1

2
FICHA
tecnica
Diretoria Redação
Editor Executivo Edição
Leandro Vieira Fábio Bandeira de Mello
Eber Freitas
Board Member
Flávio Augusto da Silva Reportagem
Eber Freitas

Criação Colaboradores
Design Luiz Affonso Romano, José Au-
Ricardo Melo gusto Minarelli, Nara Müler, Laura
ricardo@administradores.com Fuks, Felipe Andriolo, Jorge Luiz
Conde, Alessandra Alves, Viviane
Guerra, Diego Lima.
Assinaturas
Diretor de Assinaturas
Fábio Bandeira Comercial
fabio@administradores.com.br Diretor Comercial
Diogo Lins
Atendimento ao Leitor diogo@administradores.com.br
Ana Carolina Alves
anacarolina@administradores.com.br

3
 -
sumario
06 #MOTIVAÇÃO

Por que fazemos ou

deixamos de fazer?
24 #PRIMEIROSPASSOS

3 passos para ter

sucesso no mercado
por Eber Freitas de trabalho
por Laura Fuks

12 #UNIVERSIDADE

Você é o único responsável

pela sua formação... e pelo
seu destino
27 #TRANSIÇÃO

Está na hora de
mudar de emprego?
por Leandro Viera
por Felipe Andriolo

14 #MERCADO

Procura-se
o culpado
29 #DESAFIOS

Seja um criador
de oportunidades
por Luiz Affonso Romano por Jorge Luiz Conde

16 #LIBERDADE

O mercado não quer saber

se você é importante
31 #VISÃO

A diretriz de
sua carreira
por Flávio Augusto da Silva por Alessandra Alves

18 #IMAGEM

10 dicas para melhorar

seu marketing pessoal 33 #INTELIGÊNCIAEMOCIONAL

Como fazer sempre

com apoio das as melhores escolhas
por Viviane Guerra
redes sociais
por José Augusto
Minarelli

35 #PESSOAS

Gestão de talentos:
gerações e desafios
22 #LIDERANÇA

Os chefes estão intoxi-

cando sua empresa?
nas organizações
por Diego Lima
por Nara Müler

4
Caro leitor,
presentamos nas próximas páginas o Guia de sobrevivência para sua

a carreira. E o nome deste ebook não é à toa. Com o mercado de traba-

lho em constante transformação e as demandas da vida moderna se
tornando cada vez maiores, é imprescindível, nesta selva corporativa,
estar preparado para tantos desafios.

Dentro desse contexto, mais do que nunca, há a necessidade de estar atento às

mudanças que ocorrem ao nosso redor e como elas afetam a nossa carreira. Este
ebook foi preparado com essa intenção: apresentar conteúdos que permitam pensar
a sua carreira em diferentes aspectos, reflexões e atitudes.

Por isso, selecionamos a dedo diversos artigos de profissionais consagrados, de

membros do Administradores Premium que passaram por uma rigorosa seleção,
além de materiais especiais para lhe dar ainda mais ferramentas.

Esperamos que você usufrua e extraia o máximo de lições deste ebook que foi pre-
parado especialmente para você – que desejar subir mais degraus em sua carreira.

Uma ótima leitura!

Equipe Administradores

5
#MOTIVAÇÃO

Por que fazemos

ou deixamos
de fazer? fácil imaginar como se comporta uma pessoa desmo-

Da motivação vem a produtividade, que
cria riqueza, movimenta a economia e mel-
hora o padrão de vida das pessoas. Mas
por que é tão difícil mantê-la?
por Eber Freitas
É repórter do
Administradores.com.
e
tivada no trabalho. Uma mão no queixo, outra no mou-
se enquanto o cursor percorre pela tela do computa-
dor sem nenhum destino específico. Checa e-mails,
redes sociais e faz hora até o momento de ir para
casa. Todos entendem que esse não é um comportamento
aceitável para o local de trabalho. O que poucos procuram en-
tender é por que isso acontece e como reverter esse efeito.
Motivação não é papo-furado ou um substituto para disci-
plina. Trata-se, na verdade, de uma função psicológica hu-
mana, um “impulso interno” para a ação. “É possível agir
desmotivado, mas as respostas destas ações apresentarão
desempenho e qualidade inferior, pela falta do impulso fun-
damental que gera satisfação, que proporciona prazer”, ex-
plica a psicóloga da Hapvida Lívia Vieira. É a cena ilustrada
no parágrafo anterior.

Pesquisadores definem motivação como o conjunto de ra-

zões subjacentes ao comportamento, o atributo que nos leva
a fazer ou não fazer algo. O Homem age sobre a natureza e
transforma a própria realidade, e essa ação é mediada por um
conjunto particular de valores, crenças, paixões e interesses. A
motivação é o vapor que coloca toda essa máquina para fun-
cionar. “Os motivos para a ação estão totalmente ligados àqui-
lo que desafia, que faz entrar em um estado pessoal em que
as melhores habilidades são instigadas a serem colocadas em
prática”, defende a especialista em inteligência emocional Se-
madar Marques.

