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C.V.G.

CONVERGENCE

LA PEUR DE COMMANDER

Patrice GAULTIER *

Parmi les difficultés majeures auxquelles se Commander nécessite de connaître ses hom­
heurte tout chef d'Entreprise on omet squvent mes, leurs limites, de vivre près d'eux, d'exiger
de mentionner la pénurie de chefs, c'est-à-dire le souvent plus qu'ils ne veulent mais pas plus qu'ils
manque de cadres ayant le goût du commande­ ne peuvent, de les soutenir dans leurs difficultés,
ment et réussissant dans des fonctions d'anima­ mais aussi de leur faire réaliser l'objectif à l'éla­
tion des hommes. boration duquel ils ont participé. Tâche ingrate­
s'il en est, où les déceptions, les désillusions sont
Il semble d'ailleurs que, paradoxalement, le plus fréquentes que les satisfactions, tâche au­
gros effort entrepris depuis une quinzaine d'an­ jourd'hui décriée, dont beaucoup contestent
nées pour·former la hiéraochie aux méthodes de l'utilité et que l'encadrement a mauvaise cons­
management ait plutôt agl!ravé cette pénurie. cience à exercer.
En effet, en voulant combattre les méfaits Une grande entreprise de services faisait réali­
d'une direction par trop intuitive et d'un com­ ser il y a deu_x ans une enquête sur l'exercice de
mandement à base de «coups de gueule», on a l'autorité par sa hiérarchie, 28 % des cadres supé­
peut-être trop mis l'accent sur les méthodes et rieurs déclaraient que, pour faire exécuter un
les techniques, l'analyse statistique et le raisonne­ travail à un cadre placé sous leurs ordres ils cher­
ment abstrait, en oubliant que ces méthodes et chaient à «créer un courant de sympathie suscep­
techniques ne se suffisaient pas à elles-mêmes, tible d'atténuer le caractère contraignant de
que l'entreprise est un corps vivant -composé l'ordre».
d'hommes, que le dynamisme ne se met pas en
équations et que le commandement reste une
fonction majeure dans tout corps social. LA MAUVAISE CONSCIENCE DES CADRES
On peut dire aue dans les méthodes de Direc­ Ne nous leurrons pas, un cadre a aujourd'hui
tion on a abusivement privilégié la formation à mauvaise conscience à commander.
la décision au détriment de la formation au com­
mandement. Il ne s'acit pas là d'une distinction Pourquoi ? Disons que les sources de son
bysantine et même le petit Larousse ne confond autorité, la légitimité de son pouvoir ne lui appa­
pas ces deux notions : . décider c'est déterminer raissent plus clairement : la naissance, la fortune
ce qu'il faut faire, trancher, 1mp�_.s._�ue.§._.,. sont des sources qui appartiennent au passé. Le
orienter l'action. Commanaer c'est décider ce diplôme, la compétence, l'ancienneté, l'âge sont
'un autre doit faire, c'est-à-dire amener des de plus en plus contestés auiourd'hui. Ils permet­
rE;
Ômmes à agir, à réaliser des tâches qu'ils n'au­ tent encore de brigu er des postes élevés, bien
raient peut-être pas choisies, c'est mettre en rémunérés, ils ne suffisent plus pour être obéi.
œuvre les décisions, c'est donc mobiliser des
énergies dans une direction, mettre en mouve- Pourquoi alors rechercher des postes où à
-ment, c'est aussi susciter et canaliser les initia­ chaque instant, on risque de se heurter à un
tives, soutenir l'action de ses subordonnés. subordonné récalcitrant. Il est tellement plus
simple de se réfugier dans un bureau du siège
_Qécider demande du recul, de la disponibilité derrière des dossiers, de juger sur pièces 5t de
d'esprit, de la hauteur de vue. décider de loin.

