IV Unidad Cambio Organizacional

Instituto Tecnológico De Agua Prieta
INDICE
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………2
DESARROLLO……………………………………………………………………………3
4.1- Naturaleza de los cambios……………………………………………………..…3
4.2-Cambios en el sistema orgánico…………………………………………..……..6
4.3-Cambios en el campo de fuerza………………………………………………..…7
4.4-El proceso de cambio en las organizaciones………………………………….9
4.5-Fases del cambio…………………………………………………………………..12
4.6-Ciclos del cambio en los sistemas abiertos……………………………..……14
4.7-Cambios y comportamientos humanos…………………………………….…16
4.8-Resistencia al cambio………………………………………………………….…19
4.9-Requisitos para el cambio eficaz…………………………………………….…23
Casos prácticos………………………………………………………………………...27
Conclusión………………………………………………………………………………33
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………….34
IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 1

INTRODUCCIÓN.
Este trabajo ha sido realizado con la finalidad de conocer y adquirir conocimientos

en base el proceso de cambio organizacional las fases del cambio así mismo la
resistencia que el conlleva También se hablará de la importancia del trabajo en
equipo así mismo el proceso de formación de equipos la creación de las estructuras,
facilitación del proceso y las estrategias para el trabajo en equipo. Es muy
importante comprender e implementar todos los conocimientos adquiridos gracias
a este trabajo para que nuestro cambio organizacional y nuestro trabajo en equipo
sea eficaz y eficiente.
Antes de empezar con el desarrollo me gustaría otorgar dos pequeñas frases sobre
estos temas tan interesantes.
CAMBIO ORGANIZACIONAL: “No es la especie más fuerte la que sobrevive ni la

más inteligente si no la que responde mejor al cambio.”
EQUIPOS DE TRABAJO COMO APOYO AL CAMBIO: “El talento gana partidos,

pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana campeonatos.”

DESARROLLO.
IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL:
4.1-Naturaleza de los cambios.
Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situación, persona,

equipo de trabajo, organización o relación, confrontando dos momentos sucesivos.
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje.
Es el conjunto de variaciones de orden estructural.
Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban

produciendo una ruptura en alguna parte de ella. Un ejemplo es el empleado que
se siente insatisfecho y renuncia.
Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social

significa que la gente establece un conjunto de relaciones con su ambiente o su
entorno. Aprende un equilibrio, los empleados son personas adaptadas. Cuando
se presenta un cambio, se ven obligadas a hacer los ajustes correspondientes a
medida que la organización busca otro equilibrio. El objetivo general humano de
la administración en lo relativo al cambio, consiste en restablecer el equilibrio del
grupo y el ajuste personal que han sido alterados por él.
Por fortuna, muchos de los cambios organizacionales que ocurren día a día son
de poca importancia.
Sin embrago, una amplia diversidad de fuerzas puede ocasionar cambios más
profundos que atañen a la organización en su totalidad. Muchos de ellos se han
vuelto muy comunes, a medida que se han vuelto tan flexibles la economía, la
competencia y el ritmo del cambio tecnológico.

Reacciones al cambio:
El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho de que no produce

un ajuste directo como en el caso de las moléculas. En lugar de ello este ajuste
funciona por medio de las actitudes de los empleados para producir una reacción
que está condicionada a los sentimientos que estos últimos tienen hacia el cambio.
El cambio es interpretado por el individuo según sus propias actitudes. Lo que el
individuo piensa del cambio determina la forma en que reaccionará. Estos
sentimientos no son una coincidencia, sino que tienen una causa que es la historia
personal de cada quien, es decir, sus procesos biológicos, sus antecedentes y
todas sus experiencias sociales en su vida diaria. Este es todo lo que cada uno
lleva al lugar de trabajo. Otra causa es el ambiente laboral, que refleja el hecho de
que los trabajadores son miembros de un grupo y como tales, son influidos por sus
códigos, patrones y normas.
Reacción del grupo al cambio: Aunque cada persona interprete el cambio en forma
individual, frecuentemente muestra su apego al grupo uniéndose a él de cierta
manera uniforme, como una reacción al cambio.
Esta reacción hace posibles actos aparentemente ilógicos, como las huelgas o los
paros, en los casos que solo unas pocas personas desean en realidad dichas
acciones.
Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en

esta empresa. Cualquier cosa que le suceda a uno de nosotros nos afecta a todos".
Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio

elaborando respuestas para regresar a lo que ya había percibido como una mejor
forma de vida. Cada presión, por tanto, alienta una contrapresión dentro del grupo.
El resultado esencial es un mecanismo auto correctivo por medio del cual se

