Organización:

Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos,
debe constar de:
1. Objetivos verificables, que como se explicó en la parte 2 son parte importante de la
planeación.
2. Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados
3. Un área discrecional o de autoridad precisa para que la persona que ejerza una
función determinada sepa que puede hacer para cumplir las metas.

Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién realizara cuales tareas y
quien será responsable de que resultados; para eliminar los obstáculos al desempeño que
resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de actividades, y para
tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan y sirvan de apoyo a los
objetivos empresariales.

Organización formal e informal.

Organización formal
Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada.
La organización formal debe ser flexible.

Organización informal
Chester Barnard, describió la organización informal como el conjunto de actividades
personales con un propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes.

División organizacional:
EL DEPARTAMENTO
Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos.
Departamento.- se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización,
sobre la cual la administración posee autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas. Un departamento puede ser la división de la producción, el departamento de
ventas, la sucursal en cierta región, la sección de investigación de mercado o la unidad de
cuentas por cobrar.

NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACION

El propósito de la organización es volver eficaz la cooperación humana, la razón de que
existen niveles organizacionales estriban en las limitación del tramo de administración. En
otras palabras si hay niveles organizacionales es porque existe un límite para el número de
personas que un administrador puede supervisar de manera efectiva. Un tramo de
administración se asocia con un número reducido de niveles organizacionales y un tramo
estrecho se asocia con mucho niveles.
PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES
1. Los niveles son costosos porque se precisa de más esfuerzos y recursos para su
administración, implica administradores adicionales, personal que los asista y la necesidad
de coordinar actividades departamentales más los costos para la instalación del personal.
2. Niveles departamentales complican la comunicación, una empresa con muchos niveles
complica para comunicar objetivos, planes y políticas que una compañía cuyo director
general se comunica directamente con los empleados.
3. El exceso de departamentos y niveles complica la planeación y el control.

POSTURA OPERATIVO- ADMINISTRATIVA: ENFOQUE SITUACIONAL.

El enfoque académico clásico del tramo de administración consiste en la especificación del
número de subordinados para un tramo eficaz. Pero son tantas las variables presentes en una
situación administrativa que es difícil especificar un número en particular de subordinados;
Así que el principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de
subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente.

FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ:

El número de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende del
impacto de los factores subyacentes. Además de las cualidades como ágil, facilidad de trato,
capacidad de demandar, lealtad y respeto. Un administrador hábil siempre buscara los
métodos para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados aunque en
algunos casos puede variar por otros factores como el puesto del que se trate.

AMBIENTE ORGANIZACONAL PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y EL

EMPRENEDEDOR INTERNO
El espíritu emprendedor se aplica a empresas pequeñas y a grandes organizaciones. La
esencia del espíritu emprendedor es la innovación, el cambio orientado a metas para la
utilización del potencial de una empresa.
EL EMPRENDEDOR INTERNO Y EL EMPRENDEDOR Existe una distinción entre
emprendedor interno y emprendedor. Emprendedor interno.- Persona que fija su atención
en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o idea en un negocio rentable
operando dentro del ámbito organizacional. Emprendedor.-Persona que realiza cosas
similares al emprendedor interno, pero fuera del escenario organizacional.

CREACIÓN DE UN AMBIENTE PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR

Los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su
potencial de innovación, éstos asumen riesgos personales al iniciar cambios y esperan que se
les recompense por ello y a veces correr riesgos razonables resultará en fracasos. Los
emprendedores necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas, requieren que se les
delegue suficiente autoridad. Los riesgos personales del emprendedor fuera de la
organización, son diferentes, el fracaso puede terminar en bancarrota.

INNOVACIÓN Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR

Los emprendedores tienen ideas creativas, emplean sus recursos y habilidades
administrativas para satisfacer necesidades identificables en el mercado. Si tiene éxito un
emprendedor puede volverse rico. La verdadera innovación requiere de un trabajo
sistemático y racional además de bien organizado y dirigido a la obtención de resultados. Es
producto de las siguientes situaciones:
1. Acontecimientos, fracasos, o éxitos inesperados.
2. Incongruencia entre lo que se pensó y la realidad.
3. Procesos o tareas que necesitan mejorar.
4. Cambios en el mercado o en la estructura de la industria.
5. Cambios demográficos.
6. Cambios de significado o de percepción de las cosas.
7. Adquisición de nuevos conocimientos.

La investigación ha demostrado que las grandes compañías de éxito, conceden especial

atención a las necesidades de sus clientes.

REINGENERÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Se lo conoce también como el nombre “recomienzo” o “reinicio”, Hammer y Champy,
indicaron que los esfuerzos de la reingeniería deben orientarse con base en la siguiente
pregunta: “Si hoy volviera yo a crear esta compañía desde cero con los conocimientos que
poseo y la tecnología actualmente disponible, ¿Cómo sería?”. Estos autores definen la
reingeniería como: “el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos
empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas de desempeño, como costos,
calidad, servicio y rapidez”.
ASPECTOS CLAVE DE LA REINGENIERÍA
Sería difícil rechazar la necesidad de un replanteamiento fundamental de lo q hace una
organización. Una nueva reflexión acerca de la administración puede ofrecer una nueva
perspectiva sobre lo que se hace y por qué.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN

Para concebir la organización como un proceso es preciso considerar varios elementos
fundamentales:
La estructura debe ser reflejo de objetivos y planes.
También debe ser reflejo de la autoridad.
La estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra.
Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden: Económico, tecnológico,
político, social o ético. No existe una estructura organizacional única para todas las
situaciones, y una que sea efectiva depende de la situación prevaleciente. Se deben tomar en
cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.
LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN
Existe una lógica fundamental para la organización, consta de los siguientes pasos:
1. Establecimiento de los objetivos de la empresa.
2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.
3. Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos
objetivos.
4. Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales
disponibles y con la mejor manera de utilizarlos.
5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de
las actividades.
6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y
flujos de información
FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION
FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION
A menudo se piensa que administración y liderazgo son lo mismo. Pero si bien es cierto que
los administradores más eficaces son por lo general líderes eficientes y que dirigir es una de
las funciones esenciales de los administradores, también lo es que la administración no se
reduce a dirigir.
Administrar implica realizar una planeación cuidadosa, establecer la estructura
organizacional que más contribuya al cumplimiento de los planes por parte del personal y
dotar a esa estructura organizacional del personal más competente posible. La función
administrativa de la dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que
contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. Tal como quedará de
manifiesto en las exposiciones sobre esta función, las ciencias de la conducta realizan su
mayor contribución a la administración justamente en esta área.
Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una
organización y otra, los individuos también poseen necesidades y objetivos especialmente
importantes para ellos. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a
las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y
al mismo tiempo contribuir al cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los
administradores deben conocer los papeles que asume la gente, así como la individualidad y
personalidad de ésta.

MULTIPLICIDAD DE PAPELES
Los individuos son muchos más que un mero factor de producción en los planes
administrativos. Son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son
consumidores de bienes y servicios, y como tales ejercen influencia vital en la demanda; son
miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales y partidos políticos. En
estos diferentes papeles, los individuos establecen leyes que rigen sobre los administradores,
una ética que orienta la conducta y una tradición de dignidad humana que es una de las
características más importantes de toda sociedad. En pocas palabras los administradores y las
personas a las que dirigen son miembros interactuantes de un sistema social amplio.

LAS PERSONAS PROMEDIO NO EXISTEN

Los individuos actúan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es
diferente. Las personas promedio no existen. Sin embargo, en las empresas organizadas suele
partirse del supuesto contrario. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de
trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos todos ellos bajo el supuesto tácito
de que, en esencia, todas las personas son iguales. Desde luego que este supuesto es necesario
en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente importante reconocer que
cada individuo es único, con sus propias necesidades, ambiciones, actitudes, deseos de
responsabilidad, nivel de conocimientos y habilidades y potencial.

Si los administradores ignoran la complejidad e individualidad de las personas, corren el

riesgo de aplicar de manera incorrecta las generalizaciones acerca de la motivación, el
liderazgo y la comunicación. Aunque por lo general ciertos principios y conceptos son
verdaderos, deben ajustarse a situaciones específicas. En una empresa, no todas las
necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, a pesar de lo cual los
administradores disponen de un amplio margen de acción para realizar ajustes acordes con
los individuos. Y si bien los requisitos que se deben cumplir para ocupar cada puesto suelen
derivarse de los planes empresariales y organizacionales, este hecho no excluye
necesariamente la posibilidad de realizar ajustes en los puestos para adecuarlos a personas en
situaciones específicas.

IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL

Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante, pero
los medios para lograrlo nunca deben dañar la dignidad de las personas. El concepto de
dignidad personal significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto
que ocupe en la organización. El presidente, los vicepresidentes, los administradores, los
supervisores de línea, los trabajadores, todos contribuyen a los propósitos de la empresa.
Cada uno de ellos es único, con sus muy peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos
son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales.

CONSIDERACION DE LA PERSONA EN SU INTEGRIDAD

No podemos hablar de la naturaleza de la gente sin considerar a la persona en su integridad,
y no sólo considerar características específicas como conocimientos, actitudes o rasgos de la
personalidad. Una persona posee todos estos elementos en un grado u otro. Además estas
características interactúan entre sí, y su predominio en situaciones específicas cambia rápida
e imprevisiblemente. El ser humano es una persona total influida por factores externos. La
gente no puede despojarse del impacto de estas fuerzas al presentarse a trabajar. Los
administradores deben advertir estos hechos y preparase a enfrentarlos.

