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CVG - CONVERGENCE SESSIONS

FORMER DES CADRES (1)

par René HUGONNIER

Sous ce titre, M. René HUGONNIER,


lauréat du Prix CNOF en 1960 pour
son étude 11 0 rganiser pour diriger",
qui a obtenu une très large audience
auprès des milieux d'affaires, vient
d'écrire un nouvel ouvrag�, dont
nous sommes heureux de publier
quelques pages à l'intention de nos
lecteurs (2).

DE LA PENSEE A L'ACTION

Peu d'efforts ont été tentés jusqu'ici pour formuler le mode d'action du chef
au sein d'une hiérarchie. L'action se suffisant à elle-même, s'alimentant
en elle-même, l'absence de "modèle" a généralement livré la pratique
q uoti dienne aux improvisations, à l I intuition personnelIe, à la dispersion
des efforts.

De ces insuffisances, quand est perçue la nécessité d'associer les hommes


en une oeuvre encore commune, nait le besoin d'une théorie (3). Certains
en limiteront le contenu à la manipulation de quelques techniques, dont
le progrès augmente sans cesse l'arsenal. Seule, cependant, une philo­
sophie de l'entreprise industrielle peut donner sa véritable dimension à
cette théorie, en répondant au-delà des artifices de techniques éphémères
aux aspirations de l I homme engagé profondément dans l'action profession­
nelle.

Quel que soit cependant le niveau de préoccupations où la théorie prend


ses racines, un même danger en menace les fruits : l'échec du passage à la
pratique, une influence dérisoire sur l'action. La faible efficacité des
structures d'entreprise et leur médiocre capacité de satisfaire les hommes
ont longtemps reposé sur l'absence de toute théorie. Aujourd'hui, elles
risquent de se perpétuer sur le divorce qui s'instaure entre la pensée et
l'action.

(1) Extrait de la Revue du CNOF (Comité National de l'Organisation


Française) 1965.

(2) "Former des chefs, promouvoir les hommes". Dunod 1965.


11 11
(3) Larousse : Théorie : Connaissance d'un art, d'une science sur laquelle
on s'appuie pour des réalisations d'ordre pratique.
026-A
- 2-

Si la vie intellectuelle des cadres s'anime depuis quelques années du


bourdonnement d'innombrables idées et du rajeunissement des techniques,
il faut un sérieux effort de réflexion pour les ordonner en un ensemble
cohérent et structuré. Mois au-delà de cette phase d'élaboration et de
discussion demeure le risque de voir la pratique rester identique à celle
du passé, coupée d'une inspiration qui tend à son tour à se suffire à elle­
même.

Action et pensée se situent ainsi sur deux pions différents isolés. Un certain
jeu des idées s'institue, qu'alimentent d'innombrables séminaires et confé­
rences, mais il se déroule à vide, sans influencer autrement que par touches
superficielles et épisodiques la réalité quotidienne.

Ce nouvel échec tient d'une volonté de simplification qui atteint rapidement


au simplisme. Nous croyons trop aisément qu 'i I suffit d'écouter pour compr'en­
dre, et de comprendre pour appliquer.

La "conférence" devient dès lors l'outil privilégié, voire exclusif, de la


"formation". Il est pourtant facile d'en mesurer les limites. Une classique
expérience consiste à demander aux quinze auditeurs d'un exposé de
résumer ce qu'ils en ont retenu pour apprécier l'efficacité du seul ensei­
gnement ora 1 ...

Une enquête de l'American Management Association auprès des services de


I'U.S. Army durant I a deuxième guerre mondiale met en évidence Ies Iimi­
tes de la seule connaissance diffusée par une conférence ( 1).

Quand un homme assiste à un cours ou à une conférence d'une


durée d'une à deux heures, c'est-à-dire quand il a écouté un
exposé i I en a retenu, à la fin de la séance, environ 10 % ;
trois mois plus tard, de ces 10 %, il en a oublié 70 %.

Quand on Iui donne l I occasion de voir foire quelque chose,


il en retient 50 %.

De ce qu'il a fait lui-même, il retient 90 %.

