UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA

SEDE 154-SAN FRANCISCO, PETÉN

Lic. FRANCISCO GUERRA

CURSO: ADMINISTRACION II

TEXTO PARALELO

ADMINISTRACION II

WILIAM ORDOÑEZ

CARNÉ: No. 15-057-0049

CARRERA: ING. AMBIENTAL

IV SEMESTRE
 INTRODUCCION

La organización funcional, este tipo de estructura es la más empleada, en ella los

departamentos o áreas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa,
como es realmente muy simple se utiliza en empresas que trabajan en
condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas
sean rutinarias, lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que
tienen una posición similar dentro de la organización o que
desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo
estilo.

La organización por producto/medios, se presenta en las organizaciones que

agrupan las actividades con base en los productos o servicios que comercializan,
es muy común verla en empresas que tienen gran cantidad de productos y que por
ser estos tan extensos resulta incontrolable organizarse como en el caso anterior,
las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre
las funciones de producción, ventas y servicio respecto a sus líneas de productos.
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

 Formar profesionales con competencias conceptuales, procedimentales y

actitudinales capaces de diseñar, monitorear y evaluar proyectos educativos
de carácter institucional.

OBJETIVO ESPECIFICOS

 Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

 Aplicar los conocimientos adquiridos a su trabajo de forma profesional, y

poseer las competencias que suelen demostrarse mediante la elaboración y
defensa de argumentos y la resolución de problemas de carácter
económico.

 Preparar personal altamente calificado para generar espacios de innovación

y adecuación de procesos educativos en el campo de la gestión
institucional, curricular, administrativa y financiera.

.
 DEFINICIÓN DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Una estructura organizativa se define como el modo en que la responsabilidad y el
poder están distribuidos y en que los procedimientos de trabajo son llevados a
cabo entre los miembros de la organización. Se trata de los diferentes patrones de
diseño a seguir para organizar una empresa con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuado
es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la
estructura organizacional que más se acomode a sus prioridades o necesidades.
El contexto estratégico competitivo (entorno competitivo, objetivos estratégicos,
estrategias competitivas o de negocio) condiciona el diseño de la estructura
operativa de cada unidad organizativa básica. Esta influencia se manifiesta tanto
sobre las variables básicas de diseño (diferenciación de actividades, ámbito de
control, delegación de autoridad), como sobre la forma de funcionamiento interno
de la unidad organizativa (estructuras mecánicas u orgánicas).

Por estructura, nos referimos al marco en torno al cual el grupo se organiza, o

para escoger otra metáfora de la construcción: los cimientos, el cableado, las
vigas que mantienen a la coalición en pie. Es el manual de operaciones que les
informa a los participantes cómo está formada la organización y cómo funciona.
Más específicamente, la estructura describe cómo se acepta a los miembros,
cómo se escoge a los líderes y cómo se toman las decisiones.
ESTRUCTURA SIMPLE

La estructura simple presenta una mínima diferenciación de unidades y pocos

niveles jerárquicos, una división del trabajo vaga y un nivel muy bajo de
formalización de los comportamientos. Fundamentalmente orgánica, y la
coordinación se alcanza mediante la supervisión directa.
El poder de tomar de decisiones y controlar el funcionamiento de la organización
está concentrado en el director ejecutivo que es la parte central y básica de este
tipo de estructura. Los trabajadores forman parte de esta estructura, apenas
existen miembros de staff, mandos intermedios y técnicos de apoyo.

Los grupos están formados sobre criterios funcionales y flexibles y su coordinación

depende del director ejecutivo. Los flujos de comunicación son básicamente
informales y se dan entre el directo y todos los demás miembros. El flujo de
trabajo es flexible y las tareas a realizar son poco especializadas y bastante
intercambiables entre los trabajadores. Las decisiones se toman en la dirección y
esa centralización hace posible respuestas rápidas. Es competencia del director la
formulación de estrategias y planes.

Son organizaciones orgánicas que permiten una rápida adaptación a ambientes

cambiantes de carácter simple. Ambientes dinámicos, de futuro poco previsible y
de poca complejidad que son los más adecuados, que por su flexibilidad y
simplicidad, presentan una gran capacidad de adaptación.

El sistema técnico es de poca complejidad y poca reglamentación. Pueden existir

sin personal de staff y apoyo técnico, presenta un grado de burocratización y
formalización bajo.

Estructura que se presenta principalmente en organizaciones de tamaño pequeño

y de pocos años de existencia. Tipo de estructura que adopta una gran parte de
las organizaciones en sus primeros años y que mantienen muchas de tamaño
pequeño durante toda su existencia.

Las distintas variables tienden a configurarse de modo que presentan una "gestalt"
estructural eficaz en determinadas condiciones, pero que puede dejar de serlo en
otras.

Ventajas e inconvenientes de las estructuras simples

Que las decisiones estén centralizadas en la persona del director, con
conocimiento directo de la marcha de la organización, favorece la flexibilidad y la
adaptabilidad de las respuestas organizacionales. Esto puede llevar a confusiones
entre las cuestiones que son generales y estratégicas en la organización y las que
se refieren a problemas concretos. Puede que unas decisiones queden mal
entendidas al centrar el interés del director en las otras.

Estructura que tiene el riesgo de depender de unos pocos individuos, los

directivos. Al haber formalizado poco los procedimientos, las posiciones, etc. es
central la persona que tiene la información y dirige la organización. Su
desaparición imprevista puede suponer un problema importante para estas
organizaciones.