* Conseiller d'entreprise (groupe «Convergence»), 1


professeur à l'ICG.
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On pourra alors rêver d'un monde cybernéti­ Analysant de telles situations, des sociologues
que, concevoir des outils de gestion auto­ en ont déduit que le besoin d'une fonction de
régulateurs de l'action qui éviteront à des chef s'estompait, qu'il s'agissait là d'un héritage
hommes le dialogue et l'affrontement avec des temps médiévaux et qu'il nous fallait envisa­
d'autres. On voit ainsi dans certaines entreprises ger résolument des entreprises d'où la fonction
des systèmes de gestion très complexes qui sont de commandement aurait disparu. On nous cite
censés éviter à la hiérarchie d'intervenir puisque en exemple des expériences intéressantes où la
le responsable d'un écart en est automatiquement fonction de contremaître� sans disparaître d'ail­
informé et son compte d'exploitation pénalisé. leurs, changeait profondément.

Malheureusement pour leurs inventeurs ces Regardons-y de plus près : qu'est-ce qu'un
systèmes à eux seuls ne suffisent pas à corriger contremaître dans une entreprise taylorisée? Un
l'action et amènent en général à la base des réac­ chef qui n'a aucune influence sur l'organisation
tions infantiles pour déplacer l'écart dans un du travail, le planning, les méthodes, la rémuné­
autre compte ou nier le bien fondé de son impu­ ration, l'avancement, la formation du personnel,
tation. Le commandement par les systèmes la gestion de son secteur, ou tout au moins dont
aboutit à la fuite devant les faits, à la falsifica­ l'influence en la matière est si faible qu'elle se
tion, aux discussions oiseuses, mais il faut recon­ confond presque avec celle des exécutants eux­
naître qu'il n'est jamais générateur de dynamisme mêmes.
et d'action.
La seule caractéristique originale qui le distin­
Une autre cause de la mauvaise conscience des gue de ses subordonnés, c'est qu'il connaît mieux
cadres à commander vient probablement d'une la maison, a des contacts avec d'autres services,
culture socio-psychologique mal digérée. est un peu mieux informé des tendances futures.

A-t-on assez ridiculisé l'image du chef, incar­ C'est bien pourquoi d'ailleurs, dans les expé­
nation du complexe du père, et les psychologues riences citées, on nous dit que la fonction du
ne nous ont-ils pas répété qu'il fallait «tuer le contremaître a évolué vers un rôle de «ministre
père» pour devenir un homme. Alors il devient des affaires étrangères».
difficile de s'installer sans mauvaise conscience
dans un rôle de chef; il est par contre plus facile
d'ironiser sur les meneurs d'hommes, qu'on aille LA «VALEUR AJOUTEE» DU CHEF
chercher ses images dans la panoplie militaire ou
dans la littérature psychanalytique. Combien de Il ne s'agit pas là, semble-t-il, d'un affaiblisse­
responsables aujourd'hui prennent leurs distances ment du rôle du chef, mais au contraire de la
à l'égard de leur fonction et nient eux-mêmes reconnaissance d'une vérité majeure : Pour qu'un
leur droit à commander avec délectation, sans 'W_· chef ait une autorité sur ses subordonnés, il faul
compter la coquetterie de passer pour un homme qu I apporte une véritable «v eur ajoutée», qu'il
à la page. Il est évident que cela lel}r évite d'avoir fasse des choses ue ses subordonnés ne euvent
à affronter des collaborateurs qui contestent leur pas aire et qm sont nécessarres au bon fonction­
droit de donner des ordres et d'être obéis puis­ nement du groupe qu'il dirige.
qu'ils mettent eux-mêmes ce droit en doute et
évitent de s'en servir. Si l'on veut restaurer l'autorité, il faut donc
accentuer la différence de fonction ëntre le che
«De quel droit le ferais-ie ? De quel droit ·et ses su or onnés. Or, dans notre civilisation
imposerais-je ma volonté à mes collègues» ? di­ bureaucratique nous n'avons de cesse d'inventer
sait-il il y a quelques mois, le directeur commer­ de multiples échelons intermédiaires : chef ad­
cial d'une grosse entreprise française qui n'osait joint, sous-chef, sous-chef adjoint, etc ... qui font
pas donner des ordres, ni même transmettre ceux une hiérarchie indifférenciée à degrés multiples
de sa direction générale à ses chefs de secteurs. et minuscules. Cette tendance facilite l'arrivée
des médiocres, l'avancement à l'ancienneté. Cha­
Ses subordonnés le toléraient à ce poste à cun se' sentant presque l'égal de son supérieur
condition qu'il n'en remplisse pas la fonction. immédiat n'a pour lui ni estime, ni considération
Conscient de son impuissance, ne cherchant sur­ et cultive seulement à son endroit l'amertume de
tout pas à sortir de ce contrat tacite qui le faisait ne pas avoir été choisi pour occuper sa place.
prisonnier de ses subordonnés, il se contentait du
titre et de la rémunération. Mafueureusement ce Les entreprises qui ont opté pour des hiérar­
cas n'est pas rare. chies avec des différences très marquées de

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fonction et de niveau de synthèse entre les divers D'ailleurs on ne peut commander en imitant
échelons, n'ont pas ce genre de problème. L'auto­ les attitudes et les comportements d'un autre.
rité y reste assise sur sa seule base valable depuis Il est illusoire et souvent grotesqu e de se fabri­
toujours, l'exercice d'une fonction nécessaire à qu er un personnage artificiel de chef qui ne
la collectivité, la reconnaissance que cette fonc­ corresponde pas à sa nature profonde. Comman­
tion est exercée, qu 'elle va dans le sens de der étant l'exercice de l'influence d'un homme
l'intérêt général, et qu'elle respecte les «règles du sur un autre homme, il est vain et inefficace de
jeu». chercher à filtrer cette influence à travers un
modèle.
Il est certain qu'il est plus difficile d'apprécier
une telle situation que de se référer à des critères
formels. Il est plus facile de constater un âge que APPRENDRE A COMMANDER
d'évaluer une sagesse, de constater un diplôme
que d'apprécier un caractère, de se référer à un Et cependant commander s'apprend. Il en est,
grade que d'apprécier comment une fonction est en la matière, comme de toutes les facultés
remplie. humaines : 10 % des hommes ont des dons innés
de commandement, 10 % n'y arriveront jamais,
Le goût de la sécurité et de l'ordre nous font 80 % d'entre eux peuvent progresser considéra­
toujours préférer des critères formels aux critères blement si on les y aide et les y entraîne. Com­
informels. Nous nous refusons à admettre que la ment ? Par la pratique et grâce au monitorat
contestation de l'autorité est une chose normale, attentif de la hiérarchie supérieure.
une preuve de santé du corps social qui refuse les
privilèges acquis et souvent sans contrepartie. Par la pratique et dès le plus jeune âge, car si
pour savoir commander il faut savoir obéir, cela
Les cadres français imaginent mal qu'ils puis­ n'a jamais voulu dire qu'il fallait obéir pendant
sent rétrograder dans l'échelle hiérarchique. Ils 20 ans avant de commander pour la première
justifient plus souvent leur poste actuel par les fois. Il faut affronter très tôt les difficultés du
services qu'ils ont rendus dans le passé que par la commandement pour pouvoir les surmonter. Il
façon dont ils assument leurs fonctions présentes. n'y a rien de plus désolant que la désillusion de
Sur quoi pourraient-ils asseoir leur autorité sinon ces cadres q1:1i, accédant tardivement à des postes
sur un statut que leurs subordonnés contestent, de commandement, découvrent à 45 ans qu'être
sur les diplômes ou leur carrière passée qu i obéis et respectés ne sont pas des privilèges atta­
n'intéressent personne aujourd'hui. chés au grade, au titre ou à la fonction et qu'il
leur appartient d'acquérir une influence.
Il ne faudrait pas croire cependant que parce
qu e le style de relations chef-subordonné évolue, On n'insistera jamais assez sur la nécessité
la fonction de commandement disparaisse. qu 'il y a de confier un commandement, même
réduit, aux jeunes cadres, sinon ils resteront
Une cellule humaine souffre aujourd'hui com­ frileusement dans des postes d'état-major et
me hier lorsque son chef ne sait où la conduire, chercheront à compenser, par leur influence
n'ose pas trancher, laisse pourrir les situations. occulte sur les décisions de la direction, leur in­
Dans de tels cas, les subordonnés paralysés dans firmité à influencer directement les hommes. La
leur action quotidienne reportent toujours sur la pénurie de chefs dans les entreprises ne vient
carence de leurs supérieurs l'amertume de leurs souvent pas d'autre chose et la direction générale
propres échecs. a souvent une grande part de responsabilité dans
cet état de fait. En effet les cadres qui ont exercé
Il faut non pas supprimer la fonction de com­ des commandements sont souvent plus difficiles
mandement mais réinventer un style de comman­ de relation pour leur chef que les « monsignori>�
dement et modifier en conséquence les critèrès des états-majors.
de sélection des titulaires de ces postes.
Leur style plus viril, leur pragmatisme exigent
Il ne s'agit certes pas de perpétuer demain le apparemment davantage de caractère de la part
style de chefs autocrates que nous avons trop du Directeur Général que la souplesse feutrée et
connu. Nous avons tous tendance à recopier les la subtilité rassurante des hommes des services
comportements de ceux qui nous ont marqués, centraux. Comprendre est plus facile que vouloir
notre père, un maître, un chef que nous avons et surtout que faire réaliser par d'autres.
admiré. Malheureusement ces modèles appartien­
nent au passé et ne sont plus applicables aujour­ Trop souvent d'ailleurs, par des promotions et
d'hui, m�me quand nous en gardons la nostalgie. des augmentations, la direction montre trop clai-
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rement à qui vont ses préférences et ceux qui se Nous devrions pénaliser dans leur avancement
sont égarés dans les fonctions de commandement les cadres dont ·1e personnel fait preuve d'atonie,
n'ont plus qu'à se reconvertir ou à cultiver la de morosité ou d'amertume.
morosité des centurions oubliés.
Avant de récompenser un brillant résultat,
Enfin, il serait illusoire d'espérer qu'une hié­ préoccupons-nous de savoir comment il a été
rarchie fasse preuve de plus de vertus que sa obtenu et si le brillant chef qui va âtre promu ne
direction. Si celle-ci manque de courage, la hiérar­ laisse pas derrière lui un désert, des équipes
chie sera lâche, si elle verse dans l'autoritarisme, cassées, des hommes amers.
l'autocratisme fleurira partout, si elle laisse pour­
rir, le laisser-faire s'installera à tous les niveaux, Cessons aussi de ne tenir compte que des élé­
si elle trompe ses subordonnés, ceux-ci lui menti­ ments négatifs d'une carrière pour la stopper.
ront. Une telle méthode est celle qui permet aux mé­
diocres, à ceux qui n'ont rien entrepris, rien osé,
Il peut paraître plus urgent aujourd'hui de res­ jamais fait parler d'eux, d'arriver.
taurer la capacité de commandement d'une hié­
rarchie que d'introduire de nouveaux outils de Tenons compte de l'avis des subordonnés. Ils
gestion ... Cela suppose au départ un changement ont une vue souvent plus juste que les dirigeants
des politiques de carrière pratiquées, de modifier des vrais défauts et des vraies qualités de leur
les critères de promotion, de réduire la longueur chef. Nous n'en sommes pas encore à soumettre
des lignes hiérarchiques, d'accentuer la différence une nomination à la ratification du personnel, ni
de fonction entre chaque niveau. même à le consulter avant, mais sans faire d'en­
quête un vrai chef finit par accumuler beaucoup
d'échos.
CHANGER LES POLITIQUES DE CARRIERE
Etre un chef détesté n'est pas un brevet de
Il nous faudrait combattre la tendance qui se chef respecté et efficace. La plupart du temps
développe et tout particulièrementlparmi les jeu­ ceux qui sont détestés sont les plus démagogues.
nes diplômés les plus brillants, à refuser les po�tes 1/ Le personnel pardonne plus facilement la r ·
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de commandement et à leur préférer des affec - 1 I �e la flagornerie, la lâchetéou l'incompétence.
tations dans les services d'études, où l'intelligence,
l'adresse à présenter un dossier et à naviguer
entre les coteries sont plus appréciées que le carac­ REDUIRE LA LONGUEUR DES LIGNES
tère. Il faut donc faire de telles affectations des HIERARCHIQUES
postes de transition, .réduire leur durée, éviter de
les surpayer, prohiber la promotion de leurs titu­ Accentuer la différence entre chaque niveau
laires, mais en faire en même temps l'anticham­ et il nous faudra lutter là contre des tendances
bre, le stage préparatoire à un poste de comman­ très fortes de bureaucratisation de l'entreprise
dement. De tels postes permettent en effet à un privée. Nous avons en effet le génie d'emprunter
chef opérationnel de se ressourcer, de prendre un à la fonction publique ce qu'elle a de plus mau­
peu de recul par rapport à l'action, de se dégager vais alors que rien ne nous y oblige.
provisoirement de la tentation des affaires quoti­
diennes. Moyen de formation, année sabbatique Dans la fonction publique le grade fixe la
ces postes cesseraient d'être recherchés en eux­ rémunération et apporte le prestige bien souvent
mêmes et il serait impossible d'y faire carrière. plus que la fonction exercée.
Ils seraient bien sûr complètement fermés aux
cadres qui n'auraient eu auparavant aucune expé­ Dans l'entreprise restons libre de la rémunéra­
rience du commandement. tion de,s cadres, refusons toute compétition pour
des grades et des appellations, compensons s'il le
faut par le standing du bureau, c'est moins grave
CHANGER LES CRITERES DE PROMOTION à terme. Les cadres doivent trouver leurs motiva­
tions ailleurs que dans une classification. L 'inté­
Il faudrait nous défaire de notre attitude man­ rêt de leur poste, leur liberté d'action, leur
darinale, cesser après cinq ans de métier de tenir influence sur les décisions de la Direction parais­
compte des diplômes des cadres, refuser de nous sent autrement motivantes que ces jeux pour
laisser séduire par le brillant d'une intelligence, fonctionnaires impuissants.
attacher plus d'importance à la capacité d'inno­
ver que de comprendre, d'entraîner que de rédi­ Augmenter le nombre de subordonnés directs
ger ou d'analyser. relevant d'un même chef jusqu'à 7 ou 8. On voit
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trop souvent des organigrammes bâtis sur la n'a pas été promu depuis deux ans s'en étonne
hase 4 ou 3 et même 2. On se demande alors ce puisqu'il n'a aucune hourde majeure à se repro­
que fait de spécifique le chef de trois cadres·· ou cher.
alors ce que peuvent bien faire ceux-ci.
Une telle voie est certainement difficile. Elle
Refuser les adjoints polyvalents qui ne font va à contre-courant de tendances bien établies.
qu'embrouiller les liaisons hiérarchiques et dont Elle demande du courage. La direction qui l'a­
le poste n'existe le plus souvent que pour pou­ dopte doit affronter le mécontentement d'une
voir leur donner une sorte de compensation de partie de ses cadres, leur expliquer sa politique,
n'avoir pas été choisis pour le poste supérieur ou tenir bon devant les multiples pressions et chanta­
pour permettre à leur chef d'avoir quelques loi- ges dont elle est l'objet, mais comment vouloir
,1 1 sirs._Etre promu doit représenter un véritable
changement de mveau de synthèse. Cessons donc
guérir chez ces cadres la peur de commander si
l'ensemble de la hiérarchie supérieure, à com­
deîa1sset croire a nos cadres qu'ils en sont tous mencer par le Directeur Général, ne surmonte pas
capables, qu'ils y arriveront progressivement par ses propres craintes, ne domine pas ses tentations
des échelons insensibles. On finit ainsi par créer de fuite, ne RP- refuse pas aux aternoiements.
un mythe du droit à la promotion et celui qui L'exemple vient de haut.

Revue Direction et Gestion n° 3-74.

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