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CONVERGENCE SESSIONS

LE CONTROLE

A - DÉFINITION
Le contrôle est l'appréciation aussi objective que possible d'une situation, afin de maintenir dans
la bonne direction l'entreprise tout entière ou telle de ses unités. On ne peut le considérer ni comme
une marque de défiance à l'égard des subordonnés, ni comme une tâche subalterne, indig:,e du chef :
LE CONTROLE EST UN ASPECT MAJEUR DU ROLE DU CHEF

B - LES BUTS DU CONTROLE


B. 1 Le progrès des hommes
1 ••e contrôle permet au chef de mesurer les forces et les faiblesses de se:s subordonnés, de leur en
faire prendre conscience, de les aider à se perfectionner, à surmonter leurs difficultés, à améliorer la
qualité de leur travail. C'est aussi une occasion privilégiée de compléter leur compréhension des poli­
tiques et d'influer sur leurs attitudes.
Le contrôle est aussi un facteur de progrès pour le chef lui-même :
les fonctions que j'ai confiées à ce subordonné sont-elles à la mesure de ses capacités? Lui ai-je
bien expliqué les politiques à suivre? Lui ai-je fixé des objectifs réalistes? Lui ai-je consenti les mo­
yens nécessaires?

8.2 La confiance réciproque


Le contrôle est une condition de la décentralisation : il est la contre-partie nécessaire des responsabi­
lités déléguées au subordonné. Grâce au contrôle, le subordonné fait progressivement la preuve de ses
capacités et l'expérience de ses limites, le chef apprend sur qui il peut compter et démontre son réalis­
me.
B. 3 Une gestion plus efficace
Le contrôle permet de protéger l'entreprise contre les erreurs, les défaillances, les aléas, en limitant
leurs conséquences et leur renouvellement. Grâce à lui, le chef peut rectifier le tir en temps utile
- par des actions correctives sur les réalisations en cours;
- par une remise en cause de certains objectifs, voire de certaines politiques;
- par une révision des procédures et des méthodes de travail ou de prévision, éliminant pour l'avenir
les causes d'écart constatées ;
- par des ajustements apportés à certaines définitions de fonctions ou délégations de pouvoirs.

C - LES OBJETS DU CONTROLE


Le contrôle s'exerce en pratique suivant des modalités différentes, selon qu'il porte sur
- la réalisation des objectifs et l'accomplissement des fonctions;
- le respect des politiques et des règles d'application;
- la matérialité des faits et leur traduction en informations.
Le contrôle de la qualité constitue d'autre part un cas particulier qu'il faut examiner séparément.

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C1. Réalisation des objectifs et accomplissement des fonctions
Dans une structure traditionnelle où le chef décidait seul le quoi et le comment, son contrôle
se bornait à vérifier qu'il avait été obéi et à déterminer quand il pourrait confier une nouvelle tâ­
che à son subordonné.

Dans une entreprise qui a opté pour la décentralisation et la gestion par objectifs, le contrôle
de la réalisation des objectifs est essentiel. Il porte en premier lieu sur l'avancement des opérations
et sur les résultats obtenus; il nécessite une définition préalable des étapes de réalisation et des cri­
tères quantitatifs ou qualitatifs d'appréciation.

Mais le fait que le subordonné jouit d'une certaine liberté dans le choix des moyens et des métho­
des n'implique pas que le chef s'en désintéresse : il examine leur efficacité, soit pour aider son subor­
donné à les améliorer, soit pour les recommander à d'autres.

Le chef doit aussi prévenir une personnalisation abusive des fonctions, éviter des écarts dangereux
entre ce que l'homme fait dans la réalité quotidienne et les impératifs de sa fonction : lacune et hy­
pertrophies sont également pernicieuses.

En pratique, les objectifs et les fonctions d'un subordonné constituent un contrat entre lui et son
chef. Contrôler la réalisation de ce contrat est donc essentiellement l'œuvre du chef et de son subor­
donné, le premier concentrant son attention sur les points ou étapes clés et sur les résultats finals, le
second exerçant un auto-contrôle quasi-permanent sur l'ensemble des processus.

L'un et l'autre sont amenés à utiliser des informations élaborées par des services spécialisés, mais
ce sont eux, normalement, qui analysent ces informations, les confrontent aux normes qu'ils ont
préalablement définies, interprètent les anomalies ou les écarts, étudient et décident les mo{ens de
les corriger.