MOTIVACION Y MOTIVADORES
Las motivaciones humanas se basan en necesidades ya sea consciente o inconscientemente
experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos
fisiológicos de agua, aire, alimentos, sueño y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias,
como la autoestima, el estatus, la asociación con los demás, el afecto, la generosidad, la
realización y la afirmación personal. Naturalmente, estas necesidades varían en intensidad y
en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos.

MOTIVACION
La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es
decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera. El término “motivar” se deriva del vocablo
latino “movere”, que significa “mover”. La motivación es algo que mueve a una persona a la
acción porque resulta importante para ella. La motivación se considera como un reflejo del
deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades; asimismo tiene algo que ver
con las fuerzas que mantienen y alteran la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta.
La motivación es la voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas
organizacionales, condicionada por la capacidad del empeño para satisfacer alguna necesidad
individual.

LA TEORIA X Y LA TEORIA Y DE McGREGOR

En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como “teoría X”
y “teoría Y” quedó expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. El
punto de partida de la administración, señaló Mcgregor, debe ser la pregunta básica acerca
de cómo se ven a sí mismos los administradores en relación con los demás. Este punto de
vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza humana. La teoría
X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. Mcgregor
eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de “bondad”
o “maldad” de ninguna especie.

 Supuestos de la Teoría X

Los supuestos “tradicionales” de acuerdo con McGregor acerca de la naturaleza humana son
recogidos en la teoría X, en estos términos:

Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran tanto
como sea posible.

Dada esta característica humana su disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas
deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los
esfuerzos necesarios para el cumplimento de los objetivos organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían
seguridad.

o Supuestos de la Teoría Y

McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:

La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o

descanso.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen
auto dirección y autocontrol a favor de los objetivos con lo que se comprometen.

El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las
recompensas asociadas con su cumplimiento.

En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no sólo a aceptar
responsabilidades, sino también a buscarlas.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y

creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente
distribuida en la población.

En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los

seres humanos promedio se utilizan parcialmente.

Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría
X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente
externo; es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es
optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la auto dirección y en la integración
de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda que cada uno
de estos conjuntos de supuestos afectará de distinta manera el modo en que los
administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES

Una de la teorías más conocida sobre la motivación es la teoría de la jerarquizaciòn de las

necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades
humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una
vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.

Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia
son las siguientes:
 Necesidades Fisiológicas: Éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida
humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas
necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida,
las demás no motivarán a los individuos.

Necesidades de Seguridad: Éstas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y
del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

Necesidades de Asociación o Aceptación: En tanto que seres sociales, los individuos

experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.

Necesidades de Estimación: De acuerdo con Maslow, una vez las personas satisfacen
sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los
demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y
seguridad en uno mismo.

 Necesidades de Autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta

de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar
el propio potencial y de realizar algo valioso.

CUESTIONAMIENTO DE LA JERARQUIA DE LA NECESIDADES

El concepto de jerarquía de necesidades de Maslow ha sido objeto de abundantes
investigaciones. Edward y J. Lloyd Suttle reunieron información sobre 187 administradores
de dos diferentes organizaciones a lo largo de un periodo de 6 a 12 meses. Encontraron
escasas evidencias que apoyaran la teoría de Maslow de que las necesidades humanas
componen una jerarquía. Sin embargo, advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades
(biológicas y de otro tipo) y que las demás necesidades solo hacen su aparición una vez
razonablemente satisfechas las necesidades biológicas. Descubrieron además que, en el nivel
más alto, la intensidad de las necesidades variaba de un individuo a otro; en algunos
individuos predominaban las necesidades sociales, mientras que en otros las necesidades mas
intensas eran la de autorrealización.

EL MODELO DE PORTER Y LAWLER

Basado en la teoría de la expectativa, Lyman W. Porter y Edward E. Lawler III derivaron un
modelo de motivación más completo. Este modelo lo aplicaron principalmente a
administradores.
Como indica el modelo, la cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y energía
empeñadas), depende del valor de una recompensa; más la probabilidad de recibir la
recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener realmente una recompensa
se ven influidas a su vez por la capacidad de realizar una tarea. Obviamente, si los individuos
se consideran capaces de realizar cierta labor o si ya la han hecho, poseen una mejor
apreciación del esfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de obtener una
recompensa.
Pero También se ve influido por la percepción de la tarea requerida (el grado en que la
persona comprende las metas, actividades requeridas y otros elementos de una tarea). Se
entiende a su vez, que el cumplimiento del desempeño conduce a recompensas intrínsecas
(como la sensación de logro o autorrealización) y recompensas extrínsecas (como las
condiciones de trabajo y pago). Si el individuo considera justa la recompensa, esta produce
satisfacción. Lo que el individuo juzgue como una recompensa justa a su esfuerzo, tendrá
efectos en la satisfacción que derive de ella.

