DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: DECISIONES EMPRESARIALES \ UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION Capitulo 6: Solucién de problemas y toma de decisiones Capitulo 7: Técnicas especializadas para la planeacién y la toma de decisiones. —______________DuBrin, A-(2000}._Fundamentos_de_Administracién_(5* edic.) ‘Trad. Pilar Mascaré Sacristan. México: Thomson Editores S.A. de C.V. Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor.o anita Cuando Hortz Schulze fue presidente de la cadena Rite Carlton, 4éta recibi6 un premio como el mejor hotel del mundo. Sin embargo, Jas quejas de los clientes atin subsistan. En un hotel la clientela se quej6, alo largo de tres afios, de que el servicio a cuartos tardaba mucho. A efectos de resolver este problema, Schulze envié un equipo formado por tun encargado de tomar los pedidos 2 los cuartos, un mesezo y un coci- nero, Todo parecia marchar bien, excepto que el elevador de servicio demoraba demasiado. Fl departamento de ingeniesia no encontré nin- gin problema técnico en el elevador, como tampoco lo encontré el especiaista de la compaiiia de elevacores. Los miembros del equipo se tumaron para viajar en el elevador du- rante una semana, a todas horas. Por fin, uno de ellos noté que cada vvez que el elevador subfa del primer piso al vigésimo cuarto, se detenfa cuatto.0.cinco.veces. En-cada una de estas paradas,los-aydantes de las recamareras utilizaban el elevador para tomar toallas de otros pisos y evérselos a las recamareras de los suyos, jpues a éstas les faltaban! El contrabendo de toallas era lo que demoraba los elevadores. —.—-EL Ritz Carlton, en-realidad, no tenia un problema de servicio sélo—~ pedecia escasez de toallas. Cuando el hotel compré mis toallas, las que jas por el servicio a los cuattos disminuyeron 50 %.! opjetivos | Despus de estucar ef captio _yhacer los eercicies, usted sera capaz de: © tablecar las citeren clas entre las decisiones programadas y las 10 programadas. re raquleren para tomer una dacisién no programad, © ceveroriros ooces ine ngs Yar enc te ei tse e xgaracines. © norco: vatratza de la creatividad y cémo ccontriouye al tabajo administatve @ vassisrce reas do las cepanizactones pe: ra mejorar la reativiad O vrpenercveses sue ‘enolas para solucionar los problemas de mano- rams creatva @ ssreiarer care Posibles kmitaciones de las decisiones tomedes en grupo, Solucién de problemas y toma de decisionescapituco 6 problema Discepancia que existe entre las condiciones dealer y las reales. decision Elen de una ente varias alternatias progremades las ho progremades. —decisiones no programadas Decsbn dil por su compajidad y pore una Denona se efenta a ella oces ves. decisi6n”programade Decsn repettioa 0 utara, que se Soma de acuerdo con un proce- dnento espe. Solvelén de provlemes y toma de declsiones ‘Como lo ilusiza el incidente de! Rite Caslton, la solucién de problemss dif cs una parte fundamental del trabajo del administrador. Con frecuencia, la so requiere una investigacién perceptiva. Este capitulo explora la manera en que munistradores resuelven problemas y toman decisiones, tanto de manera indivi ‘como en grupo. Un problema es la discrepancia que existe entre las concici ideales y ls reales. La sitaaci6n ideal, en el ejemplo del hotel, habria sido que presentaran quejas, mientras que Ja situacién real eran las quejas por la tardanza servicio a los cuartos, Una decisin significa elegir entre alternativas, jeome, ejemplo, comprar mis toallas en lngar de afadic elevadores! Ta solucién de problemas y la toma de decisiones son elementos importants 1a planeacién y también se necesitan para llevar @ cabo las otras finciones dela sa nistraci6n, Por ejemplo, cuando los administradores ejercen la fancién de con deben tomar una serie de decisiones sobre la