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Organisation et gestion des projets

(cours selon le Guide PMBOK)

Année universitaire
2014/2015
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Plan du cours

Chapitre I. Fondamentaux de la gestion des projets

Chapitre II. Le démarrage de projet

Chapitre III. La planification de projet

Chapitre IV. L’exécution de projet

Chapitre V. La surveillance et la maîtrise de projet

Chapitre VI. La clôture de projet

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Objectifs du cours

• Comprendre les fondamentaux de la gestion


des projets ;

• Maîtriser les processus de la gestion des


projets ;

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Chapitre I. Les fondamentaux de la
gestion des projets

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Sectionhapitre I. Le concept de
management
Section I. Qu’est ce qu’un projet ?

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1. Origine

Filippo Brunelleschi (1377-1446) Cathédrale de florence


(La Santa Maria del Fiore)

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2. Définitions
Source Définition
ISO 10006 « Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités
(2003) coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris
AFNOR X50-105 dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant
des contraintes de délais, de coûts et de ressources ».

AFITEP « Le projet est un ensemble d'actions à réaliser avec des ressources données, pour
satisfaire un objectif défini, dans le cadre d'une mission précise, et pour la
réalisation desquelles on a identifié non seulement un début, mais aussi une fin ».

Williams (2002), « Un projet est une organisation temporaire laquelle on affecte des ressources
Gray & Larson visant la mise en œuvre d’activités spécifiques, nouvelles et temporaires ayant
(2007) pour but la production de biens livrables uniques permettant de réaliser un
changement bénéfique. »

PMBOK (2008) « Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de créer un produit, un
service ou un résultat unique. La nature temporaire des projets implique un
commencement et une fin déterminés. La fin est atteinte lorsque les objectifs du
projet sont satisfaits, ou lorsque le projet est arrêté parce que ses objectifs ne
seront pas atteints ou ne peuvent pas l’être, ou lorsque le projet n’est plus utile. »

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3. Projets Vs Opérations
Points communs :
• Ils sont effectués par des individus,
• Ils sont soumis à des contraintes, dont celles des ressources,
• Ils sont planifiés, exécutés, surveillés et maîtrisés, et
• Ils sont effectués pour réaliser des objectifs
organisationnels ou des plans stratégiques.

Les opérations sont des efforts permanents qui produisent


des résultats répétitifs, en utilisant des ressources affectées à
ces tâches récurrentes, dans le respect des normes internes
liées a un cycle de vie du produit. Contrairement à la nature
continue des opérations, les projets sont des efforts
temporaires.
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4. Portefeuille, Programme et Projet
• Un portefeuille est une série des projets et des
programmes sélectionnés par l’entreprise pour
atteindre ses objectifs stratégiques.
• Un programme est défini comme un groupe de
projets apparentes dont le management est
coordonné afin d’en tirer des avantages et une
maîtrise que n’apporterait pas un management
individuel.
• Un projet peut ou non faire partie d’un programme
alors qu’un programme comprend toujours des
projets.
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5. Caractéristiques (Turner, 1999)

• Les projets sont uniques, alors que la activités courantes sont


répétitives ;
• Les projets ont une durée limitée, alors que les activités
courantes ont une durée pratiquement illimitée.
• Les projets engendrent le changement, créent un état de
déséquilibre et nécessitent de la flexibilité, alors que les activités
courantes maintiennent la stabilité et se déroule toujours dans un
état d’équilibre.
• Les projets utilisent surtout les équipes temporaires, alors que les
activités courantes s’appuient sur des équipes permanentes.
• Enfin, les projets impliquent une gestion du risque et de
l’incertitude, alors que les activités courantes impliquent plutôt
une gestion du statu quo.

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6. Éléments en commun (Pépin, 2012)

• Un projet est une organisation temporaire ;

• Un projet vise la réalisation d’un objectif précis ;

• Un projet nécessite généralement l’effort combiné


d’une gamme de spécialistes.

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7. Un projet peut créer

• un produit qui peut être soit le composant d’un


autre élément soit l’élément final lui-même,
• une capacité de fournir un service (par exemple,
les fonctions d’une entreprise prenant en charge la
production ou la distribution), ou
• un produit tel qu’un résultat ou un document (par
exemple, un projet de recherche qui développe des
connaissances permettant de déterminer la
présence ou non d’une tendance, ou de savoir si un
nouveau processus sera utile à la société).

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8. Dimensions d’un projet (Shenhar & Dvir, 2007)

• Mesure dans • Niveau de


laquelle le produit complexité du
est nouveau sur le produit
marché

Nouveauté Complexité

Incertitude
technologique
Rythme

• Mesure dans • Urgence du projet


laquelle la et temps
technologie utilisée disponible
est nouvelle pour
l‘entreprise

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9. Typologie (1/2)

Incertitude
Nouveauté Complexité
technologique
Rythme

•Produits dérivés •Projets assemblage •Projets de faible •Projets réguliers


•Produits plate-forme •Projets système technologie •Projets
•Projets percées •Projets déploiement •Projets de rapides/compétitifs
technologie •Projets moment
moyenne crucial
•Projets de haute •Projets blitz
technologie
•Projets de super-
haute technologie

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Typologie (2/2)

Projet d’ouvrage ou Projet de développement de


d’ingénierie dont le but est produit ou de marché dont le
d’obtenir un résultat but est la réalisation ou la
considéré pour lui-même. mise au point d’un produit
• Bâtiment destiné à une production
répétitive pour un marché.
• Usine
• Automobile
• Ordinateurs

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Exemples de projets

• le développement d’un nouveau produit ou service,


• la modification de la structure, des ressources
humaines ou du style d’une organisation,
• le développement ou l’acquisition d’un système
d’information, nouveau ou modifié,
• la construction d’un bâtiment ou d’une
infrastructure, ou
• la mise en œuvre d’un nouveau processus ou d’une
nouvelle procédure d’entreprise…

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10. La réussite d’un projet
(Shenhar & Dvir, 2007, p.27)

• Respect des contraintes de temps et de


Efficience budget.

• Satisfaction, bénéfices, loyauté, réputation de


Impact sur le client la marque.

• Satisfaction, rétention, apprentissage,


Impact sur l’équipe croissance personnelle des membres.

• Ventes, profits, part de marché, retour sur


Réussite d’affaire l’investissement, croissance.

Préparation pour le • Nouvelles technologies, nouveaux marchés,


futur nouvelles capacités.

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11. Le triangle d’or du projet

Qualité Coût

Délai
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12. Le management de projet

PMBOK (2009, p.6) « Le management de


projet est l’application de connaissances, de
compétences, d’outils et de techniques aux
activités d’un projet afin d’en satisfaire les
exigences. »

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Sectionhapitre I. Le concept de
management
Section II. Cycle de vie du projet

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1. Structure fondamentale d’un projet

1. Démarrage du projet

2. Organisation et préparation

3. Exécution du travail du projet

4. Clôture du projet

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1.1. Niveau des coûts et des ressources humaines type au
cours du cycle de vie du projet (PMBOK, 2009, p.16)

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1.2. Impact des variables en fonction de la position du projet
(PMBOK, 2009, p.17)

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2. Phases du projet

• Un projet est divisé en phases lorsqu’une maîtrise


supplémentaire s’avère nécessaire au management
efficace de l’achèvement d’un livrable majeur.

• La structure en phases permet une segmentation


du projet en sous-ensembles logiques facilitant le
management, la planification et la maîtrise.

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Types de relations entre les phases

1. Relation séquentielle

2. Relation de chevauchement

3. Relation itérative

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Exemple de projet à trois phases

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Exemple de projet composé des phases en
chevauchement

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Sectionhapitre I. Le concept de
management
Section III. Les parties prenantes

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Les parties prenantes

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1. Les clients/les utilisateurs

2. Le commanditaire
3. Les directeurs de portefeuille/le comité de revue
des portefeuilles
4. Les directeurs de programme

5. Le bureau des projets

6. Les chefs de projet

7. L’équipe de projet

8. Les responsable fonctionnels

9. Le management des opérations

10. Les vendeurs/les partenaires commerciaux

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Sectionhapitre I. Le concept de
management
Section IV. Les influences organisationnelles
sur le management de projet

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1. Les cultures organisationnelles et les styles
organisationnels

La plupart des organisations ont développé des


cultures uniques qui se manifestent de plusieurs
façons dont, en particulier :
• le partage d’une vision, des valeurs, des
normes, des convictions et des attentes,
• des politiques, des méthodes et des
procédures,
• une perception des relations d’autorité, et
• une éthique de travail et un horaire de travail.

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2. La structure organisationnelle

1. Typologie

2. Influences de l’organisation
sur les projets

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2.1. Typologie
Organisation fonctionnelle

Organisation matricielle faible

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Organisation matricielle équilibrée

Organisation matricielle forte

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Organisation par projets

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2.2. Influences de l’organisation sur les projets

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3. Les actifs organisationnels
Les actifs organisationnels comprennent l’un ou l’autre des actifs
relatifs aux processus, provenant de l’une ou l’autre des
organisations impliquées dans le projet qui peuvent influencer le
succès du projet. Ces actifs des processus comprennent des plans,
des politiques, des procédures et des directives, aussi bien formels
qu’informels.

Les actifs relatifs aux processus comprennent également les bases


de connaissance de l’organisation comme, par exemple, les leçons
apprises et les informations historiques. Les actifs organisationnels
peuvent inclure des échéanciers accomplis, des données sur les
risques et des données de valeur acquise. En général, il appartient
aux membres de l’équipe de projet de mettre à jour et de compléter
ces actifs organisationnels tout au long du projet.

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4. Certifications en management des projets

1. Prince2

2. IPMA

3. PMP

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4.1. Prince2
La certification Prince2 a été créée au Royaume-Uni, par
l’OGC (Office of Gouvernement Commerce). Elle est surtout
répandue au Royaume-Uni. Elle est très peu répandue dans
le reste de l’Europe. Elle comprend deux niveaux :
• Prince2 Foundation, la certification la plus basse, qui
s’obtient par un QCM à la suite d’une formation de 3
jours. Le taux de passage de l’examen est proche de
100%.
• Prince2 Practioner, la certification de plus haut niveau,
s’obtient également par un QCM après une formation de
5 jours. Pré requis : avoir la certification « Foundation ».
Le taux de réussite dépasse 90%.

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4.2. IPMA
Les certifications IPMA ont été créées par l’Association Internationale du
management de projet, une association très présente en Europe, un peu en
Asie, quasi-absente aux USA. Les certifications IPMA se caractérisent
surtout par le fait que les examens pour les trois niveaux supérieurs se font
sous forme d’un examen oral, avec deux assesseurs, qui jugent non
seulement le savoir, mais aussi le savoir-faire et le savoir-être du candidat.

• IPMA D, niveau d’entrée, ne requiert aucune expérience. Examen sous


forme QCM.
• IPMA C, pour chef de projet, requiert une solide expérience. L’examen
n’est pas unifié : selon les pays, il se fait sous forme d’examen écrit,
d’une journée d’atelier en groupe, de rédaction d’un mémoire, ou
d’interview.
• IPMA B, pour chef de projet senior. L’examen requiert la rédaction d’un
mémoire, et une interview de deux heures avec deux assesseurs.
• IPMA A, pour responsable de portefeuilles de projet.
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4.3. PMP
Le PMI était à l’origine l’association nord-américaine de management de
projet, mais le PMI est rapidement devenu une association globale,
présente dans presque tous les pays du monde. Le PMI est à l’origine de
nombreux standards en management de projet, dont le fameux PMBOK, la
« bible » du management de projet, tirée à plus d’un million d’exemplaires,
et traduit dans de nombreuses langues.

PMI propose six certifications en management de projet:


• Certified Associate in Project Management (CAPM)
• Projet Management Professional (PMP)
• Program Management Professional (PgMP)
• PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
• PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
• PMI Scheduling Professional (PMI-SP)

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