativa. En lo que se refiere a la Gerencia de Administración
y Finanzas se ha realizado la estandarización de los procesos de base de la gestión
logística, de personal y de pagos efectuados por el área de tesorería.

En relación a la concreción e implementación del sistema ISO 14001:2004 orientado a

la estandarización de los procesos de monitoreo, control y mitigación ambiental, en el
periodo 2013-2016 se cuenta con logros en el monitoreo de la calidad del aire y
emisiones gaseosas en los ámbitos de generación eléctrica, así como en el monitoreo y
control de efluentes, de ruido ambiental, de aguas residuales y de residuos sólidos
como de materiales peligrosos.

Respecto a la aplicación del sistema ISO OHSAS 18001:2007 orientado a la mejora de la

estandarización de los procesos de seguridad y salud en el trabajo, estos han permitido
en el periodo 2013-2016 avances en la prevención y control de número de accidentes
(leves e incapacitantes), de incidentes, de riesgos significativos a moderados en las
matrices IPERS así como en la obtención de mejores indicadores para los procesos de
capacitación y charlas en sensibilización en seguridad y salud ocupacional.

Pese a los avances logrados en el ISO 9001, en la empresa se requiere implementar y

completar el desarrollo de los procesos del negocio y de base. (Debilidad D8: Falta
culminar la implementación de la gestión por procesos).
Así mismo el SGI viene gestionando la obtención del certificado internacional del
sistema de gestión de seguridad de la información basada en el ISO 27001.

e. El Código de Buen Gobierno Corporativo (CBGC)

La aplicación del Código del Buen Gobierno Corporativo (CBGC) en la empresa se

encuentra en proceso de implementación. De acuerdo a las orientaciones de FONAFE,
consiste en la aplicación sistemática e internalizada de un conjunto ordenado de
principios de gestión que orientan y regulan el funcionamiento operativo y estratégico
de la empresa en su interacción con los factores internos y externos a la misma.

El CBGC es un referente ordenado e integral de las mejores prácticas de desempeño

empresarial y su aplicación es obligatoria y progresiva. En el periodo 2013-2016 la
implementación del CBGC ha evolucionado de la siguiente manera:

56
 Al año 2013, de acuerdo a la metodología para el monitoreo establecido por
FONAFE, se alcanzó el cumplimiento del 36.1% de implementación, lo que significa
un nivel de madurez 1, considerado como aceptable y básico.

 Al año 2014, la evaluación alcanzó el cumplimiento del 39.1 %, lo que significa un

nivel de madurez 2 considerado como útil.

 Al año 2015, la evaluación alcanzó el cumplimiento del 50.16%, lo que significa un

nivel de madurez 2

 Al finalizar el año 2016, se estima alcanzar el 60% lo que aún significa seguir en el
nivel de madurez 2, considerado como un avance útil para el Código de Buen
Gobierno Corporativo.

De lo expuesto se aprecia que la empresa se encuentra en un nivel de madurez 2,

situación que indica una debilidad porque el CBGC aún no alcanza su madurez,
teniendo una alta incidencia en estos resultados, la implementación de acciones en
principios que no competen a la empresa, sino al accionista de la empresa (FONAFE).
(Debilidad D12: Bajo nivel de implementación del CBGC).

f. El Sistema de Control Interno y Control de Riesgos (SCR y CR)

El Sistema de Control Interno para el periodo 2013-2016 ha presentado logros
importantes de avance para cada uno de sus componentes: el Ambiente de control, la
Evaluación de riesgos, las Actividades de control, la Información y Comunicación, así
como la Supervisión de acuerdo al Cuadro B.17., que se presenta a continuación:

Cuadro B.17.
El Nivel de Implementación del SCI

Nivel de Implementación del SCI/

2013 2014 2015 2016
años

Promedio por componente 1.41 1.8 1.3 3.08

Ambiente de control 1.03 1.22 1.84 3.87
Evaluación de Riesgos 1.65 1.56 1.49 2.96
Actividades de control 1.52 1.70 0.98 2.87
Información y Comunicación 1.30 1.86 1.87 2.73
Supervisión 1.06 2.49 0.36 2.95
Fuente: San Gabán

57
Se aprecia que el nivel de madurez del SCI, al año 2016 es de 3.08, que supera la meta
prevista para el año (2.69), estimado de acuerdo a una nueva metodología aplicada
por FONAFE, para una escala de 0 al 5.

De la lectura de la madurez alcanzada se aprecia que aún nos falta mejorar la

aplicación de los procedimientos para asegurar el control interno en los procesos de
gestión y los riesgos, además de garantizar una continuidad del negocio. (Debilidad
D11: Bajo nivel de Implementación del sistema de control interno y control de
riesgos).

En lo que respecta al Control de Riesgos estos se administran por tipos y niveles de

riesgos.

En principio se aprecia que el número de riesgos gestionados han disminuido desde el

año 2013 con 133 al año 2016 con 87.

En lo que se refiere a los tipos de riesgo: Estratégico, Operativo, Financiero, De

cumplimiento y De tecnología, estos se pueden apreciar en el Cuadro B.18, donde se
observa que los riesgos más notorios son los relacionados a los riesgos Operativos (56
en el año 2013, y 49 en el año 2016), y los riesgos de Cumplimiento (56 en el año 2013,
y 29 en el año 2016)

Cuadro B.18.
Tipo de Riesgos
2016
2016
Tipo de riesgo 2013 2014 2015 Residual III
Inherente
Trim.
Estratégico 5 4 3 3 2
Operativo 56 56 48 47 49
Financiero 10 10 5 3 3
De cumplimiento 56 56 41 29 29
De tecnología 6 6 5 5 4
Total 133 132 102 87 87
Fuente: San Gabán

En relación a la evaluación de los niveles de riesgo presentes en la empresa en el

mismo periodo 2013-2016 (Ver Cuadro B.19.), se tiene avances significativos ya que en
el año 2013 se registraron 23 y 48 eventos de riesgo en nivel aceptable y tolerable
respectivamente; mientras que al año 2016 se verificaron 54 eventos de riesgo en nivel
aceptable y 25 eventos de riesgo en nivel tolerable, cifras que explican mejoras en el

58
manejo el riesgo, pues la mayoría de los sucesos de riesgo se ubican en el año 2016 en
niveles aceptable y tolerable.

Cuadro B.19
Niveles de Riesgos
2016
2016
Nivel de riesgo 2013 2014 2015 Residual III
Inherente
Trim.
Aceptable 23 24 22 19 54
Tolerable 48 50 27 19 25
Moderado 45 45 45 41 7
Importante 16 13 8 5 1
Inaceptable 1 0 0 3 0
Total 133 132 102 87 87
Fuente: San Gabán

En general, se puede apreciar que el control de riesgos aún presenta un significativo

volumen de riesgo agrupado como de tipo operativo (debilidad), por lo cual continua
con su proceso de implementación hasta reducirlos de manera significativa. (Debilidad
D11. Bajo nivel de Implementación del sistema de control interno y control de
riesgos).

g. Seguridad y Salud Ocupacional

De acuerdo a lo establecido a la Ley 29783 sobre la Seguridad y Salud en el Trabajo

(SST) y su reglamento, se han realizado las Evaluaciones Médicas Ocupacionales (EMO)
al personal con un proveedor especializado y acreditado ante el Ministerio de Salud
para los años 2013 al 2016, como se aprecia en el Cuadro B.20.

Cuadro B.20
Indicadores de la Seguridad y Salud Ocupacional
EVALUACIONES
MÉDICAS
AÑO ACCIDENTES FRECUENCIA SEVERIDAD MULTAS
(PERSONAL
ATENDIDO)
2013 77 0 0 0 0
2014 77 0 0 0 0
2015 75 0 0 0 0
2016 80 0 0 0 0
Fuente: San Gabán

Así es importante relevar que desde el año 2013 a la fecha no han ocurrido accidentes
ni multas, lo que expresa una preocupación permanente de la empresa por sus

59
 colaboradores, lo mismo que se corrobora con que los trabajadores cuentan con
equipos de seguridad y protección.

h. Conservación del Ambiente

Desde el año 2013 a la fecha se cumple anualmente con la presentación del Informe
Anual de Gestión Ambiental (IAGA), con el Monitoreo de Calidad Ambiental de la CH
San Gabán II y CT Taparachi, el Monitoreo de Calidad de aguas y el Plan de Manejo de
Residuos. Se han tenido dos multas de la OEFA siendo la más importante por 71.142.86
soles en el año 2015, tal como se puede apreciar en el Cuadro B.21.

Cuadro B.21
Indicadores Ambientales
MONITOREO MONITOREO
PLAN DE
CALIDAD CALIDAD MONITOREO
MANEJO
AÑO IAGA AMBIENTAL AMBIENTAL DE CALIDAD MULTAS OEFA
DE
C.H SAN C.T DE AGUAS
RESIDUOS
GABÁN II TAPARACHI
2013 SI SI SI SI SI 0
2014 SI SI SI SI SI S/ 23.61
2015 SI SI SI SI SI S/ 71 142.86
2016 SI SI SI SI SI 0
Fuente: San Gabán

i. Gestión de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC)

En el periodo 2013-2016, el área de TIC ha cumplido con desarrollar principales

actividades:

 Viabilizar el cumplimiento del contrato con la empresa América Móvil Perú en el

marco del convenio suscrito con FITEL para: a) la Interconexión segmentada de las
redes de datos entre la oficina administrativa de Puno y la Central Hidroeléctrica
San Gabán II; b) la entrega de equipos de última tecnología para comunicaciones
de voz y datos, coordinación y control de operaciones entre las subestaciones de
Azángaro y San Gabán II; c) enlace con el COES mediante fibra óptica en 256 kbps.
 Así mismo, se logró ejecutar en el marco de este contrato, la interconexión de
telefonía celular con Claro en la Villa de Residentes de San Gabán, para que los
trabajadores puedan comunicarse con las demás sedes de la Empresa, así como
con sus familias.
 Mejorar las aplicaciones relacionadas al ERP Oracle e-Business Suite R12, para
implementar el módulo de ventas del Sistema Comercial automatizando la

60
 facturación de clientes y su gestión automática en los módulos de contabilidad y
tesorería del Oracle EBS.
 Elaborar herramientas de control y reportes para las áreas de logística,
contabilidad, tesorería, recursos humanos y control de almacenes de la CH San
Gabán II.
 Implementar el sistema de seguridad de información para los centros de cómputo,
que comprendió el desarrollo de proyectos de alta tecnología como: Sistema de
detección y extinción de incendios para el Data Center de Puno; Equipos de
almacenamiento de alta disponibilidad y capacidad; Equipos de alimentación
ininterrumpida; contratos de seguridad gestionada perimetral; contratos
antimalware en toda la empresa; redundancia de comunicaciones y compartición
de información en todas las sedes.
 Participar en la formulación del plan estratégico del TIC 2014-2017
 Coordinar con la empresa de consultoría Telefónica Ingeniería de Seguridad SAC
para la elaboración del estudio de desarrollo de las fases de organización,
planificación y despliegue, con el propósito de implementar un sistema de
seguridad de la información (SGSI).