forma de resolver problemas pa 9 cl desempefio vuelva a la normalidad. También es importante entender lt de decisiones, porque ésta contribuye « generar la satisfaccién en el trabajo. I trabajos que permiten una mayor autoridad para tomar decisiones suelen sem satisfictorios. ‘Oura perspectiva importante sobre la toma de decisiones es que ésta se coloa cl centro de la administraci6n, Una caracteristica distntiva del trabajo de un x nisteador es su sutoridad pare tomar decisiones. E] Administrador en accién, ue presenta a continuaci6n, contiene una lista de las decisiones més importantes que hayan tomado los administradores de empresas. ‘Algunas de las decisiones que deben tomar los administradores son dificiles po se presentan con muy poce feecuencia, Estas se conocen como decisiones no gramadas (0 decisiones que no son rutinarias). Por otra parte, una deci programada es repettiva o rutinasia, y se toma de acuerdo con un procedimie specifica, a Cuando se presenta un problema desconocido o extremadamente comply significativo, requiere una decisién no programada, Ademés, es complejo cua contiene muchos elementos. Los problemas significativos afectan algin aspecto poreante de la organizacin. El problema del servicio a los cuartos del hotel R Carlton era complejo porque se podia deber a distntas causas. Era significativo por ~afectabe-lasatisfacci6n del cliente--Casi todas las decisiones estratégicas no son p gramads ‘Una organizacién correctamente planificada y estructurada reduce la cantiid decisiones no programadas posibles por medio de cientos de politicas para ayuing los administradores a reaccionar cuando se enfrentan con un problema determina Por el contzario, muchas empresas pequefias casi no cuentan con gufas para toa decisiones. La excepcién es que muchos duefios de negocios pequefios toman i yoria de las decisiones no programadas ellos mismos. Para mangjar adecuadamente un problema no programado se necesita un po ~sansiento- original: La habilidad necesaria para tomar decisiones vari en propoti inversa al grado en que &ta se programa, Para tomar decisiones rutinarlas sre de muy poo capsids pore conte lt poco comunesreuiren grands ‘Los administadores, asi como los no administadores, toman muchas peqne decisiones, poco complicadas, que incluyen alternativas especificadas de antem i siguiente puede ser un buen ejemplo: una persona que gana 24 000 d6lares ali ‘presenta una solicitud pare alquilar un departamento de dos recimaras. El admins dor la rechaza porque una regla establece que las familias con ingresos anuales mens de 28 000 délares no pueden arrendar en ese edifco. En circunstancias ideale, la ata direccién se ocupa; casi exclusivamente; de decisiones no rutinarias, mientras que los administradores en niveles bajos mangSelucién de pre mas y toma de decisionss cAPiTULO Ee que los administradores tomaron jamas tuchas peysonas consideran que la toma de decsiones corsectas es la esencia de la administracion, Por esto, un colaborador de Management Review, publicaciSn especizade en el tema de los negocios, pidid + los expertos gue le sefalaan las 75. decsiones mis impor fantes que se hubieran vomado jams, A con = / tauacion.presentamos una lista de-11 de estas decisiones, relacionadas directamente con log pgocios, en Ingar de estalo con la politica y la | religion. Por ejemplo, dejamos fuera la decision « de Ia Reina Isabel de patrocinar el viaje de ‘Guistébal Coldn al nuevo mundo cn 1492, El gar que ocupa cada una’ de estas decisione cntre las 75, se presenta entre paréntesis oh -_-Esta decisién prodajo una enorme lealtad de ~ en Nueva York: Invite a seis amigas, Walt Disney escuché 2/su esposa y llamé Mickey al ratén de sus-caricaturas, € de Mortimer. El entretenimiento tio volv a.ser.el mismo después de que Mickey y ‘Minnie debutaron en "Steamboat