Un aspecto positivo es la satisfacción que produce en muchos de sus empleados

por ser pequeña, con fáciles relaciones interpersonales, sin grandes jerarquías,
con trabajos poco fraccionados, etc. Hay personas que los perciben como
altamente restrictivas. El Salmi y Cummings señalan que los directivos de nivel
superior estaban más satisfechos en organizaciones pequeñas, los de nivel medio
o bajo estaban más satisfechos en organizaciones grandes. Diferencias que
pueden encontrarse también en empleados de otro nivel.

Tipo de organización que se ha criticado por su carácter paternalista, autocrático y

poco adecuado para las necesidades organizacionales actuales, que hace de ellas
entidades sociales anacrónicas, sin embargo, existen y en algunos contextos
resultan eficaces y a adaptativas.
ESTRUCTURA BUROCRATICA

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en función de

los siguientes aspectos:

a. La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las relaciones

humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2 puntos de
vista extremistas e incompletos sobre la organización, creando la necesidad
de un enfoque. Más amplio y completo, de la estructura y de los
participantes de la organización.
b. Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de
caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los
miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización
humana.
c. El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir
modelos organizacionales mejor definidos. La “industria en gran escala
depende de la organización, de la administración y de las personas con
diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse en diferentes
sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar
tareas específicas, y ser dirigidos y controlados”. La teoría clásica y la
teoría de las relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
d. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se
puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta manera
predeterminada, la cual debe explicársele exacta y minuciosamente,
impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su desempeño. La
sociología de la burocracia propuso un modelo de organización y los
administradores no tardaron en intentar aplicarlo a sus empresas. A partir
de allí surge la teoría de la burocracia en la administración.

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la

racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin
de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes
de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del
sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos
después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción,
racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales,
a las cuales denominó “ética protestante”: el trabajo duro como dádiva de Dios, el
ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes,
en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el
capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de
racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas
entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3
formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.
 PROCESOS ADMINISTRATIVOS

El proceso administrativo considera la administración como una actividad

compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo
único. Este proceso administrativo formado por
4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control.
Constituyen el proceso de la administración. Una expresión sumaria de estas
funciones fundamentales de la admón.. es:
1. LA PLANEACION para determinar los objetivos en los cursos
de acción que van a seguirse.
2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros
del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias.
3. LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las
tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.

PLANEACION.-
para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar
identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es
alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo
y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón
integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para
encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

ORGANIZACIÓN.
Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido
determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o
señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e
indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo
esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas
disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un
mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que
se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o
en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada
uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su
propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN.
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos)
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón..
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

EJECUCIÓN.
- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de
planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien
y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la
tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en
acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a
mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la
compensación a esto se le llama ejecución.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN.
a. Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la
decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el
trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.

CONTROL.-
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé
esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma
satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir
las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de
cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser
comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CONTROL
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.

PLANEACION.- Un común denominador de todos los individuos

y organizaciones de éxito es que establecen metas identificables, realista pero
retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas.
La esencia de la admón. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un
propósito o resultado final, no hay justificación para la planeación administrativa.
Siglos atrás el filosofo romano Séneca expreso "Si un hombre no sabe a que
puerto se dirige ningún viento le es favorable".
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de
alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista practico, los objetivos tienden
a perderse en el trafico de la actividad admva. Sus identidades se obscurecen, la
actividad se confunde con el logro y el énfasis sobre que hacer obscurece por
completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo
la pregunta Que estoy tratando de lograr? Porque?

DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito
definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta
definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son:
1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos
claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el área general de
actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en
la mira.
2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaración de los
limites o restricciones presitos que deberán observarse.
 3. Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos
declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o
ningún valor administrativo porque están sujetos a varias interpretaciones y
con frecuencia el resultado es confusión y disturbio.
4. La dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben
buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de
otra forma podrían buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para
los planes estratégicos apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la

administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse periódicamente y
reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la acción que en la actualidad
se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda
a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admón.. y sus
subordinados para saber cuáles son sus objetivos actuales, identificándolos tanto
para ellos como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos
con eficiencia en su trabajo administrativo.

CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS

1. Objetivos primarios: por lo general están relacionados con una compañía
no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para
el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les
ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a
los miembros participantes de la compañía.
2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e
identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia
y la economía en el desempeño del trabajo de los miembros
organizacionales.
3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos
personales de los miembros individuales de una organización sobre una
base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que
se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o
secundarios de la organización o haciendo que tales objetivos apoyen en
forma realista la realización de los objetivos individuales. Las necesidades
que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organización en las
relaciones entre el incentivo de una organización y las contribuciones
individuales son interdependientes.
4. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organización para
la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de
 requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias
gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, prácticas laborales,
reglamentación de precios y contaminación ambiental. Además se incluyen
los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, físico y cultural de
la comunidad.

GUIAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos admvos. Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor
oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes
orientaciones:
1. Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los responsables
de su realización. Los que están cerca de la situación probablemente
conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a
formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Además
ganan la sensación de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos
son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria,
habrá de explicarse la razón para esto y el subordinado debe tener
oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado.
2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales
de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente
congruentes en una organización. Por ejemplo, el departamento de ventas
no habrá de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que
el departamento de producción posee dos o tres productos como su
objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de
esfuerzos.
3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se
sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto
razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de logro.
Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable
para la persona responsable de su realización sino también realista a la
vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un
caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado
en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado
puede recordarse, mientras que una descripción larga y detallada pronto se
olvida.
5. Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El
gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente y
hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos,
la decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos
tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la falta de innovación al
 establecer los objetivos quizás sea una posible señal de peligro par la
admón..
6. Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón. debe
ser limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos permiten
desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la
admón.. es el máximo. Si existen más objetivos, habrán de consolidarse en
alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que
son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos
condición.
7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia
relativa. Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y
dando a todo miembro de la admón.. un valor para cada objetivo que le
interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se
mejora todo el esfuerzo admvo. Está en la naturaleza humana mejorar el
trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir satisfacción realizando
los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisándolos
periódicamente se puede combatir esta tendencia.
8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios
objetivos no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier
condición.

PRINCIPALES TIPOS DE PLANEACION ADMINISTRATIVA.

Los gerentes tratan diariamente con muchos diferentes tipos de planes; algunos
se refieren a una sola actividad o individuo en tanto que otros pertenecen a todo
un depto. O a toda la compañía. Estudiaremos 6 tipos de planes comunes
encontrados por los gerentes con regularidad.
1. Política
2. Procedimientos
3. Método
4. Estándar
5. Presupuesto
6. Programa

Política. Las políticas revelan las intenciones del gerente para los periodos futuros
y se determinan antes de la necesidad de tales intenciones. Estas son guías
generales en su uso. La política define el área en los cuales se van a tomar
decisiones, pero no indica la decisión. Las políticas señalan la dirección general
sancionada que se debe seguir y las áreas. Manteniéndose dentro de esos limites
predeterminados, pero con libertad para decidir dentro de las áreas estipuladas, el
trabajo del gerente se ejecuta de acuerdo con la planeación general de la
empresa. Y se define de la siguiente manera. "Una política es una guía general
verbal o escrita que establecen los limites que proporcionan la dirección y los
limites generales dentro de los cuales tendrá lugar la acción administrativa."
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para la comprensión de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente

ellos los siguientes:

Organización: proviene del latín organon que significa órgano como elemento de
un sistema ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir
actividades, recursos, a través de la división de funciones, definiendo las
autoridades y responsabilidades de cada departamento para que la empresa
pueda alcanzar de una forma fácil sus metas

Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una

construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un
todo y su relación entre ellas”[1] . Una definición muy general no solo para la
administración donde esta palabra procede del latín structura[2] que se refiere a
disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de elementos
unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni
deformarse.

Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura
en la organización por lo que podemos definir lo siguiente:

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una

empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar
objetivos.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La

estructura formas e informal.

Antecedentes

Enfoque sociológico: Estructuralismo

Enfoque construido por sociólogos, donde se relaciona el análisis de la

organización social hasta cualquier tipo de institución. En el estructuralismo se
manejan conceptos básicos como el concepto de estructura como la ordenación
de la organización de todas sus partes y la relación que tienen entre ellas
Max Weber

Max Weber es un sociólogo alemán que aporto mucho a esta escuela y el

consideraba tres conceptos importantes:

1.- El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y

conocido entre todos lo que tenga relación con la función pública, que vendría
siendo como la ineficiencia organizativa.

2.- Concepto de clasificación de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e

influir sobre otras personas.

3.- Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un

modelo de este debe estar integrado por: una máxima división de trabajo,
jerarquía de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la responsabilidad y
la labor, actitud objetiva del administración, calificación técnica y seguridad en el
trabajo y evitar la corrupción.
Tipos de estructura organizacional

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las

divisiones de las actividades para formar departamentos y posteriormente definir la
autoridad con la finalidad de alcanzar los objetivos pero también todo lo que surge
de manera espontánea de la interacción entre los integrantes. Tomando en cuenta
estas dos vertientes la estructura se divide principalmente en estructura formas e
informal.

Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las
actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar
los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios
de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de
trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal esta
integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre si a
través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con
ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos
públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como está
regida la estructura formal de la organización.
 Estructura formal de las organizaciones

Estructura informal

Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de

estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de
factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a
este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas
que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la
estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a
una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pública.

Estructura informal de las organizaciones

El diagrama organizacional u organigrama

Organigramas lineofuncionales

Los organigramas son representaciones gráficas, se les llama

lineofuncionales debido a que la división de trabajo, las líneas de autoridad y
comunicación se representan de forma gráfica. Para la realización de un
organigrama existen significado y reglas en los gráficos, se mencionan algunas, en
el caso del staff estas se deben resaltar con unas líneas punteada, líneas como de
autoridad deben salir de la parte inferior del rectángulo, deben encerrarse en un
rectángulo el titulo del cargo, de deben incluir los nombres de quien esta a cargo
del puesto.

Tipos de organigramas

De acuerdo a Enrique B. Franklin [3]

a) Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:

 Microadministrativos: Este organigrama solo a una organización y puede

ser un organigrama de forma general del toda la empresa o solo de una
área.
 Macroadministrativas: En este organigrama se involucran más de una
empresa
 Mesoadministrativo : Involucra a una o mas organizaciones pero de un
mismo giro.

b) Por su finalidad

Están integrados por cuatro subcategorías:

 Informativo: Este tipo de organigrama esta pensado para ser difundido de

manera publica, para que cualquier persona los pueda visualizar.
 Analítico: Este organigrama es de carácter analista del comportamiento
organizacional.
 Formal: Es desde el punto de vista legal cuando el representante o socios
determinan la estructura de la organización y este cuenta con un
instrumento.
 Informal: Este organigrama contrario al anterior no cuenta con tal
instrumento escrito.

c) Por su ámbito:

Esta clase se subdivide en tres tipos.

Generales: Resalta la información importante de una organización hasta cierto

nivel jerárquico a continuación, en la figura 1 se muestra una ejemplo de este
organigrama.
Organigrama general

Específicos: Este organigrama detalla un área a detalle cómo se muestra en la

figura 2.

Organigrama específico

d) Por su contenido

Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos,

plazas y unidades. A continuación se detalla cada uno:

Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organización

pero relacionan la jerarquía entre los departamentos así como también la
dependencia que existen entre ellos en la Figura 3, se muestra de forma gráfica
este organigrama.
 III. ESTRUCTURA SIMPLE DE LA ADMINISTRACIÓN

La estructura simple presenta una mínima diferenciación de unidades y

pocos niveles jerárquicos, una división del trabajo vaga y un nivel muy bajo de
formalización de los comportamientos. Fundamentalmente orgánica, y la
coordinación se alcanza mediante la supervisión directa.

El poder de tomar de decisiones y controlar el funcionamiento de la

organización está concentrado en el director ejecutivo que es la parte central y
básica de este tipo de estructura. Los trabajadores forman parte de esta
estructura, apenas existen miembros de staff, mandos intermedios y técnicos de
apoyo.

Los grupos están formados sobre criterios funcionales y flexibles y su

coordinación depende del director ejecutivo. Los flujos de comunicación son
básicamente informales y se dan entre el directo y todos los demás miembros. El
flujo de trabajo es flexible y las tareas a realizar son poco especializadas y
bastante intercambiables entre los trabajadores. Las decisiones se toman en la
dirección y esa centralización hace posibles respuestas rápidas. Es competencia
del director la formulación de estrategias y planes.

3.1 Condiciones de este tipo de estructura

Son organizaciones orgánicas que permiten una rápida adaptación a

ambientes cambiantes de carácter simple. Ambientes dinámicos, de futuro poco
previsible y de poca complejidad que son los más adecuados, que, por su
flexibilidad y simplicidad, presentan una gran capacidad de adaptación.
 El sistema técnico es de poca complejidad y poca reglamentación. Pueden
existir sin personal de staff y apoyo técnico, presenta un grado de burocratización
y formalización bajo.

Estructura que se presenta principalmente en organizaciones de tamaño pequeño

y de pocos años de existencia. Tipo de estructura que adopta una gran parte de
las organizaciones en sus primeros años y que mantienen muchas de tamaño
pequeño durante toda su existencia.

Las distintas variables tienden a configurarse de modo que presentan una

"gestalt" estructural eficaz en determinadas condiciones, pero que puede dejar de
serlo en otras.

3.1 Ventajas e inconvenientes de las estructuras simples

Que las decisiones estén centralizadas a la persona del director, con

conocimiento directo de la marcha de la organización, favorece la flexibilidad y la
adaptabilidad de las respuestas organizacionales. Esto puede llevar a confusiones
entre las cuestiones que son generales y estratégicas en la organización y las que
se refieren a problemas concretos. Puede que unas decisiones queden mal
entendidas al centrar el interés del director en las otras.

Estructura que tiene el riesgo de depender de unos pocos individuos, los

directivos. Al haber formalizado poco los procedimientos, las posiciones, etc. es
central la persona que tiene la información y dirige la organización. Su
desaparición imprevista puede suponer un problema importante para estas
organizaciones.

Un aspecto positivo es la satisfacción que produce en muchos de sus

empleados por ser pequeña, con fáciles relaciones interpersonales, sin grandes
jerarquías, con trabajos poco fraccionados, etc. Hay personas que los perciben
como altamente restrictivas. El Salmi y Cummings señalan que los directivos de
nivel superior estaban más satisfechos en organizaciones pequeñas, los de nivel
medio o bajo estaban más satisfechos en organizaciones grandes. Diferencias que
pueden encontrarse también en empleados de otro nivel.

Tipo de organización que se ha criticado por su carácter paternalista,

autocrático y poco adecuado para las necesidades organizacionales actuales, que
hace de ellas entidades sociales anacrónicas, sin embargo, existen y en algunos
contextos resultan eficaces y adaptativas.
3.2 Ventajas

 Facilita el control de todas las actividades del negocio.

 Decisiones rápidas y capacidades de responder a las señales del mercado.
 Los sistemas de motivación, recompensa y control son simples e
informales.

3.3 Desventajas

 Demanda mucho tiempo del dueño directivo.

 Se hace inadecuado a medida que aumenta la producción.
 No facilita el desarrollo de nuevos directivos.
 Tiende a que el dueño directo se preocupe más de los asuntos diarios que
de la estrategia futura.
3.4 ORGANIGRAMA DE ESTRUCTURAS SIMPLES
 ESTRUCTURA BUROCRATICA
ESTRUCTURA BUROCRÁTICA DE CARÁCTER MECÁNICO.
Descrita por Weber, se encuentra en organizaciones que se caracterizan por
procesos de trabajo repetitivo, simple y altamente estandarizado. Tienen una gran
proliferación de reglas y normas y una formalización da la comunicación mediante
canales establecidos. Muestran amplias unidades de trabajo en el nivel inferior,
una estructura centralizada de poder y toma de decisiones y un considerable
componente administrativo con una distinción clara entre línea y staff. Los distintos
tipos de miembros dentro de esas organizaciones presentan características
específicas.
Los trabajadores realizan su tarea en un flujo de trabajo muy racionalizado con
clara división de tareas que están coordinadas gracias a una fuerte formalización y
a una supervisión directa. Tipos de coordinación y el carácter de la tarea que
permiten la formación de grandes unidades de trabajo.
El componente administrativo está ampliamente desarrollado. Está formado por
un importante número de personas que tratan de resolver los problemas que
puedan surgir para que la "máquina productiva" no se detenga:
 supervisores que cumplen 3 funciones:

 resolver los problemas que surgen entre los trabajadores,

 trabajar en colaboración con los analistas de la tecnología y

planificación,

 facilitar el pase de información hacia arriba y hacia abajo (proporcionar

información a los jefes y dar a conocer normas, cambios, etc. a los
subordinados);

analistas y planificadores de la tecnología, son esenciales pues la

organización depende fundamentalmente de la estandarización del proceso
de trabajo, a través del análisis y planificación de las tareas como sistema
básico de coordinación. Planificación que introduce un gran nº de reglas y
normas y una buena dosis de control, el cual tiene un papel fundamental
pues permite reducir la incertidumbre para que la máquina burocrática
funcione sin interrupciones y resolver los conflictos que puede provocar
fácilmente.
Woodward (1965) señala que la red de relaciones mejor para la producción no es
necesariamente la mejor para la gente. Si los fines técnicos están bien atendidos
el resultado será un éxito comercial, si lo están los sociales, los resultados serán
un staff satisfecho y cooperativo. Los fines técnicos pueden estar mejor servidos
mediante el conflicto y la presión y no se puede decir que las firmas más eficaces
fueran aquellas que tenían mejores relaciones y una identificación más estrecha
entre el staff y la compañía.
Los directivos se ocupan de la consecución de un funcionamiento eficiente de la
organización en su conjunto, buscando y estudiando nuevos procedimientos y
mejoras para la producción, también de la resolución de los conflictos y de la
supervisión directa como base de coordinación de los distintos departamentos en
los niveles superiores pues en estos niveles la formalización resulta insuficiente
para la coordinación. Ocupan los únicos puestos que requieren un conocimiento
amplio y generalizado frente a la especialización de los otros miembros.
Concentran la mayor parte del poder formal y son los responsables del
establecimiento de estrategias y planes generales. Los supuestos de esta
planificación son:

 su carácter completamente racional,

 la diferenciación clara entre formulación de estrategias y su

implementación.

Los directivos formulan sus planes y los subordinados los implementan, dentro de
una escala de medios-fines hasta su realización por parte de los trabajadores.
La burocracia mecánica tiene una configuración inflexible. Está diseñada para un
único propósito y puede resultar eficiente en él, pero es incapaz de realizar
grandes cambios para adaptarse a situaciones complejas dispares. Las distintas
partes tienen como misión la reducción y el control de los cambios del entorno
para conseguir que la máquina funcione adecuadamente, mediante la reducción
de la incertidumbre y la resolución de los posibles problemas que pueden surgir de
ella.Características de este tipo de estructura

Sólo son posibles en un entorno estable y simple. El trabajo en ambientes

complejos no puede ser racionalizado en tareas simples y los ambientes
dinámicos no pueden ser fácilmente predichos ni estandarizados.
Generalmente se encuentra en organizaciones maduras. Han de ser lo
suficientemente amplias para que sea posible la repetición y la estandarización y
las suficientemente "viejas" para que hayan podido elaborar las normas y
procedimientos que han de utilizar.
Suelen presentar un sistema técnico regulador, pues es éste el que permite
diseñar el trabajo de modo que pueda realizarse en un proceso de carácter
repetitivo y estandarizado. La producción en serie es el sistema tecnológico más
característico.
Control externo, control que favorece la centralización y la formalización y éstos
son los principales parámetros de diseño de una estructura burocrática de carácter
mecánico. Los departamentos administrativos gubernamentales que tienen mayor
grado de control externo se estructuran de acuerdo con estas características.

Las organizaciones con estructuras burocráticas de carácter mecánico son

organizaciones para realizar tareas estables, no para resolver problemas nuevos.
Es eficaz en una serie de trabajos específicos y claramente delimitados, no en la
introducción de innovaciones ni en la adaptación a ambientes nuevos, dinámicos y
poco previsibles. Están diseñadas como las máquinas, para realizar con la mayor
eficacia posible una serie de tareas predeterminadas de antemano y claramente
delimitadas. Pero no sirven para realizar cualquier otro tipo de tarea y resolver las
nuevas situaciones que se presentan.
La burocracia profesionalizada es una organización que basa su funcionamiento
en la estandarización de los comportamientos y procedimientos, la cual se logra
mediante el diseño de tareas por especialistas y la supervisión. La estandarización
de los comportamientos y procedimientos la alcanza gracias a la
profesionalización de sus miembros, lo que significa que una buena parte de la
estandarización está fijada por las asociaciones y grupos profesionales y no por la
organización. En la burocracia mecánica predomina la autoridad jerárquica, en la
profesionalizada tiene mayor importancia la autoridad del experto.

Se trata de un conjunto de profesionales que disponen de conocimientos,

habilidades y técnicas especializadas que pueden aplicar a determinadas
situaciones para resolver las demandas de los clientes. Uno de los procesos clave
de funcionamiento es el proceso de diagnóstico, clasificación o categorización de
la situación que permite determinar el conjunto de habilidades específicas y las
técnicas a utilizar para resolver el problema del cliente. Perrow (1970) señala que
la gente se categoriza y sitúa en clases porque requerirían enormes recursos al
tratar cada caso como único y susceptible de un análisis exhaustivo. Las
categorías permiten desenvolvernos sin tener que tomar decisiones continuas en
cada momento.
Tipo de organizaciones que resuelve la incertidumbre de su entorno mediante la
clasificación de los clientes en función de los servicios que demandan, es decir,
una categorización basada en la demanda del mercado que coincide con una
categorización de las funciones de los profesionales que la atienden
(categorización funcional).
El personal clave son los profesionales, pues desempeñan las tareas centrales. El
staff tiene bastante entidad. Otras partes como los analistas de sistemas
tecnológicos, los mandos intermedios o los directivos tienen un papel menos
relevante. Estas organizaciones presentan estructuras muy descentralizadas en
sus aspectos horizontales y verticales. Parte del poder (basado en la calidad del
experto) y de la capacidad de decisión, permanece en el nivel de los trabajadores
(profesionales), quienes han de resolver los problemas concretos de sus clientes.
Los profesionales toman como punto de referencia básico, al tomar decisiones, las
normas y las indicaciones de asociaciones profesionales en mayor grado que las
que establece la propia organización. La fidelidad del profesional está dividida y
experimenta conflictos al tener que atender a las exigencias de la organización y a
las de su grupo profesional. Suele identificarse en mayor grado con su grupo
profesional que con la organización en la que trabaja.
Características De La Burocracia Según Weber
La burocracia se presenta como una empresa u organización en donde el papeleo
se multiplica y crece, impidiendo soluciones rápidas o eficientes. El término se
emplea para designar de los funcionarios a los reglamentos y rutinas, se produce
ineficiencia en la organización.

El concepto de burocracia: es la organización eficiente por excelencia. Para lograr

esa eficiencia, la burocracia necesita describir anticipadamente y con detalles la
manera que deberán hacerse las cosas.

La burocracia tiene las siguientes características:

1. carácter legal de las normas y reglamentos;
2. carácter formal de las comunicaciones;
3. carácter racional y división del trabajo;
4. impersonalidad en las relaciones;
5. jerarquía de autoridad;
6. rutinas y procedimientos estandarizados;
7. competencia técnica y meritocrática;
8. especialización de la administración, independientemente de los propietarios;
9. profesionalización de los participantes;
10. Completa previsión del funcionamiento.

Carácter legal de las normas y reglamentos

La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos establecidos

por escrito. Es una organización basada en una especie de legislación propia que
define cómo deberá funcionar la organización burocrática. Estas normas y
reglamentos son exhaustivos, buscan cubrir todas las áreas de la organización,
prever todas las situaciones posibles y encuadrarlas dentro de un esquema
definido, capaz de regular todo lo que ocurra dentro de la organización. Las
normas y reglamentos son racionales porque son coherentes con los objetivos
previstos. La burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Son
legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de
coacción sobre los subordinados y los medios coercitivos capaces de imponer
la disciplina y, están escritos para asegurar una interpretación sistemática y
unívoca. Se economizan esfuerzos y se posibilita la estandarización dentro de la
organización.

Carácter formal de las comunicaciones

La burocracia es una organización unida por comunicaciones escritas. Todas

las acciones y procedimientos se hacen para garantizar la comprobación y
la documentación adecuadas. La interpretación unívoca de las comunicaciones
también se asegura y, la burocracia utiliza rutinas y formatos para facilitar las
comunicaciones y para asegurar su cumplimiento.

Carácter racional y división del trabajo

La burocracia es una organización que se caracteriza por tener una división

sistemática del trabajo. Esta división del trabajo atiende a una racionalidad, está
adecuada a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organización. Existe una
división sistemática del trabajo, del derecho y del poder, en que se establecen las
atribuciones de c/ participante, los medios por los cuales se implementan las
normas y las condiciones necesarias. C/ participante pasa a tener a su cargo,
sus funciones y su campo de actuación y de responsabilidad específicos; debe
saber cual es su tarea, cuál es la cantidad de mando sobre los otros, y cuáles son
los límites de su tarea, sus derechos y su poder, para no perjudicar la estructura
existente. Las responsabilidades administrativas son diferenciadas y
especializadas, distribuyéndose las actividades de acuerdo con los objetivos por
alcanzar.
Impersonalidad en las relaciones

Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, en término de cargos y

funciones. El poder de c/ persona es impersonal y se deriva del cargo que ocupa.
La obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal; se obedece al
cargo que este ocupa. La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo
del tiempo: las personas vienen y se van, los cargos y funciones permanecen. C/
cargo abarca un área de actuación y de responsabilidad.

Jerarquía de autoridad

La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de

jerarquía. C/ cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno
superior. Ningún cargo queda sin control o supervisión. La jerarquía es orden y
subordinación; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categorías.
Todos los cargos están dispuestos en niveles jerárquicos que encierran privilegios
y obligaciones, definidos mediante normas limitadas y específicas.

