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A case study on the LPQ Builders Company

La empresa LPQ Builders, fundada en 1925 es líder en la producción y distribución


de materiales para la construcción. Su sede central está en la ciudad de Bogotá y
posee sucursales en las siguientes ciudades: Buenaventura, Cartagena y
Armenia.

La red logística que tiene la empresa LPQ Builders para la comercialización de sus
productos, se ha estructurado con base en las condiciones geográficas de
Colombia. Esta red se compone de plataformas logísticas, corredores logísticos y
nodos de transferencia al comercio exterior que se utilizan para hacer efectivo el
cumplimiento de su objeto social.

Por esta razón, la empresa LPQ Builders se ve obligada a enfrentar cambios en la


estructura organizacional y redefine sus áreas funcionales en 6 unidades
estratégicas de negocio: administración, internacionalización, gestión humana,
producción, comercialización y finanzas, en las cuales se consolidan todos sus
procesos. Esto ha implicado que desde la dirección general se lideren procesos de
difusión y capacitación sobre el nuevo direccionamiento estratégico de la
compañía, el cual está orientado hacia la internacionalización de sus productos y
al compromiso por los mismos.

El gerente general solicita entonces a la unidad de gestión humana, que se realice


el proceso de capacitación destinada a todo el grupo de gerentes de las unidades
de negocio, coordinadores de procesos y personal administrativo. Aunque esto
implica suspender la realización de dos procesos de capacitación que se tenían
previstos para todo el personal operativo y que eran un incentivo para promocionar
el ascenso de 20 cargos operativos en las diversas unidades de negocio de la
compañía, por la situación coyuntural de esta se requiere que los citados a la
capacitación demuestren un nivel educativo profesional. Ante esta situación, la
unidad de gestión humana realiza la respectiva revisión y evidencia que dentro de
los cargos administrativos aún hay 10 personas vinculadas que no terminan su
carrera profesional, lo que los obliga a prescindir de los servicios de cinco
personas del área administrativa que definitivamente tienen menos del 50% de su
formación profesional.

Por otro lado, la empresa LPQ Builders determina realizar la implementación de


sus procesos de internacionalización enfrentando los retos de competitividad con
mercados externos. En primera instancia, la compañía comenzó a implementar
estrategias financieras para minimizar el impacto de la apreciación de la tasa de
cambio y disminuir la volatilidad de sus ingresos operacionales. Ante la creciente
competencia de productos chinos de bajo precio, la compañía decide realizar
acciones que permitan incrementar la productividad y hace una adquisición de
tecnologías de punta para los procesos de empacado y embalado de los pedidos,
con lo cual puede disminuir los costos de producción a tres (3) meses, en
aproximadamente un 8% y hacer entregas más eficientes a sus clientes
internacionales reduciendo los tiempos de envío en dos días, debido a la
reducción de los tiempos de alistamiento de los pedidos. Bajo esta nueva
revolución organizacional, el gerente del área de comercio exterior pasa su carta
de renuncia.

La empresa decide entonces contratar un profesional con experiencia de 10 años


en procesos específicos de comercio internacional en el sector de la construcción.
Este nuevo gerente ingresa a la compañía y de inmediato contrata a una nueva
agencia de aduana nivel 1, la cual se encarga de ejecutar todos los procesos de
importación y exportación de la empresa. Como en el momento de la contratación
no se dieron instrucciones claras sobre los procesos que maneja la constructora,
se generó una errónea clasificación arancelaria de los productos importados
(yesos y tejas acanaladas) y como consecuencia de ello, la compañía se vio
obligada a cancelar sanciones aduaneras para las operaciones realizadas en la
sucursal de Buenaventura.

En cuanto al mercado de exportación, partiendo de los requerimientos que exigen


que una constructora deba comprar sierras cortadoras de metal, la compañía inicia
una investigación de mercados, la cual arroja tres posibles países que pueden ser
proveedores del producto. La empresa decide de forma inmediata seleccionar uno
que geográficamente esté más cerca de Colombia, sin realizar un análisis
exhaustivo de competitividad, trayectoria y certificación del proveedor, pero
teniendo en cuenta al seleccionarlo que las herramientas tienen un subsidio libre
de pago de arancel gracias a los acuerdos cobijados en el tratado de libre
comercio que cubren al país.

El nuevo gerente de la unidad de negocios de internacionalización en su afán de


reducir los costos de venta de los productos terminados, contrata a una compañía
especialista en transporte internacional de carga. Esta compañía ofrece precios
más bajos que la competencia por volúmenes de carga movilizada y ofrece sus
servicios de transporte desde el lugar de las tres ciudades donde la empresa tiene
las sucursales: Buenaventura, Cartagena y Armenia, permitiéndole a LPQ Builders
reducir su flota terrestre y centralizarla solo para el transporte de mercancías
desde Bogotá. Esta decisión permite que los costos mensuales ocasionados por
transporte propio de la empresa que a diciembre de 2012 eran de $100.000.000
mensuales, se reduzcan en un 40%. Es de conocimiento que la contratación del
transporte con la empresa de transporte internacional equivale al 80% del valor
mensual que se causaba por la utilización de la flota propia, así que la empresa
decide vender dos de los cuatro vehículos de su flota de transporte nacional, la
cual es cancelada de contado, lo que equivale a la captación de $500.000.000,
cifra que inmediatamente es invertida en adquisición de software para mejorar los
sistemas de información de la compañía.

No obstante, la entidad no emplea un software para control total de inventarios y


varios de sus procesos se hacen manualmente. En bodega no existe un software
a la medida que controle la gestión documental de los despachos a clientes
nacionales e internacionales y que permita verificar la rotación de inventarios, lo
que ocasiona dificultades en los flujos de información con las tres sucursales de la
empresa, incidiendo notablemente en la entrega de pedidos totalmente
documentados para clientes de la costa atlántica y para algunos clientes
ocasionales del exterior. Por tal razón se hace la compra de un software aplicativo
que está en la capacidad de realizar la totalidad de la gestión documental en las
operaciones de bodega, de importación y exportación.

En cuanto a la devolución de productos, la empresa transportadora internacional


acuerda compartir el porcentaje de pérdidas por pedidos devueltos por los clientes
cuando se evidencie que las devoluciones obedecen a la manipulación incorrecta
durante el tránsito de la mercancía. Esto permite a LPQ Builders asumir el 50% del
costo de las devoluciones de pedidos imperfectos, que a la fecha representan un
5% de los envíos totales demandados en el mercado internacional, y un 10% de
los demandados en el mercado nacional. Actualmente, los pedidos demandados
son 1.000 toneladas de productos terminados para el mercado internacional y 400
toneladas para el mercado nacional mensual, se reporta que por el área de calidad
se tiene un 4% de devoluciones de mercancías defectuosas por averías, roturas
de los empaques y embalajes para los pedidos que se envían al mercado
internacional, por el tipo de empaque que se utiliza para la adecuación de los
productos (se empacan en polietileno de baja densidad), y que han sido
seleccionados por la unidad de negocios de comercialización, ya que es un
empaque que permite la fácil impresión de los rótulos, etiquetas e información
impresa lo cual es exigido, por norma, en los países de destino. Esto da respuesta
a los estándares y normas internacionales, pero además representa un costo
inferior para el producto final, permitiéndole a LPQ Builders, llegar con precios
competitivos al mercado internacional.

La persona delegada para revisar la carga antes de ser unitarizada y acomodarla


en los medios de transporte, es un profesional especialista en procesos de
empacado y embalado de mercancías, pero tiene poco conocimiento sobre las
características y propiedades de los productos que se exportan (productos de la
industria de la construcción), por lo cual no repara en verificar que los embalajes
utilizados cumplan con las condiciones de impermeabilidad y resistencia que
requieren los productos durante su movilización hasta el país de destino.

El área comercial reporta un gran número de quejas e inconformidades por parte


de los clientes ubicados en la costa atlántica y que se atienden desde la sucursal
de Cartagena. Esta situación origina devoluciones de un 1% del total de los
pedidos facturados, encontrándose que existen problemas con la facturación, pues
generalmente la documentación llega a los clientes de forma incompleta
ocasionando inconformidades al tener que reportar constantemente al vendedor
que verifique las cantidades demandadas o los plazos para cancelación de las
facturas, que son las causas por las cuales se hacen estas devoluciones.

Con relación a la compra de insumos que se importan por LPQ Builders,


específicamente en lo relacionado con las tejas acanaladas, se encuentra que de
los cinco proveedores internacionales que actualmente abastecen a la empresa,
dos de ellos entregan los pedidos con tejas sin las especificaciones de calidad
exigidas. Este hecho, hace que la empresa devuelva a cada proveedor dos de
cada 10 pedidos mensuales, por lo cual, la empresa decide castigar a estos dos
proveedores aplicando las clausulas del contrato vigente y aumentar los tiempos
de pago de las facturas de 90 a 120 días hasta que los proveedores subsanen las
dificultades ocasionadas con las entregas. Esto significa que las compras
mensuales a estos dos proveedores que equivalen a mil millones de pesos
mensuales, son utilizadas por la compañía en el cubrimiento de las demoras en la
entrega de pedidos a clientes. Sin embargo, las ventas perdidas de los clientes
nacionales representan un 5% de las ventas totales nacionales y las ventas
perdidas de clientes internacionales representan un 1% de las ventas totales
internacionales. La compañía percibe un valor de ventas totales mensuales de
$10.000.000.000, generando utilidades netas del 2% mensual y del 6% anual.

A partir de esta situación el gerente general de la compañía cita de manera


urgente en la sucursal de Bogotá a cada uno de los directores de las unidades
estratégicas de negocio, con el propósito de dar solución a los nuevos problemas
de la compañía. La reunión se desarrolla de la siguiente manera:

El gerente general expone la situación y solicita a su equipo de trabajo el


planteamiento de soluciones para este caso. A lo cual los gerentes de cada unidad
de negocio responden. El gerente de la unidad de negocio financiera comenta que
desde su área se han venido gestionando los procesos de manera adecuada y
emitiendo las alarmas cuando los indicadores alertan sobre una situación en
riesgo. A lo que el director de la unidad de negocio de gestión humana manifiesta
que desde esta dependencia se ha garantizado el personal idóneo a través de los
procesos de reclutamiento y selección; sin embargo, surgiere que se inviertan
recursos en capacitación de personal para incursionar efectivamente en mercados
internacionales. Desde la unidad de negocios comerciales, el área de mercadeo,
en nombre de su director expresa que puede demostrar que ha venido cumpliendo
con los planes establecidos y está en el 70% del cumplimiento de la meta total, lo
cual es un buen indicador en lo que va corrido del año, pues se tiene previsto
completar la meta en los próximos tres meses, a su vez, este informa que la
situación presentada con las devoluciones del 5% representadas en averías es
responsabilidad del coordinador de logística. El director de la unidad de negocios
de comercialización manifiesta que su labor se hizo con base a la capacitación
recibida en el momento de la vinculación a la compañía, por lo tanto su decisión
fue coherente con los resultados que quería mostrar desde su unidad de negocios,
es decir, incrementar la productividad, disminuir los costos de producción y hacer
entregas más eficientes a sus clientes internacionales reduciendo los tiempos de
envío. Por otra parte, el director de la unidad de internacionalización señala que
desde su área ha estado en la búsqueda de proveedores internacionales que
permitan reducir los costos como fue planteado en los requerimientos al inicio del
año, y por ello acaba de solicitar a la junta directiva, contratar al proveedor
internacional que ya seleccionó para las sierras cortadoras; también manifiesta
que ha cumplido con su objetivo al dar soporte en la operación con el mercado
chino. El coordinador de logística, dice que ha realizado sus procesos de
recepción y envío de mercancías bajo las condiciones descritas en los manuales
de operación y con la normatividad exigida por el mercado internacional para el
manejo de la carga, y que no comprende por qué se cuestiona la efectividad de su
área y se agregan a sus resultados de eficacia y eficiencia a los problemas
ocasionados por devoluciones, cuando estos obedecen a falta de controles de
otras unidades de negocio. Esta situación le ocasiona graves conflictos con los
gerentes de las unidades de comercialización y producción y se revierte en la
salud física y mental del coordinador de logística, haciéndose necesario que
intervenga el área de salud ocupacional.

Frente a las diversas posiciones de los gerentes de las unidades de negocio


convocados a esta reunión, el gerente general, solicita a cada uno de ellos que le
entreguen de manera inmediata un informe de gestión de los resultados de sus
procesos a la fecha actual, donde se pueda identificar para cada uno de los
procesos que se desarrollan en cada unidad de negocio, el resultado alcanzado
desde los objetivos y planes organizacionales, especificando en cada caso el nivel
y porcentaje de los logros alcanzados, mediante indicadores que permitan
evidenciar la información suministrada por los gerentes en esta junta.
Información general, del caso de la empresa LPQ Builders
1. Recurso humano de LPQ Builders

 Un gerente general.
 6 gerentes de unidades de negocio.
 10 coordinadores de área.
 21 jefes de procesos.
 20 asistentes de procesos.
 150 operarios en funciones de almacenamiento, distribución, cargue,
descargue, inventarios, alistamiento, trazabilidad, recibo y despacho,
diligenciamiento de documentos, distribuidos así: 60 operarios en la
ciudad de Buenaventura, 40 operarios en la ciudad de Bogotá, 30
operarios en la ciudad de Cartagena y 20 operarios en la ciudad de Cali.
 100 operarios distribuidos en las actividades de mercadeo, ventas,
gestión administrativa, financiera y de desarrollo humano.
 50 personas de gestión administrativa.

2. Proveedores
 15 proveedores nacionales.
 5 proveedores internacionales.
 3 entidades de outsourcing que administran los procesos de importación
de insumos para la construcción, distribución y transporte internacional
de las mercancías y la revisión fiscal y financiera de la organización
respectivamente.

3. Clientes en el mercado internacional

 10 clientes en la comunidad económica europea.


 10 clientes en la comunidad del área andina.
 15 clientes en el continente americano.
 2 clientes en el continente asiático.

4. clientes en el mercado nacional

 50 clientes en la región atlántica.


 50 clientes en la región pacífica.
 100 clientes en la región andina.
 30 clientes en la región de los llanos orientales.
 150 clientes en la sabana de Bogotá.
Control del documento

Nombre Cargo Dependencia Fecha


Centro de Gestión de
Luis Eduardo Mercados, Logística y
Junio de
Autor Redondo Contratista Tecnologías de la
2013
Información

Centro de Gestión de
Mercados, Logística y
Elizabeth Zuñiga Profesional Junio de
Adaptación Tecnologías de la
López experta en 2013
Información
Logística.

Ana María Mora Guionista - Línea Centro Agroindustrial Julio de


Adaptación
Jaramillo de producción Regional Quindío 2013