Ils peuvent demander l'assistance de services spécialisés pour certaines analyses ou études, ils res­
tent totalement responsables des décisions dans leur domaine respectif d'attributions et de pouvoirs.

C2. Respect des politiques et des règles d'application


Ces règles internes, destinées à assurer la cohésion de la société, ont été promulguées par la direc­
tion générale. Elles laissent fréquemment une certaine marge d'interprétation. Elles régissent une
multitude de décisions et d'opérations dans les différents services de la société.

A travers les contacts fréquents qu'il a avec ses collaborateurs directs, le chef s'assure qu'ils res­
pectent les politiques de la société, tant dans leur comportement et leurs attitudes que dans les déci­
sions qu'ils prennent.

Mais, si un chef est responsable d'un vaste secteur de l'entreprise, contrôler le respect de toutes
les règles internes dans son secteur, ne serait-ce que par sondages, peut constituer un volume de travail
incompatible avec ses autres tâches.

En pratique, un tel chef a souvent besoin que des services spécialisés l'aident à détecter les manque­
ments ou les erreurs d'interprétation. D'autre part, ces services spécialisés pourront ainsi contribuer
efficacement à la critique et à l'amélioration des règles internes.

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C3. La matérialité des faits et leur traduction en informations.
C'est ce type de contrôle qu'on appelle habituellement «audit». Il consiste à vérifier que les
informations de base traduisent exactement et complètement la matérialité des faits et qu'elles
sont traitées et acheminées selon des procédures et des circuits qui garantissent la validité des
informations fournies à la Direction ou à d'autres instances, internes ou externes à l'entreprise.

La fonction d'audit s'est individualisée et développée dans le domaine comptable. Elle est tout
aussi nécessaire dans les autres domaines, car tout contrôle doit s'appuyer sur des informations
exactes et complètes; mais c'est une étude cas par cas qui détermine si elle doit être individualisée
ou, au contraire, intégrée dans le processus de contrôle.

C4. Le contrôle de la qualité


On appelle contrôle de la qualité l'ensemble des actions à accomplir, suivant une planification sys­
tématique, pour assurer, avec une garantie convenable, que le produit livré sera apte à l'usage prévu.

Le contrôle de la qualité présente de grandes similitudes avec [es contrôles effectués dans les
autres domaines : règne du même esprit, poursuite des mêmes buts, respect des mêmes politiques,
intérêt de l'auto-contrôle, responsabilité de la hiérarchie opérationnelle, assistance nécessaire de
services spécialisés.
11 a toutefois des caractères spécifiques :
- il ne vise pas seulement des objectifs internes : il apporte une contribution majeure aux relations
de l'entreprise avec ses clients et il doit s'adapter à la diversité de leurs exigences et à des règlements;
- il met fréquemment en œuvre des technologies très élaborées, nécessitant des équipements spé­
ciaux et des compétences particulières;
- les réparations étant souvent très coûteuses, voire techniquement irréalisables, et certains élé­
ments pouvant devenir inaccessibles, il est encore plus important qu'ailleurs de ne pas limiter ce contrô­
le à une simple vérification de conformité du résultat final ; il doit donc s'exercer sur la totalité du
processus de fabrication.

Le contrôle de la qualité est une œuvre commune des commerciaux, des techniciens, des fabricants
(y compris les ouvriers) et des spécialistes du contrôle; une œuvre conçue et organisée dès les phases
de conception du produit et de choix des procédés, équipements et gammes d'opérations.
Cela implique que des procédures écrites définissent avec précision les tâches assignées à chacun, que
les critères d'acceptatiqn soient spécifiés pour chaque opération de contrôle, que les résultats de ces
opérations soient fidèlement portées à la connaissance de ceux qui participeront à la décision de rebut
ou de réparation.

En principe, la décision doit être approuvée, personnellement ou par délégation, par les responsables
de la vente, de la conception, de la fabrication et du contrôle; en cas de désaccord, la décision remonte
au niveau hiérarchique supérieur, éventuellement jusqu'au chef exerçant une responsabilité globale sur
les fonctions concernées.