4. Ventajas De La Burocracia
Las ventajas de la burocracia son:
1. racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización;
2. precisión en la definición del cargo y en la operación;
3. rapidez en las decisiones, pues c/u conoce lo que debe hacerse y quién debe
hacerlo;
4. univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y
escrita;
5. uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarización y la
reducción de costos y errores;
6. continuidad de la organización a través de la sustitución del personal que se
retira;
7. reducción de la fricción entre las personas, c/ funcionario conoce aquello que
se exige de él y cuáles son sus límites entre sus responsabilidades y las de
los demás;
8. consistencia, pues los mismos tipos de decisión deben tomarse en las
mismas circunstancias;
9. subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos
10. confiabilidad, el negocio es conducido de acuerdo con reglas conocidas. Las
decisiones son previsibles y el proceso decisorio. Elimina
la discriminación personal;
 11. existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la
organización, la jerarquía es formalizada, el trabajo es dividido entre las
personas, éstas son entrenadas para volverse especialistas, pudiendo hacer
carrera dentro de la organización, en función de su mérito personal y su
competencia técnica.

Racionalidad Burocrática
La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el contexto
burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es racional si en ella se
escogen los medios más eficientes para la implementación de las metas. Cuanto
más racional y burocrática se vuelve una organización, tanto más los miembros
individuales se convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y
el significado de su comportamiento. Esta concepción de racionalidad, la que
fundamenta la teoría de la administración científica la cual implica el
descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo industrial.
Weber usa el término burocratización, refriéndose al de las formas de actuar y de
pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social. El
término burocratización coincide con el concepto de racionalización.
El racionalismo puede referirse a los medios racionales y a su adecuación o
inadecuación para llegar a un fin, o puede referirse a la visión racional del mundo
a través de conceptos más precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia,
rechazando toda religión y valores metafísicos o tradicionales.

Dilemas De La Burocracia

Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un dilema típico:

existen presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a seguir
otras normas diferentes a las de la organización; y el compromiso de los
subordinados con las reglas burocráticas tiende a debilitarse. La organización,
para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina, y
limitación en sus alcances.

La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un nivel de

renuncia que es difícil de mantener. Las organizaciones burocráticas presentan
una tendencia a deshacerse, ya sea en la dirección carismática o tradicional,
donde las relaciones disciplinarias son más "naturales" y "afectuosa" y están
menos separadas de las otras. La capacidad de renuncia exigida por la
organización racional no se puede desarrollar en su interior, depende de las
relaciones sociales más amplias, que se dan en la familia tradicional o en
el grupo carismático. La racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita
ser protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.
CARACTERÍSTICAS

El modelo básico de Weber es aquél que se ajusta a las 10 caracterizaciones

enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseño
organizacional es o tiende a la burocratización. Recordemos que todas y cada una
de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse

sobre la base de las siguientes características:

El carácter legal de las normas y reglamentos: La organización burocrática esta

cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen
su propia legislación. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitución
para un Estado. La reglamentación organizacional lo prevé todo, como a la
manera de los códigos; es exhaustiva, toca todas las áreas de la organización y
procura minimizar las lagunas. Además, las normas son racionales: están
adecuados a los fines de la organización. También son legales porque confieren a
las personas investidas de autoridad el poder de coacción sobre los subordinados.
El objetivo de la reglamentación es la estandarización de las funciones de la
organización, precisamente para que hayan economía y racionalidad.

La formalización de las comunicaciones: Además de normas y reglamentos, las

comunicaciones escritas son el otro “cemento” que une a la estructura
organizacional. Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se
formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la
correcta y unívoca interpretación de los actos legales. Las formas reiteradas de
comunicación suelen establecerse por medio de “formatos” para rutinizar su
cumplimiento.

La racionalidad de la división del trabajo: El proceso de burocratizar una

estructura implica una sistemática división del trabajo en orden de la racionalidad,
esto es, en atención a la adecuación con los objetivos buscados. Se divide el
trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante,
los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias.

Los “puestos” o “cargos” deberán estar perfectamente definidos, cada uno con su
nombre, categoría, funciones generales y específicas, autoridad y responsabilidad
y todos ellos adheridos a un manual de organización o de procedimientos, con las
rutinas claramente especificadas, ni un paso más, ni un paso menos; es el
equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado será un
organigrama capaz de representar la perfecta disposición de niveles, jerarquías,
líneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados.
La impersonalidad en las relaciones: La división del trabajo, o sea, la
distribución de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se
habla de “puestos” y de “funciones”, no de personas. Las personas son ocupantes
de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder
de cada persona también es impersonal, puesto que se deriva del cargo que
desempeña. En consecuencia, también es impersonal la obediencia prestada al
superior. Se obedece al superior, no en atención a la “persona”, sino al puesto que
ésta ocupa. De esta manera, burocrática es la expresión: “Las personas van y
vienen, las instituciones permanecen”. Es decir, la organización burocrática
privilegia la impersonalidad en adecuación a garantizar dos cuestiones:

su permanencia en el tiempo y

la estandarización del trabajo en dos áreas: la estandarización de rutinas y de

desempeño.

De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, “debe”

realizarse de igual manera; y estandarización de desempeño porque no
importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.

Jerarquía de autoridad: El principio de la jerarquía agrupa a los cargos y

funciones y establece las áreas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a
la jerarquía se construyen los escalones y la pirámide burocrática. La jerarquía es
en orden y en subordinación y se define con reglas limitadas y específicas. La
autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al “nivel” y no a la
persona y su distribución en la estructura reduce al mínimo los “roces”,
protegiendo al subordinado de la potencial acción arbitraria de su superior, dado
que la acción de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente
reconocido de reglas.

