Análisis de Competitividad

Como Exportar
El conocimiento de la competitividad de la empresa, permite reconocer las oportunidades
y amenazas, para reaccionar a los posibles cambios del mercado.

Le permite determinar las amenazas y oportunidades del entorno frente a la empresa

Análisis sectorial colombiano, como es el comportamiento del sector al que pertenece la
empresa en el mercado colombiano en aspectos como:
- Crecimiento
- Exportaciones
- Importaciones
- Número de empresas
Cuál es la posición de la empresa frente a compañías similares del sector
Ventajas competitivas con respecto a:
- Precio
- Calidad y diferenciación de producto
Flexibilidad ante el cambio. Qué tan rápido puede responder la empresa ante un cambio
del entorno para hacer ajustes
- Capacitarse en los aspectos más débiles
- Ser más competitivo y poder exportar con éxito
Usted debe elaborar un análisis DOFA determinando las oportunidades y amenazas del
sector y las fortalezas y debilidades de la empresa.
Guía para Exportar ->
http://www.proexport.com.co/vbecontent/NewsDetail.asp?ID=353&IDCompany=16

Bases del análisis de la competitividad

La principal meta económica de una nación es producir un alto y creciente nivel de vida
para sus ciudadanos. La capacidad de conseguirlo depende no de la amorfa noción de
“competitividad” sino la productividad con que se emplean los recursos de una nación
(trabajo y capital), (Porter 1990).

La productividad es el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital.
La productividad es el principal determinante, a la larga, del nivel de vida de una nación,
porque es la causa radical del ingreso nacional per cápita. La productividad de los recursos
humanos determina sus salarios, mientras que la productividad con que se emplea el
capital determina el rendimiento que consigue para sus poseedores.

Si no existiera competencia internacional, el nivel de productividad alcanzable en la

economía de una nación sería en gran medida independiente de lo que estuviera teniendo
lugar en otras naciones. Sin embargo el comercio internacional y las inversiones
extranjeras brindan, por una parte, la oportunidad de elevar el nivel de productividad
nacional, y por la otra, una amenaza para incrementarla o incluso mantenerla. El comercio
internacional permite que una nación eleve su productividad al eliminar la necesidad de
producir todos los bienes y servicios dentro de la misma nación. Por esta razón una nación
puede especializarse en aquellos sectores y segmentos en los que sus empresas sean
relativamente más productivas e importar aquellos productos y servicios en los que sus
empresas sean menos productivas que sus rivales extranjeras, elevando de esta manera el
nivel medio de productividad en la economía. Así pues, las importaciones al igual que las
exportaciones, son un factor integrante del crecimiento de la productividad.

La productividad, pues, determina la competitividad. De acuerdo a Porter (1990) la

definición de competitividad quedaría expresada en la siguiente forma: “Competitividad
es la capacidad para sostener e incrementar la participación en los mercados
internacionales, con una elevación paralela del nivel de vida de la población. El único
camino sólido para lograr esto se basa en el aumento de la productividad”.

El crecimiento sostenido de la productividad requiere que una economía se perfeccione

continuamente. Las empresas de una nación deben mejorar la productividad en los
sectores existentes mediante la elevación de la calidad de los productos, la adición de
características deseables, la mejora de la tecnología del producto o superación de la
eficiencia de producción.

De acuerdo a Michael Porter (1990), los comentarios precedentes también nos dejan claro
por qué es inapropiado definir la competitividad nacional como el logro de un superávit
comercial o un comercio equilibrado per se. El aumento de las exportaciones debido a
salarios bajos o a una moneda débil, al mismo tiempo que la nación importa bienes más
perfeccionados, que sus empresas no pueden fabricar con suficiente productividad para
competir con los rivales extranjeros, puede hacer que la balanza comercial se equilibre o
presente superávit, pero disminuye el nivel de vida de la nación. Por el contrario, una
favorable combinación comercial en términos de productividad y un alto nivel tanto de
exportaciones como de importaciones, como reflejo de la capacidad exportadora de una
variedad de sectores, son objetivos más deseables porque se traducen en una
productividad superior.

Lo que es importante para la prosperidad económica es la productividad nacional, la

búsqueda de la competitividad en forma de superávit comercial, moneda débil o bajos
costos unitarios de mano de obra está plagada de trampas y peligros. Un creciente nivel
de calidad y complejidad de los bienes o servicios exportados puede ayudar al crecimiento
de la productividad aunque las exportaciones generales estén creciendo lentamente.

http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/1c.htm

Análisis Porter de las cinco fuerzas

De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a navegación, búsqueda

El Análisis de Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratégico elaborado por el

economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School Michael Porter en
1979.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en
términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo,
la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que,
combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

(F1) Poder de negociación de los Compradores o Clientes.

 Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

 Grado de dependencia de los canales de distribución.
 Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.
 Volumen comprador.
 Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
 Disponibilidad de información para el comprador.
 Capacidad de integrarse hacia atrás.
 Existencia de sustitutivos.
 Sensibilidad del comprador al precio.
 Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.
 Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de
Ingresos que deja).

(F2) Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores. El “poder de negociación”

se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa
del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad
de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
Por ejemplo: las empresas extractoras de petróleo operan en un sector muy rentable porque
tienen un alto poder de negociación con los clientes. De la misma manera, una empresa
farmacéutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociación muy alto.
La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo
en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en
su mayoría indiferenciados. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

 Facilidades o costes para el cambio de proveedor.

 Grado de diferenciación de los productos del proveedor.
 Presencia de productos sustitutivos.
 Concentración de los proveedores.
 Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos).
 Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores.
 Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.
 Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.*

(F3) Amenaza de nuevos entrantes. Mientras que es muy sencillo montar un pequeño
negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es
altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco
probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:

 Existencia de barreras de entrada.

 Economías de escala.
 Diferencias de producto en propiedad.
 Valor de la marca.
 Costes de cambio.
 Requerimientos de capital.
 Acceso a la distribución.
 Ventajas absolutas en coste.
 Ventajas en la curva de aprendizaje.
 Represalias esperadas.
 Acceso a canales de distribución.
 Mejoras en la tecnología.

(F4) Amenaza de productos sustitutivos. Como en el caso citado en la primera fuerza, las
patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en
solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los
que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad.
Podemos citar entre otros, los siguientes factores:

 Propensión del comprador a sustituir.

 Precios relativos de los productos sustitutos.
 Coste o facilidad de cambio del comprador.
 Nivel percibido de diferenciación de producto.
 Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) Rivalidad entre los competidores. Más que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los
competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un
sector, normalmente será más rentable y viceversa.

El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexión estratégica

sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar
el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho
sector.

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

Maestría en Gerencia Tecnológica.

Estudios de Postgrados Virtuales.

Universidad de Nueva Esparta

Recursos tecnológicos de la gerencia.

Profesor: Daniel Luzardo.

Valencia 24/06/2003.

Estudio de competitividad utilizando la metodología de Michael Porter

aplicado a la industria de partes automotriz para el mercado original
tomando como marco la empresa Ruedas de Aluminio C.A. (RUALCA)

Antecedentes:

Ruedas de Aluminio C.A. es una planta de producción de ruedas de aluminio

para el mercado original internacional. La planta  tiene un área total cubierta
de 32.000 metros cuadrados y una capacidad de producción de 1.500.000 de
ruedas de aluminio al año, para el mercado internacional. La producción es
vendida en los Estados Unidos para sus principales clientes: GM, Chrysler y
Ford. Rualca se encuentra en Valencia, Estado Carabobo, Venezuela.

La compañía fue constituida el 7 de Noviembre de 1.986, inició sus operaciones

a partir del 1 de agosto de 1.988, Rualca cuenta con la participación accionaría
de ALCOA (41%), CVG (23%), Grupo Rimcar C.A. (23%) y General Motors
(13%).

Para mayor información de la empresa www.rualca.com.ve

Desarrollo:

Una estrategia de negocios exitosa se base en la capacidad de la organización

de concentrar un conjunto de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo
que permitan la diferenciación del producto con el de  la competencia.

Tal y como lo plantea Michael Porter “La estrategia competitiva significa ser
diferente. Tomar la elección deliberada de desempeñar  las actividades de una
manera distinta o llevar a cabo actividades diferentes de las de los rivales, con
el fin de proporcionar una mezcla única de valores”. Con esto en mente es
importante analizar la primera estrategia competitiva aplicada por Reynolds
Metal Company al constituir a Rualca en Venezuela y específicamente en
Valencia.

Si bien es obvio que la ubicación de la empresa en Venezuela obedece a la

disponibilidad de la materia prima aluminio, existían otras factores importantes
tales como fuentes abundantes de energía, mano de obra económica y un
rápido acceso al mercado americano. 
 