El nivel de madurez de las TIC de la empresa se encontraría en el nivel 1.5; esto es

entre el nivel de iniciación: 1 y el nivel de servicio: 2; correspondiendo el mayor nivel
de madurez al indicador: 4, que corresponde al nivel en que la TIC de una empresa es
autosuficiente y genera ingresos propios.

La situación descrita reflejaría un inicio en la implementación del sistema de seguridad

de la información, así como un nivel de integración de las TIC aún limitado con los
procesos de la empresa aspecto que configura una debilidad. (Debilidad D7: Limitada
seguridad de la información e integración de las TIC en los procesos de la empresa).

j. Gerencia de Administración y Finanzas

La Logística

Los servicios logísticos son operaciones de valor e importancia en los procesos

principales y secundarios de la empresa, que se administra mediante el Plan Anual de
Contrataciones a través del cual se programa y se organiza los procesos logísticos.

En el periodo 2013-2015 se han realizado 254 procesos de contratación de los cuales

alrededor de 90% se ejecutaron.

61
 El Plan Anual de Contrataciones periodo 2013-2016
En el Cuadro B.22., se presenta el número de procesos que se han realizado desde el
año 2013 al 2016 en moneda nacional y en moneda extranjera.

Cuadro B.22.

Evolución del Plan Anual de Contrataciones

PROCESOS EN MONEDA NACIONAL PROCESOS EN MONEDA EXTRANJERA TOTAL
(millones de soles) (millones de dólares) (millones de soles)
AÑOS
N° Valor Adjudi N° Valor Adjudi N° Valor Adjudi
Ahorro Ahorro Ahorro
Referencial cado Referencial cado Referencial cado
2013 69 21.8 21.28 0.52 20 2.56 2.4 0.16 89 28.93 27.96 0.97
2014 70 8.49 8.01 0.48 19 1.86 1.8 0.06 89 13.69 13.06 0.64
2015 66 6.67 6.29 0.39 10 0.47 0.44 0.03 76 8.15 7.68 0.47
2016 55 10.39 9.55 0.84 4 3.17 2.58 0.59 59 21.05 18.23 2.82
Ahorro del periodo 4.9
Fuente: San Gabán

Lo relevante es que en dicho periodo se ha logrado un ahorro en las compras del 4.9
%7, debido a que en promedio los montos adjudicados han sido menores que los
valores referenciales. El mayor ahorro ha sido 2.82 % en el año 2016.

Los cuadros presentados, correspondientes a la ejecución de los planes de compra

realizadas en el periodo (2013-2016) no incorporan en su computo las compras
efectuadas de manera corporativa con FONAFE, que consistieron en adquisiciones de
vehículos, seguros, otros.

Las licitaciones más relevantes en el año 2016 han sido:

 El servicio de mantenimiento de las líneas de transmisión por el monto de

S/2’371,451 soles.
 La adjudicación por licitación pública del sistema de vibraciones para la CH San
Gabán II por el valor de 353,941 dólares americanos.
 La adquisición de seguro médico familiar para los trabajadores de la empresa
por un valor de un millón de soles.
 La contratación del servicio de alimentación de la planta central por un valor
de S/. 556,260.

7
Para el cálculo del ahorro porcentual, las compras en dólares americanos se ha considerado
el tipo de cambio al 30 de junio de cada año.

62
 Los almacenes

Los almacenes se encuentran distribuidos en la empresa, siendo los más importantes

el correspondiente a la sede central, la central hidroeléctrica de San Gabán II y la
central térmica de Taparachi, los cuales muestran una disposición, ordenamiento y
niveles de seguridad aceptables.

Los inventarios han variado de acuerdo al año y las ventas de la empresa (ver Cuadro
B.23), siendo el de menor porcentaje el del año 2013 con 4.54 % y el más importante el
del año 2016, con 7.10 %.

Cuadro B.23.
Porcentaje del valor de los Inventarios con las Ventas
Año 2013 2014 2015 2016
Saldo en existencias (millones de
7.313 7.387 6.664 6.703
soles)
Ventas (en millones de soles) 160.967 125.96 131.397 94.472

Porcentaje 4.54 5.86 5.07 7.10

Fuente: San Gabán

Los recursos financieros

Los principales indicadores de la gestión financiera durante el periodo 2013-2016 se

presentan en el Cuadro B.24.

Cuadro B.24.
Indicadores Financieros de San Gabán S.A.
Indicador Fórmula de Cálculo 2013 2014 2015 2016
Liquidez
Liquidez Corriente (%) (Activo Corriente/ Pasivo Corriente)*100 237.6 311.4 326.0 374.7
Capital de Trabajo
45.4 58.7 67.5 60.8
(millones de soles) Activo Corriente - Pasivo Corriente
Solvencia (%) (Pasivo total/ Patrimonio)*100 37.9 23.4 18.5 12.8
Rentabilidad
ROA (%) (Utilidad/ Activo Total)*100 8.3 10.3 10.9 9.7
ROE (%) (Utilidad/ Patrimonio)*101 12.3 14.5 13.9 10.9
Fuente: San Gabán

Con relación a la Liquidez, se aprecia que la empresa ha contado con recursos líquidos
para atender sus pasivos de manera holgada a partir del año 2013, como se aprecia en
los indicadores de la liquidez corriente, así como del capital de trabajo.

En lo que atañe a la Solvencia, la empresa ha mejorado en los años 2014, 2015 y 2016,
con un índice de 23.4, 18.5 y 12.8 respectivamente, ello debido principalmente al pago
de la deuda contraída con FONAFE, para cancelar la deuda a la Entidad Japan Finance

63
Corporation (JFC) quien financió la construcción de la C.H. San Gabán II, concretándose
el pago total de esta, en el año 2016 mediante la cancelación del saldo de la deuda con
FONAFE, ascendente a la suma de 23.5 millones de soles.

Respecto a la Rentabilidad, el ROE del periodo 2013 al 2016 ha sido superior al 10.9 %,
logrado en el año 2016 que ha sido un año con problemas de recursos hídricos. El año
2015, el ROE fue de 13.9 %, el segundo mejor a nivel de las empresas generadoras que
administra FONAFE, es decir después de ELECTROPERÚ.

Así mismo, el indicador de rentabilidad ROA para los años 2014 y 2015 ha reportado
un índice de 10.3 % y 10.9 % respectivamente, cifras significativas para la empresa.

De la posición financiera descrita se desprende una situación de solidez y de

rentabilidad lo cual constituye una fortaleza. (Fortaleza F3: Rentabilidad y solidez
financiera de la empresa).

La Empresa de Generación Eléctrica San Gabán S.A. y la empresa Hydro Global Perú
S.A.C. (en su calidad de titular de la iniciativa privada auto sostenible presentada por
las empresas China Three Gorges Corporation y EDP – Energías de Portugal S.A.
presentada y tramitada a través de PROINVERSIÓN) con la intervención del Ministerio
de Energía y Minas, suscribieron en el mes de julio de 2016, el Contrato de
Colaboración Empresarial del Proyecto Central Hidroeléctrica San Gabán III, que le ha
permitido contar con recursos económicos para la presente gestión y posibles años
siguientes. (Fortaleza F5: Se cuenta con contrato de colaboración empresarial para la
ejecución de la CH San Gabán III).

La Contabilidad

La contabilidad se gestiona de acuerdo a la normatividad vigente, igualmente desde el

año 2013 se ejecuta dentro del tratamiento contable la adopción de Normas
Internacionales de Información Financiera (NIIF), que ha permitido asegurar la
uniformidad del lenguaje de procesamiento e interpretación de la información
financiera de interés.

Así mismo se han obtenido logros que se reflejan en la mejora de la presentación y

razonabilidad de los estados financieros, el incremento de la trazabilidad del proceso
contable, así como en la mayor capacitación en temas contables recibida por los
colaboradores del área contable.

64
Desde el año 2013 los estados financieros son sometidos a un proceso de auditoria
externa a cargo de los auditores Ernst and Young (Auditoria internacional) junto a los
auditores Paredes, Zaldivar, Burga y Asociados los cuales han aportado con sus
observaciones, orientaciones y recomendaciones a la mejora de la gestión contable;
señalándose que la auditoria con la intervención de la Auditora Ernst & Young reportó
dictámenes sin salvedades, transparencia en el proceso contable y las observaciones
alcanzadas por los auditores se resolvieron y se corrigieron dentro de un plazo
prudente.

Los Recursos Humanos

La cultura organizacional
Este tema se ha forjado al interior de la empresa basado en los hábitos, creencias,
valores y principios que se han establecido por el personal de la empresa en el
cumplimiento de sus responsabilidades. Aun así, si bien se tienen logros en lo que se
refiere a una cultura de resultados, se aprecia que la cultura de la empresa requiere
ser administrada e institucionalizada en todos los niveles de la empresa.

La cultura organizacional avanzada, se encontrará necesariamente correlacionada con

el nivel de internalización del código de ética y del código del buen gobierno
corporativo (aún en implementación) y sobre todo sustentado en los valores y
principios. (Debilidad D6. Falta de desarrollo de la cultura organizacional).

El Clima organizacional
En el periodo 2015-2016 mediante encuestas aplicadas, se ha verificado que más del
78 % del personal que labora en la empresa, se encuentra satisfecho en el puesto
donde labora, señalándose que existe una expectativa de mejora remunerativa que no
se otorga desde la última política remunerativa aprobada por FONAFE en noviembre
del año 2012, así como compensaciones que incentiven la mejora de la productividad.
Esta situación requiere corregirse y se evidencia como una debilidad. (Debilidad D5.
Insatisfacción del personal por los niveles salariales, incentivos, premios y otros).

La gestión estratégica del capital humano

A la fecha no se cuenta con un diagnóstico del talento humano, que es la base para
diseñar e implementar el logro de los objetivos, metas e indicadores a través del
personal que permitirán que los procesos de selección, evaluación, capacitación,
planes de sucesión, línea de carrera, entre otros procesos, estén alineados hacia el

65
cumplimiento de las estrategias de la empresa, aspecto que constituye una debilidad.
(Debilidad D4: Falta fortalecer la gestión del talento humano).

El capital Humano

El capital humano con el que ha contado la empresa para el periodo 2013- 2016 se
presenta en el Cuadro B.25. siguiente:
Cuadro B.25.

Capital Humano de San Gabán S.A.

N° de trabajadores por
nivel ocupacional 2013 2014 2015 2016

Gerente General 1 1 1 1
Gerentes 5 5 5 4
Ejecutivos 19 20 19 21
Profesionales 23 23 22 23
Técnicos 30 30 29 33
TOTAL 77 78 79 82

Producción anual (GWh) 781.23 774.63 798.27 714.77

Productividad (GWh/
trabajador) 10.15 9.93 10.10 8.72
Fuente: San Gabán

La productividad per cápita ha oscilado de acuerdo a la producción alcanzada con el

personal, ha variado entre 8.72 a 10.15 GWh por trabajador, colaboradores que tienen
experiencia (la mayoría más de 05 años) y conocimiento en los puestos de trabajo,
muy comprometido con las metas y objetivos de la empresa. (Fortaleza F4: Personal
competente y comprometido con experiencia y conocimiento del negocio eléctrico y
soporte de la gestión).