produce la energía que establece el equilibrio cada vez que se presentan una
amenaza de cambio. Esta característica auto correctiva de la organización se
llama homeostasis; los empleados actúan para lograr una estabilidad en la

satisfacción de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede

causarse ese equilibrio.
En algunos casos los costos psíquicos del cambio pueden ser tan fuertes que
perjudiquen la salud mental y la salud física del empleado. Cada uno de nosotros
posee cierto nivel de tolerancia al cambio. Cuando se rebasa, aparecen las
respuestas relacionadas con el estrés, pudiendo minar la salud del sujeto. En
ocasiones un cambio sostenido dura un período prolongado, causando un estrés
acumulativo que finalmente llega a saturar el sistema de una persona. Otras veces
se produce un solo cambio, pero tan importante que sobrecarga la capacidad del
individuo para hacer frente a la situación.

4.2-Cambios en el sistema orgánico.
Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el

ambiente, por lo tanto, las organizaciones deben adquirir la máxima capacidad de
adaptación como condición básica de supervivencia.
En consecuencia, esta dinámica permitió el surgimiento del desarrollo

organizacional.
Las fuerzas que ponen en marcha el do pueden ser endógenas, o sea, las que
provienen del ambiente, como lo son los cambios tecnológicos, valores,
oportunidades y limitaciones (económicas, políticas o legales).
En cambio, las fuerzas exógenas, son las que crean la necesidad de cambio
estructural y las de comportamiento, que nacen al interior de la organización.
cambio organizacional = cambio de la estructura + cambio cultural
Cambio en sistemas orgánicos:
Para cambiar la cultura y clima la organización debe tener capacidad innovadora,

que está dada por la adaptabilidad, receptibilidad, flexibilidad, sentido de identidad,
perspectiva del ambiente e integración.
Concepto de cambio:
Los cambios que están ocurriendo en nuestros días exigen revitalizar y reconstruir
nuestras organizaciones, las organizaciones deben ser adaptativas y los cambios
organizacionales deben ser planeados.
Sistemas orgánicos.
 Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.

 Autoridad: Basada en el conocimiento y en la consultoría.
 Diseño de cargos y tareas: Provisional, cargos variables redefinidos
constantemente.

4.3-Cambios en el campo de fuerza.
Es una técnica para diagnosticar situaciones. Fue desarrollada por Kurt Lewin
proporciona un marco para observar las fuerzas que afectan a una situación
problemática.
Las fuerzas impulsoras y las fuerzas represoras. Las fuerzas impulsoras o

positivas son las que traen cambios a la situación actual y las fuerzas represoras
o negativas evitan que el cambio ocurra.
Dependiendo del asunto, se pueden tener en cuenta los diferentes tipos de

fuerzas: recursos disponibles, tradiciones, intereses personales, estructuras
organizativas, tendencias sociales, normativas, necesidades personales o
grupales, políticas y normas institucionales, valores, deseos, costos, eventos, etc.
La técnica estimula la creatividad. Ayuda a definir una visión (objetivo o cambio

propuesto) e identificar los puntos fuertes que deben facilitarse y los puntos débiles
que deben reducirse.
Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo.

Ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. Permite ver los
factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta.
• Definir el cambio deseado
• Hacer lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras
• Hacer lluvia de ideas de las fuerzas restringentes
• Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras
• Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes
• Enumerar las acciones a tomar
¿Cómo Se Hace?
Escriba una letra “T” grande.

Arriba de la “T” escriba el asunto o problema que piensa analizar.
A la derecha de la parte superior de la “T” escriba la situación ideal que quisiera

lograr.
Analice las fuerzas que lo están llevando hacia la situación ideal. Estas fuerzas
pueden ser internas o externas. Escríbalas en el lado izquierdo inferior de la “T”.
Analice las fuerzas que están restringiendo el movimiento hacia el estado ideal.
Escríbalas en el lado derecho.

4.4-El proceso de cambio en las organizaciones.
Los procesos de cambio en las organizaciones son necesarios, somos una raza que
evoluciona, nos agrupamos por necesidad social y para beneficiarnos. En el proceso
de agrupación de las personas para conformar organizaciones es necesario
adaptarse, preparar a los individuos para el cambio; los cambios deben ser fruto de
una planeación y entendiendo que, si se presenta resistencia, es natural, porque las
personas pueden sentirse amenazadas o insatisfechas, por eso hay tres aspectos
cruciales que debemos tener claramente definidos: liderazgo, comunicación y
planificación.
Los administradores son los primeros en asumir su responsabilidad en estos

procesos, deben estar concientizados de su capacidad para que toda la empresa
asuma también su responsabilidad.
Es más fácil implantar un cambio en un contexto conocido como la empresa que en

un contexto más general desconocido. Y de las resistencias posibles es más
importante la manera como se vaya introduciendo el cambio dentro de la
organización, porque normalmente a esto es que se presenta la resistencia, al
proceso en sí.
Al considerar el proceso a nivel grupal es probable que se presente resistencia por

el miedo a perder poder e influencia, sobre todo en las entidades públicas.
Desde la perspectiva estructura organizativa la resistencia al cambio suele

presentarse por turbación a cambiar horarios, modificaciones salariales y demás
intereses y derechos que estén arraigados a la cultura corporativa.
Al tener en cuenta el proceso de cambio como fuente resistencia el concepto a tener

claro debe ser el de la información y el agente que comunica dicha información al
inicio, durante y al finalizar el proceso de instauración del cambio.

