4.2.

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

¿En qué consiste el Plan para la Dirección del Proyecto? Se trata de un documento, o
conjunto de documentos que se utilizan para dirigir la ejecución, el monitoreo y control
y el cierre del proyecto. Deben ser formalmente aprobados. El Director del proyecto
(DP), junto con el equipo del Proyecto, es el encargado de crearlo. Dicho proceso de
planificación, se repetirá a lo largo de toda la vida del Proyecto y está interrelacionado
con las diferentes áreas de conocimiento.

El contenido del plan para la dirección del proyecto variará de acuerdo con el área de
aplicación y la complejidad del proyecto. Documenta el conjunto de salidas de los
procesos de planificación del Grupo de Procesos de Planificación y debe incluir, al
menos:
 Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del
proyecto y su nivel de implementación. Además de las descripciones de las
herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos y cómo se
utilizarán para dirigir el proyecto específico
 Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
 Información relacionada con la supervisión y control de cambios
 Bases para la gestión de la configuración
 Procedimientos para actualizar y gestionar la integridad de las líneas base para la
medición del rendimiento
 La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados
 El ciclo de vida del proyecto seleccionado
El Plan para la Dirección del Proyecto puede ser resumido o detallado y además,
constar de uno o más planes subsidiarios y otros componentes. De esta manera, cada
uno de los planes subsidiarios y componentes se detallan en la medida en que lo exija
el proyecto:
 Alcance, Plan de Gestión
 Requisitos, Plan de Gestión
 Cronograma, Plan de Gestión
 Costos, Plan de Gestión
 Calidad, Plan de Gestión
 Plan de Mejoras del Proceso
 Plan de Recursos Humanos
 Comunicaciones, Plan de Gestión
 Riesgos, Plan de Gestión
 Adquisiciones, Plan de Gestión
 Interesados, Plan de Gestión
SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Project
Management Information System o PMIS)
Se trata de un sistema de herramientas y técnicas utilizadas en la gestión de
proyectos para recopilar y procesar la información, así como, de informar de los
avances e integrar los procesos del proyecto. A través de medios electrónicos y
manuales. Es utilizado por los diferentes niveles de gerencia del Proyecto para
comunicarse entre sí.

 Gestión de la Configuración. Subsistema del PMIS, el cual recoge cómo se

identificarán y documentarán las características funcionales y físicas de un servicio o
producto. Así como la forma en que controlarán e informará de los cambios. Además
de cómo se verificará si el servicio o producto cumple con los requisitos
 Sistema de autorización del trabajo. Subsistema del PMIS, en el cual se detallan los
procedimientos para notificar al equipo o contratista cuándo debe comenzar el trabajo,
con el fin de realizarlo en la secuencia correspondiente y en el tiempo asignado a ello.
 Sistema de Control de Cambios. Subsistema del sistema de Gestión de la
Configuración. El cual, permite documentar cómo se controlarán, cambiarán y
aprobarán los entregables del proyecto.

GLADYS GBEGNEDJI CAS TAÑO

PROJECT MANAGER PMP®

 Qué es el Plan de Dirección del Proyecto

El Plan para la Dirección del Proyecto es la Dirección de

Proyectos. Sin el Plan para la Dirección de Proyectos no hay
metodología en Dirección de Proyectos, no hay organización, no
hay Project Management, no hay Project Manager,… No hay ni
siquiera Proyecto tal y como debe concebirse

Definición: el Plan de Dirección de Proyecto (PDP) establece:

1. “qué”.
2. “cuándo”.
3. por “quién” deben hacerse las Tareas del Proyecto.
Es el plan sobre como: va a hacerse el Proyecto, quien va a hacerlo. Como puede
comprenderse es un de los documentos principales, sino el documento principal,
que se genera en el Proyecto.
El Plan de Dirección del Proyecto se encarga: de preparar, establecer y coordinar
todos los Planes que se van a integrar en un Plan General de Proyecto. El Plan de
Dirección del Proyecto debe ser formalmente aprobado. Creado por el Director del
Proyecto será la guía para dirigir y controlar la globalidad del Proyecto durante
todo su ciclo de vida.
El Plan de Dirección de Proyecto (PDP) se realiza:
1. una vez que se han recogido los Requisitos validos.
2. se ha estimado el tiempo que nos llevará realizar el Proyecto.
3. se ha calculado el coste.
4. hemos asegurado la calidad de los trabajos.
5. los riesgos estén controlados.
6. los stakeholders estén comprometidos con el Proyecto.
Define la globalidad del trabajo: Se trata de un plan base para el Proyectos que
incluye:
1. todos los planes de gestión.
2. los planes dimensionales.
3. los planes subsidiarios.
4. las tres líneas bases. Serán referentes en el siguiente grupo de procesos del Proyecto.
Integración: El plan de dirección del Proyecto integra, involucra y relaciona todas
las áreas de conocimiento del Proyecto con todos sus procesos. Las áreas son:
1. el área de alcance del Proyecto.
2. área de coste del Proyecto.
3. área de tiempo (cronograma) del Proyecto
Cómo se realiza el Plan de Dirección del Proyecto: Los Directores de Proyecto lo
realizaremos de forma secuencial, pausadamente, con cariño y siendo
exhaustivos, tal y como nos indica el PMBOK. Los Planes de Dirección de
Proyecto nos enseñan cómo vamos a gestionar cada área de conocimiento del
Proyecto. Nos muestran el resultado de haber aplicado todos los procesos, en
todas las áreas, y enfocados a las tres áreas dimensionales del Proyecto:
Qué define el Plan de Dirección del Proyecto: como se ejecutará el Proyecto,
como se monitoreará el Proyecto y como se cerrará el Proyecto. En definitiva,
cómo se debe gestionar un Proyecto desde el inicio hasta el fin.
El Plan de Dirección del Proyecto se desarrolla: a través de una serie de procesos
integrados que van desde la Planificación del Proyecto hasta el Cierre del
Proyecto. Lo que pretende es dejar estipulado todo lo que se va a hacer durante
todo el ciclo de vida del Proyecto.
De qué se compone el Plan de Dirección del Proyecto

De las tres líneas base del Proyecto y de De los 14 planes

subsidiarios del Proyecto

De las tres líneas base del Proyecto:

1. Línea base del alcance del Proyecto.
2. Línea base del cronograma del Proyecto.
3. Línea base de costos del Proyecto.
De los 14 planes subsidiarios del Proyecto:
1. Plan de Gestión de la Configuración.
2. Plan de Gestión del Cambio.
3. Plan de Gestión del Alcance.
4. Plan de Gestión de los Requisitos.
5. Plan de Gestión del Cronograma.
6. Plan de Gestión de los Costos.
7. Plan de Gestión de la Calidad.
8. Plan de Mejoras del Proceso.
9. Plan de Gestión de los Recursos Humanos.
10. Plan de Gestión del Personal.
11. Plan de Gestión de las Comunicaciones.
12. Plan de Gestión de los Riesgos.
13. Plan de Gestión de las Adquisiciones.
14. Plan de Gestión de los Interesados.
Una vez establecidas las líneas base de alcance, tiempo y costes: Estas solo
pueden ser modificadas mediante la aprobación de una solicitud de cambio. Está
solicitud de cambio se debe cursar a través del protocolo establecido,
consensuado y aprobado. A esto le llamamos el control integrado de cambios del
Proyecto.

Epígrafes más habituales del Plan de Dirección de Proyecto

Después de la reunión del Kick-Off estableceremos un

procedimiento estandarizado de control integrado de cambios.
Los documentos del Proyecto no necesitan pasar por la Junta de
control de cambios por ser documentos vivos que continuamente
se están cambiando

1. Introducción del Proyecto.

2. Descripción.
3. Ciclo de Vida con sus principales entregables por fases.
4. Describir los Procesos que se aplicaran.
5. Describir como se mantendrá la integridad de las Líneas Bases para la medición
del rendimiento.
6. Especificar las reuniones de revisiones.
7. Claves de la Gestión.
8. Establecer los requisitos y técnicas de Comunicación entre los actores interesados
(stakeholders).
9. Líneas Bases , alcance, cronograma y costo.
10. Un plan de Gestión de la Configuración que documente como se realizará la gestión de la
configuración del Proyecto.
11. Un plan de Gestión de los Cambios que documente como se supervisarán y controlarán
los cambios.
12. Los restantes planes de Gestión subsidiarios del Proyecto (12 Planes).
Como se modifica el Plan de Dirección del Proyecto

Es normal que durante el desarrollo del Proyecto aparezcan

desviaciones causadas por múltiples causas que el Project
Manager debe considerar