Los planes de capacitación

El Plan de capacitación se formula e implementa bajo la metodología de competencias
y alineado con el Plan Estratégico de la empresa. Para el año 2016 ha contado con un
presupuesto de 180,000 soles que ha permitido brindar capacitación a 76 personas de
un total de 82 trabajadores de la empresa, representando una inversión de 2,368 soles
por trabajador.

La eficacia de la capacitación se evalúa dos veces al año, para lo cual se verifica la

mejora de las competencias de los trabajadores. La evaluación es realizada por los

66
jefes inmediatos de los participantes. La evaluación mide el índice de desempeño o de
desenvolvimiento del personal en la ejecución de su trabajo.

El proceso de capacitación requiere mejorar su evaluación de manera que el personal

capacitado aplique lo aprendido en el puesto de trabajo, se logren resultados y se
contribuya a la mejora de la rentabilidad de la empresa.

Relaciones laborales
La empresa dentro de su política responsabilidad social, ha cumplido de manera
oportuna, con sus obligaciones laborales y tributarias. En todo lo relacionado a su
situación laboral, remunerativa y los aspectos de salud y seguridad en sus puestos de
trabajo el área de recursos humanos mantiene en forma directa, permanente
comunicación y orientación con los trabajadores.

Al 2016 la empresa presenta una organización sindical conformada por 23

trabajadores.

67
La Cadena de Valor de San Gabán

En el Gráfico B.11., se aprecia la Cadena de Valor de Empresa.

Gráfico B.11.
Cárdena de Valor de San Gabán

Elaboración: Propia

Las actividades primarias son tres:

La gestión logística para el suministro eficiente y oportuno de los equipos, insumos,

materiales, entre otros, para la operatividad y calidad de la producción y
mantenimiento, mediante compras especializadas, licitaciones, y otros tipos de
procesos de adquisición para los procesos misionales, estratégicos y de soporte. Así
como la administración del control patrimonial, las compras menores, el archivo entre
otros.

La gestión de la producción, orientada a administrar la eficiencia de las operaciones de

la generación eléctrica (actualmente hídrica y térmica), así como asegurar la mayor
disponibilidad y de la calidad de servicios de los equipos de generación, de las líneas de
transmisión, con el mantenimiento mecánico, eléctrico, electrónico especializado y
oportuno, entre otros, de acuerdo a la de acuerdo a la Norma Técnica de Calidad de
Servicio Eléctrico (NTCSE) y otra normatividad aplicable.

68
La gestión de la comercialización, dedicada a administrar la eficiencia de las ventas de
energía eléctrica a los clientes libres, clientes regulados y spot, así como de las
operaciones comerciales que incluyen la calidad de servicio, la satisfacción de los
clientes, de acuerdo a la NTCSE y otra normatividad de aplicable.

Las Actividades de Apoyo son las siguientes:

La Gestión Estratégica, que considera la administración del plan estratégico, plan

operativo y presupuesto empresarial, así como del control de la gestión. Así mismo
considera la administración de la racionalización, del Sistema de Gestión Integrado, del
Código de Buen Gobierno Corporativo, así como del Sistema de Control Interno y
Control de Riesgos.

Igualmente, la ejecución de estudios y obras para el incremento de la capacidad

instalada de la producción eléctrica y de la empresa, los mismos que requieren de la
aprobación previa de FONAFE.

También se considera el desarrollo de las actividades y proyectos de Responsabilidad

Social Empresarial hacia los grupos de interés (stakeholders), así como una adecuada
comunicación hacia al exterior.

Gestión del Talento Humano, que abarca la gestión por competencias para la
administración de los puestos, la selección, la gestión del desempeño, los programas
de capacitación y desarrollo, los planes de carrera y de sucesión, el bienestar del
personal, el cumplimiento de los convenios colectivos, entre otros. Además considera
la administración de la cultura organizacional y el apoyo a las actividades y proyectos
del clima laboral.

La Gestión Financiera, comprende la gestión del planeamiento financiero, de la

tesorería, valores, entre otros, de la empresa. Asimismo, considera la gestión contable
y la elaboración de los estados contables financieros, los aspectos tributarios, entre
otros

Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones y otros, en lo que corresponde a

organizar la implementación de las TICs en la empresa, la seguridad de la información,
entre otros.

69
Gestión Regulatoria y Gestión Legal, considera el cumplimiento de la normatividad
legal, regulatoria en la que se desarrolla la empresa en los aspectos técnicos,
comerciales, inversiones, administrativos actuales y los que le fueran aplicables.

Existe eslabonamientos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias que
requieren ser formalizados y afianzados entre las unidades organizacionales y los
procesos estratégicos, misionales y operativos de la empresa.

70
3. MATRIZ FODA

71
 LAS OPORTUNIDADES
O1. Disponibilidad de recursos hídricos para el desarrollo de proyectos de
generación eléctrica y afianzamientos hídricos.
O2. Existencia de fuentes de financiamiento de parte del accionista para
proyectos de mediana magnitud.
O3. Marco normativo y regulador que permite acceder a nuevos clientes
en carteras diversificadas en el mercado libre.
O4. Posible funcionamiento del mercado mayorista de electricidad.
O5. Posibilidades de alianzas estratégicas con Instituciones Públicas y
Privadas que refuercen el Programa de Responsabilidad Social
O6. Tecnologías disponibles en el mercado global para generación de
energía eléctrica, especialmente las renovables.
O7. Desarrollar proyectos de tecnologías RER.
O8. Entorno favorable para captar socios estratégicos mediante
asociaciones público privadas.
O9. Interconexión del sistema interconectado nacional con países
limítrofes.
O10. Desarrollo del proyecto del gasoducto sur peruano para
diversificación de fuentes de generación.
LAS AMENAZAS
A1. Injerencia política en la designación de los miembros de la Alta Dirección
de San Gabán S.A.
A2. Reducción de recursos hídricos en la cuenca de San Gabán como
consecuencia del cambio climático.
A3. Afectación a la infraestructura asociada a la producción de energía por
desastres naturales.
A4. Existencia de personas que pueden originar posibles conflictos sociales en
el área de influencia de la C.H. San Gabán II.
A5. Autoridades Municipales que buscan financiamiento para sus proyectos
de inversión que ven a la empresa como una oportunidad
A6. Normatividad que limita la capacidad de financiamiento y
apalancamiento para el desarrollo de proyectos de mayor envergadura.
A7. Reducción del costo marginal y precios de contratos de suministro debido
a la sobre oferta de energía.
A8. Mayor poder de negociación del sector privado por su alta participación
en el mercado eléctrico.
A9. Mayor poder de negociación de los clientes respecto a precios y
condiciones negociables en los contratos de suministro de electricidad.
A10. Incursión en el mercado de electricidad de empresas intermediadoras
que propician licitaciones de suministro de electricidad.
A11. Falta de capacidad instalada y operativa del sistema de transmisión.
A12. Limitada oferta de empresas de servicio y suministros especializados en
generación hidráulica en el mercado nacional.
A13. Aspectos normativos y regulatorios que dificultan la gestión y ejecución
de proyectos de inversión de la empresa.
A14. Posible emigración del personal de la empresa por mejores condiciones
72

LAS FORTALEZAS: Cuenta con
F1. Mayor oferta de generación eléctrica por cartera de nuevos proyectos
(Tupuri) y la cartera de proyectos de afianzamiento hídrico.
F2. Capacidad de producción de energía limpia y de bajo costo.
F3. Rentabilidad y solidez financiera de la empresa.
F4. Personal competente y comprometido, con experiencia y conocimiento
del negocio eléctrico y soporte de la gestión.
F5. Se cuenta con contrato de Colaboración Empresarial para la ejecución
de la C.H. San Gabán III.
F6. Capacidad y experiencia de la Alta Dirección.
F7. Instrumentos de gestión actualizados (Estructura Organizacional, ROF,
MOF, RIT).
F8. Se cuenta con Certificación vigente del SGI.
del mercado laboral privado
LAS DEBILIDADES
D1. Limitado factor de planta por no contar con infraestructura suficiente
para el afianzamiento del recurso hídrico.
D2. Restringido poder de negociación por la limitada capacidad instalada y de
oferta de la empresa.
D3. Tiene contratos de suministro de electricidad con vencimiento en el
mediano plazo.
D4. Falta fortalecer la gestión del talento humano.
D5. Insatisfacción del personal por los niveles salariales, incentivos, premios y
otros.
D6. Falta de desarrollo de la cultura organizacional
D7. Limitada seguridad de la información e integración de las TIC en los
procesos de la empresa.
D8. Falta culminar la implementación de la gestión por procesos.
D9. Falta implementar el plan de responsabilidad social empresarial, que
incluye el plan de relaciones comunitarias, a otros grupos de interés.
D10. No se cuenta con informes de sostenibilidad o memorias de
sostenibilidad
D11. Bajo nivel de implementación del sistema de control interno y control
de riesgos.
D12. Bajo nivel de implementación del CBGC.
D13. Ausencia de un plan de comunicación hacia los grupos de interés.
73
FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS

74
C. FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS

1. Visión

“Ser una empresa en crecimiento, moderna y modelo de gestión

en el negocio de generación de energía eléctrica, comprometida
con la calidad y el desarrollo sostenible de la región y del país”

Empresa en crecimiento: se refiere a que la organización aspira a seguir creciendo a

efectos de mantener su competitividad a través del incremento de su oferta
energética con nuevos proyectos de generación y afianzamiento hídrico.

Empresa moderna y modelo de gestión: se orienta a obtener mayores niveles de

eficiencia, prioriza el uso de los recursos, aprovechando la tecnología, la mejora en la
calidad de los servicios, e implementa la gestión por procesos, aplicación de buenas
prácticas, orientados a los resultados, objetivos y metas de la empresa, así como para
ser referencia a otras empresas del mismo tamaño.

“en el negocio de generación de energía eléctrica”, que es el deseo de la empresa en

ser mejor valorada y reconocida por los grupos de interés y la sociedad por los
servicios que brinda.

“comprometida con la calidad y el desarrollo sostenible de la región y del país”, es el

énfasis que la empresa otorga a la mejora permanente de los servicios de la empresa,
así como el compromiso y respeto hacia los grupos de interés, al ambiente, a la
normatividad legal, entre otros, además que aspira a través de su gestión contribuir al
desarrollo sostenible en el ámbito regional y nacional.

75
2. Misión

“Generar energía eléctrica con calidad y responsabilidad social,

sustentada en la diversificación de sus capacidades y las
competencias de su capital humano, para trascender las
expectativas de los grupos de interés e incrementar el valor
sostenible de la empresa, contribuyendo al desarrollo de la región
y el país”

Generar energía eléctrica con calidad y responsabilidad social, la empresa se

identifica con las actividades claves a las que se dedica, basadas en la mejora continua,
y el rol social ante los grupos de interés y la sociedad en su conjunto.

Sustentada en la diversificación de sus capacidades y las competencias de su capital

humano, para trascender las expectativas de los grupos de interés la empresa
fundamenta el desarrollo de su gestión mediante la aplicación de herramientas, del
conocimiento pragmático, experiencia y buenas practicas aprendidas y desarrolladas,
así como del desarrollo de las competencias del personal para el logro de los objetivos
y metas de la empresa, para atender la máxima expectativa de los grupos de interés
que son nuestro público objetivo.