Para llevar a cabo este proceso la firma estudió los facilitadores del Proceso de
Cambio los cuales son:
 Estrategia: Es tener enlazadas la visión de la empresa dentro de la

planificación de la estrategia a seguir para llegar a esa visión.
 Recursos Humanos: El líder del proceso y las personas encargadas de
implantar el proceso deben hacer buen uso de sus conocimientos, actitudes
y habilidades.
 Comunicación: Debe ser clara desde el inicio hasta el final del proceso.
Analizar el proceso de cambio en la empresa:
El cambio es un fenómeno en que intervienen dos aspectos bien identificados:

Primero, una situación inicial de la que se quiere salir. Segundo, una situación
objetivo que se quiere alcanzar porque se juzga más ventajosa. Entre estas dos
situaciones se da la transición, que es difusa y difícil de calificar y operar.
Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos más relevantes de la

gestión de organizacional, toda vez que la organización comienza a enfrentar
situaciones complejas de cambio se requiere de una plataforma mínima que
asegure el éxito en el cambio de la organización. El proceso de cambio es el medio
a través del cual una organización llega a ser diferente de lo que era anteriormente.
Toda organización busca que el cambio se produzca en la dirección que interesa a
los objetivos de la organización. Por ello que se habla de gestión del cambio,
agentes de cambio, intervención para el cambio, resistencia al cambio.
Cuando se inicia un proceso de cambio, se debe considerar que las personas

pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que la
anterior. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue
adelante; pero no bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver
rápidamente a la situación anterior; por lo cual, los procesos de cambio fracasan al
poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio se implemente con éxito y se sostenga en el tiempo,

es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar
motivadas y capacitadas para ello; ya que el cambio es un proceso difícil, tanto a
nivel personal como organizacional.
Quien lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor su trabajo,
con un menor esfuerzo y una mayor satisfacción. En este sentido, la confianza es
un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca
cooperación. Pues, los empleados desconfiados se comprometen menos y son
menos eficaces que los que confían. Los directivos que desconfían de sus
empleados malgastan su tiempo controlándolos, así ni unos ni otros se concentran
en sus tareas y responsabilidades. La motivación se logra cuando son tenidas en
cuenta tanto las metas de la organización como las de las personas que la integran.
Esto crea una verdadera integración que facilita el proceso de cambio.
La adaptación de la empresa al cambio sucede a través de un proceso que va

ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario, ya que así es
muy difícil de lograrlo; debe ser flexible, con la participación de todo el personal en
grupos consistentes, lo que permite que el proceso avance. Para lograr el cambio,
los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros, los integrantes
experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos, a partir de ese momento
se rompe la inercia al cambio.

4.5-Fases del cambio.
Etapas del cambio organizacional
Una buena organización está cambiando constantemente para armonizar con el

estado presente de la economía y de sus partes interesadas. Las organizaciones
que no cambian usualmente se quedan estancadas o incluso quiebran debido a la
falta de cambio. El cambio no es fácil; por lo tanto, requiere una cantidad significativa
de investigación y tiempo de implementación. Los efectos del cambio organizacional
son en los empleados tanto como en las partes interesadas de la organización.
Conciencia
Para conocer las necesidades de la economía actual, una compañía primero debe
estar consciente de que el cambio es necesario. La economía debe ser algo que los
líderes de una organización estén monitoreando constantemente para decidir si

necesitan implementar cambios. Otras veces, la compañía puede no estar

consciente de su necesidad de cambiar hasta que un evento significativo suceda.
Una compañía debe estar consciente de cualquier necesidad insatisfecha de la
organización mediante la realización de una evaluación de necesidades, y buscar
posibles soluciones a esas necesidades insatisfechas.
Adopción
Las organizaciones deben crear un plan de adopción para implementar su cambio.