6
#MOTIVAÇÃO Por que fazemos ou deixamos de fazer?
Preguiça
Na Neurociência, há o consenso de que o cérebro é um
órgão preguiçoso, mas por uma questão de sobrevivên-
cia. Ele está programado para não gastar energia de ma-
neira desnecessária. Em decorrência disso, só trabalha
conforme a demanda, ou seja, para mudar um hábito, por
exemplo, a ação precede a vontade, de forma que seja
criado um ciclo virtuoso. A ação gera resultados, que gera
interesse por mais resultados.
Para o neurologista e mestre em Neurociência Martin Port-
ner, o sistema motivacional, em condições normais, funcio-
na perfeitamente. Porém, em situações de desequilíbrio, o
“modo econômico” entra em jogo.
“Emoções inapropriadas – ou que não são adequadamen-
te gerenciadas pelo indivíduo – podem colocar o sistema
motivacional em risco”, afirma. Esse fenômeno ocorre, por
exemplo, quando um funcionário decide apresentar um
determinado projeto ou ideia à liderança, mas tem receio
de represálias e de ser o único responsabilizado em caso
de falha. Esse conflito, segundo Portner, pode paralisar o
sistema motivacional, levando o cérebro a adotar a deci-
são autocrática de deixar tudo como está.
“A falta das ações esperadas pode dar a impressão de
preguiça, mas, no fundo, trata-se de procrastinação. A
mente age sob o princípio de que, na dúvida, é melhor
não fazer nada”, diz o neurologista. Portanto, a motivação,
apesar de ser uma disposição intransferível e pessoal,
pode ser influenciada por componentes externos – para o
melhor ou para o pior.
O que nos move?
Se motivação é o vapor que faz girar toda a nossa má-
quina cognitiva, então existem também fogo, água e um
ponto ideal de fervura. “A gestão da motivação depende
de uma extensa rede de circuitos cerebrais, e não de uma
área isolada”, explica o neurologista. Para Martin, em to-
das as pessoas há uma área do cérebro denominada de
“reptiliana”, responsável pela satisfação dos instintos bá-
sicos, como fome, sede, sexo e proatividade. Essa área é
ligada aos circuitos motivacionais.
“Imagine a seguinte cascata de eventos sendo colocada
em cena – o cérebro reptiliano alimenta as áreas motiva-
doras do trabalho com impulsos constantes, geradoras
da sensação de que ‘trabalhar é vital’. No cérebro límbico,
sede da articulação entre pensamentos e emoções, a do-
pamina assegura que ‘meu trabalho não é só rotina, ele
tem encanto próprio’. No final, no nível do córtex cerebral,
as tarefas propriamente ditas são executadas para o al-
cance do objetivo”, descreve.
Essa reação natural demonstra que a motivação não está
relacionada apenas a recompensas materiais – ou seja, as
pessoas não são ratos que pressionam alavancas para ga-
nhar comida e repetem o processo para sobreviver, uma
demanda do cérebro primitivo. Há uma busca intrínseca
por significado exigida pelo cérebro límbico. Foi o que o
economista e pesquisador Dan Ariely descobriu em várias
pesquisas.
Numa delas, estudou o que chamou de “efeito Sísifo” –
alusão ao mito grego do cara condenado a empurrar uma
pedra até o topo de uma montanha apenas para vê-la ro-
lar morro abaixo e repetir o processo. No primeiro grupo,
pediu aos participantes que montassem brinquedos de
LEGO por US$ 3, e depois por US$ 0,30 a menos do que
anteriormente, até chegar a um ponto em que os partici-
pantes desistiam.
7
#MOTIVAÇÃO Por que fazemos ou deixamos de fazer?
No fim de cada montagem, o brinquedo era colocado embai-
xo da mesa e os participantes eram informados de que eles
seriam desmontados e colocados de volta na caixa. No se-
gundo, repetiu o processo com uma diferença: enquanto os
bonecos subsequentes eram montados, os anteriores eram
desmontados na frente dos voluntários. No primeiro grupo,
as pessoas construíram onze bonecos; no segundo, sete.
“Há algo sobre essa versão cíclica de fazer algo repeti-
damente que parece ser especialmente desmotivador”,
comenta Ariely em uma apresentação no TED Talks. Ele
chamou o primeiro grupo de “condição significativa”, e o
segundo de “condição de Sísifo”. No primeiro, havia uma
percepção de sentido; no segundo, a certeza de que o tra-
balho era absolutamente inútil.
“Empresas e organizações precisam aprender a oferecer
desafios que façam funcionários se sentirem realmente mo-
tivados e colocando suas melhores habilidades em prática”,
defende Semadar Marques. “Assim, todos trabalhariam em
um ‘estado de fluxo’. Trata-se daqueles momentos em que
você está totalmente focado no que faz e tem segurança
total de que suas competências técnicas e habilidades dão
conta do recado. A sensação de estar sendo desafiado em
suas capacidades gera concentração, foco e um bem-estar
extraordinários”, explica.
Até agora temos dois elementos que não estão relaciona-
dos a recompensas financeiras: significado (ou propósito)
e desafio. Além de trabalhar por uma necessidade natural,
as pessoas querem construir algo que tenha algum impacto
na sociedade e elas precisam se apaixonar pelo processo,
não apenas pelo resultado final. Mesmo que o trabalho seja
trocar o cartucho de uma impressora ou levar documentos
de uma ponta a outra da cidade, existe uma predisposição
a realizá-lo de uma maneira excelente.
“Empresas e organizações
precisam aprender a
oferecer desafios que façam
funcionários se sentirem
realmente motivados e
colocando suas melhores
habilidades em prática”
Teoria X e Y
A própria Ciência da Administração já havia identificado
essa tendência há pelo menos cinco décadas, quando
Douglas McGregor criou um marco na área de Recursos
Humanos: as Teorias X e Y. À época, o modelo industrial,
focado apenas no aspecto produtivo começava a ceder
espaço para o trabalho criativo, baseado em conhecimen-
to. O lado humano das indústrias já havia recebido ênfase
nos Estudos de Hawthorne, iniciados no final da década
de 1920. Com MacGregor, começava a se desfazer o mito
de que as pessoas são naturalmente preguiçosas, impro-
dutivas, carentes de ambição, egocêntricas e precisam de
uma orientação hierárquica (Teoria X, ou “Hipótese da me-
diocridade das massas”).
No lugar dessa visão, foi proposta uma abordagem con-
trária: a de que as pessoas, na verdade, podem enxergar
o trabalho como se fosse uma atividade de lazer, e que o
trabalho, em si, pode ser satisfatório se as condições fo-
rem favoráveis. Vale lembrar que as duas abordagens se
tratam de hipóteses, duas maneiras de enxergar o com-
portamento humano diante do trabalho, e não de leis ab-
solutas e mutuamente excludentes.
8
#MOTIVAÇÃO Por que fazemos ou deixamos de fazer?
Para Fábio Stumpf, especialista em Gestão de Negócios e
diretor da Solace Institute, a mudança de visão do trabalho
nas organizações demonstra que a Teoria Y vem ganhando
mais ênfase. “Máquinas precisam de programas bem defi-
nidos de funções e processos, pessoas não. A era mecani-
cista não tem mais espaço quando olhamos para um mer-
cado de empresas inovadoras formado por profissionais da
geração que já nasce com computadores, conectividade e
video-games”, lembra.
Por outro lado, ele afirma que os líderes brasileiros, de
maneira geral, não estão preparados para trabalhar essa
dimensão emocional na equipe em vez de apenas repro-
duzir hierarquias. “Existe um grande hiato mercadológico
na formação desses profissionais. O mercado atualmente é
formado, de um lado por profissionais técnicos capazes de
cumprir os processos organizacionais, e do outro por espe-
cialistas com formação gerencial”, detalha.
“Mas o mercado não oferece, em quantidade suficiente,
profissionais capazes de lidar e estimular a inteligência
emocional nas organizações. Há uma grande carência de lí-
deres formadores de líderes, preocupados com a formação
de pessoas”, diagnostica. Stumpf cita uma pesquisa da As-
sociação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH), realizada
junto a 379 profissionais da área, a qual aponta que 63,9%
dos participantes acreditam que as empresas não têm líde-
res suficientes para suprir as necessidades dos próximos
três anos. O que nos leva à terceira condição necessária
para a motivação.
Autonomia e reconhecimento
A oferta de salários e benefícios é um ótimo atrativo para
os melhores profissionais. Mas outros itens aparentemen-
te pouco relevantes têm sido incluídos nas ofertas de
empregos, sobretudo de empresas multinacionais – local
de trabalho que valoriza a autonomia, oportunidade de
desenvolvimento, universidade corporativa e participação
nos resultados, por exemplo. Nada disso é entregue de
graça. Tudo é revertido em resultados.
“Várias empresas – como Adobe, Microsoft e Accenture
– erradicaram as avaliações de performance e rankings
forçados, que terminam por inibir a autonomia. A Capital
One, do Reino Unido, agora permite que os agentes de
serviço ao consumidor da linha de frente gastem até 200
libras esterlinas para resolver um problema do cliente,
sem sequer fazer perguntas”, conta o escritor e analista
de carreiras Dan Pink. Ele faz uma comparação com o ce-
nário de 2009, quando, em uma palestra no TED Talks,
afirmou que a autonomia no trabalho é um componente
importante para a motivação e geração de resultados.
Citando pesquisas realizadas ao longo das últimas déca-
das, Pink defende que o sistema tradicional de recom-
pensas só é capaz de motivar sob condições muito espe-
cíficas: quando há um conjunto simples de regras e um
resultado claro para alcançar. É por isso que as famosas
“metas de vendas” ainda são adotadas em larga escala
em vários segmentos industriais. Recompensas funcionam
nesses casos porque “estreitam a visão” e estabelecem
um foco. Mas para encontrar soluções que escapam des-
se foco, o sistema de recompensas é inútil.
Entra em jogo a Teoria Y. “Os problemas que você enca-
ra hoje têm regras claras e uma única solução? Não. As
regras são misteriosas. A solução, se existir, para come-
çar, é surpreendente e nada óbvia”, explica. Quando uma
tarefa exige habilidades cognitivas, mesmo as mais rudi-
mentares, o sistema de incentivos financeiros funciona de
maneira contrária. “Gerenciamento é ótimo. Noções tradi-
cionais de gerenciamento são ótimas, se quiser conformi-
dade. Mas se quiser engajamento, auto-direcionamento
funciona melhor”, revela.
9
#MOTIVAÇÃO Por que fazemos ou deixamos de fazer?
“Há uma grande carência
de líderes formadores de
líderes, preocupados com
a formação de pessoas”
Entretanto, conceder autonomia é diferente de abandonar
o colaborador à própria sorte. Além de dar as condições
necessárias para essa autonomia – como, por exemplo, não
sobrecarregar com atividades além da atribuição – é neces-
sário reconhecer o trabalho feito através de feedback. De
acordo com Dan Ariely, até a mais simples reação diante do
trabalho desenvolvido com empenho e dedicação é capaz
de evitar o efeito Sísifo.
Paixão por fazer,
e não por mostrar
Motivação está associada ao aprendizado e às emoções
em volta dele. Pensadores de diferentes correntes, como
Vygotsky, Piaget e Ausubel já reconheciam sua importân-
cia desde o início do século passado. A psicóloga Heidi
Grant Halvorson, em 2009, provou que, quando um indi-
víduo foca no aprendizado enquanto realiza uma tarefa
complexa, consegue ter um desempenho melhor do que
aqueles que o fazem esperando reconhecimento ou ape-
nas o resultado final.
Na pesquisa, ela criou dois grupos de pessoas. O primeiro
foi classificado como “be-good” (seja bom, em tradução
livre); o segundo como “get-better” (melhore). Os partici-
pantes do primeiro grupo foram informados que os resul-
tados do teste a que seriam submetidos refletiriam suas
“habilidades conceituais e analíticas” e portanto eles de-
veriam resolver o máximo de problemas possível, para de-
monstrar o quanto eram bons.
Ao segundo grupo, foi dito que o teste seria uma “ferra-
menta de treinamento” e que os participantes deveriam
“aproveitar a valiosa oportunidade de aprendizado” para
melhorar as próprias habilidades em resolução de proble-
mas. Voluntários aleatórios de ambos os grupos recebe-
ram desafios a mais durante os testes, como problemas
insolúveis – sem que eles soubessem da impossibilidade
– e sofreram interrupções não-programadas.
Os participantes do segundo grupo – “get-better” – con-
seguiram permanecer mais focados e resolver mais pro-
blemas, tanto os mais desafiadores quanto os mais fáceis.
Já os do primeiro grupo – “be-good” – se sentiram de-
sestimulados à medida em que a dificuldade aumentava e
obtiveram desempenho significativamente inferior.
Essa constatação tem implicações diretas nos tipos de
objetivos necessários para que as pessoas possam se
manter motivadas. O que nos faz melhorar é a necessida-
de de buscar soluções para problemas que enfrentamos,
seja um teste matemático ou uma demanda de mercado.
Portanto, as melhores metas a serem propostas não são
quantitativas ou de vanglória, mas de aprendizado. Por
exemplo, você ingressaria em um mestrado para dar uma
recauchutada no currículo ou para melhorar em sua área
de pesquisa? Aceitaria um desafio em uma startup para
buscar soluções para os clientes ou para enriquecer rapi-
damente? As respostas vão determinar se você é ou não
capaz de se manter motivado.
10
#MOTIVAÇÃO Por que fazemos ou deixamos de fazer?

E agora, quem poderá

me motivar?
Quando se vive em uma ambiente corporativo estressan-
te, que não reconhece méritos ou sequer respeita os di-
reitos trabalhistas, é natural pensar que a motivação vem
apenas do ambiente, da chefia ou dos colegas. Pode ser
verdade ou não. Segundo Portner, “a motivação é, antes
de tudo, pessoal e intransferível. Não há algo como moti-
vação por contágio”, conta.
Para ele, os chamados “neurônios-espelho” ajudam as
pessoas a captarem e reproduzirem as emoções ao seu
redor. Para que essa estrutura deixe alguém motivado, é
necessário que já exista uma raiz de motivação. “Esta é a
razão pela qual líderes com elevado coeficiente de inteli-
gência emocional são capazes de mobilizar uma equipe
de pessoas. O melhor líder do mundo não lidera pessoas
apáticas, mas pessoas motivadas seguem o líder empáti-
co”, diz o neurologista.
Matéria publicada originalmente na
edição 45 da Revista Administradores.
Fontes
Succeed: how we can reach our goals, Heidi Grant Hal-
vorson (sem edição em português)
[livro] [http://amzn.to/2bFRIfX]
Drive: the surprising truth about what motivates us, Da-
niel Pink (sem edição em português)
[livro] [http://amzn.to/2bMJ1hp]
Motivation: a literature review, Emily R. Lai [PDF] [http://
images.pearsonassessments.com/images/tmrs/Motiva-
tion_Review_final.pdf]

No entanto, se por um lado a motivação não é contagiosa,
um ambiente nocivo pode contribuir para destruir qual-
quer semente de ânimo. Organizações que não tenham
metas desafiadoras, que não estimulem a inovação e que
não garantam a liberdade de criar e errar dos funcioná-
rios, perdem pontos nesse quesito.
What makes us feel good about our work?, Dan Ariely
[TED] [https://www.ted.com/talks/dan_ariely_what_makes_
us_feel_good_about_our_work]
The puzzle of motivation, Dan Pink [TED]
[https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation]

“Os seres humanos são profundamente atraídos por desa-

fios e líderes são desenvolvedores de competências com-
portamentais, o que envolve fortalecer a autoestima e dar
segurança aos seus liderados”, enfatiza a especialista Se-
madar Marques. “Ser desafiado em suas melhores habili-
dades garante o sentimento de autovalor e de superação,
além de mobilizar a energia criativa da equipe, gerando
inovação e melhoria contínua”, conclui.

11
#UNIVERSIDADE

Voce e o unico
responsavel pela
sua formacao...
e pelo seu destino
Você pode estudar na melhor universidade
do mundo, pode ter à sua disposição os
melhores recursos e pode até contar com
os melhores professores. Sem ralar, meu assei quatro anos na faculdade de Administração.
amigo, de nada adianta

por Leandro Vieira

É CEO do Administra-
dores.com, mestre em
Administração pela Uni-
versidade Federal do Rio
Grande do Sul e Certifica-
do em Empreendedoris-
mo pela Harvard Business
School.
P Como todo aluno de qualquer instituição brasileira de
ensino superior, tive vários bons professores, uns dois
que eu enquadraria como inspiradores e, infelizmente,
alguns que não mereceriam passar do portão da uni-
versidade. Esses dois professores inspiradores, de uma forma
ou de outra, conseguiram grudar na minha mente a seguinte
mensagem: você é o único responsável pela sua formação.
E a realidade é essa. Você pode estudar na melhor universi-
dade do mundo, pode ter à sua disposição os melhores re-
cursos e pode até contar com os melhores professores. Sem
ralar, meu amigo, de nada adianta.