Cambios en el Proyecto: En normal que durante el desarrollo del Proyecto

aparezcan desviaciones causadas por cualquier cosa que el Project Manager
debe considerar. Como pueden ser el bajo rendimiento de los trabajadores, los
riesgos no previstos, etc.
Esto nos originará desvíos en la planificación: Con el fin de volver a recuperar la
situación realizaremos cambios que nos ayuden a volver a la situación correcta. Si
esos cambios no han sido aprobados por todos los involucrados en el Proyecto
corremos el riesgo de afectar a otros procesos del Proyecto.
Proceso Integrado de Cambios: Si tras la reunión del kick-off se tuviera que
modificar el documento del plan para la dirección del Proyecto, o cualquier otro
documento como los planes de gestión del Proyecto o las líneas bases del
Proyecto, se deben pasar por un proceso estandarizado para canalizar esos
cambios llamado, Proceso integrado de Cambios.
Examen PMP: Cualquier cambio en la planificación del Proyecto deberá de ser
consensuado por la Change Control Board (CCB, o junta de control de cambios
del Proyecto. Serán los que evalúen esa modificación para que la Línea Base
vuelva a recuperar el tiempo perdido, añadir más recursos, hacer crashsing o
fastraking para adelantar actividades.
 Actividades del Grupo de Procesos de Planificación del Proyecto

El Grupo de Procesos de Planificación tiene como objeto

establecer el camino, la manera de actuar, la estrategia y el como
finalizar el proyecto consiguiendo el alcance fijado. Como vemos
es de una enorme importancia, muestra de ello es que es el único
grupo que contiene las 10 Áreas de Conocimiento

1. Planificar la elaboración de todos los Planes de Gestión, determinando su contenido

mínimo.
2. Constituir el Equipo de Dirección de Proyecto + Recopilar todos los requisitos.
3. Negociar todos los requisitos con los actores interesados.
4. Elaborar la declaración de Alcance.
5. Valorar y determinar con quien asociarse y/o que comprar.
6. Crear la EDT y el diccionario de la EDT.
7. Crear la lista de actividades y sus atributos.
8. Crear el diagrama de red.
9. Estimar los requisitos de recursos de las actividades.
10. Estimar tiempo y costes.
11. Determinar la ruta critica.
12. Elaborar el Cronograma.
13. Elaborar el presupuesto.
14. Determinar los patrones de calidad, los procesos y las métricas.
15. Crear el plan de mejora de procesos.
16. Determinar los papeles, las responsabilidades y las asignaciones.
17. Determinar los requisitos de las Comunicaciones.
18. Realizar la identificación de Riesgos.
19. Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.
20. Realizar la planificación de la respuesta a los riesgos.
+ Iterar, volver hacia atrás +
1. Preparar los documentos de las Adquisiciones.
2. Completar los aspectos de como ejecutar (métodos) y controlar (métricas) de todos los
planes de gestión.
3. Determinar objetivos realistas (metas) de cada plan de Gestión.
4. Elaborar los Planes de control y cambios y la gestión de la configuración.
5. Conseguir la aprobación formal del Plan de Dirección del Proyecto (PDP).
6. Aprobación de las Líneas Base.
7. Realizar la reunión de arranque kick-off.
Qué son los equipos de alto rendimiento

Qué podemos hacer con equipos de alto rendimiento. Estos

equipos pueden enseñar a otros equipos, pueden demostrar la
capacidad que tienen para establecer estándares a la vez de ser
capaces de realizar análisis y resolución de problemas. Como
Directores de Proyectos debemos convertirnos en Líderes de
estos Equipos de Alto Rendimiento

