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Voyage au centre des typologies


de cultures d’entreprise :
un itinéraire psychologique
Gérard Ouimet

La culture d’entreprise est une L’auteur


notion largement traitée par la com-

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munauté scientifique. Effectivement, Gérard Ouimet est professeur à HEC Montréal.
au cours des 30 dernières années, bon
nombre d’études ont tenté, d’une part,
de définir ce concept et, d’autre part, de tation externe2. Alors que la fonction treprise relèvent d’une intentionnalité
déterminer ses fonctions1. Nonobstant d’intégration interne vise la création stratégique. Relativement à leurs man-
l’existence d’une quantité appréciable d’un sentiment d’unité par l’obten- dats ou à leurs conceptions personnel-
de définitions différentes, il est pos- tion collective de résultats, la fonction les du monde des affaires, les dirigeants
sible de dégager des éléments com- d’adaptation externe a pour princi- d’entreprise exercent un leadership
muns émergeant de la tentative des pal objectif l’établissement d’un large essentiellement animé par une har-
principaux chercheurs pour sonder ce consensus relativement au position- monisation des échanges profession-
concept fort important pour la com- nement de l’entreprise sur l’échiquier nels ( fonction d’intégration interne) et
préhension du fonctionnement de l’en- des forces du marché. Plus spécifique- une consolidation du positionnement
treprise. Ainsi, une définition synthéti- ment, la fonction d’intégration interne de l’entreprise dans son secteur d’ac-
que de la culture d’entreprise renvoie englobe la détermination des méthodes tivité ( fonction d’adaptation externe).
à un système de valeurs (l’importance communicationnelles (la signification L’expression de la synergie interne et
des choses) et de croyances (le fonc- attribuée aux termes techniques), des de la démarcation externe variera assu-
tionnement des choses) partagées par critères d’appartenance à la commu- rément. Les dirigeants n’évoluent nul-
les membres et dont l’effet principal nauté d’accueil (l’insertion et l’exclu- lement dans un monde dépourvu de
réside dans l’homo­généisation dura- sion des membres), des normes régis- références axiologiques (valeurs). Ils se
ble de leurs paradigmes (l’interpré- sant l’attribution du statut de chacun doivent de composer avec la réalité du
tation et la signification des choses). des membres (l’acquisition, la conser- monde qui les accueille. Leurs actions
Conséquemment, la culture instille vation et la suppression du pouvoir), des s’inscrivent toujours dans une conti-
chez les individus, au moyen des méca- règles structurant les relations sociales nuité historique. Autant l’exercice de
nismes de l’apprentissage, des prati- (le degré de familiarité permis entre les leur leadership vise à moduler les atti-
ques stables et répétitives. Les gens membres) et des comportements dési- tudes et les comportements des mem-
partagent la même culture à la suite de rables et indésirables (le système de bres de leur communauté, autant les
l’intériorisation d’une certaine façon de récompenses et de sanctions). Quant paramètres sociaux normatifs de celle-
vivre. Leurs réactions communes sont à la fonction d’adaptation externe, ci conditionnent pareil exercice. Le
le fruit non pas d’une réaction spon- elle comporte les éléments suivants : leader participe au façonnement cultu-
tanée à un quelconque stimulus, mais la mission ainsi que la stratégie sélec- rel tout en étant l’objet de ce dernier.
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d’un long processus d’assimilation de tionnée pour remplir cette mission, les Aussi, contrairement aux affirmations
normes axiologiques, cognitives, affec- objectifs établis, les moyens opération- des tenants de la réingénierie cultu-
tives et comportementales. nels requis pour atteindre les objectifs, relle (Sadri et Lees, 2001; Want, 2003),
Par ailleurs, la plupart des auteurs les indicateurs de performance et les il n’est pas approprié de considérer l’ac-
s’entendent pour attribuer à la culture mesures correctives en cas de dérapage tion du leader comme un conditionne-
d’entreprise deux fonctions fondamen- (Schein, 1991). ment unidirectionnel intégral. Certes,
tales, à savoir une fonction d’intégra- On peut prétendre que ces deux fonc- le leader assume un rôle de toute pre-
tion interne et une fonction d’adap- tions fondamentales de la culture d’en- mière importance dans l’orientation
52 de l’évolution culturelle de son milieu. tion) et la dimension sociale des mem- philosophie explicitant concrètement
Toutefois, son action ne saurait engen- bres de la communauté (la réceptivité la mission de l’entreprise, une préoc-
drer d’automatismes. Elle s’insère plutôt aux exigences du leader tant sur le plan cupation en ce qui concerne le respect
dans un système d’échanges sociaux interne que sur le plan externe). de la personne, une reconnaissance
liés entre eux par de multiples boucles Autant il importe de saisir le milieu des héros de l’entreprise, une croyance
de rétroaction. Si le leader possède la de travail en tant que microcosme affirmée dans les rituels et les cérémo-
capacité de mettre en place les condi- vivant agissant et réagissant selon un nies, une communication claire des
tions favorables à l’apparition d’un ordonnancement complexe de prédis- règles et des attentes informelles et une
certain type d’expression culturelle, il positions sociales, autant il s’avère pri- interdépendance des membres (Deal et
ne peut par ailleurs garantir la nature mordial de comprendre le rôle orga- Kennedy, 1982). Pour sa part, la vitalité
exacte de celle-ci. La culture demeure le nisationnel, l’insertion sociale et le de l’entreprise désigne la capacité de
produit d’une existence partagée par les potentiel de mobilisation du leader sui- l’entreprise de s’adapter aux demandes
membres d’une communauté. Il existe vant ce qu’il est foncièrement : une per- de son environnement. L’optimisation
quelquefois une différence énorme sonne, et non une ressource, dont les de la performance est rendue possible
entre la promotion par le leader de cer- interventions transcendent largement grâce à la valorisation du changement,
taines valeurs jugées fondamentales et sa description de tâches. Les cultures de la prise de risques et de la délégation
leur assimilation par les gens de son d’entreprise comprennent beaucoup (Kotter et Heskett, 1992).
entourage. Effectivement, la formation plus que des pratiques ritualisées. De même, force est d’admettre
de sous-cultures (l’affirmation singu- Elles sont également le théâtre humain ­l’apport considérable des études socio-
lière des valeurs de l’entreprise) et/ou de l’action des leaders devant servir logiques et anthropologiques à l’ap-
de contre-cultures (la négation des rationnellement et émotionnellement profondissement des connaissances
valeurs de l’entreprise) constitue un les intérêts supérieurs de l’entreprise. relativement à la culture d’entreprise.
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phénomène assez commun au sein des Un voyage au centre des cultures d’en- Qu’elles se proposent d’établir une défi-
entreprises (Schermerhorn et al., 1992). treprise doit tracer un itinéraire per- nition de la culture d’entreprise ou d’en
Nonobstant l’existence de singularités mettant la visite d’un tel lieu. extraire les fonctions au moyen de l’exa-
et d’antagonismes culturels, la culture Étant donné que la réflexion propo- men de récits, de mythes, de rituels et
se révèle une entité systémique faisant sée est animée par la volonté d’explorer de symboles, ces études ont permis de
de ses membres les acteurs d’une pièce la contribution potentielle de la varia- découvrir les différents rites sanction-
sociohistorique. Le fait que ceux-ci par- ble «personnalité du leader» à la finesse nant l’appartenance communautaire4
tagent les mêmes représentations sym- analytique des typologies existantes de et les diverses formes de construction
boliques, qu’elles soient fonctionnelles cultures d’entreprise, elle se limitera identitaire et de régulation sociale de
ou conflictuelles, est à la base de l’émer- aux études taxonomiques les plus abon- production5. Exploitant principalement
gence d’un schéma existentiel, à savoir damment présentées dans les ouvrages des histoires de cas et l’observation
une certaine façon de vivre les choses de management. Il s’agit d’un choix participante, ce type d’études a notam-
ensemble. motivé par la recherche d’une bonifi- ment établi l’existence de certains rites
cation psychologique des typologies culturels balisant le cheminement pro-
les plus connues. Il va sans dire que ce fessionnel des travailleurs. Bon nombre
choix ne traduit aucunement une vision d’entre eux sont soumis à la spécificité
Problématique réductrice de la nature, de l’ampleur et culturelle de rites d’initiation (le bizu-
de la pertinence des recherches menées tage), d’intégration (la pratique d’acti-
C’est précisément la mise au jour dans ce domaine. Nous savons que bon vités sociales ou sportives à l’intérieur
de certains types de schémas existen- nombre d’études, n’ayant nullement d’équipes formées de membres de l’en-
tiels – ou cultures – qui anime la pré- pour objectif de recherche la fixation treprise), d’élévation (la tenue de sémi-
sente réflexion. Plus spécifiquement, il d’une classification, ont jeté une lumière naires ou de soirées de reconnaissance
est question ici de dégager la trajectoire éclairante sur la notion de culture d’en- visant la stimulation de l’émulation)
que prendrait une typologie de cultu- treprise en établissant l’existence de et d’exclusion (le congédiement ou la
res d’entreprise mettant en exergue la corrélations entre, d’un côté, la culture mise à la retraite de certains membres)
dynamique entre, d’une part, la per- d’entreprise et, de l’autre, la satisfaction (Jardel et Loridon, 2000).
sonnalité du leader sous-jacente à l’ex- au travail, l’engagement, la cohésion Tout en étant conscient du balisage
pression de son style de leadership et, des membres, l’apprentissage organisa- arbitraire de notre parcours, nous enta-
d’autre part, la teneur et l’orientation tionnel, l’amélioration continue, la per- mons l’examen des principaux modèles
des deux fonctions fondamentales de formance organisationnelle et les styles typologiques des cultures d’entreprise.
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la culture. En d’autres termes, il s’agit de gestion3. Globalement, les résultats