Incrementar el valor sostenible de la empresa, es decir, para hacer crecer el valor

económico, el valor social y el valor ambiental de la empresa para garantizar su
sostenibilidad en el largo plazo.

Contribuyendo al desarrollo de la región y el país, la empresa aspira apoyar en forma

sólida y continua a los diversos sectores para el desarrollo de la región Puno y del País.

76
3. Valores

Honestidad: Actuamos basados en principios éticos, siendo íntegros, veraces y justos.

Compromiso: Somos conscientes de la importancia que tiene el cumplir con nuestros

objetivos, desarrollando nuestro trabajo con el estándar de calidad requerido por la
corporación.

Respeto: Respetamos la diversidad y pluralidad de opiniones y creencias. Respetamos

las normas establecidas, valoramos el tiempo de los demás y nos preocupamos por
mantener relaciones cordiales.

77
4. Principios

Eficiencia: Optimizamos el uso de recursos en todos los procesos de la organización

para alcanzar los objetivos y metas planteadas.

Excelencia: Actuamos con pragmatismo y compromiso para el logro de resultados

extraordinarios. Nuestra prioridad es alcanzar altos estándares de calidad en nuestros
procesos, así como cultivar actitud de servicio hacia nuestros clientes internos y
externos.

Transparencia: Ejecutamos nuestra labor en forma transparente. Transmitimos a la

sociedad la información de la gestión en forma veraz, clara y oportuna.

Innovación: Promovemos las nuevas ideas e implementamos soluciones innovadoras,

para agregar valor y afrontar nuevos retos.

Integración: Promovemos la cohesión y colaboración de nuestro personal para el logro

de la misión y visión. Fomentamos la identificación de nuestra empresa con la
Corporación y la generación de sinergias.

78
EJES Y MAPA ESTRATÉGICOS DE SAN GABÁN

79
D. EJES Y MAPA ESTRATÉGICO

En el marco de los lineamientos de la Corporación FONAFE se han definido seis (6) ejes
en los cuales enfocará su estrategia, para cumplir con su misión y alcanzar su visión al
2021.

Los ejes estratégicos se presentan en el siguiente gráfico.

Gráfico D.1
Los Ejes Estratégicos

Elaboración: Propia

La orientación de cada uno de los ejes estratégicos de la empresa es el siguiente:

Eje I - Creación de valor económico

San Gabán S.A. se orienta al crecimiento de los ingresos y márgenes y la

rentabilidad de la empresa, en base a la mejora del desempeño empresarial,
así como en la búsqueda de sinergias con las empresas de la corporación para
ser más competitivas y mejorar su eficiencia y eficacia.

Eje II - Calidad de servicios

Para San Gabán S.A. es imprescindible brindar servicios que cumplan los
estándares técnicos que los clientes exigen. Se busca lograr mejoras que
consoliden su desempeño, para obtener los estándares técnicos de calidad del
servicio eléctrico que produce y que supere las expectativas de los clientes
libres, clientes regulados, clientes del mercado spot, mediante el cumplimiento
de la Norma Técnica de Calidad de Servicio Eléctrico (NTCSE) y otras normas
que se apliquen.

80
 Eje III - Creación de valor social y ambiental

San Gabán S.A. se orienta a entregar valor social, mediante la generación y

comercialización de energía eléctrica de calidad a los grupos de interés, cuyos
beneficios e impactos requieren ser medidos para lo cual la empresa debe
relacionarse y aliarse en los casos que corresponda, con otros agentes de la
sociedad peruana.

Asimismo, la Empresa debe evaluar su desempeño ambiental a fin de no

afectar o perjudicar a los grupos de interés, así como cumplir con el marco
regulatorio y toda norma que se oriente a mejorar el valor o la responsabilidad
ambiental.

Eje IV – Gobierno empresarial

La empresa se orienta a la implementación, cumplimiento y evaluación de las

prácticas del Código de Buen Gobierno Corporativo8, en base al compromiso
de la gestión y dirección de los miembros del Directorio, para conducir los
procesos de cambio, toma de decisiones eficientes y eficaces a favor de la
empresa.

Eje V - Gestión del portafolio de proyectos

Se aspira a incrementar la capacidad de San Gabán S.A. para ejecutar, en forma

eficiente y eficaz, la inversión en proyectos para incrementar la capacidad de
generación eléctrica, mejorar el desempeño y resultados de la empresa, a
través de la creación, ampliación, mejora, modernización o recuperación de la
capacidad instalada a mediano y largo plazo. También se debe mejorar los
resultados que se obtienen de los gastos de capital no ligados a proyectos, que
son gastos de soporte a las actividades operativas.

8
Se refiere a las buenas prácticas de gobierno corporativo definidas por la Corporación
FONAFE: 1) Objetivos, 2) Marco jurídico, 3) Derechos de propiedad, 4) Directorio y gerencia, 5)
Riesgos y código de ética y 6) Transparencia.

81
 Eje VI – Desarrollo del capital humano y organizacional

San Gabán S.A. aspira contar con una estructura organizacional alineada a la
estrategia para el logro de los objetivos y metas del plan estratégico y de los
planes operativos, para lo cual requiere ser dotada de recursos tangibles e
intangibles.

El desarrollo del capital humano mediante la implementación de la gestión por

competencias (se cuenta con perfiles de puestos por competencias), los planes
de capacitación, y su eficacia, los programas de sucesión, los programas de
retención, la administración del desempeño, entre otros; es decir, la gestión
del talento orientada al logro de los objetivos y metas de la empresa.

El Mapa Estratégico

En el Gráfico D.2 se presenta el Mapa de Estratégico de la empresa con los Objetivos

Estratégicos (OE) en las 04 perspectivas: Financiera, Grupos de Interés, Procesos y de
Aprendizaje.

Grafico D.2
Mapa Estratégico de San Gabán

Se aprecia que son OEs claves: el OE 1) Incrementar la creación de valor económico y el

OE 2) Incrementar el valor social y ambiental. Ambos objetivos están mutuamente
relacionados debido a que los recursos generados pueden apoyar y fomentar los
programas sociales y ambientales que coadyuven al desarrollo sostenible; y estos

82
programas a su vez pueden brindar paz y seguridad a las inversiones y operaciones de
la empresa, para generar rentabilidad.

Para el logro del OE 1) Incrementar la creación de valor económico, es necesario

mejorar la eficiencia operativa (OE 4) y fortalecer el gobierno empresarial (OE 6).

Las mejoras del OE 4 (Mejora de la Eficiencia Operativa), OE 5 (Mejora de la Gestión

del portafolio de proyectos) y OE 6 (Fortalecer el gobierno empresarial), requieren
fundamentalmente del OE 8) Fortalecer la gestión del talento humano y organizacional
de la empresa.

Para mejorar la calidad de los servicios (OE 3), es necesario la eficiencia operativa (OE
4) y la gestión del portafolio (OE 5).

Para incrementar el valor social y ambiental (OE 2), se requiere mejorar la calidad de
los servicios (OE 3), la mejora de la gestión del portafolio de proyectos (OE 5) así como
del fortalecimiento del gobierno empresarial (OE 6), y de la responsabilidad social
empresarial (OE 7).

Se aprecia que son básicamente fundamentales en el Mapa Estratégico, el OE 08:

Fortalecer la gestión del talento humano y organizacional, y OE Fortalecer el gobierno
empresarial, para la consecución y logro de los otros objetivos estratégicos.

83
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

84
E. Los Objetivos Estratégicos Institucionales

Son:

Objetivos Estratégicos Institucionales de San Gabán S.A.

OEI 1. Incrementar la creación de valor económico

OEI 2. Incrementar el valor social y ambiental

OEI 3. Mejorar la calidad de los servicios

OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa

OEI 5. Mejorar la gestión del portafolio de proyectos

OEI 6. Fortalecer el gobierno empresarial

OEI 7. Fortalecer la gestión de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

OEI 8. Fortalecer la gestión de talento humano y organizacional

El detalle de los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEIs) se puede ver Anexo 2. Matriz
Estratégica

85
ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES

86
 F. Las Acciones Estratégicas Institucionales

En el siguiente Cuadro F.1. se presentan las 13 Acciones Estratégicas Institucionales

ligadas a los Objetivos Estratégicos Institucionales.

Cuadro F.1 Acciones Estratégicas Institucionales

Objetivo Estratégico
Institucional
OEI 3. Mejorar la calidad de
los servicios.
OEI 4. Mejorar la eficiencia
operativa
0EI 5. Mejorar la gestión de
portafolios de proyectos
Acción Estratégica Institucional
3.1 Promover la implementación de mejoras de la
calidad técnica y comercial de los bienes y servicios
ofrecidos.
3.2 Implementación de sistemas de gestión de calidad
4.1 Fortalecer la gestión de la cadena de suministro
4.2 Establecer un programa de mejora y
estandarización de los procesos
4.3 Implementar estrategia para mejorar la madurez
de las TIC
5.1. Optimizar los tiempos de ejecución de proyectos.

OEI 6. Fortalecer el gobierno

6.1. Fortalecer la gestión integral de riesgos
empresarial
OEI 7. Fortalecer la gestión de 7.1 Desarrollar la Responsabilidad Social de la
RSE Empresa
7.2. Elaboración de reporte de sostenibilidad
7.3 Fomentar la mejora en la gestión de temas
sociales-ambientales a través del aprovechamiento de
sinergias
OEI 8. Fortalecer la gestión del 8.1 Desarrollar el proyecto de fortalecimiento de
talento humano y capacidades
organizacional 8.2 Promover planes de sucesión en la empresa
8.3 Implementar mejoras a la gestión de RRHH

El detalle de los Acciones Estratégicas Institucionales (AEIs) se puede ver Anexo 4. Matriz
Estratégica

87
ANEXOS DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
DE SAN GABÁN S.A.2017-2021

88
 ANEXO 1.1
CENTRALES DE GENERACIÓN ELÉCTRICA ‐ EN
CONSTRUCCIÓN

89
 Monto de Puesta en
Ítem N° de Concesión Central Empresa Potencia Avance del Operación Estado
Inversión
Contrato Autorización (MW) Proyecto Comercial
(Mio US$)

1 Autorización Nodo Energético C.T. ILO 4 ‐ NODO ENERGÉTICO DEL SUR ENERSUR S.A. 735 432.4 96.0% 01.03.2017 En construcción

En construcción. El COES aprobó la POC de la

2 Autorización Autorización C.T. CHILCA 2 (Ampliación de Capacidad de la CT Chilca ENERSUR S.A. 113 140.0 96.5% 13.06.2017 TG41 (ciclo simple) desde las 00:00 horas del
1) 06.05.2016, con una potencia efectiva de
75,49 MW.

3 Autorización Reserva Fría C.T. IQUITOS NUEVA GENRENT DEL PERÚ S.A.C. 70 94.4 75.0% 17.09.2016 En construcción. Solicitó ampliación de la POC
hasta el 30.06.2017

4 253‐2005 Concesion RER C.H. LA VIRGEN (Junín) LA VIRGEN S.A.C. 84 107.3 72.0% 29.12.2016 En construcción.