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D - L'ORGANISATION DU CONTROLE

01. La gamme des opérations de contrôle


Dans tous les types de contrôle que nous venons de passer en revue on retrouve les opérations
suivantes, plus ou moins développées
a - Définir les objets du contrôle
- les objectifs ou les spécifications à atteindre, leurs étapes de réalisation, les critères quantita-
tifs ou quai itatifs permettant d'apprécier les résultats ;
- les politiques, règles et procédures à respecter, avec l'énoncé des dérogations admises.

b - Établir des faits et les analyser


- organiser le système d'informations nécessaire au contrôle ;
- assurer la saisie, le traitement et la diffusion des informations ;
- vérifier la fiabilité et la validité des informations ;
- analyser, interpréter et confronter les résultats, rechercher les causes des anomalies, étudier
les moyens de les corriger.

c - Décider et juger
- décider les actions correctives ;
- évaluer l'efficacité du couple chef-subordonné, établir un programme de perfectionnement,
ajuster les délégations de pouvoirs, proposer ou décider des sanctions.

02. C'est le chef qui contrôle


Le contrôle est un aspect majeur du commandement hiérarchique. Tout chef a le devoir de contrô­
ler lui-même ses subordonnés directs, de façon systématique et organisée.

Mais cela n'implique pas qu'il se charge seul de toutes les opérations de contrôle. En effet, le chef
a aussi pour mission de contrôler le fonctionnement de tout l'appareil dont il est responsable : le vo­
lume et la complexité des tâches de contrôle sont alors tels qu'il peut être amené à confier la collecte,
le traitement et l'analyse des informations à des assistants disposant du temps, des compétences et
des instruments nécessaires.

La hiérarchie reste toutefois seule habilitée à définir les objets du contrôle et à prendre les décisions
qu'il appelle : s'il en était autrement, il n'y aurait plus d'unité de commandement.

03. Les contrôles spécialisés


a - Mission
Des services spécialisés peuvent être chargés d'établir des faits, de les analyser et de proposer éven­
tuellement des actions correctives, ceci dans un domaine particulier (contrôle de la qualité, contrôle
de gestion, audit comptable, etc.).
Leur mission ne comporte normalement aucun pouvoir de décision, aucun caractère policier, au­
cun droit de s'ériger en juge des personnes. Elle implique en revanche une responsabilité très impor­
tante dans l'éducation de la ligne opérationnelle et dans la promotion des améliorations.

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b - Profil et rattachement
Il résulte de ce qui précède que les «contrôleurs» doivent posséder non seulement une excellente
compétence dans leur spécialité, mais aussi une bonne capacité d'influence, accompagnée, bien en­
tendu, des qualités de courage, de tact et de discrétion qu'exige leur mission.
Chaque «controleur»(ou unité de contrôle) est rattaché en principe au chef hiérarchique commun
à toutes les unités où il exerce sa mission. Toutefois les «contrôleurs» qui interviennent sur l'ensem­
ble de la société (l'audit comptable, par exemple) peuvent être rattachés non pas directement à la
direction générale,mais à une direction centrale d'assistance.

c - Diffusion des informations de contrôle

Les contrôles spécialisés ne doivent pas faire disparaître l'auto-contrôle; ils doivent, au contraire,
contribuer à le renforcer et à l'améliorer. Dans cette optique, le circuit normal des informations de
contrôle est la voie hiérarchique ascendante en commençant par la personne contrôlée; chaque ni­
veau hiérarchique ayant la faculté d'y ajouter ses interprétations et ses commentaires et d'indiquer
les mesures prises pour corriger les anomalies constatées.
Des circuits directs doivent toutefois compléter le circuit normal pour les informations destinées
à la comptabilité et aux statistiques, ainsi que dans certains cas exceptionnels
- lorsqu'une anomalie grave appelle des décisions urgentes à un niveau élevé ;
- lorsqu'une anomalie met en jeu plusieurs lignes hiérarchiques parallèles.

D4.Désaccords éventuels entre ligne opérationnelle et service de contrôle

a - Contrôle à posteriori

Il peut y avoir désaccord sur l'opportunité de transmettre une information à l'échelon hiérarchique
supérieur. Tout en ayant le souci de ne pas encombrer la hiérarchie supérieure de détails mineurs, le
contrôleur a le devoir de ne pas laisser «étouffer» une anomalie importante aussi longtemps qu'elle
risque de se reproduire . Il a donc le droit de faire remonter lui-même l'information si la ligne opération­
nelle ne le fait pas.

b - Contrôle avant décision


11 peut y avoir désaccord sur une décision à prendre : par exemple, livrer ou rebuter une pièce que
le contrôle de la qualité a signalée comme défectueuse. Dans ce cas, la décision appartient, en règle
générale, à la hiérarchie opérationnelle qui est seule capable de faire une synthèse de tous les éléments
du problème.
La prudence commande toutefois de donner, dans certains cas, au contrôleur, le droit de suspendre
la décision, afin que celle-ci soit prise au bon niveau et après un examen suffisant. Les cas les plus fré­
quents devront faire l'objet de consignes précises.