Adicional a estos factores que determinaron la ubicación en Venezuela, la

ubicación en Valencia también obedeció a las ventajas competitivas que ofrece
la zona, si bien no esta cerca de los centros productivos del aluminio, la
industria automotriz instalada en la zona permitió el desarrollo de una amplia
selección de proveedores de servicios e insumos tanto nacionales como
importados, una relativa cercanía a puertos marítimos y aéreos con rutas
internacionales establecidas y una fuente de mano de obra calificada con
experiencia en la industria automotriz.

En la actualidad después de 17 años de operaciones Rualca, suple el 4% del

mercado de rines de aluminio utilizados por las ensambladoras de vehículos en
los Estados Unidos y la corporación suple 15%, adicionalmente la empresa
cuenta con numerosos reconocimientos a la calidad y logros tales como haber
sido la primera empresa latino americana en obtener el QS9000, y una de las
primeras en obtener la ISO 14000.

Pero la entrada al mercado Americano de partes originales para la industria

automotriz no estaba garantizada con solo la acción tomada en cuanto a la
ubicación ni la competitividad esta determinada por los logros obtenidos,
varios factores juegan un papel relevante en los resultados finales, mediante la
aplicación de un análisis de competitividad basado en el trabajo desarrollado
por Michael Porter podremos tener una mejor visión de la competitividad
general de esta empresa dentro de la industria.

Michael Porter considera que existen cinco fuerzas que determinan la

competitividad estas son:

1.    Las barreras de entrada y la tecnología.

 Se plantea que “existen diferentes factores que dificultan el acceso para que nuevos
competidores se incorporen a una determinada industria”.
 Los nuevos competidores que ingresan al mercado traen consigo una nueva capacidad de
producción, el deseo de tener un lugar seguro y en ocasiones considerables recursos.
 

2.    El poder de los compradores y la tecnología.

Establece “El poder de negociación de los compradores se ve reflejado en aspectos tales como
la sensibilidad al precio, la lealtad de marca, la diferenciación del producto, concentración y
volumen de los compradores, la habilidad de integrarse hacia atrás y muchos otros.”
 

3.    El poder de los proveedores y la tecnología.

Porter plantea “El poder de negociación de los proveedores es otro aspecto que determina la
atractividad de una industria y está influenciado por la concentración y el volumen de los
suplidores, el impacto de los insumos en los costos o en la diferenciación, la presencia de
sustitutos, la diferenciación de los insumos, etc.”

4.    Los productos sustitutos y la tecnología.

Plantea que “La amenaza de productos sustitutos moldea la atractividad de la industria, a

medida que los compradores sean más o menos propensos a adquirir productos sustitutos, o
dependiendo del costo de cambiar de producto”.
 

5.    La intensidad de la rivalidad y la tecnología.

Se define “La tecnología puede alterar la naturaleza y las bases de la rivalidad entre los
competidores existentes de diferentes maneras. Puede alterar dramáticamente la estructura
de costos y por consiguiente afectar las decisiones en la fijación de precios.”
 

Análisis de competitividad de Ruedas de aluminio C.A. basado en la cinco

fuerzas de la competitividad.
 

Fuerzas competitivas Características en la industria Nivel

automotriz
Las barreras de entrada y la           Certificaciones de El nivel de entrada para este
tecnología. laboratorios. mercado es considerado como alto
en el caso de las nuevas empresas
          Certificaciones de calidad. queriéndose incorporar.

          Certificados ambientales.

          Control de procesos.

          Alto costo tecnología.

El poder de los compradores y la
tecnología.
          Alto costo de cambiar a
sustitutos.
          Numero limitado de
compradores.
El poder de los compradores es
medio, motivado a el numero
limitado de compradores. Las
otras condiciones son
relativamente favorables para la
industria.

          Información de la
estructuras de costo.

          Poca discrecionalidad al

El poder de los proveedores y la
tecnología.
momento de escoger
proveedor.
          Poco apalancamiento por
la dimensiones de los
clientes.
          Numero limitado de
clientes potenciales.
El poder del proveedor en esta
industria es relativamente bajo.
Punto favorable al proveedor es el
alto costo de la utilización de
sustitutos.

          Articulo no constituye un

porcentaje considerable del
costo del producto final.

          Sustitución poco probable.

Los productos sustitutos y la           No hay sustitutos a precios La utilización de sustitutos es
tecnología. competitivos. (rines relativamente baja.
Forjados)
Es poco probable la sustitución de
          Las alternativas (rines de rines de aluminio por rines de
acero) no tienen la calidad, acero, y es altamente costosos la
desempeño y otros sustitución por forjados.
atributos.