5 189‐2001 Concesión C.H. MARAÑON (Huánuco) HIDROELECTRICA MARAÑÓN S.R.L. 18 85.6 68.0% 15.07.2018 En construcción.

6 201‐2002 Concesión C.H. CENTAURO I y III (Ancash) CORPORACIÓN MINERA PERÚ 25 50.6 40.0% 06.10.2018 En construcción. Presenta atrasos
C.T. SANTO DOMINGO DE LOS OLLEROS (Turbina
7 Autorización Autorización TERMOCHILCA 100 180.5 31.6% 31.07.2018 En construcción.
de Vapor‐Ciclo Combinado)

8 464‐2015 Concesión C.H. TULUMAYO IV (Junín) EGEJUNÍN TULUMAYO IV S.A.C. 56 105.2 4.5% 07.03.2018 Etapa de Estudios de Ingeniería

9 471‐2015 Concesión C.H. TULUMAYO V (Junín) EGEJUNÍN TULUMAYO V S.A.C. 83 158.1 2.6% 15.09.2021 Etapa de Estudios de Ingeniería

10 456‐2014 Concesión C.H. VERACRUZ (Amazonas ‐Cajamarca) COMPAÑÍA ENERGÉTICA VERACRUZ S.A.C 635 1,443.7 1.6% 09.01.2022 Etapa de Estudios de Ingeniería

11 384‐2011 Concesión RER C.H. COLA I (La Libertad y Ancash) HIDROELÉCTRICA COLA S.A. 10 27.7 0.0% 28.02.2017 Etapa de Estudios de Ingeniería
Etapa de Estudios de Ingeniería. Presenta
12 359‐2010 Concesión C.H. RAURA II (Viroc) (Lima) AMAZONAS GENERACIÓN S.A. 13 20.5 0.0% 17.03.2017
atraso.
Etapa Estudios. la Solicitó
13 407‐2012 Concesión C.H. CATIVEN I‐II (La Libertad) COMPAÑÍA MINERA PODEROSA S.A. 29 68.6 0.0% 31.03.2017 d de POC hasta el
e ampliación
29.07.2021

14 001‐2012 Concesión C.H. NUEVA ESPERANZA (Huánuco) NUEVA ESPERANZA ENERGY S.A.C. 9 15.6 0.0% 31.12.2017 Etapa de Estudios de Ingeniería

15 211‐2003 Concesión ‐ C.H. PUCARÁ (Cuzco) EMPRESA DE GENERACIÓN HIDROELÉCTRICA DEL CUSCO S.A. 178 360.0 0.0% 31.12.2017 Paralizado. Solicitó ampliación de la POC
Proinversión hasta diciembre del 2020.

90
 Monto de Puesta en
Ítem N° de Concesión Central Empresa Potencia Inversión Avance del Operación ESTADO
Contrato Autorización (MW) (Mio US$) Proyecto Comercial

16 450‐2014 Concesión RER C.H. PALLCA (Lima) ANDEAN POWER S.A. 10 25.0 0.0% 03.06.2019 Etapa de Estudios de Ingeniería

17 426‐2013 Concesión C.H. OLMOS 1 (Lambayeque y Piura) SINDICATO ENERGÉTICO S.A. ‐ SINERSA 51 91.3 0.0% 07.10.2020 Etapa de Estudios.

18 363‐2011 Concesión ‐ C.H. MOLLOCO (Arequipa) GENERADORA ELÉCTRICA MOLLOCO S.A.C. ‐ GEMSAC 302 680.0 0.0% 17.10.2020 Etapa de Estudios.
Proinversión

19 454‐2014 Concesión C.H. CURIBAMBA (Jauja) EDEGEL S.A. 195 577.0 0.0% 16.04.2021 Etapa de Estudios de Ingeniería.

20 374‐2011 Concesión C.H. BELO HORIZONTE (Huánuco) ODEBRECHT S.A.C. 180 389.2 0.0% 30.12.2021 Etapa de Estudios de Ingeniería

21 458‐2014 Concesión C.H. CHADIN II (Amazonas‐Cajamarca) AC ENERGÍA S.A. 600 2,000.0 0.0% 20.11.2023 Etapa de Estudios de Ingeniería
(
2)
22 190‐2001 Concesión C.H. TARUCANI (Arequipa) TARUCANI GENERATING COMPANY S.A. 49 128.5 ‐‐ 07.06.2015 Contrato suspendido

23 Autorización Autorización C.T. NUEVA ESPERANZA EMPRESA ELÉCTRICA NUEVA ESPERANZA S.R.L. 135 127.5 0.0% 31.12.2016 Autorización revocada

TOTAL 3,546 7,181

91
 ANEXO 1.2.
CENTRALES CON CONTRATOS DE CONCESIÓN
PARA EL SUMINISTRO DE ENERGÍA CON RECURSOS
ENERGÉTICOS RENOVABLES (SUBASTAS)
(EN ETAPA DE CONSTRUCCIÓN)

92
 Potencia Energía Puesta en
PRIMERA SUBASTA (Firma de Precio Ofertado Inversió Avance
Ítem Empresa Instalad Ofertada Operación Estado
Contrato: (Ctvs US$/kWh) n (Mio. (%)
a (MW) (MWh/año) Comercial
31.03.2010) US$)
En construcción.
1 C.H. Angel III (Puno) Generadora de Energía del Perú 20.0 131,045 5.998 25.1 77.0% 31.12.2017
El avance
corresponde a
En construcción.
2 C.H. Angel II (Puno) Generadora de Energía del Perú 20.0 131,045 5.999 21.5 55.0% 31.12.2017 obras civiles.
El avance
corresponde a
En construcción.
3 C.H. Angel I (Puno) Generadora de Energía del Perú 20.0 131,045 5.997 23.1 41.0% 31.12.2017 obras civiles.
El avance
corresponde a
4 C.H. Shima Hidro Energía SAC 5.0 32,922 6.400 27.2 0.0% 31.12.2014 Solicitó
obras civiles.
ampliación
Sub total 65.0 426,057 96.9
Potencia Energía Puesta en
SEGUNDA SUBASTA (Firma de Precio Ofertado Inversió Avance
Ítem Empresa Instalad Ofertada Operación Estado
Contrato: (Ctvs US$/kWh) n (Mio. (%)
a (MW) (MWh/año) Comercial
30.09.2011) US$)
Paralizado. Solicitó
5 C.H. El Carmen (Huánuco) Generación Andina S.A.C. 8.4 45,000 5.590 27.0 89.8% 07.08.2016
ampliación de la
POC hasta el
06.11.2016Solicitó
Paralizado.
6 C.H. 8 de Agosto (Huánuco) Generación Andina S.A.C. 19.0 140,000 5.390 51.0 86.2% 07.08.2016
ampliación de la
POC hasta el
En construcción.
06.11.2016
7 C.H. Renovandes H1 (Junín) Empresa de Generación Eléctrica Santa Ana S.R.L. 20.0 150,000 5.389 58.8 79.9% 31.10.2016 Solicitó
ampliación de la
POC hasta el
Paralizado. Solicitó
31.01.2017
8 C.H. Huatziroki (Ayacucho) Empresa de Generación Hidráulica Selva S.A. 19.2 72,270 4.760 23.2 16.0% 04.07.2018 suspender
temporalmente el
cronograma de
En Etapa de
ejecución de
9 C.H. Manta (Ancash) Peruana de Inversiones en Energía Renovables S.A. 19.8 127,500 5.200 27.2 0.0% 31.12.2014 Estudios
obras. de
Ingeniería.
Solicitó
Sub total 86.4 534,770 187.2 ampliación hasta
marzo del 2019.

93
 Potencia Energía Puesta en
TERCERA SUBASTA (Firma de Precio Ofertado Inversió Avance
Ítem Empresa Instalada Ofertada Operación Estado
Contrato: (Ctvs US$/kWh) n (Mio. (%)
(MW) (MWh/año Comercial
18.02.2014) US$)
) En construcción.
10 C.H. Potrero (Cajamarca) Empresa Eléctrica Agua Azul S.A. 19.9 134,211 5.177 45.8 75.0% 31.12.2016 Solicitó
ampliación de la
11 CH. Yarucaya (Lima) Huaura Power Group S.A. 15.0 115,000 5.050 34.0 58.0% 08.12.2017 EnPOC hasta el
construcción
31.03.2017
12 C.H. Santa Lorenza I (Huánuco) Empresa Generación Eléctrica Santa Lorenza S.A.C. 18.7 144,280 6.480 41.7 9.6% 31.12.2017 En construcción
13 C.H. Colca (Junín) Empresa Generación Eléctrica Colca S.A.C. 12.1 70,196 5.689 26.5 5.0% 16.12.2018 En construcción

Estudios. Solicitó
14 C.H. Karpa (Huánuco) Hidroeléctrica Karpa S.A.C. 19.0 115,000 5.570 53.8 3.0% 23.12.2016
ampliación de la
POC hasta el
15 C.H. Carhuac (Lima) Andean Power S.A. 20.0 97,000 5.480 30.0 0.0% 07.11.2018 Iniciando
30.06.2018
construcción
16 C.H. Laguna Azul (Arequipa) Hidroeléctrica Laguna Azul S.R.L. 20.0 130,000 6.200 60.0 0.0% 12.12.2018 Estudios
17 C.H. Zaña 1 (Cajamarca) Electro Zaña S.A.C. 13.2 80,940 5.750 30.5 0.0% 29.12.2018 Estudios
18 C.H. Hydrika 1 (Ancash) Empresa Hydrica 1 S.A.C. 6.6 35,610 5.490 22.4 0.0% 01.11.2018 Estudios
19 C.H. Hydrika 2 (Ancash) Empresa Hydrica 2 S.A.C. 4.0 20,020 5.450 8.2 0.0% 06.07.2018 Estudios
20 C.H. Hydrika 3 (Ancash) Empresa Hydrica 3 S.A.C. 10.0 50,810 5.390 30.6 0.0% 21.10.2018 Estudios
21 C.H. Hydrika 4 (Ancash) Empresa Hydrica 4 S.A.C. 8.0 44,790 5.550 18.6 0.0% 02.10.2018 Estudios
22 C.H. Hydrika 5 (Ancash) Empresa Hydrica 5 S.A.C. 10.0 57,930 5.390 21.9 0.0% 17.06.2018 Estudios
Sub total 176.5 1,095,787 424.0

94
 Potencia Energía Puesta en
CUARTA SUBASTA (Firma de Precio Ofertado Inversió Avance
Ítem Empresa Instalada Ofertada Operación Estado
Contrato: (Ctvs US$/kWh) n (Mio. (%)
(MW) (MWh/año Comercial
17.05.2016) US$)
23 C.S. Rubí (Moquegua) Enel Green Power Perú S.A. 144.5 ) 415,000 4.798 264.1 0.0% 31.12.2020 Estudios
24 C.H. Ayanunga (Huánuco) Enel Green Power Perú S.A. 20.0 131,650 4.398 56.5 0.0% 31.12.2020 Estudios
25 C.H. Hydrika 6 (Áncash) Hydrika 6 S.A.C. 8.9 60,000 4.590 21.0 0.0% 31.12.2020 Estudios
26 C.H. Her 1 (Lima) Edegel 0.7 4,660 5.820 3.6 0.0% 31.12.2020 Estudios
27 C.S. Intipampa (Moquegua) Enersur 40.0 108,400 4.850 52.4 0.0% 31.12.2020 Estudios
28 C.E. Duna (Cajamarca) GR Taruca S.A.C. 18.0 81,000 5.179 26.1 0.0% 31.12.2020 Estudios
29 C.E. Huambos (Cajamarca) GR Paino S.A.C. 18.0 84,600 4.679 26.1 0.0% 31.12.2020 Estudios
30 C.H. Alli (Ayacucho) Concesionaria Hidroeléctrica Sur Medio S.A. 14.5 69,320 4.540 28.5 0.0% 31.12.2020 Estudios
31 C.B. Huaycoloro II (Lima) Empresa Concesionaria Energía Limpia S.A.C. 2.0 14,500 7.700 4.8 0.0% 31.12.2020 Estudios
32 C.H. Kusa Concesionaria Hidroeléctrica Sur Medio S.A. 15.6 72,530 4.540 29.3 0.0% 31.12.2020 Estudios
33 C.E. Parque Nazca Enel Green Power Perú S.A. 126.0 573,000 3.783 196.0 0.0% 31.12.2020 Estudios
34 C.B. Callao Empresa Concesionaria Energía Limpia S.A.C. 2.0 14,500 7.700 4.8 0.0% 31.12.2020 Estudios
Sub total 410.1 1,629,160 713.1
Total Acumulado 738.0 3,685,774 1421.3

95
 ANEXO 2
MATRIZ ESTRATÉGICA

96
 MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES DE SAN GABÁN S.A.

Perspectiv Objetivos Estratégicos SAN Unidad Ponde Línea Base Metas Fuente
OEC FONAFE Indicador Fórmula Responsable Sustentaciones de las metas
a GABÁN de Medida ración Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021 Auditable
(Ganancia (pérdida) neta del ejercicio / • Se ha determinado de acuerdo a las proyecciones de los EEFF
FINANCIERA

OEC 1. Incrementar la OEI 1. Incrementar la ROE % 10 2016 10.95 6.70 5.17 8.04 8.01 8.47 EEFF GPD/ Jefe de Planificación 2017-2021.
Patrimonio del ejercicio) * 100
creación de valor creación de valor Estratégica Presupuesto y • Proyecciones del Estado de Situación Financiera
económico económico [(Ganancia (pérdida) operativa + Depreciación Racionalización • Proyecciones del Estado de Resultados
Margen EBITDA % 10 2016 63.62 43.32 36.04 46.60 48.82 49.38 EEFF
+ Amortización) / Ingresos] * 100
Certificaciones
Informe de
OEC 2. Incrementar el OEI 2. Incrementar el valor vigentes de las (Número de certificaciones vigentes/ Número Especialista en Sistema de San Gabán mantendrá la certificación de la Norma ISO 14000 y
% 5 2016 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 gestión anual
GRUPO DE INTERES

valor social y ambiental social y ambiental normas ISO 14001 y total de certificaciones) * 100 Gestión Integrado OHSAS 18000
del SGI
OHSAS 18001
San Gabán ha incrementado el número de clientes a 13, a quienes
se les atiende con el mismo equipo comercial, ello podría originar
Nivel de la
OEC 3. Mejorar la calidad OEI 3. Mejorar la calidad de Satisfacción de los clientes con la calidad de Informe de una menor satisfacción al cliente Este indicador mide los
satisfacción de los % 10 2016 86.70 80.00 81.00 82.00 83.00 85.00 GERENCIA COMERCIAL
de los bienes y servicios los bienes y servicios los servicios Gestión anual aspectos técnicos operativos (Calidad de Producto y Calidad de
clientes
Suministro) y aspectos comerciales (Atención al cliente,
Facturación de energía y Satisfacción global)
D=(HDG/(HT*NG))*100

Donde:
Disponibilidad de Informe de
D=Disponibilidad En el año 2018, se implementará el SCADA, y en el año 2020 se
Unidades de % 10 2016 97.65 96.45 88.29 98.08 82.70 98.13 Generación GERENCIA DE PRODUCCIÓN
HDG=Total de Horas disponibles de los realizará el overhaul de los equipos de generación
Generación Anual
grupos
HT=Horas totales del periodo
NG=Numero de unidades de generacion
OEC 4. Mejorar la OEI 4. Mejorar la eficiencia
Se tiene previsto mantener el servicio de mantenimiento del
eficiencia operativa operativa
D=(HDL/(HT*NL))*100 sistema de transmisión con un tercero, actualizar los sistemas de
protección de las 03 líneas de transmisión L-1010, L-1009 y L-1013,
Donde: Informe de el sistema de transmisión forma parte de la actualización del
Disponibilidad de
% D=Disponibilidad 10 2016 99.25 98.75 90.00 98.80 85.00 98.80 Generación GERENCIA DE PRODUCCIÓN nuevo SCADA. Con la implementación de los trabajos antes
líneas de transmisión
HDL=Total de Horas disponibles de las Líneas Anual mencionados se prevé garantizar la confiabilidad operativa del
HT=Horas totales del periodo sistema de transmisión, de tal manera de incrementar la
NL=Numero de líneas de transmisión disponibilidad de las líneas de transmisión y alcanzar una
disponibilidad del 98.80% en el año 2021.
Año 2017: 02 Proyectos: a) Mejoramiento de Viviendas Villa de
PROCESOS

Proyectos con (N° de proyectos con suscripción de contrato / Residentes y b)Aprovechamiento de la Quebrada de Tupuri
Informe de
contratos de obra % N° de proyectos con suscripción de contrato 10 2016 -- 50.00 50.00 75.00 75.00 100.00 GPD/ Jefe de Obras Año 2019: 01 Proyecto: c) Proyecto Ninahuisa
Gestión anual
suscritos planificados al 2021) x 100 Año 2021: 01 Proyecto: d) Embalse de 03 lagunas en la Cuenca del
OEC 5. Mejorar la gestión Rio Corani
OEI 5. Mejorar la gestión
del portafolio de Año 2017: 01 Proyecto: a) Mejoramiento de Viviendas Villa de
del portafolio de proyectos
proyectos Residentes
(N° de proyectos con inicio de operación / N°
Proyectos con inicio Informe de Año 2018: 01 Proyecto: b) Regulación de Pumamayo
% de proyectos con inicio de operación 10 2016 -- 25.00 50.00 75.00 75.00 100.00 GPD/ Jefe de Obras
de operación Gestión anual Año 2019: 01 Proyecto: c) Aprovechamiento de la Quebrada de
planificados al 2021) x 100
Tupuri
Año 2021: 01 Proyecto: d) Proyecto Ninahuisa
Nivel de GPD/ Jefe de Planificación Se programa llegar hasta el nivel 3, es decir un promedio mayor al
Informe de
implementación del % Nivel de implementación validado del CBGC 5 2016 60.00 63.00 66.00 69.00 71.00 72.00 Estratégica Presupuesto y que FONAFE ha establecido para el mismo periodo.
Gestión anual
CBGC Racionalización
Los niveles de madurez se determinan con la aplicación de la
OEC 6. Fortalecer el OEI 6. Fortalecer el herramienta de evaluación del Sistema de Control Interno
Informes de
gobierno empresarial gobierno empresarial Nivel de madurez del Especialista en Sistema de elaborada por FONAFE en la cual se evalúan los componentes del
Nivel de madurez del Sistema de Control evaluación de
Sistema de Control N° 5 2016 3.08 3.25 3.50 3.75 3.85 3.95 Control Interno y Control de Sistema de Control Interno COSO II – 2013. La evaluación se efectúa
Interno grado de
Interno SCI Riesgos semestralmente. Para la aplicación de la herramienta se utiliza la
madurez
Guía para la evaluación del Sistema de Control Interno aprobada
por Resolución de la Dirección Ejecutiva N° 123-2015/DE-FONAFE.

97
 MATRIZ DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES DE SAN GABÁN S.A.

Perspectiv Objetivos Estratégicos SAN Unidad Ponde Línea Base Metas Fuente
OEC FONAFE Indicador Fórmula Responsable Sustentaciones de las metas
a GABÁN de Medida ración Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021 Auditable
Grado de madurez de
GRUPO DE

Las metas proyectadas serán determinadas de acuerdo a la

INTERES

OEC 7. Fortalecer la OEI 7. Fortalecer la gestión la gestión de Informe de GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y

N° Metodología a implementar por RSC 5 2016 - 1.90 2.10 2.50 2.80 3.40 metodología a ser implementada por FONAFE. Se ha colocado
gestión de la RSE de la RSE Responsabilidad Gestión anual DESARROLLO
como metas la propuesta de FONAFE del PEC
Social Empresarial
A la fecha, San Gabán no cuenta con un sistema formal de
evaluación del desempeño. Se está elaborando un reglamento y
Índice de desempeño Resultado de la evaluación del desempeño de Informe de GAF/Jefe de Recursos procedimiento para evaluar dos aspectos: a) El cumplimiento de
N° 5 2016 - 5.00 5.00 5.00 6.00 6.50
de los colaboradores la empresa Gestión anual Humanos las metas establecidas en el plan operativo; b) Las competencias
del personal frente a las competencias del puesto. Se ha colocado
APRENDIZAJE

como metas la propuesta de FONAFE del PEC.

OEC 8. Fortalecer la OEI 8. Fortalecer la gestión
La actual evaluación del clima laboral considera los siguientes
gestión de talento de talento humano y
factores: Colaboración, Comunicación, Condiciones de trabajo,
humano y organizacional organizacional
carrera profesional, formación (capacitación), liderazgo,
Índice de clima Resultado de la evaluación del clima laboral Informe de GAF/Jefe de Recursos percepción de los servicios centrales, satisfacción en el puesto de
% 5 2016 73.48 74.00 76.00 78.00 80.00 82.00
laboral de la empresa Gestión anual Humanos trabajo y cuestiones generales). El Índice mide el porcentaje de los
trabajadores que tienen una percepción satisfactoria del clima
laboral. Se ha colocado como metas la propuesta de FONAFE del
PEC.
100

98
 ANEXO 3
ALINEAMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

99
 CUADRO DE ALINEAMIENTO DE LOS OEIs

Objetivos Estratégicos SAN Objetivos Estratégicos Corporativos Objetivos Estratégicos Sectoriales

GABÁN S.A.
OEI 1. Incrementar la creación OEC 1. Incrementar la creación de valor OES 1. Incrementar el desarrollo
de valor económico
OEI 2. Incrementar el valor
social y ambiental
FONAFE PESEM
económico económico del país mediante el aumento
de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OEC 2. Incrementar el valor social y OES 2. Disminuir el impacto ambiental de
ambiental las operaciones minero - energéticas
OES 3 Contribuir en el desarrollo humano
y en las relaciones armoniosas de los
actores del Sector Minero - Energético