de brosser un tableau englobant, pour de ces études indiquent qu’une culture
chacun des types de cultures dénom- forte, marquée par l’adhésion des mem-
brés, la dimension psychologique du bres à la promotion de valeurs spécifi- L’examen des principaux
leader (la personnalité du leader à la ques, influence positivement la vitalité modèles typologiques
base de l’expression de sa vision et de de l’entreprise. La force d’une culture
son mode d’utilisation du pouvoir à fait notamment référence à la présence La presque totalité des typolo-
l’occasion d’une tentative de mobilisa- en son sein des éléments suivants : une gies produites émane d’un tableau de
contingence 2 x 2, lequel consiste dans modèle des relations sociales de Goffee pénétrant que l’organisation du type Z. 53
la détermination de quatre types de et Jones (1998). De plus, les sérieuses déconvenues qu’a
cultures à partir du croisement de deux connues l’économie japonaise au cours
variables. Pour utiles que puissent être Le modèle des types A, J et Z d’Ouchi des années 1990 interpellent la perti-
ces archétypes culturels, les catégo- nence de ce type d’entreprise eu égard
ries engendrées par cette matrice fac- Profitant de l’engouement pour les à la performance organisationnelle. Les
torielle manquent nettement d’acuité modes de gestion à la japonaise qui ont spectaculaires mais hélas évanescents
descriptive. En effet, selon les modèles eu cours dans les années 1970, Ouchi succès de Chrysler, sous la direction
émergeant des études taxonomiques, (1981) propose un modèle de classifica- de Lee Iacocca, nous invitent à consi-
seulement quatre grandes modalités tion tripartite : la culture du type A (le dérer d’autres facteurs conjoncturels
culturelles synthétisent la façon dont les modèle américain typique), la culture absents du modèle d’Ouchi. Enfin, au
gens produisent et reproduisent leurs du type J (le modèle japonais) et la regard de notre préoccupation analyti-
conditions existentielles. Afin de bien culture du type Z (le modèle américain que, le modèle présenté dans le tableau
saisir le caractère très schématique des bonifié). Le modèle d’Ouchi est une 1 demeure silencieux quant à la nature
modèles typologiques présents dans la synthèse rehaussée de deux concep- de la personnalité du leader compatible
littérature scientifique, nous présente- tions du travail. L’auteur place aux deux avec l’émergence d’une culture d’entre-
rons la composition conceptuelle des extrémités d’un continuum de prati- prise du type Z aux États-Unis.
principaux modèles de classification ques de gestion les façons de faire nip-
des cultures organisationnelles. ponne (type J) et américaine (type A). Le modèle des types de profils
On distingue deux types de modèles Par la suite, il suggère une bonification culturels de Deal et Kennedy
typologiques : les modèles matriciels et du mode de production américain (type
les modèles non matriciels. Alors que Z) au moyen de l’ajout de certaines Deal et Kennedy (1982) furent parmi

