INTRODUCCIÓN

El conflicto forma parte natural de las relaciones cotidianas del individuo,

originado por las necesidades, preferencias, puntos de vista y valores distintos
entre ellos. En otras palabras, dado que el conflicto es universal, endémico,
inevitable y sustancial en la sociedad humana, lo importante es saber cómo se
debe afrontar. Al respecto señala Folberg que lo importante no es saber cómo
evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y
paralizadoras. El propósito debe ser encontrar la forma de crear las
condiciones que alienten una confrontación constructiva del conflicto.

El manejo de conflictos se considera, entre los especialistas gerenciales,

una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier
nivel que trabaje. Refiere Codina, la evidencia de esto, por los resultados de
una encuesta realizada a 1.500 directivos de empresas de tres continentes del
mundo, a inicios de los años noventa. A estos ejecutivos se les preguntó
¿cuáles eran las habilidades principales que debe tener el directivo del siglo
XXI? Las respuestas mas reiteradas fueron:

1. Formulación de estrategias

2. Dirección de recursos humanos

3. Negociación y solución de conflictos
4. Mercadotecnia y ventas

De igual manera, comenta Codina, que en una encuesta sobre el mismo

tema realizada entre consultores de diferentes capitales europeas, a finales de
los ochenta por el Centro Europeo para la Formación de Directivos, con sede
en Madrid, se obtuvieron similares resultados:

1. Formulación de estrategias

2. Dirección de marketing
3. Dirección de recursos humanos
4. Negociación y solución de conflictos
 En ambas encuestas, el manejo de conflictos se sitúa entre las primeras
cuatro habilidades para una dirección efectiva. Estos resultados podrían
explicarse por la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en
que actúan las organizaciones. Estos cambios profundos y acelerados
potencian las confrontaciones y las transferencias de exigencias a los niveles
inferiores, de un conjunto de decisiones en la búsqueda de respuestas rápidas
a situaciones cambiantes.

Por otro lado, se presentan nuevos enfoques sobre la gestión de los

procesos de trabajo, que originan la integración de equipos “multidisciplinarios”,
con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; así como
también, las llamadas estructuras planas que reducen los niveles de dirección
promoviendo la celeridad en la toma de decisiones.

En referencia, en el primer cuatrimestre del presente año, algunos de los

institutos tecnológicos superiores de país, con trayectoria de hasta casi 40
años, fueron transformados en universidades politécnicas. La conversión de
estas instituciones se realizó en el marco de la Misión Alma Mater, establecida
mediante Decreto 6650 del 23 de Marzo de 2009, publicado en la Gaceta
Oficial 39148 del 27 de marzo del mismo año. Lógicamente esto ha originado
cambios profundos en el aspecto gerencial, estructural y organizacional de
estas instituciones, que han traído como consecuencia conflictos
interpersonales e inter grupales en sus diferentes unidades funcionales.

En este estudio se narra el proceso de manejo y solución de un conflicto

interpersonal de tipo comunicacional suscitado en un departamento académico,
de una de estas instituciones universitarias. A pesar que el caso es de la vida
real, las autoras asumirán para su desarrollo el rol del directivo, jefe del
departamento, aunque la narrativa se singularice para evitar confusiones. La
asunción del rol como directivo es con la finalidad de dar al caso un desarrollo
integral que incluya la aplicación de metodologías de resolución de conflictos
aprendidas en el Seminario Avanzado Resolución de Conflictos
Organizacionales.
 EL PROBLEMA

El Departamento Académico de Informática es una dependencia adscrita

a la Subdirección Académica de la universidad, dirigida por un profesor, quien
forma parte del personal docente del mismo. En su estructura interna se
encuentran las Coordinaciones de: Pasantías, Investigación, Trabajo
comunitario y Laboratorios. La especialidad de Informática se dicta en dos
regímenes: diurno y nocturno, con profesores asignados para cada uno de
ellos. El Jefe del departamento se apoya en un Coordinador del régimen
nocturno para intentar mantener la unidad departamental bajo una misma
misión académica.

Las características de cada régimen se pueden simplificar bajo estos

elementos:

Cuadro 1.