Willie” et 1928 (1) : Frank McNamara, en 1950, esaba ex tn festautancey se percaté que no llevaba dine- ro: he aguf el origen de fy idea de la tarjeta Diners Club: Esta primera tarjeta de crédito ‘ambié la naturaleza de las comprasy ls ven. jas en todo el mundo (5), e Tomas Watson Jr, de IBM, decid, en 1962, desarrollar la’ computadora System/ 360, con ua costo de 5000 millones de d Jares. A pesar de que lainvestigacién de mer cado de IBM sugirié que s6lo vendesta dos tinidades en todo el mundo, el resultado fue, Ja primera computadora central (7). Robert Woodruff, presidente 'de Coca: Cola: duvante ls Seguads: Guess Mundial, | decidi6, que. venderia.botellas de Coca, a inco|centavos @ los miembros de las Merzas armadas, aproximadamente a partir de 1941, Jos clientes, ademis del hecho de que los le dados que regresaban inflofan én sus familias ‘y amigos para que compraran Coca-Cola (12) Jean Nidetch, en 1961, fue somenda a una iieta en una clinica expecializada en obesidad Bf adminis agg cin Once de las decisiones mas importante 1) te, TBM no aecesitaba contralar la | 8, Sears, Roebuck and Co, deci “Fup bassd ca iefrneln ee Su | eicans urta on leah ee eeu s bpign estaban a dieta, a que se yieran en su de~ partamento de Queens tha vez por semana’ 1a decision dio lugar a Weight Woteher y la “industria para bajaride peso (20). = Bill Gates, en 1981, permin6 que IBM uli ‘se el MS/DOS; muentas que, por otra pa «todas ls PC- gue no eran de su {decision sent6 las bases para el ehorme @xi~ to’de Microsoft redujo ls importants y'el ” prestigio de IBM (i), ‘En 1979, un ingenieto de Hewlett Packard descubris. que si calentaba un metal de-uns neta determinada, és salpicaba La dec on de a gerencta de explotar este desrubri ‘ietito puso en marcha él negocio de las im presoms de myecciGn de tints y sent las bases ara gue HIP regitrara més de 6000 mallones © de délares de ganancia (25) i6, en 1 abrir st planta de pedidos por eure Chicago. El catélogo de Sears puso divetsos bens al alcance de tina base de clientes to, talmente nueva, y también cre6 uo modelo arg la produccién en masg (40). ‘A Ray Kroc le gustaban tanto lis ba ‘que, en 1985, decidié abrir 9a propio rest ante mediante una franguicia y constisiys ©, McDonald's Comp. Kroc no tardé en creat mercado’ para la comida tapida (58) Procter & Gamble, en 1931, introdjo su) sistema de administacign de inarcas, con ell eual'se exhiban las marcas ys¢-ofrecis ur pianonps que los administradores adopearo y desde entonces(62). II, Michael Dell, cn 1968, tomé ls decisién 1 de-vender PC en formadirecta, armindolas! + porpedide. Actualmente, otros miembros de Ja indste aan de ntars eratege de Dal © Computers (73). a ans Manapeneat five fremer fenel puesto-de los hermanos’ MeDonald = |--m capituco 6 —t. Expscar los pasos que se reuleren para tora una Gocicon po programada, Pasos para Ua slucén fe problemas y la tome detsioner —~— Lor adminizoderes gue omen decsiones,despuds de extdiaas a fondo, con fue sigue lot paras ee suet og Selxelén ¢e problemas y toma de ducisiones todas las decisiones de rutina, En realidad, los ejecutivos toman muchas decisiones pequefas y programadas, ademés de las que no lo son. Por ejemplo, algunos directo- zes ejecutivos firman comprobantes ce cuentas de gastos y responden 2 la correspon- dencia de rutina. Los administradores de nivelesintezmedios y de primer nivel, por Jo general, toman decisiones tanto de rutina como extraordinatias, si bien estos éit- man uma proporeién ins alta de decisiones rutinasias. Una organizaci6n bien trada debe pretender que todos los administadores deleguen Ia mayor canti- dad de decisiones no programadas posible PASOS PARA LA SOLUCIGN DE PROBLEMAS Y LA TOMA BE DECISIONES ' CCabria decir que la solucién de problemas y la toma de decisiones son procesos