OEI 3. Mejorar la calidad de OEC 3. Mejorar la calidad de los bienes OES 1. Incrementar el desarrollo
los servicios y servicios económico del país mediante el aumento
de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OEI 4. Mejorar la eficiencia OEC 4. Mejorar la eficiencia operativa OES 1. Incrementar el desarrollo
operativa económico del país mediante el aumento
de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OEI 5. Mejorar la gestión del OEC 5. Mejorar la gestión del portafolio OES 1. Incrementar el desarrollo
portafolio de proyectos de proyectos económico del país mediante el aumento
de la competitividad del Sector Minero -
Energético
OEI 6. Fortalecer el gobierno OEC 6. Fortalecer el gobierno OES 4 Fortalecer la gobernanza y la
empresarial empresarial modernización del Sector Minero -
Energético
OEI 7. Fortalecer la gestión de OEC 7. Fortalecer la gestión de la RSE OES 2. Disminuir el impacto ambiental de
la RSE las operaciones minero - energéticas
OES 3 Contribuir en el desarrollo humano
y en las relaciones armoniosas de los
actores del Sector Minero - Energético

OEI 8. Fortalecer la gestión de OEC 8. Fortalecer la gestión de talento OES 4 Fortalecer la gobernanza y la
talento humano y humano y organizacional modernización del Sector Minero -
organizacional Energético

100
 ANEXO 4
MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS

101
 MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES DE SAN GABÁN S.A.

Perspecti Objetivo Unidad Línea de Base Metas Fuente de

Acción estratégica Indicador Forma de cálculo Responsable Sustentaciones de las metas
va estratégico de Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021 Información
Para mitigar y lograr dis minuir es te valor del indicador
cada año s e continuará con el mantenimiento predictivo,
preventivo y correctivo en los equipos principales de los
O3. Mejorar la calidad de los bienes y servicios.

grupos , como en el rodete Pelton, generador eléctrico,

3.1 Promover la
implementación de mejoras
Grupos de interés
trans formador de potencia, equipamiento
electromecánico del patio de llaves de la s ubes tación
San Gabán II, s ervicios auxiliares con frecuencias de
cada 40 días en el año, as imis mo s e continuará
Desconexiones forzadas Informe de

GERENCIA DE realizando el mantenimiento mayor en cada grupo en el

de la calidad técnica y de las unidades de N° 2016 13 9 10 8 7 7 Desconexiones / año Generación mes de octubre de cada año, en el que s e ejecuta los
PRODUCCIÓN
comercial de los bienes y generación hidráulica Anual trabajos de importancia en los equipos principales de
servicios ofrecidos. los grupos . Por otro lado, s e implementará la
actualización del nuevo SCADA en la C.H. San Gabán II y
el equipo de monitoreo de vibraciones en cada grupo con
lo cual s e mejorará la confiabilidad operativa de los
grupos 1 y 2 de la C.H. San Gabán II, a fin de lograr
dis minuir las des conexiones forzadas de las unidades
de generación hidráulica a 7 fallas en el año 2021.
Migración a la versión Informe de SAN GABÁN tiene recertificado los Sistemas de Gestión
3.2 Implementación sistemas 2015 de las normas ISO Auditoría de
N° 2016 0 0 3 0 0 3 Certificado de migración SGI
de gestión de calidad 9001, ISO 14001 y OHSAS Certificación
18001 Externa
(Procesos adjudicados PAC San Gabán tiene administrado el indicador, se ha
Informe de
4.1 Fortalecer la gestión de la Ejecución del Plan Anual Anual / Requerimientos previsto la programación del indicador, de acuerdo a los
O4. Mejorar la eficiencia operativa

% 2016 90.00 92.00 92.00 95.00 95.00 Gestión GAF-LOG

cadena de suministro
4.2 Establecer un programa
de mejora y estandarización
de los procesos
Procesos
de Contrataciones (PAC) solicitados del PAC Anual ) x resultados de años anteriores.
Anual
100%
San Gabán tiene avances en los procesos de negocio
Avance en la
estandarización de los (Procesos del negocio Informe de
procesos del negocio % 2016 - 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 estandarizados / Total de Gestión SGI
(misionales, estratégicos procesos del negocio) x 100 Anual
y de apoyo)

4.3 Implementar estrategias Informe de San Gabán tiene administrado el indicador, se ha

De acuerdo a la metodología
para mejorar la madurez de Nivel de Madurez TIC Índice 2016 - 1.50 2.00 2.50 3.00 3.00 Gestión TIC previsto la programación del indicador, de acuerdo a los
utilizada en el PETI Corporativo
las TIC Anual resultados de años anteriores.
de proyectos

Mediante este indicador se tendrá un mejor control en el

la gestión de
05. Mejorar

portafolios

(Tiempo de ejecución - Tiempo Informe de periodo de ejecución de las obras, que no podrá ser
5.1. Optimizar los tiempos de Sobre tiempo promedio de
% 2016 - 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 programado) / Tiempo Gestión GPD mayor a 30 %
ejecución de proyectos. ejecución de proyectos
programado * 100 Anual
O6. Fortalecer el

ESPECIALISTA EN FONAFE tiene el proyecto denominado SEAR en el cual se

empresarial

Nivel de madurez del Informes de SISTEMA DE ha previsto el Lineamiento Corporativo de Gestión de

gobierno

6.1. Fortalecer la gestión Sistema de Gestión Nivel de madurez en el Sistema evaluación CONTROL Riesgos y la utilización de la herramienta de evaluación.
integral de riesgos Integral de Riesgos
N° 2016 - 1.94 2.38 2.82 3.27 3.71
de Gestión Integral de Riesgos de nivel de INTERNO Y
(escala de 1 a 5) madurez CONTROL DE
RIESGOS

102
 MATRIZ DE ACCIONES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES DE SAN GABÁN S.A.

Perspecti Objetivo Unidad Línea de Base Metas Fuente de

Acción estratégica Indicador Forma de cálculo Responsable Sustentaciones de las metas
va estratégico de Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021 Información
7.1 Desarrollar la (Nª Actividades ejecutadas / Nª Informe de SAN GABÁN lo ejecuta de acuerdo al Programa Anual de
O7. Fortalecer la gestión de RSE

Cumplimiento del
Responsabilidad Social de la % 2016 100 100.00 100.00 100.00 100.00 100.00 actividades programadas) * Gestión de GPD RSE
Programa Anual de RSE
Empresa 100 RSE
Grupos de interés

Informe de Se elabora de acuerdo a los avances del Programa Anual

7.2. Elaboración de reporte Elaboración del informe
N° 2016 1 1 1 1 1 Reporte de Sostenibilidad Gestión de GPD de RSE
de sostenibilidad de sostenibilidad
RSE
7.3 Fomentar la mejora en la Se tiene actividades en conjunto con Municipios y
gestión de temas sociales- Iniciativas de trabajo Comunidades Campesinas cercanas a la CH.
Número de iniciativas de Informes de
ambientales a través del conjunto en temas N° 2016 2 2 3 3 4 4 GPD
trabajo conjunto ejecutadas RSE
aprovechamiento de sociales o ambientales
sinergias
FONAFE tiene otro indicador: (Número de personas que
(N° de capacitaciones
8.1 Desarrollar el proyecto de Cumplimiento del aprueban los programas de fortalecimiento de
O8. Fortalecer la gestión del talento humano y

ejecutadas del Plan / Nª de Informe de

fortalecimiento de programa anual de % 2016 - 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 GAF-RH capacidades corporativos/ Número de
capacitaciones programadas Gestión
capacidades Capacitación participantes)*100. Se requiere coordinar con FONAFE.
en el Plan) * 100
Se ha considerado las metas del PEC para FONAFE
FONAFE tiene otro indicador: (Número de personas
(N° de vacantes en puestos mayores de 65 años que son efectivamente
Efectividad de reemplazo
organizacional

8.2 Promover planes de claves cubiertos con personal Informe de reemplazadas/ Número de personas mayores de 65 años
Aprendizaje

de plazas vacantes por
sucesión en la empresa
sucesión.
Iniciativas y actualización
8.3 Implementar mejoras a la
de herramientas para la
gestión de RRHH
Gestión de RRHH
% 2016 - 75.00 75.00 75.00 75.00 75.00 GAF-RH
interno/ N° de vacantes de Gestión que se jubilan)*100. Se requiere coordinar con FONAFE.
puestos claves ) x 100 Se ha considerado las metas del PEC para FONAFE.
a) Metodología de Evaluación de Clima Laboral
b) Metodología de valorización de puestos y política
(N° de Iniciativas ejecutadas/ remunerativa
Total de iniciativas Informe de c) Plan de sucesión para puestos clave
% 2016 - 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 GAF-RH
planificadas hasta el año Gestión d) Revisión y actualización del MOF, ROF, RIT, CAP y
2021) x 100 Estructura organizacional
e) Metodología para la evaluación de la eficacia de la
capacitación

103
 ANEXO 5
RUTA ESTRATÉGICA

104
 RUTA ESTRATÉGICA
Línea de Base Metas
Prioridad de SAN Unidad de
Objetivo estratégico Acción estratégica Indicador Responsable
GABÁN Medida Año Valor 2017 2018 2019 2020 2021

3.1 Promover la
Desconexiones forzadas de las
implementación de mejoras de GERENCIA DE
Alta unidades de generación N° 2016 13 9 10 8 7 7
la calidad técnica y comercial de PRODUCCIÓN
O3. Mejorar la calidad de los bienes y hidráulica
los bienes y servicios
servicios
Migración a la versión 2015 de
3.2 Implementación sistemas
Media las normas ISO 9001, ISO N° 2016 0 0 3 0 0 3 SGI
de gestión de calidad
14001 y OHSAS 18001
4.1 Fortalecer la gestión de la Ejecución del Plan Anual de
Alta % 2016 90.00 92.00 92.00 95.00 95.00 GAF-LOG
cadena de suministro Contrataciones (PAC)

Avance en la estandarización
4.2 Establecer un programa de
de los procesos del negocio
O4. Mejorar la eficiencia operativa mejora y estandarización de los Alta % 2016 - 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 SGI
(misionales, estratégicos y de
procesos
apoyo)
4.3 Implementar estrategia
para mejorar la madurez de las Media Nivel de Madurez TIC Índice 2016 - 1.50 2.00 2.50 3.00 3.00 TIC
TIC

05. Mejorar la gestión de portafolios 5.1. Optimizar los tiempos de Sobre tiempo promedio de
Media % 2016 - 30.00 30.00 30.00 30.00 30.00 GPD
de proyectos ejecución de proyectos ejecución de proyectos

Es pe ci a l i s ta e n
Nivel de madurez del Sistema
O6. Fortalecer el gobierno 6.1. Fortalecer la gestión Si s te ma de Control
empresarial integral de riesgos
Media de Gestión Integral de Riesgos N° 2016 - 1.94 2.38 2.82 3.27 3.71
Inte rno y Control de
(escala de 1 a 5)
Ri e s gos
7.1 Desarrollar la
Cumplimiento del Programa
Responsabilidad Social de la Alta % 2016 100 100 100 100 100 100 GPD
Anual de RSE
Empresa

7.2. Elaboración de reporte de Elaboración del informe de

Media N° 2016 1 1 1 1 1 GPD
sostenibilidad sostenibilidad
O7. Fortalecer la gestión de RSE