E - Ml:THODES ET PROCl:DURES DE CONTROLE


NB : Nous n'étudierons pas ici le contrôle de la qualité, dont les méthodes se sont considérablement
développées et sont exposées dans de nombreux ouvrages spécialisés.

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E 1. Le principe de préparation
Le contrôle ne s'improvise pas. Toute décision concernant une règle à suivre, un objectif à attein­
dre, une spécification à respecter doit s'accompagner d'une définition des critères et modalités de
contrôle.

E2. Le principe de quantification


La clarté des objectifs et la précision du contrôle gagnent toujours à s'appuyer sur des critères
quantitatifs, y compris dans les domaines où leur définition est délicate, tels que le climat humain,
la quaiité de l'innovation, l'image de marque, etc.

Comment contrôler objectivement l'action d'un contremaître sur le règlement des conflits et litiges
dans son atelier? ou celle d'un directeur régional des ventes sur la satisfaction de sa clientèle? Il est
rare qu'on ne parvienne pas à imaginer un ou deux indicateurs significatifs, par exemple
- faire tenir par le contremaître un cahier des conflits ou litiges et relever périodiquement le pour­
centage de ceux qu'il a pu régler à son niveau sans intervention du chef de service;
- enregistrer les réclamations écrites ou téléphoniques et les compter; relever périodiquement le
pourcentage de clients qui ont cessé de passer des commandes.

Toutefois, en dépit des efforts de quantification, l'appréciation de la situation devra souvent être
complétée par des critères qualitatifs.

On cherchera alors à les normaliser, en définissant à priori des niveaux de satisfaction. Par exemple,
pour contrôler l'action d'un chef de service sur les conflits internes de son équipe de collaborateurs, on
pourra retenir les trois niveaux suivants:
- niveau 1 : refuse de voir les conflits,
- niveau 2 : limite les effets des conflits,
- niveau 3 : règle les conflits en profondeur.

E3. Le principe d'anticipation

S'il est utile de compter le nombre de journées perdues du fait des accidents du travail ou des grèves,
il est encore plus important de contrôler les mesures prises pour éviter ces fâcheux événements. S'il
est nécessaire de contrôler la réalisation du budget des ventes, il ne l'est pas moins de contrôler les pré­
visions économiques sur lesquelles le budget a été fondé.
Dans le choix des critères de contrôle, on donnera donc la préférence à ceux qui permettent de réa­
gir le plus tôt possible. Il est clair que le contrôle ne se limite pas au résultat final, il doit embrasser
tout le processus de réalisation. Mais, pour que cette nécessité ne fasse pas obstacle à la décentralisation,
le chef doit laisser l'initiative à son subordonné et n'intervenir que si une amélioration significative peut
en résulter.

Pour la même raison, on cherchera aussi à accélérer la collecte, le traitement et la diffusion des
informations : une situation comptable établie en huit jours au prix de quelques approximations
rend plus de services qu'un bilan parfaitement précis arrivant avec soixante jours de retard.

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E4. Le principe d'équilibrage
Il y a danger à ne contrôler que certains aspects d'une activité : un contrôle·«rendement» risque
d'entraîner un abaissement de la «qualité», un contrôle «économie» de provoquer une réduction du
«service». Un agent de vente contrôlé uniquement sw les ordres enregistrés est tenté de sacrifier la
prospection de nouveaux clients, oule maintien des contacts avec les anciens. li faut donc équilibrer
les contrôles.

C'est pour la même raison qu'il est dangereux de n'effectuer que des contrôles en francs car les ré­
sultats en francs peuvent compenser des écarts qui auraient été très significatifs aux yeux du chef.