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les modèles matriciels sont le produit caractéristiques culturelles japonaises. les premiers chercheurs à proposer
de l’appariement de deux variables L’insertion de ces variables culturelles une typologie générée par un tableau
indépendantes (tableau de contin- orientales vise essentiellement à accroî- de contingence 2 x 2. Ces auteurs ont
gence 2 x 2), les modèles non matriciels tre l’engagement des travailleurs, la exploité le croisement des deux varia-
résultent soit d’une classification aléa- qualité des produits et la performance bles suivantes : le type de risque assumé
toire, soit d’un positionnement sur le de l’entreprise. Quoique ce modèle pré- par les gestionnaires et le type de feed-
continuum d’une seule variable. Notre sente d’intéressantes pistes de réflexion back découlant des décisions des ges-
recension des modèles typologiques en matière de gestion participative et tionnaires. En isolant certains attributs
débutera par l’examen du modèle non de stabilité d’emploi, il ne traduit nul- du gestionnaire en matière de prise de
matriciel le plus connu de la littérature lement l’existence sur le sol américain risques, d’expression du pouvoir, de
scientifique : le modèle des types A, J et d’une culture du troisième type : le type mode de communication et de qualités
Z d’Ouchi (1981). Par la suite, nous exa- Z. Contrairement aux types A et J, dési- personnelles, ces auteurs nous rensei-
minerons quatre modèles matriciels gnant une réalité culturelle bien réelle, gnent sur la dynamique existant entre
très largement répandus en psycholo- le type Z relève d’une prescription sou- l’orientation stratégique du leadership
gie organisationnelle, soit le modèle haitée. On doit reconnaître que le défer- et la teneur de la culture d’entreprise.
des types de profils culturels de Deal et lement en Amérique de certaines prati- En ce qui concerne la variable «per-
Kennedy (1982), le modèle des valeurs ques telles que le travail autonome, la sonnalité du leader», le modèle de Deal
concurrentes, le modèle tétra-factoriel réingénierie, l’impartition et l’externa- et Kennedy n’offre guère de pistes de
de Cameron et Freeman (1991) et le lisation s’est avéré culturellement plus réflexion. Effectivement, ces auteurs

TABLEAU 1 – Modèle des trois types culturels


Caractéristiques Type J Type A Type Z
culturelles (modèle japonais) (modèle américain typique) (modèle américain bonifié)
Engagement de l’entreprise Emploi à vie Emploi de courte durée Emploi de longue durée
envers les employés
Évaluation des employés Lente et qualitative Rapide et quantitative Lente et qualitative
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Cheminement de carrière Très large et non basé sur la spécialité Très étroit et basé sur la spécialité Modérément basé sur la spécialité
Nature du contrôle Implicite et informel Explicite et formel Implicite et informel supporté à l’occasion
par des mesures explicites et formelles
Prise de décision De groupe et consensuelle Individuelle De groupe et consensuelle
Nature de la responsabilité Collective Individuelle Individuelle
Intérêt pour les personnes Holistique (entreprise et famille) Étroit (tâches de l’individu) Global (individu au travail)
54 parlent dans un premier temps d’at- conjonctures. L’explicitation des forces senter des formes archétypales nuan-
tributs quant aux rôles prescrits par et des faiblesses relatives à chacun des cées. Ainsi, nous ignorons quelle forme
l’entreprise et non pas quant à la dispo- quatre profils culturels dénote bien prendrait un profil culturel émanant de
sition personnelle et volontaire à entre- l’importance de l’arrimage situation- la conjonction d’un niveau moyen de
prendre une action. Puis, la réflexion nel. Par exemple, en situation d’ur- risque et d’un feed-back modérément
des auteurs porte globalement sur les gence, une culture intrépide se révélera rapide. En se limitant à quatre pro-
gestionnaires (ceux qui gèrent) et non davantage appropriée qu’une culture fils culturels purs, ce modèle, présenté
pas sur les leaders (ceux qui dirigent). processuelle. Encore qu’il soit fort ins- dans le schéma 1, se révèle nettement
Par ailleurs, ce modèle comporte une tructif sur les types de leadership liés à trop réducteur.
qualité indéniable, soit de ne pas être chacun des types de profils culturels, le
normatif. Une culture d’entreprise n’est modèle, en présentant ces deux varia- Le modèle des valeurs concurrentes
pas en soi supérieure à une autre. Elle bles constitutives (niveau de risque et
n’est que différente et elle trouve son nature du feed-back) de façon stricte- Fruit de la synthèse d’une dizaine
adéquation en fonction de la nature des ment nominale, s’avère impropre à pré- d’études 6 , le modèle des valeurs

SCHÉMA 1 – Modèle des types de profils culturels

NIVEAU ÉLEVÉ DE RISQUE


ARTICLES GÉNÉRAUX

Culture circonspecte Culture intrépide


(Bet your company) (Tough-guy, macho)

Attributs des gestionnaires Attributs des gestionnaires


• Tolérance à l’ambiguïté chronique • Grande détermination dans l’adversité
• Extrême prudence dans la prise de décision • Individualisme
• Compétence technique indéniable • Grande tolérance aux risques élevés
• Respect marqué de l’autorité • Croyances superstitieuses
Force de la culture Force de la culture
• Grande capacité de générer des inventions de grande • Grande capacité de réaliser des choses en très peu de
qualité et des percées technologiques temps
Faiblesses de la culture Faiblesses de la culture
• Grande lenteur d’exécution • Faible apprentissage des erreurs passées
• Vulnérabilité aux fluctuations économiques à court terme • Perspective exclusivement à court terme

FEED-BACK RAPIDE
FEED-BACK LENT

• Problèmes récurrents de liquidités • Faible inclination à la coopération

Culture processuelle Culture opérante


(Process) (Work hard / play hard)

Attributs des gestionnaires Attributs des gestionnaires


• Prudence extrême dans l’action • Entregent très prononcé
• Ponctualité et assiduité au travail • Convivialité
• Vigilance et minutie • Esprit d’équipe
• Respect des procédures
Force de la culture Force de la culture
• Fonctionnement ordonné et prévisible • Capacité de travailler rapidement et efficacement
Faiblesses de la culture Faiblesses de la culture
• Bureaucratie tatillonne • Recherche de solutions temporaires
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• Faible sens de l’initiative • Perspective exclusivement à court terme


• Travail répétitif et ennuyeux • Propension à l’action plutôt qu’à la résolution de
problèmes

NIVEAU FAIBLE DE RISQUE


concurrentes gravite autour des deux pondent à son portefeuille de valeurs. tétra-factoriel de Cameron et Freeman 55
variables suivantes : les exigences de Quoique fort importantes, les valeurs est présenté dans le schéma 3.
l’environnement externe en matière ne sauraient rendre compte de la tota- Nonobstant la plus grande richesse
de flexibilité ou de stabilité et l’orien- lité de la personnalité d’un individu. Des factorielle de ce modèle, il partage avec
tation stratégique interne ou externe dispositions innées, comme la recher- les modèles précédents les deux mêmes
de l’entreprise. Il s’agit assurément du che de la nouveauté, l’évitement de la limites : l’occultation de l’importance
modèle le plus exploité par les ouvra- punition, la dépendance à la récom- de la personnalité du leader et la rigi-
ges de management et de leadership. À pense de même que la persistance, par- dité descriptive des catégories engen-
l’instar du modèle précédent, le modèle ticiperaient également à l’orientation drées. Effectivement, le style dominant
des valeurs concurrentes repose sur stratégique des actions d’une personne de leadership fait strictement référence
une conception bipolaire de deux varia- (Cloninger, 1993). Le schéma 2 présente à des prescriptions normatives décré-
bles fondamentales. Conséquemment, les valeurs cardinales propres à cha- tées par des impératifs organisation-
le nombre de cultures organisationnel- cune des quatre cultures d’entreprise. nels. Les actions du leader ne peuvent
les généré est toujours de quatre. Il n’y se résumer à être l’actualisation de
a pas de catégories hybrides, construi- Le modèle tétra-factoriel de Cameron fonctions systémiques. Elles sont éga-
tes au moyen d’une gradation ordinale et Freeman lement le produit d’une dynamique
des variables en présence, permettant psychologique (personnalité) propre au
une lecture plus nuancée et davantage S’inspirant des travaux de plusieurs leader, laquelle s’exprime tant sous une
réaliste de l’expression de la réalité auteurs7, Cameron et Freeman (1991) forme rationnelle que sous une forme
culturelle dans l’entreprise. De plus, proposent un modèle analogue au émotionnelle.
précisons que la base de ce modèle modèle des valeurs concurrentes, en ce Par ailleurs, quatre catégories ne
est essentiellement axiologique, c’est- sens qu’il s’appuie sur l’appariement des peuvent de toute évidence traduire