Una compañía debe asignar tiempo significativo para formular un plan. La mayoría
de las organizaciones les informa a todas sus partes interesadas del plan para
asegurar que este se adapte a todos, ya que es más fácil adoptar un plan cuando
todos están a bordo. La compañía debe también empezar a asignar dinero y
recursos para adoptarlo. Esto también implica el tiempo que los gerentes necesitan
para modificar el manual de política y procedimiento de la compañía para reflejar
los nuevos cambios.
Implementación
La implementación de un plan de cambio en una organización es a veces la etapa

más complicada. Generar una idea es mucho más simple que implementarla. Una
organización debe asignar más recursos, incluyendo personal y dinero, para la
implementación. Durante esta etapa, los gerentes también monitorean la reacción
de los miembros de la organización. También es la etapa donde los gerentes definen
los roles de cada uno de los miembros de la organización.
Institucionalización
Una vez el cambio organizacional ha tenido lugar, los gerentes deben proveer
desafíos innovadores a los empleados regularmente para asegurarse de que la
organización esté siempre al día con los cambios que la rodean, especialmente
cambios de la economía y de las dinámicas de las organizaciones de la
competencia. Los gerentes deberían también intentar mejorar las metas que se

pusieron cuando diseñaron originalmente la organización recientemente cambiada.

Los gerentes necesitan evaluar regularmente la organización para asegurarse de
que están, de hecho, siguiendo los cambios que determinaron eran necesarios.
4.6-Ciclos del cambio en los sistemas abiertos.
El D.O. considera dentro de su enfoque de sistemas el enfoque de sistema abierto

o sistema orgánico.
En un principio, se debe considerar que, por naturaleza, todo sistema es adaptable

y, por ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos
ambientales. El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, esto
es, cada sistema se encuentra inmerso en una organización circulante mayor que
conforma un supra sistema que influye sobre él.
El concepto de sistema abierto implica que:
a) Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno, lo

cual significa que se encuentran en permanente interacción con el medio.
b) Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna

forma de equilibrio continuo.
c)Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones.
De acuerdo con el enfoque de sistema abierto, los sistemas que conforman la

organización, tales como la organización en sí y la gente, intercambio de
información y recursos con el medio, pueden variar en función de las exigencias del
ambiente; por ejemplo, las organizaciones afectadas por la disponibilidad de materia
prima, demanda de los clientes y regulaciones gubernamentales.
Es muy importante entender como estas fuerzas externas afectan a la organización

para poder comprender su comportamiento interno.
¿Cómo se puede representar un sistema abierto? En principio es necesario

considerar tres aspectos: entradas (inputs), operaciones y salidas (outputs).

 Entradas: se consideran como tales el factor humano u otros recursos tales

como materia prima, energía, etc.
 Operación: involucra el proceso productivo o de trasformación de la materia.

Luego de lo cual comienza la tercera fase.
 Salidas: son los resultados de los que es transformado por el sistema.
Asimismo, es importante que este proceso cuente con “retroalimentación” o

feedback, es decir, monitorear si se efectúan correctamente todas las fases del
proceso.

4.7-Cambios y comportamientos humanos.
¿Qué es el Comportamiento Organizacional?
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma

afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es
un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas
más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente
ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de
alcanzar los logros de la organización.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que

logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el
comportamiento verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia
política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables

dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más
son:
 Productividad. - La empresa es productiva si entiende que hay que tener

eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del
bajo costo) al mismo tiempo.
 Ausentismo. - Toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de
sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda
que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
 Satisfacción en el trabajo. - Que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se
sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

4.8-Resistencia al cambio.
La palabra cambio se refiere a cualquier situación en donde se dejan determinadas

estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que
permitan la adaptación al contexto en el cual se encuentra el sistema u organización
y así lograr una estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecución de
acciones.
En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen básicamente tres

etapas esenciales y secuenciales:
a) Descongelamiento.
Existe una sensación de desequilibrio, ansiedad, e insatisfacción ante el entorno
actual, se toma conciencia de la situación y se duda sobre el modo de actuar. Hay
una inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situación deseada, se
identifican las estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento.
Permanece la sensación de desequilibrio, acompañada por inestabilidad,
inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar
información, buscar alternativas, abandonar viejas estructuras
c) Re congelamiento.
Se visualiza claridad en la situación, existe un equilibrio y una mayor adaptabilidad
al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la
opción elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.
Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la

inestabilidad e incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la
resistencia al cambio, la cual es una reacción esperada por parte del sistema y se
puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra básicamente

tres aspectos:
 Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.
 Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
 Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos
que presiente.
Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una organización
para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr que la de un individuo. Sin
embargo, lo más importante es que la organización tenga dicha habilidad para
cambiar, ya que, si no lo hace, no sobrevivirá.