D'ailleurs la comptabilité tend à privilégier le court terme aux dépens du long terme et elle ne saisit
pas tout, comme Henri FORD le dit un jour abruptement à son directeur financier : «Qu'ai-je à faire
de ce bilan où ne figurent pas les deux principales richesses de notre entreprise, la valeur de ses ingé­
nieurs et la satisfaction de sa clientèle ? »

ES. Élaboration et présentation des éléments chiffrés


Une fois choisis les différents critères de contrôle, l'établissement des documents de contrôle pose
à son tour de nombreux problèmes

a- La périodicité qui n'a pas besoin d'être la même à tous les échelons de la hiérarchie et sur tous
les problèmes.
b- La rapidité de parution , car nous avons vu que la vitesse prime l'exactitude. A vouloir montrer
des systèmes trop élaborés, on se condamne à lire des «notices nécrologiques».
c- Les degrés de synthèse qui diffèrent d'un niveau à l'autre; rien qu'à voir l'épaisseur des docu­
ments de contrôle remis chaque mois à certains chefs, on peut être convaincu que l'outil est mal adap­
té à leur échelle d'observation. De même que les objectifs, les éléments de contrôle changent de nature
lorsqu'on remonte la hiérarchie. Il n'y a pas seulement addition des résultats partiels, mais fusion et
changement d'unité de mesure.
d- La mise en valeur des écarts significatifs : l'écart instantané a souvent moins d'importance que
les tendances. Celles-ci doivent se dégager clairement par une comparaison aisée avec les périodes de
référence passées et, si nécessaire, par une présentation graphique adéquate.

Ce peut être le rôle de services d'assistance que de faciliter l'utilisation des moyens de contrôle en
faisant ressortir les tendances significatives et leurs conséquences, expliquant les anomalies, les excep­
tions, les écarts.

ES. L'auto-contrôle est nécessaire mais non suffisant

Trois considérations différentes démontrent la nécessité de l'auto-contrôle, c'est-à-dire du contrôle


par l'exécutant lui-même :
- lui seul peut s'exercer en continu, tout au long du processus de réalisation, et déclencher une
réaction immédiate;
- c'est un puissant facteur de motivation et un aspect majeur de la décentralisation et de l'enri­
chissement des tâches ;
:-- il allège la tâche du chef.

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Toutefois, l'auto-contrôle n'est généralement pas suffisant car sa vigilance risque d'être mise en
défaut et, surtout, le choix des mesures correctives est limité par le champ d'action de l'exécutant,
ses pouvoirs, ses moyens, sa compétence.

Le chef ne peut d'ailleurs avoir confiance dans l'auto-contrôle de son subordonné que s'il est sûr
d'être immédiatement informé et consulté par celui-ci, en cas d'écart anormal ou de difficulté im­
portante mettant en cause les objectifs fixés.

E7. La nécessité du dialogue

La plupart du temps un chef se contente trop facilement de recevoir le même état que son subor­
donné et, y constatant des écarts, de se persuader que son subordonné prend les mesures nécessaires,
Une telle attitude, apparemment basée sur la confiance, relève d'une méconnaissance du rôle du chef.

Le contrôle par entretien est indispensable; il se fait à partir des moyens de contrôle dont dispose
le subordonné et qui doivent nécessairement être plus détaillés que ceux du chef.

Ce contrôle, cet entretien, ont plusieurs buts


- tout d'abord, former le subordonné;
- ensuite, l'aider à déceler ses vraies difficultés et l'aider à les résoudre, non pas en se substituant
à lui, mais en lui servant d'interlocuteur dans une réflexion à haute voix, avec du recul, en rétablissant
une échelle des valeurs ;
- lui servir de conscience au sujet des délais ou niveaux de résultats sur lesquels il s'est engagé;
l'obliger à proposer un plan de mesures correctives s'il a pris du retard;
- compléter le jugement porté uniquement sur les résultats, par un jugement sur les voies et moyens
utilisés par le subordonné;
- permettre au supérieur d'apprécier les chances d'atteindre le résultat par une connaissance des me­
sures prises.

Ce contrôle par entretien devra être périodique et régulier, mais la périodicité dépendra beaucoup de
la nature des activités du subordonné. (Disons qu'elle peut varier de un à trois mois en général).

U N DIALOGUE OUVERT ET FRl:OUENT ENTRE CHEF ET SUBORDONNI: EST LE MEILLEUR GARANT DE LA


Sl:CURITI: DE FONCTIONNEMENT.

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