Un Líder de Equipos de Alto Rendimiento se encuentran en los sistemas de alta

calidad, lo que está claro es que los equipos de alto rendimiento son equipos para
la consecución de altos objetivos y que estos equipos se tienen que tratar de una
manera adecuada. Aquí entran en juego las políticas retributivas que tienen que
funcionar a la perfección, en los equipos de alto rendimiento existen reglas
sencillas donde casi apenas hablaremos de organización, por que todo el mundo
lo tiene muy claro, pero si hablaremos de objetivos, porque los Proyectos
persiguen objetivos concretos.
¡¡Esto es lo interesante!!, si todo el mundo ve lo que se está haciendo dentro del
equipo de proyecto, sí el objetivo está claro, sí todos sabemos dónde tenemos que
ir, si todos sabemos las consecuencias de conseguir o no conseguir el objetivo,
cuando se marcan las reglas de juego, cuando se establece la manera de resolver
las cuestiones, cuando se establece la metodología de revisión de trabajo, cuando
se discute abiertamente los problemas que pueden haber en el equipo porque no
estamos consiguiendo los objetivos y dónde está la problemática, cuando todos lo
conseguimos, etc., es cuando estamos hablando de trabajo en equipo y los
resultados se ven en los Proyectos entonces nuestros desvelos como Líder de
Equipos de Alto Rendimiento han merecido la pena.
También es cuando el resto de cosas, tanto en la empresa como en sus
proyectos, van a ir resultando, van siendo más fáciles, desde la gestión del
conocimiento qué se vaa implantar y que será fundamental para los líderes de
proyecto, hasta poner en valor todo el conocimiento que hemos generado desde el
trabajo en equipo de alto rendimiento y que será aplicable a otros Proyectos, es
decir, tanto la metodología propia del trabajo en equipo junto con todo el
conocimiento utilizable dentro de un sistema de trabajo en equipo.
Todo esto requiere de una profunda reflexión porque: el liderazgo, nuestra
capacidad de liderazgo como Directores de Proyecto y líderes de estos Equipos
de Proyecto de Alto Rendimiento será vital, si no estamos cualificados para este
nivel de alto dirección del equipo será mejor ser humildes y que lo hagan otros. En
la creación de líderes de este tipo trabajamos en el MDAP desde hace más de 15
años.

El liderazgo es un competencia

Todos nacemos con capacidades iguales o muy parecidas, pero

la realidad es que nuestra vida nos va llevando por unos
derroteros o hacia otros luego el liderazgo, al final, se convierte
en una competencia que hemos desarrollado o no

En principio la dirección de proyectos es un buen entrenamiento en liderazgo pero

como todos sabemos, muchas veces liderazgo del malo.
Nuestro liderazgo como directores de proyecto es una competencia que tenemos
que enmarcar dentro de nuestra empresa, de nuestra área de trabajo, dentro de
nuestros Proyecto y dentro de la gestión que hacemos de nuestros Equipos de
Proyecto, es decir, el que piense que todo liderazgo es igual no lleva razón, la
capacidad que tengamos de adaptación, de delegación… no es la misma
siempre, ni tampoco la comunicación que tengamos en cada momento, debemos
ser hábiles y flexibles.
No es lo mismo ser militar o bombero, ¿donde vamos a actuar?, ¿en que
condiciones?, luego el tipo de liderazgo que exijamos o que poseamos no es
exactamente el mismo aunque siempre tendrá bases comunes, hay una cosa muy
clara, el liderazgo no sirve si no hay trabajo en equipo, si no tenemos equipo, o no
funcionamos con trabajo en equipo, nos convertiremos en jefes no en líderes,
jefes siempre lo vamos a ser de alguna manera pero no nos confundamos: a un
Jefe de Proyecto le obedecen a un Líder de Proyecto le siguen.
Por eso, lo primero que tenemos que aceptar es la responsabilidad de jefe y luego
evolucionar hacia un gran líder de proyecto, esto no significa que tengamos que
mandar siempre y en todo momento, nuestro estilo no tiene que ser
obligatoriamente de ordeno y mando, pero si tenemos que tener muy claro que las
decisiones que tomamos nos describen (no hay una segunda oportunidad para
