Comunicacion Integral y Responsabilidad, Ma. Victoria Carrillo Durán, Sara Núñez de Prado Clavell, Juan Luis Tato Jiménez - Juan Pedro Delgado Pérez, Ana Castillo Díaz PDF

Comunicación integral
y responsabilidad social
en las organizaciones
Ma. Victoria Carrillo Durán

Sara Núñez de Prado Clavell
Juan Luis Tato Jiménez
Juan Pedro Delgado Pérez
Ana Castillo Díaz
Prentice-Hall
Datos de catalogación bibliográfica
CARRILLO, MA. VICTORIA;

NÚÑEZ DE PRADO, SARA; TATO, JUAN LUIS;
DELGADO, JUAN PEDRO y CASTILLO, ANA
Comunicación integral y responsabilidad

social en las organizaciones
PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009
ISBN: 978-607-442-357-0
Formato: 19 ⫻ 23.5 cm Páginas: 168
Todos los derechos reservados
Editor: Carlos Mario Ramírez Torres

carlosmario.ramirez@pearsoned.com
Editor de desarrollo: Alejandro A. Gómez Ruiz
Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño
PRIMERA EDICIÓN, 2009
D.R. © 2009 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

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ISBN 978-607-442-357-0
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Contenido
Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .xi
Capítulo 1. La empresa como organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Justificación de la empresa desde un punto de vista social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
La organización de la empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Principios organizativos fundamentales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
La estructura o diseño organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Dos modelos de estructura organizativa: el modelo burocrático o mecánico
y el modelo adhocrático u orgánico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Modelos de diseños organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
El diseño funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
La estructura por resultados: productos, mercados y geografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Las pequeñas y medianas empresas (pymes). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Los retos del futuro en las pymes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Bajos niveles de utilización de las TIC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Capítulo 2. El contexto mundial de las organizaciones . . . . . . . . . 15

Marco teórico de la internacionalización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
¿Qué necesita una organización para internacionalizarse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
La cultura organizacional como elemento de éxito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Cultura organizacional con vocación internacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
iv Contenido
Diversidad cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Las redes sociales y profesionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Capítulo 3. ¿Qué son los activos intangibles? . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Los activos intangibles y la ventaja competitiva sostenible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Imagen corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
La reputación corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
La marca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
La responsabilidad social corporativa (RSC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
La cultura corporativa y la gestión del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Capítulo 4. La gestión de los activos intangibles. . . . . . . . . . . . . . . 37

Reputación y responsabilidad social corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Imagen y reputación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Planificación de la responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
La publicación de resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
La gestión del conocimiento y el capital humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Capítulo 5. La nueva comunicación empresarial al servicio

de los activos intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
La comunicación integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
De la comunicación empresarial a la comunicación integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Organizaciones básicas primarias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Organizaciones básicas secundarias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Organizaciones avanzadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
El diseño de comunicación espiral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Los stakeholders. Diseño del mapa de públicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Capítulo 6. Tipos de comunicación I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Comunicación comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Comunicación comercial en PYMES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Objetivos de las acciones de comunicación comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Instrumentos para la comunicación comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
La venta personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Factores clave para el buen funcionamiento de la fuerza de ventas . . . . . . . . . 69
La comunicación publicitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Contenido v
La campaña de comunicación publicitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Las agencias de comunicación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
La promoción de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Comunicación interna en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
La comunicación organizada y la planeación de instrumentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Principales problemas de comunicación e información en la empresa . . . . . . . . . . . . . . 79
Recursos de comunicación interna más usuales en las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Planeación de juntas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Capítulo 7. Tipos de comunicación II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Comunicación corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Las relaciones informativas con los medios de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Estrategias de comunicación externa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Estilo general de la comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Relaciones con los medios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Plan general de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Programas especiales de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Gestión de situaciones de crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Tipología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Herramientas para enfrentar la crisis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Los medios de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Relaciones con las instituciones y la sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Determinación de públicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Cómo manejar los stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
El coeficiente de comunicación necesaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Evaluación de redes sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Redes sociales y medios digitales: prosumidores y consumidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Gestión de eventos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Puntos clave para la organización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
De cara al evento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Después del evento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
Capítulo 8. Comunicación en Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Comunicación digital interactiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Internet como soporte para la comunicación en las organizaciones . . . . . . . . . . . 118
Formas publicitarias en Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
vi Contenido
E-mail marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Comunicación de las organizaciones en la Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Comunicación a través de la telefonía móvil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Capítulo 9. Aproximación al estudio de las pequeñas

y medianas empresas (PYMES) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Metodología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Resultados generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Comunicación comercial de producto o servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Comunicación corporativa. Gestión de la imagen y reputación . . . . . . . . . . . . . . . 129
Gestión de la responsabilidad social corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
Comunicación interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Análisis de los sitios Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Valoración global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Capítulo 10. Guía para la gestión de la comunicación

en el entorno de los activos intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Pautas previas de actuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Fases para la gestión de la comunicación en el entorno
de los activos intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Análisis de la situación y diagnóstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Objetivos y visión empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Públicos a los que se dirige la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Necesidad de una identidad y una identidad visual corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . 144
Comunicación corporativa e interna integrada con la comunicación comercial. . . . . . 145
Comunicación comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Comunicación corporativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Comunicación interna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Puesta en marcha, medida de resultados y actualización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Prólogo
El contenido de este libro tiene como finalidad introducirnos a los temas relaciona-
dos con la comunicación en las organizaciones y la responsabilidad social corporati-
va en el momento presente. Se aúnan en el trabajo las perspectivas investigadoras de
España y Latinoamérica, puesto que los autores pertenecen a la Universidad de Ex-
tremadura (España) y al Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monte-
rrey (México) en su Campus Guadalajara.
El trabajo nace en el contexto de la investigación académica desde la necesidad
de aclarar el panorama actual de la comunicación en las empresas, en las que poco a
poco se está abriendo camino la denominada “gestión de los activos intangibles”:
imagen, reputación, marca, responsabilidad social corporativa y conocimiento. Estos
conceptos relativamente nuevos se presentan como recursos capaces de aportar valor
a la organización; su particularidad es que pueden ser gestionados, en parte, por
medio de la comunicación tanto corporativa como interna.
Llegados a este punto del siglo xxi, podemos decir que los activos tradicionales
de las empresas, los tangibles, tales como la maquinaria de producción, el capital, ya
no parecen ser capaces de marcar diferencias en un entorno competitivo, globaliza-
do y tecnológicamente avanzado como el actual. Estos antiguos ejes de la economía
han caído dejando paso a la marca, la reputación, la imagen, la responsabilidad so-
cial corporativa y gestión del conocimiento como pilares que permitirán generar
diferencias entre las posibles ofertas, es más, permiten ofrecer mejores ofertas y
aportar valor a las organizaciones preocupadas por su gestión.
viii Prólogo
Por otra parte, la comunicación se convierte en protagonista de este entorno por

su capacidad de ayudar en esta tarea. Muchos de los activos intangibles dependen en
gran parte de la administración de la comunicación en las organizaciones que los
tomen en cuenta. Por otra parte, una visión integradora de la política de comunica-
ción cuyo epicentro sea trabajar por aumentar la creación de valor a través de los
recursos intangibles es la línea que están siguiendo muchas de las grandes organiza-
ciones en el mundo, pero no así las pequeñas y medianas empresas (pymes), que por
sus características y dimensiones tienen más difícil acceder al conocimiento y a la
aplicación de estos nuevos planteamientos de gestión.
En este libro pretendemos que tanto las pequeñas, medianas y grandes empresas
como los profesionales de la comunicación y los estudiantes encuentren una guía
clara para entender los cambios que se están produciendo en la teoría de la comu-
nicación en las organizaciones. Debemos desechar a estas alturas planteamientos
simplistas y parciales de la comunicación como herramienta accesoria del departa-
mento de marketing, debemos evitar la visión sesgada que ha venido reinando has-
ta principios de siglo, donde la comunicación comercial (prácticamente orientada a
la promoción de bienes y servicios) tenía el protagonismo absoluto frente a las de-
más estrategias de comunicación posibles, sobre todo las estrategias de comunica-
ción corporativa e interna, grandes ausentes de los planes de comunicación hasta el
momento.
Pretendemos explicar claramente cuál debe ser la nueva filosofía de trabajo a
inculcar en las organizaciones para garantizar su presencia y competitividad en un
entorno cada vez más difícil, lo que ya no es posible sin dar una serie de pasos que
deben marcar el avance de las futuras políticas a desarrollar, y sin que éstas tengan
continuidad en el tiempo y el apoyo suficiente dentro de las propias empresas.
Desde la más pura realidad, contrastada a través de la investigación que hemos
realizado como base de este trabajo, hemos comprobado que las pequeñas y media-
nas empresas no son conscientes del peligro que supone para ellas no crecer al mis-
mo ritmo del entorno, ni asumir la importancia de una buena política de imagen y
comunicación apoyada en acciones de responsabilidad social corporativa, gestión de
marca, gestión del conocimiento y reputación, por lo que en este trabajo no hemos
dado casi nada por supuesto. No presentamos un planteamiento utópico sino una
guía de mínimos que con poco esfuerzo pero mucha dedicación y concienciación
pueden generar grandes resultados en las organizaciones que los asuman.
Es importante incidir en que éste es un trabajo apoyado en el análisis de una
realidad: 105 empresas afincadas en los estados de Jalisco, Colima y Nayarit (Méxi-
co) a las que agradecemos mucho su colaboración. En concreto, este volumen reco-
ge el planteamiento, resultados y guía de actuación resultante de la realización del
Prólogo ix
proyecto financiado por la Agencia Española de Cooperación Internacional para el

Desarrollo, del Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación de España. La
investigación se centró en estudiar las pymes de una parte del occidente mexicano,
en función del valor que confieren a la comunicación y a la responsabilidad social
corporativa (rsc), y analizar cómo estas estrategias pueden activar su desarrollo. El
trabajo ha sido dirigido desde la Universidad de Extremadura (España) y el Institu-
to Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Guadalajara
(México).
El objetivo de este libro ha sido concretar lo que debe conocer una organización
y un profesional de la comunicación, cuya curiosidad o interés les lleve hasta este
volumen. En la primera parte, explicamos el nuevo panorama y definimos cada uno
de los activos intangibles más comunes, abordamos el estudio de la comunicación y
sus diferentes estrategias y técnicas como herramientas de apoyo a la gestión. Por
otra parte, aportamos los principales resultados que describen el panorama de una
realidad concreta, las pymes estudiadas, y terminamos con una guía de actuación
para que las empresas y profesionales que lo deseen sepan por dónde empezar si así
lo deciden. Pretendemos que el lector encuentre claves para aplicar en su propio
contexto y que pueda entender el nuevo panorama con la soltura y capacidad con
que lo hacen las grandes organizaciones.
Finalmente, agradecemos la ayuda de todos los que han colaborado durante el
proceso de realización de este trabajo, en especial, al equipo de la Cátedra de Res-
ponsabilidad Social, Comunicación, Ética y Ciudadanía del Instituto Tecnológico
de Monterrey Campus Guadalajara por su apoyo y específicamente al licenciado
Sergio Omar Salazar, quien se encargó de dar unidad formal a nuestro trabajo.
Los autores
Introducción
El papel de la comunicación y la responsabilidad social corporativa –entre otros

activos intangibles– en las organizaciones es el tema central de esta obra. En primer
lugar se presenta una revisión de las características de las organizaciones y su inte-
rrelación con el contexto mundial; en segundo lugar se estudia la importancia de los
activos intangibles en este nuevo panorama y, en tercer, y último lugar, se aborda el
papel de la comunicación en las organizaciones.
Mientras que la comunicación se ha desarrollado tradicionalmente en las organiza-
ciones (de un modo u otro), el concepto de responsabilidad social es más reciente, eri-
giéndose como un nuevo activo intangible que ha cambiado el management actual.
En este nuevo panorama, la empresa deberá ser consciente, en primer lugar, de
todos los activos que posee, tangibles e intangibles (entre ellos la responsabilidad
social corporativa) y después deberá perfilar cómo la comunicación podrá ayudar a
gestionarlos. De aquí surge la necesidad de redefinir el papel de la comunicación
empresarial de acuerdo con este nuevo escenario. En este sentido, la comunicación
tendrá como objeto ayudar a la organización a reforzar su valor a través de una serie
de políticas y estrategias que mejoren su relación con los públicos de interés.
Se explica por tanto qué es la comunicación empresarial y cuál es su nueva dimensión
en el contexto de los activos intangibles, considerando la importancia de los principales
activos intangibles y de cómo una adecuada estrategia de comunicación integral (a nivel
interno y externo) puede ayudar a la empresa en el camino hacia la diferenciación y a
conseguir la reputación que le permita competir mejor en los mercados mundiales.
Capítulo
La empresa como
organización
En esta parte del libro se pretende introducir al lector en el mundo de las organizacio-
nes en general y de la empresa en particular. Para ello se emplea la óptica que define a
las empresas como organizaciones,1 lo que permite hablar del valor de las personas
en las empresas, entendiendo que las personas son los auténticos titulares de la mayor
parte de los activos intangibles y, en cualquier caso, los gestores de todos ellos.
Entendida la empresa como organización, es posible concebirla como un siste-
ma, es decir, como un todo que es superior a la suma de sus partes y que opera en un
contexto formado por: los objetivos de la misma, el entorno, la tecnología o forma
de trabajar, el tamaño y el ciclo de vida de la organización, la estructura y, por últi-
mo, la cultura organizacional.
En ese sentido, la organización se puede definir como un sistema humano de
cooperación y coordinación acoplado dentro de unos límites definidos para perse-
guir metas y objetivos compartidos (Hodge, Anthony y Gales, 2005).
Justificación de la empresa desde un punto de vista social

El estudio de las organizaciones resulta fundamental porque, hoy por hoy, no se
podría entender el mundo sin ellas. Sin ir más lejos, nacemos, crecemos, nos de-
1 Toda empresa puede ser definida como una organización, pero no toda organización es una
empresa como se desprende de la definición de organización dada al final de este epígrafe.
2 Capítulo 1
sarrollamos y trabajamos en el seno de las mismas. Es además indispensable entender

qué son y cómo funcionan las organizaciones para lograr una efectiva comunicación
empresarial.
Por tanto, este análisis se centra en una organización concreta: la empresa, aun-
que casi todo lo que aquí se expone se puede aplicar a cualquier organización. Por
eso se busca también, en unas líneas, explicar la importancia de la empresa para, a
partir de aquí, hablar de organizaciones en general.
La razón principal de la importancia dada a las empresas es el gran desarrollo
que han tenido en el pasado siglo, lo que ha llevado a su reconocimiento social y
económico. En un entorno en el que otras instituciones han entrado en declive, las
empresas han sabido ganar legitimidad social gracias a su influencia en la sociedad
moderna, creando y distribuyendo riqueza a la vez que proporcionando un contexto
social a la gran mayoría de las personas, satisfaciendo así gran parte de sus objetivos
sociales y personales.
Sin embargo, es imposible evitar que este camino esté libre de sobresaltos. En
los últimos años han salido a la luz pública muchos casos de corruptelas debidos a
malas prácticas empresariales, tanto dentro como fuera de las empresas, tanto en las
relaciones con sus públicos internos como con la sociedad en general. Estos casos
han hecho que en algunos países los altos directivos hayan perdido gran parte de
la confianza que la sociedad tenía en ellos y, por añadidura, en las empresas en las
que trabajan.
Esta percepción no puede ni debe generalizarse a todo el mundo empresarial,
pero éste es otro de los grandes riesgos que hoy en día corren. He aquí una razón
más para apreciar la importancia de activos intangibles como la reputación corpora-
tiva y el valor de las prácticas de la responsabilidad social corporativa.
La justificación de las empresas debe pasar por la creación de valor para toda la
sociedad y deben comportarse como instituciones creadas y gestionadas con esa fi-
losofía moral. De este modo, las empresas deben innovar para crear valor y legitimar-
se socialmente.
La organización de la empresa
Las empresas deben organizarse para conseguir sus objetivos y metas, es decir, es-
tructurarse. Para organizar una empresa primero se deben identificar los procesos de
trabajo y luego dividirlos en tareas. En segundo lugar, se agrupan las tareas en acti-
vidades y se definen puestos de trabajo asignando actividades a éstos. Posterior-
mente ocurre la definición de responsabilidades y coordinación de puestos para, en
último lugar, establecer mecanismos de control del logro de los objetivos.
La empresa como organización 3
De este acuerdo organizacional de división y coordinación nace una estructura

organizativa que implica diferenciar e integrar, es decir, fraccionar el trabajo en ta-
reas (diferenciar) coordinándolas después (integrar).
La diferenciación puede ser:
q Horizontal: división de tareas en un mismo nivel organizativo.

q Vertical: división del trabajo según el nivel de autoridad, jerarquía o cadena de
mando.
q Espacial: cuando la división del trabajo implica una distinta situación geográfica
de las diferentes actividades organizativas.
Principios organizativos fundamentales
La estructura y el diseño organizativo se configuran de acuerdo a una serie de prin-

cipios administrativos. Entre todos ellos destacan los siguientes:
q Principio de la división del trabajo: su significado radica en que es más pro-

ductivo dividir los trabajos en tareas y asignarlas a los distintos empleados para
realizar el trabajo que tratar de que cada empleado realice todo el trabajo de
principio a fin2.
q Principio de la especialización: supone el grado de división de las funciones o
actividades de la empresa en tareas y su posterior asignación a los empleados. De
este modo, si el trabajo está muy dividido, es posible encontrar empleados que
realizan tareas muy específicas y desarrollan un conocimiento y habilidades muy
concretas, alcanzando un alto grado de especialización.
q Principio de jerarquía: supone que la autoridad está repartida en diferentes nive-
les ordenados de mayor a menor y de arriba a abajo, conformando así la clásica
figura piramidal. De este modo se pretende coordinar el trabajo y distribuir tam-
bién la responsabilidad.
q Principio de unidad de mando: cada subordinado debe tener un solo jefe. De
otro modo se estaría fomentando la existencia de conflictos en las áreas donde
hubiese más de un jefe.
q Principio del ámbito de control: hace referencia al número de subordinados que
puede tener un superior bajo supervisión con eficiencia y eficacia.
2 Recuerde el lector que fue Adam Smith quien primero demostró este principio aplicándolo en
una fábrica de alfileres.
4 Capítulo 1
q Principio de descentralización: Hace referencia al lugar donde se toman las de-

cisiones en la empresa, es decir, el puesto o nivel jerárquico. Así, se dice que una
empresa está muy centralizada si el poder para tomar decisiones está ubicado en
un sólo nivel jerárquico o puesto (normalmente el Director general), y estará des-
centralizada cuando este poder esté repartido por todos los niveles jerárquicos.
q Principio de formalización: Supone la existencia de normas, reglas, procedi-
mientos, etc., que indican cómo han de realizarse las diferentes tareas en una
organización, función o área determinada.
La estructura o diseño organizativo
La estructura puede definirse como un acuerdo de funciones dentro de una organi-

zación, siendo este acuerdo consistente con la división del trabajo y la coordinación
(Hodge, Anthony y Gales, 2005); o como un conjunto de relaciones entre los ele-
mentos que constituyen la empresa y que persiguen una finalidad o plan común
(Bueno, 2005).
La estructura de la empresa suele venir representada por el organigrama, que
muestra las relaciones de autoridad, los canales de comunicación formales, las agru-
paciones de actividades, departamentos o divisiones y las líneas de responsabilidad,
como se puede ver en la figura 1.1.
Figura 1.1 Organigrama.
Cada nivel de un organigrama indica distintos grados de autoridad y responsabili-

dad en las diferentes tareas que se realizan. En una pirámide organizativa podemos
usualmente distinguir los siguientes niveles de mayor a menor responsabilidad:
Dirección, Jefes de área o función, Directivos, Mandos intermedios y Operarios

como se aprecia en la figura 1.2.
Dirección
Jefes de Área
o Función
Directivos
Mandos Intermedios
Operarios
Figura 1.2 Niveles organizativos según autoridad.
El diseño organizativo es un concepto más amplio que el de estructura, pues además

de abarcar a ésta, incluye otros elementos como los sistemas de planificación y con-
trol, la formalización, y la centralización.
Dos modelos de estructura organizativa: el modelo burocrático

o mecánico y el modelo adhocrático u orgánico
En la figura 1.3 se observa una serie de variables a considerar para diseñar una orga-
nización. Cada una de estas variables sigue un continuo que indica su nivel de apli-
cación, es decir, el modelo indica el grado en que se puede adoptar una serie de
modos de organizar el trabajo en el seno de una empresa. En concreto, el grado
de centralización, de jerarquización o número de niveles jerárquicos, formalización,
especialización y estandarización. Este último se refiere a que los resultados del tra-
bajo de la empresa se acerquen siempre a un estándar establecido.
6 Capítulo 1
Alto grado de: Bajo grado de:
Centralización × × Centralización
Jerarquización × × Jerarquización
Formalización × × Formalización
Especialización × × Especialización
Estandarización × × Estandarización
Modelo burocrático Modelo adhocrático

o mecánico u orgánico
Fuente: Adaptado de Ivancevich.
Figura 1.3 Niveles organizativos según autoridad.
Según el modelo, cuando una empresa opta por trabajar con un alto grado de centra-
lización, jerarquización, formalización, especialización y estandarización, está siguien-
do un modelo burocrático de diseño organizativo, mientras que si decide optar por
niveles bajos de centralización, jerarquización, formalización, especialización y estan-
darización estará aplicando un modelo adhocrático de diseño organizativo.
Conviene señalar dos ideas. La primera es que normalmente, a la hora de estruc-
turar una empresa, el hecho de aplicar alguna de estas variables del diseño o princi-
pios administrativos en un grado determinado, conllevará, por coherencia, un grado
similar de aplicación en el resto de principios. La segunda idea es que entre estos dos
modelos extremos caben innumerables opciones.
Por último, no se puede decir que un modelo sea mejor que otro. La bondad de
un modelo viene determinada por su eficacia y eficiencia. Para conseguirla, la es-
tructura debe adaptarse a los llamados factores contingentes, es decir, depende de la
situación concreta de cada empresa con su entorno, con sus metas y objetivos, con
su tecnología, con su cultura y con su tamaño.
Modelos de diseños organizativos

Estos modelos hacen mención a cómo se agrupan las tareas y los individuos en las
empresas. Existen muchos tipos de modelos, por lo que han sido seleccionados los
más comunes.
El diseño funcional
Es un modelo en el que la agrupación de tareas se hace bajo un criterio de función,

es decir, se agrupan tareas afines. Las funciones típicas de una empresa son: Produc-
ción, Marketing, Compras, Personal, Finanzas, I+D,... La estructura funcional es
muy adecuada en empresas pequeñas o medianas con un solo producto y mercado.
Se puede ver reflejada en la figura 1.4.
Sus principales ventajas son la claridad de las líneas de autoridad y responsabili-
dad, la economía que supone por no tener que duplicar recursos ni esfuerzos, y su
estabilidad.
Sin embargo, cuando la empresa crece o es compleja y tiene que ocuparse de más
de un producto o mercado puede presentar numerosos inconvenientes como la falta de
coordinación entre funciones y la excesiva atención a los resultados de cada función
en lugar de atender a los resultados de la empresa en su totalidad. Ambos inconve-
nientes suelen devenir en una excesiva burocratización y lentitud de respuesta ante
los cambios en el entorno.
A pesar de tales inconvenientes, este tipo de estructura organizativa es la más
común entre las empresas.
Director
general
Director Director de Director de

comercial producción administración
Director Director de Director de Director de Director de

de ventas publicidad fabricación personal finanzas
Vendedor Vendedor Jefe Jefe Jefe de Control de

Taller 1 Taller 2 diseño calidad
Operario Operario Operario Operario Operario Operario Operario Operario
Figura 1.4 Modelo de estructura funcional.

8 Capítulo 1
La estructura por resultados: productos, mercados y geografía
Este tipo de estructura agrupa tareas y actividades que se relacionan con un produc-
to, un mercado o un área geográfica.
La estructura por resultados es adecuada para empresas grandes que poseen más
de un producto, atienden a más de un mercado o están ubicadas en más de una zona
geográfica. Las figuras 1.5, 1.6 y 1.7 muestran ejemplos de ellas.
Su ventaja principal consiste en ganar mayor sensibilidad hacia las necesidades de
productos, mercados o áreas geográficas gracias a la descentralización de cada división,
lo cual permite una mayor focalización y canalización de recursos para cada producto,
mercado o área geográfica.
Entre sus principales desventajas están los conflictos originados entre divisiones,
el impedimento a las economías de escala al repetirse funciones y recursos para cada
división, y la falta de coordinación entre divisiones (productos, mercados y áreas
geográficas).
Cada vez con mayor frecuencia se puede encontrar una combinación de función
en este tipo de estructuras. Se trata de lograr las ventajas que proporciona el mode-
lo funcional en algunas funciones (economías de escala y precisión técnica), a la vez
que se mantienen las divisiones para no perder sensibilidad al entorno.
Presidente
ejecutivo
Consejo de
administración
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

ejecutivo ejecutivo ejecutivo
moda perfumería joyería
Director de
Director de Director de Director de Director de Director de Director de Director de Director de
diseño
ventas publicidad fabricación ventas publicidad producción ventas publicidad
y montaje
Figura 1.5 Modelo de estructura organizativa por producto.

Presidente
ejecutivo
Consejo de
administración
Vicepresidente de ventas
Director de mercado Director de mercado Director de mercado

ropa infantil ropa militar ropa deportiva
Director de división Director de división

ropa policía ropa ejército
Jefe de fabricación Jefe de fabricación
Figura 1.6 Modelo de estructura organizativa por mercado.
Presidente
ejecutivo
Consejo de
administración
Vicepresidente
de ventas
Director de ventas Director de ventas Director de ventas Director de ventas

Asia-Pacífico Europa América Latina América del norte
Director de ventas Director de ventas Director de ventas

Europa occidental Europa central Europa del norte
Figura 1.7 Modelo de estructura organizativa por área geográfica.

10 Capítulo 1
Las pequeñas y medianas empresas (PYMES)

El análisis de las pequeñas y medianas empresas es importante hoy en día debido
fundamentalmente a dos razones. En primer lugar por su cercanía con las personas
y su elevado número, mucho mayor que el caso de las grandes empresas; y, en se-
gundo lugar porque, en contra de lo que pueda suponerse, suelen crear más puestos
de trabajo que las grandes empresas.
Se puede definir a la empresa como “una unidad económica de producción y
decisión que, mediante la organización y coordinación de una serie de factores
(capital y trabajo), persigue obtener un beneficio produciendo y comercializando
productos o prestando servicios en el mercado” (Andersen, 1999).
Las empresas pueden clasificarse según diversas tipologías, pero una de las que
más aceptación tiene es su clasificación con relación al tamaño de la misma. Medir
el tamaño de una empresa puede parecer una tarea sencilla, sin embargo, no existe
un acuerdo absoluto y unánime sobre qué es una empresa grande, mediana o pequeña.
Esta falta de acuerdo se evidencia en los múltiples criterios que existen para medir
el tamaño de una empresa, los cuales también varían de unas zonas geográficas a
otras.
Medidas aparte, la consideración del tamaño de una empresa es importante por-
que la problemática aparejada a las grandes empresas poco tiene que ver con las di-
ficultades que en general suelen sufrir las pymes. Con esta idea, se confecciona una
lista de problemas que tienen en común las pymes:
q Participación limitada en el comercio exterior.

q Desvinculación con los sectores más dinámicos.
q Falta de vinculación con el sector académico.
q Carencia de una cultura de innovación de procesos y desarrollo tecnológico.
q Mayor vulnerabilidad a los problemas que se suscitan en el entorno económico
como la inflación y la devaluación.
q Incapacidad para soportar periodos largos de crisis en los cuales disminuyen las
ventas.
q Dificultad para acceder a las fuentes de financiación debido a las limitantes que
supone la falta de recursos financieros.
q Pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy
difícil escalar al rango de medianas y grandes empresas.
q Carencia de personal especializado y capacitado por no poder pagar altos
salarios.
q Imposibilidad para absorber los gastos de capacitación y actualización del perso-

nal, además de tener que enfrentar el problema de fuga de personal capacitado.
q Administración empírica, no especializada, llevada a cabo generalmente por los
propios dueños, que carecen de formación en gestión.
q Altos costos de operación.
No obstante, las pymes presentan también algunas ventajas sobre las empresas
grandes:
q Mayor capacidad de generación de empleos con respecto a las grandes empresas.

q Producción local y de consumo básico.
q Contribución al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas re-
giones).
q Asimilación y adaptación de nuevas tecnologías con relativa facilidad.
q Mayor flexibilidad que permite mejores ajustes a los cambios del entorno.
q Mayor conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los pro-
blemas que se presentan.
q Producción y venta de artículos a precios competitivos ante la amenaza de salir
del mercado por falta de competitividad.
Los retos del futuro en las PYMES

De entre todos los futuros retos a los que se enfrentan las pymes destaca el hecho de
que la competitividad en los nuevos procesos productivos requiere una mejora en la
utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (tic) así como
de sus estrategias.
Las tendencias de los mercados dictan que para competir en el futuro será nece-
sario ofertar una gama de bienes muy amplia, heterogénea y personalizada con una
producción que se basará en la fabricación de series de reducido tamaño. Esta clase
de actividades se caracteriza por un conjunto de rasgos singulares y exige un nuevo
enfoque en materia de productividad con nuevas fórmulas, completamente distintas
a las que caracterizan a las actividades productivas con grandes volúmenes de fabri-
cación y elevadas economías de escala. Este nuevo enfoque se basa en aspectos como
la organización y la planificación, el personal o las nuevas tecnologías de la informa-
ción y comunicación teniendo como denominador común el uso del conocimiento
como recurso competitivo.
12 Capítulo 1
La producción basada en series largas se trasladará a países de bajos costos, sobre

todo laborales, mientras que los procesos más especializados que llevan mucho valor
añadido permanecerán en aquellos países con capacidades para hacerlo.
Los tres pilares en que se basa la productividad de toda empresa son: equipa-
miento y tecnología, capital humano y organización, así como gestión. La inversión
productiva puede proporcionar el equipamiento y la tecnología, hoy al alcance de
cualquier empresa.
Sin embargo, las inversiones en capital humano, organización y gestión presentan
muchos inconvenientes: no tienen un retorno de la inversión tan claro como el caso
anterior; necesitan mayor tiempo para ofrecer resultados; y, por último, no existe una
relación directa clara entre lo que se invierte y lo que se obtiene como resultado. Así,
aunque se argumenta teóricamente que la contribución del factor humano a la pro-
ductividad proviene de la cualificación y de la actitud, no se sabe, por ejemplo, cuánto
hay que invertir en cualificación para aumentar la productividad un 10 por ciento.
Muchos directivos suelen afirmar que sus plantillas están desaprovechadas y los
motivos aducidos se centran, principalmente, en deficiencias de organización em-
presarial y en problemas de actitud de los propios trabajadores. En muchos casos
faltan incentivos asociados a la mejora de la productividad, a veces por las dificulta-
des que entrañan las mediciones de ésta, que sirven de base, o por la propia cultura
de los trabajadores.
En cuanto a la planificación, las empresas utilizan sistemas basados en los pedi-
dos que se van recibiendo, por lo que las fechas de entrega marcan las acciones y las
decisiones, lo que condiciona el conjunto de la actividad empresarial, fundamental-
mente en los aspectos productivos.
De todo lo dicho se desprende que tan sólo mejorando la productividad se puede
responder a la creciente complejidad de los mercados y a las exigencias de los clien-
tes. Un aspecto importante es la existencia de lo que podría llamarse cultura de la
productividad en las organizaciones. Para fomentar esta cultura se utilizan tres tipos
de sistemas: 1. Dar a conocer los objetivos que se persiguen en esta materia y realizar
un seguimiento e informar periódicamente. 2. Llevar a cabo reuniones, talleres,
work-shops o encuentros con los trabajadores. 3. Conceder incentivos.
Bajos niveles de utilización de las TIC
Hoy en día, la mayoría de empresas tienen informatizados sus procesos productivos y

aunque la informatización instalada funcione bien, son pocas las pymes que pueden
asegurar que aprovechan totalmente las posibilidades que les ofrecen las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación (tic) aplicadas a los procesos de
fabricación, las finanzas, las compras, etcétera. Este bajo aprovechamiento se explica
por el desconocimiento de tales instrumentos por parte de empresas y trabajadores, por
la falta de preparación, formación y experiencia de los empleados y por las dificulta-
des para conectar o sincronizar adecuadamente el software de las diferentes áreas
internas de las empresas.
Por último es importante comentar las áreas de mejora más frecuentes en las
pymes para encarar con probabilidades de éxito el futuro:
q Introducción de mejoras en la organización de los procesos productivos.

q Realización de inversiones encaminadas a la mejora de equipos.
q Aplicación de sistemas de informatización nuevos en los procesos.
q Ampliación del espacio físico para la producción y redistribución en planta de la
actividad.
q Introducción de metodologías de concepción de productos que tengan en
cuenta su fabricación.
q Mejora de sistemas de información en el sistema productivo.
q Impulso de la motivación en el personal.
Capítulo
El contexto mundial
de las organizaciones
Las organizaciones en el siglo xxi se enfrentan a una serie de retos que son conse-
cuencia de dos grandes fenómenos: la extensión de las nuevas tecnologías y la glo-
balización. La internacionalización ya no es algo que haya quedado limitado a las
grandes empresas y los grandes capitales, sino que una organización pequeña y local
también tiene posibilidades de abrir, al menos, una ventana electrónica hacía otras
fronteras y a través de Internet llegar a los lugares más alejados del planeta para
vender sus productos o servicios.
Ahora bien, en este proceso de internacionalización las pequeñas y medianas
empresas tienen algunas limitaciones propias de su condición, como son una direc-
ción demasiado personalizada y centrada en el dueño, una baja cultura empresarial,
un escaso interés por los procesos de comunicación y dificultades para alcanzar altos
niveles de productividad, por citar sólo las más habituales. Estas dificultades existen
en líneas generales en todas estas organizaciones, independientemente de la región
del mundo en la que se desarrollen, incidiendo en la dificultad que muchas de ellas
tienen para realizar una adaptación exitosa a los rápidos cambios tecnológicos que
en la actualidad se suceden.
La internacionalización de las grandes empresas ha experimentado un gran
avance en los últimos 30 años, a pesar de la serie de crisis financieras que han azo-
tado el mercado internacional en la década de 1990. Según datos publicados en el
año 2000 por la Conferencia de Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo
(unctad) y que recogen Schatan y Ávalos en su libro sobre las condiciones de
16 Capítulo 2
competencia en el contexto internacional, “el producto asociado a empresas con

actividades multinacionales ha aumentado más rápido que el producto interno bru-
to (pib) mundial. Además, las ventas de las filiales de empresas trasnacionales han
crecido por encima del incremento de las exportaciones. De esta manera, las ventas
de filiales extranjeras representan el doble del total de las exportaciones mundiales.
Hay otros datos que representan la importancia de la inversión trasnacional. El
producto bruto generado por este tipo de inversiones representa 10% del pib del
mundo. Por otra parte, la participación de la inversión extranjera directa en el pib
global creció de 5 a 16% entre 1980 y 2000” (Schatan y Ávalos, 2003:9).
Las mpymes (Micro, Pequeñas y Medianas Empresas), tienen una gran impor-
tancia en la estructura productiva de todos los países desarrollados. Según el Boletín
de los Censos de 2004 publicado por el inegi, “las empresas mpymes representan a
nivel mundial el segmento de la economía que aporta el mayor número de unidades
económicas y personal ocupado”; de ahí la relevancia que reviste este tipo de empre-
sas y la necesidad de fortalecer su desempeño, al incidir éstas de manera fundamen-
tal en el comportamiento global de las economías nacionales.
Con referencia al contexto internacional se puede afirmar que en torno al 95%
de las unidades económicas totales está conformado por las mpymes. En la Unión
Europea, este tipo de organizaciones representan algo más del 90% del entramado
empresarial, lo que se traduce en un volumen de empleo cercano al 66% de la población
activa europea. Mientras que en Latinoamérica, la gran mayoría de las empresas
son pymes, ya que representan entre 60 y 90% del total de las empresas existentes.
De incluir las llamadas microempresas, entonces el porcentaje se sitúa entre 95 y
99%, dependiendo de los países.
En el caso concreto de México, se calcula que 98% de las empresas de esta
nacionalidad entran en la categoría de pequeña o microempresa, generando cerca
del 78% de los empleos del país. Quizás el sector más representativo de esta situa-
ción sea el de la industria manufacturera, donde 90.9% de las unidades econó-
micas son micro y pequeñas empresas (el 6 de ese 90.9%) o medianas empresas
(2.2 del 90.9%), frente al 0.9% que representan las grandes empresas. Ahora bien,
estas cifras no significan que el aporte que realizan a la economía nacional sea
parejo, ya que en México hay que tener en cuenta la existencia de la llamada eco-
nomía informal, que si bien da de comer a muchas familias, no genera riqueza
(inegi, 2004).
Otro elemento que ha cambiado la fisonomía de los mercados nacionales ha sido
la creciente existencia de acuerdos comerciales entre los distintos estados, que ha
permitido liberalizar los mercados y transnacionalizar muchas organizaciones,
El contexto mundial de las organizaciones 17
abriendo la posibilidad de que no sólo las grandes, sino también las pequeñas em-
presas, puedan diversificar sus actividades al exterior. Alianzas como el Acuerdo
general sobre aranceles de aduanas y comercio, por su siglas en inglés gatt, al que
ingresó México en 1986, el Tratado de Libre Comercio con América del Norte, en
vigor desde 1993, o el Acuerdo sobre Asociación Económica, Coordinación y Co-
operación Política, más conocido como Acuerdo Global, firmado entre la Unión
Europea y México que funciona desde octubre del 2000, abrieron nuevas perspecti-
vas debido al establecimientos de políticas comerciales beneficiosas para los socios,
así como de áreas de libre comercio que facilitaron todo tipo de intercambios.
Por otro lado, la economía globalizada actual tiende a generar lo que se denominan
economías entrelazadas, lo que obliga a toda empresa que quiera entrar en dicho
entramado a tener que cumplir una serie de requisitos mínimos para poder competir
en el mercado internacional. Un requisito básico es la calidad. Tanto las leyes nacio-
nales, como las internacionales y los contenidos de los acuerdos comerciales entre
estados, tienden en todos los casos a garantizar el cumplimiento de unos estándares
mínimos que aseguren tanto el servicio que se ofrece como la calidad del producto
que se vende e incluso el proceso de fabricación o producción del bien.
Todo ello obliga a que las empresas en general deban ocuparse prioritariamente
de temas como la competitividad. A ello se añade el hecho de que las organizaciones
se enfrentan a públicos cada vez más exigentes, que conocen sus derechos y los exi-
gen y que están muy influidos por los medios de comunicación, factor éste que debe
contemplar una empresa cuando diseña su plan de actuación.
Ahora bien, además del imprescindible requisito de cumplimiento de estánda-
res, la capacidad de internacionalización de las empresas y sus productos depende en
gran medida del tamaño de las empresas, así como de la rama de actividad en la que
se desarrollan y el producto que deseen comercializar. En este sentido, como se
apuntó anteriormente, las pymes, a pesar de las novedosas vías que han abierto tec-
nologías como Internet, son las empresas que se encuentran con mayores dificulta-
des para poder desarrollar actividades en el ámbito internacional.
Otros problemas a los que las empresas deben hacer frente en este mercado glo-
balizado y en constante expansión son la saturación y duplicidad que se produce
tanto en productos como en servicios, lo que dificulta el éxito empresarial y entor-
pece la diferenciación de las marcas.
Marco teórico de la internacionalización