TEORIA DE LA EQUIDAD
La Teoría de la equidad laboral es una teoría creada por John Stacey Adams, un psicólogo
especializado en cuestiones laborales.
Es una teoría que sostiene que la motivación de un empleado depende del equilibrio entre las
aportaciones que el empleado hace a la empresa y las aportaciones que la empresa hace al
empleado.
Lo novedoso del asunto es que desarrolló una fórmula para el cálculo de este equilibrio.
Ratio de satisfacción de un empleado = Aportaciones de la empresa / Aportaciones
individuales

TEORIA DEL REFORZAMIENTO

La teoría de reforzamiento de B.F. Skinner sostiene que para la motivación de los empleados
no es necesario ni entender sus necesidades, como proponen las teorías del contenido de la
motivación, ni tampoco entender las razones por las cuales los empleados eligen satisfacerlas,
tal como proponen las teorías del proceso de la motivación.

En cambio, Skinner propone que el administrador solo necesita entender la relación entre las
conductas y sus consecuencias para poder crear condiciones de trabajo que alienten las
conductas deseables y desalientes las indeseables. El comportamiento se aprende mediante
sus consecuencias positivas o negativas.

TEORIA DE LA NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACION DE McCLELLAND

El concepto de la teoría de las necesidades fue popularizada por el psicólogo americano del
comportamiento David McClelland. Edificada sobre la base del trabajo de Henrio Murray,
McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede deberse a la
búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes: la necesidad de logro, poder y de
afiliación.
1. La necesidad de logro:(N-Ach) es el grado al cual una persona desea realizar tares
difíciles y desafiadoras en un alto nivel. Algunas características de de la gente alta de N-Ach
son:
 La persona desea tener éxito y necesita recibir retroalimentación positiva a menudo.
 La persona intenta presionar a si mismos para evitar ambas situaciones: a las poco
arriesgadas y a las de riesgo elevado. Esta persona evita situaciones poco arriesgadas
porque cree que el éxito fácilmente alcanzado no es un logro genuino. Y por otro
lado, los proyectos de riesgo elevado, son resultado de una de las alternativas posibles
en lugar de un resultado de su propio esfuerzo.
 Tienen gustos de trabajar solos o con otros cumplidores de alto desempeño.
 McClelland cree que estas personas son los mejores líderes, aunque pueden tender a
exigir demasiado de su personal en la creencia que todos son también guiados por
altos desempeños.
2. La necesidad de afiliación: (N-Affil) significa que la gente busca buenas relaciones
interpersonales con otros. Algunas características de la gente alta de
N-Affil:
 Desea gustar y ser aceptado por los demás, y da importancia a la interacción personal.
 Tiende a conformarse con las normas de su grupo de trabajo.
 Se esfuerza por hacer y preservar relaciones con una lata cantidad de confianza y
comprensión mutua.
 Prefiere la cooperación sobre la competición.
 Obviamente, se desempeña bien en situaciones de interacción con clientes y en
servicio al cliente.
 McClelland creyó que una necesidad fuerte de afiliación disminuye la capacidad de
los gerentes para ser objetivos y para la toma de decisiones.
3. La necesidad de poder (N-Pow) es típica en la gente que le gusta estar a cargo como
responsable.
 Esta gente se agrupa en dos tipos: Poder personal y poder institucional.
 La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras
personas.
 Una alta necesidad de poder institucional significa que a esta gente le gusta organizar
los esfuerzos de otros para alcanzar las metas de la organización
  La gente de alto poder goza de la competencia y de las situaciones orientadas al
estatus.
 Mientras que estas personas atraen a esta gente a los papeles de dilección, ellas
pueden no poseer la flexibilidad requerida y las habilidades orientadas a la gente,
necesarias.
 Los encargados con una alta necesidad de poder institucional tienden para ser eficaces
que aquellos con una alta necesidad de poder personal.
Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y
adquiridas con el tiempo y la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se
puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. A diferencia de
Maslow, McClelland no especifico ninguna etapa de transición entre las necesidades en el
trabajo depende de la posición que cada individuo ocupa. La necesidad de logro y la
necesidad de poder so típicas en las gerencias medias y de la plana mayor.
EL PROCESO BASICO DE CONTROL