Appliquer exige beaucoup plus que le simple acte de connaissance. L'expé­


rience quotidienne nous confirme une réalité moins facile.

Connaitre est aisé. Un minimum d'attention prêté à la parole ou au texte


nous Iivre une pensée. Comprendre requiert déjà plus de nous-même : une
assimilation, une ré-explication dans notre propre schéma de référence,

(1) Enquête rapportée dans l'excellente brochure : la Formation des dirigeants


dans l'entreprise. Fondation Industries-Université, Bruxelles.
- 3 -

un effort vers la pensée de l'autre. Cela étant, je n'appliquerai point,


pour autant, ce q ue j'ai com pris s i je ne 1 'ai pas fait mie n, s i je ne su is
pas convaincu, si je n'apporte pas mon adhésion à l'idée. Le processus
théorie-pratique se complique ainsi en dépassant progressivement Ie seul
acte intellectuel d'acquisition. Mais i I est encore incomplet.

Ce sont cinq étapes qu'il nous faut distinguer:

- connaitre
- comprendre
- adhérer
- apprendre
- pratiquer.

La première est la plus aisée. Elie nécessite uniquement l'enseignement.


Les méthodes collectives y excellent. Les autres étapes vont progressive­
ment s'éloigner du travail en groupe pour exiger une lente transformation
personnelle. L'enseignement peut encore faciliter la compréhension, favo­
riser l'adhésion. Il doit cependant se garder d'une facile tentation de les
provoquer par d'artificielles pressions, dont les résultats ne résisteraient
ni à la durée ni aux obstacles. Plus encore que la compréhension,
l'adhésion ne découlera que d'un cheminement personnel de la pensée.
Aucun élément extérieur ne pourra se substituer à la démarche intime qui
conduit à la conviction.

Ces trois étapes : connaissance, compréhension, adhésion sont relativement


faciles. Nombreuses sont les idées qui recueillent l'accord des dirigeants.
La hâte si fréquemment manifestée dans toute réalisation nouvelle tend à
faire de l'adhésion le seuil de l'action, la porte ouverte sur la mise en
pratique. Il n'en est rien. Seul l'aspect le plus rationnel de notre intelli­
gence, le pôle le plus intellectuel de notre être a été mis en cause
jusqu'ici par le jeu des idées. Nous ne sommes pas au seuil de l'action,
mais seulement devant un domaine complexe et difficile que régit ou
déserte la volonté, qu'éclaire le doute ou l'enthousiasme, que freine
l'habitude, que domine l'effort, qu'influence le milieu. L'action, la
mise en pratique, la modification de soi-même sont au-delà de cette
étape. L'écart considérable, souvent souligné, entre l'adhésion intellec­
tuelle de certains dirigeants à de grandes idées et la timidité de leurs réa­
lisations, montrerait, irréfutablement, si notre propre expérience n'y
suffisait point, la vanité des engouements intellectuels et des bonnes
volontés,et la faible efficacité des arguments.

La formation doit conduire à l'action. C'est en cela qu'elle dépasse et


complète l'enseignement. Les matériaux que fournit celui-ci doivent être
assemblés, utilisés par chacun. Ici nait l'apprentissage (1). Le mot même

(1) Larousse "Faire l'apprentissage de quelque chose s'y entrainer, s'y


habituer".
- 4 -

ne nous est plus guère familier. On conçoit que la maitrise d'un métier,
surtout s'il est manuel, nécessite un apprentissage. De même, on admettra
volontiers qu'il n'est point possible d'apprendre à nager ou à conduire une
automobile en décomposant des gestes au tableau ou en les imaginant. Un
entrainement est indispensable qui vise à créer des réflexes, donner des
habitudes.