Al hablar de internacionalización se hace referencia a “una estrategia corporativa de
crecimiento por diversificación geográfica internacional, a través de un proceso
18 Capítulo 2
evolutivo y dinámico de largo plazo que afecta gradualmente a las diferentes acti-
vidades de la cadena valor y a la estructura organizativa de la empresa, con un
compromiso e implicación creciente de sus recursos y capacidades con el entorno
internacional, y basado en un conocimiento aumentativo” (Villarreal, 2005:58).
Partiendo de esta idea y desde un marco teórico clásico aplicable a las pequeñas
y medianas empresas, podemos hablar del llamado Modelo Uppsala, concebido en
1975 por Johanson y Wiedersheim-Paul, investigadores de la Företagsekonomiska
Institutionen de la ciudad de Uppsala. Ellos partían de la idea de que las actividades
empresariales comienzan de forma nacional y que sólo en un estadio posterior y de
manera gradual, basándose en la experiencia de las actividades realizadas, es cuando
las empresas comienzan su proceso de internacionalización, el cual se irá incremen-
tando con el paso del tiempo, cuando a la actividad primera se vaya sumando una
segunda y así sucesivamente (Johanson y Wiedersheim, 1975).
Desde esta perspectiva y a partir del seguimiento de los pasos adecuados y los
ritmos correctos, las pymes tienen una mayor oportunidad de conseguir internacio-
nalizar sus actividades. Dos años después, mejorando el modelo inicial, el propio
Johanson, junto con J. E. Vahlne (1990) propusieron una serie de pasos que las
empresas debían seguir para internacionalizarse con éxito. Así, la primera exigencia
a cumplir es conocer el mercado hacia el que se dirige la empresa. Una vez realizado
esto, se establecerán una serie de reglas de actuación que son de exigible cumpli-
miento si se quiere tener éxito en la expansión. A la vez, también es imprescindible
conocer los recursos reales con los que se cuenta, así como saber cuáles de éstos se
pueden y se van a comprometer en el proceso de internacionalización.
Con el tiempo, los propios autores reconocieron que su propuesta era excesiva-
mente determinista y que los cambios promovidos por la globalización imponían la
necesidad de modificar el valor de las variables en juego.3 Una de las grandes críticas
que en la actualidad se puede hacer al modelo de Uppsala está referida al tiempo.
Como planteamiento gradual que es, su implantación conllevaba ritmos de realiza-
ción amplios.
Las nuevas tecnologías con Internet y las páginas Web a la cabeza han cam-
biado radicalmente dichos ritmos, acelerando los procesos en gran medida. De-
bido a ello, la aplicación del modelo de Uppsala, si bien básicamente sigue siendo
válida, comienza a estar cuestionada. Como pone de manifiesto Olivares Mesa
(2005:129), “una de las principales críticas es que el modelo falla a la hora de
explicar adecuadamente las realidades de la internacionalización en una era
3 Para este tema se recomienda consultar el libro Crecimiento e internacionalización de empresas,

de Inmaculada Martín Rojo e Isabel Gaspar González, editado por Síntesis, Madrid, 2007.
caracterizada por la creciente globalización de los negocios y de la competencia;

de las fusiones transfronterizas y las adquisiciones y alianzas estratégicas; y de la
necesidad para las empresas de globalizarse mucho más temprano y más rápida-
mente que en el pasado, un proceso que ahora es más fácil debido a las mejoras
que han tenido lugar en las telecomunicaciones globales y en la tecnología de la
información”.
Otra de las teorías mayormente utilizadas ha sido la denominada Teoría Ecléc-
tica, de J. H. Dunning, quien basándose en las existentes, intentó entre fines de la
década de 1970 y principios de la década de 1980 elaborar una teoría que fuera
válida a niveles más generales (Dunning, 1979). En primera instancia, él partía de
la idea de que lo primero que una empresa debe tener para poder internacionali-
zarse es una ventaja, denominada ventaja de propiedad, sobre las empresas del lu-
gar donde se quiere realizar la expansión. Estas ventajas se refieren básicamente a
los activos intangibles de la empresa, ya sean marca, tecnología, diferenciación
en algún sentido, etcétera. En segundo lugar, una vez conscientes de su existencia,
la empresa debe comprobar que la explotación de sus ventajas de propiedad en el
nuevo mercado resulta más rentable cuando se realiza de forma directa que a través
de la intermediación de otra empresa local. Y finalmente, el establecimiento en otro
país debe tener ventajas si se compara con el país de origen de la empresa. Si se
cumplen estos tres requisitos, la empresa, independientemente de su tamaño, podrá
abordar con éxito el inicio de su proceso de internacionalización.
Años después, en auto-revisión, Dunning (1988) se refirió también a la impor-
tancia de la innovación o la influencia de la existencia de acuerdos entre empresas.
En 1980, Casvugil, quien seguía el modelo Uppsala, también se refirió a la impor-
tancia de la innovación como factor determinante en el éxito del proceso de inter-
nacionalización empresarial.
A partir de la década de 1990 la internacionalización pasó a tener una pers-
pectiva más estratégica y dinámica que en los planteamientos anteriores. Dentro
de esta concepción, Beamish (1990, en Ferro, 2008:4), refiriéndose a las pymes,
definió la internacionalización como “un proceso de toma de conciencia sobre la
influencia directa e indirecta de los mercados internacionales para la supervi-
vencia y la visión futura de la empresa”. Y para la década del 2000 a esta idea de
internacionalización dinámica y estratégica, se unió el emprendimiento hacien-
do hincapié en “el proceso de identificación y explotación de oportunidades,
característica de la acción del emprendedor, dentro de un contexto global en el que
operan las empresas, conformado por nuevas estructuras de gobierno y redes
sociales” (Ferro, 2008:5).
20 Capítulo 2
¿Qué necesita una organización para internacionalizarse?
Lo primero que tiene que tener una organización para internacionalizarse es la

conciencia de que va a competir en un mercado global desregularizado, donde
los estados nacionales cada vez tienen menos fuerza y las distancias pierden im-
portancia.
En el caso de las pequeñas empresas, nacen como proyectos familiares de ámbi-
to local y según van afianzando su mercado, comienzan su proceso de expansión.
Este momento suele coincidir también con el crecimiento interior de la misma y con
el advenimiento de nuevos elementos que son extraños a la familia. En primer tér-
mino una de las cuestiones previas, por tanto, a la que las pymes deben enfrentarse
es a la necesidad de tener sensibilidad y flexibilidad ante los diversos estilos de lide-
razgo, sin olvidar los objetivos fundacionales e intentando que las nuevas formas
sean conjugables con las iniciales.
En segundo lugar, las pymes han de ser competitivas, entendida la competitivi-
dad como la capacidad de la empresa para aprovechar en beneficio propio sus singu-
laridades y diferencias, a la vez que han de ser capaces de hacérselas notar a los clientes,
con el fin de que éstos sean conscientes de que aquello que buscan lo van a encontrar
en esa organización y no en otra. Es importante que se tenga en cuenta que en ese
contexto el conocimiento exhaustivo del mercado al que se va a dirigir es un elemento
singular de diferenciación, lo que lo convierte en una fuente de inestimable valor.
Basado en lo anterior, la organización debe tener una clara estrategia de actua-
ción, que se convertirá en una importante ventaja a la hora de competir en los nue-
vos mercados si se encamina a marcar una diferencia en relación con el resto de las
posibilidades que compiten en el mismo mercado. Dentro de dicha estrategia hay
que contemplar una específica para llegar al posible cliente (segmentación), teniendo
en cuenta en este caso que estamos ante un público que suele tener cada vez deman-
das más específicas y menos generales.
Para ser competitivo, además, es necesario tener una sólida base financiera, ofre-
cer un servicio o producto de calidad, tener capacidad de innovación y, sobre todo,
ser hábil para comunicar las características propias y hacer sentir a los clientes que
están ante su mejor opción, tanto por el producto como por el servicio. Existen,
asimismo, otros elementos fundamentales en los que cualquier organización debe
fijarse para conseguir el éxito si decide expandirse a otros mercados diferentes al de
origen:
q La cultura organizacional, con el fin de no modificar los valores e ideales propios

de la empresa.
q La diversidad cultural y comunicativa a la que se va a enfrentar ante clientes,

proveedores y otras personas alejadas culturalmente y con costumbres dife-
rentes.
q En los procesos de internacionalización, además, resulta conveniente contar con
algún tipo de redes sociales y profesionales que orienten y favorezcan la penetra-
ción en un nuevo mercado.
Dado que en todos los casos el proceso de internacionalización es difícil, pero en

líneas generales para una pyme lo es más, suele ser aconsejable que se establezcan
colaboraciones con otras empresas y que se produzca un proceso de integración en
bloques estratégicos que facilite la penetración en el nuevo mercado.
Consecuencia de todo lo anterior, será importante trabajar en la implantación de
una nueva cultura de negocios internacionales que permita alcanzar una ventaja
competitiva internacional, compatible y complementaria con la cultural organiza-
cional, tanto propia como foránea.
La cultura organizacional como elemento de éxito

Cultura organizacional con vocación internacional
Toda organización, ya sea grande o pequeña, debe tener una identidad propia que la
haga diferente a las demás. Esa identidad es lo que en la actualidad y según las ten-
dencias contemporáneas se llama cultura organizacional y puede definirse como “un
conjunto de reglas relativamente estables que se comparten sobre cómo comportarse,
así como una serie de valores sobre lo que es importante” (Adler y Marquardt, 2005).
Para su éxito, una empresa cuenta con una serie de activos tangibles e intangi-
bles. Entre estos últimos, junto con la reputación, tanto de su producto como de su
marca, o las habilidades de sus trabajadores, se encuentra la cultura organizacional.
Siguiendo a Oster (1999), esta cultura organizacional se logra teniendo en cuenta
factores como la forma de comportarse de los integrantes de la empresa, la ideología
que ésta tenga, su tradición en el mercado o el estilo de liderazgo. En el caso de las
pymes, el activo intangible vendrá determinado en gran medida por la dirección del
propietario de la misma y su capacidad de liderazgo, aunque en muchos casos, cuando
una pyme asume el reto de internacionalizarse sería recomendable dejar la gestión
de dicho proceso en manos de una gerencia profesional.
Es importante que cualquier pyme que quiera abrirse a mercados externos
posea una sólida cultura organizacional que le permita afrontar los retos a los que de
manera irremediable se enfrentará desde una posición de fuerza interna, en la que
22 Capítulo 2
sus valores y formas de hacer, que le han distinguido de sus competidores localmen-
te, se conviertan en un activo a explotar para alcanzar el éxito y no en un lastre. A
partir de esa ventajosa posición podrá actuar con una estrategia que la haga más
eficiente, a la vez que los procesos de cambio a los que se vea sometida se verán
facilitados.
No obstante lo anterior, no hay que olvidar que la cultura organizacional está
enraizada en la cultura de cada país, por lo que no siempre resultará conveniente
aferrarse a determinados elementos, ya que habrá que asumir elementos propios de
la filosofía del nuevo entorno, los que, a su vez, habrá que conjugar con la visión del
mundo que tenga el líder y propietario. Por ello, es importante que una vez salvados
los valores básicos, el resto del proceso se acometa desde la flexibilidad y la necesaria
adaptación de las formas de hacer y las costumbres del lugar al que se quiere llegar.
Hay que tener en cuenta, asimismo, que la cultura organizacional de una empre-
sa está ligada al entorno externo de la misma, por lo que si este contexto cambia, la
cultura organizacional deberá adaptarse y transformarse en función de las nuevas
necesidades. Estos cambios, en lugar de “sufrirlos”, hay que sentirlos como oportu-
nidades de crecimiento y expansión. Por todo ello, es imprescindible tener presente
la diversidad cultural y actuar conforme a la misma.
En resumen, una empresa que quiera internacionalizarse tendrá que contar entre
los valores básicos de su cultura organizacional con la idea de sensibilidad cultural
que, siguiendo la idea expresada por Phatak (1983), no es más que la inclinación a
querer saber y comprender los motivos por los que las personas de otras culturas
actúan como lo hacen. Una vez entendidos los mismos, será mucho más fácil iniciar
una relación comercial satisfactoria. Es decir, una vez que la pyme haya iniciado
su establecimiento allende las fronteras, tendrá que desarrollar la capacidad de po-
ner en práctica lo que podríamos denominar una determinación maleable, entendida
ésta como la capacidad, aun manteniendo su especialización, de responder adecua-
damente a los cambios que se produzcan en el contexto del mercado internacional
de los bienes y servicios que le afecten en forma directa.
En general, una de las ventajas que tienen las pymes en comparación con las
empresas más grandes, es precisamente la capacidad de adaptación a los diversos
avatares productivos, debido a que tienen un menor nivel de actividad que las me-
dianas y grandes empresas.
Diversidad cultural
Todo proceso de abrirse a otros mercados desconocidos implica, además del riesgo
económico, otro de índole cultural y político. Para minimizarlos, es necesario que
empresa y empresario inicien un proceso de aprendizaje en el que conozcan nuevos

y diferentes supuestos culturales. La información adquiere ahora un valor especial
cuando sea procesada y convertida en conocimiento por parte de la pyme y sus
dirigentes.
En este sentido, es importante que el empresario que dirija un proyecto de estas
características se familiarice con las prácticas políticas y de negocios existentes en el
país al que se va a dirigir. Ello conlleva un análisis más profundo y complejo del que
se realizaría cuando se decide acometer una expansión al interior de la propia región
o incluso del mismo país.
Una vez tomada la decisión, escogido el lugar de la expansión e iniciado el
proceso del mismo, tanto dueños como empleados deberán comenzar a tratar con
personas de distinta cultura y con experiencias diferentes que dificultarán la co-
municación. Será necesario, por lo tanto, que se adquieran unos conocimientos
básicos de cara a que la comunicación, plataforma del éxito de la empresa acome-
tida, se realice con la mayor fluidez posible y con el menor de los elementos dis-
torsionantes.
Hay una primera distinción fundamental que el empresario tendrá que tener
en cuenta: ¿A qué tipo de cultura me enfrento? ¿Es una cultura de mucho contex-
to? ¿O es de poco contexto? Si la respuesta es afirmativa en el primer caso, lo
primero que habrá de tener en cuenta es que debe apreciar tanto los tonos como
las formas de cómo se dicen las cosas para comprender lo que se está diciendo en
sí. Las personas nacidas en culturas de mucho contexto tienden a no expresar con
palabras aquello que creen que no gustará o pueda ofender al otro, mientras que
los que han sido educados en culturas de poco contexto son más directos, tienden
a decir lo que piensan y a no perder el tiempo en aproximaciones verbales y cir-
cunloquios. Así, lo que para unos puede ser pérdida de tiempo, para los otros, es
educación.
En segundo lugar, y no menos importante, dependerá mucho de si se dirige a un
país musulmán, asiático u occidental. En cada uno de ellos, por ejemplo, el papel y
el comportamiento de la mujer difiere. Igualmente pasa con las costumbres alimen-
ticias, o con las distancias que deben guardarse cuando se habla con la otra persona.
Detalles todos ellos en apariencia insignificantes, pero que a la hora de establecer
una relación comercial, pueden marcar la diferencia entre el éxito o el fracaso.
Otra clave de éxito en este tema es tomar conciencia que todas esas prácticas que
se deberán aprender no son una molestia y una carga a la hora de establecer un nue-
vo negocio. Si bien es cierto que hay que aplicar paciencia y tiempo para entender al
otro, una vez comprendido esto, es fácil apreciar que esa diversidad más que un
obstáculo puede convertirse en una ventaja o una oportunidad. En general, la propia
24 Capítulo 2
sensibilidad y el sentido común serán unos magníficos aliados para desenvolverse en

un entorno extraño, aunque éstos no deben tampoco sustituir al conocimiento ya
que son un complemento de aquél.
Por ejemplo, no se puede olvidar, sobre todo si se trata con ciertos países asiáti-
cos, que el simple hecho de que alguien diga sí, no tiene que significar que se está de
acuerdo, sino simplemente que se ha oído atentamente lo que se ha dicho. Incluso,
hay que recordar que ciertos pueblos, como los búlgaros, cuando mueven la cabeza
de arriba abajo, no están precisamente diciendo sí, por el contrario, este movimien-
to tiene en ese contexto una connotación negativa. Experiencias de este tipo hay
muchas y aunque en la mayoría de los casos con el tiempo no son más que anécdotas
divertidas, hay que ser conscientes de que pueden dificultar la relación en buena
medida o incluso arruinarla si el otro no tiene la sensibilidad suficiente para enten-
der que está tratando con un extranjero.
Cuenta Gregorio Bililkopf, chileno afincado en los Estados Unidos, que antes
de viajar a Rusia, le recomendaron que cuidase mucho sus maneras porque los rusos
eran muy corteses. Entre otros consejos, le dijeron que debía siempre estar pen-
diente de las damas y ofrecerse a servirles un vaso, pasarles el plato, etcétera.
Una vez allí, terminado una cena a la que lo había invitado un colega, la dueña de
la casa le preguntó si deseaba un plátano como postre. A lo que él respondió que no.
Pero recordando los consejos y queriendo ser cortés, a su vez preguntó a la dama si
ella deseaba uno. Ante la respuesta afirmativa de ésta, pero viendo que no se acerca-
ba a tomar ninguno de los que había en el centro de la mesa, le preguntó cuál de
ellos le gustaría. Una vez señalado, e intentando estar a la altura de la cortesía rusa,
se lo peló a medias y se lo entregó. Vio aparecer una serie de sonrisas que él inter-
pretó como muestras de aprobación porque había obrado bien. Cuál sería su sorpresa
cuando tiempo después, alguien le explicó que en el contexto ruso pelar un plátano
a una dama tenía un significado muy distinto y de índole romántica (Bililkopf,
2007).
La anécdota anterior, en su sencillez, nos sirve para llamar la atención sobre la
necesidad de que el empresario que quiera expandirse hacia otros lugares tenga un
mínimo dominio de los patrones culturales básicos si quiere tener éxito en sus
negocios.
Las redes sociales y profesionales
De acuerdo con Marta Rizo (2006:1), las redes sociales son “formas de interacción
social, espacios sociales de convivencia y conectividad. Se definen fundamentalmen-
te por los intercambios dinámicos entre los sujetos que las forman. Las redes son
sistemas abiertos y horizontales que aglutinan a conjuntos de personas que se iden-

tifican con las mismas necesidades y problemáticas. Las redes, por tanto, se erigen
como una forma de organización social que permite a un grupo de personas poten-
ciar sus recursos y contribuir a la resolución de problemas”. Es decir, al hablar de
redes sociales, se hace referencia a todas aquellas personas que se conocen, directa o
indirectamente, en un ámbito determinado y que pueden estar relacionadas o iniciar
algún tipo de relación con determinado entorno social o empresarial.
Llegado este punto es necesario distinguir entre las redes sociales personales y
las redes sociales virtuales. Ambos tipos ayudan en gran medida a las empresas, no
sólo a expandir sus mercados, sino también a diseñar nuevas ideas que les ayuden a
mejorar sus productos y servicios.
Por lo que se refiere a las redes personales, es claro que éstas son tan antiguas co-
mo el propio hombre, mientras que las virtuales se iniciaron a principios del 2000,
como redes de amigos. Poco a poco las empresas se fueron incorporando al siste-
ma y así surgieron las redes profesionales. La ventaja de las redes sociales virtuales
a través de Internet es el bajo costo que tienen, aunque a veces resultan demasiado
tediosas en cuanto a que hay mucha información innecesaria en ellas, lo que pue-
de traducirse en horas perdidas. Y no hay que olvidar que el tiempo también tiene
un valor económico. Por ello, quizás más interesantes que MySpace, Facebook, Hi5
o Tuenti, demasiado generalistas y muy centradas en el mundo estudiantil, lo sean
las redes más específicamente profesionales. En este rubro sobresalen LinkedIn,
nacida en Alemania y la más grande con cerca de 25 millones de usuarios o Xing,
con unos seis millones, entre los que destacan los europeos y los chinos, incre-
mentando en los últimos meses su presencia en Latinoamérica; además de Viadeo,
portal de origen francés con cerca de tres millones y un perfil igualmente europeo
y chino.
Tanto en un caso como en otro, las redes sociales y profesionales implican
dinamismo, iniciativa, intercambio de ideas y de favores, necesidad de compartir la
información y de crear relaciones en las que se tenga una actitud activa y no pasiva.
Sólo bajo estas premisas las redes sociales y profesionales pueden funcionar y con-
vertirse en un activo importante para la empresa, particularmente en el caso de que
ésta desee internacionalizarse.
Cualquier persona u organización puede iniciar el trabajo de construir su red
social o profesional a partir de las personas que conoce, estableciendo quiénes pue-
den ayudar en algo, quiénes pueden ser susceptibles de ayuda y con cuáles se pueden
iniciar o profundizar relaciones profesionales que en un futuro serán más reditua-
bles. Hay que tener en cuenta que éste no es un proceso rápido, sino que requiere
tiempo.
26 Capítulo 2
Es muy importante que se identifiquen los elementos comunes para los posibles
integrantes de la red. Es decir, qué necesidades existen, qué problemas se pueden
solucionar, qué se puede ofrecer, qué se demanda… Una vez establecido lo anterior,
será necesario conocer quiénes de verdad están interesados en integrar la red, con
qué recursos y vías de comunicación se cuenta y qué es lo que se quiere hacer con,
para y a través de la red. Hoy día muchas empresas tienen programas informáticos
dedicados precisamente a la configuración de redes sociales y profesionales en fun-
ción de las necesidades de la organización. Alejandro Asúnsolo, responsable de Mi-
crosoft SBPortal, sostiene que en toda red social hay que contar con tres elementos:
actores, ideas y estructuras. Añadiendo que tanto el aprendizaje de las redes sociales
como la habilidad para manejarlas son elementos clave que pueden determinar el
éxito o el fracaso de cualquier iniciativa o proyecto (Asúnsolo, 2009).
Capítulo
¿Qué son los activos

intangibles?
A finales del siglo xx surgió un nuevo enfoque que ha trastocado los cuatro pilares
en que se sustentaba el pensamiento empresarial desde finales del xix: el capital, la
organización, la producción y la administración. Como señala Costa (2003) “ningu-
no de estos viejos pilares, hoy en día, tiene valor estratégico. Por esto mismo no
sirven para diferenciar a la empresa de las demás, para hacer deseable una marca o
hacer confiable una empresa, ni menos aun para sustentar en ellos el desarrollo y
asegurar la sostenibilidad del negocio. (…) Es el fin del pensamiento industrial y de
la cultura material en los últimos alientos del siglo xx”.
Tratar de explicar los procesos por los que se ha dado esta situación en la empre-
sa implica definir otro concepto cada día más importante en la gestión empresarial,
el de ventaja competitiva. Los recursos son la fuente potencial de la ventaja compe-
titiva. Los recursos son los activos vinculados a la empresa, tanto tangibles como
intangibles, que contribuyen a satisfacer necesidades. Los recursos tangibles cada
día tienen más difícil generar ventajas competitivas, sin embargo los intangibles son
más valorados a la hora de crear nuevas ventajas competitivas que hagan a la empre-
sa diferente.
La ventaja competitiva sostenible y los activos intangibles

Una ventaja competitiva puede ser definida como un desempeño superior con rela-
ción a los competidores que cumple las siguientes condiciones:
28 Capítulo 3
1. Debe ser importante para el consumidor.

2. Debe ser percibida por el consumidor.
3. Debe ser sostenible.
Tal como puede apreciarse en la figura 3.1, la ventaja competitiva de una empresa
es la relación entre ésta y sus competidores teniendo presentes a sus clientes. Un
cliente a la hora de cubrir una necesidad tendrá, en un mercado en competencia, la
posibilidad de adquirir el producto o servicio de la empresa en cuestión o de la com-
petencia según qué relación Precio/Valor él considere más positiva. De este modo,
una empresa debe conseguir que su relación precio/valor sea superior a la competen-
cia a través de algún mecanismo, pero este mecanismo debe, además, ser sostenible
en el tiempo, es decir, que los competidores no puedan imitarlo, copiarlo, adquirir-
lo en el mercado o sustituirlo por otro similar pues, en ese momento, su ventaja
competitiva se esfumaría.
CLIENTE
Precio/Valor Precio/Valor
Compañía Competidor
Ventaja Competitiva
Fuente: Simons (1996).
Figura 3.1 La ventaja competitiva sostenible.
¿Dónde está el origen de una ventaja competitiva? Una empresa desarrolla y produ-
ce productos y servicios mediante los factores de producción. Tradicionalmente
¿Qué son los activos intangibles? 29
se han considerado como factores de producción el capital, la mano de obra y los

recursos naturales, todos ellos activos tangibles. Hace mucho tiempo que éstos
dejaron de ser fuente de ventaja competitiva. El capital es también un recurso dis-
ponible para muchos y relativamente homogéneo, difícilmente puede obtenerse una
diferencia con él. En cuanto a la mano de obra, este recurso consistente de manera
exclusiva en la fuerza laboral de las personas, por lo que su diferencia se basaría en
unos menores costos laborales, cosa que sucede en algunos países del mundo donde
la mano de obra es más barata. Sin embargo, es también una cuestión de producti-
vidad y la tecnología puede compensar menores costos laborales con menores costos
de producción totales.
Desechados los activos tangibles, las ventajas competitivas sostenibles pueden
originarse en los activos intangibles. Los activos intangibles más difíciles de imitar o
copiar por los competidores son por tanto esos elementos no materializables a priori,
que forman parte de la gestión estratégica de la empresa. Al principio, el activo in-
tangible protagonista fue la imagen corporativa, en la actualidad se habla más de re-
putación corporativa, la diferencia básica es que la imagen se genera en los públicos a
corto plazo mientras que la reputación es el resultado de tener buena imagen de
forma sostenida en el tiempo.
Por otra parte, la imagen es el resultado de tener un buen comportamiento em-
presarial, una cultura corporativa bien definida y una personalidad corporativa clara.
Cuando se habla de personalidad corporativa se está hablando de los esfuerzos que
debe hacer la empresa para ser percibida por los públicos como ella misma desea; es
el resultado de lo que la empresa dice y de cómo lo dice (en gran parte por medio de
la comunicación corporativa).
Por su parte, la reputación es el resultado de tener un comportamiento corpora-
tivo excelente, una sólida cultura (hasta aquí coincidimos con los planteamientos
referidos antes para alcanzar buena imagen) pero además, es necesaria una sólida y
bien gestionada marca-empresa (no una marca producto meramente comercial) cuyo
resultado sea establecer una cuidada promesa que seamos capaces de cumplir. En
este nuevo entorno, se puede apreciar cómo el concepto de personalidad corporativa
ha evolucionado hacia el concepto de marca-empresa alcanzando un papel protago-
nista.
En la misma línea, la marca como activo intangible se asocia de manera indiscu-
tible a la obtención de una buena reputación para la empresa. La diferencia básica
entre la marca (como se explica más arriba) y la reputación es que, aunque en gran
parte no es posible la una sin la otra, la marca es un activo intangible que pertenece
a la empresa; esto significa que se gestiona desde dentro, mientras que la reputación
es el valor que aportan los públicos a la empresa al entrar en contacto con la marca.
30 Capítulo 3
Cuando el público entra en contacto con la marca, vivirá la experiencia que

ésta le ofrece y, si comprueba que el nivel de satisfacción alcanzado es alto o al
menos es coherente con la promesa que había hecho la empresa a largo plazo,
devolverá a la organización valor añadido en términos de reconocerle una buena
reputación.
Además de los activos descritos, la cultura corporativa y la gestión del conocimien-
to están alcanzando niveles de notoriedad altos en el entorno del management, y se
están convirtiendo en la herramienta de distinción de las grandes empresas más
preocupadas por los públicos internos. El mundo de los valores –principal conteni-
do de la cultura corporativa– está empezando a ser gestionado de forma conjunta
con la gestión del conocimiento siendo apreciados ambos muy positivamente como
elementos diferenciadores.
Por otra parte, y vinculando tanto la dimensión interna como la externa de la
empresa se ubica la responsabilidad social corporativa. Este elemento permite a las
organizaciones alcanzar valores –que por su propia naturaleza, la empresa no posee-
que las harán diferentes. La preocupación por los aspectos éticos, la vinculación con
el entorno, las relaciones con los públicos que tradicionalmente no eran de interés
para la organización… han dado como resultado un nuevo activo intangible gestio-
nable y susceptible de aportar valor.
Imagen corporativa
Como se ha dicho en el epígrafe anterior, el concepto de imagen corporativa ha sido
el más relevante hasta hace unos años, en que ha sido superado por otros que han
venido a profundizar en su definición dando lugar a elementos más complejos como
la marca (no entendida en ningún caso como las marcas de los productos) o la repu-
tación.
El concepto de imagen aparece muy cercano al de identidad corporativa, pudién-
dose entender como las dos caras de la misma moneda. La identidad es la esencia de
la empresa, su realidad, mientras que la imagen es la representación de la identidad
de cara a los públicos. En este sentido, una imagen positiva, no es sólo el resultado de
una buena comunicación, sino que además es fruto de una buena y sólida gestión
de la identidad, lo que implica a su vez: hacer bien mi trabajo (comportamiento
corporativo), saber quién soy y qué valores definen mi forma de actuar (cultura cor-
porativa).
La identidad corporativa debe ser definida dentro de la empresa a través de su
visión (propósito último, noble meta a alcanzar por la empresa que debe ser posible),
misión (parámetros reales en los que se sustenta la consecución de la visión) y proyecto
empresarial (orientación estratégica básica que se dará a la empresa para que alcance la
visión y misión). En este sentido, la identidad corporativa debe recogerse en un docu-
mento llamado Carta de Identidad que debe ser el punto de partida para iniciar cual-
quier acción y que sienta las bases de cualquier actuación comunicativa.
Por otra parte, es fundamental no confundir el concepto de identidad corporativa
(esencia y realidad de la organización, lo que es y a lo que se dedica) con el concep-
to de identidad visual corporativa como el conjunto de normas gráficas que ayudan a
la empresa a presentarse a través de un determinado logosímbolo y su sistema de
aplicación a los diferentes soportes.
La identidad visual corporativa ayuda a la empresa a ser representada y a trasmi-
tir una determinada personalidad corporativa a través de sus colores, tipografías,
símbolos y la manera de combinarse entre ellos. La identidad visual corporativa
debe estar recogida en el Manual de identidad visual corporativa.
Por último, no debe confundirse tampoco, la identidad visual corporativa con la
imagen corporativa, la primera es el resultado de una convención gráfica que será
usada en la comunicación con los públicos, la segunda es el estado de opinión que
los públicos crean a partir de todos los inputs recibidos de la empresa (entre ellos la
identidad visual corporativa). Dicho de otro modo, la identidad visual corporativa
sirve para ayudar a que los públicos generen la imagen corporativa.
La imagen de una empresa debe gestionarse tanto a nivel interno como externo,
de puertas para afuera y de puertas para adentro. Debe ser planificada previamente
por la persona encargada de la comunicación, siempre con el apoyo de la alta direc-
ción, cualquier descuido en su planificación puede ser grave para la marcha de la
organización y sus consecuencias pueden ser irreparables, al menos a corto plazo. A
largo plazo, puede perjudicar seriamente la reputación corporativa.
La reputación corporativa
La reputación corporativa además de estar muy relacionada con la imagen corpora-
tiva se encuentra muy ligada a la gestión de la marca como otro importante activo
intangible y, en parte, la reputación corporativa es consecuencia de una buena ges-
tión de marca.
El Foro de Reputación Corporativa, en 2005, la define como el conjunto de
percepciones que tienen sobre la empresa los diversos grupos de interés con los que
se relaciona, tanto internos como externos, y el reconocimiento que los mismos dan
a una compañía respecto de su comportamiento corporativo a partir del grado de
cumplimiento de sus compromisos con relación a sus clientes, empleados, accionistas
si los hubiere y con la comunidad en general. En esta línea, para Gutiérrez-Rubí (2005)
32 Capítulo 3
“La reputación corporativa se puede visualizar como un puzzle compuesto por

diversas piezas intangibles de la vida empresarial (ética, responsabilidad social,
identidad corporativa, misión, gobierno corporativo, comunicación con los stake-
holders...). La gestión integrada de estas piezas genera la buena reputación”. Para
Villafañe (2001) “La reputación corporativa es considerada como el activo de mayor
capacidad de diferenciación y el que más valor puede generar para las empresas” y
depende en gran parte de las siguientes variables: resultados económico/financieros,
calidad del producto/servicio, cultura corporativa y calidad laboral, ética y responsa-
bilidad social corporativa, dimensión global y presencia internacional e innovación
(merco, 2008).
El concepto de reputación corporativa ha sido estudiado por los investigadores
en los campos de la economía, de la teoría de las organizaciones y de la comunica-
ción. Los economistas analizan las aplicaciones de la reputación y su relación con la
calidad del producto y el precio (Wilson, 1985). Los del campo de la organización
de empresas examinan la reputación como recurso estratégico e intangible, que
puede contribuir perceptiblemente al funcionamiento de una organización y a su
supervivencia (Fombrun y Shanley, 1990). Los investigadores en comunicación
establecen la reputación como el resultado de poseer una fuerte Identidad de Marca
(Aaker, 1996) y la asocian a la credibilidad de la firma (Herbig et al., 1994). La
credibilidad está determinada por lo que dice una firma que hará y lo que hace real-
mente, es decir, se relaciona con la congruencia entre el mensaje y el comportamien-
to de la empresa a largo plazo.
Aunque existen diferentes perspectivas a la hora de definir la reputación cor-
porativa (Dowling, 1994), se observa cierto consenso en la esencia del concepto: es
visto como el resultado de las acciones de una firma. En esta línea, para Herbig y
Milewicz (1993), la reputación corporativa se forma como proceso que acumula los
juicios estructurales y de comportamiento (a largo plazo) de los grupos que se rela-
cionan con la empresa. Por otra parte, la reputación corporativa se puede ver como
el reflejo de la trayectoria de la empresa, lo que sirve como argumento para comuni-
carse con sus públicos frente a los competidores (Yoon et al., 1993). Por esta razón,
hay que gestionar bien la comunicación de la reputación a los públicos de interés,
con el fin de que los stakeholders puedan reconocerla y devolverla a la organización
en forma de valor añadido: confianza, credibilidad y lealtad.
En un mundo cada vez más globalizado y competitivo, la reputación corporativa
requiere ser gestionada de forma permanente y dinámica. La reputación de cual-
quier organización, en la actualidad, depende menos del esfuerzo publicitario tradi-
cional y más del enfoque integral que supone la gestión de la comunicación como se
explica más adelante.
La marca
La marca es el activo intangible que más ha cambiado en su concepción desde el

nacimiento de las organizaciones y que aparece bastante unido a la reputación cor-
porativa. La marca ha pasado de ser el objeto básico del departamento de marketing
–por su vinculación al producto– a convertirse en un valioso recurso cuya gestión
depende directamente de la alta dirección de las organizaciones, con la ayuda del
departamento de imagen y comunicación o cualquier otra denominación que se
dé a los encargados de gestionar, sobre todo, la comunicación corporativa de la
empresa.
En esta línea, dentro del contexto de los activos intangibles, la marca debe
ser entendida como una vivencia que los públicos experimentan al entrar en
contacto con la organización por cualquier medio. Uno de los autores que mejor ha
definido la marca en este contexto es Alloza (2002), bajo el concepto de marca expe-
riencia. La marca experiencia se diferencia de la marca-producto puesto que no
trata de identificar a un producto con una etiqueta o a una empresa con un produc-
to, sino de producir un conjunto de experiencias acumuladas que sean capaces de
generar en el público una serie de impactos positivos, que los stakeholders devolverán
a la organización en forma de reconocimiento y reputación, seguidamente vendrá,
quizás, la compra o adquisición del producto.
Construir una marca experiencia es por tanto, construir una vivencia para los
stakeholders desde dentro hacia fuera. La experiencia creada afectará en primer lugar
a los públicos internos, lo que repercutirá en los externos.
La marca está directamente relacionada con la reputación corporativa. La repu-
tación será el resultado de gestionar de manera adecuada la marca a lo largo del
tiempo. La diferencia entre ambos conceptos está en que mientras que la marca
pertenece a la organización, la reputación pertenece a los públicos. Los públicos
reconocerán la reputación al disfrutar de las experiencias que la entidad le ofrece al
entrar en contacto con la marca por cualquier medio: productos, instalaciones, aten-
ción al público, publicidad…, siempre y cuando estas experiencias sean positivas y
sostenidas en el tiempo.
Por otra parte, construir una marca fuerte tampoco es posible sin una identidad
corporativa bien definida. En esta línea, la marca se aísla de su ámbito tradicional en
la comunicación comercial y se une al comportamiento de la organización, a su ser,
más en la línea de su historia, misión, visión y proyecto empresarial. A su vez, como
ya se dijo, la identidad como esencia es también la fuente de la reputación corpora-
tiva, por tanto, la marca será entonces el activo que más contribuirá a la creación de
reputación.
34 Capítulo 3
La responsabilidad social corporativa (RSC)
La rsc es el conjunto de políticas desarrolladas por una organización en su afán de

respeto al entorno, siempre y cuando estas acciones no respondan a obligaciones
legales, y se realicen para fortalecer el capital intangible de la organización.
Al día de hoy, estas políticas de rsc parecen influir también en los resultados
financieros, destacándose que, en poco tiempo, la rsc se convertirá en parte crucial
del proceso de toma de decisiones de inversión en las empresas. Para Gutiérrez-
Rubí (2005) cuando se habla de rsc: “No estamos hablando de filantropía desin-
teresada. No apuntamos al uso «social y cultural» de parte de los beneficios. No
reivindicamos lo que buenamente «sobra» y que se puede «dar generosamente a la
sociedad»”. Como acabamos de ver, este concepto, no se fundamenta en dar lo que
sobra sino en planificar lo que se da, igual que se planifica la compra de materias pri-
mas, por ejemplo.
En este contexto, las empresas están pasando, poco a poco, de entender la ges-
tión de la rsc como el desarrollo de un conjunto de acciones que conllevan un be-
neficio concreto, o de entenderla como responsabilidad contraída sólo con sus
públicos a una postura más actual en la que la firma adoptará voluntariamente pautas de
actuación de carácter no sólo económico, sino también ético, social y medioam-
biental –más allá de las obligaciones legales– cuyo objetivo es generar valores que
enriquezcan la identidad de la organización y que ésta no poseía.
Por otra parte, la rsc está también muy relacionada con la ética empresarial,
siendo ésta un valor clave para la organización. Sin la ética, la rsc puede conver-
tirse solamente en lenguaje correcto pero vacío. De este modo, “La Responsabilidad
Social Corporativa (rsc) está convirtiéndose en una especie de «gran paraguas»
que da cobertura a un amplio y heterogéneo conjunto de enfoques, conceptos, ini-
ciativas y prácticas, que van desde la transparencia con los inversores en el buen
gobierno de las sociedades cotizadas y los códigos éticos, hasta el compromiso em-
presarial con la protección del medio ambiente, pasando por las iniciativas de acción
social y el mecenazgo cultural” (Pimentel, 2003:76). Todas estas acciones conciben
la comunicación como elemento capaz de ayudar a gestionar “el compromiso de la
empresa con la sociedad (y sus grupos de interés) y con el planeta (y sus recursos
limitados)” (Gutiérrez-Rubí, 2005).
En último término, la RSC debe ser trabajada comunicativamente para mejorar
la percepción de una compañía entre los públicos y ayudar a la organización a
conseguir reputación. Así lo expone Villafañe (2004:62), para el que “sólo la rsc
entendida como el compromiso de una empresa de mantener un comportamiento
corporativo autoexigente con todos los stakeholders le supondrá a esa empresa un
incremento de su reputación corporativa”. He aquí una nueva relación entre intan-

gibles, la correcta gestión de la rsc permitirá aumentar la reputación corporativa de
una organización.
La cultura corporativa y la gestión del conocimiento