Características de regímenes diurno y nocturno

Elemento Régimen diurno Régimen nocturno

Categoría 70% personal
80% personal
ordinario contratado
Docente Dedicación 80% dedicación 80% medio tiempo
exclusiva 20% dedicación
exclusiva
Horario 7:30 am a 5:40 6:00 pm a 10:30 pm
pm
Personal de Secretaria Secretaria
apoyo Coordinador de Coordinador de
laboratorios laboratorios

Cabe destacar que un docente de categoría ordinario, es aquel que

mantiene una relación de trabajo fija con la institución, como resultado de haber
concursado por el cargo en un momento determinado. Por otro lado, un
docente a dedicación exclusiva posee una carga académica de 16 horas de
clases y completa 20 horas de trabajo administrativo académico, en una
semana. Así mismo, el personal docente a medio tiempo completa ocho horas
de clase y está obligado a cumplir con horas académico administrativas
proporcionales de su dedicación. El 20% del personal del régimen nocturno es
ordinario, quiere decir fijo y por ende debe completar en el departamento las
horas administrativas, planteadas arriba. (Reglamento de Institutos y Colegios
Universitarios, publicado en Gaceta Oficial 4495, del 31-10-95).

En el Departamento Académico de Informática se está sintiendo un

conflicto de tipo intergrupal o interpersonal entre los docentes del turno diurno y
el nocturno, entre quienes han surgido enfrentamientos de intereses, normas y
deficiente comunicación. Algunos de los síntomas evidenciados son:

 Los docentes del turno nocturno no asisten a las reuniones

departamentales programadas con antelación.

Se interpreta esta conducta como evasiva ante el conflicto.

 Las metas departamentales no se están logrando en el tiempo

establecido, en un ambiente de esfuerzos dispersos.

Esto ha generado en la Jefatura una conducta reactiva ante el

conflicto, manifiesta en el deseo de solventar la situación antes
que se convierta en disfuncional.

 Los Coordinadores se quejan constante y abiertamente ante la

Jefatura y los demás docentes sobre la falta de colaboración,
cooperación y compromiso por parte de los compañeros del
régimen nocturno, hacia el proceso que cada uno de los
coordinadores lleva a cabo.

Esta conducta evidentemente es de confrontación, en la

búsqueda de que el conflicto se haga sentido y así enfocarse a
una solución.

 El Jefe del departamento se ha reunido en varias ocasiones

con el Coordinador del nocturno en un intento de sensibilizarlo
sobre la necesidad de integrar a los grupos de docentes en un
mismo propósito departamental.

Aquí se evidencia su conducta persuasiva hacia el manejo del

conflicto.
 Ante tales síntomas, la Jefatura preocupada por un lado de detener el
avance del conflicto y mantenerlo bajo control y por el otro de determinar las
posibles intervenciones en su manejo, observó y analizó detenidamente el
comportamiento, naturaleza y características de los grupos. Además revisó y
evaluó los nuevos procesos de trabajo comparándolos con los antiguos. Así
encontró que las causas generadoras del conflicto inter grupal podrían estar
enmarcadas en las siguientes categorías:

1. Conflictos basados en intereses: competencia percibida por los

profesores contratados de cada grupo. Intereses opuestos ante los procesos
de trabajo requeridos bajo la nueva figura institucional.

Las intervenciones recomendadas ante este tipo de conflicto son: definir

criterios objetivos para encargar y evaluar tareas y concentrarse en desarrollar
soluciones que integren los intereses de los dos grupos.

2. Conflictos estructurales: Por la falta de percepción de poder en

la figura del Coordinador del régimen nocturno. Fallas en la distribución de
autoridad y de responsabilidad.

En este caso, se recomienda la definición precisa de tareas, autoridad y

responsabilidad del Coordinador. Designar Coordinadores de Pasantía,
Investigación y Trabajo Comunitario para el régimen nocturno, con todos ellos
se recomienda el uso del estilo de influencia persuasivo.

3. Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres,

comportamientos negativos reiterados entre las partes, fuertes emociones,
estereotipos e incomprensiones.

Las conductas recomendadas a la jefatura son: clarificar las

percepciones, establecer procedimientos, crear reglas generales e
intercambios entre las partes, promover la expresión de emociones, de
sentimientos legítimos, propiciar comunicaciones efectivas, realizar cambios de
estructura y roles.