7.3 Fomentar la mejora en la

Iniciativas de trabajo conjunto
gestión de temas sociales-
Media en temas sociales o N° 2016 2 2 3 3 4 4 GPD
ambientales a través del
ambientales
aprovechamiento de sinergias

8.1 Desarrollar el proyecto de Cumplimiento del programa

Alta % 2016 - 90.00 90.00 90.00 90.00 90.00 GAF-RH
fortalecimiento de capacidades anual de Capacitación

O8. Fortalecer la gestión del talento

humano y organizacional 8.2 Promover planes de Efectividad de reemplazo de
Alta % 2016 - 75.00 75.00 75.00 75.00 75.00 GAF-RH
sucesión en la empresa plazas vacantes por sucesión

Iniciativas y actualización de
8.3 Implementar mejoras a la
Alta herramientas para la Gestión % 2016 - 20.00 40.00 60.00 80.00 100.00 GAF-RH
gestión de RRHH
de RRHH

105
 ANEXO 6
FICHAS TÉCNICAS DE INDICADORES

106
Perspectiva FINANCIERA
Objetivo Estratégico OEC 1. Incrementar la creación de valor
Corporativo FONAFE económico
Objetivo Estratégico OEI 1. Incrementar la creación de valor
Institucional SAN GABÁN económico
Nombre del Indicador ROE
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento
Ganancia (pérdida) neta del ejercicio /
Fórmula de cálculo
Patrimonio del ejercicio * 100
GPD/ Jefe de Planificación Estratégica
Área Responsable
Presupuesto y Racionalización
Fuente de Información EEFF
Año 2014 12.68
Datos
Año 2015 12.94
Históricos
Año 2016 10.95
Año 2017 6.70
Año 2018 5.17
Metas Año 2019 8.04
Año 2020 8.01
Año 2021 8.47
Valor de Referencia 6.70

Perspectiva FINANCIERA
Objetivo Estratégico OEC 1. Incrementar la creación de valor
Corporativo FONAFE económico
Objetivo Estratégico OEI 1. Incrementar la creación de valor
Institucional SAN GABÁN económico
Nombre del Indicador MARGEN EBITDA
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento
[Ganancia (pérdida) operativa + Depreciación +
Fórmula de cálculo
Amortización] / Ingresos * 100
GPD/ Jefe de Planificación Estratégica
Área Responsable
Presupuesto y Racionalización
Fuente de Información EEFF
Año 2014 57.21
Datos
Año 2015 58.84
Históricos
Año 2016 63.62
Año 2017 43.32
Año 2018 36.04
Metas Año 2019 46.60
Año 2020 48.82
Año 2021 49.38
Valor de Referencia 43.32

107
Perspectiva GRUPO DE INTERES
Objetivo Estratégico OEC 2. Incrementar el valor social y ambiental
Objetivo Estratégico OEI 2. Incrementar el valor social y ambiental
Certificaciones vigentes de las normas ISO 14001 y
Nombre del Indicador
OHSAS 18001
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Específico
(Número de certificaciones vigentes/ Número total de
Fórmula de cálculo
certificaciones)* 100
Área Responsable Unidad de Sistema de Gestión Integrado
Fuente de Información Informe Trimestral SGI
Año 2014 100.00
Datos
Año 2015 100.00
Históricos
Año 2016 100.00
Año 2017 100.00
Año 2018 100.00
Metas Año 2019 100.00
Año 2020 100.00
Año 2021 100.00
Valor de Referencia 100.00

Perspectiva GRUPO DE INTERES

Objetivo Estratégico OEC 3. Mejorar la calidad de los bienes y
Corporativo FONAFE servicios
Objetivo Estratégico
OEI 3. Mejorar la calidad de los bienes y servicios
Institucional SAN GABÁN
Nombre del Indicador Nivel de la satisfacción de los clientes
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento
Satisfacción de los clientes con la calidad de los
Fórmula de cálculo
servicios
Área Responsable GERENCIA COMERCIAL
Fuente de Información Informe Semestral
Año 2014 90.60
Datos
Año 2015 84.20
Históricos
Año 2016 86.70
Año 2017 80.00
Año 2018 81.00
Metas Año 2019 82.00
Año 2020 83.00
Año 2021 85.00
Valor de Referencia 80.00

108
Perspectiva PROCESOS
Objetivo Estratégico OEC 4. Mejorar la eficiencia operativa
Objetivo Estratégico OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa
Nombre del Indicador Disponibilidad de Unidades de Generación
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Específico
D=(HDG/(HT*NG))*100

Donde:
Fórmula de cálculo D=Disponibilidad
HDG=Total de Horas disponibles de los grupos
HT=Horas totales del periodo
NG=Numero de unidades de generacion
Área Responsable GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Fuente de Información Informe de Generación Anual
Año 2014 98.11
Datos
Año 2015 97.58
Históricos
Año 2016 97.65
Año 2017 96.45
Año 2018 88.29
Metas Año 2019 98.08
Año 2020 82.70
Año 2021 98.13
Valor de Referencia 96.45

Perspectiva PROCESOS
Objetivo Estratégico OEC 4. Mejorar la eficiencia operativa
Objetivo Estratégico OEI 4. Mejorar la eficiencia operativa
Nombre del Indicador Disponibilidad de líneas de transmisión
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Específico
D=(HDL/(HT*NL))*100

Donde:
Fórmula de cálculo D=Disponibilidad
HDL=Total de Horas disponibles de las Líneas
HT=Horas totales del periodo
NL=Numero de líneas de transmisión
Área Responsable GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Fuente de Información Informe de Generación Anual
Año 2014 98.64
Datos
Año 2015 98.82
Históricos
Año 2016 99.25
Año 2017 98.75
Año 2018 90.00
Metas Año 2019 98.80
Año 2020 85.00
Año 2021 98.80
Valor de Referencia 98.75

109
Perspectiva PROCESOS
Objetivo Estratégico OEC 5. Mejorar la gestión del portafolio de
Corporativo FONAFE proyectos
Objetivo Estratégico OEI 5. Mejorar la gestión del portafolio de
Institucional SAN GABÁN proyectos
Nombre del Indicador Proyectos con contratos de obras suscritos
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento
(N° de proyectos con suscripción de contratos / N°
Fórmula de cálculo de proyectos con suscripción de contrato
planificados hasta el 2021) x 100
Área Responsable GPD/ Obras
Fuente de Información Informe de Gestión anual
Año 2014 -
Datos
Año 2015 -
Históricos
Año 2016 -
Año 2017 50.00
Año 2018 50.00
Metas Año 2019 75.00
Año 2020 75.00
Año 2021 100.00
Valor de Referencia -

Perspectiva PROCESOS
Objetivo Estratégico OEC 5. Mejorar la gestión del portafolio de
Corporativo FONAFE proyectos
Objetivo Estratégico OEI 5. Mejorar la gestión del portafolio de
Institucional SAN GABÁN proyectos
Nombre del Indicador Proyectos con inicio de operación
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento
(N° de proyectos con inicio de operación / N° de
Fórmula de cálculo proyectos con inicio de operación planificados al
2021) x 100
Área Responsable GPD/ Obras
Fuente de Información Informe de Gestión anual
Año 2014 -
Datos
Año 2015 -
Históricos
Año 2016 -
Año 2017 25.00
Año 2018 50.00
Metas Año 2019 75.00
Año 2020 75.00
Año 2021 100.00
Valor de Referencia -

110
Perspectiva PROCESOS
Objetivo Estratégico OEC 6. Fortalecer el gobierno empresarial
Objetivo Estratégico OEI 6. Fortalecer el gobierno empresarial
Nombre del Indicador Nivel de implementación del CBGC
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento
Fórmula de cálculo Nivel de implementación validado del CBGC
Área Responsable GPD/ Jefe de Estudios
Fuente de Información Informe de Gestión anual
Año 2014 39.10
Datos
Año 2015 50.16
Históricos
Año 2016 60.00
Año 2017 63.00
Año 2018 66.00
Metas Año 2019 69.00
Año 2020 71.00
Año 2021 72.00
Valor de Referencia 60.00

Perspectiva PROCESOS
Objetivo Estratégico OEC 6. Fortalecer el gobierno empresarial
Objetivo Estratégico OEI 6. Fortalecer el gobierno empresarial
Nivel de madurez del Sistema de Control Interno
Nombre del Indicador
SCI
Unidad de Medida N°
Sentido del indicador Continuo de Incremento
Fórmula de cálculo Nivel de madurez del Sistema de Control Interno
Especialista en Sistema de Control Interno y
Área Responsable
Control de Riesgos
Fuente de Información Informes de evaluación de grado de madurez
Año 2014 1.80
Datos
Año 2015 1.30
Históricos
Año 2016 3.08
Año 2017 3.25
Año 2018 3.50
Metas Año 2019 3.75
Año 2020 3.85
Año 2021 3.95
Valor de Referencia 3.08

111
Perspectiva GRUPO DE INTERES
Objetivo Estratégico OEC 7. Fortalecer la gestión de la RSE
Objetivo Estratégico OEI 7. Fortalecer la gestión de la RSE
Grado de madurez de la gestión de
Nombre del Indicador
Responsabilidad Social Empresarial
Unidad de Medida N°
Sentido del indicador Continuo de Incremento
Fórmula de cálculo Metodología a implementar por RSC
Área Responsable GPD
Fuente de Información Informe de Gestión anual
Año 2014 -
Datos
Año 2015 -
Históricos
Año 2016 -
Año 2017 1.90
Año 2018 2.10
Metas Año 2019 2.50
Año 2020 2.80
Año 2021 3.40
Valor de Referencia -

Perspectiva APRENDIZAJE
Objetivo Estratégico OEC 8. Fortalecer la gestión de talento humano y
Corporativo FONAFE organizacional
Objetivo Estratégico OEI 8. Fortalecer la gestión de talento humano y
Institucional SAN GABÁN organizacional
Nombre del Indicador Índice de desempeño de los colaboradores
Unidad de Medida N°
Sentido del indicador Continuo de Incremento
Resultado de la evaluación del desempeño de la
Fórmula de cálculo
empresa
Área Responsable GAF-RH
Fuente de Información Informe de Gestión anual
Año 2014 -
Datos
Año 2015 -
Históricos
Año 2016 -
Año 2017 5.00
Año 2018 5.00
Metas Año 2019 5.00
Año 2020 6.00
Año 2021 6.50
Valor de Referencia -

112
Perspectiva APRENDIZAJE
Objetivo Estratégico OEC 8. Fortalecer la gestión de talento humano y
Corporativo FONAFE organizacional
Objetivo Estratégico OEI 8. Fortalecer la gestión de talento humano y
Institucional SAN GABÁN organizacional
Nombre del Indicador Índice de clima laboral
Unidad de Medida %
Sentido del indicador Continuo de Incremento
Resultado de la evaluación del clima laboral de la
Fórmula de cálculo
empresa
Área Responsable GAF-RH
Fuente de Información Informe de Gestión anual
Año 2014 85.37
Datos
Año 2015 78.26
Históricos
Año 2016 73.48
Año 2017 74.00
Año 2018 76.00
Metas Año 2019 78.00
Año 2020 80.00
Año 2021 82.00
Valor de Referencia 73.48

113