La cultura corporativa es un activo intangible tradicionalmente olvidado en las
organizaciones, pero de gran importancia. Se trata de establecer y gestionar los
comportamientos y valores básicos que mueven a la organización. Costa (2001:58)
explica que “El mundo de los valores emerge con una significación y una fuerza
inéditas. En la era de la desmaterialización, de los intangibles, de lo virtual, los va-
lores son la nueva materia de intercambio”.
La cultura está conformada por una serie de pautas que –una vez aprendidas e
interiorizadas– merecen la pena ser transmitidas a los nuevos miembros, puesto que
han demostrado su eficacia (aunque esta eficacia nada tenga que ver con la preten-
dida por la dirección de la organización). No puede haber empresa sin cultura cor-
porativa, pero no en todos los momentos de la historia de las organizaciones se ha
sabido definir correctamente este activo y usarlo de forma estratégica para la conse-
cución de objetivos y metas. En un principio, su gestión se reducía al departamento
de Recursos Humanos, que se encargaba de la adecuación del personal a las tareas.
Esta limitada perspectiva ha evolucionado a la vez que se ha dado más valor al cono-
cimiento. Por tanto la gestión del conocimiento ha absorbido prácticamente a la
tradicional gestión de la cultura corporativa en las empresas donde existía algún
interés por este valor.
En este sentido, el conocimiento es un activo muy importante para sostener un
negocio, más que el capital, e incluso que el trabajo (Drucker, 1988). Nonaka y
Takeuchi (1995) explican que la única fuente duradera de ventaja competitiva es el
conocimiento. Las compañías que se desenvuelvan en este entorno serán aquellas
que sepan crear nuevo conocimiento, extenderlo e incluirlo en nuevas tecnologías y
productos. El conocimiento es fundamental para la acción, el rendimiento y la adap-
tación, y permite responder con garantías a situaciones nuevas. Desde el punto de
vista de la acción, el conocimiento es innovación, experiencia compartida, tiene que
ver con las relaciones personales, es un valor añadido al comportamiento.
La información, interrelacionada con el potencial de habilidades y competencias
de las personas da lugar al Conocimiento con mayúscula, que se convierte en un valor
susceptible de ser gestionado, en parte por la comunicación. El continente del co-
nocimiento es la información, que es transmitida a su vez, por medio de la comuni-
cación. La información debe ser gestionada para ser utilizada por los individuos y las
36 Capítulo 3
organizaciones, eso es posible por medio de una buena política de comunicación,

sobre todo interna y los llamados Sistemas de Información.
Por otra parte, aunque el conocimiento se codifica en documentos, productos,
servicios… se almacena en la mente de las personas, éstas se convierten en el prin-
cipal activo dentro de la empresa, donde se concentra el máximo potencial para
lograr que la organización desarrolle con éxito los procesos objeto de su actividad.
Pero para que el conocimiento se convierta en un verdadero valor es necesario que
esté focalizado, al alcance de todos y que pueda ser compartido. Lejos de perma-
necer de forma estática, necesitará incrementarse y renovarse, contratando a per-
sonas que lo posean (los mejores empleados disponibles) o enriqueciendo el
conocimiento presente a través de procesos de aprendizaje continuos. El conoci-
miento es pues, el resultado del aprendizaje que permite alcanzar una ventaja
competitiva sostenible.
Capítulo
La gestión de los activos

intangibles
Reputación y responsabilidad social corporativa

En la actualidad, los conceptos reputación y responsabilidad social corporativa parecen
incluirse en múltiples discursos empresariales y demandas de la sociedad civil. No
son dos términos de moda, son dos características fundamentales en una enorme
cantidad de organizaciones comprometidas con la mejora social. Son tendencias
y prácticas actuales, representan mayor conciencia de riesgos en entornos interna-
cionales.
Desde una óptica general, se han establecido tres grandes tendencias en el
desarrollo de negocios y estructuras organizacionales para los próximos años. La
primera de ellas es el tradicional modelo capitalista donde los intereses indivi-
duales se imponen sobre la responsabilidad social. Sin duda, es un esquema aún
funcional que hace dudar a muchos empresarios con respecto a fomentar cambios
en su empresa. ¿Debería importarme lo que piensan de mi empresa si ésta, aun
sobre una imagen negativa y vilipendiada, continúa obteniendo evidentes re-
sultados económicos?
La segunda tendencia es de carácter fragmentario y ya no se refiere a grandes
corporaciones, sino a personas o pequeños grupos trabajando en una economía ba-
sada en proyectos y a destajo, a manera de redes de colaboración y recomendación.
“Transnacionales de bolsillo”, las llamarían algunos, operando internacionalmente
su carácter especializado y el talento que ofertan.
38 Capítulo 4
La tercera opción, las empresas “verdes” fomentan, en cambio, la responsa-

bilidad empresarial y buscan un crecimiento compartido con sus consumidores,
usuarios y trabajadores, con una alineación de objetivos integrados con los de la
sociedad. Pero estas tres tendencias globales no se caracterizan por una delimi-
tación firme de sus fronteras. A mayor o menor grado, las empresas se retroali-
mentan y presionan, adhieren características de una u otra de estas propensiones
empresariales.
Imagen y reputación
No necesariamente una buena imagen corporativa indica una buena reputación em-
presarial: pero de ningún modo se trata de vecinos distantes. Toda empresa, lo
quiera o no, lo planifique o se genere sobre la marcha, construye una identidad cul-
tural caracterizada por la capacidad de reconocerse en ella y de ser reconocido por otros
a través de ella. Una identidad definida ayuda a los miembros de la empresa a crear
un sentido de pertenencia, una idea de finalidad en sus objetivos y una identificación
con formas simbólicas, como los logotipos y otros elementos visuales, y determina-
das prácticas y valores verificados en la empresa. El supuesto es que la empresa ela-
bora sus planes, se desempeña, experimenta y construye su ideología y creencias
sobre esta identidad, concebida como un espacio de referencia de empresa, siempre
en negociación y en continuo cambio.
Esta identidad también se traduce en una personalidad corporativa, el “conjunto
de manifestaciones voluntarias que una organización efectúa para proyectar ante sus
públicos una imagen intencional positiva” (Villafañe, 2004: 192). Así como entre
las personas hay personalidades agresivas, de temperamento conflictivo, también las
hay apocadas, tímidas, frías y distantes. Pero también las hay asertivas y participati-
vas, buenas gestoras de conflictos, es decir, tienen sus habilidades sociales y su inte-
ligencia emocional en un buen sitio.
La imagen de la empresa es aquello que los distintos públicos –clientes,
empleados, gobierno, inversionistas, entre otros– perciben respecto a esta organiza-
ción: es identidad observada y valorada. Es un conjunto de supuestos que se aprecian
o no, que se destacan con celeridad o se enjuician gravemente. Una empresa es capaz
de planificar esta imagen y construir alrededor de ella una serie de atributos positi-
vos que las personas serán capaces de relacionar con su presencia, sus productos y
servicios.
También la reputación es percepción, pero la diferencia descansa en que la ima-
gen corporativa es una construcción social dada en una coyuntura temporal especí-
fica, es decir, la percepción en el aquí y el ahora medible por una serie de estudios.
La gestión de los activos intangibles 39
La reputación, en cambio, conlleva mucho más: es una puesta en juego de la

imagen pero a lo largo del tiempo. La reputación es una imagen corporativa que ha
evolucionado con la aceptación del sistema, vea cuadro 4.1.
Cuadro 4.1 Marco reputacional.
Identidad corporativa
(nombres, marcas, símbolos, autorrepresentaciones)
Es percibido a través de
Imagen Imagen Imagen Imagen

de los consumidores de la comunidad de los inversores de los empleados
La suma de estas percepciones forman
Reputación corporativa
Fuente: (Argenti, 2003).
Detrás de toda reputación subyace un compromiso, una palabra dada. Se susten-

ta en una obligación contraída desde el “deber ser” implícito en los valores de la
empresa, una promesa que la empresa hace a sí misma y a los otros, sin que nece-
sariamente se vea obligada por una presión externa, al menos como principio
rector. La reputación se construye sobre el reconocimiento, la distinción y la pre-
ferencia al grado de cumplimiento de los compromisos asumidos por la empresa.
La reputación es un valor intangible, susceptible de rentabilidad: se traduce en
una competencia justa, en la mejora de la productibilidad y aceptación de los
consumidores, en una relación menos tirante entre el mercado y la calidad de vida
de ciudadanos y empresas. Sin embargo, para construir esta reputación son nece-
sarias cuatro condiciones en la empresa: voluntad, consideración, credibilidad y
desempeño.
La responsabilidad social corporativa (rsc), en paralelo, es ya una condición inhe-
rente a las empresas que se preocupan por su reputación. En realidad es una expli-
citación funcional de la interdependencia y el entendimiento de un sistema
complejo de múltiples relaciones a distintos niveles sociales y empresariales. Justo
Villafañe (2004:193) la define como un “conjunto de principios, políticas y progra-
mas y acciones de respeto al entorno social, natural dirigidos a incorporar en la es-
40 Capítulo 4
trategia empresarial los valores y expectativas de los diversos públicos internos y

externos con el fin de incrementar el valor de marca y la reputación de la empresa”.
Para la Global Reporting Iniciative, la responsabilidad social en la iniciativa privada
trata de actuaciones que “honran los valores éticos y respetan a las personas, las co-
munidades y el ambiente natural” (Aburdene, 2006:43).
¿Por qué en la actualidad se habla tanto de la reputación y la responsabilidad
social? ¿Qué desencadena esta tendencia en los programas y tácticas empresariales?
En los últimos años, una convergencia de factores ha motivado directamente la in-
tegración de estos términos, entre los que cabe mencionar:
a) Un aumento significativo en la visibilidad del desempeño de las organiza-

ciones a través de los medios de comunicación.
b) Una mayor presión social para la rendición de cuentas en un clima de trans-
parencia y escrutinio público.
c) Una presión creciente de la sociedad hacia el comportamiento ético y moral
de las empresas.
La responsabilidad social puesta en práctica y una percepción positiva sostenible

también se traducen en capital simbólico que la empresa transforma en dividendos.
Por ejemplo, al establecer un liderazgo reputacional se establece una preferencia
emocional y racional de las personas hacia una empresa, ya como espacio idóneo de
trabajo o como empresa colindante a sus hogares, ya como buena elección al mo-
mento de invertir sus recursos.
Una buena reputación es una ventaja competitiva que implica posicionamiento
de marca y aumenta el valor de la oferta comercial; los consumidores prefieren, in-
cluso sobre el precio, productos o servicios que identifican con una empresa com-
prometida socialmente o con un historial impecable. Una buena reputación puede
incluso mitigar los escenarios de crisis, pues esta misma percepción favorable edifi-
cada con los años hace más fácil aislar el problema y no lo expone como una cuestión
endógena a la compañía. Sobra decir que una buena reputación también atrae inver-
sionistas.
No obstante, aún es recurrente encontrar empresas que no están de acuerdo
con la implementación de prácticas socialmente responsables ni les interesa el
tema de la reputación al no considerarla como un valor “aprehensible”. Se trata
de un asunto de resistencia al cambio, de una zona de comodidad “práctica” y de
un momento de su propio aprendizaje organizacional. Las prácticas progresistas
de responsabilidad social también obligan a construir una organización que ha
comprendido su rol social como parte del capitalismo consciente, y que pugna tam-
bién por la justicia social y la actitud de servicio comprometido. Para Simon Zadek
(2007:39), las empresas evolucionan a través de cinco etapas de involucramiento y
conciencia de su papel en el desarrollo de las comunidades, como se puede apreciar
a continuación, en la tabla 4.1.
Tabla 4.1 Etapas de aprendizaje de las organizaciones respecto

a la responsabilidad social.
Etapa Qué hacen las organizaciones Por qué lo hacen
Defensiva Niegan prácticas, efectos o Para defenderse contra ataques a su

responsabilidades. reputación que podrían en el corto plazo
afectar las ventas, el reclutamiento, la
productividad y la marca.
Cumplimiento Adoptan un enfoque de cumpli- Para mitigar la erosión de valor económico

miento basado en políticas, como en el mediano plazo debido a riesgos
un costo de hacer negocios. continuos de reputación y litigios.
Gestión Introducen el tema social dentro Para mitigar la erosión de valor económico
de sus procesos centrales de en el mediano plazo y obtener ganancias
gestión. de más largo plazo al integrar prácticas de
negocios responsables en sus operaciones
diarias.
Estrategia Integran el tema social en sus Para mejorar el valor económico a largo
estrategias centrales de negocios. plazo y obtener ventajas al ser los primeros
en alinear las estrategias y las innovaciones
con el tema social.
Civil Promueven una participación Para mejorar el valor económico a largo

amplia de la industria en la plazo sobreponiéndose a cualquier ventaja
responsabilidad corporativa. inicial y obtener ganancias mediante
acción colectiva.
Una de las dudas frecuentes es si las empresas que no realizan acciones de res-
ponsabilidad (o filantropía social) se benefician cuando otras empresas del sec-
tor las ponen en práctica. Aunque saquen provecho, que lo obtienen, diferentes
experiencias sostienen que las organizaciones protagónicas sí establecen una
ventaja competitiva sobre aquellas que aprovechan las iniciativas ajenas; por ejem-
plo, establecen mejores y más estrechas relaciones con gobiernos y organizaciones,
se convierten en socios preferidos e incluso, como fomentadores de experiencias
culturales o turísticas –como en el caso de empresas que financian la preservación
42 Capítulo 4
del patrimonio cultural o natural–, pueden establecer promociones especiales que

no tendrán aquellas empresas que se benefician tangencialmente de sus prácticas y
programas (Porter, 2007).
Planificación de la responsabilidad
Hay que aclarar que la reputación y la rsc implican mucho más que conseguir
el distintivo esr (Empresa Socialmente Responsable) o Apoyamos el Pacto
Mundial, tampoco sólo lograr un posicionamiento afortunado en rankings
anuales al respecto o formar parte de la organización Business for Social Res-
ponsibility.
Tampoco se trata únicamente de conseguir publicidad no pagada a través de la
cobertura mediática de la actuación social de la empresa. La rsc no es mercadotec-
nia social, aunque con frecuencia se confundan. Esta última se focaliza en la publi-
cidad obtenible y las prácticas competitivas y no en el impacto social. La
filantropía estratégica, que podría ser un buen sinónimo de rsc, enfatiza en cambio
el compromiso y la disposición de la empresa en un escenario de concordancia y
buena voluntad hacia una convergencia de intereses (Porter, 2007). Para encon-
trar la adecuada combinación de beneficios sociales y económicos es necesario
establecer cómo lograr las mayores ventajas y el mayor impacto al mismo tiempo,
como lo indica la figura 4.1.
De acuerdo con Michael Porter (2007) para lograr valor social es necesario que
las empresas estudien el entorno y con fundamentos: a) Seleccionen los mejores re-
ceptores, no los más famosos, sino los más efectivos con el manejo de recursos y que
mejor se adecuen a los valores de la empresa. b) Como precursores y empresas sus-
tentadas en su credibilidad, hagan señales a posibles donantes para su incorporación
a determinadas áreas y pugnen por una distribución más equitativa de la filantropía
social. c) Mejoren el desempeño de los receptores de las contribuciones, a través de
asistencia no monetaria como programas de capacitación, acceso a tecnología o ase-
soría para la mejora de la educación o la eficacia organizacional y operativa. d) Opti-
micen el conocimiento y la práctica en el terreno mediante la implementación de
estrategias innovadoras.
Establecida esta zona de convergencia de beneficios recíprocos, es necesario que
la empresa defina las acciones específicas que desea implementar y que serán nece-
sariamente congruentes con su identidad y cultura organizacional. Para ello, debe
establecer una marco de reputación, es decir, un cruce de variables entre los valores
sobre los que la empresa desea construir su reputación a largo plazo y sus distintos y
variados públicos estratégicos.
Filantropía pura
Beneficio
social
Combinación de beneficios
Interés
comercial
Beneficio económico puro
Figura 4.1 Convergencia de intereses en la filantropía estratégica.
A partir de estas aclaraciones, la empresa implementa distintas prácticas de interés

común. Es común que estas acciones se engloben en cuatro grandes áreas: Ética
empresarial, Calidad de vida de los empleados, Vinculación con la comunidad y
Cuidado y preservación del medio ambiente, pero también se puede partir de otras
iniciativas específicas. Las prácticas van desde acciones que directamente inciden
con el clima laboral hasta la intervención directa en comunidades en riesgo, desde
políticas de diversidad y proporcionalidad hasta acciones de ecoeficiencia.4
No es un asunto fácil ni medir ni implementar estas prácticas. Para Richard
Varely (2002), los rasgos dinámicos para construir la reputación radican en variables
como la participación comunitaria, el expediente ambiental, el expediente de em-
pleo y prácticas laborales, la calidad de oferta de la empresa, el precio de productos
y servicios, las recomendaciones de terceras partes, el grado de respaldo mediático,
la solidez financiera de la organización y el buen establecimiento de productos y
servicios. Por otro lado, la revista Fortune incluye los siguientes criterios: calidad de
la administración, calidad de productos y servicios, innovación, valor de inversión a
largo plazo, solidez financiera, habilidad para atraer, desarrollar y conservar gente
talentosa, responsabilidad comunitaria y ambiental y uso de activos corporativos.
4 Ecoeficiencia: Productos o servicios con precios competitivos que, a la vez que mejoran la
calidad de vida y promueven el desarrollo, reducen progresivamente el impacto sobre el
medio ambiente (Villafañe, 2004:190).
44 Capítulo 4
También en el ámbito internacional, la Coalition for Environmentally Respon-

sible Economies (ceres) estableció en 1989 diez principios de conducta ambiental
corporativa que rigen los compromisos de múltiples empresas:
1. Protección de la biosfera.
2. Utilización sostenible de los recursos naturales.
3. Reducción y eliminación de desperdicios.
4. Conservación de la energía.
5. Reducción del riesgo.
6. Productos y servicios seguros.
7. Restauración ambiental.
8. Información para el público.
9. Compromiso de la administración.
10. Auditoría de informes.
La Global Reporting Initiative (gri), por su parte, ha desarrollado una guía para la
elaboración de memorias de sostenibilidad (G3) para grandes empresas, con indicadores
de actuación económicos (desempeño económico, presencia en el mercado, impactos
económicos indirectos), ambientales (uso de materiales, energía, agua, biodiversidad,
emisiones, vertidos y residuos, productos y servicios, cumplimiento normativo, trans-
porte) y laborales (empleo, relaciones empresa/trabajadores, salud y seguridad en el tra-
bajo, formación y educación, diversidad e igualdad de oportunidades). Se trata de una
guía completa que también incluye indicadores sobre derechos humanos, condiciones
sociales y responsabilidad sobre los productos y servicios de las empresas.5
En otro ámbito más centrado en las condiciones de trabajo y su percepción, la orga-
nización internacional Great Place to Work realiza anualmente un estudio en 40 países:
“Los principales objetivos del Ranking del Great Place to Work Institute México, son
facilitar la gestión del conocimiento y el compartir experiencias entre todas aquellas
organizaciones que saben que el modo de conseguir los mejores resultados de negocio
es mejorar la calidad de sus lugares de trabajo”. Los resultados de esta consulta se ba-
san en dos cuestionarios, el Trust Index de Best, que evalúa la credibilidad, respeto,
justicia, orgullo y camaradería, y el Culture Audit, que pregunta sobre la demografía de
los colaboradores (cantidad de colaboradores de la empresa, rotación voluntaria, des-
agregación étnica, ocupación, entre otras), información general acerca de la compañía
y los beneficios y compensaciones extraordinarias ofrecidas a los colaboradores (por
5 Global Reporting Initiative en www.globalreporting.org. Recientemente se ha desarrollado una

versión para pequeñas y medianas empresas.
ejemplo, centros de ejercicio en el sitio, porcentaje de seguros preferenciales pagado

por la compañía por trabajador, cantidad de festivos).6
En México, por mencionar un caso específico, también se han delimitado áreas
y se han definido criterios. Por ejemplo, los reconocimientos Mejores Prácticas de
Responsabilidad Social Empresarial, otorgados por el Centro Mexicano para la
Filantropía (cemefi) y la Alianza por la Responsabilidad Social en México (AliarSE)
se basan en cinco categorías:
q Calidad de vida en los empleados.

q Aplicación de los principios del Pacto Mundial (derechos humanos, condiciones
laborales, transparencia y combate a la corrupción).
q Cuidado y preservación del medio ambiente.
q Vinculación e involucramiento de la empresa con la comunidad con acciones
compartidas entre la empresa, el gobierno y la sociedad civil organizada.
q Iniciativas de negocio en la base de la pirámide, donde la población de escasos
recursos, a través de créditos y acceso a precios bajos, puede incorporarse al sis-
tema de producción.
La revista Latin Trade realiza cada año su consulta “Mejores empleadores” entre públi-
cos externos y empleados, con indicadores como: a) Capacidad de ascenso profesional en
la empresa. b) Sistema de compensación laboral basado en resultados. c) Enfoque en el
cliente. d ) Orientación a la ejecución de resultados. e) Motivación y, f ) Confianza y
ética en la organización. El estudio Empresas con Más Responsabilidad Integral, publi-
cado por la revista Mundo Ejecutivo en México atiende variables como:
q Política de sustentabilidad.
q Método o sistema para la formación y capacitación de empleados.
q Otorgamiento de información de Desarrollo Sustentable a empleados.
q Becas para empleados.
q Prestaciones para empleados.
q Permisos tanto para hombres y mujeres para ausentarse del trabajo con el propó-
sito de convivir con la familia sin afectar vacaciones y descuentos.
q Programas de ayuda a comunidades de la región.
q Empresas con fines sociales.
q Programas para personas con capacidades diferentes.
6 Great Place to Work en www.greatplacetowork.com.mx.
46 Capítulo 4
q Recursos destinados a investigaciones para cerrar la brecha tecnológica.

q Porcentaje de utilización de insumos mexicanos.
q Energías alternativas utilizadas en los procesos de producción.
q Estrategias para la preservación del medio ambiente.
q Norma a seguir establecida para su industria (ISO, ESR, Six Sigma…).
En el mismo tenor se encuentra otro estudio, el Índice Mexicano de Reputación

Empresarial (imre), realizado por Consulta Mitofsky y Transparencia Mexicana
con el subsidio del Fondo de Oportunidades Globales del Reino Unido. El imre se
basa en la percepción de un variado número de informantes que incluye académicos,
agentes de bolsas, analistas de riesgos financieros, analistas económicos, auditores
externos, certificadores, consultores, empresarios, funcionarios públicos y publicistas.
Este estudio mide la reputación en once sectores empresariales bajo nueve criterios:
q Atención a clientes y proveedores.

q Compromiso con el desarrollo de México.
q Preocupación por los intereses de los accionistas.
q Inversionistas y socios.
q Relación con la competencia.
q Relación con la comunidad.
q Respeto a las leyes y normas vigentes.
q Respeto al derecho de los trabajadores.
q Respeto al medio ambiente.
Sin embargo, no todas las problemáticas sociales se han alcanzado con estrategias de
rsc. De acuerdo con un estudio de Fondo Unido y United Way, en conjunto con el
Instituto Tecnológico Autónomo de México (itam) y Alternativas Sociales en
Planeación y Evaluación (aspea), las áreas de mayor inversión social para las
empresas en México son la educación, la salud, la niñez, el medio ambiente y los
desastres naturales, en menoscabo de los apoyos al vih-Sida, proyectos productivos,
derechos humanos, ciencia y tecnología y desarrollo rural (Martínez, 2007). Esto
representa una zona de oportunidad para muchas empresas que aún no deciden
cómo gestionar su responsabilidad social.
La publicación de resultados
Ahora considerada políticamente correcta, la rendición pública de cuentas también

es parte de las estrategias de las empresas que gestionan su reputación. En palabras
de Sanjeev Khagram, (2007:29-31). “Nuevas regulaciones en muchos países exigen

la publicación de los datos sociales y medioambientales de las empresas, las partes
interesadas (accionistas, empleados, proveedores y comunidades, entre otras) deman-
dan cada vez más que las empresas se responsabilicen plenamente por el impacto de
sus operaciones, y los analistas financieros han comenzado a ver en el desempeño no
financiero un impulso de la creación de valor”.
Ocurre también el caso de compañías que han desarrollado programas sociales
durante años, ya entre sus empleados, ya en la comunidad, pero han decidido no
promoverlas o han descuidado hacerlas del conocimiento de sus públicos. Para ello,
es frecuente ahora que las empresas realicen un Balance Social para “demostrar y
comunicar públicamente las contribuciones sociales y medioambientales que ha rea-
lizado la empresa” (Khagram, 2007:35-36). Con ello intentan relajar la tensión
entre los críticos y la sociedad civil, buscan diferenciarse de competidores e influen-
ciar a los clientes y proveen de seguridad a los acreedores y aseguradores.
También comienza a ser frecuente la publicación anual del Triple Informe, de-
finido por la Unión Europea como el “balance que una empresa debe hacer sobre
cómo contribuye a la prosperidad económica, la calidad del medio ambiente y al
capital social” (Villafañe, 2004:158). Se trata de un documento impulsado por distin-
tos organismos que buscan la sostenibilidad, especialmente por la Global Reporting
Initiative.
La gestión del conocimiento y el capital humano

La gestión del conocimiento supone dirigir los conocimientos y su creación en la
organización de modo estratégico alineándola con la estrategia de negocio para al-
canzar mejores resultados.
Existen dos conceptos que van unidos a la gestión del conocimiento: 1. El
aprendizaje organizativo, que supone el proceso de creación de nuevos conoci-
mientos. 2. El capital intelectual, que supone el stock de conocimiento acumulado
en una organización, poseído por su empleados y directivos o presente en sus ru-
tinas organizativas, sus normas, estructuras, cultura, etc. Se puede distinguir entre
capital organizacional y de capital humano o poseído por las personas que trabajan
en la organización.
El capital humano es un activo intangible relacionado con la gestión del conoci-
miento que está formado, en primer lugar, por los conocimientos adquiridos y de-
sarrollados por la persona y, en segundo lugar, por la motivación o disposición a
esforzarse y a colaborar con otros empleados para trabajar en equipo. Estos conoci-
mientos deben ser valiosos para conseguir los objetivos de la organización.
48 Capítulo 4
La inversión en capital humano, además de aumentar los conocimientos del indi-

viduo, puede contribuir a fortalecer su compromiso con la empresa, lo que llevará a
aceptar los objetivos de la organización y a tener un mayor deseo de afiliación con la
misma. Lo que a su vez puede conducirle a realizar mayores esfuerzos en su trabajo.
Las personas, a través del aprendizaje, son capaces de aumentar el capital humano
de una organización. Además, este aprendizaje es el factor que facilita la consecución de
una ventaja competitiva sostenible pues otorga dinamismo al capital humano. El
aprendizaje y el desaprendizaje afectan a los intercambios de doble vía entre el capital
humano y el capital organizacional o estructural de manera que se hacen interdepen-
dientes.
El proceso de aprendizaje o creación de conocimientos organizativos puede ex-
plicarse según el modelo de la figura 4.2.
Asimilación
CE CT
Individual Grupo Organizativo interorganizativo
Extensión
Conocimiento Apropiación
Explícito
CE
Reflexión
Externalización
Diálogo
Internalización
Conocimiento
Tácito
CT
Diseminación
CE CT
Fuente: Hedlund y Nonaka, 1993.
Figura 4.2 Modelo de aprendizaje organizativo.

Con base en la clasificación epistemológica del conocimiento podemos diferen-

ciar entre conocimiento tácito (subjetivo, emocional y comprometido) y conocimiento
explícito (objetivo, formulado y codificado). A su vez, tal y como se aprecia en la
figura, se distinguen distintos actores por donde puede circular el conocimiento:
individuo, grupo, organización y entre organizaciones.
Los procesos internos de transformación del conocimiento son:
q Externalización o transformación del conocimiento tácito en explícito, y que

puede ocurrir para cada nivel subjetivo descrito. También se le llama articulación
de conocimientos.
q Internalización o transformación del conocimiento explícito en tácito. El cono-
cimiento tácito se adquiere haciendo o viendo hacer. Este proceso depende en
gran medida del aprendizaje basado en la experiencia. Mediante este transcurso
se forman las rutinas organizativas y se retienen en la llamada memoria organi-
zativa a través de su empleo. Mucho de este conocimiento transformado es, por
lo tanto, irreflexivo e inconsciente, lo que lo convierte en algo difícil de trasmitir
y de copiar.
A la interacción entre conocimiento tácito y explícito se le llama reflexión y con ella

se espera obtener nuevo conocimiento. Se compone de articulación e internaliza-
ción. La codificación del conocimiento tácito puede dar lugar a su transferencia a los
distintos niveles dibujados, lo que, por otro lado, lo convertiría en fácil de imitar.
q La extensión: Es la transferencia de conocimientos (a veces implica la trans-

formación) desde los niveles menos plurales a los más plurales, ya sea de forma
articulada (combinación) mediante el intercambio de información, a través de
documentos, reuniones, o redes computarizadas, pudiendo dar lugar a nuevas
formas de conocimiento articulado; o tácita (socialización), mediante la compar-
tición de experiencias, la observación, imitación o emulación.
q La apropiación: Es la transferencia de conocimientos tanto explícitos como
tácitos desde los niveles plurales al individual. Cuando se trata de conocimien-
tos tácitos, se logra desarrollar la cultura organizativa, consiguiéndose a través del
proceso de internalización en todos los niveles ontológicos de conocimiento. La
cultura organizativa debe mucho a este paso cuando se realiza en niveles no
individuales. Corresponde al llamado proceso de adoctrinamiento, que la inter-
nalización se realice de forma efectiva, esto es, la homogeneización de los valores
y creencias en todos los niveles.
50 Capítulo 4
A la interacción entre los procesos de extensión y apropiación se le llama diálogo y

mediante él también se generan nuevos conocimientos. De este modo se plasman
los llamados procesos de amplificación y retroalimentación organizativa.
De todas estas interacciones podemos extraer las diferencias entre rutinas orga-
nizativas, capacidades y cultura organizativa. Estudio sobre el que se profundizará
una vez visto el concepto de rutinas organizativas. Para finalizar, se debe hablar de
las formas de adquirir y exportar conocimientos:
q Asimilación concebido como el proceso de entrada de conocimientos a la organi-

zación.
q Diseminación que implica el proceso de salida de conocimientos de la orga-
nización.
De esta manera Nonaka y Takeuchi (1995) terminan por describir el modo en que
la organización crea conocimiento. Partiendo del conocimiento tácito individual,
éste se socializa para después articularlo y mediante la combinación extenderlo a
todos los niveles. Es así como se crean productos o servicios finales. Pero, además,
se generan las rutinas organizativas, las capacidades y una cultura organizativa que
da lugar a capacidades o competencias. Entre las nuevas capacidades y competencias
está la del aprendizaje que a su vez suscita nuevas capacidades, conocimientos y
recursos.
Capítulo
La nueva comunicación
empresarial al servicio
de los activos intangibles
Aunque la comunicación es una de las herramientas más importantes para gestionar
los activos intangibles (Villafañe, 1999), se debe tener en cuenta que ésta no es la úni-
ca herramienta para su gestión, puesto que los activos intangibles, a pesar de su natu-
raleza inmaterial a priori, dependen en gran medida del comportamiento corporativo
y en ocasiones presentan dimensiones más rígidas y dependientes de otras decisiones
corporativas, lo que se escapa del ámbito directo de la comunicación. Por otra parte,
no todos los activos intangibles de una organización son igualmente importantes para
reforzar el valor de la empresa y no en todos ellos la comunicación tiene algo que
aportar. Por ejemplo, las patentes son activos intangibles que la empresa puede poseer,
pero que no son directamente gestionables por medio de la comunicación.
Después de estas consideraciones es pertinente perfilar el concepto de comu-
nicación empresarial. En muchas ocasiones, sobre todo en pequeñas empresas, la
comunicación empresarial se reduce a la comunicación oral y voluntaria que se
genera dentro de la organización, comunicación espontánea, que no necesita ser
gestionada.
Por otra parte, es posible confundir la comunicación empresarial con la informa-
ción que genera la empresa. La información es parte de la comunicación pero no
está reducida a ella. En esta línea, Puyal (2001) dice que en muchas empresas “sigue
cometiéndose el error de identificar comunicación con información. La información
es sólo una parte de ese proceso –el contenido de lo que se comunica– y por sí mismo
no produce comunicación”.
52 Capítulo 5
En otro sentido, quizás el más extendido, se llega a confundir la comunicación

empresarial con la comunicación del producto, y se reduce la comunicación de la
organización a la publicidad sin caer en la cuenta que la comunicación de producto
es sólo una parte de la comunicación empresarial.
En resumen, la comunicación empresarial es el conjunto de estrategias y acciones
que una organización desarrolla con todos sus públicos de interés con el fin de obtener
más valor y reconocimiento (mejor imagen corporativa a corto plazo y mejor repu-
tación a largo plazo). Por medio de la anterior premisa, la comunicación empresarial
debe girar en torno a la gestión de los activos intangibles (Carrillo y Tato, 2004). Si el
valor de la organización se desarrolla cada vez más en torno a lo inmaterial, el centro
neurálgico de la empresa se moverá inexorablemente hacia esta área (Schultz y Kit-
chen, 2004), y como explica Puyal (2001) “la comunicación no hay que entenderla
únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización;
la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar”.
La comunicación integral
Tradicionalmente se entiende que la comunicación empresarial se divide en comu-
nicación externa e interna, Costa (2001) critica este planteamiento entendiendo que
existen tres dimensiones de la estrategia de comunicación: dimensión institucional,
dimensión organizacional y dimensión mercadológica.
En una línea similar a la de Costa, Ventura (2001) distingue tres dimensiones de
la organización con sus correspondientes tipos de comunicación.
q Dimensión comercial (actividad).

q Dimensión corporativa (forma de entender la actividad).
q Dimensión institucional (la empresa no es un ente aislado sino que se desarrolla
en un entorno y en la sociedad).
En relación con estas tres dimensiones el autor hace referencia a tres tipos de comu-
nicación.
q A la dimensión comercial le correspondería una comunicación comercial, que

apunta a la actividad específica de la empresa, lo que hace y el conjunto de téc-
nicas de comunicación ligadas al producto/marca (¿qué hago?).
q La dimensión corporativa daría pie a una comunicación de carácter corporativo.
En este caso la empresa comunica hacia el exterior (¿qué soy?, ¿cómo lo hago?).
La nueva comunicación empresarial al servicio de los activos intangibles 53
q Por su parte, la dimensión institucional de la organización daría lugar a una

comunicación de carácter institucional (relaciones y compromisos con el en-
torno).
Por otra parte, la comunicación integral es un planteamiento que nace cuando los
profesionales de la comunicación, consultores, e incluso las propias empresas, em-
piezan a valorar el concepto de imagen, imagen del producto y de la empresa, lo que
supone el inicio de una nueva etapa de avance en esta dirección. Según lo hemos
dicho el concepto de imagen es central para entender la nueva comunicación empre-
sarial. La comunicación que se realiza de los productos y de la propia organización
debe traducir lo que la empresa es, es decir su identidad corporativa y aumentar el
valor consiguiendo una buena imagen a corto plazo y mejor reputación a largo plazo
para la organización.
Se entiende que en las grandes organizaciones se hable de comunicación integral
(como la mejor forma de conseguir una imagen corporativa global para la orga-
nización) mientras en las pequeñas empresas ni siquiera se conoce qué es la imagen
corporativa o la comunicación corporativa. En estas organizaciones es frecuente
la fragmentación de acciones inconexas, lo que supone un obstáculo para que
las empresas controlen y gestionen su comunicación con un enfoque estratégico, y
con la eficiencia y coherencia con las que controlan y gestionan sus otros recursos
estratégicos.
Para que la comunicación sea integral debe gestionarse de forma interrelaciona-
da y equilibrada, tanto la comunicación del producto (comunicación comercial), de
la empresa (comunicación corporativa y comunicación interna) y la gestión de su
imagen y otros activos intangibles (de naturaleza inmaterial pero de gran importan-
cia en el valor de la organización). Entre los activos intangibles estratégicos de una
empresa destacan los que ya han sido definidos: la marca (no entendida únicamente
como asociada al producto, sino como una experiencia a la que los públicos se en-
frentan cuando entran en contacto con la organización por cualquier medio), la
reputación corporativa, la responsabilidad social corporativa, la cultura corporativa
y la gestión del conocimiento.
En este sentido la comunicación integral se define en los mismos ejes que la
comunicación global (Páez y Fuenmayor, 2005). Es Regouby (1989) con su con-
cepto de comunicación global, quien la define como una óptica innovadora que enfa-
tiza las potencialidades de la comunicación de la empresa. Su definición implica la
aplicación de un nuevo paradigma organizacional basado en la firmeza de una filo-
sofía organizacional, una estrategia de marca, una política de medios de comunica-
ción, así como procesos administrativos de información y comunicación interna.
54 Capítulo 5
En coherencia con la definición de comunicación global, la comunicación

empresarial integral se describe como la interrelación estratégica de estos elemen-
tos: la comunicación del producto, la comunicación de la empresa o corporativa, la
comunicación interna y la gestión de los activos intangibles, como se aprecia en
la figura 5.1.
Comunicación comercial
(de producto)
• Publicidad y otras formas
Comunicación Plan de Imagen y

corporativa comunicación reputación
integral
• Relaciones informativas • Marca
• Gestión de crisis • Gestión de intangibles
• RSC
Comunicación
interna
• Relaciones empleados
• Intranet
• Plan comunicación interna
Figura 5.1 La comunicación integral.
La realidad es que hoy en día, y sobre todo en los foros académicos, se habla cada
vez más de comunicación empresarial como comunicación integral o global, pero en
la práctica existe una gran fragmentación, lo que es lógico, pero dificulta el desarrollo
de la comunicación como un sistema holístico según el enfoque anglosajón “commu-
nication holiste” es decir totalizadora (Mattelart, 2000:101). Para Páez y Fuenmayor
(2005) esta perspectiva holística se ve articulada en el término comunicación global (cg),
denominación que según los autores concentra los aportes de teóricos e investigadores
como Shultz, Tannenbaum y Lauterborn (1993), Regouby (1989), Garbett (1991),

Costa (1994), Guzmán (1996 y 1997) y Davenport (1999).
Por otra parte, además de integral la comunicación debe ser proactiva. Se busca
la comunicación gestionada a priori y no a posteriori. En la mayoría de los casos, la
comunicación que se realiza responde a necesidades concretas (Carrillo y Castillo,
2007), mientras que lo ideal es gestionar la comunicación de la empresa en el mo-
mento de constituirla, planificar anualmente las estrategias, y armonizar así todas las
acciones que se van a llevar a cabo, antes de que la necesidad se genere.
De la comunicación empresarial a la comunicación integral
En este trabajo se pretende marcar las líneas básicas de la comunicación empresarial

en el contexto más actual, interrelacionar la gestión de la comunicación con la ges-
tión de los activos intangibles, y ver cómo las diferentes políticas y estrategias de
comunicación pueden ayudar a las organizaciones a crecer y a revalorizar su capital
buscando diferencias y ventajas competitivas en activos como la marca, la imagen, la
reputación y la responsabilidad social corporativa, entre otros.
Se pueden identificar –en lo que a materia de comunicación se refiere– tres
tipos básicos de organizaciones en el desarrollo actual de la comunicación empre-
sarial. Los tres tipos se definen al margen del tamaño que tenga la empresa, aun-
que en muchos casos, el nivel de desarrollo de la comunicación va asociado a las
dimensiones de la organización. Por otra parte, es posible encontrar niveles avan-
zados en algunos de los niveles básicos, pero sobre todo lo que existe son: organi-
zaciones básicas primarias, organizaciones básicas secundarias y organizaciones
avanzadas.
Organizaciones básicas primarias
Al hablar de los parámetros de comunicación y la gestión de los activos intangibles,

no se puede dejar de lado el hecho de que no todas las empresas están suficiente-
mente desarrolladas como para llevar a cabo políticas complejas en la materia.
De este modo, se define a las organizaciones primarias, sobre todo pequeñas y
medianas empresas, como aquellas en las que existe una evidente necesidad de co-
municar, que en la mayoría de los casos parece reducida a comunicar sobre los pro-
ductos, para lo que en muchos casos y según el tipo de negocio, una vez vista la
necesidad, se toma la decisión de crear una marca para el producto que no pasa de
ser –en muchos casos– una etiqueta para los envases. Posiblemente, se necesite ade-
más, una imagen que identifique a la organización ante el público. Esta imagen
56 Capítulo 5
suele ser un diseño gráfico que no traspasa las dimensiones del papel y que se erige
como simple logotipo, sin contenido que lo soporte y, aunque cada vez menos, crea-
do por no profesionales.
La comunicación que suelen hacer estas organizaciones primarias –en lo que a
gestión de la comunicación se refiere– está centrada únicamente en el producto y
cuando alguna se decide a comunicar sobre ella misma es porque sus productos en
sí no tienen personalidad de no ser por la empresa que los fabrica. Este escenario
reduce la comunicación empresarial a hacer publicidad o usar alguna otra técnica de
promoción del producto.
En la mayoría de los casos estas acciones aisladas se hacen cuando el producto y
la empresa están creados, y son fruto de una necesidad perentoria y sin integración
entre ellas. Es decir, no se han pensado a priori.
Organizaciones básicas secundarias
Las organizaciones de nivel secundario son las que actuando del mismo modo que
las primarias, pueden tener la necesidad de hacer también comunicación de la pro-
pia empresa, aunque suele reducirse a hacer alguna acción de comunicación de tipo
corporativo –dirigida a públicos externos– y que está, casi siempre, limitada a mante-
ner algún contacto con los medios de comunicación, intentando tener presencia en
ellos, dejando un pequeñísimo ámbito de trabajo para la comunicación interna.
Una de las razones por la que este panorama se produce es porque las empresas
medianas y pequeñas desconocen el alcance de la comunicación en las organi-
zaciones. Posiblemente, estas empresas pueden tener más o menos clara la forma de
hacer su publicidad dentro de lo que entendemos como comunicación de sus pro-
ductos y servicios, pero quizás no tengan tan claro cómo y por qué deben gestionar
la comunicación de la propia empresa.
La mayoría de los autores coinciden en el concepto de comunicación comercial,
y sobre todo de producto, para referirse a la publicidad y otras formas de promoción
comercial, pero difieren en el concepto de comunicación de la propia empresa. Para
unos, la comunicación de la propia empresa tiene el nombre genérico de comunica-
ción corporativa, para otros la comunicación corporativa es la comunicación de la
empresa que se dirige sólo a los públicos externos (Villafañe, 2000) y se diferencia
por tanto de la comunicación interna (la que se dirige a los públicos internos).
En esta línea, la publicidad parece encuadrarse sin dudas en la comunicación
comercial –aunque existe también la publicidad corporativa, claramente al servicio
de la organización–. En general, están más o menos definidas las técnicas para la
comunicación comercial, aunque no ha sido tan claro el punto de partida para definir
las formas de comunicación para la empresa, y diferenciarlas así, claramente, de la

comunicación de producto.
La empresa hasta hace prácticamente una década atrás y coincidiendo con van
Riel (2003) y Villafañe (2004) se dividía a nivel comunicativo en publicidad y re-
laciones públicas, estos son, según van Riel (2003) “los términos más antiguos uti-
lizados, para denominar formas particulares de comunicación; aún se siguen
utilizando con frecuencia. Sin embargo, ya no son los únicos que aparecen en la
denominación de trabajo de los empleados de comunicación. La conveniencia de
esta tendencia está abierta a debate”.
El debate actual no respeta esta división tradicional puesto que no se puede
aplicar con garantías el concepto de relaciones públicas a lo que entendemos como
comunicación estratégica, corporativa e interna. Por esto, es necesario definir una
nueva dimensión capaz de integrar la comunicación en las organizaciones con el
resto de sus estrategias y que daría lugar a la gestión propia de lo que se ha denomi-
nado: empresas con una organización avanzada de la comunicación.
Organizaciones avanzadas
Básicamente estas empresas son las que han incluido la gestión de los activos intan-
gibles en su política de comunicación junto con la tradicional gestión de la comuni-
cación comercial, corporativa e interna. Para este tipo de organizaciones no es
posible la gestión de la comunicación de forma tradicional sino que es necesario un
nuevo modelo. En este trabajo se propone una nueva forma de hacerlo a través de lo
que definimos como el Modelo de la Comunicación Espiral.
En el entorno más avanzado de la comunicación en las organizaciones, se sobre-
pasa el nivel primario y secundario descrito más arriba y se define un nuevo entorno
que está directamente relacionado con la gestión de los activos intangibles de las
organizaciones (Carrillo y Tato, 2005) como se verá a continuación.
Charles Handy, de la London Business School, publicó un libro titulado: The
Empty Raincoat (El impermeable vacío) (Handy, 1995). El impermeable vacío sirvió
a Handy como metáfora del escaso desarrollo tecnológico, industrial y de innovación
sufrido en aquella época por las organizaciones. Por otra parte, Schultz y Kitchen,
(2004), utilizan la metáfora del impermeable vacío para explicar cómo las firmas
aparecen en muchos casos como algo frío, sin contenido, monolíticas, a menudo sin
relación no sólo con sus clientes y consumidores, sino también con sus empleados,
accionistas y otros públicos de interés. Así se evidencia que en el mundo de hoy las
organizaciones deben comunicarse con los stakeholders o públicos de interés, capaces
de influir en el rendimiento de la organización.
58 Capítulo 5
En este nuevo panorama, gestionar la comunicación empresarial es necesario para

que la organización se revalorice y se llene de contenido. Para esta tarea, no sólo se ne-
cesita una buena política de comunicación de producto, ni siquiera una buena estrategia
de comunicación corporativa e interna es suficiente, se vuelve crucial reconocer cuáles
son los activos que se poseen, tangibles e intangibles, y aprender a valorarlos y gestionar-
los, en buena parte, por medio de la comunicación. El problema es que los modelos
tradicionales de gestión de la comunicación no se ajustan a esta nueva función de la
comunicación empresarial, por lo que entendemos que el nuevo modelo debe ser defi-
nido ex novo, teniendo en cuenta este nuevo contexto en las organizaciones.
El nuevo paradigma nace del modelo de la Comunicación espiral como una nueva
forma de gestionar la comunicación en las organizaciones. Su correcta definición y
aplicación exige a los profesionales de la comunicación una formación mayor en
materia empresarial, que ayude a perfeccionar y dominar las herramientas que ya se
han desarrollado a nivel comunicativo.
El diseño de comunicación espiral

La primera premisa de partida para entender la comunicación espiral es que la
comunicación tiene un papel importante en el logro de los objetivos corporativos
(van Riel, 2003) no sólo en el logro de objetivos comerciales. Para Páez y Fuenma-
yor (2005) “Es importante señalar, que los adelantos de las ciencias de la adminis-
tración y de la comunicación han permitido un acercamiento bastante importante
a la configuración de un nuevo enfoque organizacional que integra de manera
sistémica los diferentes escenarios en los que actúan las organizaciones y/o empre-
sas. Esta concepción apunta hacia el planteamiento de que la comunicación es la
médula espinal de la organización, más allá de una herramienta o estrategia, cons-
tituye el principal motor de las transformaciones que se dan al interior y exterior
de ella”.
El modelo de la comunicación espiral parte de este concepto y reinterpreta el
modelo de la comunicación integral antes descrito. Pretendemos que el modelo de
la Comunicación Espiral ayude a la empresa a saber cómo gestionar su comunica-
ción dentro del nuevo panorama del management actual, protagonizado por la pre-
sencia de los activos intangibles.
La espiral es una figura geométrica que nos sirve para entender el flujo de la
comunicación en la empresa. La espiral es una línea curva que da vueltas alrededor
de un punto, indefinidamente, y que se aleja más en cada vuelta del centro. Si bien,
aún nos interesa más, dentro de la geometría, otro concepto: el de espira. La espira
es cada una de las vueltas de una espiral, cada uno de los trazos curvilíneos que,
iterativos, componen la forma, pero que, por separado no tienen valor más allá de
ser una línea curva contenida entre dos puntos. Las espiras tienen diferentes dimen-
siones, se hacen mayores según se alejen del centro de la espiral, por lo que los trazos
mayores abrazan a los menores, que con pequeños recorridos, se encuentran en una
posición más privilegiada y cercana al corazón de la empresa, que en este plantea-
miento debe ser la Dirección de imagen y comunicación.
Cualquier modelo resulta ser un todo compuesto de sus partes; según estos con-
ceptos geométricos descritos, la espiral representa el todo de nuestro modelo, mien-
tras que cada espira representaría las partes del mismo. Como es evidente, las partes
de la espiral (cada espira) están tan implícitas en ella, que no cabe la diferenciación de
las mismas en compartimentos estancos o trazos rígidos como se desarrollaban los
modelos de comunicación empresarial anteriores. La mayoría de estos modelos tra-
dicionales estaban basados en el organigrama de la empresa taylorista, dividida en
dos niveles que la diferenciaban, un nivel superior y otro inferior.
Más recientemente, la comunicación de la compañía, es considerada como un
proceso integral, que se asocia a una reestructuración profunda de la empresa dise-
ñada para hacerla más horizontal (Marion, 1998). Para Mattelart la comunicación
en la empresa se interpreta también de forma horizontal (Mattelart 2000) –lo que
no deja de establecer direcciones más o menos rígidas para la comunicación–, como
también destacaba Costa (2003) en forma de vectores. En contraposición a lo ante-
rior, la comunicación espiral es una manera de generar sinergias entre todas las polí-
ticas de comunicación, sin dividir las acciones en compartimentos estancos. Esta
vez, parece que los modelos de organigramas tradicionales que establecían com-
partimentos funcionales estancos dan paso a un nuevo diseño: las organizaciones
hipertexto definidas por Nonaka y Tackeuchi (1999). Estos autores proponen la
organización hipertexto como una nueva estructura que resulta más apropiada para
buscar tanto la eficiencia de una organización jerárquica/burocrática como la de una
organización flexible/estratégica. La comunicación espiral, como instrumento al
servicio de la gestión de un todo integrado, se desarrollará posiblemente con más
facilidad en el contexto de una organización hipertexto, donde por encima del orga-
nigrama rígido y de las funciones, están los objetivos que cumplir, y donde fluyen los
conocimientos para lograrlos a través de la comunicación y el apoyo de las nuevas
tecnologías.
La comunicación, en este sentido, dentro del entorno empresarial “administrará
el capital imagen” (Mattelart, 2000, p. 101); adicionalmente, administrará la ges-
tión adecuada de los principales activos intangibles. Por esta razón es que se sitúa en
el centro del modelo de comunicación espiral a la dirección de imagen y comunica-
ción (encargada directamente de esta gestión) vea la figura 5.2.
60 Capítulo 5
Entorno
externo
Entorno
interno
Dirección
de imagen y
comunicación
Figura 5.2 Diseño de la comunicación espiral.
La comunicación espiral es un planteamiento coherente con la comunicación inte-

gral, puesto que la primera se desarrolla a través de las formas posibles de comuni-
cación integral, sobre todo a través de la comunicación interna y la comunicación
corporativa, dejando a la comunicación comercial o de producto un poco más al
margen, aunque de ningún modo desvinculada de las demás acciones de comunica-
ción que la empresa desarrolle. Las tres formas de comunicación le dan movimiento
de dentro a afuera a la espiral y están al servicio de la gestión de los activos intangi-
bles que formarían el corazón de la organización.
En el modelo descrito, la dirección de imagen y comunicación supone el centro
de la espiral, el lugar donde se toman las decisiones y se establecen las diferentes ac-
ciones de evaluación y gestión de activos intangibles, previas al diseño de cualquier
estrategia.
El movimiento de dentro afuera viene representado por la comunicación, cada
espira sería una acción de comunicación diferente que va construyendo el capital
imagen de la empresa y dando forma a la espiral; cuando el movimiento se desa-
rrolla en el entorno interno, la forma de comunicación más útil es la interna;
cuando la espiral sale al entorno externo utilizamos la comunicación corporativa
(y en alguna medida también la comunicación de producto) para gestionar el valor
intangible, consulte la tabla 5.1.
Tabla 5.1 Modelo de comunicación espiral.
Modelo de la Representado Objetivos Acciones y formas Públicos

comunicación en la figura de hacerlo que
espiral implica
Dirección de Centro de la Potenciar el valor de • Políticas de gestión Todos.

imagen y espiral. la empresa a través de de la empresa.
comunicación la gestión de la • Instrumentos de
marca, reputación, evaluación de
imagen, responsabili- activos intangibles.
dad y cultura. • Políticas de comuni-
cación.
Espiral interna Entorno Alcanzar e implicar al Comunicación interna. Internos.

interno. entorno interno para
Ámbito de aumentar el valor
alcance de la intangible de la
propia empresa. organización.
Espiral externa Entorno Alcanzar e implicar al • Comunicación Externos.

externo. entorno externo para corporativa.
Ámbito de aumentar el valor • Comunicación de
alcance fuera intangible de la producto.
de la empresa. organización.
Por último, en este movimiento espiral se integra a los diferentes públicos de la

organización, primero a los internos y después a los externos. Se observa que la de-
finición de la comunicación espiral es algo distinto de la lógica de las estrategias
de comunicación más aplicadas, que priorizan a los públicos externos (sobre todo
consumidores) sobre los internos. Una correcta definición de los públicos es impres-
cindible antes de empezar a plantear cualquier estrategia de comunicación, mucho
más si ésta se desarrolla en el contexto de la comunicación espiral.
Los stakeholders. Diseño del mapa de públicos
Como se ha planteado, resulta esencial identificar los públicos que tiene una
organización y determinar cómo se puede llegar mejor a ellos, y así ver cuáles son
las barreras que existen para comunicarse y cuánta necesidad de comunicación tiene
cada uno. Cuando se ha identificado al público en las categorías adecuadas, enton-
ces habrá más información para adaptar la comunicación y ésta será más eficaz.
62 Capítulo 5
Villafañe (1999) propone una serie de variables de configuración que ayudan a de-
finir el mapa de públicos necesario antes de cualquier actividad de comunica-
ción, representando el repertorio de colectivos diferentes, con los que la empresa se
comunica para ejecutar su estrategia.
Las nuevas tendencias en la comunicación han traído una nueva reestructura-
ción de los públicos y un nuevo concepto, el de stakeholders o públicos de interés para
la organización. De esta manera, ahora ya no se trata de hacer un repertorio de pú-
blicos sino de stakeholders. El repertorio de éstos debe ser amplio y debe englobar a
todos los públicos susceptibles de despertar algún interés para la organización.
La comunicación espiral se apoya en la necesidad de establecer el mapa de pú-
blicos de interés adecuados a los intereses de la propia organización desde su dimen-
sión interna hasta su dimensión externa. La eficacia de la comunicación espiral
estará en la capacidad de llegar a todos ellos y de colocar a los públicos en función
del interés para los objetivos de la organización. Los públicos más cercanos al núcleo
serán más interesantes para el cumplimiento de los principales objetivos que los más
alejados, que se van incluyendo en el movimiento de la espiral en forma secuencial.
Desde este momento, los públicos internos se revitalizan y se convierten en piezas
fundamentales de la organización.
Por otra parte, tradicionalmente se describen cuatro modelos para diseñar lo que
se ha denominado un mapa de stakeholders, todos ellos basados en la relación descri-
ta entre la empresa y los públicos identificados por ésta. Una de las aportaciones de
las teorías de Gruning y Hunt (1984) es reconocer que la aparición de un nuevo
modelo no elimina la práctica de los anteriores, ya que cada organización utiliza el
que mejor se adapta a su estructura y a la coyuntura en que se desenvuelve. Al día de
hoy, es posible plantear un paralelismo entre los modelos tradicionales y la evolu-
ción de las organizaciones.
q El modelo de agente de prensa. Según este modelo que es el más frecuente en

las pequeñas empresas, la comunicación va en sentido único desde la empresa a
los públicos. Los públicos no están definidos ni investigados previamente. Este
modelo no es válido para la comunicación espiral.
q El modelo de información pública. Se usa para divulgar información a uno o
más públicos. Es un modelo de sentido único en el que la información ofrecida
por la empresa debe ser veraz. Las empresas pueden investigar para determinar
si la información a divulgar es comprensible por parte del público, y también
se puede investigar para saber quiénes y cuántas personas han recibido la infor-
mación. Se estima que este modelo es el más usado en la actualidad por las orga-
nizaciones e instituciones que utilizan comunicados de prensa, informes o guías
para transmitir a los públicos su existencia y funciones. Tampoco aquí se desa-

rrolla a priori un mapa de stakeholders puesto que el mayor o menor interés del
público para la empresa se determina a posteriori, después de haberse emitido la
comunicación.
q El modelo asimétrico de doble sentido. La comunicación es de doble sentido,
pero el poder está en el emisor cuya intención es persuadir al receptor para que
respalde a la organización. La organización no cambia, pero pretende que cam-
bien las actitudes del receptor de sus mensajes. Se realizan investigaciones para
establecer cuáles son las actitudes del público, de forma que la comunicación
realizada sea lo más eficaz posible. En este modelo, el interés por el público es
también posterior a la emisión de la comunicación y el objetivo es convertir al
receptor en público de interés para la empresa, pero no delimitar a priori quiénes
son estos.
q El modelo simétrico de doble sentido. Es parte del ideal de compromiso de la
organización con sus públicos, ambas partes pueden ser persuadidas para modi-
ficar su actitud. Es utilizado sobre todo por aquellas organizaciones que tienen
un fuerte compromiso social. Al final de este proceso, las organizaciones deben
tener una idea clara de lo que la comunidad demanda, y de cómo funcionaría
mejor la relación entre ambas. Este modelo es el que reflejaría el proceso avan-
zado de la gestión de la comunicación, que garantiza con más posibilidades la
relación entre las organizaciones y sus públicos. La comunicación espiral sólo
puede sobrevivir en este modelo de relación con los públicos en el que interesa
planificar bien las estrategias, incluidas las de comunicación, en coherencia con
los stakeholders identificados a priori. Este modelo es básico para desarrollar una
correcta política de responsabilidad social corporativa que exige un diálogo cons-
tante con los públicos de interés.
Capítulo
Tipos de comunicación I
Con el paso del tiempo y el incremento de la competencia, la comunicación ha ido
cobrando importancia en el organigrama de empresas e instituciones. En este pro-
ceso se ha priorizado la comunicación comercial frente a otros tipos de comunica-
ción que, poco a poco, van tomando importancia en las organizaciones.
La comunicación comercial, o comunicación del producto, ha sido, tradicio-
nalmente, la más atendida por parte de las organizaciones. En un contexto donde
concurren multitud de productos y servicios de características muy similares, la
mayoría de las veces la diferenciación viene de la mano de una eficiente comunica-
ción. “El encuentro entre oferta y demanda no es, sin embargo, espontáneo, sino
que exige la organización de actividades de unión; por un lado la organización
material del intercambio y, por otro, la organización de la comunicación” (Díez,
2002:21).
Con independencia de las dimensiones de las organizaciones la comunicación es
una herramienta estratégica para toda empresa que pretenda estar bien posicionada
en un mercado ampliamente competitivo.
En este sentido, la percepción que los públicos tienen de cada organización hace
que se decanten por un producto o un servicio determinados que probablemente
compita en igualdad de precio y características con otros bienes similares. Resulta
66 Capítulo 6
obvia, por tanto, la relevancia de una buena estrategia de comunicación para los
productos y servicios que comercializa una empresa.
Hay que tener en cuenta que la comunicación de los productos nunca debe estar
al margen de las características y objetivos que definen a la empresa, sino que debe
guardar fidelidad a la estrategia empresarial y estar en consonancia con el resto de la
comunicación que efectúe la organización.
Comunicación comercial en PYMES
Aunque la comunicación es una herramienta fundamental para cualquier tipo de

organización, las pymes tienen unas características que determinan la comunicación
comercial que realizan.
Según León (2007:140) las pymes tienen, respecto a las grandes empresas, una
serie de desventajas en lo que respecta a su comunicación comercial:
q Dificultad financiera para afrontar cualquier proyecto de comunicación, a pesar

de que en la red esas dificultades se alivian considerablemente.
q Escasez de personal especializado en comunicación.
q Las pymes se basan más en la táctica que en la estrategia, esto es, realizan plani-
ficaciones a más corto plazo que las grandes empresas.
q Las pymes tienen, quizás debido a sus desventajas financieras, poca capacidad
investigadora.
q Tienden a concebir la comunicación comercial como una herramienta única-
mente encaminada a la venta.
q Suelen estar más amenazadas por los vaivenes del mercado. Son más sensibles a
las crisis.
No obstante, las pymes cuentan también con una serie de ventajas con respecto a la
comunicación comercial:
q Mayor flexibilidad, más capacidad de adaptación a los cambios de los mer-

cados.
q Mayor cercanía al mercado. Su relación con el cliente es más directa que en el
caso de las grandes empresas.
q Posibilidades de innovación. Pueden reaccionar con mayor rapidez ante la nece-
sidad de nuevos procesos en la empresa.
Tipos de comunicación I 67
q Posibilidad de ocupar nichos no interesantes a la gran empresa. En este sentido

pueden desarrollar su comunicación comercial especializada y ajustada al nicho
de mercado.
Objetivos de las acciones de comunicación comercial
Si bien el fin último de la comunicación comercial es estimular la demanda, pueden

llevarse a cabo acciones con fines parciales concretos como:
q Creación de imagen de marca. Los productos a veces se compran por la imagen

que el público tiene de ellos y no por sus características intrínsecas. Hay que
tener en cuenta que las acciones de comunicación, que pretenden crear imagen,
no se centran en las características del producto sino en la creación de determi-
nadas impresiones (prestigio, posición social, etcétera).
q Diferenciación del producto o servicio. Se trata de realizar proposiciones de
venta resaltando algún aspecto de la mercancía que la hace distinta a la com-
petencia.
q Posicionamiento del producto o de la empresa. Las acciones de comunicación
también pueden orientarse a posicionar o reposicionar una marca en el mercado.
Las acciones pueden referirse a empresas y no sólo a productos.
Instrumentos para la comunicación comercial
La comunicación comercial es el elemento del marketing mix que se encarga de in-

formar, persuadir y recordar al mercado la existencia de un bien o servicio, con la
intención de influir en el comportamiento del receptor o destinatario.
Actualmente, se engloba las actividades de comunicación de los productos dentro
de lo que denominamos comunicación comercial, que a su vez se concreta en:
1. La venta personal.
2. La comunicación publicitaria.
3. La promoción de ventas.
La venta personal
Se trata de la presentación directa de un producto o servicio que el representante de

una empresa hace a un cliente potencial, ya sea el consumidor final o cualquier otro
68 Capítulo 6
intermediario. Puede tener lugar de diferentes maneras: cara a cara, por teléfono,
por correo, fax o a través de Internet.
La fuerza de ventas actúa como el vínculo de la compañía con los clientes, ya
que es la figura de la empresa con la que éstos pueden interactuar y de la que
extraen información que contribuirá a conformar su imagen sobre la compañía.
A su vez, la fuerza de ventas puede ofrecer a la organización, información de gran
valor acerca del cliente, ya que tiene datos basados en la observación directa sobre
el comportamiento de los consumidores en las distintas etapas del proceso de
compra.
La venta personal constituye una de las herramientas de comunicación más cos-
tosas que utiliza la compañía. Sin embargo también se trata del instrumento más
efectivo en cuestiones como la educación del comprador (cuando el manejo del pro-
ducto o servicio es complicado) o la negociación.
Las principales funciones que desarrolla la fuerza de ventas de una compañía son
las siguientes:
q Presta servicio a los clientes: consultoría, asistencia técnica, agilización de

envíos.
q Busca nuevos clientes.
q Gestión de ventas.
q Recaba información sobre los clientes (actitudes, comportamientos de compra).
Conforme las empresas se desenvuelven en una competencia cada vez más in-
tensa se hace necesario que la fuerza de ventas se oriente más al cliente. La
perspectiva tradicional consideraba que el vendedor debía preocuparse exclusi-
vamente de la venta, y que el cometido de la empresa se centraba en la estrategia
y utilidades de la comercialización. La orientación al cliente considera que los
vendedores no deben limitarse a la venta de manera exclusiva, sino que deben
saber cómo generar satisfacción en el cliente, lo que se traducirá en utilidades
para la compañía. Así, se les pueden imputar tareas como analizar datos de ven-
tas, recabar datos sobre la potencialidad del mercado, e incluso desarrollar estra-
tegias.
Teniendo en cuenta su volumen de negocios, una compañía puede optar por
usar una fuerza de ventas propia o subcontratarla. En el primero de los casos,
los empleados trabajan exclusivamente para la empresa, bien en la propia sede o
realizando visitas a los clientes. La fuerza de ventas subcontratada se compone de
representantes de los fabricantes, agentes de ventas o intermediarios, que reciben

una comisión en función de sus ventas.
Factores clave para el buen funcionamiento de la fuerza de ventas
Uno de los principales inconvenientes con el que se encuentran tanto las empre-
sas como los propios comerciales es la falta de motivación, el desacuerdo en las
contraprestaciones que perciben y la deficiente, e incluso inexistente, forma-
ción.
No son pocas las veces en que el personal de ventas está subestimado por la
propia empresa y, como consecuencia, sus resultados difícilmente serán satisfac-
torios. La empresa debe partir de una eficiente selección de su personal de ventas,
una adecuada formación y una compensación correcta de los mismos.
q Formación de la fuerza de ventas. Aunque los programas de formación del per-

sonal son –por lo general– costosos, suelen resultar de gran utilidad a medio y
largo plazos. Éstos les permiten a los trabajadores conocer en detalle la compañía
y los productos que van a comercializar, las características de sus clientes poten-
ciales, así como de su competencia. Además, una buena formación puede servir
para mejorar las habilidades negociadoras y comerciales.
q Remuneración y compensaciones de la fuerza de ventas. Uno de los problemas
con los que suele encontrarse la fuerza de ventas es el sistema de compensacio-
nes. El nivel de compensación debe guardar cierta relación con el precio que se
baraje en esos momentos en el mercado para el tipo de trabajo y capacidades
requeridas. El inconveniente es que éste suele ser un valor que no está definido
con claridad. El sueldo se relaciona con el volumen de venta mediante el cobro
de comisiones variables.
q Motivación. Además de la formación y la remuneración, otro de los principales
problemas con los que se encuentra la fuerza de ventas es la falta de motivación.
En general, se trata de un trabajo donde la no consecución de los objetivos mar-
cados y la falta de valoración por parte de los superiores y puede acabar minan-
do el eficiente desempeño de las tareas de los vendedores. Mientras mayor sea
la motivación del vendedor, mayor será su esfuerzo y, probablemente, su eficien-
cia. Los métodos a los que recurren las diversas empresas para motivar a su
fuerza de ventas son de lo más variados, desde juntas periódicas de vendedores
hasta concursos de ventas.
70 Capítulo 6
La comunicación publicitaria
La comunicación publicitaria se puede definir como uno de los componentes de la

variable comunicativa del marketing que comprende los procesos comunicativos
que parten de la empresa y se dirigen a sus públicos con la finalidad de incidir en el
comportamiento de éstos, en favor de la organización y sus productos o servicios.
Tradicionalmente, a la publicidad se le atribuyen tres características fundamen-
tales:
q Puede hacer llegar el mensaje que la empresa desea transmitir a un público

objetivo.
q Sus acciones tienen resultados inmediatos en el tiempo.
q Aunque inicialmente la publicidad puede parecer costosa, lo cierto es que si está
bien planificada, el costo por impacto puede no ser demasiado alto.
A nivel general, es posible establecer objetivos de comunicación publicitaria comu-

nes a gran parte de las empresas que operan en el mercado actual:
q Dar a conocer un producto o marca.