Quando você absorve o verdadeiro significado desse man-

tra, algo de transcendental acontece. Lembra aquela cena de
Matrix em que Neo ressuscita e consegue enxergar a natu-
reza da Matrix com todos aqueles códigos verdes? É mais ou
menos isso. Iluminação. Nirvana.

12
#UNIVERSIDADE Voce é o único responsável pela sua formação... e pelo seu destino
Quando você compreende isso, seus parâmetros mudam. É
normal, por exemplo, encarar o professor como alguém que
impõe obstáculos aos seus objetivos. Quando se tem isso
em mente, suas ações são pautadas a atingirem os critérios
daquele professor. “Ah, esse professor é ‘bonzinho’. Posso
fazer de qualquer jeito que ele dá nota boa”. “Esse cara é exi-
gente, tenho que estudar um pouco mais para poder passar”.
Notas? Provas? Nível de exigência do professor? Dane-se
tudo isso!
Quando passamos pela experiência da revelação – lembre-
-se: você é o único responsável pela sua formação –, isso tudo
passa a ser secundário. Você não se preocupa em atender os
critérios de exigência do professor, você se preocupa em su-
perar seus próprios critérios internos. Sua meta não é atingir a
média ou “tirar nota boa”. Essa besteira, inventada há séculos,
é apenas a maneira que encontraram para viabilizar o sistema
de ensino no mundo todo. Nada mais do que isso. Sua meta é
superar a si mesmo, superar as suas limitações. Ir além do que
você conseguiu ir no dia anterior.
Não é pelo professor que você se esforça, futuro administra-
dor. É por você e pela diferença que você irá fazer no mundo.
É da construção do seu “eu-futuro” que estamos falando. O
professor não é seu adversário nessa trajetória – ele é seu
aliado, seu guia, seu mentor.
Aliás, quer que eu conte outro segredo? O professor é um
sujeito em formação, assim como você, por mais graduado
que seja. Entender isso também faz com que você perca algo
chamado de temor reverencial, ou seja, a mania que algumas
pessoas têm de encarar um superior, autoridade ou pessoa
famosa como um deus. Não confunda: não se trata de perder
o respeito, e sim parar de enxergar como divindade alguém
em uma posição mais elevada.
“Não é pelo professor que
você se esforça, futuro
administrador. É por você e
pela diferença que você irá
fazer no mundo”
Outro parâmetro afetado é como você se coloca em rela-
ção aos seus colegas. Exemplo de um típico argumento
vazio: “A minha nota foi a mais alta da sala”. E daí? Primeira-
mente, seus colegas não são seus concorrentes. Segundo,
a sua régua de desempenho não pode ser definida pelos
resultados dos seus pares. Nosso desafio aqui é o de supe-
rar nossos limites, não os dos outros. Vale a máxima de Lao
Tsé, “quem vence os outros é forte. Quem vence a si mes-
mo é invencível”.
Ah, você passa também a não confiar demasiadamente
no seu talento. É importante reconhecer suas forças e
fraquezas, mas o talento por si só não basta. Devemos
transpirar para transformar nossos talentos em uma com-
petência de fato.
Por fim, quando você finalmente internalizar a verdade de
que é o único responsável não apenas por sua formação,
mas pelo seu destino, poderá até se dar por satisfeito por ter
realizado um trabalho bem feito aqui e ali, mas a única coisa
que irá impulsionar seus resultados é aquele reconhecimen-
to íntimo e sincero que diz: eu ainda posso fazer melhor.
13
#MERCADO

Procura-se M
uitas empresas consideram cumprido o seu pa-
pel a transferência de responsabilidade de re-
colocação para as especializadas ao demitirem
seus funcionários, no mais das vezes sem prepa-

o culpado
Falta de apoio aos colaboradores que vestem a
rá-los. Carece juízo.

camisa da empresa traz consequências caóticas
por Luiz Affonso Romano
Tal (falta de) apoio aos que vestiram a camisa da empresa, por
um bom tempo, enfraquece os laços de solidariedade, lealda-
de e confiança. O que torna o ambiente organizacional caótico
e infecundo ao surgimento de talentos, inaplicável à gestão de
competências e, muito pior, ao pacto ético. Compromete o co-
leguismo e exacerba a competição.

Ora, há relativa certeza de que o mundo do emprego min-

É consultor, diretor do
Laboratório da Consulto-
ria e presidente da ABCO
Associação Brasileira de
Consultores.
guou e a tendência é de declínio constante. A automatização,
robotização, as fusões, a globalização – que torna os proble-
mas nacionais em internacionais –, são os fatores determinan-
tes. Procura-se os que diligentemente, por ação ou omissão,
criaram esse ambiente para que reavaliem o papel do huma-
no: governos, empresários, executivos, entidades de classe,
academia, consultores.

Ademais, a temperatura explode à medida em que o endeu-

samento do consumo comanda as escolhas profissionais. Exi-
ge-se pouco do ensino porque não o querem por “vocação”
e sim para atender o poder de compra. Contudo só adquire
quem empreende ou está empregado. Hoje, qual é a partici-
pação das mãos e mentes de obra no custo do produto? No
mais das vezes, irrisória. Ou, ainda, quanto investimos em
P&D e Inovação? Há que se incentivar.

14
#MERCADO Procura-se o culpado

Há no ar um novo paradigma à espreita dos que coroam os

organogramas. Pois ele, em paralelo e à margem do dia a dia,
modesto – embora persistente –, aos poucos começa a tomar
forma, e materializando-se já em algumas (poucas) iniciativas
de organizações pioneiras no que concerne ao reconheci- “A temperatura explode
à medida em que o
mento da Responsabilidade Social de base. Que voltem – os
funcionários –, no dia seguinte ou na segunda-feira, certos
que terão mais dias de trabalho ou, com antecedência a pre-
paração para a segunda carreira, no comércio, nos serviços, e,
endeusamento do
principalmente, na Consultoria – o mercado que mais cresce.
A dispensa oportunista, inopinada e brutal do pessoal, sem
consumo comanda as
a preparação adequada e devida para iniciá-los numa 2ª car- escolhas profissionais”
reira, num segundo trabalho, não é somente mesquinha, ego-
ísta e, por vezes, até inescrupulosa. Precisa mudar.

Mais que uma crueldade ela é, antes de tudo, anacrônica e
até ignorante, pois perde-se de cara o consumidor, aumenta
a inadimplência, a insegurança, e perdemos todos – empre-
sa, consultores, academia, governos, mídia, a oportunidade
de não sermos simplesmente reativos – efeito dos tempos
–, para assumirmos o papel de agentes de mudança – não
mais vítimas desses maus tempos, mas, pioneiramente, ar-
tífices de um tempo novo, que ajudaremos a eleger, criar e a
chegar a todos para embrenharmos, não só de raspão, tan-
genciando, mais fortemente na Responsabilidade Social. Enti-
dades: chega de premiar quem paga a festa.
Há de haver, também e por outro lado, empregados mais
conscientes elaborando o planejamento da carreira, a conver-
são bem planejada, a fim de não ficarem à mercê de abalos,
da queda constante do emprego, e, sabendo que viverão mais
tempo que seus pais, terem as rédeas da vida e da carreira
bem firmes para, aí sim, escolherem o que desejam, inclusive,
abandonar a empresa que não aproveita as suas potencialida-
des ou que não prima por boas práticas, pela ética, ou, ainda,
por não entregarem ao consumidor o que prometem.
Enfim, cabe a todos investir.

15
#LIBERDADE
O mercado nao
quer saber se
voce e importante
Fazer-se raro é sempre uma consequência de
ter a coragem de sair voando de sua gaiola
por Flávio Augusto da Silva
É um dos principais
ícones do empreendedo-
rismo no Brasil. É idealiza-
dor do Geração de Valor,
projeto focado em inspi-
rar jovens que estão ini-
ciando a carreira e dese-
jam chegar mais longe.
nde quer que eu esteja, não são poucas as vezes
o em que alguém me pergunta sobre o quanto o mo-
delo de sociedade que conhecemos arrebanha as
grandes massas através do sistema de ensino a fim
de preparar as pessoas para serem empregados
nas empresas públicas ou privadas.
Na realidade, tudo está montado dessa maneira e a maioria
segue esse fluxo sem questionar. Vivem desse jeito, seus pais
viveram assim e seus avós também. Por isso, quando desco-
brem a existência de pessoas que não são presas a esse mo-
delo de vida convencional sentem-se com medo de ficarem
sem o alpiste e a água no copinho que consomem diariamen-
te dentro de sua gaiola. Por terem se acostumado com o cati-
veiro, sentiriam-se brutalmente inseguros fora dele. A ideia de
voarem com suas próprias asas e de caçarem sua própria co-
mida literalmente os aterroriza.
Compram esse produto, ou seja, esse estilo de vida, sem sa-
berem que têm alternativas e, por isso, acabam vivendo abai-
xo de um nível de vida compatível com seu potencial. Não se
sentem mal por isso. Adaptaram-se tanto com a privação e
escassez que chegam a achar imoral toda e qualquer forma
de abundância. Quando veem outros pássaros voando ou
com a pretensão de voarem, consideram-lhes doentes, loucos
ou fora da realidade. Seu condicionamento ao meio supera e
nega o fato de serem pássaros, uma espécie que é anatomica-
mente preparada para voar, e não rastejar.
16
#LIBERDADE O mercado nao quer saber se você é importante
Aliás, sua noção de realidade resume-se ao mundo que lhes
foi apresentado, sem variações ou delírios típicos de inocen-
tes fora da realidade, contagiados por modismos dos que não
se intimidam com as estatísticas. Ao contrário, ainda que voar
fosse apenas para 1 entre 1.000.000, esses desajustados sen-
tiriam-se ainda mais atraídos a fazerem parte desse grupo se-
leto especial a terem de se conformar em viver dentro de uma
gaiola cheia de diplomas e títulos pendurados na parede.
Se você leu até aqui e ainda não entendeu, vou ser mais
claro. A escola e a faculdade, ou seja, todo esse sistema de
ensino retrógrado está formatado para formar empregados.
Adicione a tudo isso o fator político de controle das massas
que, dentro das instituições públicas, usa a prerrogativa do
currículo controlado pelo Estado para doutrinar jovens com
fins políticos, travestidos de causas sociais.
Resultado desse show de horrores: um amontoado de jovens
disputando a tapa as vagas de emprego no mercado de tra-
balho, o que exerce uma pressão para baixo no valor dos sa-
lários. Ninguém ganha por sua importância, mas sim por sua
raridade. Um professor é muito importante, mas o Messi é
mais raro e, por isso, é disputado por muitos clubes e, como
consequência desse leilão, ganha muito mais.
Fazer-se raro é sempre uma consequência de ter a coragem
de sair voando de sua gaiola. Dentro dela você vale muito
menos. Você será um a mais na multidão de escravos mo-
dernos que têm um estilo diferente dos escravos de antiga-
mente. Esses, antes da carta de alforria, tinham até moradia
e comida pagos pelo seu dono. Hoje, os escravos modernos
ainda pagam por seu apartamento por 30 anos para os ban-
cos do governo, usam cartão de crédito para fazerem com-
pras nos supermercados e ainda pagam impostos. Ao final
da vida, enfrentam a triste fila do INSS para receber a apo-
sentadoria que o governo, a cada ano, aumenta o prazo para
o benefício e diminui seu reajuste.
A propósito, você foi treinado para chamar essa porcaria de
benefício, para achar que a CLT lhe dá alguma segurança e
para pagar contribuições sindicais para aquele pessoal baca-
na controlado pelos partidos políticos. Você foi treinado para
acreditar que a escola e hospitais públicos são de graça. Foi
treinado para achar normais as mordomias dos donos da corte
e, o pior, para achar tudo isso muito legal, sem questionar. O
máximo que lhe é permitido é ir para o trabalho resmungando
na segunda-feira ou depois de um feriado.
É alguma espécie de pecado ser empregado? Não, eu tenho
milhares deles. É um enorme desperdício você não acreditar
que tem alternativas e pautar sua vida pela lavagem cerebral
pela qual passou dentro do sistema. Gostando você ou não,
dormirei com minha consciência mais tranquila porque não
guardei esse “segredo” só para mim e meus filhos.
Aliás, muita gente me acha bem sucedido. Avaliando em pers-
pectiva, considerando de onde vim e aonde cheguei, ok, tudo
caminhou bem até agora. No entanto, se me for dado o privi-
légio de viver por mais algumas décadas, ainda gostaria que
meus olhos pudessem testemunhar algumas coisas:
que meus filhos, como eu, nunca tenham uma carteira
de trabalho assinada;
que eles nunca dependam de governo e que voem com
suas próprias asas, sem medo e sem serem limitados
pelo sistema de ensino (quanto a isso, eles já colocam
a escola em seu devido lugar de pouca significância em
sua educação).
Bem, se isso é o que desejo para os meus filhos, para vocês
que me seguem por aqui, desejo o mesmo. Aliás, a cada dia,
fico mais feliz ao ouvir histórias sobre suas conquistas.
Não aceite nada menos que o seu potencial pode lhe dar.
Faça por merecer. Não engula de graça tudo que essa socie-
dade medíocre tenta lhe empurrar. Não se permita ser doutri-
nado por ambiciosos lobos vestidos de cordeiro, seja nas re-
des sociais ou nos palanques da vida.
Viva seu sonho, coloque-o em prática, ainda que tenha que
lidar com os medíocres de plantão que acham que voar é para
pássaros alienados que seguem modismos. Na realidade, mo-
dismo mesmo é seguir a boiada e viver de alpiste pelo resto
da vida.
17
#IMAGEM

10 dicas para
melhorar seu marketing
pessoal com apoio
das redes sociais
Mantenha o bom senso e mente aberta ara você ser conhecido e lembrado, é necessário
para fortalecer o marketing pessoal; apro-
veite as novas ideias e experiências propa-
gadas pela velocidade do mundo virtual

por José Augusto Minarelli

Atua como educador,
conselheiro profissional
e palestrante é fundador
e presidente da Lens &
Minarelli Associados S/C
Ltda., que atua na área de
Outplacement e aconse-
lhamento de carreira.
p ser visto. E não basta apenas ser visto, é preciso
que existam boas lembranças e sentimentos posi-
tivos a serem recordados. Para isso, é crucial tra-
balhar bem o seu marketing pessoal. Nesta prática,
as redes sociais podem solidificar sua reputação profissional
e acelerar o desenvolvimento da sua carreira. Aprenda como
utilizar as mídias sociais para se diferenciar dos outros profis-
sionais, conseguir entrar, permanecer e progredir no mercado
de trabalho:
1. Adote atitude mercadológi-
ca associada a um genuíno
interesse pelas pessoas
O marketing pessoal vai além da autopromoção. A ativi-
dade requer adotar comunicação estruturada e intencio-
nal. Ao usar as redes sociais com inteligência, equilíbrio e
genuíno interesse pelas pessoas, você permanecerá na
memória de quem contratou ou poderá contratar os seus
serviços. Essa forma de comunicação aumenta a sua ca-
pacidade de atrair oportunidades de trabalho e negócios
no presente e no futuro.

18
#IMAGEM 10 dicas para melhorar seu marketing pessoal com apoio das redes sociais
Com atitude mercadológica e genuíno interesse pelas pesso-
as, utilizando corretamente as redes sociais, você melhorará
a sua empregabilidade no mercado 4.0, no mundo globaliza-
do e conectado em que vivemos.
2. Divulgue a sua atividade
de forma clara e regular
Todo profissional é um prestador de serviço e precisa ser co-
nhecido, bem como permanecer na memória e no coração de
quem poderá contratar ou indicar o seu trabalho, algum dia.
Sem contato regular, útil e simpático, você será esquecido.
Portanto, dê parabéns nos aniversários, lembre-se de outras
datas importantes, adote mensagens “fora da caixa”, com-
preenda e respeite as preferências de cada pessoa. Com
empatia você será capaz de ajustar a sua comunicação ao
ponto de vista do outro, organizando-se para gerar interesse
e manter-se lembrado.
Muitas pessoas acreditam que o marketing pessoal é uma
habilidade inata e intuitiva. Na Lens & Minarelli considera-
mos que ele pode ser desenvolvido por meio de orientação,
aprendizagem, e exercício contínuo. Utilizando inteligência
mercadológica é possível elaborar formas eficientes de divul-
gar a sua atividade.
3. Posicione-se como
ofertante de soluções
Se você apresentar-se nas redes sociais como desempregado,
será tratado como desempregado. A comunicação mercadoló-
gica tem objetivo. É dirigida e intencionalmente feita para des-
pertar interesse pelo seu serviço. Ninguém contrata um pro-
fissional pelo fato de estar desempregado e sim porque está
disponível como um provedor de soluções.
Para “vender bem o seu peixe” (esse, inclusive, é o tema de
um dos meus livros mais bem vendidos) você precisa posi-
cionar-se como um ofertante de solução para o problema
dos outros. As pessoas irão lembrar-se da forma como você
se apresentar. Se estiver desempregado, descubra quais pro-
blemas está capacitado a solucionar e mostre-se como al-
guém que está com disponibilidade e disposição para ajudar
a resolvê-los.
4. Mantenha as redes
sociais atualizadas
Mesmo que uma pessoa não compre o seu serviço imediata-
mente, uma comunicação mercadológica objetiva, concisa e
sutil fará com que ela se lembre de você quando precisar ou
quando for consultada por uma terceira pessoa.
Quando isso acontecer, será muito importante que as suas
redes sociais estejam atualizadas, principalmente nos espa-
ços dedicados à sua formação, atuação profissional e contato.
Aproveite para incluir cursos de atualização, trabalho volun-
tário e outras competências, de forma objetiva e destacada,
usando adequadamente todas as funcionalidades oferecidas
pelas redes digitais que você frequenta.
19
#IMAGEM 10 dicas para melhorar seu marketing pessoal com apoio das redes sociais
5. Aumente e diversifique
sua rede = marketing pessoal
mais forte
Aproveite todos os canais digitais para exercitar seu Marketing
Pessoal, cultivar amizades e conquistar novos contatos, explo-
rando a agilidade das conversas virtuais.
Na década de 1960, um estudo do psicólogo Stanley Milgram
da Universidade de Harvard confirmou a Teoria dos Seis Graus
de Separação, que preceitua que entre dois desconhecidos
existem cinco pessoas. Assim, seria possível chegar a qual-
quer indivíduo no mundo por meio de seis contatos. Um estu-
do do Facebook, feito com as informações dos seus usuários,
concluiu que este número pode ser ainda menor (3,56). Cor-
retas ou não, essas hipóteses estão sendo atestadas por usu-
ários do Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram e outras ferra-
mentas digitais que transcendem divisas geográficas
6. Adote o networking como
estilo de vida – o netliving
Muito mais do que uma estratégia para ampliar oportunidades
de carreira e de negócio, o netliving é uma postura diante da
vida. Para viver em rede, não concentre sua atenção apenas
no mundo virtual. É primordial estreitar laços de relacionamen-
to por meio de encontros, cafés, almoços, visitas e eventos
corporativos, ocasiões em que poderá identificar e cultivar
amizades e alianças com pessoas que tenham interesses pa-
recidos com os seus e afinidades com você.
7. Participe e colabore!
Nos grupos virtuais voltados a emprego, negócios e empre-
endedorismo você encontrará profissionais com interesses
semelhantes aos seus. Adotando atitude respeitosa e de-
monstrando interesse genuíno pelas pessoas, identificará
oportunidade de se inspirar, obter conselhos, orientações,
informações, sugestões e até aproximações que lhe auxi-
liarão a aprimorar seu trabalho e inovar nas soluções que
é capaz de entregar com os seus serviços. Um exemplo
desse tipo de grupo é o DOTS, que está no Facebook com
mais de 78.000 membros, com a missão de conectar talen-
tos às oportunidades e onde cada participante compartilha
os serviços que fornece, expandindo a chance de terem
seus projetos conhecidos.
Ao participar de fóruns de discussão, você identifica opor-
tunidades, fica atualizado sobre movimentação no mundo
corporativo e até localiza ou ajuda a realizar eventos seg-
mentados para o seu público-alvo. Atente-se às regras dos
grupos, pois alguns deles abrem espaço para compartilhar
artigos de terceiros e autorais que tenham relação com a
proposta da comunidade.
8. Tenha bom senso para evi-
tar ameaças a sua imagem
profissional
Ao mesmo tempo que oferecem oportunidade para expor
suas capacidades e qualidades profissionais, aproximando-lhe
de pessoas que possam precisar do seu trabalho, as redes so-
ciais também trazem ameaças. Uma percepção errada a res-
peito de uma publicação pode trazer danos difíceis de recu-
perar a sua imagem profissional. Para evitar esse risco, adote
conduta ética, gentil e solidária. Essas atitudes refletirão positi-
vamente no seu patrimônio virtual.
Um artigo publicado pela SHRM (Society For Human Resource
Management) apontou, por exemplo, que a prática de Social
Media Screening – verificação de informações sobre os candi-
datos a emprego por meio de informações disponíveis na in-
ternet – aumentou 500% nos últimos 10 anos.
20
#IMAGEM 10 dicas para melhorar seu marketing pessoal com apoio das redes sociais

9. Fomente o “boca a boca” 10. Ajude as pessoas a se lem-

brarem da forma que podem
Quando uma pessoa nos contrata ou indica o nosso trabalho
para alguém, está oferecendo um voto de confiança. O mes- encontrar você
mo vale para você. Ao indicar um amigo para uma oportuni-
dade na sua empresa ou no mercado, você está confiando Ao enviar mensagens para um conhecido, não deixe de cus-
que o indicado terá bom desempenho profissional e pessoal. tomizá-la. Quando utilizar e-mail, Inmail, Facebook Messenger,
WhatsApp, entre outros, sempre comece com uma saudação
Uma rede de relacionamentos só é funcional se houver con- pessoal e termine com uma assinatura personalizada, desta-
fiança mútua. O LinkedIn, por exemplo, possibilita que você cando seu nome, sua especialidade, seus contatos e links para
recomende amigos e colegas com quem tenha trabalha- os canais digitais que você mantém, como sites, blogs e perfis
do, escrevendo depoimentos e destacando suas principais das redes sociais.
competências. Caso confie no trabalho de alguém, escreva
uma recomendação; ou, se sabe que pessoas confiam no
seu trabalho, solicite a elas que o recomendem por suas
competências. Ao fazer qualquer uma das duas coisas, lem-
bre-se de ser genuíno, objetivo e verdadeiro.

21
#LIDERANÇA

Os chefes estao
intoxicando sua
empresa? m
uito se debate sobre a diferença entre um che-
fe e um líder. Vamos começar com a resposta
curta: praticamente tudo! Vejamos agora os por-
quês. Chefe é aquele que detém o poder de
Conheça as práticas e as angústias de líderes gestão sobre os negócios da empresa ou outra
de diferentes organizações sociais organização social. É quem decide o que será feito e como
será feito – ou seja, ele tem a prerrogativa de mandar fazer
por Nara Müller do seu modo. Seu poder decorre da posição que ocupa na
hierarquia organizacional.

É administradora, me- Já o líder pode ou não ocupar posição de gestão na hierar-

stre em Engenharia da
Produção. Coach profis- quia organizacional. Ele também tem poder, mas este não
sional e coach executi- decorre da posição que ocupa, mas do respeito que merece
va. Realizo palestras e
treinamentos em Lider-
das pessoas de seu meio. O líder, com poder conferido pelo
ança, Empreendedoris- próprio grupo, é seguido – e assim tem maiores chances de
mo, Coaching e carreira. atingir suas metas sem precisar distribuir ordens. As pessoas
Trabalho como coach de
carreira e de negócios. confiam nele e, por essa razão, fazem o que precisa ser feito.
Executam porque ele pede; não porque ele ordena que seja
feito de tal forma.

Inspirar: a essência
da liderança
Essa concepção de liderança pode ser observada em pesso-
as, empresas, marcas e afins. Quer ver? Pense num produto
pelo qual você paga ou pagaria mais para adquirir. Aquele que
todo mundo quer. Agora pense numa marca ou pessoa (pois
todo mundo é uma marca em potencial), seguido por todo
mundo no Facebook. Esses produtos ou marcas são líderes
de mercado. Ninguém o obriga a adquiri-los ou segui-los, mas
você – e todo mundo – os compra e segue porque acredita
neles porque eles lhe proporcionam bem-estar.

22
#LIDERANÇA Os chefes estão intoxicando sua empresa?
Ser líder, portanto, é ter a capacidade de inspirar seguido-
res a realizar o que precisa ser realizado para que os obje-
tivos sejam atingidos. Simples assim: sem sofrimento, sem
raiva, sem aquele sentimento de fazer por obrigação.
Mas, se é tão simples e tão melhor ser um líder do que ser
um chefe, porque alguns gestores agem como chefes e,
assim mesmo, são mantidos nas organizações? Bem, as
respostas mais ouvidas quando se faz essa pergunta são
que ele ou ela “sabe o que ninguém mais sabe”; “consegue
obter mais lucro para a empresa”; “não tem substituto à al-
tura”. E, enquanto quem detém o poder máximo nas organi-
zações pensar dessa forma, haverá rotatividade, ausências
no trabalho e, pouco a pouco, é provável que ocorra queda
nos negócios e nos lucros. Porque chefes intoxicam o am-
biente e minam relações.
Diferentes perfis
Uma pesquisa sobre liderança que realizei por ocasião do
meu mestrado trouxe alguns achados bem interessantes a
respeito dos estilos praticados numa determinada região do
Rio Grande do Sul. Entrevistei sete pessoas que estavam à
frente de grupos de diferentes organizações: empresa, go-
verno, instituição de ensino, sindicato, jovens voluntários,
igreja e de uma associação de microempreendedores.
Foi interessante verificar que, quanto mais os empreendi-
mentos liderados por essas sete pessoas estavam alinha-
dos ao mundo empresarial (leia-se capitalista, neste caso),
mais as decisões eram tomadas à revelia de seus subordi-
nados. Notei, ao entrevistá-los, que todos tinham grande
interesse em promover a participação coletiva – entretanto,
em casos mais “estratégicos” ou que exigiam urgência, as
decisões eram tomadas individualmente por eles mesmos.
De outro lado, os líderes de grupos mais alinhados com a
filosofia do voluntariado ou do bem-estar coletivo – como o
sindicato, a igreja, o grupo de jovens e a associação – pro-
curavam ouvir mais seus pares antes da tomada de decisão.
Infelizmente, segundo esses líderes, em diversas ocasiões
eles se sentiam sós, pois a participação efetiva e o compro-
metimento esperado não aconteciam.
Em todas as entrevistas percebeu-se certa vontade dos lí-
deres de comunicar os objetivos organizacionais a toda a
equipe, bem como de conhecer os anseios pessoais dos
liderados. Observou-se também que, em geral, os líderes
preferem ouvir seus liderados antes de tomar as decisões,
preocupam-se com os problemas individuais e procuram
oferecer às equipes um clima de confiança e reciprocidade.
Os entrevistados declararam que, sempre que possível, os
colaboradores são ouvidos e respeitados, e as atividades
que realizam são valorizadas.
O desafio do engajamento
Cabe aqui uma reflexão à luz dos resultados dessa pes-
quisa: que atitudes os líderes que não conseguem obter o
comprometimento efetivo de suas equipes poderiam tomar
a fim de promover tal participação? Essa postura do líder
poderia ser obtida através de maior valorização e reconhe-
cimento da atuação de cada participante por meio de pre-
miações ou divulgação pública.
Ao mesmo tempo, cabe questionar o sentimento desses lí-
deres que se veem obrigados a assumir sozinhos a respon-
sabilidade por decisões importantes. Será que não se sen-
tem envaidecidos – e talvez se apresentem até mesmo com
falsa modéstia perante a sociedade?
Se você é empresário ou dirige uma organização social,
permita-se uma pausa para pensar no assunto. Analise o
histórico de seu empreendimento e mude a rota, se neces-
sário, para não perder seu lugar nesse espaço tão dispu-
tado. Se você busca um espaço no mercado de trabalho,
preocupe-se em aprender mais sobre liderança, faça uma
análise de seu perfil como líder e, se for preciso, mude a
rota da sua vida.
23
#PRIMEIROSPASSOS

3 passos para ter

sucesso no mercado
de trabalho i
Entenda quais são as competências comporta-
mentais que sua carreira exige
magine essa situação: um jovem de 17/18 anos está
em dúvida do que estudar na faculdade. Depois de
um ano de angústia, escolhe o curso e passa no ves-
tibular. O processo de escolha foi tão difícil que agora
dá até um certo alívio. Esse jovem entra na faculdade
e passa 4 ou 5 anos focado nos estudos e em passar de ano.

por Laura Fuks
É co-fundadora da empre-
sa Cmov – Construindo
Carreiras, que tem como
objetivo ajudar estudan-
tes universitários a definir
sua meta de carreira e
como fazer para atingi-la.
Quando chega no último ano do ensino superior, e precisa co-
meçar a olhar para o mercado de trabalho, é que percebe que
não está pronto. Não tem experiência. Ainda tem dúvidas do
que quer e, principalmente, não tem as competências que o
mercado exige. A história desse jovem não é uma exceção.
Esse fato acontece com milhares e milhares de estudantes
universitários hoje no Brasil.
A pergunta é: o que esse jovem poderia ter feito de diferente
para chegar mais preparado para o mercado de trabalho?

Aqui vão algumas dicas que podem ajudar você que gostaria
de evitar ou que já está vivendo este processo.

Passo 1: Defina o quanto

antes na faculdade um
objetivo de carreira
O que é definir um objetivo de carreira? É pensar onde você
estaria sentado ou o que estaria fazendo profissionalmente
daqui a 3 a 5 anos:

24
#PRIMEIROSPASSOS 3 passos para ter sucesso no mercado de trabalho

Trabalhando em uma empresa já estabelecida?

Abrindo sua própria empresa? “Durante a faculdade,
Sendo um profissional liberal?
Atuando no setor acadêmico/pesquisa? você passa a maior parte
Trabalhando no setor público?
do tempo focado no
Esse objetivo servirá como guia, como um direcionamento estudo das competências
macro para buscar entender como o mercado de trabalho fun-
ciona para aquilo que está pensando fazer. Mesmo que esse técnicas do curso que
você escolheu.”
objetivo não seja definitivo, servirá para você adquirir conheci-
mento sobre o que leva ou não a ter sucesso nesse mercado.

Comece a se perguntar e a pesquisar o que é exigido de

profissionais para cada um desses mercados. Será que
Veja abaixo alguns exemplos dessas competências comporta-
você tem o perfil para o mercado escolhido? Como estar
mentais:
preparado para esse mercado?
Pensamento crítico
Passo 2: Entenda quais são as Relacionamento interpessoal
Comunicação assertiva
competências comportamen- Habilidade políticas
Criatividade/Inovação
tais que essa carreira exige de Liderança

um profissional Para o objetivo de carreira escolhido, quais são as competên-

cias comportamentais mais exigidas pelo mercado? Converse
Durante a faculdade, você passa a maior parte do tempo
com profissionais do ramo para entender quais são as mais
focado no estudo das competências técnicas do curso que
críticas e como usar o seu tempo dentro e fora da faculdade
você escolheu. Essas competências são essenciais para re-
para desenvolvê-las.
solver os problemas que vocês estudam na faculdade.

Porém essas competências não são suficientes para resol- Passo 3: Dedique tempo du-
ver os problemas encontrados no mercado de trabalho.
Além das competências técnicas, o mercado exige uma sé- rante os anos de faculdade
rie de competências comportamentais de seus profissionais
que muitas vezes não são ensinadas nas faculdades. para desenvolver as compe-
Uma pesquisa de 2016 realizada pelo Afferolab, indica que
tências comportamentais
as 10 competências mais escassas no mercado empresarial
Como então desenvolver essas competências comporta-
do Brasil são comportamentais.
mentais ao longo da faculdade? O primeiro passo é dedicar
tempo para isso e criar algumas oportunidades.

25
#PRIMEIROSPASSOS 3 passos para ter sucesso no mercado de trabalho
Veja um exemplo:
Vamos supor que você precise desenvolver a competência
de liderança durante a faculdade. Além é claro de ler livros e
fazer cursos específicos de liderança, existem inúmeras ma-
neiras criativas de colocar em prática e treinar o desenvolvi-
mento dessa competência. Abaixo três exemplos práticos:
Participar da Empresa Junior da sua
faculdade e liderar um projeto de consultoria;
Organizar um evento para estudantes
da sua faculdade;
Liderar a iniciativa de um projeto voluntário
para alguma instituição de seu interesse.
Quanto mais experiências práticas você buscar, mais oportu-
nidades terá para desenvolver suas competências comporta-
mentais e mais informações terá para validar o seu objetivo
de carreira.
Conclusão
Ao pensar no seu objetivo de Carreira durante a faculdade
você irá chegar ao mercado de trabalho muito mais bem
preparado. Não se esqueça, as competências comporta-
mentais hoje são as mais escassas no mercado de traba-
lho, por isso, ao se desenvolver nelas o seu caminho para o
mercado ficará mais fácil.
Para isso lembre-se desses três passos:
1. Defina o quanto antes, na faculdade, um objetivo
de carreira;
2. Entenda quais são as competências comportamentais
que essa carreira exige de um profissional;
3. Dedique tempo durante a faculdade para desenvolver
essas competências comportamentais.
26
#TRANSIÇÃO
Esta na hora
de mudar de
emprego? e
Você consegue lembrar nos últimos 7 dias,
quantas vezes você ouviu ou falou
sobre insatisfação no trabalho?
por Felipe Andriolo
É coach de carreira e produti-
vidade certificado pelo Instituto
Brasileiro de Coaching (IBC)
notável, seu corpo está dando sinais, chegou a hora
de você mudar de emprego ou carreira. Os sintomas
mais comuns são: estresse, desânimo, baixa produti-
vidade, atrasos constantes, entre muitos outros. Você
consegue lembrar quantas vezes, nos últimos sete
dias, você ouviu ou falou sobre insatisfação no trabalho?
Uma pesquisa realizada há alguns anos pela International
Stress Management no Brasil apontou que, apenas 24% dos
brasileiros sentem-se satisfeitos profissionalmente. Friamente,
os dados revelam que, apenas uma em cada quatro pessoas
desenvolvem o trabalho que gostam. Elas constroem empre-
sas, são reconhecidas como profissionais de sucesso e ad-
mirados por suas equipes, mas assumem que não foram eles
que escolheram essa vida. A imposição dos pais e a necessi-
dade de ganhar dinheiro para sustentar a família estão entre
os principais argumentos.
No início o desejo de solucionar o problema é tão grande, que
não sentem os dias passar. Após alguns anos, desenvolvendo
aquela mesma função, os primeiros sinais de insatisfação co-
meçam aparecer. Geralmente iniciam como uma leve tristeza
no domingo, desânimo e pequenos atrasos, que com o passar
do tempo, se tornam constantes. Em casos mais graves, po-
dem evoluir para a depressão.
Logo, a primeira idéia é mudar de emprego, trocar toda sua
rotina e companheiros de empresa, e assim a insatisfação será
resolvida, mas não é bem assim. A triste notícia é que, após
alguns meses, a grande maioria continua insatisfeita na nova
empresa e os sintomas voltam a aparecer. Então qual será o
problema? Geralmente está na falta de plano de carreira ou
identificar os valores pessoais com a carreira escolhida.
27
#TRANSIÇÃO Está na hora de mudar de emprego?
“Os profissionais que
elaboram o plano
de carreira sabem
exatamente o motivo de
levantar da cama todas
as segundas-feiras e irem
para o trabalho”
Os profissionais que elaboram o plano de carreira sabem
exatamente o motivo de levantar da cama todas as segun-
das-feiras e irem para o trabalho. A cada dia que eles pas-
sam desenvolvendo suas atividades, estudando e se apri-
morando, será menos um dia para que seu objetivo seja
alcançado, realizado. Eles já estruturaram as etapas neces-
sárias para chegar no cargo desejado dentro de sua carrei-
ra e o período em que essas transições devem acontecer.
Outro ponto fundamental de qualquer profissional é o auto-
conhecimento. Entender o seu estado atual, o estilo de lide-
rança, os possíveis talentos e como se relaciona com os fa-
tores internos e externos. Às vezes ele deixa de olhar para
si e vive conforme a vontade dos outros, esquecendo suas
reais habilidades.
Peço que você respire profundamente, se desconectando
por alguns minutos do mundo exterior e responda a estas
5 questões:
1. Eu sei quais são meus valores e os da empresa?
Eles são parecidos?
2. Eu tenho vontade de fazer as tarefas da empresa?
3. Minhas habilidades estão sendo reconhecidas?
4. Tenho vontade de crescer dentro desta empresa?
Vejo futuro?
5. Consigo separar as questões do trabalho da minha vida
pessoal, sem interferir na minha saúde?
Se você respondeu “não” para uma ou mais perguntas
pode ser um indicativo para você iniciar um planejamento
e se autoconhecer.
28
#DESAFIOS
Seja um
criador de
oportunidades
Não fique sentado esperando as
oportunidades baterem à porta
por Jorge Luiz Conde
É professor universitário, pales-
trante e consultor organizacional,
especialista em gestão estratégi-
ca e coaching executivo.
m antigo adágio popular diz que “cavalo arreado
u
não passa duas vezes no mesmo lugar”. Este ditado
sempre foi sinônimo para analisar uma boa oportuni-
dade que aparece na vida da pessoa e que deve ser
aproveitada, pois pode ser a chance de ouro dela.
Apesar de ser classificada como coisa “das antigas”, me pa-
rece extremamente atual, já que aproveitar oportunidades é
cada vez mais raro e, portanto, saber reconhecer uma é vital.
Meus estudos na área de gestão de carreira demonstram
que, melhor do que aproveitar as oportunidades, é saber
criá-las. Desta maneira, você assume o controle e não fica à
mercê do belo e selvagem garanhão, que pode se transfor-
mar, com o passar do tempo, num pangaré de primeira.
Muitas vezes, os profissionais confessam que o mundo atu-
al assusta e que a certeza em relação ao mercado não exis-
te mais. Pode até ser verídica esta constatação, mas não se
preparar para aproveitar a oportunidade pode ser arriscado
demais. Esteja sempre disposto a criar a oportunidade que
vai modificar sua vida.
Algumas pessoas reclamam que nunca ninguém lhes deu
uma chance real na vida. Outros confessam, agradecidos,
que receberam uma oportunidade de ouro e souberam
aproveitar. Contar com a oportunidade advinda de alguém é
sempre bom. Mas, eu creio que as oportunidades acima da
média dificilmente vêm do ambiente externo: somos nós os
responsáveis por criá-las, ninguém mais.
29
#DESAFIOS Seja um criador de oportunidades
Perceba que as oportunidades só aparecem para quem es-
tava realmente pronto para executar determinado desafio.
Qualifique-se bastante não apenas para poder aproveitar as
oportunidades quando elas surgirem, mas principalmente
para ser capaz de identificá-las e ter segurança necessária
para agarrá-las.
“A faca e o queijo na mão” também demonstra um pouco
desta analogia de saber aproveitar as oportunidades. O mi-
lionário norte-americano, John Rockefeller, um dos magna-
tas históricos do segmento petrolífero do seu país, dizia que
“sorte é o encontro da oportunidade com o talento”. Reza
a lenda que ele disse essa frase a um amigo que teria dito
que ele teve “muita sorte” ao criar sua fortuna, que o levou
a ser o homem mais rico do planeta num determinado mo-
mento de sua história.
Sua resposta indicava que ele acreditava no trabalho perse-
verante para chegar ao posto de primeiro americano a ter
mais de um bilhão de dólares. Sua fortuna foi usada para
criar um moderno e sistemático estilo de filantropia, com
fundações que tiveram grande efeito na medicina, educa-
ção e pesquisas científicas, pois afirmava que era necessá-
rio fornecer estrutura para a criação de oportunidades.
Você pode argumentar que Rockefeller é exceção até mes-
mo no rol dos homens mais ricos da história, porém, quero
que você fique atento ao faro que ele possuía para identifi-
car ou criar oportunidades. Esta característica pessoal pode
ser replicada por qualquer pessoa.
Devemos mudar o paradigma de espera que a grande
chance da vida aparecerá por osmose ou apenas por que
você chega e sai no horário do seu trabalho.
Hoje, ninguém está mais seguro sobre absolutamente nada
do que se faz. As mudanças ao mesmo tempo fantásticas e
assustadoras do nosso Século XXI, devem levar à reflexão
diária sobre o planejamento estratégico da sua vida. Mais
do que nunca, é preciso estar atento e aberto às mudanças.
Este é o momento de olhar, ouvir, ler, sentir, aprender, rea-
prender e analisar tudo que fazemos e que os outros fazem.
Esteja atento ao mundo que evidencia novas formas de co-
municação com a chamada Internet 5G, que trará um mode-
lo diferente de indústrias com a Indústria 4.0.
As incertezas estão ao nosso redor. Prepare-se para não se
tornar obsoleto. Desenvolva seu plano para identificar ou
criar oportunidades, usando seus conhecimentos em novas
áreas e novos campos do conhecimento humano.
“O que você fez no passado não
garante mais nada para o seu
futuro. Você será reconhecido
pelo que faz agora”
Adquira competências ligadas à criatividade, diversidade,
resiliência, colaboração, humildade, curiosidade, velocidade
de resposta, proatividade e visão sistêmica.
O que você fez no passado não garante mais nada para o
seu futuro. Você será reconhecido pelo que faz agora. Re-
flita e não se esqueça: crie oportunidades continuamente.
Esta é sua garantia pessoal para não perder o cavalo arre-
ado, trem bala ou foguete espacial que pode passar a qual-
quer momento na sua frente.
30
#VISÃO
A diretriz de
sua carreira
Dicas de como agregar valor à
relação empregado e empregador
por Alessandra Alves
É formada em Adminis-
tração com licenciatura,
atuante em Educação Pro-
fissional há 15 anos nas
áreas de Administração,
Logística e Tecnologia da
Informação.
abemos que o mercado de trabalho é competitivo.
S Porém, como um profissional pode se manter em
meio a tantos desafios?
Elucidar essa questão não cabe somente a mim,
caro leitor. Olhe para os lados e faça uma análise das pesso-
as que conseguiram sustentar seus empregos, e algumas que
logo após a demissão, obtiveram recolocação no mercado. Per-
cebeu? Em meio ao caos, uma das características na qual com
certeza você vai concordar comigo é o diferencial, essa sim é a
peça-chave que acompanha profissionais que conseguem fazer
da sua rotina uma ferramenta de negócios para as organizações
e para si mesmos.
Empresas buscam ter efetivo número de empregados que pos-
sam contribuir para que ela consiga atender os padrões de qua-
lidade que os clientes exigem. E você tem a missão de buscar
meios para se destacar da mesmice. Reforçar atributos como
empenho e dedicação podem te ajudar na manutenção da em-
pregabilidade, pois nutrir a boa imagem da empresa, bem como
saber lidar com os clientes, executar processos com efetividade
e ter um bom feedback reforçam a sua credibilidade perante as
organizações. Ter um bom relacionamento interpessoal também
colabora na atuação com a equipe, intensificando o networking
e promovendo um clima organizacional amistoso, propício para
a troca de experiências.
Mas é claro que após essa constatação veio a perguntar: Como
fazer isso? Bom, partindo do princípio que a crise veio com uma
avalanche de demissões nos segmentos comercial, industrial e
de serviços, tornar-se um profissional precioso é muito mais de-
safiador do que algum tempo atrás no qual atender os requisi-
tos estipulados pelo mercado de trabalho como a conclusão do
31
#VISÃO A diretriz de sua carreira
ensino médio e uma formação profissionalizante eram suficien-
tes. Atualmente as oportunidades de ingressar em um curso su-
perior são mais acessíveis, aumentando o critério de formação
escolar e ampliando os concorrentes diretos, logo o ser diferen-
te dependerá somente de você.
Ser extraordinário pressupõe uma visão futura em que obede-
cer somente ao perfil do cargo não te torna distinto dos demais,
nesse caminho a atualização constante é o recurso facilitador
para isso advir. É necessário que façamos uma leitura de ten-
dências e percebamos quantas profissões se tornaram obsole-
tas ou migraram para outras áreas e quais são as expectativas
dos empresários, ávidos por colaboradores polivalentes, que
saibam fazer, agir e principalmente ser. Ocupações como a de
torneiro mecânico, profissional que antes atuava em máquinas
convencionais, e atualmente é o mecânico de usinagem ma-
nuseando equipamentos computadorizados; o taxista tão con-
fiante, disputa lugar com os motoristas autônomos que além de
oferecerem um serviço com valor reduzido, disponibiliza alguns
outros atrativos; até mesmo os empregados domésticos preci-
saram aprender a utilizar a tecnologia em benefício próprio. Atu-
almente a cultura maker ganha espaço com o objetivo de “faça
você mesmo”, permitindo maior autonomia.
“O mercado requer pessoas
que pensam além do
seu tempo e conseguem
entender a importâncima
do undo em suas ações,
desenvolvendo operações
mais eficazes, além de tomar
decisões assertivas”
Dominar tantas habilidades parece ser algo intangível, pertinen-
te somente aos considerados gênios, porém não irá depender
do grau de quociente de inteligência, o popular QI, e sim da dis-
posição em absorver os conhecimentos e aplicá-los da melhor
forma em prol da apropriação empírica.
O mercado requer pessoas que pensam além do seu tempo e
conseguem entender a importância do mundo em suas ações,
desenvolvendo operações mais eficazes, além de tomar deci-
sões assertivas. Temos como exemplo, a sugestão na troca de
processos manuais por automatizados em que a organização
consegue aumentar o lucro e diminuir a incidência de erros nos
processos repetitivos, e também a inserção de uma cultura de
dono, com o acompanhamento por todos colaboradores de
ações rápidas para problemas corriqueiros.
Enxergar o futuro é algo condizente a um profissional raro. Pro-
jetar a integração com outras áreas a fim de oportunizar ce-
nários são elementos que o distinguem, como o caso de um
professor ao utilizar em suas aulas de matemática aplicativos
eletrônicos que permitem desenvolver raciocínio lógico, desmis-
tificando o mistério da disciplina ou aquele motorista de ônibus
que sugeriu a empresa implantar um sistema de reuso de água
do ar-condicionado do veículo nos limpadores de para brisa e
descarga do banheiro, gerando significativa economia.
Considerando a atual conjuntura econômica, a busca por traba-
lho se tornou um hábito extremamente repetitivo, mas já pen-
sou que tipo de profissional você é? Se de fato as empresas
precisam de mais um ou de você? Você já se fez aquela per-
gunta: Onde você se vê daqui a 5 anos?
Quem sabe por aí é que você deva iniciar, a palavra carreira
significa caminho e sabendo como começar você já estará na
metade dele. Vivemos numa era em que repetir ações faz de
você parte de um todo e vislumbrar necessidades te impulsiona
a novas direções. É chegada a hora de sair da zona de conforto,
se abastecer das transformações tecnológicas, apoderar-se dos
recursos que a internet pode oferecer e garantir a sustentabili-
dade em sua carreira.
32
#INTELIGÊNCIAEMOCIONAL
Como fazer sempre
as melhores
escolhas N
Conheça a técnica de inteligência emocional
que pode evitar decisões de cabeça quente
por Viviane Guerra
É master coach membro da
Sociedade Latino-Americana
de Coaching, especialista em
desenvolvimento de carreiras.
ós sabemos que Inteligência Emocional (IE) é uma
característica de pessoas bem resolvidas, bem su-
cedidas, seguras e felizes. No artigo 5 Sinais de
que você precisa cuidar da sua inteligência emo-
cional [link = http://www.administradores.com.br/
artigos/carreira/5-sinais-de-que-voce-precisa-cuidar-da-su-
a-inteligencia-emocional/101919/], eu falei um pouco sobre
a importância de se ter a IE bem desenvolvida. E cada vez
mais, reafirmo essa teoria.
Nesta semana, encontrei com uma cliente que fez o programa
de coaching comigo. Enquanto conversávamos sobre situações
do cotidiano, ela me relatou que havia vivido uma experiência
em que o coaching foi fundamental para ela lidar com as emo-
ções ruins e as atitudes consequentes delas.
Diante de uma situação de conflito, ela pensou em agir tomada
pelo sentimento que o fato provocou nela. Esse comportamen-
to é muito comum. Quem nunca se arrependeu de ter dito algo,
ou de ter feito algo porque na “hora da raiva” (ou de outro senti-
mento negativo) a gente não pensa?
Pois bem, humanamente falando, essa é a tendência quando
uma emoção muito forte vem à tona, sem Inteligência Emocio-
nal, agimos por impulso. Ou melhor, não agimos, mas reagimos
no piloto automático. Por isso é importante aprender a controlar
as emoções, uma das principais competências de quem tem
alta Inteligência Emocional.
33
#INTELIGÊNCIAEMOCIONAL Como fazer sempre as melhores escolhas

Vou te ensinar a aplicar o Pensamento Consecutivo, que se tra-

ta de avaliar os custos e benefícios das suas escolhas. E porque Como aplicar o
isso é importante? Porque no momento em que você para, ava-
lia e responde de forma consciente, você toma melhores deci-
Pensamento Consecutivo
sões e além de evitar conflitos consigo ou com o próximo, você
dá um passo a mais para a tranquilidade e equilíbrio.
PASSO 1
O coaching aumenta o nível de inteligência emocional dos coa- Faça uma pausa, no mínimo de 6 segundos.
chees e foi isso que a minha cliente fez.
PASSO 2
Avalie a situação em questão e pense no que você
“É importante aprender quer a curto e longo prazo. É o momento de refletir
se suas ações sob o domínio desse sentimento vão te
a controlar as emoções, ajudar ou prejudicar.

uma das principais PASSO 2

competências de quem Escolha a melhor ação possível para o momento con-

tem alta Inteligência siderando a resposta da avaliação.

Emocional” Não importa o contexto. Seja no profissional, com

seus liderados ou com seus pares e superiores, ou
ainda na sua vida pessoal, o ato de pensar a longo
prazo e enxergar onde essa situação irá te levar pode
ser difícil no início, mas quanto mais se pratica mais
fácil se torna. Portanto, você tem o poder de controlar
você. O que você escolhe?

34
#PESSOAS

Gestao de talentos:
geracoes e desafios
nas organizacoes
Gerir talentos vai além de gerenciar pessoas.
É gerir competências

indiscutível que o mundo tem passado por grandes

por Diego Lima

É bacharel em Adminis-
tração, pós-graduado em
Administração de Recur-
sos Humanos e analista
E e significativas mudanças ao longo do tempo e com
uma velocidade ainda mais impressionante, fazendo
com que as pessoas o tempo todo estejam em bus-
ca de informações, conhecimentos, habilidades para
continuarem a desenvolver suas tarefas diárias.

de Perfil Comportamental. Nas organizações não é diferente. Novas tecnologias, novos

concorrentes e clientes cada vez mais apetitosos por novos
produtos e serviços de qualidade, que atendam às suas ne-
cessidades atuais e futuras.

No âmbito das empresas, no entanto, há um desafio ainda

maior: atrair, reter e desenvolver talentos. Ou seja, gerenciá-los.

Podemos definir talento como o conjunto de conhecimen-

tos, habilidades e atitudes, bem desenvolvido, alinhado à
personalidade inata de um indivíduo, que o torna raro de ser
encontrado, e que, portanto, tem um valor agregado maior,
acima da média. O talento é o que permite a uma pessoa
destacar-se. Observamos isto nos cantores, artesãos, docei-
ras, pedreiros, gestores, dentre outros.

35
#PESSOAS Gestão de talentos: gerações e desafios nas organizações

“Gerir talentos vai além de

A Gestão de Talentos é parte da Gestão de Pessoas, e como
tal, ocupa-se (ou deve se ocupar) da identificação, recruta-
mento, seleção, desenvolvimento e monitoramento dos co-
laboradores que apresentam diferenciais significativos e que
gerenciar pessoas. É gerir
agregam valor ao negócio. Os talentos podem estar fora ou competências”
dentro da própria organização. Podem ser natos ou desen-
volvidos. No entanto dificilmente uma organização terá 100%
de colaboradores talentosos, embora esta seja a missão, o
Gerenciar pessoas diferentes, com competências melhor
desafio dessa área.
desenvolvidas, num mesmo ambiente organizacional é o
gargalo das empresas, que têm a necessidade de alinhar es-
Gerir talentos vai além de gerenciar pessoas.
truturas burocráticas (como “padrão”, devido às leis, normas,
É gerir competências.
regulamentos) com processos flexíveis (novas tecnologias,
produtos e serviços desenvolvidos rapidamente para aten-
Vale lembrar que as pessoas são diferentes, têm personali-
der às demandas latentes), e criar e desenvolver equipes
dades, objetivos diferentes e se guiam por eles para alcança-
compostas por colaboradores diferentes, uma vez que de
rem resultados. Neste sentido, remetemos às gerações Baby
um lado há aqueles que são criativos, têm a solução para os
Boomers (1940 a 1960), X (1960 a 1980), Y (1980 a 2000), Z
problemas, e de outro lado, aqueles mais reflexivos, conser-
(Millenials – meados dos anos 1990 a 2010) e a mais recente
vadores, cautelosos. Ceder para um lado é abrir mão da po-
Alpha (2010 em diante).
tencialidade do outro, gerando desmotivação a um ou outro
grupo, o que por fim pode levar à perda destes talentos. E
Enquanto os “baby boomers” são pessoas conservadoras,
perder talentos é perder ativos intangíveis. É perder valor.
tradicionais, mais ligadas a processos burocráticos e gestão
centralizada, as gerações Z e Alpha se diferenciam pela vi-
É necessário, portanto, que as organizações criem ferramen-
são orientada para resultados, processos altamente flexíveis
tas, estruturas de gestão, principalmente no que diz respeito
e estruturas descentralizadas. Os primeiros são pacientes
à Gestão de Pessoas, de forma a absorver adequadamente
e com perfil mais controlador, à medida que os últimos são
essas competências nobres, viabilizando a integração e inte-
vistos como “inconformados”, “impacientes” e buscam en-
ração de gerações diferentes, alinhando-as a ambientes nos
contrar soluções rápidas e eficientes para os problemas aos
quais seja possível o desenvolvimento mútuo, agregando va-
quais se deparam. Entre estas gerações estão aqueles que
lor à força de trabalho, possibilitando assim, que a entidade
mesclam todas essas características citadas, e vivem numa
atinja seus objetivos estratégicos, sua missão, tendo os ta-
incessante busca pelo desenvolvimento, tendo em vista
lentos como diferencial competitivo frente aos concorrentes.
acompanhar a evolução do mundo moderno.

36
Descomplicando
Database marketing – Marketing baseado em banco de
dados de nomes e pessoas para quem você dirige mensa-
gens de interesse de sua empresa.
Factoring – Prática de algumas empresas que consiste em
comprar cheques pré-datados de lojistas cobrando comis-
são.
CEO (Chief Executive Officer) – É, geralmente, o cargo
mais alto da empresa. Quando existe um presidente e um
CEO, o primeiro é mais forte.
CRM (Customer Relationship Management) – Literalmen-
te, Gestão do Relacionamento com o Cliente. Trata-se de
uma abordagem que coloca o cliente como foco principal
dos processos de negócios, sendo geralmente apoia-
da por soluções tecnológicas conhecidas popularmente
como “sistemas de CRM”.
Commodity – Produto primário, geralmente com grande
participação no comércio internacional.
E-learning – Treinamento através de uma rede de compu-
tadores.
Intranet – Rede de comunicação interna
Job Rotation – Rodízio de funções entre os funcionários
promovido pela empresa.
Outsourcing – Utilização de serviço ou empresa terceiriza-
da nas atividades de uma organização.
Workaholic – Pessoas viciadas em trabalho.
Regra oitenta-vinte – Regra empírica de Pareto cuja fina-
lidade é realçar a necessidade de concentrar o controle
administrativo em 20% de tudo. Foi observada a tendên-
cia de que 20% do que é armazenado responde por cerca
de 80% do seu valor total.
Administração descentralizada – É a delegação de auto-
ridade aos escalões mais baixos para que resolvam seus
próprios problemas, não se desviando das diretrizes e dos
objetivos estabelecidos pela alta administração.
Part-time worker – Pessoa empregada para trabalhar ape-
nas parte de seu tempo, com pagamento correspondente
apenas a esse expediente.
Undermanning – Situação em que não há empregados su-
ficientes para fazer um trabalho ou para fazê-lo apropria-
damente.
Trade puffery – Exagero de certos anunciantes quando
dizem na propaganda que o seu produto é o “melhor do
mundo” – fato esse que pode ser completamente diferen-
te da realidade.
Balance – Balanço. Diferença entre débitos e créditos
mostrados nas contas de uma empresa.
Franchisor – Franqueador. Fornecedor da franquia que
oferece serviços em troca de pagamento pelo franquea-
do.
Insight – São ideias que surgem a qualquer hora do dia ou
da noite.
Player – Empresa que desempenha algum papel impor-
tante em seu mercado ou área de atuação.
Proatividade – Profissional ou equipe com iniciativa. Bus-
ca diversas maneiras de resolver um problema ou execu-
tar uma ação.
37
Descomplicando
Advertising Media – Veículos de propaganda em que o
anunciante informa ao público sobre seus serviços, produ-
tos ou oportunidades.
Core Competence – Designa as competências estratégi-
cas de uma organização que lhe conferem uma vantagem
competitiva em relação aos concorrentes.
Downsizing – Projeto de racionalização planejado em uma
empresa. Tem por objetivo a eliminação da burocracia cor-
porativa desnecessária.
Dumping – Exportações de um tipo de produto com pre-
ços inferiores para conquistar mercado em outros países.
Freelancer – Profissional que atende clientes de forma
autônoma. São geralmente das áreas de criação ou co-
municação.
Apêndices – Informações elaboradas pelo próprio autor
que podem ser acrescentados no final do trabalho com
a finalidade de documentar dados ou fatos citados no
decorrer de seu desenvolvimento. São documentos que
completam seu raciocínio sem, contudo, prejudicar a ex-
planação feita no corpo do trabalho.
Mailing – Banco de dados onde se armazenam dados de
consumidores (nome, endereços, características do con-
sumidor, entre outros). Cadastro de clientes.
Mercado de nicho – Corresponde a um segmento de mer-
cado constituído por um reduzido número de consumi-
dores com características e necessidades semelhantes. A
estratégia de aproveitamento de nichos está justamente na
identificação das bases de segmentação que, quando ex-
plorados, podem representar uma vantagem competitiva.
Rating – Avaliação que expressa principalmente o risco
oferecido por fundos de investimento, empresas ou pa-
íses. Ele é expresso em uma espécie de nota calculada
por diversas agências especializadas. O rating serve de
referência aos investidores na hora de decidir onde apli-
car seus recursos.
Business-to-business (B2B) – Descreve transações comer-
ciais entre empresas, como um fabricante e um atacadista,
ou entre um atacadista e um varejista. B2B também é usa-
do no contexto da comunicação interna entre os próprios
funcionários de uma empresa.
Kaizen – Refere-se à filosofia ou práticas que incidem
sobre a melhora no trabalho. Sua técnica busca a me-
lhora contínua e padronização de todas as atividades e
processos de uma empresa com o objetivo de eliminar o
desperdício.
Turnover – No contexto de Recursos Humanos, refere-se
ao percentual de substituição de funcionários que uma
empresa possui. No contexto econômico, serve como indi-
cador de saúde organizacional, ou seja, o giro entre entra-
das e saídas de uma empresa.
Empowerment – Delegação do poder e da decisão e re-
solução de problemas aos funcionários.
Expertise – Qualificação especializada ou conhecimento
apurado de uma empresa, equipe ou profissional.
Fluxograma – Representação gráfica que apresenta a se-
quência de um trabalho ou de um processo.
ISO (International Organization For Standardization) – Or-
ganização Internacional de Normatização.
38
Descomplicando
Ombudsman – Ouvidor, profissional que tem como missão
intermediar a comunicação entre o público e a empresa.
Workshop – Treinamento em grupo de acordo com a téc-
nica dominada pelo instrutor.
Brainstorm – Técnica utilizada em dinâmicas de grupo
para aumentar a participação de todos os membros. Nela,
é desenvolvida a potencialidade criativa de um grupo
para criar o máximo de ideias no menor tempo possível.
Team Building – Dinâmica de grupo na qual os partici-
pantes serão expostos a vários problemas do dia-a-dia da
empresa. A dinâmica pode ser através de simples exercí-
cios até simulações mais complexas. O objetivo é tornar a
equipe mais integrada e preparada.
Undermanning – Situação em que não há empregados
suficientes para fazer um trabalho, ou para fazê-lo apro-
priadamente.
Benchmarking – Processo de comparação do desempe-
nho entre duas ou mais organizações. Nele, é feito uma
avaliação do produto ou serviço das empresas que são
reconhecidas pelas melhores práticas com a finalidade de
comparar desempenhos e identificar oportunidades de
avanço na organização que realiza o benchmarking.
ISO 14000, 14001, 14004, 14010, 14011, 14012 - Certifica sis-
temas de Gestão Ambiental. Os “Selos Verdes” ou “Rótulos
Ecológicos” são uma certificação de produtos com qualida-
de ambiental. No Brasil é o INMETRO quem entrega os cer-
tificados do cumprimento das exigências das normas.
Joint Venture – Associação de empresas, não definitiva,
para explorar determinado negócio, sem que nenhuma
delas perca sua personalidade jurídica.
Absentee Management – Administração ausente. Quando
os executivos de uma empresa têm seus escritórios em
um local, enquanto as divisões operacionais se acham ge-
ograficamente espalhadas. A implementação de uma ad-
ministração ausente exige uma maior delegação de auto-
ridade, sendo ela forçada a confiar nos relatórios que lhe
são enviados, e em visitas ocasionais às suas instalações.
ISO 9000 – Série de padrões de qualidade desenvolvidos
por um comitê que trabalha para o International Organi-
zation for Standardization para melhorar a qualidade dos
produtos e serviços de uma empresa.
CLO (Chief Learning Officer) – Responsável por adminis-
trar o capital intelectual. Ele precisa reunir e gerenciar
todo o conhecimento da organização.
GQT (Gestão de Qualidade Total) – É um modelo partici-
pativo da administração que visa à satisfação dos clientes
através dos princípios da Qualidade, buscando a sobrevi-
vência da empresa.
Stock options – Programa de Ações. Um incentivo que
permite aos funcionários comprar ações da empresa onde
trabalham por um preço abaixo do mercado.
Absentee management – Acontece quando os executi-
vos de uma empresa têm seus escritórios em um local,
enquanto as divisões operacionais se acham geografica-
mente espalhadas. A administração ausente solicita dele-
gação de autoridade, sendo forçada a confiar nos relató-
rios que lhe são enviados..
39
Descomplicando
Reengenharia – Processo pelo qual a empresa é levada
a repensar sua forma de trabalhar, descobrindo melhores
formas de realizar um trabalho. Nele, há um redesenho
radical dos processos de negócio com o objetivo de obter
melhorias nos custos, nos serviços e no tempo.
Know-how agreement – É um contrato em que uma firma
paga royalties a outra empresa para o uso de seu conhe-
cimento em determinado processo ou fabricação.
Adjourn – Efetuar um intervalo em uma reunião formal,
com hora marcada para seu reinício. Acontece nos tribu-
nais quando o tempo dos debates se torna muito longo,
necessitando vários dias.
Activity sampling – Trata-se de uma amostragem das ati-
vidades. Nele são feitas numerosas observações instantâ-
neas de um grupo de máquinas, processos ou operários,
durante um certo tempo. Cada observação registra o que
está ocorrendo em dado momento.
Choice node – Chamado também de nó de escolha. É o
nome que se dá a cada ponto de uma decisão quando o
decisor tem de se decidir por alguma alternativa ligada a
diversos aspectos de um determinado caso.
Display Advertising – Propaganda ou anúncio que não se
limita à forma simples, como os anúncios classificados,
mas que contém elementos de desenho ou arte, visando
a despertar maior atenção.
Business Intelligence – Conjunto de softwares que aju-
dam em decisões estratégicas;
CIO (Chief Information Officer) – Responsável pelo plane-
jamento e estratégia por trás da tecnologia.
Coaching – Aconselhamentos feitos por um consultor de
carreira que acompanha e se envolve no desenvolvimen-
to contínuo do profissional.
Headhunter – Caça-talentos do mundo corporativo.
Networking – Construção de uma rede de relacionamentos.
40
41