Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
ISSN 2178-5007
RESUMO
1 INTRODUÇÃO
195
REVISÃO DE LITERATURA
196
constante dos profissionais, influenciando os resultados da empresa de forma
positiva. A idéia é mapear as competências necessárias para implantar a estratégia da
empresa e, a partir daí, selecionar ou capacitar os profissionais sob esse enfoque,
para que eles possam aplicar suas habilidades da melhor maneira possível, no
sentido de alcançar os objetivos propostos. (HOLANDA, 2006, online)
197
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos da organização.
É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende
preencher. (CHIAVENATO, 2002, p. 197).
198
As organizações após o processo de recrutamento e seleção procuram
integrar os novos funcionários levando ao seu conhecimento a cultura, a filosofia, as
atividades do seu cargo, os funcionários com quem o contratado irá se relacionar, etc. Esta
atividade tem por objetivo, ambientar o novo funcionário aos moldes da organização para que
ele se adapte o mais rápido possível e por conseqüência se torne mais produtivo em menos
tempo.
199
2.3.2 Avaliação do desempenho
O objetivo da avaliação do desempenho é identificar entre os
integrantes da organização os pontos fortes bem como os pontos que merecem ser trabalhados
e aprimorados, e utilizá-los como feedback para o planejamento das ações, visando melhorar o
desempenho individual de cada colaborador e consequentemente da organização como um
todo. Segundo Marras (2009, p. 173), a avaliação de desempenho, “é um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou
por um grupo, em período e área específicos”.
O processo de avaliação de desempenho auxilia a administração de
recursos humanos com informações sobre o rendimento dos funcionários e fornece base para
tomar decisões sobre definições de salários, promoções, demissões, necessidades de
treinamento, planejamento de carreiras entre outros. A avaliação de desempenho ao final tem
o objetivo de proporcionar o crescimento e desenvolvimento da pessoa avaliada e influenciar
que as pessoas sejam mais produtivas, pois, geralmente elas receberão pelo alcance de metas e
objetivos.
200
que cada funcionário representa à organização. Chiavenato (2004) ressalta que os sistemas de
recompensa devem trazer alguma vantagem ou retorno à organização, além de incentivar as
pessoas a fazer contribuições à mesma.
Para o autor Chiavenato (1999), os salários devem obedecer a um duplo
equilíbrio interno e externo. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salários dentro
da organização para gerar equilíbrio interno e também no mercado para acompanhar o
equilíbrio externo. O equilíbrio interno é garantido através da avaliação e classificação de
cargos. O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para verificar o que o
mercado de trabalho está pagando.
Por outro lado Pontes (2002), afirma que “o equilíbrio interno é conseguido
pela correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia”. O equilíbrio interno é
um fator muito importante, principalmente no quesito remuneração, porque os colaboradores
comumente julgam a equidade de seus salários e benefícios comparando-os com os demais
colaboradores. A insatisfação com a remuneração, muitas vezes são provenientes da diferença
de remuneração entre cargos e pessoas, sem que existam visivelmente maiores
conhecimentos, capacidade, responsabilidades e produtividade. O desenvolvimento criterioso
e eficiente de um programa de cargos e salários é a melhor forma de proporcionar e manter o
equilíbrio interno e externo dentro da organização.
202
Se de um lado existe o sindicato que defende os interesses dos
trabalhadores, de outro as empresas utilizam certos meios de pressão contra os trabalhadores,
como o locaute e a lista negra.
Segundo Chiavenato (2002 p. 467), “Locaute (do inglês: lock-out) é a
parada patronal, isto é, o fechamento temporário da empresa, determinado pelos seus
dirigentes ou pelo sindicato patronal, como meio de pressão nas negociações sindicais com
seus empregados”.
Finalizando, o autor ainda explica que a lista negra é um procedimento
ilegal que cria uma relação de todos os trabalhadores desligados por motivos de ações
sindicais ou judiciais, distribuída às empresas filiadas a fim de que sua admissão seja
impedida na defesa dos interesses daquelas empresas.
Para evitar procedimentos extremos como os citados acima, as partes
geralmente adotam o processo de negociação para buscar idéias e propostas com vistas a fim
encontrar o senso comum que produzam resultados satisfatórios para ambos os envolvidos.
Lacombe (2005), diz que a negociação é um instrumento mais eficaz para se conseguir chegar
a uma solução que atenda os interesses das partes estabelecendo um relacionamento ganha-
ganha.
Ainda para Lacombe (2005, p. 275), “Uma boa negociação é aquela em que
todos saem satisfeitos, achando que conseguiram o que era mais importante”.
204
O subsistema de monitoração tem o papel de assumir o controle das
atividades humanas, permitindo que os diversos setores da organização possam assumir suas
responsabilidades em relação ao pessoal. Ele aplica atividades mensuração entre objetivos
propostos e realizações de atividades. O subsistema se divide em controle de pessoas, banco
de dados e sistemas de informação e auditoria de recursos humanos. (CHIAVENATO, 2002).
205
A auditoria de recursos humanos busca analisar de forma detalhada,
políticas e práticas de pessoal baseada em padrões de comparação, entre resultados e
desempenho, com vistas a obter um eficiente sistema de avaliação e controle.
3 METODOLOGIA
206
CONSIDERAÇÕES FINAIS
207
Ao final do estudo, pode-se concluir que o conhecimento sobre os processos
dos subsistemas de recursos humanos podem contribuir para a administração eficaz de
organizações pequenas, grandes, públicas, privadas, de produção, de serviços, etc., ou seja,
qualquer tipo de empreendimento. No entanto, é necessário conhecer suas aplicações para
saber filtrar o que serve ou não para cada tipo de negócio e situação que envolve pessoas.
Também é importante ressaltar que existem outras teorias que se diferem ou completam as
apresentadas neste trabalho, cabe ao gestor utilizar o conhecimento adequado para cada
situação.
208
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
_____________, I. Recursos Humanos: Ed. compacta, 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
LUDKE, M.; MARLI. A. Pesquisa em educação: abordagem qualitativa. São Paulo: EPU.
1986.
OLIVEIRA, A. de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2007.
209