Mais la faculté de se mouvoir au plan des idées nous conduit à ignorer de


telles exigences en des matières autrement plus difficiles. Le 11 learning
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by doing serait évident pour l'ajusteur, superflu pour le métier de chef
Cependant, tout progrès ou plus simplement toute adaptation d'un homme à
sa fonction réside fondamentalement dans l'abandon d'anciennes habitudes
pour l'acquisition de nouvelles. La gestion prévisionnelle, la délégation,
l'esprit de contrôle, la conduite d'une décision sont, au-delà d'une
présentation intellectuelle touiours simple, autant de modifications de
comportement; autant de ruptures d 1 habitudes et de créations de réflexes
nouveaux. La ma'i'trise, dans quelque domaine que ce soit, n'est acquise
que lorsque des idées se sont transformées en habitudes et en réflexes.
11 Seule la pratique développe les réflexes qui, dans toutes les circonstances,

nous aiguilleront dans la bonne voie de façon automatique. Pour être


11
parfaite, l'obéissance aux lois de la conduite doit être instinctive •
11
(Alexis CARRE L, Réflexions sur la conduite de la vie 11 ).

Ce ne sont pas les idées complexes, aux formulations laborieuses, qui sont
les plus difficiles à appliquer. Ce sont celles qui mettent le plus en cause
nos habitudes. L'expérience nous montre que ce sont souvent les idées les
plus simples.

l'apprentissage est le seul pont entre la théorie et la pratique. Du proces­


sus de formation, il constitue l'étape la plus ingrate. Le caractère d'effort
personnel déjà souligné dans toute formation se caractérise particulièrement
ici en révélant la difficulté essentielle: l'attitude profonde des hommes.
Ceux-ci doivent admettre leurs lacunes, adhérer aux efforts proposés,
s'entrainer, se contrôler, accepter d'être guidés et aidés. La formation
échoue quand elle ignore ou sous-estime cette phase essentielle. Celle-ci
échappe aux spécialistes de l'enseignement. Le discours oral ou écrit n'y
1 11
est pas efficace. Devant le 1 modèle proposé et les matériaux fournis,
l'homme demeure seul et libre face à l'effort à accomplir. li peut y être
aidé, considérablement, mais c'est l'influence d'un milieu et l'action d'un
chef qui doivent ici relayer le professeur.

L'enseignement collectif est épisodique. L'apprentissage, toujours indivi­


duel, est lié au quotidien. C'est dans la permanence de l'action que nais­
sent ou se surmontent les obstacles, que ressurgissent ou s'acquièrent les
habitudes, que se créent ou se développent les réflexes. Il faut le répéter:
la simplification de son travail, la préparation correcte d'une décision, le
contrôle de ses subordonnés, la pratique de la délégation ou l'application
des politiques ne s'enracinent dans l'action que par l'acquisition de nouvelles
- 5 -

habitudes. Seu I l I acte quotidien permet l I entrainement nécessaire, le


contrôle, la correction. L'apprentissage est essentiel Iement cette utiIisation
optimale d'une expérience personnelle. La clé de la formation réside ici :
faire que cette expérience, dans la pratique courante des activités, soit
la plus propice au rajeunissement des idées, à la promotion et au contrôle
des efforts personnels, qu'elle fournisse les occasions d'un constant et
permanent auto-développement. Lo formation des chefs ne peut pas
devenir une activité en soi ou sein de l'entreprise, le champ clos des
spécialistes. Elle s'intègre nécessairement dans la pratique du travail
quotidien, sous un certain mode de commandement, dons un certain type
d'organisation, en uti I isont certaines méthodes de gestion.

C est ce qu I exprime excel I emment Peter DRUCK ER (1)


I

La tâche de préparer les chefs de demain est à la fois trop


vaste et trop importante pour être considérée comme acti­
vité spéciale. Pour l'accomplir, il faut tenir compte de
tous les facteurs qui interviennent dons la direction des
cadres, l'organisotion des fonctions de l'intéressé et de ses
relations avec ses supérieurs et ses subordonnés ; 1' esprit de
l'organisation et sa structure. Aucun effort particulier,
quelle que soit son importance, ne suffirait à former les
futurs managers dans une organisation qui serait centrée
sur des points faibles, qui craindrait la force ou sous­
estimerait l'intégrité et la personnalité dons le choix des
hommes destinés à des postes de direction . . . Au contraire,
une décentralisation véritable développe, forme et met à
l'épreuve un nombre i mportont de chefs en puissance, même
sons nécessiter une activité supplémentaire particulière de
formation . . .

Les hommes sauront tirer parti des poss ibi I ités de perfectionnement que
peut leur offrir l'expérience quotidienne, sous la conduite d'un chef
éclairé, s'ils acquièrent deux attitudes fondamentales déjà soulignées :

- une attitude de remise en question devant les méthodes traditionnelles,


les habitudes prises, les leçons mêmes de l'expérience acquise. Seule
cette possibilité d'évolution peut permettre au chef d'accepter l'inces­
sante exigence du progrès. Elle relève à la fois de l'intelligence et du
caractère. Elle est faite de curiosité et d'insatisfaction, d'objectivité
devant les solutions antérieures, du souci de contribuer à un perpétuel
devenir, du refus de s'accrocher à un acquis quand i I devient périmé.
Elle exige aussi de ne point s'identifier à des méthodes ou à des
techniques que l'on a créées ou adoptées. Elle suppose une certaine
hu mili té devant ce que l Ion connait ma 1 , un occuei I favorobl e à l'idée
nouvelle;

(1) Peter Drucker la pratique de la direction des entreprises.


- 6 -

une capacité d'effort sur soi, remise en question non plus des jugements
et des méthodes mais des habitudes propres de raisonner et d'agir. C'est
la capacité de modifier son propre comportement, de demeurer dispo­
nible à un progrès personnel.

LA FORMATION DES SUBORDONNES

RES PONSAB I L ITE PERSONNE L LE DE LEUR SUPERIEUR

le chef connait ses subordonnés mieux que quiconque. Il sait et définit


ce que l'organisation attend de chacun d'eux. la pratique des activités
de son propre secteur peut lui fournir d'innombrables occasions de les
perfectionner il peut ainsi favoriser l'amélioration de chacun dans
l'exercice de sa fonction actuelle, les amenant à se développer progres­
sivement à la Iimite de Ieurs capacités. la nature même de la formation
place le chef non seulement dans la meilleure mais dans la seule position
pour l'assurer. Cette formation visera au développement de tous les cadres,
dans leur fonction, sur une base individuelle. le chef est personnellement
responsable de la formation entière de ses subordonnés directs, responsa­
bilité qu'il assume avec le concours éventuel de spécialistes-conseils.

C'est aux USA que se sont créés le plus tôt et développés sur la plus large
échelle les moyens et programmes de formation tant à l'université qu'au
sein des sociétés industrielles. l'essor considérable que connaissent les
activités de "training " et "d'executive development " dans les entreprises
nous ferait volontiers qualifier de balbutiements les réalisations similaires
existant dans notre industrie. 11 �st donc particulièrement symptomatique
de constater aujourd'hui que les entreprises américaines les plus soucieuses
de progrès s'interrogent avec lucidité sur la valeur d'un accent aussi
exclusif sur l'enseignement collectif. S'il en était besoin, c'est aux USA
que nous pourrions aujourd'hui apprendre que l'on se forme essentiellement
auprès d'un chef.

la General Electric a fait interviewer, par un groupe de


spécialistes indépendants, trois cents de ses cadres supé­
rieurs, reconnus pour leur réussite dans la carrière.

1 1 leur a été posé notamment les questions suivantes

- Quel facteur, à votre avis, a joué le rôle le plus important


dans votre formation ?

Dans ce qu'a fait la compagnie, qu'est-ce qui a le plus


aidé ou freiné votre développement ?
- 7 -

90 % des réponses furent : 11 je me suis réellement formé à


mon rôle de dirigeant quand je travaillais sous les ordres
d'un tel, à telle fonction" ;
10 % seulement des dirigeants attribuaient une importance
majeure aux études faites, à des cours spéciaux, à la rota­
tion des fonctions, etc.••

Le facteur essentiel auquel ils attribuaient leur succès était,


de loin, la manière dont ils avaient été dirigés dans leur
travail de tous les jours, le climat dans lequel ils avaient
appris à travailler, leurs relations dans l'entreprise et en
particulier, leurs relations avec leur chef immédiat (1).

Chacun, pour s'améliorer dans l'exercice de son métier de chef, doit


progresser sur trois plans;

- Attitude, pensée, action. C'est au supérieur que revient la responsa­


bilité de fournir à ses subordonnés directs les occasions et les moyens
d'une telle progression.