4. Conflictos de información: debido a ausencia o limitación de

información, diferencia en los procedimientos de valoración de las decisiones y
de las situaciones, desconocimiento de la interdependencia de los procesos de
trabajo.

Ante este tipo de conflicto, el Jefe podría acordar cuáles son los datos
más importantes, precisar el proceso de recolección y distribución de la
información e informar sobre la relación interna de cliente-proveedor en el
departamento.

MEDIOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

Ante un conflicto que es una situación inevitable en los grupos sociales,

se han diseñado diversas formas pacífica para su abordaje y tratamiento a fin
de afrontarlo en forma positiva para su resolución, es así como emergen los
medios alternos para la solución de conflictos por vía pacífica entre los que se
encuentran: la conciliación, negociación, mediación y arbitraje.

En el caso de estudio, las investigadoras consideran abordar la

problemática con la negociación para los conflictos estructurales y de intereses
y la mediación para los conflictos de información.

LA NEGOCIACIÓN

Las recomendaciones dadas al Jefe departamental orientan a la

aplicación de la técnica de negociación para la resolución del conflicto. Se
puede definir la negociación de un conflicto como el proceso de comunicación
que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde
ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Entonces, negociar
consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada
una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que
las personas continúen enfrentadas. Para ello se sugiere el siguiente plan:

1. La Preparación de la Negociación

La negociación grupal requiere de una preparación previa, que incluye

desde la consideración del lugar, la función de cada integrante y la conducta
esperada de las partes, a fin de ejecutarlo a la perfección. Toda negociación
racional es preparada, apuntando a dos aspectos básicos:
  Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos a la mesa
de negociación"
 Considerar cuál será la actitud de las partes durante la reunión,
pensando en los intereses que motivan las conductas de cada parte y en
los posibles imprevistos.

Los elementos esenciales a manejar en la preparación y que deben ser

analizados son:

 Las necesidades a satisfacer,

 Las relaciones a modificar y

 La comunicación, (palabras, gestos, tonos, señas, silencios, etc.). Se

debe tener presente que " Allí donde hay una comunicación, hay una
negociación."

En el presente caso, para los conflictos de información se recomienda

mediar y para los estructurales y de intereses negociar, se sugiere que la mesa
de negociaciones se efectúe en la Sala de Reuniones del Departamento ya que
en ella se encuentra una mesa grande y ovalada que facilita la ubicación de un
buen número de docentes y su interacción cara a cara. Se espera la
participación activa de los docentes que ejercen el rol de coordinadores:
Pasantía, Investigación, Trabajo comunitario, de Laboratorios y del Nocturno, a
fin de que expresen claramente sus objetivos, funciones y responsabilidades.

Las necesidades del grupo de docentes del nocturno están determinadas

por la presencia de personal con autoridad suficiente para resolver los asuntos
de naturaleza académica y administrativa. En lo académico, por ejemplo, las
situaciones que se presentan en los procesos de pasantías, investigación,
entre otros y en lo administrativo, asuntos como la solicitud una constancia de
trabajo, un préstamo en caja de ahorros, etc.

2. El desarrollo de la Negociación

La negociación es un proceso recortado por intereses precisos, que se

desenvuelven en un lapso muy limitado. Por ello, los elementos básicos del
lenguaje no verbal adquieren tanto o más protagonismo que el discurso verbal.
El discurso verbal y el no verbal, debe ser observado con cuidado para que
resulte exitosa la negociación. Las señas permiten detectar acuerdos o
desacuerdos, así como estados de ánimos que muchas veces no se pueden
expresar con palabras. En ocasiones no es fácil llegar al problema en sí que
está causando el conflicto. En estos casos se sugiere la técnica “tormenta de
ideas” para la resolución de conflictos grupales, en grupos de moderado
número de personas.

En este caso, si se deseara escudriñar aún más las posibles causas del
conflicto intergrupal presentado y dado el limitado número de participantes en
la negociación, menos de 15, se recomienda la técnica “tormenta de ideas”. Su
proceso se esboza a continuación: El Jefe del departamento, que dirigirá la
discusión, preguntará “Por Qué” al menos cinco veces, ante cada síntoma
enunciado por los miembros de cada grupo. Una vez que sea difícil para el
equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.