una primera impresión), y que tenemos que influir en el equipo de Proyecto para
que las decisiones que se tomen sean las más correctas para conducir a la gente
del equipo de alto rendimiento hacia el objetivo del proyecto. Con esto no
queremos decir que un líder tenga que ser un “Dalai Lama,” no, el líder, el jefe de
equipo, tiene que buscar la manera de conseguir las cosas con las se ha
comprometido, con las obligaciones que emanan de sus proyectos, eso es todo…
y no es poco.
No solamente es pelear con el Proyecto, debemos trabajar con nuestros clientes
para ver qué cosas necesita o no necesitan, también es convencer al equipo de
Proyecto para que se muevan de un lugar a otro porque aunque trabajemos en
equipo eso no quiere decir que, en un momento determinado, los nexos de todos
sean comunes, puede ocurrir que la gente no tenga intereses claros en el
Proyecto o que la visión del mismo no sea correcta, o que sus intereses vayan
bajando, se vayan diluyendo, por eso es muy importante conseguir la unidad
del equipo de Proyecto, que todos veamos hacia dónde vamos y que no nos
desviemos del objetivo del Proyecto.
A veces es mucho más fácil no verlo porque nos resulta más cómodo, o porque
nos quita incertidumbre, o simplemente porque hay cuestiones que no queremos
asumir, hay gente que no quiere asumir el “riesgo de….”, si el riesgo es de todos
el riesgo lo tendremos que asumir todos y aquí es donde nosotros tendremos que
intervenir como el líder del equipo: ¿cómo hablar con la gente? ¿cómo en función
del presupuesto tenemos que adaptarnos y renunciar a algo que consideramos
propio?, etc, por tanto, tendremos que influir en el equipo de proyecto para
convencerles y que ellos mismo no supongan un riesgo más para nuestros
Proyectos.
Al final somos jefes, el trabajo en equipo está muy bien y es lo que nos están
pidiendo todos los días, pero no nos olvidemos que nos lo piden es que
consigamos el objetivo, el alcance de Proyecto que tenemos marcado.
Hay discusiones que nosotros como Project Manager no nos interesan, pero si se
presentan las tenemos que ganar, y eso, además de fuerza, exige preparación y
sensatez, tenemos que llevar y mantener a los miembros del equipo de Proyecto
en el rol que desempeñan y que les es obligado, debemos meterlos en su papel y
en sus obligaciones respecto al Proyecto, debemos influir sobre los demás y que
nos ayuden a conseguir lo que tenemos establecido, pero para eso tenemos que
hablar con nuestro equipo de proyecto, tener esas reuniones y decirles que vamos
a conseguir el objetivo, todo esto va convirtiendo, poco a poco, a un equipo de
proyecto en un equipo de proyecto de alto rendimiento.
Tened en cuenta que con el trabajo en equipo conservamos mucho mejor el
conocimiento que si todos somos individualistas, en una organización es muy fácil
buscar personas afines en el desarrollo competencial y desarrollar sus
capacidades de talento para que desempeñen correctamente las funciones y para
que sean capaces de asumir los roles que buscamos, para ello debemos valorar
varias cuestiones dentro de la misma persona, quitar a una y poner a otra no es un
problema, pero debemos buscar personas que deseen trabajar en equipo, nuestro
mayor problema como directores de proyecto viene cuando los miembros del
equipo de Proyecto no quieren trabajar en equipo.
Antiguamente se buscaba a la gente por compatibilidad personal lo cual era un
error, porque sí alguien no quiere, no sabe, o no ha visto nunca trabajar en equipo
es muy difícil o prácticamente imposible que trabaje en equipo, porque es una
manera de ser que no coincide con sus necesidades o su personalidad, por lo
tanto, debemos realizar una selección de personas correcta y trabajar y fomentar
su potencialidad. Aquí empezamos a hablar de competencias.
La competencia principal, de la que todo el mundo habla, es el liderazgo y esta
solo se da si trabajamos en equipo, porque solo trabajando en equipo tiene lógica,
si no solo seremos jefes, no líderes, pero eso lo veremos en otra entrada
del Executive Master en Dirección de Proyectos.
Como surgió la Strategic Program Management Office