Il le fait :

- par la pratique courante d'une effective délégation, comportant un


contrôle éducatif;

- en sachant pleinement utiliser certains moments particulièrement propices


à l'évolution des esprits (définition de politiques, amélioration des struc­
tures, introduction de nouvelIes méthodes, etc..• )

- en créant un milieu favorable;

- en intégrant son action dans un plan d'ensemble et en s'appuyant sur les


moyens collectifs mis éventuellement à sa disposition.

Ce sont ces différents aspects de l'action du chef auprès de ses subordonnés


qui seront examinés ici.

PRATIQUER UNE EFFECTIVE DELEGATION

Il assume cette formation, tout d'abord et de façon permanente, par la pra­


tique de la délégation, dans le dialogue naturel qui s'établit entre chef et
subordonné. La base nécessaire est celle qu'exige toute gestion rationnelie :

(1) 1 nterview de Mourhead Wright, du Management Rescard and Development


institute de la General Electric, cité dans la Formation des dirigeants
dans l I entreprise. Fondation Industrie-Université, Bruxelles, 1959.
- 8 -

- décider ou expliquer les politiques,

- définir les fonctions individuelles,

- fixer les objectifs périodiques.

Ces éléments vont lui permettre de préciser avec clarté ce qu'il attend
de chacun, facilitant ainsi la contribution et l'intégration des personnes.
Ils leur fournissent également des positions nettes et solides indispensables
à la conduite de l'action et à la confiance en soi que suppose celle-ci.

Déléguer, c I est promouvoir chez ses subordonnés le sens des responsabi Iités
et de la décision. Le passage progressif d'une structure centralisatrice et
d'un C?mportement autoritaire à la délégation est nécessairement un proces­
sus de formation. Au chef qui décide et ordonne se substituera d'abord le
11 11
chef qui interroge. La question Qu 1 en pensez-vous ? adressée au subor­
donné, outre qu'elle apporte assez souvent de bonnes idées, oblige le
subordonné à préciser et formuler sa pensée, procure au chef l'occasion
d'expliquer, de rectifier, d 1 aider l 1analyse. Elargie à une étude que Ique
peu complète, elle exige de l'intéressé qu'il écarte la confusion, apprécie
les opinions, remonte aux faits, se crée une méthode, distingue l'essentiel
du détai1, se forge un jugement. L'occasion est excellente d'apprécier le
subordonné, mais aussi de l 1encourager, d'élargir ou d'assainir ses idées,
de l 1 aider à rectifier ses erreurs.

Ce stade atteint, il faut passer à une délégation effective. La décision


étant essentielle dans toute fonction de commandement, c'est dans sa
pratique que le subordonné doit s'entrainer. Le supérieur tracera les
objectifs mais progressivement ne fixera plus ni les moyens ni la conduite
de l'action, les laissant à l'initiative du subordonné, qu'il devra contrôler
finalement sur les seuls résultats.

Une règle fondamentale de la délégation, mentionnée dans les "règles du


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jeu est d'obliger le subordonné à prendre conseil auprès de son supérieur
dès qu'une décision, dans le cadre normal de sa fonction, pose des diffi­
cultés particulières ou inhabituelles. Cette pratique alerte le chef sur
certains points critiques et fournit une occasion de guider la réflexion du
subordonné.

A travers ces contacts naturels, le subordonné se sent aidé, respecté,


soutenu . . . 1 1 prend confiance en lui, alors qu'une confiance réciproque
s'élargit entre lui et son chef. C'est ici que se développe l'unité de vue
entre les hommes, que s'enracine et croît l'adhésion profonde du subor­
donné.