or- denades, similares al modelo de planeacién que se describié en el capitulo 5. Aun a no tod bas soluciones 0 decisiones eficientes son producto de un proceso ordenado El principio fundamental es que los administradores encuentran mejores soluciones para problemas complejos, y en consecuencia toman mejores decisiones importantes ‘© no programadas cuando siguen un proceso ordenado. Trazar una linea que dis- tinga, persistentemente, Is solucién de problemas y I toma de decisiones no es fil, porque las dos forman parte del mismo proceso. El propésito bisico de to- mar una decisign es resolver un problema, pero es necesatio analizar el problema antes de tomar la decisién. Un fin més amplio y general de la toma de decisiones es impulsar el avance de la, organizacién, aprovechar las oportunidades y evitar los problemas ‘Como se muestra en [a ilustracién 6-1, y se describe a continuacién, Ia solucién de problemas y la toma de decisiones se dividen en paso. uae reed neste pytlena” us fiestas ad py alias er nc coy ry be ' ny sei Tepta proceso sn eas onesra fegesones al dj ini.”a eel an of EEE Sotucién de problemas y toma de ducisiones CAPITULO & Identifique y diagnostique el problema Ta solucién de problemas y la toma de decsiones empiezan cuando se adquiere concien- dis de que existe un problema, En otras palabras, el primer paso para resolver problemas y tomar decisions consiste en identilicarlabrecha que existe entre as condiciones desea- das y las reales. En ocasiones, al administadlar se le impone un problema, por ejemplo, cand aumentan ls quejas de los clientes. Ours veces, tiene que buscar, de manera sativa, un problema o una oporwunidad que valgan la pena. Por ejemplo, un administra- dor de ventas pesignié de forma activa un problema cvando realizé una auditoria para averiguar por qué algunos de sus clientes habfan dejado de comprar en su compat HDIGADURES DE PROBLEMAS Para identifcar problemas hace falta poseer tuna habilidad considerable. Los administradores pueden adquirit conciencia de un pro- blema si advierten a tiempo la presencia de uno de estos cuatro indicadores tipicos.? 1. Desviacén del desempeo anterior. Si las curvas del desempeiio han caido, es casi i seguro que existe un problema. Los indicadores més comunes de problemas son: ‘descenso de ventas y Jos aumentos de la rotacién de empleados, los indices de des- perdicio, las quejas de los clientes y la cantidad de cheques devueltos, sin poder- Jos cobrar. 2. Desviaiones del plan. Cuando los resultados que se esperaban con un plan no apa~ recen, existe un problema. Este modo de identificar problemas requiere que usted encuentre una desviacién del desempefio futuro que haya anticipado, Exist la posi- bilidad de que el plan establecido fuera excesivamente optimista. 3. Ciitcas del exterior. A veces, los administradores se percatan de que hay problemas ‘cuando escuchan quejas de individuos y grupos que no son empleados de la em- pest. Estas fuentes de critica incluyen a los clientes, legisladores y accionistas 4+ nena dee cometec, La presencia de competenciaorsiona problemas una -spiacin, Por ejemplo, Compoa. Comptes bs tnido qu bj ss preci cist para poder competir con marcas | MAGNOSTICO — Es may importante realizar un diagnéstico cuidadoso del proble- ma, porque su origen puede ser distinto de lo que puede parecer a primera vista. La capacidad para pensar crticamente srve para encontrar el verdadero problema, pero \—para-diagnosticarlo-en-forma-correcta es-preciso-aclararsuorigen=El-equipo del Ritz Carton invistié mucho tiempo y energia para descubrir por qué el servicio a los | cuartos tardaba tanto en uno de sus hoteles. ‘Una parte importante del proceso de la toma de decisiones para hacer el diagnés- tico correcto radica en la forma en que se enmarca la decisiOn, Segiin J. Edward Russo, eLhecho de