Estandarización de rutinas y procedimientos: El desempeño de cada cargo

esta burocráticamente determinado por reglas y normas técnicas. Todo esta
establecido, ningún ocupante de algún cargo puede hacer lo que quiera, sino lo
que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos
previamente establecidos.

Los estándares de desempeño son así fácilmente evaluables, puesto que hay
patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los
manuales de organización, procedimientos y políticas son la viva expresión de
esta característica del modelo burocrático.

Competencia técnica y meritocracia: La selección de las personas, en un

modelo burocrático, se basa en el mérito y en la competencia técnica y jamás en
preferencias personales. Los procesos de admisión, promoción y transferencia del
personal son iguales para toda la organización y se basan en criterios generales y
racionales, siempre tomando en cuenta el mérito y la capacidad del funcionario.
Los exámenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeño, son
vitales en el modelo burocrático.

Especialización de la administración: La administración está separada de la

propiedad en una organización burocrática. Los miembros del cuerpo
administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que
son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los
administradores de la burocracia no son los dueños del negocio; esto permite el
surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la
organización y de ahí el retiro gradual del dueño o capitalista de la gestión de la
empresa. Los medios de producción, los recursos financieros y la tecnología, no
son propiedad de los burócratas, pero sin embargo éstos están arriba de ellos. Ni
los administradores pueden vender, comprar o heredar su posición o cargo dentro
de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa.

Profesionalización de los funcionarios administradores: Ninguna burocracia

“puede funcionar”, según Weber si no cuenta con administradores profesionales.
Un administrador es profesional por las siguientes razones:

Es un especialista en el desempeño de las actividades a su cargo; en los altos

mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va
transformando en un especialista.

Es asalariado y el trabajo en la organización burocrática suele ser su principal

fuente de ingresos.

Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la

principal.

Es designado por en superior en base a sus méritos y desempeños. Su trabajo

habla por él.

Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque
la única norma de permanencia es su desempeño.

La organización es el ámbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las

diversas posiciones.

No es el dueño de los activos ni de los medios de producción de la empresa.

Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.

El administrador profesional controla cada vez más a las burocracias, debido a:

Que los accionistas aumentan de número y se dispersa y fragmenta la propiedad

de las acciones.

Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.

La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin poseer la

propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener más poder y
control que un gran accionista.

Completa previsibilidad del funcionamiento: En general, lo que busca el

modelo burocrático, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia vía la
racionalidad, es la más completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de
sus miembros. La premisa weberiana básica es esta: El comportamiento humano
laboral es perfectamente previsible de donde se deducen todas las consecuencias
posibles que el modelo burocrático exige. Si todas las anteriores características
son modelables y ajustables a cualquier estructura de organización, entonces la
burocracia es un esquema perfecto.

Tales características son la consecuencia de:

El desarrollo de las economías monetarias,

El crecimiento y la expansión de las tareas administrativas del Estado moderno

La superioridad técnica del tipo burocrático de administración.

EFECTOS DE LA BUROCRACIA

Repercusiones sobre los objetivos de las asociaciones

En todo conjunto organizado siguiendo el modelo burocrático, este sistema tiene

repercusiones sobre los objetivos. La burocracia se autoconcibe como el
instrumento perfecto (desde el punto de vista de técnica de procedimientos,
división de tareas, coordinación y comunicación) para la consecución de los fines
comunes. Ese “perfeccionismo” del sistema descrito por Weber ha sido
malentendido como si el mismo sociólogo lo alabara acríticamente.

La burocracia presenta por otra parte tendencias a independizarse y dejar de ser

un medio convirtiéndose en objetivo propio. Eso puede resultar incluso de su
perfección técnica que conduce a formas inquebrantables en las relaciones de
dominio. Se atiende ahí más a la estructura que a los objetivos del conjunto para
los que aquella debía ser media. El aparato burocrático puede incluso estar
dispuesto a colaborar con cualquiera que sepa llegar a tener poder sobre él.
Repercusiones sobre los miembros del mismo aparato administrativo

La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas características

son:

Clara separación entre esfera privada y de trabajo: Los miembros del aparato
de dominio burocrático, incluyendo el propietario de la empresa, separan
totalmente ambas esferas. Lo mismo que el propietario separa su capital privado
del capital de la empresa, o su correspondencia privada de la profesional, todos
los funcionarios deben realizar sus tareas en un espacio (oficina) fuera del de su
vida privada. Esta separación, hoy tan natural, surgió en virtud del fenómeno
burocrático.

Consideración del ser humano como pieza en un mecanismo social: Al

diferenciar ambas esferas de actividad se inicia una consideración mecanicista del
ser humano en su trabajo, pues la persona no inserta en éste todo su ser, sino
meramente un estrato de sus capacidades. Con ello se convierte en miembro de
un conjunto de nivel superior en el que se reduce a simple factor de producción.
 CONCLUSION

Sea cual sea la estructura organizacional que adopte una empresa, debe tener
muy presente que lo que se busca es realizar la mejor selección, la más óptima,
que brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar
el talento humano existente frente a las necesidades del mercado.

La estructura funcional amplía a toda la organización el concepto de la

departamentalización funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia diseña
una organización basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales
que son similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional reside en las
ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la organización al
reunir las especialidades de carácter similar se logra obtener economías de
escala, se minimiza la duplicación de personas y equipo y se consigue que los
empleados estén más cómodos por que pueden alternar con compañeros que
hablan el mismo idioma, estas especialidades de carácter similar son llamadas
funciones.