Ce climat favorable permet au supérieur, qui a par ailleurs précisé l'appré­


ciation qu'il avait de son collaborateur, de lui demander, en les expli­
quant, des efforts destinés à corriger des lacunes particulières, des faibles­
ses de connaissances, des erreurs de comportement. Ces efforts, pour la
- 9 -

plupart, seront à fournir dans l'activité courante. L'amélioration de celle­


ci est une phase de l'indispensable "apprentissage". Lorsque le chef constate
des "trous" de connaissances chez son subordonné, il n'hésite pas à lui pro­
curer les occasions de les combler, en I ui ménageant les contacts néces­
saires au sein de son service ou dans les services voisins. De tels contacts,
destinés souvent à améliorer des connaissances ou pratiques de routine, ne
seront pas improvisés mais préparés et ordonnés en un programme personnel
de perfectionnement. Celui-ci peut se limiter à quelques heures par on,
et s'il est approprié, être des plus utiles. Efforts demandés et moyens four­
nis peuvent naitre des circonstances quotidiennes. 1ls seront envisogc§s dans
les meilleures conditions ou cours de l'entretien annuel que le chef se
ménage avec chacun de ses subordonnés, pour l'informer de l'appréciation
qu'il porte sur ses services. li conduit cet entretien dons le seul souci
d'aider le subordonné à devenir plus capable, à s'épanouir davantage
dons une fonction mieux remplie. Le chef n'hésite pas à recommander la
lecture de certains ouvrages, à orienter l'intéressé vers des cours internes
à l'entreprise ou extérieurs, à le mettre en contact avec des personnes
susceptibles de le conse:Her sur des points particuliers, à foire appel au
service du personnel ou aux spécialistes de formation, à lui faire connattre
d'intéressantes expériences en d'autres entreprises.

Le chef, avec fermeté, doit contrôler, encourager, faire tirer la leçon


des erreurs, exiger. S'il demande un progrès, il fournit les occasions,
guide les essais, prend le risque d'un échec éventuel.

Cette action n'est point isolée, individualisée; elle touche chacun au


sein du groupe de travail que le chef constitue avec ses subordonnés
directs. L'action du groupe renforce et soutient celle du chef.

Lorsque chef et subordonné ont progressé ensemble dans la pratique de la


délégation, le rôle du supérieur, après avoir défini le cadre général
d'action, fixé les objectifs, décidé des moyens de contrôle, sera essentiel­
lement d'assister le subordonné en difficulté, ce qui est l'essence même
du commandement conçu comme la capacité d'influencer des hommes et
la phase la plus achevée de l'apprentissage.

Là ne s'arrête point l'action du chef dans le service courant. Il fait parti­


ciper son groupe à l'étude de ses propres problèmes, à l'élaboration de ses
propres décisions. Sans jamais tomber dons le travers d'une décision col­
lective ni abandonner ce qui demeure de sa seule responsabilité, il
consulte et provoque la réflexion commune qui sera souvent fructueuse
pour tous. S'il peut ainsi appuyer ses décisions sur une base plus étudiée
et une meilleure analyse des conséquences, il améliore par-là même le
cohésion de son équipe et facilite la compréhension mutuelle de ses
membres. 1 1 obiige ainsi chacun d'eux à dépasser son domaine propre
pour comprendre celui de ses voisins et accéder au niveau de préoccu­
pation de son chef. N'est-ce point là la meilleu,re approche qui, niveau
par niveau dans la hiérarchie, favorise une nécessaire dé-spéciali:.ation,
en renforçant également autour de chaque chef l'existence d'une équipe
d'interlocuteurs qualifiés ?
- lO -

La formation s'inscrit ainsi , pou r l 'ensemb l e d e la hi érarchi e , dons l a


continuité du travai l quot i di en . Ce n'est pa s là une pe rsévé rance
supe rflue. lorsqu'i I s' ag i t de foi re évolue r I es méthodes , 1 e comportement ,
l e mode d'action des adu l te s , le temps devient l'adve rsai re l e plus redou­
table si on l e nég l ige , l 'allié le p l us p récieux si on soit compte r avec
lui. Il prend nom de patie nce et constitue a l o rs la plus gronde ve rtu de
ceux qui ont la nob l e amb i tion de foi re progresser des hommes .

Sons doute le che f doit-i I c onsacrer du temps à cette action p e rmanente.