enmarcar algo lo coloca a uno en el camino correcto, porque es preciso definie qué se debe decidir e identificar lo importante. Un ejemplo clésico del marco correcto es el que se utliz6 para desarrollar Ia navaja de afeitar para mujeres Sensor, de Gillette. La gerencia de esta empresa picié a Jill Shurtleff, una disefiadora industrial, ~ que investigarael mercado de rasuradoras para mujeres. La disefladora tomé el camino ~~~ conrecto cuando descarté el marco que se habia usado con anterioridad para desarro- lar navajas de afeitar para mujeres: partir de una rasuradora para hombres y modifi- carla para las mujeres. En lugar de ello, Shurtleff se concentré en la forma en que se rasoran las mujeres y desarrollé una navaja para afeitar que se convirti6 en el éxito sis grande que jamas se haya logrado en estos productos.> Desarrolle soluciones allernativas croativas El segundo paso para tomar decisiones consiste en generar soluciones alternativas Este es el aspecto de la toma de decisiones que oftece mayor libertad intelectual. Encarituio 6 EL proceso de sopesar cada alternativa debe terminar en algin punto. No se puede ee temas y toma de decisiones texte paso se explora toda clase de posbilidades, aun cuando parezcan poco realists, ‘Muchas veces, Ia diferencia entre las personas capaces de tomar buenas decisiones y las mediocres esti en que aguellas no aceptan la primera opcién que conciben, En cambio, siguen buscando hasta encontrar la mejor solucién, Evalie las soluciones opcionales En el préximo paso se trata de comparar el valor relativo de las alternativas. La per- sonia que soluciona el problema compara los pros y contras, y considera la viabilidad de cada uno de ellos. Algunas opciones suelen parecer atractivas, pero ponerlas en prictica resulta imposible o es contraproducente. Afiadir un elevador de servicio para acelerar el servicio a los cuartos seria un ejemplo extremo de esta idea. ‘Muchas veces, comparar el valor relativo significa que se deben analizar los cos- tos y los ahorros de cada opcién. Sin embargo, las que cuestan mucho mas de lo que ahozran son poco convenientes. El posible resultado de una opci6n debe formar parte del anflsis, Cuando es casi seguro que el resultado seré insatisfactorio, Ia altemativa se debe rechazar. Por ejemplo, si una empresa genera pocas utilidades, una opciéa seria reducir 20% las remuneraciones, pero ello significaria un enorme deterioro del estado de dnimo y aumentaria la rotacin de personal, de modo que la empress no deberia implantada. La rotaci6n elevada de empleados es tan costosa que superaria el ahorro de costos. Un enfoque para examinar los pros y contras de cada opcién consiste en hacer tuna lista, Este enfoque supone que pricticamente todas las alternativas tienen conse- cuencias buenas y malas. Elija una alternativa roblema a menos de que se clifa decision, Diversos factores influyen en la eleccién. Uno muy importante es la meta que se pretende alcaneat con la decision. La opci6n que se elja debe ser aquella que, aparentemente, se acerque mis a la posibilidad de alcanzata ‘A pesar de la evaluacién minuciosa de las opciones, la mayorfa de las deci- siones-contienen. cierta-ambigiiedad. Con-frecuencia,las decisiones que-enfrentan. Jos administradores son complejas y, muchas veces, los factores que involucran son difisos. Aun cuando exista evidencia cuantitative que apoye decididamente una copeién particular, quien toma la decisi6n podeia no estar muy seguro. Muchas ve- ces, las decisiones sobre recursos humanos son las més ambiguas, porque results muy dificil pronosticar con exactitud cudl sera el comportamiento humano. Siempre es un reto decidir, de entre una lista de diversos candidatos fuertes, a cul persona contratar. rhe heen Llevar la decisén a Ja acci6n es el siguiente paso importante. Mientras una decisién no se haya puesto en prictica, no seri en absoluto una decisién. Muchas decisiones cstratégicas representan un desperdicio de esfuerzos si no se encarga a alguien que lt. implante, Gran parte del trabajo de un administrador consiste en aytdar a los subor- dlinados a aplicar las decisiones. ‘Un camino frucifero para evaluar los méritos de una decision esté en observar sa implantacién. Una decisién casi nunca es buena si las personas se resisten a apicala co siello resulta muy dificil. Suponga que una empresa trata de aumentar su pro- ductividad, para lo cual reduce el tiempo destinado para comer o los recesos. Si losSavrebicresistrecrevesiesrevistterrevivisitetteviiissteviaiterteraticetevisarisetevisisertenatieteviaitertenatiaiterteretirteviaiterreretisetevisiteiseteviatistteiatisstevisttsttensiissterteisiisetevietistteneiiestevia Soluctén de problemas y tome de decisiones cCaPiTuLo 6 empleados se resisten a ello, comen mientras trabajan y después descansan durante el tiempo permitido para comer, la productividad disminuirs. Los problemas de la im- plantaciOn indicarian que la decisin de elevar la productividad mediante la reduccién el tiempo para descansos no es la correcta, Evalde y controle 1 limo paso del marco para tomar decisiones consiste en investigar el nivel de efi ciencia de la opcién elegida para resolver el problema. Controlar significa asegurarse de que los resultados que obtuvo la decision son los que se establecieron en el paso para identificar el problema. Cuando haya reunido retroinformacién, caifique la decision como éptima, sa~ tisactoria o subéptima, Las decisiones Sptimas generan resultados favorables. Las decisiones satisfactorias producen un nivel minimo de satisfaccién. Estas deci- decisiones siones son adecuadas, aceptables o temporales. Muchas personas que toman decisio- _satisfactorias nes dejan de buscer opciones cuando encuentran una satisfactoria. La aceptacin de Decisions que producen 1h primera opci6n razonable suele posponer la necesidad de poner en préctica una nivel mlnimo de sa- decisién que resuelva el problema, Por ejemplo, reducir notablemente el precio de fin. ‘una computadora personal para igualarlo al de la competencia es una decisién sa- tisfictoria. Una decisién de mis largo plazo tal vez requerisia que la empresa le demostrara a los posibles compradores que la diferencia de calidad bien vale un pre- cio més alto, Las decisiones subéptimas producen resultados negativos. Sus consecuencias son destcuctivas para los empleados y'la empresa. Cuando se obtienen resultados subép- timos, se debe repetir el proceso para resolver problemas y tomar decisiones. Byaluar y controlar sus decisiones le ayudaré a mejorar su capacidad para tomar lis, Usted podeé aprender importantes lecciones si compara lo que ocurtié con lo ‘que supuso que pasaria. Asi, podré saber qué deberia haber mejorado o realizado de ‘otra manera y aprovechar esta informacién la préxima vee que enfrente una situacién _ ~ similar. rs CHITICA DEL MODELO PARA TOMAR DECISIONES RACIONALES Hose aqui en este capfeulo se ha presentido el modelo clisico para resolver problemas y nar decisiones, el cual supone que las actividades responden a un proceso racional ~-Y oilenaos Bir realidad, toina de deciiones es Wogiea y stemtica ca miny Taras ccasiones. Por ejemplo, Michael Dell no necesit6reslizar un estudio para decidir que vender computadoras por teléfono tendria mucho atracivo para 1os consumidores. En cambio, utili2é la intaicién que tenia tanto para la mercadotecnia como para los negocios y Hlegé a esa conchisi6n. a certidambre de que la toms de deciiones no es siempre tan ordenada surgié de as investigaciones de Herbert A. Simon, psicélogo y economista, Simon sostuvo gue en toda toma de decisiones existen fronteras (0 limites) para la racionalidad. Estas | {fonteras son los limites del organismo humano, paticlarmente los relacionados con - -copacidad ecesary-reconiar la informacién+ Racionalidad_limitada sig racionalidad-limiad: nifica que las capacidades mentaleslimitadas de las personas, en combinacién con Capadidad mena linite- | infuencios extemas sobre les cuales denen poco o ningin conol impiden una toma de ls pesonas, ave en ds decstonesoninente tonal Por el, puede der qua deco wsaco. rl on nfl ths son resultado dela raconaidd mite i tee ned debe esforarse por segic el orden de los pasos para resolver problemas y et tomar decisiones. Sin embargo, por lo general, més de un problema necesita su aten~ nettm fe done, ciéa y usted probablemente no cuenta con tiempo pare evalua cada slternativa con afnente raconl, cuidado. La siguiente seccién se refire a los fictores que influyen en el proceso de toma de decisiones y cémo afectan la calidad de éstesGapiTuLo © Solusién ¢e problemas y toma de decisiones “Me stan os. vss 505 uy rant “ey my ben para os reset.” octaves que infloyen em la tone de decsones Inc Persoad signa x spoon Desi SUN a Dy 4 vigncia Valores te nega Crisis y a J \ asus Giada de inert Conseraines alas nenecina muy buen natal" “Qué wee ele we yo eit” ©. INFLUENGIAS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES Conprncares mxires Si bien Ja mayor de las personas escapaz de seguir los pasos de In toma de decso- castapotaro'nar res antes descritos, no todo el mundo puede tomarlas con la misma calidad. La inayen er la oma de pacidad para tomar decisiones varfa de una persona a otra y existen otras fuerzas que econes an as impiden que alguien encuentre la solucién 6ptima. La ilustraci6n 6-2 muestra los fic- orgenleaciones tores que influyen en la toma de decisis Intuied La intuicién es otra caracteristica personal que influye sobre la toma de decisiones. Las personas capaces de tomar decisiones no dependen s6lo de técnicas analiticas y me- intuicién todol6gicas. También recurren a sus presentimientos e intuicién. La intuicién es un ‘Modo de conocer 0 modo de conocer 0 razonar, basado en la experiencia, en cuyo caso la evidencia se rexonar batado en Ja pondera y se equilibra, autométicamente, en forma inconsciente. También es un c= experiencia, en ayo «80 ino para llegar a una conclusién, sin usar el proceso l6gico, paso por paso. (Sin en la evidenca se pondera ce epilbe,futond. ~~ baég0, Ix persona ‘intuitiva puede recomer todos los pasos, mentalmente, sin dase ‘icant, ex fr cuenta) El hecho de que Ja experiencia contribuya a la intuiciGn sigailica que ls inconsciente personas que coman decisiones se pueden volver mis intuitivas, al resolver muchos problemas dificiles 1a intuicién, por supuesto, puede estar equivocads. Uno de los motivos es qut Ia intuicion es informacién almacenada, que se empaqueta de otra forma. Si la info- mnacién que se empaqueta es errénea, la intuicién también lo seri. El director ge- neral eecitivo de tna compas decicié cambiar sus oficinas centrales, sacéndolas del entorno metropolitano para llevarlas a una zona rural, a 40 millas de distancia. Su intuicin le decta que lot empleades, naturalmente, prefereian Ia paz del campo que las-congestiones urbanss~ Sia embargo, ello-ers-uns-intuici6n-equivacads:-Muchos cempleados clave optaron por renunciar, en lugar de sacrificar las comodidades y la emocién de trabajar en una zona metropolitana. Para controlar sus intuiciones, t || RRR eRae Selucion ee problemas y tome ¢e decisiones CAPITULO 6 tiempo en tiempo tate de achat los motivos que sustentan su decisién, El director ‘general ejecutivo, en este caso, se hubiera preguntado: “Alora bien, zaué evidecia tengo de que nuestros mejores empleados querrén trabajar en una zona riral?” 1a diferencia entre el pensamiento analitico y el intitivo con frecuencia tiene sa origen en la mitad del hemisferio cerebral que domina. El hemisferio izquierdo con- ‘rola el pensamiento analitico; el derecho, el creativo ¢ intuitive. Las personas capa~ ‘es de resolver problemas logran un equilibio entre lo analtico y lo intuitivo o entre cl pensamiento del hemisfeio izquierdo y el derecho. Més que operar de manera in- dependiente el uno del otro, el enfoque analitico y el intuitivo deben ser componen- tes complementarios de la toma de decisiones. Personalidad e@ Intelligencia cognoscitiva La personalidad y la inteligencia cognoscitiva de la persona que toma las decisiones inuyen en su capacidad para encontrar soluciones eficaces. El término ineligencia i cognostitva se refiere al tipo de inteligencia que tadicionalmente se ha usado para re- solver problemas dificiles y obtener buenos resultados en Is escuela, En la actualidad, Jos psicélogos también reconocen otras clases de inteligencia, por ejemplo, ser imagi- rativo, adaptarse bien al contexto personal o tener inteligencia prictica Una dimensi6n de la personalidad que tiene gran importancia es la propensién 4 comer riesgos. Una persona cautelosa y conservadora suele optar por soluciones que implican pocos riesgos. Si una persona es demasiado cantelosa, tal vez deje de tomar | decisiones importantes por temor a equivocarse. Las presiones de la organizacién cam- bién indluyen en la propensién de la persona a correr riesgos. Un estudio analizé las actitades sobre el rego de los ejecutivos encargados de préstamos comerciales, en. bancos del noroeste de Estados Unidos. El resultado central fue que las presiones de Ja compafiia para aumentar la rentablidad influfan en las calificaciones de riesgo que |__ se adjudicaban a los prestatarios. Era més probable que los ejecutivos de préstamos recientes. Ademés, los préstamos més grandes tendian a recibir evaluaciones excesi- vamente favorables.® La cautela y el conservadurismo, ademés de estar relacionados con ls propensién a comer riesgos, también Jo estin con la eapacidad para decidir, es decis, el grado eapacidad para | --en el-que-uns-pessone-elige-uns-opcién,-en-poco tiempo-y-con-prudencia,-Las per decidir sonas que son buenas para tomar decisiones, por definicin, tienen capacidad para Gio en el que una decidir Contest la prueba del lusnacion 63 para conocer su grado de capacdad 225078 ee a oc, para decidir. venti " "Hl pesieccionismo tiene consecuencies notoras en la toma de decsiones, Las pes" sonas que buscan la solucién perfecta para un problema, por lo general no se deci- - dden a aceptar el hecho de que una soluci6n particular es bastante buena. La eficacia personal, es decir, sentir que tno es una persona eficae y competente en una tarea ‘specifica, también influye en este caso, Por ejemplo, los investigadores sefalan que ~ contar-con-una-cantidad-adecuada-de-osadia-contribuye # generar razonamientos--~ - - Tnnovadores Las personas vigides tienen dificultad para identificar los problemas y preparar soluciones sltemativas, mientras que las de mentalidad flexible se desempefian bien ten estos campos. El optimismo comparado con el pesimismo es otra dimension impor- tante de la personalidad, pues siempre es mis factible que los optimistas encuentren las soluciones a que las encuentren los pesimistas. Es mis probable que los pesimistas dejen de buscar porque sienten que las situaciones son irremediables. | a inteligencia cognoscitiva (0 tradicional) tiene una profunda influencia en le ef cacia de la toma de decisiones. En general, es més probable que las personas inteligentes, con suficientes estudios,identfiquen los problemas y tomen-decisiones slides, aque lo hhagan aquellas que tienen menos inteligencia y estudios. Sin embargo, hay uma notable excepcién, Existen algunas personas inteligentes y con muchos conocimientos tan pro-