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à-dire que les types de cultures sont deux mêmes variables. Toutefois, leur toute la complexité des forces structu-
conditionnés par la promotion de cer- modèle se révèle nettement plus com- rantes de la culture. Certes, le potentiel
taines valeurs spécifiques. Ainsi, le lea- plet que le modèle précédent. En effet, analytique du modèle laisse entrevoir de
dership adéquat à chacune des cultures en plus de dégager les valeurs cardina- stimulantes avenues de réflexion relati-
relève de la mise en exergue de valeurs les propres à chacune des quatre cultu- vement au style de leadership permet-
appropriées à une conjoncture donnée. res, ce modèle fait ressortir trois autres tant l’optimisation des échanges entre
Par exemple, le leader qui est placé facteurs, à savoir le style dominant de la gestion de l’intégration interne et la
devant un concurrent très dynamique leadership, les bases relationnelles et planification stratégique de l’adapta-
sur le plan de l’innovation fondera sa les orientations stratégiques. Le modèle tion externe. Mais le traitement accordé
stratégie sur la valorisation de la créati-
vité, de l’expérimentation et de la prise
de risques. L’efficacité avec laquelle il SCHÉMA 2 – Modèle des valeurs concurrentes
répondra à la menace externe sera plus
grande s’il évolue déjà dans une culture FLEXIBILITÉ
d’entreprise ou s’il parvient à favoriser
le développement de ce type de culture
au sein de son équipe de travail.
Évidemment, le recours à un étaie- Culture clanique Culture entrepreneuriale
ment conceptuel foncièrement axiolo- Valeurs Valeurs
gique limite considérablement la com- • Coopération • Créativité
préhension du rôle du leader dans une • Considération • Expérimentation
perspective de positionnement stratégi- • Harmonie • Risque
que réfléchie et volontaire. La construc- • Équité • Autonomie
tion rationnelle a posteriori de la straté- • Égalité sociale • Extraversion
EXTERNE
INTERNE

gie du leader en fonction des ressources


disponibles et des acteurs en présence
n’est nullement dévoilée par le modèle Culture bureaucratique Culture pragmatique
des valeurs concurrentes. Parce qu’el- Valeurs Valeurs
les forment des balises comportemen- • Économie • Compétitivité
tales passablement stables, puisant • Formalisme • Perfectionnisme
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leurs origines dans une socialisation • Rationalité • Dynamisme


qui se manifeste dès l’enfance des indi- • Ordre • Diligence
vidus, les valeurs ont un potentiel de • Obéissance • Initiative personnelle
plasticité stratégique plutôt ténu. Par
conséquent, ce modèle nous présente
un leader efficace dans la mesure où les
exigences de l’environnement externe STABILITÉ
et la mission organisationnelle corres-
56 SCHÉMA 3 – Modèle tétra-factoriel

PROCESSUS ORGANIQUES
FLEXIBILITÉ ET SPONTANÉITÉ

Clan Adhocracie
Valeurs fondamentales Valeurs fondamentales
Cohésion, participation, travail d’équipe et sens de la Entrepreneuriat, créativité et adaptabilité
famille
Style dominant de leadership Style dominant de leadership
Mentor et facilitateur Entrepreneur et innovateur
Bases relationnelles Bases relationnelles

COMPÉTITION ET DIFFÉRENCIATION
Loyauté, tradition et cohésion interpersonnelle Entrepreneuriat, flexibilité et prise de risques
QUOTIDIENNETÉ ET INTÉGRATION
FONCTIONNEMENT INTERNE

POSITIONNEMENT EXTERNE
Orientations stratégiques Orientations stratégiques
Développement des ressources humaines, Innovation, croissance et exploitation de nouvelles
engagement et éthique ressources

Hiérarchie Marché
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Valeurs fondamentales Valeurs fondamentales


Ordre, règles et uniformité Compétitivité et performance
Style dominant de leadership Style dominant de leadership
Coordonnateur et administrateur Directeur et producteur
Bases relationnelles Bases relationnelles
Règles, politiques et procédures Résultats, production et compétition
Orientations stratégiques Orientations stratégiques
Stabilité et prévisibilité Avantage concurrentiel et supériorité

PROCESSUS MÉCANIQUES
STABILITÉ ET CONTRÔLE

à chacun des quatre facteurs prépondé- ment interne que par son positionne- vent être animées par la sociabilité (la
rants se révèle assurément trop stati- ment externe? Le modèle tétra-­factoriel bienveillance entre les membres) et/ou
que. Il aurait été intéressant d’analyser ne convient pas au traitement appro- la solidarité (la détermination à attein-
la teneur de formes transitionnelles de prié de problématiques excédant les dre des objectifs communs). La sociabi-
cultures d’entreprise. Qu’advient-il à paramètres rigides de types idéaux. lité constitue le socle des relations non
une hiérarchie de plus en plus soumise instrumentales. Elle englobe l’empathie
aux lois du marché, comme c’est le cas Le modèle des relations sociales et la compassion pour autrui. Quant à
dans un nombre croissant de sociétés de Goffee et Jones la solidarité, elle est à la base des rela-
de la couronne devant désormais faire tions instrumentales. Elle fait référence
des profits? Que se passe-t-il au cours Enfin, un cinquième modèle, mis à une interdépendance relativement à
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d’une fusion de deux entreprises, l’une au point par Goffee et Jones (1998), se l’atteinte de résultats collectifs.
fonctionnant comme un clan, l’autre distingue nettement du modèle des Il s’avère particulièrement intéres-
comme une adhocratie? Quels seraient valeurs concurrentes et de sa variante sant de constater que l’appariement de
le style dominant de leadership, les modélisée par Cameron et Freeman ces deux variables permet de circons-
valeurs fondamentales, les bases rela- (1991). Goffee et Jones analysent la crire le terroir culturel propice à l’émer-
tionnelles et les orientations stratégi- culture organisationnelle au moyen de gence de phénomènes psychiques
ques d’une unité de travail semi-flexible deux types de relations sociales. Selon centraux de la vie en groupe. Ainsi, on
préoccupée autant par son fonctionne- ces auteurs, les relations sociales peu- observe que l’association d’une socia-
bilité élevée et d’une solidarité faible de toute-puissance, élément fondamen- Privée d’une synergie informationnelle, 57
(culture réticulaire) peut donner lieu à tal de la pernicieuse pensée de groupe l’entreprise est vouée à la stagnation.
la formation de petites cliques adop- (group think). La prise de conscience Enfin, on remarque que le couple socia-
tant une attitude négative envers les du potentiel élevé de dangerosité d’une bilité faible et solidarité élevée (culture
objectifs collectifs poursuivis. Cette culture trop fusionnelle s’impose à tout mercenaire) conduit à une atrophie
manifestation de divergence en matière leader soucieux d’éviter les pièges de de la pensée créative. La recherche
de solidarité est le propre des contre- l’illusion de l’invulnérabilité. On est effrénée d’une performance maximale
cultures, ces microcosmes culturels également à même de découvrir que la immédiate plonge les gens dans la peur
animés par des valeurs contraires à concomitance d’une sociabilité et d’une de l’erreur et paralyse conséquemment
celles de la culture dominante et s’op- solidarité faibles (culture fragmentée) leur désir d’innover.
posant conséquemment aux orienta- nuit considérablement à l’apprentis- Par ailleurs, hormis la détermination
tions stratégiques empruntées par la sage organisationnel. Bien que l’entre- de ces importants phénomènes psychi-
direction de l’entreprise. On note aussi prise compte dans ses rangs des indivi- ques liés à la vie affective des groupes
que la conjugaison d’une sociabilité et dus autonomes, brillants et experts, elle et culturellement conditionnés par la
d’une solidarité élevées (culture com- souffre d’une absence de diffusion des dynamique interne de ces derniers, le
munautaire) peut servir de creuset à connaissances. En somme, le tout est modèle des relations sociales, présenté
l’établissement d’un sentiment collectif ici plus petit que la somme des parties. dans le schéma 4, n’offre pas d’analyse

SCHÉMA 4 – Modèle des relations sociales

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SOCIABILITÉ ÉLEVÉE

Culture réticulaire Culture communautaire


Forces Forces
• Établissement de la confiance et de la loyauté • Bienveillance envers les pairs et passion pour le travail
• Tolérance et esprit d’équipe • Engagement et loyauté
• Pensée créative • Motivation à réaliser des performances
• Habiletés interpersonnelles et intelligence émotionnelle • Valeurs familiales
de la part des leaders
Faiblesses Faiblesses
• Manque d’opposition (esprit critique) dans les • Difficulté à concilier sociabilité et solidarité (obligation
discussions d’affronter un collègue de travail peu performant)
• Transfert non systématique des connaissances • Acquisition d’un esprit clanique et d’un sentiment

SOLIDARITÉ ÉLEVÉE
• Formation de petites cliques collectif de toute-puissance
SOLIDARITÉ FAIBLE

• Leader charismatique et intimidant

Culture fragmentée Culture mercenaire


Forces Forces
• Autonomie élevée des membres • Énergie élevée consacrée à l’atteinte des résultats
• Diversité des membres permettant l’exploration • Rapidité d’action
originale de problématiques • Prise de risques
• Valorisation de l’intelligence et de l’expertise • Pragmatisme et discipline
• Structuration de l’action peu coûteuse
Faiblesses Faiblesses
• Peu de respect des procédures • Capacité limitée de composer avec un environnement
• Présence d’égoïsme et d’arrogance complexe
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• Faible apprentissage organisationnel • Intolérance à l’erreur qui mine la créativité et


l’innovation
• Insensibilité face aux individus

SOCIABILITÉ FAIBLE
58 de la psychologie de la personnalité SCHÉMA 5 – Modèle rehaussé des valeurs concurrentes
du leader. Finalement, ce modèle com-
porte les mêmes limites analytiques FLEXIBILITÉ
que les précédents tableaux de contin-
gence 2 x 2 structurés par le croisement
de variables considérées exclusivement
Culture clanique Culture entrepreneuriale
de façon nominale.

Culture clano-neuriale
Vers une destination

Culture pratico-neuriale
psychologique

Culture clano-cratique

EXTERNE
INTERNE
Bien que fort utile, la production de
types idéaux au moyen du croisement
de deux variables nominales ne permet
pas de saisir la complexité des processus
d’acculturation sous-jacents à la forma-
tion et à l’expression d’une culture d’en-
Culture pratico-cratique
treprise. L’exploitation sous un mode
ordinal des variables constitutives du
tableau de contingence 2 x 2 assurerait
ARTICLES GÉNÉRAUX

Culture bureaucratique Culture pragmatique


un traitement taxonomique beaucoup
plus nuancé de la réalité culturelle des
entreprises. Par exemple, la génération
STABILITÉ
de quatre catégories transitionnel-
les chevauchant les quatre catégories
pures offrirait au chercheur une grille
d’analyse plus fine, apte à circonscrire
avec une précision accrue les pourtours faires. De même, la mise en commun à la congruence pouvant exister entre
d’autres types de cultures dissimulés de la valorisation de l’obtention de les forces sociohistoriques structurant
jusque-là dans des catégories trop glo- résultats (culture pragmatique) et de les modes de production et la person-
balisantes. C’est ainsi que le modèle la valorisation de la recherche de l’in- nalité du leader, un acteur des plus
des valeurs concurrentes gagnerait en novation (culture entrepreneuriale) importants au moment de la détermi-
sensibilité descriptive si des catégories pourrait servir d’assise à la valorisation nation de l’orientation stratégique des
hybrides venaient se greffer sur les caté- de projets réalisables (culture pratico- deux fonctions fondamentales (intégra-
gories initiales. Le schéma 5 représente neuriale). Enfin, l’effet combiné de la tion interne et adaptation externe) de
une potentielle bonification descriptive valorisation de l’obtention de résultats la culture d’entreprise. Il serait certes
produite par un traitement ordinal des (culture pragmatique) et de la valori- intéressant de sonder l’existence pos-
variables servant d’armature concep- sation de la logique formelle (culture sible d’un rapport de concomitance
tuelle au modèle. bureaucratique) pourrait favoriser la entre les deux dimensions signalées
Il est permis de formuler l’hypothèse valorisation de la simplification des précédemment. Pour ce faire, il faudrait
que la combinaison des valeurs propres structures et des opérations (culture mettre en relation les caractéristiques
à chacun des deux types de cultures pratico-cratique). de la personnalité du leader sur deux
participant à l’émergence d’expres- Par ailleurs, la présente réflexion variables psychologiques compatibles,
sions culturelles hybrides peut engen- proposait un voyage dans les méandres du moins sur le plan de la définition for-
drer de nouvelles formes de valorisa- des cultures d’entreprise. Plus spécifi- melle, avec les deux variables organisa-
tion. Ainsi, la culture clano-cratique, quement, le parcours prévu s’inscrivait tionnelles participant à la détermina-
produit de l’appariement des cultures dans une tentative pour mettre à jour tion des cultures d’entreprise. Toujours
clanique (la valorisation du partage une typologie de cultures organisation- selon l’exemple précédent, le modèle
communautaire) et bureaucratique (la nelles reposant sur un rapport dyna- des valeurs concurrentes pourrait ainsi
valorisation de la logique formelle), mique entre la personnalité du leader se transformer en un double tableau de
Gestion, volume 32, numéro 2, été 2007

pourrait être le siège de la valorisation (dimension psychologique) et la façon contingence 2 x 2 dont les variables pré-
de la planification de l’action sociale. dont les membres d’une communauté sentent une compatibilité conceptuelle
L’amalgame de la valorisation du par- produisent et reproduisent leurs condi- tant au chapitre de la sociogenèse
tage communautaire (culture clanique) tions d’existence (dimension sociale). (dimension sociale) qu’à celui de la psy-
et de la valorisation de la recherche de Force est de constater que les modè- chogenèse (dimension psychologique).
l’innovation (culture entrepreneuriale) les typologiques actuels offrent une Par exemple, le modèle des valeurs
pourrait paver la voie à la valorisation nomenclature à la fois peu nuancée concurrentes, balisé par les variables
des centres d’incubation de plans d’af- et passablement timide relativement «exigences de l’environnement externe
en matière de flexibilité ou de stabilité» cours d’une restructuration des activi- verti émotif ne convient pas aux parti- 59
et «orientation stratégique interne ou tés internes de l’entreprise. Malgré les cularités de la culture clanique. En fait,
externe de l’entreprise», pourrait être limites inhérentes à l’établissement selon la typologie de Holland, le type de
doublé par le modèle de personnalité d’une correspondance entre des attri- personnalité le plus compatible avec
élaboré par Eysenck (1970). Ce modèle buts humains et des caractéristiques les valeurs de la culture clanique est
est un tableau de contingence 2 x 2 organisationnelles, le présent exercice le type social, foncièrement habité par
dont un axe détermine la stabilité émo- offre un potentiel d’approfondissement une stabilité émotionnelle et une extra-
tionnelle de la personne (instabilité- de la connaissance du rapport unissant version. Somme toute, un autre choix
stabilité) et l’autre axe, la dépendance le leader à la mise en commun des acti- que celui du modèle d’Eysenck pour-
à l’environnement extérieur (introver- vités des membres de l’entreprise. Aussi rait jeter un éclairage encore plus péné-
sion-extraversion). Le schéma 6 expli- est-il intéressant d’observer l’existence trant sur les composantes d’un rapport
que une telle superposition matricielle. de trois rapports de compatibilité entre de correspondance entre la personna-
Certes, il n’existe pas de corres- la personnalité du leader et la culture lité du leader et la culture de son milieu
pondance parfaite entre les défini- d’entreprise. En s’inspirant de la typo- de travail. L’exploration du croisement
tions des variables propres à chacun logie non matricielle des personnalités matriciel de certaines variables, entre
des modèles superposés. La stabilité professionnelles de Holland (1992), il autres le mode perceptuel (sensa-
émotionnelle du leader peut présenter est possible de faire les constatations tion versus intuition) et le mode déci-
des similitudes fonctionnelles avec la suivantes : le leader introverti ration- sionnel (pensée versus sentiment), ou
stabilité processuelle de l’entreprise. nel, correspondant intégralement au encore l’ouverture sur les expériences
Toutefois, cette même stabilité émo- type conventionnel, affectionne une (curiosité intellectuelle versus routine
tionnelle peut se révéler par ailleurs culture bureaucratique et s’y réalise intellectuelle) et le contrôle de soi (dis-
fort utile au moment de la promotion pleinement; le leader extraverti ration- cipline versus indiscipline), pourrait

ARTICLES GÉNÉRAUX
d’un accroissement de la flexibilité des nel, le type réaliste, présente des quali- peut-être mieux englober, sur un plan
opérations de l’entreprise. De même, tés personnelles tout à fait compatibles conceptuel, l’entièreté de la concor-
l’extraversion du leader joue souvent le avec le mode de fonctionnement d’une dance entre le type de personnalité
rôle de catalyseur pendant la prise de culture pragmatique; le leader extra- du leader et le type de culture d’entre-
décision consistant à pénétrer de nou- verti émotif, le type entreprenant, pos- prise, en l’occurrence générée par le
veaux marchés. Par contre, cette même sède les attributs les plus concordants modèle des valeurs concurrentes. Dans
disposition personnelle du leader peut avec les valeurs prônées par la culture le même ordre d’idées, le rehaussement
se révéler un facteur primordial au entrepreneuriale. Seul le leader intro- du rapport de concordance entre les

SCHÉMA 6 – Modèle modifié des valeurs concurrentes

FLEXIBILITÉ ORGANISATIONELLE

FLEXIBILITÉ ÉMOTIONNELLE
ORIENTATION STRATÉGIQUE EXTERNE
ORIENTATION STRATÉGIQUE INTERNE

Culture clanique Culture entrepreneuriale


Leader introverti émotif Leader extraverti émotif
EXTRAVERSION
INTROVERSION

Culture bureaucratique Culture pragmatique


Leader introverti rationnel Leader extraverti rationnel
Gestion, volume 32, numéro 2, été 2007

STABILITÉ ÉMOTIONNELLE

STABILITÉ ORGANISATIONNELLE
60 Research in Organizational Change and Development,
deux facteurs à l’étude pourrait émaner Qui plus est, l’application de la combi- vol. 5, 1991, p. 23-58.
de l’adoption d’un autre modèle typolo- naison des modèles retenus à tous les Campbell, J.P., «On the nature of organizational effective-
gique culturel. membres du collectif offrirait d’inté- ness», dans Goodman, P.S., Pennings, J.M. (dir.), New
Il va de soi que la destination ressantes pistes de réflexion pour com- Perspectives on Organizational Effectiveness, Jossey-
psychologique proposée dans cette prendre l’existence de sous-cultures, de Bass, 1977.
réflexion ne se veut nullement le terme contre-cultures, de résistances ou d’op- Carr, A., «Critical theory and the management of change
d’un voyage analytique, mais plutôt positions manifestes au moment d’une in organizations», Journal of Organizational Change
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dus et les histoires de cas décrivant les 2. Voir Cameron et Freeman (1991), Carr (2000), Goffee culture and effectiveness», Organization Science,
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ARTICLES GÉNÉRAUX

travail, offre la possibilité de sonder la Martin et Frost (1999), Martin et Meyerson (1988),
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How your Company’s Culture Can Make or Break your
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l’orientation de l’action collective, il se 6. Voir Den Hartog et al. (1996), Denison et Mishra
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révèle par ailleurs intéressant de voir Change Management, vol. 13, no 3, 2000, p. 221-234.
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Gestion, volume 32, numéro 2, été 2007

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