Cuando el cambio llega voluntariamente, es más fácil de asimilar, ya que

generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que éste
involucra y en qué punto la situación va a ser diferente. Cuando el cambio es
impuesto por la organización, la reacción con frecuencia es negativa o es más difícil
de asimilar, ya que existen dudas sobre cómo afectará el cambio en la rutina diaria
o en el futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la
organización debe de eliminar esa amenaza, de lo contrario la organización se verá
afectada.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la
conducta de los individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es
necesario efectuar un cambio que se contrapone o altera las normas del grupo, lo
más probable es que encuentre resistencia, dada la amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organización; la cultura de un grupo y organización es lo que da

unidad e identidad a la vida de éstos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algún
aspecto de la empresa, se alteran algunos elementos de su cultura, aquí es donde
surge la resistencia al cambio. Mientras más grande sea la diferencia entre los
nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor será la resistencia.
La administración de la resistencia al cambio incluye la eliminación del miedo a lo

desconocido, que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe
de ser preparado de tal forma que provoque el menor número posible de problemas
y temores.
Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar

cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en
el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura
organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones de
las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación:
1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la

organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos los
integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.
2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales

que definen la forma particular o el estilo en que la organización responde a
situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia
exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando
ya no agrega valor a la organización.
3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas
fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no puede

implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la

libertad que incite la participación creativa y eficiente.
4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes

externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.
Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se
dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.
Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la

situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas actitudes
a considerar para enfrentar la resistencia son:
 Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía

 Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del
cambio
 Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la
organización
 Reducir incertidumbre e inseguridad
 Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
 No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz
 No imponer el cambio
 Hacer un cambio participativo
 Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
 Plantear problemas, no soluciones unilaterales
 Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños
 Crear un compromiso común
 Plantear el costo-beneficio del cambio
Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el

cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados
a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de
fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.
En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita

identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal
a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las acciones
intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este
último sea más factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza básicamente para:

 Lograr que los efectos del cambio perduren
 Obtener un cambio participativo

 Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización

 Aplicar las herramientas adecuadas
 Poder predecir los efectos del cambio
 Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
 Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras
Resistencia Al Cambio.
Empezaremos por definir el término resistencia, que, según el diccionario, se define

como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para
resistir, aguante.
Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional

se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.
Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros

se resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de
una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la
idea y dar como resultado una mejor decisión.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el

progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede

ser abierta, implícita, inmediata o diferida.
Es mucho más fácil para la dirección tratar con la resistencia cuando es abierta e
inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implícita o
diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles: perdida de la
lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar, incremento de errores,
aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y es por tanto más difícil de
reconocer.
De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia
y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que parece ser solo una reacción
mínima en el momento que se inicia, pero entonces la resistencia emerge en
semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio que en sí mismo tiene
poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones al cambio
pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente
fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo.

La resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que

emerge es una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos

niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional.
De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se

dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
 Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización

del cambio y de sus consecuencias.
 Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se

demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
 Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son
diferentes.
 Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en
realidad interiormente se está en desacuerdo.
 Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
 Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio,
aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
 Desviación o distracción: Se evade el cambio en sí, pensando que tal vez de
esa forma sea olvidado.
 Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo
considerables. Ello se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos
cotidianos (de orden horario o alimentario, por ejemplo), o de promover
nuevos métodos de trabajo o de organización. La transición resulta ser
siempre difícil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos

que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún
establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante
todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el
trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido
informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un
poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían
sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían
podido presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario

para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el
estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales
modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al
medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y peligroso.
Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso o aun
de menor rendimiento.
El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto respecto de los demás como

frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas que se resisten a los
cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la
inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un
periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser
positiva. En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de
amenaza, de peligro y de incertidumbre de su futuro.
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a

continuación, se describen las características de cada una de ellas.

4.9-Requisitos para el cambio eficaz.
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cuáles son los resultados de los fracasos en los procesos de
cambio.
Como podemos observar la mayoría de las causas tienen que ver con los aspectos
humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las
organizaciones son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:
El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo.
El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio).

Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al
sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo
con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado

deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del
agente de cambio, desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
• Diagnóstico de la situación.
• Determinación de la situación deseada.
• Determinación de los cauces de acción a seguir.
• Ejecución de las acciones.
• Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del

diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación
deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo,
es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente
lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos

apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
• Desarrollo de Objetivos.
• Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
• Elección de los Medios Concretos de Acción.
• Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
• Establecimiento de un plan de acción
• Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también

deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si
el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias
explica esos resultados.
Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso
de cambio eficaz:

Entrenamiento En Sensibilización:
También recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento

en sensibilización, grupos de entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un
método para cambiar el comportamiento a través de una interacción no
estructurada. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en el cual los
participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por
un científico profesional del comportamiento.
El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a
través dela observación y la participación en lugar de hacer sólo lo que se les
ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas,
creencias y actitudes.
Los objetivos de los grupos de entrenamiento son proporcionar a los sujetos un

mayor conocimiento sobre su propio comportamiento y como los perciben los
demás, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento de los demás y una mayor
comprensión de los procesos de grupo.
Los resultados específicos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía
por los demás, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor
tolerancia a las diferencias individuales y mejores habilidades de solución de
conflictos. Si los individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los
demás, entonces el grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones
propias más realistas, una mayor cohesión de grupo y una reducción de los
conflictos interpersonales disfuncionales.
Además, idealmente dará como resultado una mejor integración entre el individuo y
la organización.
Retroalimentación De Encuestas.
Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la

organización, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros
y resolver esas diferencias. Cada persona en una organización puede participar en
la retroalimentación de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de
importancia fundamental.
El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados que le informan directamente

a él o ella. Por lo general todos los miembros en la organización o unidad responden
a un mismo cuestionario. A los miembros de la organización se les podría pedir que

sugirieran preguntas o se les podría entrevistar para determinar qué temas son
relevantes.
El cuestionario típicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes

sobre un amplio rango de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la
efectividad de la comunicación, la coordinación entre unidades y la satisfacción con
la organización, el trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato.
Consultoría de Proceso.
Ninguna organización opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten

que el desempeño de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de identificar
que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propósito de esta herramienta es
que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un gerente, “a percibir,
entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso” con los cuales tiene que
tratar. Esto podría incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los
miembros de la unidad y los canales formales de comunicación. Los consultores de
proceso “dan al cliente el conocimiento de lo que pasa alrededor de él, dentro de él
y entre el cliente y la demás gente.”
Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que

ser un experto en la solución del problema particular que se ha identificado. La
experiencia del consultor radica en el diagnóstico y en desarrollar una relación de
ayuda. Si el problema específico descubierto requiere de conocimiento técnico
diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar
a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir más de este
recurso experto.

Casos prácticos.
Caso 1-
Jessica ha trabajado como jefa de recursos humanos en una empresa por casi 5
años, supervisando aproximadamente a 10 personas. Gran parte del tiempo ha
disfrutado el trabajo y le ha parecido desafiante y placentero. Sin embargo,
últimamente se ha dado cuenta de que la productividad está decayendo y parece
haber una falta general de moral o entusiasmo en el área. Las otras dos secciones
que componen la división de Servicios Técnicos han reportado también algunos
problemas. Jessica ha discutido la situación con otros dos administradores y
consideran que es hora de pensar en la reorganización de toda la rama, con el fin
de cambiar la forma como se reciben y procesan los materiales, así como la
naturaleza de algunos trabajos realizados para hacerlos menos rutinarios. Esto
afectaría directamente el trabajo de RH en particular, y puede significar el traslado
de algún personal a otras secciones de la división. ¿Cómo deberían Jessica y los
otros administradores diseñar e implementar cualquier cambio?

Solución:
La realidad que yo considero es que, vivimos en un cambio continuo. En todo
momento estamos sometidos a cambios y nosotros mismos cambiamos, seamos
conscientes de ello o no. Para que un cambio produzca los resultados que
esperamos (o al menos se acerque a ellos), es necesario que antes haya sido
planificado y preparado. Es decir, tener una estrategia del cambio.
Es necesario tener un seguimiento como las siguientes etapas:
1).- Determinación de objetivos.
Se fijan los objetivos que queremos conseguir de forma muy específica incluyendo
nivel de prioridad, criterios de medición y los niveles de consecución.
2).- Crear una estrategia de innovación y cambio.
Cómo vamos a hacerlo, buscar todas las alternativas posibles, las personas
implicadas.
3).- Diseñar el Cambio Organizacional.
Puesto que los cambios afectan sobre todo a las personas, es necesario desarrollar
aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas al cambio y su
motivación. La organización ha de proporcionar un feedback de calidad sobre los
efectos que logran las medidas adoptadas. Es importante contar con un agente de
cambio (interno o externo) que facilita el proceso y coordina los cambios.
Actividades como Talleres, cursos, intranet, ayudan a la implementación, desarrollo
y comunicación del proceso.