Il ne s'agit point l à , cependant , d'une acti vité distincte ou nouvelle. E l l e
s'identifie à son commandement , qu'e l l e co l ore diffé remment. I l sait saisir
toutes les occasions pou r , au-de l à de la solution immédiate , faire réfléchir ,
amen e r à reconsidé r e r , aide r , e x i ge r . Dans une structure décentra l isée , l a
formation s'identifie à l 'action du che f su r ses subordonnés . El l e devient
nécessairement un e r esponsab i l i té essentie l l e pui squ'ell e ti ent à l a nature
même du command ement.

Le che f retire d'ailleurs d'inappréciab l es avantages de l'attention qu'il


porte à ses subordonnés. Progressivement , i I se trouv e déchargé de questions
multiples qui l 'assai l lai e nt jusqu'ici , le détournant trop souvent de l'essen­
tie l de sa tâche et des problèmes de l'avenir. P l us encore , l'action qu'il
m è ne auprès de ses hommes e xige de Iui un e ffort identique . L'apprentissage
e st mutuel, au p l an d es attitudes , des méthod es , des hab i tudes. C ' est en
voulant apprendre aux autres qu'on s'en richit soi-même l e plus e fficace­
m ent . C ' est en désirant infl uenc e r qu'on devient l e plus capable de se
modifi e r . Engagé dans la dé l égation , l e che f se place devant un miroir
qui lui apprend bien vite "qu'on n'agit sur les autres qu'en agissant sur
soi" (Levelle) et qu'on peut e xige r b eaucoup de ce qu'on prat i que soi-même.

Comprenant qu'i I se t ransforme lui-même en s'e x e rçant à une e ffective


délégation, le che f concevra que la formation de ses subo rdonnés doit se
compléte r nature l lement par l'e x e rcice , à l eur niveau , de cette même
délégation. Le chef doit amene r chacun d' eux à se comporte r , à son
tour et progressivement , d'une façon i dentique à l 'égard de ses p ropres
collaborateurs. L I e x e mple , une pression fe rme et compréhensive , 1 e
contrôle se ront nécessai res à cette pénétration progressive d'un nouveau
comportement dans la hiérarchie. C'est là , sans doute , l e domaine qui
m é r i te d'êtr e suivi le plus l onguement par le supérieu r , dons le souci de
v oi r s'amp l i fi e r co rrectement l'action entreprise et de pousse r ainsi ses
subo rdonnés à leur maturité dans l 'e x e rcice de l eur commandement.

Ce processus s'identifie à l a vie même de la hiérarchie. Chacun , stimulé,


aidé , cont rô l é , répe rcute inte lligemment c e qu'il reçoit , crée autour de
lui la confiance qu'il ressent , suscite une adhésion à la mesure de sa
conviction pe rsonne l l e . I l e xiste toujours un mimétisme hiérarchique. Les
éche l ons inte rmédiair es et suba l te rnes répe rcutent , en les amplifiant,
l'improvisation , l es ve l l éités , l es confl its ou l a fe rmeté du sommet. Dès
qu'une ce rtaine unité et conti nuité dans l 'action se dégagent , l e che f
appl i qu e assez naturellement ce dont i l bénéficie, sait e xige r ce qu'on
- 11 -

e x i g e d e lui , se e o m po rte c o m m e i l voi t son supé r i eu r l e fai re , c e qui


n e fa i t que t radui r e l ' influen c e d ' un m i l i eu sur l ' h o m m e dès qu ' e ll e
c onnai t une c e rtaine duré e : c onstatat i on c e rtes ré c onfortante . • • mais
qui repose sur un proces�us r i g oureux . Une ac t i on de cette a m p l eu r , qui
v i s e à d onner un v i sage à une h i é ra rc h i e et à en fa i re une fo rc e , ne
peut que procéde r d 'une l ente péné t rat i on du haut v e rs le bas . S eu l s l es
nouv e l l es hab i tude:: , l a c onv i c t i on , l es efforts et l ' es p r i t c ré é s dans un
g roupe de di r e c t i on peuvent s e ré pe rcut e r à l eur tour . C ette c ond i t i on
est t rop essenti e l l e pour qu' e l l e ne s o i t point sou l i gné e à d e mu l ti p l es
reprises dans c es pages .

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