          Poca discrecionalidad al

La intensidad de la rivalidad y la
tecnología.
momento de escoger
proveedor.
          Incremento de
proveedores con igualdad
de tecnología y
La intensidad de la rivalidad es
baja, en gran parte por las
barreras de entradas.
 capacidades.

          Demanda aumenta de

forma constante y
predecible.

          Reducción progresiva y

sistemáticas de precios.

          Alto costo para cambiar de

proveedor.

          Uso de tecnología de punta

para aumentar capacidad
operativa.

Conclusión:

El modelo de la cinco fuerzas puede establecer una imagen muy clara de lo que
es la competencia en un mercado determinado. La fortaleza de cada una de
estas fuerzas, la naturaleza de las presiones competitivas derivadas de cada
fuerza y su estructura general.

Mientras mas poderoso es el impacto colectivo de las fuerzas competitivas,

menos son las utilidades combinada de la industria. Es importante destacar
que la situación mas difícil es cuando las cinco fuerzas crean condiciones lo
bastante difícil como para generar utilidad.

Si la rivalidad entre vendedores es muy fuerte, las barreras de entradas son

bajas como para permitir la entrada de nuevos actores al mercado con
facilidad, si existe una fácil ubicación y aceptación de sustitutos y si tanto los
proveedores como los  compradores ejercen considerables presiones en la
negociación se presenta una situación poco atractiva de competitividad en la
industria. Pero por otra parte cuando las fuerzas competitivas no son tan
fuertes la estructura se torna favorable para la generación de utilidad del
mercado.

Un ambiente propicio para la generación de valor se da cuando tanto

proveedores como clientes tienen posiciones negociables, cuando la existencia
o el uso de sustitutos es poco probable, cuando las barreras de ingreso son
relativamente altas y cuando la rivalidad es moderada.

Bibliografía:

 Administración Estratégica concepto y casos.  Thompson Stricklanda.

 Balanced Scorecard. Kaplan & Norton.
 How competitive force shape strategy. Harvard business review.
 Presentación corporativa de Ruedas de aluminio C.A. Ing. Gabriel Pinochet. Enero 2003.

http://www.une.edu.ve/~dluzardo/Hernan%20Competitividad.htm

5. Análisis competitivo
El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la
empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado
objetivo. Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos
conocer o intuir lo antes posible:

 La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

 La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras
empresas puedan iniciar.
 La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los
diversos competidores.

La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y realizan
la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnología
empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto
genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con
respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser
competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del ocio.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al
proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

 ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un análisis
de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
 ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y a
los que necesitamos desplazarnos.
  ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de acciones
o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el
ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de
planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas,
debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de
análisis:

 Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los
intermediarios y de los suministradores.
 Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los
recursos y capacidades con las que cuenta.

5.1. Análisis de las fuerzas competitivas de Porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el
mundo empresarial:

 Amenaza de nuevos entrantes.

 Rivalidad entre competidores.
 Poder de negociación con los proveedores.
 Poder de negociación con los clientes.
 Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la

rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a
depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor
rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas fuerzas competitivas e
inclinarlas a nuestro favor.

Los factores cruciales en la competencia de una compañía se pueden representar, según

Porter, de la siguiente manera:

GRÁFICO 1. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

 

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el
sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a
un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad
tiene el acceso al sector.

5.2.1. Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

 Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un producto

cuando aumenta el volumen de compra.
 Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificación
de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los
posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
 Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo para la
constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos a los
clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.
 Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su
producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto
mediante disminución de precio, promociones... reduciendo beneficios.
  Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca
una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a
ese mercado concreto.
 Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen que
las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e
incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

 Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

 Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados con
pequeño valor de liquidación.
 Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos
permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los
costes de producción, etc.
 Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección a una
salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a
los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.
 Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la
compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros...
son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a estar en una
actividad concreta.
 Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida,
debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de productos
sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el que
fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma
función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los
productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación
precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave lo
tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el beneplácito
del gobierno.

5.4. Estrategia de actuación frente a la competencia

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro
tipos distintos de estrategias:
  Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el mercado
reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de
la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos
consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la cual
puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva, la
confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolísticas.
 Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el
mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias
agresivas. Éstas pueden consistir:

– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor,
pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.

 Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado
más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a
las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la
demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado en los que posee una
mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.
 Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el
que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra
en un segmento del mercado, dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización y
obteniendo suficiente potencial de beneficio.

http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm