SHIGEO SHINGO.

Shigeo Shingo fue un ingeniero industrial japonés conocido por su influencia en el sector
industrial productivo, gracias al desarrollo de conceptos que contribuyeron en el
mejoramiento operacional de empresas japonesas e internacionales a lo largo del siglo XX.

Se crio y desarrolló su carrera en Japón, y luego tuvo una influyente presencia profesional
en los Estados Unidos. Shingo es considerado un líder mundial en teorías y prácticas
manufactureras e industriales.

Shingo es reconocido por la existencia y aplicación del Sistema de Producción Toyota, que
marcó un antes y después en la simplificación y maximización de la eficiencia en las etapas
operacionales de producción.

Los componentes de este sistema comenzaron a ser adoptados por otras empresas a lo largo
del mundo, con gran influencia y presencia del mismo Shingo.

De igual manera, Shingo expuso mundialmente otros conceptos de ingeniería industrial

aplicables a los sistemas de producción, como “poka yoke” y Cero Control de Calidad.

Biografía
Shigeo Shingo nace en la ciudad de Saga, en Japón, en el año 1909. Cursó sus estudios en
la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, donde conoció por primera vez los conceptos
alrededor de la Organización Científica del Trabajo, desarrollada por el ingeniero
estadounidense Frederick Taylor.

Posteriormente estudia en la Universidad Técnica de Yamanashi y en 1930 egresa como

ingeniero. Casi inmediatamente, Shingo inicia su experiencia laboral profesional trabajando
como técnico para una empresa ferroviaria de Taipei.

Durante esta etapa, Shingo comienza a observar las dinámicas operacionales de las distintas
etapas del trabajo, así como la eficiencia de sus trabajadores.

Ante sus impresiones, Shingo reflexiona y concibe la capacidad de mejorar y maximizar la

eficiencia de los procesos operativos industriales. Profundiza sobre los conceptos de Taylor,
se instruye en los fundamentos de la gerencia científica y en la organización y administración
del flujo de operaciones.
Más de una década después, Shingo es trasladado a una fábrica de municiones en Yokohama.
Después de analizar y estudiar las condiciones operativas, Shingo aplicó de forma práctica
sus conceptos de operaciones de flujo en una de las etapas de fabricación de torpedos,
incrementando la productividad de manera exponencial.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, Shingo comienza a trabajar con la Asociación de

Gerencia Japonesa, donde es consultor y asesor en el mejoramiento de la administración y
gestión de los procesos de producción en fábricas e industrias. Hasta mediados de los años
50, Shingo asesora y aplica sus conceptos en más de 300 compañías.

Comienza a trabajar con Toyota a partir de 1969, después de experiencias satisfactorias con
empresas como Toyo y Mitsubishi durante los años 50.

La función inicial de Shingo en Toyota fue reducir los tiempos de producción en la etapa de
instalación de dados, tiempos incrementados a causa de errores humanos y mecánicos.

El ingeniero desarrolló una técnica a través del análisis operacional que permitió reducir los
tiempos de producción. Shingo desarrollaba sistemas que minimizaran el error humano y
brindaba cualidades a la maquinaria para un ensamblaje preciso.

La efectividad de sus conceptos y aplicaciones llevó a Shingo a Estados Unidos, gracias a la

ayuda de un norteamericano que también se encargó de traducir sus artículos y libros al
inglés.

Juntos llevaron por primera vez las ideas de Shingo a occidente a través de la consultoría
privada. De igual manera, Shingo pudo exponerse ante auditorios universitarios
norteamericanos.

Aportes más importantes

Sistema de Producción Toyota

Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema como ejemplo de
efectividad operacional.

La participación de Shingo en la concepción y consolidación de este sistema consistió en el

desarrollo de técnicas innovadoras que estuviesen compenetradas con las condiciones físicas
existentes y el rendimiento que los directivos buscaban.
Un sistema de producción impregnado de la filosofía de "la completa eliminación de todos los
desperdicios", impregnando todos los aspectos de la producción en la búsqueda de los
métodos más eficientes.
El sistema de producción de vehículos de Toyota Motor Corporation es una manera de "hacer
cosas" que a veces es referido como "sistema de producción LEAN" o también "sistema Just-
In-Time (JIT)", y ha llegado a ser bien conocido y estudiado en todo el mundo.

Este sistema de control de la producción se ha establecido sobre la base de muchos años de

mejora continua, con el objetivo de "hacer los vehículos pedidos por los clientes de la manera
más rápida y eficaz, con el fin de entregar los vehículos lo antes posible."

El Sistema de Producción Toyota (TPS) se estableció en base a dos conceptos:

 El primero se llama "jidoka" (que se puede traducir libremente como "automatización

con un toque humano"), que significa que cuando se produce un problema, el equipo
se detiene inmediatamente, evitando productos defectuosos a partir de que se
produce,
 El segundo es el concepto de "Just-In-Time", en el que cada proceso produce sólo lo
que se necesita en el siguiente proceso en un flujo continuo.

Sistema de empujar y halar (Push & Pull)

Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material necesario a
fabricar en cada etapa de la producción. Se divide en el proceso de empuje y halado, cada
uno con sus propias cualidades y niveles de rigidez.

El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de material acorde con

la demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un sistema flexible que se
adapta a los parámetros de la filosofía y técnica “justo a tiempo”.

Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en inventarios más

pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada producto. Esta técnica es
aplicada en momentos en los que se busca la innovación.

En cambio, el sistema de empuje, o “push”, organiza su producción en función a escenarios

futuros o como anticipo a estos. Es una técnica con base en la planificación, por lo tanto es
mucho más rígida que su contraparte.

La magnitud de la producción se proyecta en pronósticos de mediano a largo plazo. Presenta

cualidades contrarias al sistema “pull”, ya que genera grandes inventarios de producción
cuyos costos son compensados a distintas escalas comerciales.
La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull depende fundamentalmente de la
importancia de las economías de escala y de la incertidumbre en la demanda. La existencia
de economías de escala hace más atractivo el enfoque push, que permite la producción de
lotes grandes, mientras que una mayor incertidumbre en la demanda favorece al
enfoque pull, que minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en
inventario.

Poka yoke
“Detectar errores antes que detectar defectos” Su significado literal puede considerarse
como "evitar errores inadvertidos".

Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la calidad de
un producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma errónea.

El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a prueba de

tontos.

Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como sus
características principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano durante el
uso u operatividad del producto y, en caso de que haya un error, resaltarlo de manera tal
que sea imposible para el usuario ignorarlo.

Es una herramienta del aseguramiento de la calidad. Para él, la principal fuente de defectos
son los errores humanos, razón por la cual se precisa de un control en la operación de
transformación de los productos, haciendo uso de elementos de detección (recursos de
apoyo), como medida proactiva.
Cero control de calidad.
Es un enfoque del Control de Calidad desarrollado y formalizado por Shigeo Shingo, que
destaca la aplicación de las Poka Yoke.

La sofisticación de los poka-yoke mediante inspección en la fuente permitió detectar errores

con antelación previniendo que éstos se conviertan posteriormente en defectos. Para Shingo,
los errores provenían siempre de los trabajadores. Corregirlos a tiempo eliminaría futuros
productos defectuosos.

La idea principal de este concepto es de interrumpir el proceso cuando ocurre un defecto,

definir la causa y corregirla. Por ello no es necesario realizar muestreos y aplicar Control
Estadístico de la Calidad, para conseguir Cero Defectos. Así apareció su teoría de Cero
Control de Calidad (ZQC, por sus siglas en inglés). El éxito de ZQC estaba en una correcta
ingeniería de los procesos y en el diseño de los productos.

Método Shingo
Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en evidencia la
filosofía de Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y empresarial. Este método es
aplicado y difundido a través del Instituto Shingo.

El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas impulsadas por el
japonés y sus aplicaciones en el escenario de producción industrial.

Esta pirámide está acompañada de una serie de principios que, para Shingo, deberían guiar
a todo trabajador hacia la excelencia, independientemente de su posición jerárquica.

Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada individuo, el
liderazgo con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento científico, el enfoque
en el proceso, asegurar la calidad desde el origen, el valor de la técnica Push & Pull, el
pensamiento sistémico, la creación de constancia y propósito, y la creación de un real valor
para el consumidor.

Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial, tomó en

cuenta el aspecto humano existente en las dinámicas internas de las fábricas a través de sus
trabajadores, y la capacidad de sus técnicas también maximizan la efectividad de la mano
de obra.