Caso 2-
Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Pachuca, que se dedica a la producción
y comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para
supermercados, comercios y tiendas de todo el país. Las bolsas se fabrican en el
local de la empresa y el proceso productivo implica la compra de materia prima en
el exterior e insumos (tintas, por ejemplo) en la ciudad; la fabricación de la bolsa y
la impresión del logo del cliente o lo que éste desee. La empresa entrega la
mercadería en el domicilio del cliente, para lo cual dispone de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Contador Martín Rivero
para la liquidación y el pago de impuestos y aportaciones sociales.
La Dirección está formada por Jorge Bravo y Raúl Valiente. De la Dirección
dependen:
El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos
Secciones: Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7
operarios y Almacén, encargada del almacenamiento y custodia de las materias
primas y productos terminados, así como de la preparación de los pedidos para ser
entregados a los clientes. La Sección está integrada por un jefe y dos auxiliares.
Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección

Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Pachuca y 6 para otras
ciudades). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4
auxiliares de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias
primas, papelería, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se
encargan de las reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa.
La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien dependen
en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados de
manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercancías a los clientes.
Los auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas;
registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos;

preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y

aportaciones sociales.
Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto
derivado del petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo
de la materia prima que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder
competitividad, con lo que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y
puso en evidencia problemas que la buena marcha de los negocios hizo que se
descuidaran.
Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma
de antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por
su parte, Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no
toman ninguna decisión respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar
de preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios “- planteó.
También comentó: “el Jefe de la Sección Ventas no puede supervisar bien a todos
los vendedores y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo
de bolsas”.
Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se
reunieron y comentaron: - Lo que pasa – dijo Raúl - es que crecimos mucho... ¿Te
acuerdas cómo empezamos? Quién iba a decir a donde llegaríamos…Estábamos
sin trabajo, no teníamos idea qué hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a
ver qué pasaba sin pensarlo mucho, y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle
empleo a amigos que estaban como nosotros.
- Sí - contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas
tareas que no podíamos cumplir contratábamos más gente.
- En general, ¡hemos contratado a todos nuestros amigos! Sólo por eso vale la pena
llevar adelante la empresa.
- Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero tengo la
sensación que antes no trabajaba tanto y ganaba más.
- Así es... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser
menores. No podemos seguir así... ¿Por qué no le pedimos al Contador algún

asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor
y en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace
muchos trabajos de organización de empresas. ¿Cuándo es necesario hacer un
cambio en el organigrama?
Solución:
Los cambios dentro de una organización son habituales hoy en día y constituyen un
acontecimiento normal en la evolución de una empresa.
Eso sí tenemos que tener mucho cuidado en la forma de comunicarlo para evitar
que se cree el efecto contrario al esperado con esos cambios. Está claro que los
cambios en el organigrama de una empresa tienen que ser tomados por la dirección
de la misma, aconsejada en todo momento por departamentos claves, como por
ejemplo recursos humanos, para estar coordinados en el plan de acción para
acometer estos cambios.
Antes de nada, hay que analizar si esos cambios son adecuados sopesando las
cosas positivas y negativas que pueden acarrear.
También tenemos que tener en cuenta la opinión de las personas que se van a ver
directamente afectadas por esos movimientos internos. Está claro que su opinión
no va a ser vinculante, sin embargo, vamos a hacerles partícipes de los cambios y
que se sientan parte importante de la empresa de la que forman parte.
Una vez que estén claros los cambios que se van a producir en el organigrama, lo
primero a realizar es comunicar a los afectados la decisión tomada y los motivos
que nos llevan a realizar esas acciones.
Luego hay que hacer la oportuna comunicación oficial al resto de los miembros de
nuestra empresa para mantenerles informados de los cambios que se producen en
la misma.

Cuando la cultura organizacional que fomente la innovación y la creatividad estará

bien preparada para afrontar los cambios, si se basa en el intercambio de
conocimiento, comunicación abierta y un clima donde la innovación sea premiada y
se fomente el Life Long Learning. Las personas ya estarán adaptadas a vivir en una
cultura de cambio.
Empecemos primero con las personas, con sus necesidades, sus expectativas y
sus temores para conseguir esa visión compartida, su apoyo y su compromiso para
que los cambios en la organización puedan ser reales y efectivos.

CONCLUSIÓN.
A la conclusión que he llegado en base a la IV unidad llamada cambio

organizacional es de que cualquier cambio ocasiona ansiedad, estrés, miedo ante
la pérdida del equilibrio lo cual es necesario contrarrestar para restablecer
nuevamente el equilibrio la verdad fue un tema sumamente interesante porque si es
bastante difícil aceptar un cambio uno siempre se cierra a las oportunidades que
son beneficiosas para nosotros por el simple hecho ya sea de no batallar, no gastar
no dedicar nuestro tiempo. Creo que siempre se tiene que salir de la zona de confort
y más que nada aprovechar esas oportunidades para sobresalir no solo en particular
sino también en caminar junto con nuestra empresa hacia el mejoramiento continuo
y así mismo el éxito.
Al momento de investigar en varios libros y la web encontré varias frases que me

parecieron interesantes, pero hubo una que me encanto y quisiera hacer mención
de ella:
“Ser capaces de generar el cambio y dirigirlo hacia donde lo deseamos puede

constituir uno de nuestros bienes intelectuales más valiosos”.
Esta frase lo dice todo y me sirve como motivación para decirle no a la resistencia
al cambio y adiós al miedo. Porque todo cambio siempre tiene que ser en busca de
un beneficio para nosotros y saber dirigirlo es lo esencial.