q Facilitar la introducción de nuevos productos en el mercado.
q Apoyar las acciones de la fuerza de ventas.
q Contrarrestar las acciones de la competencia.
q Aumentar la notoriedad de una marca.
q Mejorar o crear imagen de marca de la empresa.
De forma específica, la publicidad –al igual que la comunicación del producto– obe-
dece a los objetivos de informar, persuadir y recordar:
q Informa. Por un lado, dando a conocer al mercado los nuevos productos o servi-
cios, y por otro, recomendando el uso de los ya existentes.
q Persuade. La finalidad es crear una demanda selectiva. Se trata de decantar a los
usuarios por una marca a través de las características y el valor añadido que ofre-
cen los productos o servicios.
q Recuerda. El objetivo es recordar a los consumidores la existencia del producto,
sus cualidades, e indicarles cómo pueden satisfacer sus necesidades. Éste es el
caso de un producto consolidado en el mercado.
Resulta conveniente aclarar que la satisfacción total de un cliente no se consigue con

la adquisición del producto, sino cuando entiende que su elección ha sido la acerta-
da y está dispuesto a repetir la experiencia de compra. Lo complicado no es ganar
un cliente, sino mantenerlo.
La campaña de comunicación publicitaria
Indistintamente del soporte que se vaya a emplear para su difusión, se pueden

señalar una serie de pasos fundamentales en el diseño y ejecución de una campaña
publicitaria.
1. La fijación de objetivos. Los objetivos que se van a perseguir con la realiza-

ción de la campaña deben estar claros desde el comienzo y han de regir el
proyecto e implementación de la misma.
2. La realización del briefing. Se trata de un documento en el que se contienen
aquellos elementos del plan de marketing necesarios para llevar a cabo la
campaña.
El briefing de una campaña debe contener los siguientes datos:
q Datos de la empresa. La identidad corporativa, imagen, personalidad,

cultura, etcétera.
q Definición del público objetivo de la forma más detallada posible.
Localización, características demográficas, características psicológi-
cas, preferencias de consumo, etcétera.
q Definición del producto. Sin dejar de mencionar las características y be-
neficios que reporta al consumidor.
q Características del mercado potencial. Situación actual, volumen total
del mercado, tendencias, etcétera.
q Análisis de la competencia.
q Presupuesto destinado a la acción publicitaria.
3. La elaboración del mensaje. El reto es la creación de un diseño que tiene

gran influencia a la hora de conseguir los objetivos planteados por la empre-
sa para llegar al público. Es conveniente que refleje cuáles son los beneficios
del producto o servicio.
72 Capítulo 6
4. El establecimiento del plan de medios. Consiste en escoger los soportes en los

que se insertará el mensaje. La selección de los mismos, así como el número
y las fechas/horas de las inserciones debe hacerse en función del perfil del
target (público objetivo). Además, el mensaje debe ser adaptado a los dife-
rentes medios donde vaya a ser incorporado ya que, por ejemplo, el desarro-
llo de una idea para un soporte eminentemente auditivo, como es el caso de
la radio, desaprovecha las potencialidades visuales de otros soportes, como
es el caso de la televisión o el cine.
5. La ejecución de la campaña. Consiste en la implementación de todas las
decisiones que se han venido tomando hasta el momento.
6. El control. Se refiere a la evaluación del cumplimiento de los objetivos pre-
vistos al inicio de la campaña. Hay que advertir que muchas veces los obje-
tivos de una campaña publicitaria no se ocupan de manera exclusiva de elevar
el volumen de ventas, por tanto, su resultado no debe ser medido únicamen-
te por la cifra de ventas, sino que hay que tener en cuenta otros propósitos
como, por ejemplo, el de aumentar la notoriedad de imagen de la empresa y
su valor de marca.
Las agencias de comunicación
Son las empresas encargadas de elaborar y ejecutar publicidad y por ende, publici-
dad por cuenta de un anunciante. En función del tipo de servicio que prestan a sus
clientes, podemos distinguir entre:
q Agencias de servicios plenos. Ofrecen una asistencia completa en materia de

investigación, creatividad y producción publicitaria.
q Boutiques creativas. Se ocupan de la creatividad y subcontratan el resto de servi-
cios a otras agencias especializadas.
q Las agencias de medios. Su misión es la de canalizar publicidad dirigida a los
medios, encargada por terceros, ya sean agencias o anunciantes directos. Hay que
advertir que, poco a poco, las centrales de compra y centrales de medios van ga-
nando terreno en el segmento publicitario y comienzan a ocuparse de desarrollar
también la formulación estratégica, incrementando esas ocupaciones inicialmen-
te limitadas a la canalización publicitaria.
q Agencias internas. Pertenecientes a grandes anunciantes a quienes les resulta
más rentable tener su propia agencia, debido al volumen publicitario que gene-
ran. A veces estas agencias son sólo de servicios creativos y tienen que subcon-
tratar las demás prestaciones.
La promoción de ventas
Se puede considerar promoción de ventas a todas aquellas actividades que tratan

de estimular la demanda, complementando la publicidad y facilitando la venta
personal. Estos incentivos suelen establecerse a corto plazo y pueden ir dirigidos
a cualquiera de los elementos del canal de distribución. Aunque la mayoría de
las veces está dirigida al consumidor, también se encarga de estimular la fuerza
de ventas de la empresa u otros miembros del canal, como pueden ser mayoristas
o minoristas.
El objetivo básico de una promoción, por tanto, es ofrecer al cliente un incenti-
vo para la compra o adquisición de un producto o servicio a corto plazo, lo que se
traduce en un incremento puntual de las ventas.
A nivel general, y más allá del estímulo de la venta a corto plazo, la promoción
de ventas persigue:
q Animar al cliente potencial a probar el producto, y de esta forma, atraer a nuevos

compradores.
q Proporcionar información sobre todas las ventajas derivadas del producto y su
utilización.
q Introducir nuevos productos.
q Motivar al detallista.
q Mejorar la imagen del producto y/o de la empresa.
q Reforzar la actividad de la campaña publicitaria.
q Captar clientes nuevos.
q Motivar a los equipos de ventas.
El incremento de las ventas que persiguen las promociones puede plantearse desde
distintos enfoques:
q El incremento del tráfico de consumidores al punto de venta, ya sea un estable-

cimiento real o virtual. En ambos casos, sólo a través de la visita del espacio
de venta se logrará el primer acercamiento entre el comprador potencial y la
mercancía.
q Por medio del aumento de la frecuencia de compra y la cantidad adquirida.
q Intentando que el consumidor sea fiel al sitio de venta.
q A través de la disminución de la temporalidad de las compras para lograr un
tráfico estable y fluido en los puntos de ventas.
74 Capítulo 6
En función del objetivo que persigan, las campañas de promoción de ventas se con-
sideran:
q De creación de imagen. Se intenta provocar una determinada actitud del público

y alcanzar un determinado tipo de imagen en sus mentes.
q De carácter informativo. En este tipo de campañas, el problema fundamental es
crear conocimiento sobre determinadas ofertas o sobre el lanzamiento de un
producto o servicio nuevo.
q De incentivación. En este caso, el objetivo es el de incrementar las ventas pro-
vocando una reacción positiva en el mercado hacia la compra de la mercancía
ofrecida.
Comunicación interna en la empresa

Un descuido aún usual en las empresas que recién comienzan, pero también habi-
tual en otras de larga trayectoria, es no considerar a sus empleados como públicos
estratégicos. La miopía consiste en pensar que los trabajadores persiguen sólo la
cobertura de un sueldo y que la transmisión y comunicación deben limitarse a lo
necesario para las tareas implicadas en el perfil del puesto. Se trata, no obstante, de
una perspectiva de una empresa que funciona como un sistema cerrado y mecanicis-
ta, ingenuo al pensar que se trabaja en entornos estables y predecibles.
Aún es posible escuchar con renuencia la expresión de que las relaciones públi-
cas, una técnica bastante recurrente en estos tiempos, son un asunto de espacios
“fuera de” y vínculos externos de la empresa. Es decir, se establece una dicotomía
entre lo público, considerado como el espacio de interacción y fachadas exteriores,
donde se juega la reputación y la imagen, y lo privado, lo íntimo, lo que debe consi-
derarse “doméstico”. Se reproduce de esta manera un parangón con una perspectiva
política tradicional, sin considerar que las barreras de esta bifurcación parecen di-
luirse y las fronteras se transparentan.
Los empleados –o socios o colaboradores– son públicos internos con las mis-
mas necesidades de consideración y atención que los clientes o usuarios con los que
la empresa planifica vínculos: más allá de sus actividades específicas en los procesos
de producción y servicios, también son transmisores de los objetivos cualitativos de
la empresa y detentan la identidad cultural de la organización, ya planeada y efecti-
va, ya torpe y contradictoria. Incluso comienza a volverse sistemático el término
employed brand, que busca estrategias para la identificación de los empleados con las
marcas de la empresa a fin de incrementar el grado de identificación y compromiso
organizacional.
A partir de estas páginas, se prefiere usar la noción de interés para hablar de la

situación de los empleados en una empresa. No es un término que se limite necesa-
riamente a lo económico. Para Pierre Bourdieu, las personas se desenvuelven en
campos específicos de acción y el interés radica en entender las reglas del juego, en-
contrarle sentido a la participación y, desde esta mirada, hacer lógica la disposición
y propensión de “estar en” y “ser en” la organización (Bourdieu, 1996). Tal vez sería
una pregunta básica para el empresario: “¿Tus empleados demuestran un verda-
dero interés por tu empresa?”
Una comunicación efectiva en la empresa busca construir este interés en el em-
pleado buscando una congruencia entre la imagen (lo que las personas perciben y la
valoración que construyen), la identidad (los elementos discursivos e icónicos que dis-
tinguen y diferencian a la organización por un lado, y que me cohesionan e incentivan
mi pertenencia a un grupo por el otro) y la información (la circulación de datos y habla
multinivel en un entorno abierto) como se muestra en la figura 6.1 (Saló, 2005).
IMAGEN
INFORMACIÓN
IDENTIDAD
Figura 6.1 Comunicación efectiva entre la empresa y el mercado.
En este sentido, la comunicación interna en la empresa no es sólo un asunto de

interacción entre empleados, supervisores y directivos, en una lógica de flujo ho-
rizontal entre pares o una dinámica vertical eficiente o constreñida, sino también
una relación constante con distintos públicos externos vinculados con los em-
pleados: proveedores, familias, medios de comunicación, sindicatos, asociaciones o
instituciones.
76 Capítulo 6
La empresa es una comunidad de marca que cruza con múltiples personas. Hay
que acentuar que los empleados son también agentes cotidianos de promoción y
ponderación de la identidad cultural de la empresa. Es necesario que el empleado
detente el conocimiento necesario, pero también que se encuentre motivado y con-
vencido. Un colaborador que se siente escuchado aumenta su productividad. Por el
contrario, un trabajador que recibe información y órdenes de distintos puestos es un
miembro en continua tensión e incertidumbre. Si una organización comunica men-
sajes contradictorios genera una especie de “esquizofrenia” que puede provocar la
falta de credibilidad en la organización.
Para reforzar tal relación entre información, imagen e identidad, las estrategias
de comunicación internas –aunque ya se dijo que lo interno no es necesariamente el
límite de interacción– suelen abordar tres constructos básicos:
a) La identificación organizacional (Los modos de ser y actuar de los participan-

tes en relación con la identidad cultural y visual y los objetivos cualitativos
(misión, filosofía, valores, políticas, idea de negocio) y cuantitativos de la
empresa.
b) La satisfacción laboral (supervisión, modos de trabajo, sistema de pagos,
promoción, responsabilidad social con el empleado, libertad en la toma de
decisiones).
c) La satisfacción comunicacional (“el grado en que el empleado siente que la
comunicación es apropiada y satisface sus necesidades de información y re-
laciones en el trabajo” (Modaff, 2002:17) en las siguientes áreas: clima co-
municativo, relaciones con superiores, integración organizacional, calidad
de los instrumentos de comunicación utilizados, calidad de la comunicación
horizontal e informal, perspectiva organizacional y congruencia con la ma-
nera de comunicarse en la empresa, relación con los subordinados y retroa-
limentación personal) (Modaff, 2007).
La comunicación organizada y la planeación de instrumentos
La comunicación efectiva al interior de la empresa es un asunto de consideración y

disposición, de habilidades de escucha constante. En el mejor de los casos, el direc-
tor de una empresa debería tener claro el panorama al respecto y poder responder
con celeridad a las siguientes preguntas:
d ) ¿Cómo se informa y comunica en la empresa conforme desciende en su

organigrama?
e) ¿Cómo informa y comunica de forma ascendente? ¿Cómo se comunican

con usted sus empleados? ¿Le parece que es una manera efectiva, con los
procedimientos claros para recibir después retroalimentación?
f ) ¿Cómo se comunican los pares en su empresa? ¿Se comunican claramente?
¿Trabajan eficazmente en equipos? ¿Suelen presentarse conflictos por pro-
blemas de comunicación?
g) ¿Qué instrumentos específicos utiliza? ¿Le parecen suficientes o excesivos?
¿Qué piensan los empleados de ellos? ¿Los consideran aburridos, tediosos y
anacrónicos o dinámicos, prácticos y lógicos?
h) De manera general, ¿puede ponderar positivamente y con argumentos el
estado de la comunicación en la empresa?
i) ¿Tiene protocolos o políticas definidas para la recepción, uso y envío de
información? ¿Para la atención de clientes y proveedores? ¿Se relacionan
directamente con la identidad de la empresa o contradicen algunos de sus
valores?
j) ¿Conoce las necesidades de capacitación en comunicación efectiva y uso de
la información entre sus trabajadores?
k) ¿Conoce cómo se relaciona el estado de la comunicación de su empresa con
la satisfacción de distintos públicos como clientes y proveedores?
l ) ¿Cómo percibe el liderazgo en su empresa?
m) ¿Qué puede decir sobre los niveles de ansiedad y estrés entre sus traba-
jadores?
n) ¿Qué datos puede aportar acerca de la confianza y el compromiso al interior
de su organización?
Para atender los constructos de identificación y satisfacción laboral y comunicacio-

nal, el responsable de la comunicación debe establecer una logística de distribución
de instrumentos, según el tipo de función comunicativa que busca establecer: para
incentivar la producción, para establecer o hacer cumplir normas y parámetros de
conducta y calidad, para potenciar la innovación o para mediar el clima laboral y la
interacción óptima en la empresa. Grosso modo, de acuerdo con el objetivo y el des-
tinatario, es necesario definir qué se quiere comunicar y a quiénes es indispensable
que se les haga llegar la información. ¿Qué requiero hacer? ¿Informar, regular, per-
suadir o integrar? (Hernández, 2005:196). ¿Qué instrumento de comunicación es el
necesario y suficiente para que sea eficiente el flujo de la información y la interac-
ción, para que se verifiquen mis objetivos?
Las acciones de comunicación que se definan como necesarias deben: a) Tener
una finalidad dentro de los objetivos de la empresa. b) Ser multidireccionales en los
78 Capítulo 6
diferentes flujos horizontales y verticales. c) Estar instrumentadas a través de los me-

dios necesarios y suficientes. d ) Estar adaptada a las necesidades de comunicación
específicas de los trabajadores. e) Ser flexibles en la integración de recursos formales
e informales (Bartoli, 1992:127).
Sin embargo, es fácil encontrarse con empresas que se jactan de su revista
interna como el mayor instrumento de comunicación mientras la mayor parte
del tiraje se pudre en los almacenes; portales de empleados subutilizados mien-
tras éstos pasan el día conectados a servicios de mensajería instantánea; tablones
de avisos junto a la máquina “chequeadora”, invisibles ante trabajadores que
entran deprisa por las mañanas y salen fugaces por las tardes; empresas que fes-
tejan con euforia el día de las madres pero con políticas de no contratación de
mujeres embarazadas o que no respetan los derechos de maternidad básicos;
organizaciones que no guardan ninguna política respecto al uso de Internet y lo
que producen –y publican– sus empleados en comunidades en línea o bitácoras
digitales.
Para organizar la comunicación en la empresa, Carlos Hernández (2005:198)
sugiere que, en esta dinámica de objetivos informativos, reguladores, persuasivos o
integradores, el responsable de comunicación debe definir primero qué tipo de
acción quiere cumplimentarse. De esta manera, las más usuales son:
1. Respecto a la comunicación vertical descendente:
a) Informar sobre instrucciones de trabajo.

b) Información destinada a lograr el entendimiento de las labores en
relación con otras tareas organizacionales: la razón fundamental de
su trabajo.
c) Información sobre los procedimientos y prácticas organizacionales.
d ) Retroalimentación al subordinado sobre su rendimiento.
e) Información de carácter ideológico sobre los valores y las políticas de la
organización.
2. Respecto a la comunicación vertical ascendente:
a) Comunicación sobre el yo, el rendimiento y los problemas.

b) Comunicación sobre otros y sus problemas.
c) Necesidad de información sobre prácticas y políticas organizacionales.
d) Necesidad de información sobre lo que necesita hacerse y cómo debe
hacerlo.
3. Respecto a la comunicación horizontal:
a) Coordinación de tareas entre pares.

b) Apoyo a las metas de los compañeros.
c) Seguimiento al trabajo en equipo.
Principales problemas de comunicación e información en la empresa

Los instrumentos no regulados –o ni siquiera planteados– también responden a un
descuido en el detalle o en darle un valor estable, “empaquetado” a la comunicación,
sin atender su carácter fragmentado y cualitativo. De esta manera, se presentan en
la tabla 6.1 problemáticas que se relacionan con la pertinencia, la dosificación o las
necesidades de explicitación de la información.
Recursos de comunicación interna más usuales en las empresas

A partir de los objetivos de comunicación o la detección de un problema, el responsa-
ble de comunicación interna debe elegir qué instrumento es el adecuado, de acuerdo
con la formalidad, la premura de respuesta y, sobre todo, el perfil de los empleados.
De esta manera, se dispone de un extenso repertorio de posibilidades como muestra
la tabla 6.2.
Tabla 6.1 Problemas frecuentes de comunicación e información

en las empresas.
1 Centralización de la información. Dependencia del flujo de decisión descenden-

te, concentrado en los puestos altos, y ausencia
de libertad en la toma de decisiones.
2 Distorsión semántica de la información. El significado de la información es distinto

entre las personas involucradas.
3 Distorsión serial de la información. La información se altera conforme pasa de

persona a persona.
4 Ausencia de información oinformación El empleado carece de datos para cumplimen-

fragmentada. tar tareas o procesos establecidos para su
puesto de trabajo, o desconoce los objetivos
cualitativos y la identidad cultural de la
empresa.
(continúa)
80 Capítulo 6
Problemas frecuentes de comunicación e información en las empresas (continuación)

5 Sobrecarga de información. El exceso de data imposibilita su uso o
asimilación en los tiempos programados.
6 Información no socializada. La información se encuentra disponible, pero

sin táctica definida para hacerla llegar a las
personas.
7 Información multiplicada. Al empleado le llega la misma información a

través de distintos soportes al mismo tiempo.
8 Salto de jerarquías. El empleado no respeta el flujo de autoridad

establecido en la línea de mando.
9 Falta de retroalimentación. El empleado percibe que sus quejas y

sugerencias no son tomadas en cuenta.
10 Tendencia entrópica. Toda organización, con el tiempo, tiende al

caos y a la dispersión.
11 Resistencia a la norma. El empleado se resiste a obedecer reglas que

percibe como impuestas, inútiles o arbitrarias.
12 Resistencia al cambio. La introducción de una nueva política, un

nuevo miembro o una nueva tecnología
afectan la estabilidad, la certidumbre o
comodidad del empleado.
13 Informalidad en contextos formales. La empresa no cuenta con protocolos para

regular escenarios que requieren una imagen
profesional de la empresa.
14 Formalidad en contextos informales. La solemnidad y el carácter adusto impide

estrategias para la integración de los
empleados.
15 Fuga o robo de información confidencial. La empresa no cuenta con mecanismos

preventivos para gestionar sus datos
16 Control deficiente de la información. confidenciales ni protocolos pertinentes
para su manejo.
17 Memoria organizacional deficiente. La empresa no mantiene un registro sistemáti-

co de la experiencia de sus empleados sobre
los procesos de la organización.
18 Ausencia de regulación. La ausencia de normas aumenta la incerti-

dumbre entre los empleados o las reglas no se
conocen, no se aplican, son rígidas o no se
adecuan a los procesos o a la identidad de la
empresa.
Tabla 6.2 Diferentes instrumentos de comunicación.
Instrumentos presenciales Instrumentos impresos

• Entrevistas (de recepción, de encuesta, de fin • Manuales (de compras, de inducción de
de un periodo de prueba, de apreciación del personal, de procedimientos, de seguridad,
puesto, de evolución del puesto, de sanción, de bienvenida).
de partida, de identificación de necesidades de • Boletines informativos dirigidos a toda la
capacitación, de trabajo para conformar organización o a segmentos.
determinado material). • Instructivos y folletos informativos.
• Reuniones formales (de trabajo, de balance o • Documentos informativos varios, como
intercambio de informaciones, de negociación, resultados de contratos sindicales, declara-
de coordinación de tareas, de formación ciones de políticas o valores corporativos y
interna, generales o en cascada). mensajes de altos cargos en la organización.
• Reuniones informales planeadas (como • Carteles y otras variantes de desplegados
desayunos o cenas de negocios). gráficos.
• Reuniones de integración (fiestas, festejos, • Boletines, oficios, circulares o memorandos.
conmemoraciones). • Informes.
• Desayunos de trabajo. • Revista o periódico internos.
• Contactos individuales. • Dossier informativo.
• Conferencias y presentaciones. • Tableros de noticias y avisos (manuales o
electrónicos).
• Cursos, talleres y seminarios.
• Publicación de la Memoria anual.
• Ceremonias (bienvenidas, ascensos, cambios,
• Buzón de sugerencias y quejas y/o Cartas al
aniversarios, apertura de plantas, reconoci-
Director.
miento de logros, inauguraciones de equipos
tecnológicos, visitas a las instalaciones, • Mensajes enviados en cheques, artículos
festejos periódicos). promocionales y obsequios.
• Encuestas y cuestionarios.
• Investigaciones sobre clima organizacional,
auditorías de comunicación y encuestas de
actitudes.
Instrumentos sonoros y audiovisuales Instrumentos digitales

• Teléfono abierto (para comentarios y • Teleconferencias.
opiniones de empleados). • Portal del empleado.
• Altavoces o altoparlantes. • Desplegados en la pantalla (escritorio).
• Videos para capacitación. • Correo electrónico.
• Videos de inducción. • Página corporativa.
• Intranet.
• Servicios de mensajería instantánea.
• Weblogs (blogs o bitácoras digitales).
• Podcast.
• Videos en línea.
• Comunidades en línea.
• Wikis.
82 Capítulo 6
Para Nuria Saló, los instrumentos de comunicación más efectivos son los encuen-
tros interpersonales directos, los actos con participación de todos los integrantes de
la empresa, los actos con intervención del presidente o CEO de la organización y la
intranet (Saló, 2005). En Communicating Change, T. J. y Sandar Larkin (1994) sos-
tienen que los empleados prefieren recibir comunicación sobre el cambio cara a cara
con el superior inmediato. Desde la posición contraria, cuando se trata de potenciar
una transformación en la actitud de un colaborador, también la cuestión presencial
es decisiva: una carta o una llamada telefónica no serían, por principio, tan efectivas
como una conversación formal.
En el mismo tenor, un estudio de P. Hesseling sobre interacciones multinivel
en una llamada transnacional reveló que también hay preferencia en el uso de
ciertos instrumentos de acuerdo con los roles desempeñados en la organización.
De esta manera, “aquellos grupos que tenían actividades fundamentales de pla-
neación y agendas muy estrechas entre actividad y actividad prefirieron usar el te-
léfono.
Los grupos de asesoría, cuyo trabajo, en gran parte, era en grupo y estaban
ubicados en áreas físicamente pequeñas, prefirieron la comunicación cara a
cara; por otra parte, los grupos que tenían funciones de coordinación internacio-
nal prefirieron medios escritos, ya que las distancias que los separaban de los
otros miembros de la organización eran grandes” (Hernández, 2005:200). En
la selección de recursos comunicativos, habría que hacer una observación obvia:
Un instrumento diseñado para un público en específico no necesariamente se ade-
cua a los otros públicos de la organización: depende de roles específicos, obje-
tivos, tiempos y espacios.
También con frecuencia, los empleadores suponen que basta la presencia de un
instrumento de comunicación interna para que los empleados se sientan considera-
dos por la organización. Un tablón de anuncios, un revista interna, deberían, desde
esta perspectiva, ser suficientes para que los colaboradores perciban que se les hace
llegar la información suficiente. Sin embargo, también la selección de este material
debe planificarse. Como en todas las organizaciones, hay asuntos confidenciales y
otros públicos, contenidos a los que se les puede sacar utilidad y otros que no nece-
sariamente son relevantes para los trabajadores. Peter Jackson (1996:61) realizó una
encuesta a 10 mil personas sobre precisamente cuáles asuntos les parecían interesan-
tes de difundir en la empresa. Los resultados, una reconsideración para muchos
empresarios sobre lo que incluyen en los instrumentos de comunicación dirigidos a
sus públicos internos como muestra la tabla 6.3.
Tabla 6.3 Temas de interés en comunicación para los empleados.
Muy interesados en
Prioridad
obtener más información
1 Los planes futuros de la empresa. 79.8%
2 Oportunidades de carrera en la empresa. 72.5%
3 Información relacionada con el puesto. 68.0%
4 Mejoras en la productividad. 63.0%
5 Políticas y prácticas del personal. 62.8%
6 Posición competitiva de la empresa. 62.7%
7 Cómo encaja mi puesto dentro de la empresa. 62.1%
8 Impacto de los eventos externos en mi puesto. 52.9%
9 Cómo emplea la empresa sus utilidades. 48.6%
10 Resultados financieros. 44.1%
11 Planes de publicidad y promoción. 43.4%
12 Noticias sobre otros departamentos y divisiones. 43.3%
13 Posición de la empresa respecto a cuestiones de actualidad. 42.7%
14 Cambios y promociones en el personal. 41.1%
15 Compromisos de la empresa con la comunidad. 39.3%
16 Historias de interés humano sobre otros empleados. 21.6%
17 Noticias sobre el personal. 16.0%
Planeación de juntas
Para cerrar este tema parece necesario acentuar la funcionalidad de las juntas, pero
también su carácter problemático, sobre todo en su papel como uno de los instru-
mentos de comunicación más recurrentes. Según su eficacia y resultados, las re-
uniones formales de trabajo suelen significar una inversión de tiempo afortunada
84 Capítulo 6
o un desgaste del personal. Sin embargo, no importa la razón de la junta, la inte-

racción cara a cara refuerza “las estructuras formales e informales de jerarquía,
y proporcionan claves sobre los valores organizacionales y la distribución de
poder” (Rogelberg, 2007:120), lo que implica la necesidad de que se efectúen con
liderazgo y pertinencia. Una junta no planeada significa desgaste, falta de motiva-
ción, sensación de fatuidad y de pérdida de tiempo. Nada peor que una reunión
proyectada para un viernes por la tarde, extendida durante horas ante la impacien-
cia y desgano de los asistentes, con tareas pendientes entre un fin de semana. De
acuerdo con aproximaciones publicadas en Expansión en 2007, los supervisores
invierten más tiempo en juntas que los no supervisores, los ejecutivos pasan cerca
de 23 horas a la semana en juntas y, en general, los empleados de grandes empre-
sas suelen experimentar más juntas que en las organizaciones pequeñas. En el repor-
te de una encuesta a 1900 líderes empresariales, “72% reportó pasar más tiempo en
juntas en la actualidad que cinco años antes y 49% esperaba que el tiempo de éstas
aumentara en los siguientes años” (Rogelberg, 2007:121). En cuanto a la percep-
ción sobre su necesidad, las personas “con fuertes deseos de cumplir metas tiende
a reportar un menor grado de satisfacción cuando el número de reuniones aumenta.
Aquellos que tienen menos objetivos señalaron que un mayor número de juntas
era necesario (tal vez por motivos sociales o para estructurar un día desestructura-
do) […] Las juntas consideradas inefectivas parecen tener un fuerte impacto ne-
gativo en el sentir del empleado al final del día así como en la satisfacción genera
en el trabajo. Los empleados que pasan mucho tiempo en reuniones malas se sien-
ten estresados y poco satisfechos con sus trabajos y más predispuestos a dejarlos”
(Rogelberg, 2007:122).
Para la planificación efectiva de juntas, Annie Bartozi (1991:98) sugiere que
deben implementarse determinados principios:
a) Detentar (y explicitar) un objetivo específico.

b) Preparar un orden del día definido.
c) Una preparación puntual por parte de los responsables.
d) Identificación de los roles en la sesión (quién coordina, quién lleva la minu-
ta, quién debe participar).
e) Fijar un horario específico y continuo.
f ) Establecer resoluciones para la sesión siguiente (habría que agregar el com-
promiso de dar seguimiento a dudas y sugerencias y verificar la retroalimen-
tación a los empleados).
g) Redactar un informe (y establecer el instrumento para hacerlo llegar a quien
lo requiera).
Para Steven Rogelberg, deben considerarse asimismo otras situaciones. Por ejem-
plo, que las reuniones se efectúen sólo cuando asuntos pendientes alteren el progre-
so de proyectos vinculantes (no reunirse por reunirse o por “hábito”) o definir si es
necesario que estén presentes todos y precisar quién se necesita, quién debe asistir,
a quién se le excusa, y cómo informar a los interesados que no participen de lo que
se estableció en la junta (2007:122-123).
Tipos de comunicación II 87
Capítulo
Tipos de comunicación II
Comunicación corporativa
Para Mattelart (2000:99-103) “…lo que se le pide a la comunicación corporativa es
que administre el capital-imagen de la empresa y que lo haga fructificar tanto en el
interior como en el exterior”.
Las organizaciones no viven aisladas y por tanto necesitan realizar acciones co-
municativas con sus públicos y entablar diálogo con los miembros de la colectividad
–personas individuales o entidades jurídicas– con la finalidad e intención de crear y
obtener un clima de simpatía y comprensión general acerca de sus demandas y aspi-
raciones. Según afirma Kreps (1990:21) “Estas organizaciones o individuos con los
cuales tienen contacto directo los representantes de la organización, se conocen
como entorno relevante de la organización. La comunicación externa permite a
los miembros de la organización coordinar sus actividades con los de su entorno
relevante”.
En esta línea la Comunicación corporativa (también llamada en gran medida
comunicación externa, ya que se dirige a los públicos externos) es el conjunto de
mensajes que una organización proyecta a un público determinado a fin de darse a
conocer, dar a conocer su visión (propósito y objetivo último que como empresa se
quiere conseguir) y su misión (cómo espera alcanzarlo) como organización para
lograr así una relación estable entre la organización y sus públicos.
88 Capítulo 7
La comunicación corporativa está también al servicio de los activos intangibles

de la organización (sobre todo al servicio de la marca, la reputación, la responsabili-
dad social corporativa) y debe ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose
en una herramienta que debe manejar bien la dirección de la empresa para dar valor
añadido a la organización desde el exterior.
En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos es uno de
los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud
que tomarán en el futuro, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje. Cada orga-
nización buscará entablar un diálogo con la sociedad, para poder explicar cuáles son
sus objetivos y qué pretende ofrecer. Procurar explicar esas actividades hace im-
prescindible contar con herramientas y programas que son los que relacionan,
principalmente, a las organizaciones con el conjunto de la sociedad y difunden sus
mensajes.
Para hacer una comunicación corporativa eficaz es necesario basarse en dos
parámetros:
q La estructura de una buena política de comunicación donde se identifican los

puntos de partida reconocidos por la organización, que son la base de la infor-
mación a comunicar.
q La coordinación para poder integrar toda la comunicación que se proyecta
al exterior con la que se realiza internamente y con la que se hace para co-
mercializar los productos (que también se desarrolla hacia el exterior). De
este modo es conveniente tener en cuenta el conjunto de públicos externos
que tengamos. Las relaciones externas mejoran las actitudes frente a los
públicos con los que se relaciona la organización, tratando de ganar valor
añadido.
Cada público exige determinadas formas de planificar la comunicación con ellos,

que en algunos casos da lugar a programas de comunicación corporativa específicos,
por ejemplo los programas de comunicación financiera para entablar relación con las
instituciones financieras o la prensa especializada.
A continuación se mencionan algunos programas considerados como de gran
importancia en la tarea de realizar comunicación corporativa.
Las relaciones informativas con los medios de comunicación

Este apartado hace referencia a las actividades de comunicación externa que man-
tiene una empresa utilizando los medios de comunicación como vehículo. Dichas
actividades, además, suelen estar encaminadas fundamentalmente a conservar,

mejorar o incluso crear, relaciones con sus públicos objetivos y públicos externos,
con el fin de proyectar una determinada imagen o mantener su reputación, sin
descuidar el fin último de ofrecer un producto o servicio.
Las organizaciones son entidades en constante cambio, lo que las obliga a tener
la suficiente flexibilidad como para saber adaptarse a las necesidades de cada mo-
mento y ser capaces de ofrecer la respuesta comunicativa adecuada a cada situación.
Para que este tipo de acciones encaminadas a que las relaciones de la empresa con
los medios resulten efectivas hay una primera regla de oro que no puede olvidarse:
se comunica siempre en función de otro, por lo que hay que pensar en clave del
receptor y no del emisor.
Como ya se dijo en capítulos anteriores, es importante tener presente que cual-
quiera de las acciones comunicativas que ponga en marcha una empresa deben for-
mar parte de una estrategia de comunicación integral que obedezca a una coherente
planeación realizada de antemano y con perspectiva a medio y largo plazos. Esta pla-
neación también debe responder a una visión integrada de la organización y además
tiene que realizarse conforme a las líneas de gestión corporativa existentes. Uno de
los grandes peligros a los que se enfrenta una empresa que no tenga planificado
correctamente su plan de comunicación y que lo improvise según la sucesión de los
acontecimientos, es que termine por ofrecer una comunicación fragmentada e inco-
herente, ya que si no se contemplan todos los aspectos en conjunto, será muy difícil
conseguir los objetivos deseados, teniendo, incluso, consecuencias no queridas y
negativas, ya que ante una comunicación fragmentada o incoherente, se proyecta
una imagen con las mismas características.
La finalidad de las relaciones que una empresa mantiene con los medios de
comunicación no es la de hacerse publicidad en sentido estricto, sino que tiene un
alcance mucho más amplio, ya que se trata de ofrecer a la sociedad en conjunto, o
a alguno de sus públicos en específico, una imagen positiva que deje en segundo
plano los aspectos negativos y que se refiera a la organización en su totalidad, no
limitándose a la imagen de marca. Se debe insistir en la idea de que se está hablan-
do de una actividad distinta a la de la publicidad, ya que más que publicitar un
servicio o producto (imagen promocional), lo que se hace es proyectar valores, ideas,
intenciones, misión… (imagen motivacional). En este sentido, hay que tener en
cuenta que se está frente a acciones comunicacionales que tienen efectos a más
largo plazo ya que se trabaja no con la imagen de un producto, que tiene un tiempo
de caducidad más breve, sino con la imagen de la empresa, que se proyecta y man-
tiene a largo plazo.
90 Capítulo 7
Debido a ello, los mensajes no deben ser excesivamente directos y han de estar
convenientemente alejados de la publicidad. Es mejor dar la impresión de algo que
decirlo en forma expresa. Por ejemplo, se valora aquí la utilización de datos como
información objetiva potenciando que sea el receptor el que se convenza por sí
mismo de lo que se busca transmitirle. Así, se aprecia más un mensaje racional sobre
otro emocional, ello porque se entiende la comunicación como un objetivo estraté-
gico de la gestión empresarial y no simple publicidad.
Es necesario recordar que la transmisión de información a través de los medios
suele ir encaminada hacia los públicos objetivos en primer lugar y secundariamente
hacia los externos. Público objetivo o target, se considera al que está formado por
aquéllos que potencialmente pueden ser clientes (o accionistas, inversores, etcétera)
de una empresa, pero con los que aún no se tiene una relación directa. En cambio,
el público externo es aquel que sí tiene una relación directa con la organización. Esta
idea sugiere tener en cuenta algo más: aunque el destinatario último es el público,
el mensaje está encaminado primero hacia el medio de comunicación, por lo que
debe ser elaborado pensando en un receptor intermedio que va a hacer de mediador.
Una vez mediado el mensaje, entonces, llegará al público como se observa en la
figura 7.1.
MENSAJE MEDIO PÚBLICO
Figura 7.1 Transmisión del mensaje.
Estrategias de comunicación externa

En este apartado se van a establecer tres estrategias básicas de comunicación a la que
se añadirá una cuarta (vea figura 7.2) que si bien es importante, sólo será imprescin-
dible cuando la empresa cumpla con unas ciertas características, tales como tener
accionistas, realizar patrocinios o contar con una alta jerarquización, y que además
tenga un cierto desarrollo y tamaño.
Estrategia de comunicación externa
Estilo general de la comunicación
Plan anual de comunicación
Relaciones con los medios
Planes especiales
Figura 7.2 Estrategia de comunicación externa.
Estilo general de la comunicación
Una empresa que mantenga relaciones con los medios, independientemente de su

tamaño, tiene que definir un estilo general en sus comunicaciones. Este estilo
debe definir tanto los aspectos conceptuales o formales, como los de aplicación. Se
debe tener en cuenta que entre comunicación interna y externa debe haber cohe-
rencia. No se puede decir una cosa a los empleados y otra al exterior. Si se produce
discordancia entre los contenidos de ambos tipos de comunicación, la imagen de
la organización va a resultar dañada porque perderá credibilidad. Esa coherencia
se consigue a través de un esfuerzo de armonización entre los distintos departa-
mentos o personas implicadas en tareas comunicacionales. En materia de comu-
nicación, por tanto, el respeto al principio de centralización es importante, ya que es
conveniente concentrar lo más posible las decisiones a tomar y no olvidar que
se tiene como paraguas una política marco de comunicación que trabaja bajo el sig-
no de la coordinación.
No puede olvidarse que si no se mantiene un estilo general y a su vez éste no está
en relación con la cultura corporativa de la organización, se corren diversos riesgos que
pueden tener consecuencias muy negativas. Por ejemplo, ante un estilo difuso,
92 Capítulo 7
discontinuo y diferenciado, no habrá posibilidad de identificar mensajes y organización,

lo que incidirá negativamente en la imagen de la empresa. O si se encuentran disonan-
cias entre el contenido de los mensajes emitidos por la organización y su cultura corpo-
rativa, se perderá la credibilidad, lo que es una de las cuestiones más delicadas de
resolver, ya que una vez perdida ésta, es muy difícil, y lleva mucho tiempo, recuperarla.
Relaciones con los medios
Partiendo del esquema ofrecido más arriba, en las relaciones con los medios la pri-
mera estrategia a seguir es diferenciar el mensaje en función del medio. No se puede
elaborar el mismo mensaje para la radio, la televisión o para una publicación escrita.
Llegando incluso más lejos, también habrá que distinguir entre emisoras, tanto de
radio como televisión y entre diferentes periódicos o revistas. Pero, una cosa es ade-
cuar el mensaje al medio y otra muy distinta cambiarlo, porque no por la necesidad
de adecuación puede perderse la coherencia en el contenido. Es decir, estamos más
ante una cuestión de forma que de fondo. Este es el problema al que se enfrenta una
empresa, por ejemplo, cuando convoca ruedas de prensa masivas. Por ello, es más
conveniente, si la situación lo permite, realizar actos comunicativos más reducidos y
selectivos.
Una segunda cuestión o estrategia que un buen director de comunicación debe
tener presente, es conocer también las especificaciones propias de cada medio:
ideología y línea editorial, gusto informativo, rutinas propias e incluso saber a qué
periodista puede o debe dirigirse expresamente en función del contenido del men-
saje que quiera transmitir. En definitiva, una relación con los medios inteligente y
eficaz para los intereses de la organización exige que el responsable de la comuni-
cación posea un catálogo de los medios más importantes, elaborado en función de
sus necesidades y no como simple recopilación o lista de los medios existentes. A
continuación, debe dominar las agendas de dichos medios, y de esta manera estar
en condiciones de conocer los momentos más oportunos para transmitir la infor-
mación que necesita llegue a sus públicos. Todo ello implica que la organización
deba ser quien se adecue a las rutinas informativas de cada medio: qué horas y días
son buenos para convocar ruedas de prensa, qué criterios informativos se deben
seguir para redactar comunicados de prensa, es mejor convocar a un desayuno que
a una comida, etcétera.
En tercer lugar, el responsable de comunicación debe conocer los principios
básicos de lo que se podría denominar las leyes de la noticia: notoriedad del sujeto
protagonista (interesará más un director general que un ejecutivo de segundo nivel,
por principio), interés del hecho sobre el que se quiere generar la noticia, ritmo,
estilo y lenguaje periodístico en la redacción del comunicado, impacto, proximidad.

Se destaca que una de las habilidades que debe tener el experto en comunicación es
saber reivindicar ante los medios que la normalidad puede convertirse en noti-
cia. Por ejemplo, cumplir los objetivos establecidos en una época de crisis puede
convertirse en noticia, cuando en otras circunstancias sería lo normal haberlos
alcanzado. Además, se debe tener en cuenta que la redacción de los comunicados
debe ser clara, sencilla y con significado para el receptor. En resumen, cuanto más
estrechamente se conozca a los medios, más periodísticos sean los mensajes y
más acordes con las rutinas informativas se elaboren, más posibilidades de obtener
presencia en los medios se tendrán.
Estas reglas se aplican a todo tipo de organizaciones, independientemente del
tamaño de las mismas. Las únicas excepciones a ello son las empresas que por algu-
na razón determinada (una de ellas puede ser el gran volumen de publicidad que
generan) han sido encumbradas por los medios, lo que les permite en algunos casos
saltarse las reglas y obtener una respuesta positiva por parte de los medios cuando
ésta se requiere. Con respecto a lo anterior, el contenido de los mensajes de la em-
presa tiene que estar también acorde con el contexto social, incorporando elementos
de éste a aquél. La utilización de ciertos estereotipos o usos sociales propios del
grupo a quien se dirige el mensaje suele ser de ayuda para la aceptación de éste
por los receptores.
Otra cuestión que hay que contemplar es que muchas veces es más convenien-
te mantener buenas relaciones con medios pequeños o específicos, con una amplia
penetración en los sectores a los que se destina el mensaje, que con medios gran-
des, por muy conocidos o importantes que sean. Para las pymes esta distinción es
algo fundamental, ya que suele facilitárseles más la relación con medios más pe-
queños y especializados, que con otros mayores y de teóricamente más amplia
cobertura informativa, aunque con mucha menos importancia cualitativa para la
empresa.
Unido y complementario a lo anterior, es necesario racionalizar las relaciones
con los periodistas. Son muchos y diversos los métodos que para ello existen: el
e-mail, hoy uno de los más habituales, el teléfono, la carta, el fax, etc. Ahora bien,
esa racionalización implica dosificación. Tan malo es saturar a medios y periodis-
tas como relegarlos al olvido salvo cuando existe un interés específico. Esta es una
cuestión más de sentido común del responsable de comunicación, que de regla
escrita.
Con una relación correcta y continua con los periodistas se puede llegar a un
mutuo entendimiento que puede ser muy útil en determinadas circunstancias. Esto
94 Capítulo 7
se logra teniendo una relación fluida en la que se da información cuando es conve-

niente, pero también se ofrece cuando ésta es demandada, aunque en ese momento
no sea lo ideal para la organización. Si ese es el caso, se debe encontrar una fórmula
que permita quedar bien con la empresa y con el periodista.
Finalmente, la actuación de la organización tiene que mantenerse de acuerdo
con los mensajes que desde ella se proyectan. Toda actuación va a ser interpre-
tada por públicos objetivos y externos de una determinada manera, por lo que
debe existir coherencia entre ellos, con el fin de no dañar la credibilidad de la
organización.
Plan general de comunicación
En cuanto a planificación, ya se escribió sobre la conveniencia de que la planifica-

ción de las actividades de comunicación de la empresa se realice con perspectiva de
futuro a medio o incluso largo plazos. Una herramienta muy útil para ello, que ade-
más es imprescindible para mantener la coherencia de la estrategia comunicacional,
es la existencia de los planes anuales de comunicación. Estos planes anuales de co-
municación deben cubrir los siguientes aspectos:
q Objetivos. En función del plan estratégico general, definir los objetivos anuales
en comunicación.
q Públicos. Se precisan en función de las necesidades. Es recomendable que se
segmenten todo lo posible con el fin de dirigir la comunicación adecuada a los
grupos definidos. Pero teniendo en cuenta que también se está ante una división
de un todo más amplio, es decir, es una segmentación integrada, que se corres-
ponde con la estrategia de conjunto.
q Programa. Debe determinarse un programa general de actuaciones con los me-
dios en función de la segmentación anterior de los públicos.
q Evaluación. Es conveniente que se tengan mecanismos para conocer que las ac-
ciones que se han realizado a lo largo del año anterior han tenido los resultados
esperados. En este caso, es importante realizar una auditoría que cubra los aspec-
tos tanto cuantitativos como cualitativos. Por ejemplo, es conveniente saber qué
grado de visibilidad ha tenido la organización (cuántas veces ha aparecido en los
medios), pero también la calidad de dicha visibilidad (cómo ha aparecido, ha
sido positiva o negativa la aparición, ha recibido buen/mal trato por parte de los
medios, etcétera).
La figura 7.3 resume lo dicho en relación con el plan de comunicación.
Objetivos
Objetivos
Públicos
Externos
Plan de
comunicación
externa
Prog. general
Públicos
Prog. especiales
Evaluación
Figura 7.3 Plan de comunicación externa.
Programas especiales de comunicación
Junto al plan anual de comunicación, se recomienda a las organizaciones (depen-

diendo del tamaño) que además cuenten con planes especiales de comunicación en
función de los requerimientos que tengan. Es decir, si la empresa tiene accionistas,
resulta conveniente tener un plan especial de comunicación financiera. Si dedica
parte de los fondos a financiar eventos, becas, etcétera, sería aconsejable que contase
con un plan de comunicación enfocado al patrocinio. Y así sucesivamente, destacan-
do la necesidad de que se tenga un plan especial para las situaciones de crisis, tema
al que se le dedica un apartado especial más adelante.
Cuando la empresa cuenta con un presidente, es necesario que éste se implique
directamente en las cuestiones de comunicación. Además de que por su cargo le
corresponde aprobar todo lo referido a los planes estratégicos y el establecimiento de
las líneas básicas de la cultura empresarial, debe ser un símbolo corporativo que se
utilice cuando la situación así lo requiera. Ese papel como representante corporativo
96 Capítulo 7
debe establecerse a partir de las directrices marcadas por el responsable de comuni-

cación. En algunos casos, cuando la presencia pública del presidente sea importante,
puede resultar de mucha ayuda contar con un programa de comunicación específico
para él. Pero exista éste o no, es imprescindible que sus apariciones públicas y sus
comparecencias ante los medios estén preparadas de antemano y que se difundan
sus acciones.
Gestión de situaciones de crisis

“Existe una palabra mágica en temas de crisis: prevención. Esta palabra no apa-
rece en el vocabulario de la inmensa mayoría de empresarios (…) salvo contadas
excepciones, pocas están preparadas para gestionar una crisis que les puede afec-
tar en lo más profundo de su ser: en la reputación, en la buena imagen delante
del mercado e, incluso, donde más les duele: en la cuenta de resultados” (Amat,
2005:16-17).
Según el mismo autor, son en torno al 95% las empresas que a lo largo de su exis-
tencia sufren una crisis que pone en peligro su supervivencia. Sólo este dato justifica
entonces la necesidad de estar preparado para el caso de que se produzca una con-
tingencia de este tipo. Por tanto, lo primero que se tiene que saber claramente es qué
es una crisis y en qué momento estamos ante una de ellas.
Una crisis es una situación, normalmente inesperada que se produce en un
momento concreto de la vida de una empresa y que abre un periodo de inestabili-
dad que puede afectar a ésta tanto interna como externamente, y que si es mane-
jado de manera correcta puede incluso cerrarse con beneficio para la organización.
Por el contrario, si la gestión de la crisis es incorrecta, las consecuencias pueden
ser negativas, conllevar pérdidas importantes o llegar a provocar el cierre de la
organización.
Aunque la definición anterior es propia y por tanto se suscribe plenamente, es
también necesario matizar alguna cuestión. Si bien, como se decía las crisis son in-
esperadas, ello no quiere decir que no haya habido algunos indicios que indiquen la
cercanía a una crisis. Otra cosa es que se haya sido capaz de percibirlos, ya sea por
exceso de confianza, por desconocimiento o poca atención a la existencia de áreas
vulnerables, o por cualquier otro motivo.
Octavio Rojas, conocido consultor mexicano, en su artículo La comunicación en
momentos de crisis (2002) ofrece el siguiente esquema sobre las probables situaciones
de crisis y su gravedad en función de cómo afecta al negocio y la posible difusión de
éstas, vea figura 7.4.
Mayor
Crisis grave Crisis grave

para el negocio, para el negocio,
con menor con mayor
Riesgo para el negocio
conocimiento conocimiento
público. público.
Crisis leve para Crisis leve para

el negocio, el negocio,
con menor con mayor
conocimiento conocimiento
público. público.
Menor Mayor
Conocimiento público
Figura 7.4 Posibles situaciones de crisis.
No debe confundirse tampoco una crisis con un problema cotidiano que altera la
marcha normal de la organización. Los problemas, a diferencia de las crisis, se pro-
ducen de manera habitual, tienen un ritmo más o menos constante y se desarrollan
de modo predecible. En cambio, una crisis crece rápida e impredeciblemente. Otra
diferencia importante es que los problemas operacionales no suelen llamar la aten-
ción, mientras que las crisis ponen en alerta incluso a los medios de comunicación.
Y finalmente, cuando hay una crisis, con atacar el origen no es suficiente, aún queda
mucho trabajo por hacer, ya que hay que dar la cara ante afectados y público, con-
centrarse en los efectos, contrarrestar éstos y en muchos casos verse expuestos a la
opinión pública y los medios de comunicación.
Tipología
No existen realmente tipologías para las crisis, éstas pueden ser tan variadas como
situaciones hay en la vida cotidiana, por lo que las crisis son de muy diferente índo-
le: desde accidentes leves de diverso tipo, hasta aquellos en los que haya heridos o
muertos, productos comercializados en mal estado, sabotajes, actos de corrupción,
investigaciones legales, conflictividad laboral, contaminación, simples rumores, etc.
Es decir, cualquier evento inesperado puede llegar a convertirse en una crisis.
98 Capítulo 7
A pesar de lo anterior, diversos autores elaboran tipologías en función de la

habitualidad con la que se repiten. Así, señalan que las más comunes son: las
que se refieren al producto y su manejo; las que tienen que ver con problemas
en las instalaciones (incendios, escape de productos tóxicos, etc.); las crisis del
negocio como tal y que comprometen su imagen; y las provocadas por desastres
naturales.
Dado que no hay dos crisis iguales, es aconsejable que las organizaciones
realicen algo semejante a una auditoría previa de crisis en la que establezcan los
posibles riesgos concretos que pueden afectar de manera hipotética a la empresa,
teniendo en cuenta cuáles van a ser los públicos más directamente implicados.
Sería conveniente que esta auditoría se completase con un estudio de los escena-
rios que pueden darse. En el caso de que se produzca dicha crisis, la empresa
tendrá un punto de partida importante. Para que esta auditoría tenga realmente
efectividad es conveniente actualizarla periódicamente, ya que las circunstancias y
los contextos cambian con el tiempo. Es más, es aconsejable incluso que se realicen
simulacros de posibles situaciones en las que la empresa tenga que hacer frente a
una crisis.
Herramientas para enfrentar la crisis
Toda organización, independientemente de su tamaño, debería contar con un ma-

nual de crisis que servirá como guía de actuación una vez desembocada la crisis. Este
manual debe recoger las estrategias y las acciones que deben emprenderse para hacer
frente a dicha situación.
Como se dijo anteriormente, la prevención es la mejor arma con que cuenta la
organización, pero ésta también es una de las más escasas. Por ello, una vez presen-
tada la situación de crisis y si la empresa no está preparada de antemano, la primera
regla a seguir es enfrentarla. Existe una creencia, erróneamente extendida, de que si
se dejan pasar las cosas, éstas pueden resolverse solas. Ese es uno de los grandes
problemas y una de las grandes mentiras. Las crisis nunca se resuelven solas. Es más,
si se deja pasar el tiempo, lo habitual es que la crisis cada vez sea mayor y las conse-
cuencias negativas más importantes y de más difícil solución.
La segunda regla de oro es que, si hay medios suficientes en la empresa, debe
crearse un comité de crisis que se encargue de evaluar los daños, establecer las posi-
bles consecuencias y decidir las acciones a emprender. Hay que tener en cuenta que
si hasta ahora no hubo acciones preventivas en nuestra organización para evitar la
crisis, ahora hay que poner en marcha otro tipo de prevención: intentar proyectar
todos los posibles escenarios que se nos van a plantear como consecuencia de la
crisis. Y además, empezar a trabajar desde lo que se cree puede ser la peor situación
posible a la que se tendrá que hacer frente. Así siempre hay prevención.
En el caso de que la empresa no tenga capacidad para crear un comité de crisis,
quien se ponga al mando de la situación debe ser alguien con la suficiente capacidad
para tomar decisiones en momentos difíciles. Es muy importante, asimismo, que
las decisiones estén centralizadas, que no se produzcan contradicciones y que la
dirección sea clara y la vía de actuación quede perfectamente marcada y toda la or-
ganización camine por ella, sin desviaciones.
Es fundamental decir siempre la verdad a los distintos públicos: empleados,
clientes, medios de comunicación. Nunca se debe mentir. En las situaciones difíci-
les es cuando más caras se pagan las mentiras. Además, no sólo hay que decir la
verdad, sino que también hay que mantener el mismo discurso para todos.
Para todo lo anterior, es conveniente que la empresa cuente con un manual de
crisis. Lo ideal es que exista de antemano y por último, hay que tener en cuenta que
toda crisis siempre se propaga. El vehículo de la comunicación, independientemen-
te del canal, siempre está dispuesto a transportar una crisis lo más lejos posible, ya
sea entre los empleados y sus familias, ya sea entre los clientes más cercanos o ya sea
a través de los medios de comunicación, las crisis siempre terminan por hacerse
públicas. De ahí que una gestión correcta de la comunicación sea crucial para salir
con éxito e incluso obtener mejoras de las situaciones de crisis. Unido a esa gestión
directa está el factor tiempo. Cuando antes se reaccione y se actúe, más posibilida-
des de éxito se tienen.
La figura 7.5 resume los pasos a seguir:
Comité
de
crisis
Alguien
Decir la
Crisis Enfrentar preparado para
verdad
dar la cara
Manual
de
crisis
Figura 7.5 Pasos para enfrentar una crisis.

100 Capítulo 7
Los medios de comunicación
La primera consecuencia de una crisis es que se daña la reputación de la empresa, la

integridad y buen hacer quedan en entredicho. Ante la inminente noticia, las rela-
ciones habituales medios/organización suelen cambiar la dinámica de actuación ya
que los medios reaccionan con más rapidez que la empresa en muchos casos y no
siempre con bondad. Buscan la primicia, cuestionan a la empresa, se fijan en posi-
bles hechos, razones o antecedentes empresariales que expliquen el porqué se ha
producido el suceso (normalmente los negativos) y ponen por delante los intereses
informativos a los empresariales.
El resultado es que la organización se siente expuesta y maltratada, reaccionando
de manera negativa ya que en lugar de ofrecer información que le beneficie, suele
hacer lo contrario: no habla, no explica, no da razones, no presenta su punto de
vista y tampoco comparte las acciones que ha iniciado para enfrentar la crisis. Ante
la falta de información, los medios no se resignan, sino que la buscan en otros luga-
res y acaban publicando lo que quieren, que además suele ser lo menos conveniente
para la empresa.
La mejor manera de evitar lo anterior es, como se decía al principio, dar la
cara. Hay que ofrecer toda la información posible, seleccionando la que más con-
venga. Hay que dar una imagen de actividad y no de pasividad: se tiene una
crisis; se explica la situación, se difunden las medidas que se han tomado para
contrarrestarla.
Es conveniente que se elija un sólo portavoz para que se enfrente a los medios.
El mensaje ha de estar preparado de antemano y hay que tener mucho cuidado con
lo que se dice y con cómo se dice. De esta primera intervención dependerá el éxito
o no en la resolución de la crisis ante la opinión pública. El portavoz debe ser una
persona firme, capaz de mantener coherencia en el mensaje, transmitir seguridad,
tranquilidad, eficacia y sobre todo credibilidad. Si ofrece informaciones incorrectas,
inexactas o contradictorias, la credibilidad desaparecerá y será mucho más difícil
todavía recuperar la imagen y la reputación de la empresa.
El portavoz debe contar para sus intervenciones con un mensaje básico que
resuma lo principal de lo que se quiere comunicar a los medios y públicos. Y hay
que hacerlo de manera que sea ese el mensaje que se transmita y llegue a los re-
ceptores últimos, a la vez que evite que se desvíe la atención hacia cuestiones que
pueden resultar negativas para la organización. Para ello, debe ser claro, conciso
y directo. Además de este mensaje y una vez hecho público el mismo, se pueden
contestar las preguntas que quieran realizarnos. Una vez en la etapa de las pre-
guntas, hay una serie de cuestiones que deben considerarse. En primer lugar
hay que estar preparado para responder, es decir, debe anticiparse a las posibles
preguntas y tener previstas las respuestas. Ante preguntas concretas de los perio-
distas debe mantenerse el mismo discurso en esencia, contestar a lo que se pre-
gunta, no desviarse o entrar en demasiado detalles. En el caso de que no se
pueda responder a algo, es mejor decir, “eso aún no lo sabemos” que mentir o
especular.
Ahora bien, automáticamente el portavoz debe contrarrestar esa respuesta aña-
diendo algo como “pero de lo que sí estamos seguros…” (o respuesta similar que en
lugar de imagen de incertidumbre dé imagen de seguridad y certeza). Si se producen
preguntas que pueden perjudicar a la organización, hay que mantener la calma y
responder firmemente pero con educación, recordando al periodista que “lo impor-
tante es…” o “hay que tener presente…” (y se vuelve a expresar la idea principal que
se quería transmitir). Es decir, hay que afirmar en lugar de negar, hay que recordar
lo que se quiere que se recuerde en lugar de dejar que prevalezcan otras cuestiones
y, en definitiva, sacar provecho de la situación, transmitiendo el mensaje que se
desea.
Muy importante también es manejar correctamente la comunicación no verbal.
Los gestos, el comportamiento, el tono y la forma, todo tiene que estar acorde con
el contenido del mensaje para que se mantenga e incluso se fortalezca la credibili-
dad, imagen y reputación de la empresa, sus directivos y sus productos y servicios.
Ante una crisis hay que inspirar confianza, seguridad, y capacidad ante las dificulta-
des. Ante situaciones difíciles como son las crisis hay que evitar caer en la trampa de
las especulaciones o las hipótesis. Por ello, no debemos permitir que se hagan pre-
guntas encaminadas a posibles situaciones que no se han dado aún, explicando cla-
ramente que esa no es la situación y aprovechando la oportunidad para volver a
reiterar nuestro mensaje clave. Y, finalmente, recordar siempre que el tiempo es
fundamental y que cuanto antes se actúe, más fácil será neutralizar los efectos nega-
tivos de la crisis.
En los casos de crisis Internet se convierte en una herramienta de doble sentido,
ya que si bien puede ser un perfecto aliado, también puede contribuir a que los pro-
blemas de la empresa se distribuyan con gran rapidez, lo que hará más vulnerable a
la empresa. Por ello, es importante no perder de vista este medio y saber utilizarlo
en beneficio propio, neutralizando los posibles efectos negativos.
Una vez finalizada la crisis, igual de importante que ha sido su gestión, es eva-
luarla para analizar cómo ha sido la actuación de la empresa y de los encargados de
la gestión de la crisis. Saber lo que se hizo bien y lo que se hizo mal será un gran
ejercicio de cara al futuro y evitará que, si bien como ya se dijo, no hay dos crisis
iguales, se cometan los mismos errores.
102 Capítulo 7
Relaciones con las instituciones y la sociedad

Cuatro grandes tendencias definen el desarrollo de la comunicación actual desde
una perspectiva sistémica: la gestión de la calidad, la gestión de la reputación, la
gestión del capital humano y la gestión de la responsabilidad. No importa qué tipo
de estrategia comunicativa emprenda la empresa, de una u otra manera cubre alguna
o varias de estas directrices del capitalismo consciente. A través de técnicas como la
publicidad corporativa, las relaciones públicas, la rendición de cuentas y diferentes
tipos de actividades, las empresas se relacionan con múltiples individuos de las más
variadas características. La focalización en estos agentes, y en la mejor manera de
acercarse, parece regir el mayor número de tácticas emergentes en las comunicacio-
nes empresariales contemporáneas.
No se trata precisamente de un acto humanista aislado, sino que se refiere a que
centrarse en las necesidades e intereses de las personas acarrea a los organismos no
sólo ganancias monetarias, sino también dividendos de índole distinta. Así, nuevos
modelos de economía de proyectos basados en redes de colaboración y una constan-
te caza de talentos parecen ser lo habitual en numerosas empresas modernas. Las
empresas aprenden a valorar el potencial de los contactos más allá de la esfera labo-
ral, pero no sólo como fuente de ingreso a corto plazo.
Tal vez cuando se habla de relaciones públicas (rrpp) también se debería
utilizar como sinónima la expresión “interacción con los públicos”. Quizás sólo
complica el término, pero la ventaja es que aleja la mirada reduccionista sobre
dicho concepto al considerar las rrpp mucho más que la gestión de eventos,
la atención especial a invitados o el difundir noticias favorables y buena cober-
tura mediática. Adoptar una perspectiva de inter + actividad también conlleva
inter + dependencia de sujetos, entendidos como personas frente a un proyecto
de vida, no sólo actores movilizados sin un propósito específico y con la inten-
ción de sólo divertirse y relacionarse para adquirir capital social y una buena
imagen.
Se trata de establecer una comunicación fáctica, mantener canales abiertos de
interacción y confianza ante cualquier circunstancia: escenarios de crisis, necesidad
de recomendaciones, colaboraciones comunitarias, frentes éticos contra la corrup-
ción, entre otros. El historial de interacciones se capitaliza en un contacto estratégi-
co de buena disposición. La gestión estratégica de públicos continuará siendo un
problema en las organizaciones mientras no se les considere un capital humano que
se transforma en potestad social y simbólica y que además son una necesidad orgáni-
ca de la empresa.
Determinación de públicos
Los intereses públicos, como conjuntos aparentemente delimitados de sujetos,

suponen intereses compartidos, características afines y cierta cohesión en su com-
posición. No importa si son comerciales, financieros, institucionales o internos, se
diferencian a través de rasgos demográficos, económicos, culturales, políticos y psi-
cológicos (Saló, 2005). Para cada empresa en particular, también hay que contem-
plar factores como los años de relación con determinado grupo y el grado de
satisfacción logrado o deseado, el interés estratégico por retenerlo, la frecuencia
de contacto, la fluctuación en el vínculo o los modos de comunicación preferidos sobre
los necesarios o más efectivos. Para Abraham Nosnik se trata de grupos dentro de
una población que tienen mutuas preocupaciones y consecuencias recíprocas con la
organización. Para su consideración deben ser identificables, homogéneos en lo po-
sible, valiosos para la organización, suficientes en número para que importen y al-
canzables a través de alguna estrategia.7 Tanta diferenciación tal vez ha provocado
tendencias muy recientes como la segmentación por multiindividuos, donde las em-
presas se dirigen a sujetos que lo mismo son profesionistas que coleccionistas de
historietas, que padres divorciados.
La determinación de públicos no suele ser tajante: es mutable y los límites se
diluyen en el transcurso de múltiples escenarios por los que discurre la organización.
De igual manera, un instrumento de comunicación diseñado para un público
específico no necesariamente es el adecuado para otros públicos de la misma
organización.
Sin embargo, aún es frecuente que se prioricen los públicos relacionados con los
ámbitos comerciales (clientes actuales, perdidos o potenciales) y financieros (bancos,
fondos económicos, accionistas, socios), tal vez porque aparentemente determinan
el éxito de la empresa, en detrimento de las relaciones con los empleados, la comu-
nidad y las instituciones, aunque parece que la tendencia es a la integración de los
diferentes tipos de vínculos en una especie de branding holístico. Se trata de confor-
mar una comunidad de marcaje social favorable alrededor de la empresa, donde se
pongan en juego distintas percepciones y expectativas de diversos grupos respecto a
la organización y sus pormenores, vea tabla 7.1.
7 Durante el Seminario “Innovaciones en la Comunicación Organizacional”, ITESM, campus

Guadalajara, 17, 18 y 19 de mayo de 2007. Instructores: Abraham Nosnik y Juan Andrés
Rincón.
104 Capítulo 7
Tabla 7.1 Percepciones y expectativas sobre la empresa.
Percepciones
y expectativas
Respecto a:
Clientes
Desempeño
Inversionistas
Productos
Empleados
Servicios
Proveedores
Actividades
Auditores
Empleados
Analistas
Organización
Medios
Gobierno
Competencia
Cómo manejar los stakeholders
A estas alturas del libro, ya se sabe que los stakeholders son personas o grupos que la
empresa reconoce con la capacidad para influir o ser influidos sobre determinados
objetivos organizacionales. Por principio, los stakeholders son figuras de autoridad y
su opinión es determinante en asuntos específicos o escenarios de crisis, ya por su
carácter punitivo, ya por su apoyo frente a los problemas. Sobra decir que su presen-
cia suele ser decisiva en asuntos de reputación corporativa.
Para Mitchell (1997), la empresa necesita determinar y priorizar sus distintos

stakeholders a través de una serie de pasos de análisis de interacciones. En primer
lugar, se requiere definir una larga lista de estos públicos o personas estratégicas de
acuerdo con el tipo de relación que se establece. Este modo de interactividad se
traduce por el carácter input/output de ciertos grupos en los procesos de producción
y comerciales, la dimensión funcional, pero también por su naturaleza permisiva,
normativa o difusiva. En las relaciones con la sociedad y las instituciones es vital no
descuidar el peso significativo que tienen estos grupos últimos en la aceptación so-
cial de la empresa, vea tabla 7.2.
Tabla 7.2 Tipología de relaciones con la organización.
Relaciones • Accionistas. Congreso, legisladores, reguladores

permisivas gubernamentales, directorio de directivos.
Relaciones • Competidores, organizaciones pares, asociaciones, grupos

normativas políticos.
• Sociedades profesionales, Cámaras.
Relaciones • Empleados, uniones, sindicatos, proveedores.

INPUT
Relaciones • Consumidores compradores mayoritarios, minoristas,

OUTPUT distribuidores.
Relaciones • Organizaciones no gubernamentales, residentes de la

difusivas comunidad, votantes, medios de comunicación, grupos
específicos de interés.
Fuente: Gruning & Hunt, 1984.
Una vez determinados estos vínculos, se requiere priorizarlos por atributos relacio-
nados con el poder evidente o potencial (vea figura 7.6), el grado de urgencia que
pueden presentar ante el tema y el carácter de legitimidad que han desarrollado.
106 Capítulo 7
De esta manera, tenemos una clasificación que va desde grupos sociales que
detentan poder, legitimidad y sentido de urgencia, los stakeholders definitivos,
hasta otros que deben considerarse por su posición dominante, peligrosa o de-
pendiente.
Poder
1 Legitimidad
Inactivo
stakeholder
4
Dominante
stakeholder
5 7
Peligroso 2
Definitivo Discreto
stakeholder stakeholder stakeholder
6
Dependiente
3 stakeholder
Demandante
stakeholder
Urgencia
Fuente: Mitchell, 1997.
Figura 7.6 Tipología de stakeholders según sus atributos.
Después de priorizarlos por sus atributos y funciones, Mitchell propone analizarlos

por su situación o conducta ante determinados escenarios. De acuerdo con la Teoría
Situacional de Gruning y Hunt (1984), un clásico esquema en el manejo de los pú-
blicos, estos grupos estratégicos pueden valorarse por su alto o bajo nivel de involu-
cramiento en relación con su comportamiento fatalista, rutinario, restringido o de
cara al problema. De esta manera, la empresa debe determinar sus stakeholders prio-
ritarios a partir de sus públicos activos, conscientes y despiertos. La última etapa de
Mitchell habla de la priorización por la comunicación estratégica, donde se debe
clarificar cuáles stakeholders tienen mayor relevancia e intervención pública y un alto
grado de influencia como se muestra en la figura 7.7.
Identificación Priorización por Priorización por Priorización por

de relaciones atributos situación comunicación
con la empresa
Poder Grado de: Prioridad pública
Permisivo Involucramiento
Dependencia Intervención
Funcional Reconocimiento pública
Legitimidad
Normativo Restricción Influencia
Urgencia
Difusivo
Apoyo
Identificarlos Identificarlos Identificar

como: como:
Intereses propios
Latentes Públicos activos
Todos los Instrumentos de
stakeholders Expectantes Conscientes comunicación
Definitivos Despiertos Coaliciones
posibles
Inactivos
Fuente: Rawlins, 2006.
Figura 7.7 Modelo de priorización de stakeholders.
El esquema desarrollado por Brad Rawlins presenta ventajas sobre otros modelos de
clasificación, sobre todo porque funciona como un proceso de discriminación racio-
nal desde distintos modos de relación con la empresa. Al identificar los stakeholders,
tan relacionados con la reputación corporativa, no sobraría entonces realizar otros
ejercicios como el de Villafañe (2004), que parte de una lógica inversa en la inclu-
sión de las instituciones o grupos estratégicos.
El coeficiente de comunicación necesaria
Una vez que la empresa determina el posicionamiento reputacional que desea ges-
tionar (los valores de la organización como meta aspiracional de reconocimiento
entre sus públicos estratégicos), es necesario priorizar a quién se dirigirán las propó-
sitos de comunicación. Para Justo Villafañe (2006), es necesario que se establezca un
Coeficiente de Comunicación Necesaria (ccn) para cada stakeholder y fijar así los
108 Capítulo 7
públicos metas de la comunicación de la reputación a través de un ejercicio de jerar-

quización.
Primero la empresa debe realizar un listado exhaustivo de sus públicos, por
más nimios que le parezcan. Luego Villafañe propone una matriz que valora cuatro
preguntas:
a) ¿Qué importancia tiene para este público en específico la reputación de mi

empresa?
b) ¿Qué influencia tiene en la difusión de la reputación de mi organización?
c) ¿Qué influencia tiene en el reconocimiento particular de mi empresa?
d ) ¿Qué capacidad tiene para ayudarme en atenuar riesgos y gestionar crisis?
Cada cuestionamiento se califica en orden de importancia del 1 al 5 –donde 5

es la ponderación más alta–. Se suma la puntuación de las diferentes variables
para cada público y se divide este resultado entre la puntuación máxima posible
(5): este será el coeficiente de comunicación necesaria para este stakeholder es-
pecífico como muestra el formato de la tabla 7.3.
Tabla 7.3 Matriz para la determinación del CCN.
Coeficiente de comunicación necesaria

Importancia Difusión Reconoci- Capacidad Coeficiente de
de la del posicio- miento para Comunicación
reputación namiento de la mitigar Necesaria
reputacional reputación riesgos
Grandes clientes
Distribuidores
Proveedores y
partners
Las Organizacio-
nes No Guberna-
mentales (ONG)
Entorno local
(continúa)
Matriz para la determinación del CCN (continuación).
Coeficiente de comunicación necesaria
Importancia Difusión Reconoci- Capacidad Coeficiente de

de la del posicio- miento para Comunicación
reputación namiento de la mitigar Necesaria
reputacional reputación riesgos
Universidades
Medios de
comunicación
Directivos del
sector
Altos directivos
de grandes
compañías
Organismos de
certificación
Organismos de
calificación
Administracio-
nes públicas
Fuente: Villafañe, 2006:161.
Evaluación de redes sociales
Los ejercicios de Villafañe y Rawlins proponen aclarar el amplio sistema específico

de relaciones que establece cualquier empresa más allá de clientes y proveedores.
En esta nebulosa de interacciones y mutua dependencia, el sistema también se
transforma en redes de capital social. Una red social es un conjunto de nodos (per-
sonas, grupos y organizaciones) con las conexiones activas de entendimiento, con-
fianza, valores compartidos e intercambio de información, que posibilitan la acción
cooperativa (Wasserman, 1994).
Para un estudio de redes son necesarios indicadores como el grado (cantidad de
enlaces o conexiones directas de un nodo), los grados de intermediación (el número
de veces que es necesario pasar por cada nodo para poder conectar otros dos),
la cercanía (la proximidad de un nodo con el resto de la red) (Wasserman, 1994).
110 Capítulo 7
No es un trabajo sencillo, como podrá intuirse. Sin embargo, también la empresa

puede estimar en cierto modo el estado de su red propia. Como ejercicio, suele ser
interesante que las empresas se cuestionen sobre el estado de esta red de conexiones.
Puede, por ejemplo, hacer una revisión de sus contactos estratégicos y observar su
diversidad, destacar a través de quién los conoció, diferenciar si estas conexiones son
variadas o recurrentes, reconocer que la empresa es la conexión directa y sin inter-
mediarios dinámicos, o que la capacidad de la organización para expandir redes es
amplia o nula. Una revisión básica sería que la empresa respondiera los siguientes
puntos de la tabla 7.4.
Tabla 7.4 Red de conexiones.
Contactos estratégicos Conexiones Recomendaciones
Escriba una relación de perso- En relación con la lista Escriba una relación de las
nas, grupos y organizaciones con anterior, escriba quién le personas, grupos y organizacio-
las que mantiene contactos y presentó a cada uno de nes que considere importantes y
que considere importantes para estos contactos relevantes. que presentó a otras personas o
el desarrollo de la empresa. empresas.
Cuanta más diversidad de contactos e interconexiones tenga una empresa, más fac-
tible le resultará sobrevivir en entornos fluctuantes. Las redes y conexiones variadas
y dispares brindan acceso a información privada o estratégica, a habilidades especí-
ficas y a una mejor relación con distintas posiciones de poder. Por el contrario, las
redes mínimas, de autosemejanza y proximidad entorpecen el cambio, fomentan la
autocomplacencia e impiden la expansión.
Redes sociales y medios digitales: prosumidores y consumidores
Las desventajas en el mundo cotidiano respecto a las redes es que sólo se pueden ver
las conexiones que cada uno cree tener, no el potencial que dichas conexiones tienen
entre sí, algo que no ocurre actualmente con las redes sociales virtuales a través de
weblogs, (bitácoras digitales), podcasts (material sonoro o audiovisual solicitado bajo
demanda) wikis (contenidos dinámicos producidos colectivamente), foros, videos
compartidos y comunidades on line.
Las nuevas tecnologías también implican nuevos modos de relacionarse con la
sociedad. Las empresas comienzan a estar conscientes de ello. Una red social clara
permite la retroalimentación y deja un espacio de diálogo abierto con las personas.
Por ejemplo, una empresa puede promover su imagen y reputación tanto como
quiera, pero en tiempos del prosumidor, donde los consumidores crean valor econó-
mico por sí mismos y posteriormente transfieren ese valor a la gran economía mo-
netaria, las personas suelen dar más atención a lo que comentan otras personas
similares a ellas (ya expertos entre ellos, ya líderes de opinión que reconocen como
cercanos) (Toffler, 2008).
Esta es una zona de oportunidad explorada, por ejemplo, en los blogs corporativos,
donde públicos externos a la empresa pero con frecuencia habilidosos y analíticos,
prueban, reseñan y critican productos y servicios. También es frecuente que los usua-
rios den sus propias opiniones sobre la oferta de determinada compañía y decidan o
no recomendarla, lo que ayuda a establecer comparaciones desde la base y proponer
ratings desde la experiencia de las personas, no desde los objetivos publicitarios de la
compañía. En esta lógica, las empresas aprenden directamente de los clientes. Reseñas
gratuitas de personas a las que no se les paga pueden resultar más valiosas que una
campaña publicitaria tradicional y costosa. Las personas juegan un rol en los propósi-
tos de la empresa, no sólo la autoridad y las partes internas, lo que contribuye a una
mejor coordinación entre los intereses empresariales y los de las comunidades.
Los prosumidores son consumidores enérgicos con un peso en la economía y
en las percepciones de las compañías, sus productos y servicios. Ellos son parte
fundamental de lo que se definió anteriormente como Web 2.0, una nueva diná-
mica de interacción donde la demanda se sobrepone a la oferta. Bajo este escena-
rio, la externalidad de las opiniones de los usuarios, su participación activa en los
procesos de decisión sobre características de los productos y servicios (también
llamado customer sourcing), su rol del usuario como codesarrollador de contenidos,
provocan la necesidad de atender críticamente la conectividad y la personalización
de las relaciones y la autoridad de las personas y grupos externos sobre las decisio-
nes empresariales.
Gestión de eventos
Desde la distancia, cuando una empresa contempla un encuentro que requerirá
participantes e invitados, suele verlo con cierto optimismo: “¡Hagamos un congreso
de medicina patrocinado por nuestra marca!” “¡Organicemos un torneo de golf!”
“¡Apoyemos ese concurso!” Un año después, un personal estresado y numerosos
inconvenientes al paso parecen alejar el entusiasmo por seguir organizando activida-
des sociales especiales, sobre todo cuando los resultados no fueron los previstos
meses atrás. Pero cuando las cosas resultan bien, cuando se recuerda la sensación de
logro, de cierre final de puertas, cuando se despide satisfecho al último invitado.
112 Capítulo 7
Por supuesto que una organización podría omitir este estrés y múltiples horas de
afinar detalles, discutir demoras. Puede contratar una empresa especializada que se
encargará de los pormenores durante el evento, puede recurrir a otra para que diseñe
e implemente estrategias de promoción. Pero cuando no se cuenta con el suficiente
presupuesto o cuando la empresa tiene su propio departamento de comunicación,
entonces de manera interna tomará el cargo, deberá planificar los recursos, involu-
crar al personal o contratar refuerzos.
A manera de checklist, esta guía para la gestión de eventos se expone como un
intento para agilizar la administración del tiempo efectivo y para no dejar de lado
numerosos requerimientos antes, durante y después del evento. Se debe tomar en
cuenta que para organizar una actividad que tomará tres días se requerirán más de
seis semanas de trabajo.
Para potenciar el control se deben llevar hojas de registro de asignaciones y
tiempos límites. Hay que fijar un dead line que se anticipe uno o dos días a las nece-
sidades reales para protegerse de imprevistos y demoras ajenas. En la práctica, es
mejor tener un listado de quehaceres en cuatro fases: antes de, de cara al, durante y
después del evento. Como mínimo, es necesario llevar un listado que determine el
pendiente y su responsable. Por ejemplo, utilice una tabla de seguimiento con la
siguiente estructura básica mostrada en la tabla 7.5.
Tabla 7.5 Fase del evento.
Fase del evento
Acción Responsable Fecha límite Observaciones
Uno de los problemas más comunes en el seguimiento es generalizar la guía de ac-

tuación sólo anotando los productos y no los procesos. Si en el listado aparecen
acciones del tipo “mandar hacer impresos”, se generarán variados problemas de
responsabilidad y seguimiento, puesto que implica numerosas actividades en el
transcurso y no necesariamente son ejecutadas por la misma persona. Para esta ac-
ción, por ejemplo, es necesario señalar el discurrir del proceso: diseño de impresos,
aprobación de materiales, envío a la imprenta, revisión de pruebas y visto bueno,
recogida de material y distribución de material. Es recomendable intentar ese des-

glose en todas las áreas.
Pero de toda la larga lista de acciones por cumplir, ¿por dónde empezar? ¿Qué
se toma en cuenta antes de descubrir las omisiones y los descuidos? Más allá del
proceso de petición de presupuestos o las estrategias de promoción del evento, todo
buen gestor no puede dejar de considerar once puntos clave para la organización y
una serie de observaciones a punto de iniciar el acontecimiento.
Puntos clave para la organización
q El equipo gestor. Es necesario nombrar un Coordinador general cuya responsa-

bilidad será el monitoreo del desempeño de dos equipos claves: Promoción y
Relaciones Públicas, por un lado, se encargará de la búsqueda de patrocinios,
publicitará el evento, atenderá a los invitados especiales y coordinará la asistencia
de la prensa y los asistentes a través del personal contratado o de la empresa. En
cambio, producción tendrá a cargo desde la manufactura del material requerido
y los escenarios o puntos de venta hasta la responsabilidad sobre el manejo de los
recursos técnicos que se requieran.
q Propósitos e identidad. ¿Qué se desea lograr realmente con la realización del
evento? ¿Obtener mayor capital social y reputacional? ¿Incrementar el posicio-
namiento de la marca? ¿Conseguir mayor reconocimiento entre el sector empre-
sarial y la competencia? Ya para cumplir objetivos de mercadotecnia o reforzar
los de recursos humanos, ya como continuidad de planes específicos de respon-
sabilidad social o publicidad corporativa, si no se plantean propósitos claros será
complicado determinar los logros reales. El mayor problema es organizar even-
tos por moda o por imitación.
q Formato del evento. Es necesario definir qué tipo de evento representaría mejor
los intereses y propósitos de la empresa teniendo en mente que se pone en juego
la imagen de la empresa y no todos los modos de interacción se adecuan a la
identidad cultural y la cultura de la organización. Entre los eventos más comunes
destacan congresos, retiros profesionales, cursos de formación, seminarios y ta-
lleres, ciclos de conferencias, actividades de team building, lanzamientos de nue-
vos productos, inauguración de nuevos espacios, presencia en ferias, aniversarios,
premios y reconocimientos, torneos y copas, reuniones para la integración de los
empleados.
q Determinación de públicos. Planteados objetivos y tipo de evento, se define
el perfil de los asistentes y la estrategia para interesarlos. A partir de aquí se
114 Capítulo 7
determina quiénes son los invitados idóneos para atraer esta audiencia en espe-
cífico, qué temas son los adecuados y qué cantidad desea convocar.
q Relaciones con invitados especiales. Parte fundamental en las relaciones públicas
son las guest relations y su determinación de los pormenores de recepción, trasla-
do, hospedaje, alimentación e incluso entretenimiento de invitados y ponentes.
Con ellos se definen los modos de retribución, ya como honorarios, ya como
gastos de viaje. En caso necesario se deberá asignar un intérprete. Se establecen
así qué consumos en detalle cubrirá la organización, como en el caso de que el
convidado viaje con cónyuges e hijos. Una forma de optimizar la presencia del
invitado es a través de colaboraciones tangenciales, como realizar una visita, char-
las con representantes del sector o asistencia a un programa radial o televisivo,
con el fin de obtener publicidad no pagada o mejorar sus relaciones mediatas con
algún grupo o personas en específico.
q Relaciones con medios de comunicación. Se busca realizar una lista de reporte-
ros y productores en los medios, especialmente aquellos que escriben o comen-
tan sobre el tipo de evento que se realizará o que son líderes de opinión en el
sector empresarial del que la organización forma parte. Se debe redactar un bo-
letín de prensa y diseñar una carpeta de prensa que incluya desde las narrativas y
datos generales del proyecto, la historia de la empresa (en relación con los pro-
pósitos del evento y su identidad, sobre todo) hasta la información necesaria
sobre los invitados y un disco de datos con material gráfico y fotográfico. En
algunas zonas se considera de mal gusto presionar llamando a los editores, así
que se sugiere averiguar los procedimientos locales para contactar a los medios.
Como recurso, se puede organizar una rueda de prensa o concertar entrevistas
directas con el director de la empresa, el vocero o los invitados especiales.
q Dotación de personal. Aunque no es imposible la presencia de voluntarios, como
en el caso de eventos deportivos, hay que considerar si la empresa está en condi-
ciones de satisfacer la demanda de personal necesario, si se les descargará trabajo
o bonificará de una u otra forma. De no ser así, de acuerdo con las características
del evento, será inevitable cotizar los servicios de meseros, edecanes, guardias,
valet parking o bartender.
q Determinación de tiempos o espacios. No todas las fechas son las adecuadas para
la realización de eventos. La cercanía de un periodo vacacional, un día de asueto
que se cruza o incluso la distancia de los días de pago pueden afectar la concu-
rrencia. El clima también puede afectar el desarrollo de las actividades, por lo
que las bajas temperaturas o las precipitaciones fluviales pueden ser factores de
riesgo. En cuanto a la elección del espacio, siempre es útil revisar el estado de las
instalaciones y el grado de libertad de uso, considerando también el acceso al

sitio y los tiempos de traslado.
q Permisos. Aunque no ocurre lo mismo en todas las plazas, en ocasiones es nece-
sario que la empresa consulte sobre la autorización necesaria para el uso del
suelo permitido, los sitios de carga y descarga de materiales, el estacionamiento
en determinadas zonas, el consumo de alcohol o hasta el nivel máximo de ruido.
Se deben obtener los permisos necesarios, sobre todo los de Vialidad, puesto que
puede entorpecer gravemente la instalación de escenarios y equipo el mismo día
del evento.
q Abastecimiento. Consiste en definir si se requerirá un servicio de catering o asis-
tencia in situ y el procedimiento en la ingesta de alimentos y bebidas (barra
abierta, buffet, comida en tres tiempos…); seleccionar la cristalería y la mantele-
ría adecuadas; precisar los meseros, cantineros o edecanes necesarios; y en cuan-
to sea posible, entrevistarse con ellos para explicarles la logística durante el
evento y los diferentes protocolos ante los asistentes e invitados especiales.
q Requerimientos materiales y técnicos. Se deben definir los productos que se re-
querirán, desde los que necesitan reproducción hasta los de uso individual. Por
ejemplo, se elige el material impreso menor que se imprimirá en un número
significativo, como carteles, folletos, programas, constancias de asistencia, artícu-
los promocionales o pulseras de acceso, pero también se debe elegir el material
personalizado como diplomas, reconocimientos, trofeos, identificadores con los
nombres de los invitados o gafetes. Es necesario contemplar el material que
precisarán los asistentes, como fotocopias o papelería de notas. Dentro de las
necesidades de formato mayor, hay que considerar desde la inclusión de especta-
culares y lonas impresas, diseño en mamparas, letreros en vinil autoadherible y
displays hasta la manufactura de escenarios o puntos de venta o promoción (pop).
Dentro de los recursos técnicos, el equipo de producción debe manejar o coordi-
nar desde el equipo de traducción simultánea, los proyectores y pantallas, seña-
ladores láser o gadget de radiofrecuencia para el cambio de diapositivas hasta
consolas de audio y video, semáforos para señalar los tiempos, y dispositivos de
iluminación.
De cara al evento
q Confirmar la asistencia para cualquier cambio en el programa. De hecho, se de-

ben tener preparadas listas de la prensa e invitados especiales, realizar mapas de
distribución de ellos y hacérselos llegar al personal que los recibirá y conducirá a
los asientos.
116 Capítulo 7
q Atender y discutir los protocolos de recepción, presentación y apertura y cierre

del evento, así como los procedimientos para atender a invitados, ponentes y
prensa durante el evento o en ceremonias y comidas complementarias.
q Definir y socializar el sistema de acceso y registro durante el evento (recogida de
firmas, asignación de gafetes o pulseras, asesoría de entradas y salidas, informa-
ción disponible sobre el lugar y los tiempos).
q Preparar al presentador sobre la distribución de los tiempos a lo largo del evento.
Él mismo puede recibir en el escenario al coordinador o ponentes, notificarles
los tiempos de los que disponen y el procedimiento disimulado para hacérselos
notar. Un edecán puede auxiliarlo en esta asignación.
q Revisar que el equipo técnico esté en funciones y que el material requerido esté
listo a proyectarse o en manos de las personas que lo distribuirán.
q Revisar que en el escenario permanezca todo en orden. Identificadores en las
mesas de trabajo, sitios marcados en el piso para que los participantes sepan dón-
de colocarse (de ser necesario), micrófonos personales para foros y asambleas,
bebidas necesarias, un edecán próximo ante cualquier pormenor y el presentador
con los datos de los invitados, la distribución de los tiempos y el programa de
actividades.
q Hablar con los meseros, edecanes, personal de registro y atención a prensa e in-
vitados. Se deben reiterar las instrucciones generales y a quién en específico re-
currir si ocurre un imprevisto durante el evento, todos ellos deben saber a quiénes
encauzar en caso de que una persona requiera información adicional acerca del
evento.
q Revisar el cumplimento de los compromisos contraídos con los patrocinadores.
q Tener a disposición las constancias de asistencia, de ser necesarias, y establecer un
modo eficiente de personalizarlas, sellarlas y hacerlas llegar a los participantes.
Después del evento
q Monitorear la cobertura de medios y realizar una memoria del evento.

q Enviar cartas de agradecimiento a patrocinadores e invitados.
q Realizar una reunión de evaluación con el equipo gestor.
Capítulo
Comunicación en Internet
El concepto de Internet no se restringe a la conexión entre máquinas, sino que tam-

bién hace referencia a la información que discurre por las mismas. Hahn (1997:1)
incluye en su definición a las personas que hay tras ese intercambio: “Internet es el
nombre de un sistema enorme de alcance mundial que consta de personas, informa-
ción y computadoras”. Este apunte es relevante porque, en ocasiones, un excesivo
enfoque hacia la técnica hace que se pierda de vista que quienes están tras esa gigan-
tesca red universal son personas, como anteriormente se ha comentado.
Mientras que Internet hace alusión a la red física que une computadoras y redes
de computadoras, la World Wide Web constituye la aplicación a través de la cual los
usuarios pueden intercambiar información.
Castells (2001:29) apunta que: “Lo que hizo posible que Internet abarcara
a todo el planeta fue la World Wide Web. Esta es una aplicación para compartir
información desarrollada en 1990 por un programador inglés, Tim Berners-
Lee”.
En esa telaraña que es la World Wide Web coexisten numerosas especies como
son las páginas Web, el correo electrónico, los foros, los chats, etcétera. La mayoría
de ellos son aprovechados por las organizaciones para la comunicación con sus dis-
tintos interlocutores.
Fleming (2000) hace referencia a la importancia de establecer una estrategia si-
guiendo las 4 F del marketing en Internet:
118 Capítulo 8
1. Flujo. Se trata del estado mental al que llega un internauta si encuentra bas-
tantes oportunidades de interactividad en una Web, así como información
altamente interesante. Para suscitar este estado mental es necesario desarro-
llar la interactividad y también la creatividad.
2. Funcionalidad. Es preciso considerar la plataforma y la conexión que tendrá el
posible cliente, así como buscar un equilibrio entre belleza y funcionalidad.
3. Feedback. Éste es un elemento clave en la comunicación comercial interac-
tiva. El receptor ha roto la tradicional pasividad para pasar a formar parte
del diálogo que se establece sobre las marcas y productos que consume.
4. Fidelización. Para lograr este difícil objetivo se recomienda a las empresas
apostar por la personalización de sus mensajes, los regalos y la creación de
comunidades entre los usuarios.
Comunicación digital interactiva

En las acciones comunicativas tradicionales las organizaciones emisoras controlan
totalmente las características de los mensajes. El emisor es el iniciador de la comu-
nicación y las posibilidades de participación de la audiencia son bastante limitadas.
Esta situación como ya hemos indicado, dando paso a un creciente protagonismo de
los receptores. En 1980 Alvin Toffler acuñó el término de prosumer para hacer refe-
rencia a un nuevo agente de la “aldea global” que no se limita a su función de con-
sumidor, sino que puede aportar también otros bienes o servicios a la red.
Como consecuencia de esta tendencia el mensaje deja de ser construido de mane-
ra unidireccional por parte del emisor, el receptor puede participar en el contenido,
interviniendo de manera activa en la elaboración del mismo.
Internet como soporte para la comunicación en las organizaciones

Cuando el usuario se enfrenta a Internet está ante un medio cuyas características
posibilitan que lea, escuche, visualice, imprima o, incluso, grabe. Se debe, por tanto,
tener en cuenta una serie de factores relacionados con este soporte que se ha ido
instalando poco a poco en la vida actual (Rodríguez, 2002):
q Se trata de un potencial medio de comunicación de masas, aunque también es un

canal útil para comunicarse con segmentos específicos, y puede servir de com-
plemento a otros medios de mayor audiencia en las campañas publicitarias que
se dirijan al gran público.
Comunicación en Internet 119
q No suele existir en él una identificación del bloque publicitario. En muchos ca-

sos no se aprecia una clara separación, entre los mensajes publicitarios y el resto
de contenidos, a diferencia de lo que sucede en los medios de comunicación
tradicionales.
q Contenidos de interés. El usuario de Internet valora los contenidos que se adap-
tan a sus intereses y le proporcionan algún tipo de utilidad y rechaza, por el
contrario, los que tienen un carácter muy persuasivo, más propio de los medios
tradicionales. En consecuencia, los estilos publicitarios que se adoptan en Inter-
net pierden gran parte de su carácter intrusivo porque obedecen en mayor medi-
da a las demandas de los usuarios.
q El Internet es un receptor activo. Selecciona las fuentes de información y decide
los itinerarios de navegación. El esfuerzo por captar la atención de los usuarios y
atraerlos hacia los contenidos es mayor en Internet, donde el usuario tiene más
control sobre el entorno.
A nivel genérico se distinguen dos estrategias publicitarias que también pueden

identificarse en Internet:
q Aspiración/Pull. Suele ser la más frecuente. Orienta los esfuerzos de comunica-

ción en ganar la colaboración del público objetivo y atraerlo hacia la sede comer-
cial, con el objetivo de crear y mantener determinados niveles de audiencia. Así
ambas partes salen beneficiadas: el anunciante consigue los objetivos de comu-
nicación que se haya fijado y el consumidor obtiene información gratuitamente
y contenidos acordes a sus preferencias.
q Presión/Push. De manera análoga a como se llevan a cabo las acciones publici-
tarias en los medios tradicionales, el mensaje aparece en los canales a los que se
expone habitualmente el público objetivo. El anunciante, que conoce la difusión
de estos canales y las características de su audiencia, inserta el mensaje publici-
tario entre la información que se transmite al público objetivo.
q La publicidad digital interactiva (Salas, 2002) es aquella “producida en bytes que
discurre por las redes de telecomunicación digitales, tanto fijas como móviles, y
cuya intencionalidad del emisor es provocar una acción inmediata en el receptor
[hacer clic, mover el cursor...] mostrándose así una interacción entre ambos.”
Formas publicitarias en Internet

Aparte de la tradicional página Web es posible encontrar en la red numerosos for-
matos empleados como herramientas para transmitir mensajes comerciales. Debido
120 Capítulo 8
a la falta de estándares y a la constante innovación en la creación de nuevos tipos de

anuncios, se hace difícil identificar diferentes modalidades y efectuar una clasifica-
ción de las mismas. En este caótico panorama, la Interactive Advertising Bureau
(iab) ha intentado establecer un orden recopilando y catalogando las diferentes ma-
nifestaciones publicitarias que se pueden encontrar en el entorno digital.
Tabla 8.1 Tipos de formatos publicitarios.
Categorías Formatos Descripción Peso

Formatos Banner 468 × 60, 728 × 90 15K
integrados Pueden usar tecnología gif, flash, jpeg.
Rascacielos 120 × 600, 160 × 600 20K
Formato publicitario de dimensión vertical.
Pueden usar tecnología gif, flash, jpeg.
Robapáginas 300 × 250, 200 × 200 20K
Pueden usar tecnología gif, flash, jpeg.
Botón 120 × 60, 120 × 90, 120 × 120, 150 × 60, 8K
150 × 150, 180 × 150
Enlace de texto Texto con enlaces a otras secciones, páginas,
etcétera.
Formatos Pop up 300 × 250, 200 × 200, 250 × 250 20K
flotantes Formato que aparece sobre los contenidos o
páginas Web y que puede ser gif animado,
flash, etcétera.
Pop under 300 × 250, 200 × 200, 250 × 250 25K
Formato que aparece debajo del navegador
(debajo de la página Web que se está
visitando) y que puede ser gif animado, flash,
etcétera.
Layer Formato que recurre a distintas tecnologías, 30K
permitiendo la movilidad del anuncio por la
pantalla, pudiendo o no partir de un formato
integrado (se incluye dentro de esta categoría
los banners desplegables).
Cortinillas Formato que se muestra con una ventana 30K
(Interstitial) completa para presentar su mensaje y que
tiene una duración breve para que el usuario
llegue al destino que desea en unos segundos.
También conocida como publicidad de
tránsito.
Categorías Formatos Descripción Peso
Spot on line Formatos y tecnolo- Tecnología que usa cada soporte para poder
gías específicas para mostrar spots en Internet desde su sitio Web.
cada soporte Todos los formatos estandarizados por IAB
España son susceptibles de llevar un spot.
Acciones Patrocinios e Integración de publicidad o contenidos a

especiales integraciones medida para el anunciante.
Formatos Formatos específicos Formatos que son propios de cada uno de los
exclusivos por soporte soportes.
E-mailing Newsletters/ Publicidad que aparece en los boletines o 30k

Boletines newsletters en formato de banner, botón,
robapáginas, etcétera.
Permission e-mail- Publicidad exclusiva de un producto/servicio 30K

Marketing remitida vía e-mail a un usuario que ha
prestado su consentimiento para recibir esa
comunicación.
Fuente: IAB España.
E-mail marketing
El e-mail marketing es una herramienta bastante rápida y económica para realizar
campañas publicitarias.
Habitualmente esta herramienta se utiliza con dos finalidades:
q Captación de nuevos clientes a través de listas de personas cuyo perfil coincide

con el del público objetivo de la empresa anunciante. Esta captación suele llevar-
se a cabo mediante el alquiler de listas externas.
q Retención de los clientes ya adquiridos mediante programas de fidelización.
Las listas de correo o listas de distribución son lista de usuarios que reciben mensa-
jes de correo electrónico sobre un tema específico, por voluntad propia.
Según la iab es posible distinguir cuatro tipologías de listas de distribución o
listas de correo, dependiendo del procedimiento a través del cual se han creado:
q Doble opt-in (Double opt-in). Sistema de registro por el que el usuario acepta y
confirma su consentimiento de forma expresa e inequívoca, aunque siempre revo-
cable, de recibir comunicaciones a través de su dirección de correo electrónico.
122 Capítulo 8
q Opt-in notificado (Notified opt-in). Sistema de registro por el cual el usuario se

suscribe a una lista mediante el proceso de opt-in e inmediatamente después
recibe un mensaje dándole la opción para darse de baja del servicio en el que se
acaba de suscribir. Si el usuario abre el mensaje con la opción de darse de baja,
pero no la ejerce y permanece dado de alta, es un opt-in notificado.
q Opt-in (Autorización). Se da cuando un usuario da permiso expreso e inequívo-
co a una empresa para que utilice su dirección de correo electrónico con el fin de
recibir la información solicitada, aunque no confirme la suscripción desde su
propia cuenta de e-mail.
q Opt-out. Es un sistema de registro de usuario en el que éste recibe notificación de
su inserción en una lista, a pesar de que él no se ha suscrito voluntariamente con ante-
rioridad, con instrucciones de cómo darse de baja. También se le llama opt-out a
la acción de darse de baja de una lista.
Según la iab el e-mail marketing tiene una serie de ventajas como soporte para la
comunicación corporativa y comercial.
q Es personal. El correo electrónico permite que las empresas se puedan co-

municar con su cliente potencial directamente, ya que es él quien abrirá y
leerá el mensaje. Por esta razón es conveniente aprovechar al máximo las
posibilidades de personalización de los mensajes enviados a los usuarios. La
personalización es una característica implícita del e-mail marketing ya que
son los propios usuarios los que han definido qué tipo de información desean
recibir.
q Es interactivo. Al ser un canal multidireccional permite conocer la opinión de los
clientes, saber qué piensan acerca de los productos, qué ofertas les interesan más,
etc. Además, a través del marketing viral es posible conocer la reacción de otras
personas ante el mensaje publicitario.
q Es una herramienta muy utilizada por la mayoría de internautas.
q Es económico, ya que no cuenta con los gastos de impresión y distribución del
marketing directo tradicional.
q El receptor de cualquier comunicación vía e-mail debe haber dado su consenti-
miento para recibir mensajes en su buzón. En este sentido, el grado de interés
con el que el que los clientes leen las comunicaciones es mucho más elevado que
el que puede tener otra persona que no ha dado este consentimiento.
q Es medible. Es posible conocer de forma ágil y precisa cuáles han sido los resul-
tados de una determinada campaña.
Comunicación de las organizaciones en la Web 2.0

El término Web 2.0 (ya referido en esta obra) fue acuñado por Dale Dougherty, de
O´Reilly Media, en 2004 para referirse a una segunda generación de Webs basada
en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios, como las redes socia-
les, los blogs, los wikis que fomentan la colaboración y el intercambio ágil de comu-
nicación entre los usuarios (Celaya, 2007).
Aunque aun hoy en día la mayoría de las Webs corporativas son mostradores
estáticos de productos y servicios, la tendencia apunta hacia su conversión en sitios
dinámicos y colaborativos, que faciliten a los usuarios construir redes sociales rela-
cionadas con las organizaciones, sus marcas y productos.
Si desde la aparición de Internet siempre ha sido importante la personalización,
para la Web 2.0 la personalización es algo fundamental. Se trata de la programa-
ción personalizada según los hábitos de lectura, experiencias individuales de compra
de todo tipo de productos y servicios, personalización de noticias, fotografías,
etcétera.
Algunas de las herramientas más explotadas en la Web 2.0 son los blogs, los
wikis y las redes sociales.
q Blog, weblog o bitácora. Sitio Web que recopila cronológicamente artículos de

uno o varios autores. Nacieron como diarios personales, aunque han evolucionado
hacia contenidos y formatos muy diversos (adblogs, edublogs, warblogs, vide-
oblogs, fotoblogs, moblogs…).
q Wiki. Un wiki o una wiki (del hawaiano wiki wiki, “rápido”) es un sitio Web
colaborativo que pueden editar de manera conjunta varios usuarios. Éstos
pueden crear, editar, modificar… el contenido de una Web de forma sencilla y
rápida. Es una herramienta ideal para la escritura colaborativa.
q Redes sociales. Son sistemas que permiten en la red establecer relaciones con
otros usuarios, a los que se puede conocer o no en la realidad. Cada una de estas
relaciones da acceso, además, a todas las personas que tienen algún vínculo
con cada usuario, lo que se denomina técnicamente “relaciones de segundo gra-
do” (Del Moral, 2007).
Comunicación a través de la telefonía móvil

El marketing móvil puede definirse como el uso de las plataformas móviles, por
mensajería mms, sms o navegación, con el objetivo de desarrollar acciones de comu-
nicación o promocionales interactivas.
124 Capítulo 8
En general, el uso del marketing móvil permite interactuar con el consumidor

final de una forma rápida y medible.
Al igual que en Internet, en la telefonía móvil podemos distinguir dos tipos de
estrategias:
q Push. Envío de sms o mms a una base de datos con contenido informativo o
promocional. Este tipo de estrategia suele ser usada en planes de fidelización.
q Pull. Sería el caso de aquellas campañas de radio, televisión o prensa en las que
se le pide al usuario que envíe un sms para participar en votaciones, ganar pre-
mios, etcétera.
La comunicación empresarial a través de la telefonía móvil cuenta con las siguientes

ventajas.
q No hay una gran saturación publicitaria en este soporte hasta el momento.

q Si el usuario ha dado su consentimiento a recibir mensajes relacionados con un
tema determinado, no lo verá como algo intrusivo.
q El mensaje llega donde esté el usuario (ubicuidad).
q Al tratarse de un dispositivo de uso individual las posibilidades de personaliza-
ción son bastante amplias.
q Se trata de un canal bidireccional.
q Además el receptor puede transmitir el mensaje que ha recibido a otros recepto-
res (tráfico viral).
Las principales limitaciones con las que cuenta la comunicación empresarial en la

telefonía móvil son:
q Precio elevado de ciertas aplicaciones: mms, navegación portales wap, descargas

de sonidos.
q Aunque la tecnología avanza rápidamente aún existen numerosas limitaciones
como pueden ser la falta de terminales con posibilidad de utilizar imágenes o
video.
q Limitaciones técnicas de los propios operadores.
q Falta de hábito de los usuarios en el manejo de ciertas novedades.
q Escasez de normas legales.
Capítulo
Aproximación al estudio
de las pequeñas y medianas
empresas (PYMES)
En esta parte, se presenta una aproximación a los resultados del proyecto Activación
de la Gestión y la Comunicación Empresarial en las pymes de México, desarrollado
durante el año 2008 y financiado por la aecid (Agencia Española de Coopera-
ción Internacional para el Desarrollo), bajo el auspicio del Ministerio de Asun-
tos Exteriores y de Cooperación de España. El proyecto se enmarca en la línea
preferente de la convocatoria: “desarrollo de pymes en México”. Ha sido dirigido
desde la Universidad de Extremadura (España) por la doctora María Victoria
Carrillo; en México la responsable del proyecto fue la doctora Sara Núñez (Institu-
to Tecnológico de Monterrey Campus Guadalajara).
Tanto en España como en México, el equipo que ha desarrollado este trabajo
viene trabajando en diferentes investigaciones que han puesto de manifiesto la ne-
cesidad de valorar el nivel de desarrollo de estas políticas de comunicación, imagen
y responsabilidad social corporativa en las pymes.
Los resultados de este trabajo ofrecen una visión general del nivel de desarrollo
de las políticas de imagen y comunicación de un conjunto de pymes mexicanas del
estado de Jalisco, Colima y Nayarit permitiendo comprender el entorno en el que se
desarrollan éstas.
Por otra parte, se ha constatado la necesidad de formación e información que
tienen este grupo de empresas y el desconocimiento que presentan sobre la im-
portancia de establecer estrategias integrales al servicio de reforzar la imagen y
126 Capítulo 9
reputación de sus negocios, por medio de la correcta gestión de la comunicación de

producto (a clientes), las formas de comunicación corporativa (dirigidas a los públi-
cos externos en mayor medida) e interna (dirigidas a los públicos internos) así como
a través de las políticas de gestión de responsabilidad social y del uso de Internet,
capaces de reforzar el valor de la pyme a largo plazo.
Metodología
Se diseñó una investigación a través de un panel de 105 pymes a las que se aplicó
en primer lugar un cuestionario de 23 preguntas divididas en bloques sobre:
Información general del negocio, desarrollo en las pymes de la comunicación de
producto, desarrollo de la comunicación corporativa y políticas de mejora de la ima-
gen, desarrollo de la comunicación interna y de la responsabilidad social corporati-
va. En segundo lugar, se diseñó una ficha de análisis de contenido de los sitios Web
empresariales de las pymes que los poseían.
Los datos extraídos del cuestionario se tabularon y analizaron con el programa
spss versión 15.0. Esta información permitió describir el entorno y contexto de las
pymes en lo que respecta al nivel de desarrollo de sus políticas de imagen, comuni-
cación y responsabilidad social corporativa. En segundo lugar se analizaron cualita-
tivamente las fichas completadas con la información de los sitios Web analizados.
Resultados generales
Tal y como se indica en el primer capítulo de este libro, el análisis de las pequeñas y
medianas empresas es importante desde el punto de vista de la comunicación y los
diversos aspectos relacionados con ella.
Debido a la falta de estudios realizados en pymes, el reto consistió en abordar el
desarrollo de las políticas de imagen y comunicación de una muestra de pequeñas y
medianas empresas mexicanas.
En este sentido, se hace necesario distinguir qué es una pyme en el contexto
de las empresas. Al no existir un acuerdo absoluto y unánime sobre lo que es una
empresa grande, mediana o pequeña en todo el mundo, y debido a la localización
geográfica del estudio, se observaron los criterios mexicanos para delimitar las uni-
dades de análisis.
Aproximación al estudio de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) 127
Tabla 9.1 Estudios que se observaron en las PYMES.
Institución Tamaño de la Número de

empresa trabajadores
INSEE Pequeña De 50 a 250

(Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos)
Mediana De 250 a 1000
SBA Pequeña Hasta 250

(Small Business Administrations)
CEPAL Pequeña Entre 5 y 49

(Comisión Económica para América Latina)
Mediana De 50 a 250
EDF Pequeña Menos de 25

(Ejecutivos de Finanzas)
Mediana Entre 50 y 250
SE Pequeña De 16 a 100
(Secretaría de Economía)
Fuente: Zorrilla Salgador (2005).
Se observa que el primer criterio para delimitar el concepto es por el número de

empleados sin que exista unanimidad en las cifras, incluso se puede decir que según
estas clasificaciones existirían también las micropymes, organizaciones pequeñas
que por ejemplo para el Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos
estarían entre uno y 50 empleados máximo, según la tabla 9.1.
Además de esta clasificación, existe también una clasificación de pymes estrati-
ficada por sector de pertenencia de la empresa, lo que complica la clasificación pues-
to que el número de empleados necesarios para catalogar a una empresa como pyme
varía según el sector industrial, comercial o servicios, vea tabla 9.2.
128 Capítulo 9
Tabla 9.2 Actividad productiva.
Actividad productiva Industriales Comerciales Servicios

Tamaño de la empresa
Pequeña De 25 o menos, hasta 100 De 25 o menos De 21 a 50

empleados empleados empleados
Mediana De 101 a 500 empleados De 21 a 100 em- De 51 a 100
pleados empleados
Fuente: Zorrilla Salgador (2005).
Con base en la introducción anterior al concepto de pyme en México, para este

estudio se encuestaron a 105 empresas de las cuales, en la fase de tabulación, se eli-
minaron algunas por considerar que los cuestionarios pertenecientes a las mismas
no habían sido respondidos adecuadamente. La muestra final fue de 89 pymes de
los estados de Jalisco, Colima y Nayarit, dedicadas a muy diversas actividades de ser-
vicios, comercio e industria.
El perfil general de la muestra analizada viene también determinado por el nú-
mero promedio de empleados, que asciende a 20.1; y la edad media de la empresa,
poco más de 11 años.
En cuanto a las características de las mismas, con base en el propósito de la in-
vestigación, en primer lugar, se puede decir que las empresas confirmaron haber
realizado algunos de los siguientes estudios en los últimos tres años:
q Satisfacción del cliente (58% de las empresas).

q Evaluación del desempeño (35%).
q Estudio de imagen (31%).
q Clima laboral (31%).
q Estrategias de retención de clientes (22%).
El estudio arrojó como resultados que 20% de las empresas entrevistadas no

realizó ningún tipo de estudio y 25% tan sólo uno. Se puede apreciar a simple
vista que la mayoría de las pymes están preocupadas casi exclusivamente por los
clientes, preocupándose sobre todo de la satisfacción de estos públicos externos. Sin
embargo, no parecen interesarse por la retención de los mismos, lo que denota una
actitud de trabajo a corto plazo y con resultados inminentes. No existe planificación,
ni interés por actuar de un modo proactivo, las organizaciones trabajan de un modo
reactivo respondiendo sólo a las necesidades más perentorias.
Por otra parte, en el contexto de este trabajo se han distinguido cuatro procesos
comunicativos diferentes: la comunicación comercial (de producto o servicio); la comu-
nicación interna y la comunicación corporativa para la gestión de la imagen, reputación
y para la gestión de la responsabilidad social corporativa. A continuación el panora-
ma correspondiente a cada uno de estos ámbitos.
Comunicación comercial de producto o servicio
Las empresas analizadas utilizan como medios para la comunicación de sus produc-
tos y servicios los siguientes:
q 72.7% de las empresas utiliza medios impresos menores.

q 47.7% a través de anuncios en prensa escrita.
q 36.4% en Internet (banners, links, buscadores).
q 25% en publicidad exterior (vallas, espectaculares, carteles).
El 38.6% utiliza un sólo medio para este tipo de comunicación y solamente un 3.4%
afirma no hacer ningún tipo de comunicación de sus productos y servicios. Además,
el 61.4% de las pymes afirman tener un presupuesto establecido para publicidad y
promoción de productos/servicios, y 72.7% dicen que el diseño de su publicidad
y planes de promoción los realiza un profesional de la comunicación externo a su
empresa.
En resumen, se puede destacar el uso de herramientas impresas menores como
la tónica general, así como el resultado del incipiente desarrollo de estos negocios;
por otra parte, los datos presentan un interés notable por este tipo de comunicación
comercial de productos y servicios, frente a otras formas de comunicación que a
continuación se plantean.
En cuanto a la realización de las acciones por profesionales externos es evidente
que ante la escasa especialización de las empresas en materia de comunicación cual-
quier acción requiere subcontratar una empresa que lo lleve a cabo.
Comunicación corporativa. Gestión de la imagen y reputación

Referente a la mejora de su imagen y reputación empresarial, 69.3% de las
empresas señalan que realizan actividades relacionadas con las mismas. En con-
creto, publicidad específica para transmitir el valor de su empresa (34.1% de las
130 Capítulo 9
empresas); relaciones informativas con los medios de comunicación (33%) y relacio-

nes públicas con los organismos de su entorno (22.7%).
Aunque existe cierto interés por la gestión de la imagen de la empresa, las herra-
mientas usadas son relativamente precarias y se basan sobre todo en la publicidad
tradicional y en las relaciones con los medios de comunicación, las cuales son las
formas más tradicionales de gestión de la imagen corporativa de las organizaciones,
por tanto, en la línea menos avanzada.
Estas empresas, en su gran mayoría, hacen depender estas acciones directamen-
te de la dirección general (83% de las empresas), mientras que sólo 6% de las em-
presas afirman que estas políticas dependen del departamento de comunicación.
Es evidente el escaso desarrollo de una infraestructura de comunicación dentro
del organigrama de las empresas. La supervisión de la estrategia y acciones por el
director general puede ser debido a la ausencia de departamento de comunicación o
al interés de la más alta autoridad por estos temas, lo que reforzaría el interés de las
pymes en valorar positivamente estas estrategias.
De las pymes entrevistadas, 41% cuentan con un plan para las acciones de co-
municación corporativa y gestión de la imagen y la reputación, a las que sólo 31.4%
asigna un presupuesto. Este dato representa el escaso interés por la planificación de
la comunicación y la gestión de la imagen y otros activos intangibles. Ni la mitad
de las empresas dedican tiempo a establecer un plan y muchas menos dedican recursos
para ello.
Del total de las empresas, 89% carece de documentos que sirvan para gestionar
su comunicación y establecer las normas mínimas para la gestión de su imagen
como la Carta de Identidad, el Manual de Identidad Visual Corporativa y el Ma-
nual de Gestión de la Imagen y la Comunicación. Esto denota el máximo descuido
por estas acciones, y el único interés por realizar acciones aisladas y sin objetivos a
medio y largo plazos.
Gestión de la responsabilidad social corporativa

Aunque la responsabilidad social es origen de preocupación en las empresas entre-
vistadas, la importancia otorgada por las empresas, en una escala de 1 (poco impor-
tante) a 4 (muy importante), a diferentes aspectos que abarca la gestión de la
responsabilidad social es la siguiente:
q Cuidado y preservación del medio ambiente: 3.18 sobre 4.

q Vinculación con la comunidad: 2.64.
q Ética empresarial: 2.16.

q Calidad de vida de mis empleados: 1.88.
Como nota diferenciadora, 17% dicen poseer un distintivo esr (Empresa Social-
mente Responsable) o similar, pero en términos generales, es evidente el descuido
por la ética empresarial y la calidad de vida de los empleados en las empresas mexi-
canas, en concreto la falta de interés por la ética no llama la atención en un contexto
donde la corrupción empresarial está muy extendida. Por otra parte, el mayor inte-
rés por las cuestiones relacionadas con el medio ambiente resultan ser una sorpresa,
probablemente porque está de moda cuidar el medio ambiente, y la sensibilización
general lleva a las empresas a pronunciarse en esta dirección.
La gestión de la responsabilidad social depende en 90% de los casos de la
dirección general y sólo en 3% de los casos del departamento de comunicación. A
pesar de ello, nada más que 10% afirman seguir un plan establecido de responsabi-
lidad social y 9% declara tener un presupuesto para este fin.
Al estar concentrada la supervisión de este activo en la dirección general se ma-
nifiesta el escaso interés por este elemento, ya que se incluye esta gestión entre las
actividades propias de la dirección de la empresa, no existe una diferenciación e in-
terés especial por ella. Por otra parte, 12% de las empresas entrevistadas confiesan
hacer difusión de sus avances en materia de responsabilidad social lo que supone un
interesante avance en su gestión.
En lo que se refiere a los públicos que estas empresas entrevistadas consideran
más importantes en función de sus objetivos empresariales, en una escala de 1 (muy
poco importante) a 9 (muy importante), son:
q Cámaras de comercio: 7.33 de 9.

q Sindicatos: 5.77.
q Medios de Comunicación: 5.48.
q Bancos: 5.22.
q Socios: 4.64.
q Inversionistas: 4.53.
q Proveedores: 4.51.
q Empleados: 2.64.
q Clientes: 1.36.
Es muy significativo que cuando se pide una valoración de diferentes públicos los
más interesantes para los objetivos de las empresas resulten ser las Cámaras de
132 Capítulo 9
Comercio, la explicación es que este público es clave en el desarrollo de las pymes

en México, de ahí su interés en él.
Por otra parte, los clientes como público más interesante a corto plazo para los
intereses económicos de la organización, pasan al último lugar, cuando lo que se
valora es su importancia en los objetivos de la empresa a largo plazo. Se da por he-
cho la relevancia del consumidor en los beneficios de la empresa a corto plazo, pero
cuando se comparan con otros públicos, los que parecen influir más en los objetivos
estratégicos de las pymes a largo plazo son otros, más relacionados con la supervi-
vencia económica de la empresa, tales como bancos e inversores.
Comunicación interna
La comunicación interna que realizan las empresas sigue los mismos derroteros que
las anteriores formas de comunicación descritas.
En primer lugar, es de nuevo la dirección general la instancia de la que depende
su gestión en 83% y el departamento de comunicación es utilizado sólo 12%.
Cerca de 24% afirman disponer de un plan de comunicación interna, pero 46%
señalan que poseen un presupuesto para tales fines, lo cual parece contradictorio a
todas luces. Una explicación podría venir dada por el hecho de que las empresas
consideren presupuestado para tales fines gastos incluidos en otro tipo de activida-
des como puedan ser, simplemente gastos telefónicos, telemáticos, administrativos,
etcétera.
Así 40% manifiestan tener canales de comunicación internos, y en cuanto a los
recursos de comunicación interna más comunes usados por las pymes éstos parecen
ser:
q Reuniones o juntas administrativas de trabajo, capacitación o integración (el

51% de las empresas).
q Tableros de noticias y avisos (44% de las empresas).
q Circulares (39%).
q Entrevistas informales (33%).
q Entrevistas formales de contratación (31%).
q Memorandos, cartas e instrucciones por escrito (31%).
q Comidas, fiestas y eventos culturales para toda la organización o grupos de ella
(31%).
q Reuniones informales planeadas: desayunos, almuerzos, etcétera (22%).
q Manuales de compras, de inducción de personal, de seguridad, de bienvenida,

etcétera (20%).
En lo que respecta a la calidad de las acciones llevadas a cabo son de un nivel bajo y
poco desarrollado, no parecen incorporar las nuevas tecnologías ni programas espe-
cíficos.
Existe además 4% de empresas que no realiza acciones de comunicación
interna.
Análisis de los sitios Web

Con el objeto de conocer la comunicación en Internet que realizan las organizacio-
nes analizadas se ha procedido a la revisión de las sedes Web corporativas de las
mismas.
Antes de aportar los datos relativos a esta parte del trabajo se harán algunas
aclaraciones conceptuales sobre el entorno World Wide Web (www).
En los diferentes estudios y medios de comunicación se emplean diversas
denominaciones para hacer alusión a los espacios de las personas, instituciones y
empresas en la www. Los más comunes son Web, página Web, sitio Web, sede
Web o site.
Al tratarse de un medio relativamente joven el uso de determinadas expresiones,
que sirven para referenciar algunas herramientas de comunicación on-line, aún está
poco normalizado. Por esta razón, y debido al origen estadounidense de la red, en la
mayoría de los casos se recurre a anglicismos. Una de las denominaciones más ge-
neralizada en castellano es la de página Web. Sin embargo, desde el enfoque que se
sigue en este trabajo sería más apropiado emplear expresiones como sitio Web o
sede Web, que engloban al conjunto de contenidos que pueden estar distribuidos en
distintas páginas de una misma unidad temática o autoría.
Arroyo, Pareja y Aguillo (2003) describen el concepto de sede Web como “una
página Web, o un conjunto de ellas, ligadas jerárquicamente a una página principal,
identificable por una URL8 y que forma una unidad documental reconocible e
independiente de otras bien por su temática, bien por su autoría, o por su represen-
tatividad institucional”.
Según esta definición se pueden distinguir tres tipos de sedes Web:
8 URL: Acrónimo de Uniform Resource Locutor, localizador uniforme de recursos. Permite

localizar o acceder de forma sencilla cualquier recurso de la red desde el navegador de la
World Wide Web.
134 Capítulo 9
q Sedes Web temáticas. Tienen su razón de ser en el interés que un tema suscita.
q Sedes Web personales. Reflejan las actividades e intereses de una persona en
concreto.
q Sedes Web institucionales. Representan a una institución, entendida en el senti-
do más amplio de la palabra, como grupo de personas que persiguen unos fines,
en la Web.
En español también es muy común el uso del vocablo portal como sinónimo de lo
que se ha descrito como sede o sitio Web. La clasificación más simple es aquella que
distingue entre portales horizontales y verticales. Los primeros, también llamados
generalistas, agrupan una cantidad considerable de contenidos de tipo muy diverso
y se esfuerzan por conseguir que el usuario encuentre en sus páginas todo lo que
puede demandar en su ejercicio de navegación habitual (información de actualidad,
ocio, servicios, etc.). Por su parte, los portales verticales presentan un conjunto
de contenidos que comparten una temática concreta. Dentro de esta categoría se
encuadrarían desde revistas que aborden un tema determinado como salud, depor-
tes, cine, etc., hasta un portal corporativo que ofrezca contenidos de una empresa o
institución.
Según Fernández y Durán (2005) los elementos mínimos comunes en el portal
son los siguientes:
q Herramientas que propicien la traslación del negocio físico al entorno virtual.

Como mínimo se deberá ofrecer contacto en línea. Las aplicaciones podrían ser
usadas por el público tanto interno como externo de la organización.
q Herramientas de comunicación entre públicos/empresa y públicos/públicos.
q Contenidos informativos de interés y actualizados. Con posibilidad de persona-
lización.
Hoy en día casi sobra decir que los portales Web son un apreciable elemento pro-
mocional y publicitario para empresas e instituciones. En ellos, además de mostrar
su oferta, las organizaciones suelen dar información y prestar atención al público,
intentando generar un vínculo especial que asegure su fidelidad al portal, a la mer-
cancía y a la marca.
De forma sintética se podría hablar de una triple función de las sedes Web:
q Función publicitaria: presentación de la mercancía (ofertas, novedades, etcétera).

q Función comercial: venta del producto o servicio y atención al cliente.
q Función de difusión corporativa: presenta a la organización que hay tras esos

productos o servicios con la intención de influir en la formación de una imagen
y una reputación corporativa positivas.
Con el abaratamiento de los costos de los equipos y las conexiones y el incremento

de la formación, el número de usuarios que acude a las páginas Web corporativas,
públicas y privadas, para obtener información sobre las distintas organizaciones y
realizar trámites se va incrementando año tras año.
Las páginas Web analizadas en este estudio se encuadrarían dentro del bloque
de sedes Web institucionales, vea tabla 9.3.
De la muestra total de empresas participantes en el estudio tan sólo 20% cuenta
con un portal Web donde ofrecen información sobre su identidad y los productos o
servicios que comercializan.
Además, hay que observar que de ese grupo de empresas que cuentan con una
sede Web corporativa, 23% no la tiene operativa o la URL que facilita es errónea,
por tanto, únicamente 15.23% de empresas cuentan con una propia Web corpora-
tiva eficiente.
Tabla 9.3 Empresas que cuentan con sitio Web.
Empresa Dirección Web Funcionamiento
Black Box Estrategia Creativa www.black-box.com Operativa
Medallas y Monedas Romero www.mmromero.com.mx Operativa
Herrera Diseños, Joyería de Plata www.hhcreacionesenplata.com Operativa
Fibrart www.fibrart.com.mx Operativa
Pollo Pepe http://www.pollopepe.com.mx/ Operativa
Escuela de Tahitiano y Polinesio Bora www.patyborabora.com Operativa

Bora
Hotel de Mendoza www.demendoza.com.mx Operativa
Armada, Estudio Creativo www.armada.com.mx Operativa
Pronova www.pronova.com.mx Operativa
(continúa)
136 Capítulo 9
Tabla 9.3 Empresas que cuentan con sitio Web (continuación).
Empresa Dirección Web Funcionamiento
Fotosol http://www.fotosol.com.mx Operativa
Empresas Unidas Coliman S.A. de C. V. http://www.byrco.com.mx/ Operativa
Dcasa Multiservicios Inmobiliarios www.dcasamulti.com.mx Operativa
Pizza Happy http://pizzahappy.com.mx/ Operativa
Pixer Mind Agency www.mexagon.net Operativa
Estrategias en Software www.estrasol.com.mx Operativa
Sake www.sake.com.mx Operativa
Seguridad Total Di-Fers www.difers.com No operativa
Zapatería Yess www.pz.com.mx No operativa
Ostergaitt C.O. www.ostergaitt.com No operativa
Aminotec Plus www.aminotec.com.mx No operativa
Geflusa instalaciones www.geflusa.com No operativa
Para abordar el análisis de estos espacios on line se ha recurrido a los parámetros

propuestos por Codina (2004:166-192) para medir la calidad de las publicaciones
on line.
Considerando que la muestra a analizar la constituyen un conjunto de sedes
Web de pymes, cuyo objetivo es eminentemente comercial, se ha efectuado una
selección de los indicadores y parámetros que propone Codina, adaptándolos de la
manera más conveniente al objeto de estudio.
Los parámetros contemplados para la revisión de cada Web han sido los que se
indican a continuación:
q Autoría: Información sobre la empresa, datos sobre su historia, objetivos.

q Contenido: Información que ofrece la Web de utilidad para el usuario.
q Acceso a la información: Facilidad de acceso a la información para el usuario.
q Ergonomía: Facilidad y comodidad de utilización del entorno de la Web para el

usuario.
q Luminosidad: Enlaces a otras Web que contiene la página, valor añadido que
puede aportar a la misma.
q Usabilidad: Facilidad de las tareas de navegación para el usuario como pueden
ser la visión del estatus, la gestión de errores en formularios y la capacidad de
adaptación que ofrezca la Web a cada visitante en particular.
Valoración global
Después de finalizar los dos análisis, el descriptivo y el de las páginas Web, se pre-
senta una serie de apreciaciones generales sobre la muestra.
En términos globales, se puede afirmar que el panorama de las empresas anali-
zadas presenta serias carencias y ningún patrón común de actuación en lo que se
refiere al desarrollo de las estrategias de imagen y comunicación.
Sólo parecen interesados por las formas de comunicación comercial y en
menor medida por las formas de comunicación para reforzar su imagen. Tienen
cierto interés por este aspecto, pero la escasa formación y el desconocimiento
sobre estos temas les lleva a actuar eminentemente a corto plazo y de modo reactivo,
no proactivo.
En cuanto a la gestión de la responsabilidad social corporativa, parecen sensibi-
lizadas por el medio ambiente, pero no por acciones mucho más importantes como
la ética empresarial y el cuidado y bienestar de sus empleados.
Los medios y técnicas que usan en la comunicación son siempre precarios y tra-
dicionales, no presentan ninguna innovación ni interés por mejorar.
Los departamentos especializados en comunicación no parecen estar presentes
en los organigramas de las organizaciones y eso provoca que estas tareas se conside-
ren menores y se asuman por empresas externas, en el mejor de los casos, o por el
propio director general.
No existe interés por la planificación ni la elaboración de materiales que re-
gulen la aplicación de su imagen y la representación y comunicación de ésta a los
públicos.
En cuanto a los públicos de interés, sólo parecen estar preocupados por sus clien-
tes en términos comerciales y por los bancos e inversores en términos de valorar los
objetivos de la empresa más a largo plazo, esto denota que los fines de la empresa en
el medio y largo plazos se centran más en sobrevivir que en mejorar.
Por lo que respecta al estudio de las sedes Web, en términos generales, y te-
niendo en cuenta el escaso porcentaje de sedes Web empresariales activas, se podría
138 Capítulo 9
indicar que existe una baja conciencia de la importancia de la comunicación on line

por parte de la muestra analizada.
No se aprecia una verdadera traslación del negocio físico a la red, sino que estos
espacios se conciben como una herramienta más de difusión de información, sin
contemplar las posibilidades de comercialización que también existen en el entorno
on line.
Más allá, dentro de la utilización de las sedes Web como vehículos de comu-
nicación con los públicos, se observa que no se explotan las posibilidades interac-
tivas de este entorno. En este sentido, no es común encontrar recursos como foros,
blogs9 o wikis10 corporativos que agilizasen la comunicación dentro y fuera de la
organización.
Las sedes Web suelen concebirse como cartas de presentación y no muestran
una estructuración en función de los públicos de la organización, sino que se trata
de una agrupación temática. La organización en función de los distintos públicos de
interés podrían facilitar la comunicación con cada uno de los diferentes grupos
de públicos considerados por cada empresa (proveedores, accionistas, clientes).
Los datos de la autoría de las Web suelen ser escasos. Son pocas las organiza-
ciones que dan detalles sobre su misión, visión y valores. La mayoría se limita a
hacer una pequeña descripción del negocio y su historia. En este sentido se aprecia
una falta de aprovechamiento de un recurso comunicativo que no cuenta con la
limitación de espacio y tiempo de otros soportes, como puede ser la televisión,
la prensa o la radio.
En general el contenido presentado es breve si se tienen en cuenta las posibili-
dades que ofrece este medio. Los temas tratados no suelen presentar una actualización
que contribuya a atraer la atención de los públicos de las compañías y no se aprecia
un buen aprovechamiento de los recursos interactivos.
Por todo lo expuesto hasta el momento se puede afirmar que la concepción de
los proyectos Web corporativos suele ser bastante unidireccional. Sólo se ofrece
a los públicos la posibilidad de participar a través del correo electrónico o llamadas
telefónicas.
9 Una de las primeras definiciones de weblog lo describe como “una página web donde un
weblogger (algunas veces llamado blogger o pre-surfer) registra (logs) todas las demás páginas
que encuentra interesantes. Normalmente se suele colocar la entrada más reciente en la parte
superior de la página, así quienes la visitan pueden ponerse al día simplemente descendiendo
en su lectura hasta alcanzar el enlace que vieron en su última visita” (Barger, 1999).
10 Una wiki se puede definir como una variante de sitio web en donde se acepta que los usuarios
creen o modifiquen el contenido de manera sencilla y rápida. Estas facilidades hacen de ellas
una herramienta efectiva para la escritura en colaboración.
La escasez de contenidos desarrollados hace que el acceso a la información

resulte bastante sencillo y que no suelan ser necesarios índices y sumarios. Sin em-
bargo, sería conveniente que se incorporase algún sistema de interrogación o recu-
peración de información. En ninguna de las Web analizadas se ha detectado la
existencia de buscadores internos que faciliten la tarea de los usuarios.
Para concluir, se apunta que, a pesar de que en la muestra analizada existen sedes
Web con un diseño adecuado, aún se aprecian numerosas cuestiones a resolver en la
concepción de los proyectos Web empresariales, que podrían explotar mucho mejor
las posibilidades interactivas de Internet para dialogar con sus stakeholders.
Las principales cuestiones a afrontar por parte de las empresas analizadas son las
siguientes:
q Considerar las posibilidades que ofrece la World Wide Web como vehículo para
las transacciones comerciales, además de para el intercambio de información.
q Desde el punto de vista comunicativo se evidencia una falta de aprovechamiento
de las posibilidades que ofrece el entorno on line. En este sentido sería conve-
niente:
• Dotar a las páginas Web de mayor contenido relativo a la identidad de las
organizaciones.
• Ofrecer información de actualidad, relacionada con el objeto de negocio y
que sea de interés para los públicos de la organización. Si no se ofrecen con-
tenidos actualizados la Web dejará de tener interés para los receptores y la
reiteración de las visitas de los mismos dejará de tener sentido.
• Estructurar las Web en función de los distintos perfiles de públicos de la or-
ganización y tratar de dotar estas secciones de contenido de interés para cada
uno de ellos, puesto que no interesa la misma información a los clientes que
a los proveedores, por ejemplo.
• Promover la utilización de herramientas interactivas. Se aprecia una ausencia
de utilización de este tipo de recursos en un entorno que se caracteriza pre-
cisamente por las posibilidades de canalizar la información en todos los sen-
tidos (ascendente, descendente, horizontal y transversal) de manera rápida y
sencilla.
Capítulo
10
Guía para la gestión de la

comunicación en el entorno
Como resumen se proponen los puntos básicos a tener en cuenta para la gestión de
la comunicación empresarial: comercial, interna y corporativa (externa) en el con-
texto de los activos intangibles.
Partiendo de que no todas las empresas tendrán la misma capacidad de adapta-
ción y la estructura necesaria para gestionar la comunicación del mismo modo, se
aporta una guía de trabajo, que permita sobre todo a las pymes, iniciar actuaciones
en esta dirección.
El primer paso es pensar con mentalidad integradora, lo que significa que hay
que hacer un esfuerzo por unir las partes del sistema que constituye una organiza-
ción. Es necesario ser conscientes tanto de las políticas estructurales (que tienen que
ver más con el desempeño de su actividad) como de las políticas formales (más en la
línea de la imagen y la comunicación) de la firma. Asumir que no es posible que
la forma sea buena si el contenido no lo es, de ahí que la implantación de un sistema
de políticas y estrategias de gestión de la comunicación y los activos intangibles, no
sea posible sin un comportamiento corporativo adecuado.
A continuación, es necesario un elemento central y aglutinador, punto de
partida de cualquier estrategia y acción; este elemento central en torno al cual se
realiza la política de gestión comunicativa de la empresa puede ser el concepto bási-
co de “identidad corporativa” (lo que la organización es) y el concepto inicial de
“imagen” (lo que la organización parece). Definir la identidad, la esencia (misión,
visión y proyecto empresarial) es prioritario para obtener después una imagen posi-
142 Capítulo 10
tiva a corto plazo y consecuentemente, reputación corporativa a largo plazo, lo que

se convertirá en el mejor seguro de actuación para la empresa y para sus productos,
en el contexto donde cada organización opere.
En esta línea, y de acuerdo con lo que se dijo, un elemento más avanzado, que
puede ser aglutinador de todas las acciones que la empresa desarrolle a nivel de ges-
tión comunicativa y de intangibles es el concepto de “marca experiencia”, concepto
que puede ser equiparable al de marca-empresa tratado en este libro. Crear una
“marca experiencia” consiste en aglutinar los elementos externos e internos de la
organización (la identidad y la imagen), y convertirlo en “promesa” digna de ser
ofrecida a los públicos. La promesa debe ser coherente con lo que la propia firma
puede ofrecer y debe transmitirse por todos los canales posibles. El fin es que los
públicos que entren en contacto con la organización por cualquier medio, disfruten
de una vivencia tan positiva que se convierta en valor añadido para la empresa.
Construir una “marca experiencia” requiere una serie de decisiones que impli-
quen a toda la organización sin excepción, y supone un planteamiento avanzado de
la gestión de la comunicación con base en este activo intangible fundamental: la
marca.
Pautas previas de actuación

Además de lo que se ha dicho de modo general, cuando una empresa de dimensio-
nes reducidas nace o se plantea un desarrollo generalizado de su actividad, debe
evaluar en primer lugar una serie de elementos a tener en cuenta antes de implantar
una política de gestión comunicativa.
Debe percibir la necesidad y garantizar el compromiso: Lo primero que tiene que

saber una pyme es que hacer una política de imagen y comunicación es bueno para
su empresa y garantizará su supervivencia en un entorno competitivo. Por otra par-
te, el apoyo de la alta dirección, más allá del respaldo de departamentos aislados, es
conditio sine qua non. También hay que entender que la política de imagen y comu-
nicación debe realizarse para obtener beneficios a medio y largo plazos, no a corto
plazo, de ahí que aunque en el momento presente no se detecte la necesidad de es-
tablecer una política de imagen y comunicación, hay que pensar que las situaciones
del entorno están en permanente cambio, y que tener una mentalidad “preventiva”
debe ser prioritario.
Se requiere un equipo profesional: Otra circunstancia previa que debe tenerse en

cuenta es que para realizar un plan de imagen y comunicación con garantías tiene
Guía para la gestión de la comunicación en el entorno de los activos intangibles 143
que haber un grupo de personas que lo realice. Cuando se habla de “equipo profe-
sional”, se hace referencia a la necesidad de que en la empresa exista al menos una
persona que esté permanentemente encargada de esta cuestión; así como un consul-
tor o agencia de comunicación que fuera de la empresa desarrolle el plan con cohe-
rencia y garantías.
Asignar recursos: La empresa que se preocupe de su imagen y su comunicación

debe presupuestar anualmente una cantidad de dinero a tal menester, pues aquello
que necesite ser gestionado necesita recursos para llevarse a cabo.
Fases para la gestión de la comunicación en el entorno

Análisis de la situación y diagnóstico
En primer lugar, las firmas deben evaluar su situación presente para ver cuál es su
estado de desarrollo actual, y sus posibilidades de futuro en el entorno donde ope-
ran. Para realizar tal acción, resulta práctico elaborar un análisis dafo en el que se
pongan por escrito cuáles son las debilidades internas de la empresa en el momento
presente, las amenazas que la empresa prevé por parte del entorno y de la compe-
tencia, las fortalezas internas que dominan su propia actividad, y por último, las
oportunidades que la comunidad, las instituciones y el entorno en general le ofrecen
de forma indiscutible.
De este análisis las organizaciones deben aprender que cualquiera de ellas tienen
puntos débiles y fuertes, y que existen debilidades y amenazas que se pueden con-
traatacar con la puesta en marcha de un Plan de imagen y comunicación empresa-
rial integrado en la actividad diaria de la organización, así como que este plan puede
potenciar sus ventajas y oportunidades en el entorno, como hemos venido diciendo
a lo largo del libro.
La política de imagen y comunicación puede ayudar a limitar las debilidades
internas, ya que, si por ejemplo la organización no percibe de forma coherente los
principios de su identidad y su cultura corporativa, la imagen que se dé al exterior
por medio de la comunicación estará claramente fragmentada y será poco sólida;
para realizar esta labor, la comunicación interna organizada es necesaria.
Por otra parte el plan debe frenar las amenazas externas, puesto que debe permi-
tir generar mayor conocimiento entre los públicos y una percepción más positiva y
reputada de la empresa, así como hacer llegar más información de los productos al
entorno que consume.
144 Capítulo 10
En esta línea, el plan debe igualmente potenciar las oportunidades y fortalezas

de la organización que deben ser objeto de los mensajes de la comunicación que ésta
haga sobre todo hacia los públicos externos y también internos.
Objetivos y visión empresarial
Una vez evaluada la situación, aunque de forma incipiente, y detectada la necesidad

de generar una política de imagen y comunicación, hay que centrar los objetivos
primarios y secundarios a alcanzar. Habrá que analizar desde dentro hacia fuera de
la empresa los propósitos a conseguir.
Primero, marcar mínimamente los objetivos precisos para el plan de imagen y
comunicación, y particularmente los fines concretos de cada estrategia a desarrollar.
Por ejemplo, habrá que definir los objetivos de imagen que se quieren alcanzar, y
más concretamente, proponer objetivos más dirigidos para la comunicación particu-
lar de los productos y servicios, la comunicación interna y la comunicación corpora-
tiva, que serán las principales herramientas.
Con base en las diferentes formas de comunicación, cada una de ellas trabajará
más en profundidad para un objeto, la comunicación comercial estará al servicio del
producto, la comunicación interna trabajará para potenciar la cultura corporativa y
la gestión del conocimiento, en algún sentido, también potenciará determinadas
acciones de responsabilidad social corporativa hacia los empleados. La comunica-
ción corporativa, por su parte, tendrá como objeto de trabajo, fortalecer la imagen,
la responsabilidad social corporativa y la reputación a largo plazo.
Públicos a los que se dirige la empresa
En coherencia con los objetivos estarán los públicos a los que se quiere alcanzar;
para determinarlos concretamente es aconsejable hacer un mapa de públicos, en
donde se encuentren recogidos todos aquellos grupos de interés para la organiza-
ción, clientes, clientes potenciales, instituciones, proveedores, etcétera. Realizar un
mapa de públicos dará claridad a la hora de saber a quién dirigirse y marcará las
necesidades de comunicación que tiene cada uno de ellos.
Necesidad de una identidad y una identidad visual corporativa
Como se ha repetido sucesivamente en este trabajo, lo primero que necesita una

empresa es un elemento identificador de sí misma, una identidad (su razón de ser, lo
que la empresa es en realidad, su visión, misión y proyecto empresarial), la identidad
debe estar recogida por escrito en un documento base para la comunicación de la

empresa: la Carta de identidad. En ella debe estar reflejado, quién es, a qué se dedica,
qué valores rigen su cultura de trabajo y a dónde aspira llegar. La forma del docu-
mento debe ser sencilla, a fin de facilitar la comprensión, y la apariencia debe ser
atractiva.
Además de una identidad definida, la empresa necesitará una composición
visual para poder ser representada: una identidad visual corporativa, dicho de
otro modo, necesita un signo visual, “logosímbolo”, mezcla de un logo, nombre
de la empresa, y un símbolo, anagrama que se fusione con el nombre, que dé lugar
a un elemento visual diferenciador e identificador de la organización. La identidad
visual corporativa deberá estar recogida en otro importante documento que debe
tener la organización: el Manual de identidad visual corporativa. El manual recoge de
forma claramente visible: el logo y símbolo de la empresa (logosímbolo), los colores
corporativos y la tipografía corporativa, así como el código de aplicación del logo-
símbolo a los diferentes soportes en los que la firma desea ser representada: papele-
ría, publicidad, publicaciones, señalización de dependencias y sucursales, vehículos,
objetos promocionales (bolígrafos, gorra, etcétera).
Por otra parte, en la medida de lo posible, la empresa de hoy no debe quedarse
solamente en la definición de su logosímbolo, necesita trabajar la “marca-empresa”.
Para crear una marca-empresa fuerte hay que desvincularla de la marca de sus pro-
ductos, e incluir en su definición a toda la organización no sólo a los productos y
servicios que fabrica. Si además fuera necesario tener marcas diferentes para los
productos, éstas siempre serán coherentes con la “marca-empresa”.
Comunicación corporativa e interna integrada

con la comunicación comercial
El siguiente paso será comunicar la “marca-empresa” dentro y fuera de la organiza-

ción y también comunicar los productos que establecen la razón de ser y cuyo fin
debe ser la obtención de beneficio directo. Esta tarea dará lugar a tres estrategias de
comunicación que deben realizarse integradas desde el interior al exterior de la em-
presa, y que se establecen en la línea de la comunicación comercial (en gran parte de
producto o servicio), interna y corporativa (externa).
Hay que recordar que es muy importante que estas tres formas de comunicacio-
nes se integren, puesto que, por ejemplo, la comunicación corporativa e interna
también serán un escudo de protección para los productos, y por tanto, no es la co-
municación comercial (o directamente de producto), la estrategia de comunicación
más importante (no por ello innecesaria).
146 Capítulo 10
Para comunicar los productos y servicios es necesario en primer lugar tener un buen
producto o servicio; la calidad es una condición necesaria en un entorno competiti-
vo como el actual, y no es posible obtener beneficios de la comunicación comercial
si el producto que tenemos no es bueno, ya que la comunicación debe mejorar la
imagen del mismo, pero no puede mejorar su calidad intrínseca. En resumen, lo
más importante es tener una buena oferta. En segundo lugar establecer cuál es el
público objetivo y cómo se puede llegar mejor a él.
A continuación, se definirá el objetivo que se persigue por medio de la comuni-
cación y se analizará minuciosamente si es posible obtenerlo mediante ésta. Se an-
ticipa que la comunicación no va a conseguir que el producto se venda en forma
directa, pues la venta no es un objetivo de comunicación, aunque sí lo es obtener
mejor imagen del producto, dar información del mismo, cambiar las actitudes res-
pecto a su consumo… éstos sí son objetivos de comunicación que indirectamente
repercutirán en la venta del mismo.
Una vez definido el propósito, es necesario elegir las técnicas y medios que mejor
se adaptan a la intención, como se ha venido explicando en la parte de comunicación
comercial de este libro.
Por último, siempre es necesario evaluar resultados para ver en qué nivel se han
conseguido los propósitos. En cuanto a la evaluación final, ha de tenerse claro que
la comunicación tiene un efecto acumulativo y que no es posible obtener beneficios
a corto plazo que duren para siempre, pues aunque la acción haya sido un éxito, el
efecto desgaste de la comunicación también existe.
Por otra parte no es adecuado medir el éxito de la comunicación a través de ín-
dice de ventas obtenidas, puesto que en la venta influyen muchos factores que no
tienen que ver con la comunicación, de tipo contextual, coyuntural, o relacionado
con el comportamiento del consumidor.
Comunicación corporativa
Como hemos venido diciendo, la mayor parte de las empresas no se preocupan de

su comunicación como empresas, aunque éste es un ámbito de trabajo muy importan-
te dentro de la comunicación empresarial y con interesantes beneficios para mejorar
la imagen y la reputación, que repercutirá también en la imagen de sus productos a
largo plazo.
Además de establecer el conjunto de públicos al que dirigirse concretamente,
según se ha venido explicando en este trabajo, es fundamental establecer los objetivos
a alcanzar por medio de esta comunicación, y que irán en la línea de obtener atribu-
tos positivos para la marca de la empresa y una mejor imagen en el entorno.
Este tipo de comunicación debe realizarse de forma paralela e integrada con las
políticas y acciones de mejora de la imagen que esté desarrollando la empresa, a
nivel interno y externo.
En último lugar, habrá que seleccionar los programas más adecuados para
conseguir los propósitos. Algunos de estos programas de comunicación corporativa
son:
q Programa de relaciones informativas con los medios de comunicación.

q Programa de responsabilidad social corporativa.
q Programa de cultura corporativa y gestión del conocimiento.
q Organización y participación en eventos.
q Programa de gestión de crisis.
q Programa de gestión de la marca y la reputación.
Cada uno de estos programas permitirá aplicarse en una situación concreta y obte-
ner beneficios diferentes, aunque se pueden desarrollar varios de ellos a la vez.
Comunicación interna
Partiendo de la base que existe en la organización un número mínimo de empleados

que exija un control y gestión de la comunicación interna, es posible decir que ésta
es la forma de comunicación más importante para conseguir la integración de la
plantilla en los objetivos de la organización.
Para poner en marcha un plan de comunicación interna, debe destacarse la rela-
ción de ésta con el área de recursos humanos, pues éstos serán los protagonistas de
las acciones, esto no quiere decir que el responsable de recursos humanos sea el res-
ponsable de esta comunicación, por lo que sería necesario un profesional que aporte
su conocimiento en materia comunicativa.
Para gestionarla, lo primero que hay que hacer es la estimación de la opinión
pública interna. Evaluar y sondear el estado actual de motivación, actitud positiva
hacia la empresa, e imagen interna de los miembros de la organización del lugar de
trabajo, entendiendo esto como el ambiente de trabajo, el puesto de trabajo y las
perspectivas de trabajo futuras.
En segundo lugar, establecer los objetivos a alcanzar, que deben ir en la línea de
mejorar el ambiente laboral, comunicar a los empleados las metas futuras, implicarles
148 Capítulo 10
en la consecución de objetivos y sobre todo, generar una imagen de transparencia y

seguridad en la organización.
A continuación podemos establecer los programas de acciones a desarrollar, y
definir las herramientas a poner en marcha, que deben ser adecuadas a las dimensio-
nes de la empresa y a los objetivos por cumplir.
En último lugar, hay que evaluar el avance positivo en los objetivos propuestos
estudiando la opinión pública interna de nuevo para establecer cuáles han sido los
beneficios y los errores cometidos en el diseño del plan.
Puesta en marcha, medida de resultados y actualización
En cuanto a la puesta en marcha y actualización de las acciones, la empresa debe

entender que el proceso no termina en la aplicación de las decisiones tomadas sino
en la evaluación de los resultados obtenidos, lo que permitirá actualizar el plan ins-
taurado, puesto que no existen planes absolutos e intemporales, sino adecuados a
situaciones concretas.
Como ya se ha dicho, es fundamental que este trabajo de asesoramiento y eva-
luación de los planes así como su aplicación se pongan en manos de profesionales de
la comunicación, que deben trabajar en forma estrecha con la alta dirección de la
firma que asuma seriamente este propósito.
La mejor forma de establecer una política seria de gestión de la imagen y la co-
municación, es ponerla por escrito en un manual denominado Manual de gestión de
la imagen y la comunicación. El profesor Villafañe (1999) nos explica cómo este ma-
nual debe ser una guía práctica para la acción, que evite reacciones imprevistas y que
sea la pauta de conducta en materia de comunicación y de imagen de la empresa. El
manual debe ser realizado y revisado por los profesionales que gestionen la imagen
y comunicación, y adaptado a las dimensiones y características de la organización.
Este Manual junto con el Manual de identidad visual corporativa y la Carta de iden-
tidad, suponen la tríada perfecta para plantear y asumir la gestión de la comunica-
ción en el entorno de los activos intangibles de cualquier empresa.
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Ma. Victoria Carrillo Durán

CARRILLO, MA. VICTORIA;

Comunicación integral y responsabilidad

Formato: 19 ⫻ 23.5 cm Páginas: 168

Todos los derechos reservados

Editor: Carlos Mario Ramírez Torres

PRIMERA EDICIÓN, 2009

D.R. © 2009 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031

Prentice-Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V.

Impreso en México. Printed in Mexico.

www.pearsoneducacion.net ISBN: 978-607-442-357-0

Capítulo 1. La empresa como organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Capítulo 2. El contexto mundial de las organizaciones . . . . . . . . . 15

Capítulo 3. ¿Qué son los activos intangibles? . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Capítulo 4. La gestión de los activos intangibles. . . . . . . . . . . . . . . 37

Capítulo 5. La nueva comunicación empresarial al servicio

Capítulo 6. Tipos de comunicación I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

La campaña de comunicación publicitaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Capítulo 7. Tipos de comunicación II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Capítulo 8. Comunicación en Internet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

E-mail marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Capítulo 9. Aproximación al estudio de las pequeñas

Capítulo 10. Guía para la gestión de la comunicación

Por otra parte, la comunicación se convierte en protagonista de este entorno por

proyecto ﬁnanciado por la Agencia Española de Cooperación Internacional para el

El papel de la comunicación y la responsabilidad social corporativa –entre otros

Justiﬁcación de la empresa desde un punto de vista social

sarrollamos y trabajamos en el seno de las mismas. Es además indispensable entender

De este acuerdo organizacional de división y coordinación nace una estructura

q Horizontal: división de tareas en un mismo nivel organizativo.

Principios organizativos fundamentales

La estructura y el diseño organizativo se conﬁguran de acuerdo a una serie de prin-

q Principio de la división del trabajo: su significado radica en que es más pro-

q Principio de descentralización: Hace referencia al lugar donde se toman las de-

La estructura o diseño organizativo

La estructura puede deﬁnirse como un acuerdo de funciones dentro de una organi-

Figura 1.1 Organigrama.

Cada nivel de un organigrama indica distintos grados de autoridad y responsabili-

Dirección, Jefes de área o función, Directivos, Mandos intermedios y Operarios

Figura 1.2 Niveles organizativos según autoridad.

El diseño organizativo es un concepto más amplio que el de estructura, pues además

Dos modelos de estructura organizativa: el modelo burocrático

Alto grado de: Bajo grado de:

Modelo burocrático Modelo adhocrático

Fuente: Adaptado de Ivancevich.

Figura 1.3 Niveles organizativos según autoridad.

Modelos de diseños organizativos

Es un modelo en el que la agrupación de tareas se hace bajo un criterio de función,

Director Director de Director de

Director Director de Director de Director de Director de

Vendedor Vendedor Jefe Jefe Jefe de Control de

Operario Operario Operario Operario Operario Operario Operario Operario

Figura 1.4 Modelo de estructura funcional.

La estructura por resultados: productos, mercados y geografía

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

Figura 1.5 Modelo de estructura organizativa por producto.

Director de mercado Director de mercado Director de mercado

Director de división Director de división

Jefe de fabricación Jefe de fabricación

Figura 1.6 Modelo de estructura organizativa por mercado.

Director de ventas Director de ventas Director de ventas Director de ventas