¿Cuándo se utiliza? Al intentar identificar las causas principales más

probables de un problema.

¿Cómo se utiliza?

1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del

Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”

3. Continuar preguntando ¿Por Qué? al menos cinco veces. Esto reta al

equipo a buscar a fondo y a no conformarse con causas ya “probadas y
ciertas”.

4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces
preguntando ¿Por Qué? para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar
“Quién”. Porque es muy importante recordar que los grupos están
interesados en las causas de los problema y no en las personas
involucradas.

3. El acuerdo en la Negociación

Las propuestas que se planteen negociar, deben ser presentadas

considerando los siguientes elementos:

 Todas juntas o por partes

 Presentación formal o informal , es decir escrita o

expuesta

 Actitud participativa o competitiva

 Realizar concesiones o mantenerse duro para

demostrar poder

 Poner énfasis o no en la relaciones interpersonales

 Abordaje personal o mediante representantes.

 Mantener una agenda de trabajo, y

 Formalizar los acuerdos de manera escrita (contrato)

Las propuestas acordadas del caso en estudio serán planteadas todas

juntas, dado que ya fueron debatidas profundamente en la aplicación de la
técnica antes descritas. Se hará de manera escrita, dándole formalidad al
planteamiento, en un ambiente orientado a la conciliación y la participación.
Para ello debe irse a la negociación claro en que habrá que ceder ente algunas
peticiones de la otra parte, en una relación ganar-ganar. El abordaje de los
temas se hará a través de las figuras de los Coordinadores de áreas, del Jefe
del Departamento y todos y cada uno de los docentes que asistan a la mesa de
negociaciones. Finalizada la reunión de notificará sobre el envío del
documento que registre los acuerdos alcanzados, a cada uno de los
participantes.

LA MEDIACIÓN

Ha de aplicarse en los conflictos de información, en el caso de estudio,

definiendo a la misma como un sistema de negociación asistida, en el cual las
partes involucradas en un conflicto, con ayuda de un tercero imparcial,
encuentran solución y llegan a decisión por si misma, recuperando su poder
como protagonistas.(Franco, citado por Codina, 2006)
 CONCLUSIONES

En el proceso de resolución y acuerdo al conflicto de tipo intergrupal entre

los miembros del personal docente del Departamento Académico de
Informática, de una institución universitaria, narrado en el presente informe, se
ha logrado una solución integradora, que se basa en conjugar las
necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las
satisfaga. Se abordó el conflicto con una orientación a resolver el problema,
dado que se mantuvo en perspectiva lo siguiente:

 Un problema que debe ser resuelto.

 Una situación difícil que debe evitarse.

 Una situación que resulta incómoda, tensa, peligrosa a

todas las partes implicadas.

Para la resolución del conflicto se utilizó la técnica de la negociación que

es el proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo
GANAR-GANAR. Para lograr este acuerdo las partes necesitaron enfocarse en
la situación conflictiva y no en la persona, en los beneficios que se podrían
generar y no en la posición que se podría asumir ante el conflicto, pensaron en
las opciones de mutuo beneficio y por último mantuvieron la objetividad en los
criterios planteados. Por su parte ante el conflicto comunicacional se planteó la
mediación a fin de esclarecer los malos entendidos y tender puentes de oro.
 REFERENCIAS

Codina, C. (2006). Manejo de Conflictos. Para una dirección efectiva.

GestioPolis. Documento en Línea. Disponible en
http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-una-
direccion-efectiva.htm [Consulta: 01, Noviembre 2010]
Crespo, C. La negociación como dispositivo para reducir relaciones de
dominación. Aspectos conceptuales y metodológicos. Disponible en
Documento en Línea.
http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml [Consulta: 01,
Noviembre 2010]
Ministerio para la Educación Universitaria. Decreto No. 6650. (2009, Marzo 23).
Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 39148. Marzo
27, 2009.
Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios. Gaceta Oficial de la
República de Venezuela, 4995 (Extraordinario), Octubre 31, 1995.