BIBLIOGRAFIA.
Libro:
Desarrollo Organizacional Autor: Jorge A. Hernández.
Proceso de cambio y desarrollo organizacional Autor: Jessica Mendoza.
Desarrollo Organizacional principios Autor: Rafael Guizar Montufar
Páginas Web:
http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21868/Capitulo8.pdf
https://repository.unm.edu/bitstream/handle/1928/11721/Gesti%C3%B3n+del+cam
bio+organizacional.pdf?sequence=1
http://7359e.wordpress.com/2007/07/16/estudio-de-casos/
www.ccee.edu.uy/ensenian/catoym/material/casosadic_09.pdf
http://www.gestiopolis.com/importancia-del-trabajo-en-equipo/

IV Unidad Cambio Organizacional

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Instituto Tecnológico De Agua Prieta

4.1- Naturaleza de los cambios……………………………………………………..…3

4.2-Cambios en el sistema orgánico…………………………………………..……..6

4.3-Cambios en el campo de fuerza………………………………………………..…7

4.4-El proceso de cambio en las organizaciones………………………………….9

4.5-Fases del cambio…………………………………………………………………..12

4.6-Ciclos del cambio en los sistemas abiertos……………………………..……14

4.7-Cambios y comportamientos humanos…………………………………….…16

4.9-Requisitos para el cambio eficaz…………………………………………….…23

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 1

Este trabajo ha sido realizado con la finalidad de conocer y adquirir conocimientos

CAMBIO ORGANIZACIONAL: “No es la especie más fuerte la que sobrevive ni la

EQUIPOS DE TRABAJO COMO APOYO AL CAMBIO: “El talento gana partidos,

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 2

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL:

4.1-Naturaleza de los cambios.

Es permanente e implica una diferencia perceptible en una situación, persona,

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

Es el conjunto de variaciones de orden estructural.

Los cambios a veces se originan por presiones y conflictos que acaban

Cuando las organizaciones tienden a alcanzar un equilibrio en su estructura social

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 3

El cambio en el trabajo se hace más complicado por el hecho de que no produce

Básicamente el grupo reacciona con el sentimiento de "todos juntos estamos en

Homeostasis: Cuando ocurre un cambio, el grupo trata de mantener su equilibrio

El resultado esencial es un mecanismo auto correctivo por medio del cual se

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 4

satisfacción de necesidades y para protegerse de las perturbaciones puede

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 5

4.2-Cambios en el sistema orgánico.

Nuestros tiempos se caracterizan principalmente por los cambios constantes en el

En consecuencia, esta dinámica permitió el surgimiento del desarrollo

cambio organizacional = cambio de la estructura + cambio cultural

Cambio en sistemas orgánicos:

Para cambiar la cultura y clima la organización debe tener capacidad innovadora,

 Estructura organizacional: Flexible, variable, adaptable y transitoria.

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 6

4.3-Cambios en el campo de fuerza.

Las fuerzas impulsoras y las fuerzas represoras. Las fuerzas impulsoras o

Dependiendo del asunto, se pueden tener en cuenta los diferentes tipos de

La técnica estimula la creatividad. Ayuda a definir una visión (objetivo o cambio

Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo.

• Definir el cambio deseado

• Hacer lluvia de ideas de las fuerzas impulsoras

• Hacer lluvia de ideas de las fuerzas restringentes

• Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras

• Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes

• Enumerar las acciones a tomar

Escriba una letra “T” grande.

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 7

Arriba de la “T” escriba el asunto o problema que piensa analizar.

A la derecha de la parte superior de la “T” escriba la situación ideal que quisiera

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 8

4.4-El proceso de cambio en las organizaciones.

Los administradores son los primeros en asumir su responsabilidad en estos

Es más fácil implantar un cambio en un contexto conocido como la empresa que en

Al considerar el proceso a nivel grupal es probable que se presente resistencia por

Desde la perspectiva estructura organizativa la resistencia al cambio suele

Al tener en cuenta el proceso de cambio como fuente resistencia el concepto a tener

IV UNIDAD CAMBIO ORGANIZACIONAL 9

 Estrategia: Es tener enlazadas la visión de la empresa dentro de la

El cambio es un fenómeno en que intervienen dos aspectos bien identificados:

Los procesos de cambio constituyen uno de los aspectos más relevantes de la