Llevábamos 5 años funcionando con la primera PMO que cree

específicamente para un control de programas, esta PMO, hoy en
día, aún sigue en funcionamiento, en un momento determinado,
surgió un nuevo tipo de proyecto de interés

Hablemos ahora de un tipo de PMO, la Strategic Program Management

Office, que puede resultar un poco más extraña por el tipo de proyectos que se
gestionan y que tienen mucho que ver con procesos en las organizaciones, a
pesar de que se siguen llevando proyectos los Stakeholders son distintos a los
proyectos tradicionales que se ven en la mayoría de los proyectos, pero sigue
habiendo unas pautas comuness para la empresa, un proyecto estratégico para
cumplir con un requerimiento de muy alto nivel, no olvidemos que la primera PMO
que monte gestionaba un programa por valor de 2,5 billones de $, está segunda
era aún más ambiciona, era una Strategic Program Management Office.
La empresa nos pidió que nos presentáramos a un concurso con un alcance
ambicioso y complejo, uno de los requerimientos era crear una oficina estratégica
en gestión de proyectos, en aquellas fechas empezaba la fiebre de las PMOs,
algunos todavía recordamos como antes, hace unos 5/6 años, mucha gente no
sabía lo que era una PMO y menos una Strategic Program Management Office,
esto demuestra una vez más la importancia de formarse como Project Manager y
estas permanentemente actualizado a través de nuestra formación en Dirección
de Proyectos.
Recuerdo que la primera PMO que cree cuando hicimos la Universidad Princesa
Nora era una PMO que proveía de recursos pero era una PMO muy instrumental,
era un PMO de control que no profundizaba mucho, era más bien directiva para
controlar cómo iba el funcionamiento de los proyectos, daba formación, había un
sistema claro de trabajo, teníamos la descripción del scope de los directores de
proyecto, por tanto éramos una empresa con un nivel de madurez alto, era
unaPMO estaba enfocada a proveer plantillas, recursos… pero a nivel de gestión
no se daba ninguna instrucción, no se imponía ninguna metodología. Sobre todo
era de control para ver cómo iban los proyectos y para que hubiera una cierta
estandarización en la forma en la que reportaba el Gerente del Proyecto el
progreso en los proyectos.
Una oficina de gestión estratégica, Strategic Program Management Office, lo que
debe hacer es replantear, analizar procesos, mejorar la calidad de la organización,
etc., aun así, las PMOs en aquella época se entendían de una forma un tanto
peculiar, mucho menos avanzada y sofisticada, estas PMO nos obligaban a
redefinir, paso a paso, el alcance de esta nueva oficina de gestión estratégica, su
alcance era otro.
La estrategia de esta nueva PMO, Strategic Program Management Office, que
dependía de una empresa pública del Ministerio del Agua, perseguía alcanzar una
visión de la empresa que pasaba por implementar proyectos de privatización
(PPP), donde ciertos proyectos o servicios asaban a ser gestionados de una forma
más privada. La idea es que cuando las infraestructuras llegarán a un cierto nivel
de madurez iban a ser transferida, buscando la inversión del sector privado en
infraestructuras estatales de forma que se puedan desarrollar de una manera más
rápida , porque sino no habría recursos para ir acometiéndolos y que empresas
privadas con más experiencia y con gestión más optima, o gestión de costes más
optima, se hagan cargo de infraestructuras para desarrollarlas.
Consideraban este planteamiento como unas herramientas muy potentes, tanto
para mantener infraestructuras en sociedades más modernas y desarrolladas,
como para ayudar a la creación de nuevas infraestructuras y desarrollo económico
de países que están en economías emergentes.

La Evolución del Director de Proyectos

Son proyectos muy interesantes para un Director de Proyectos

experimentado. Aquí se hablaba de proyectos por fases que
tenían como objetivo final privatizar todo el agua en el país (A.
Saudí)
Aquí ya no estamos hablando de costes de ejecución, ni materiales o
adquisiciones necesarios para el proyectos, aquí estamos hablando de conceptos
que tienen que ver con organizaciones ya que estos proyectos buscan inversores
para firmar una serie de acuerdos ya que una vez que los proyectos de
privatización “terminan” empiezan la concesión del servicio, (y las concesiones
son operaciones).
Pues bien, este marco sería el estado intermedio para crear ese interés y buscar
las empresas interesadas en participar, ver que existe una viabilidad en los
proyectos y, una vez que se asignan y se adjudican, pasan a un nuevo estadio
que puede durar 20 o 30 años (que es lo normal de una concesión).
El concepto aquí es el mismo que manejamos siempre en el Executive Master en
Dirección de Proyectos, al final lo proyectos se gestionan de la misma manera en
alcance, en tiempo y en coste, pero la complejidad es mayor. Los Stakeholders
como podéis entender ,de esta Strategic Program Management Office, son los
comités directivos, los ministerios, las empresas privadas poderosas, estamos
hablando de inversiones de mucho dinero (billones con b de $) y que requieren de
mucho tiempo.
Todo esto requiere un desarrollo profesional que lleva tiempo y que no es objeto
de este post, de este desarrollo nos ocupamos en el Exeutive Master en Dirección
de Proyectos, pero si vamos a hablar de algunos conceptos fundamentales a este
nivel de Dirección de Proyectos y que nos ayudarán a entender como los
Proyectos deben estar alineadas con la estrategia de la empresa.
El Proyecto y su alineamiento con la Empresa

Significa que los proyectos se hacen para conseguir objetivos

estratégicos de las empresas

Alignment: Significa que los proyectos se hacen para conseguir objetivos

estratégicos de las empresas y, aquí en este tipo de proyectos más que en
ninguno, vives de eso. Estás en contacto permanente con las personas que están
tomando decisiones de alto nivel, estamos hablando de que en este tipo de
proyectos el coste del proyecto es casi lo de menos, son costes residuales para la
organización: el tener un equipo de consultores costará x pero no es significativo
en una organización que mueve muchísimo más, billones de $, podemos hacer un
control de costes pero en este caso el coste en si del proyecto, de lo que cuesta el
personal, la infraestructura que podamos estar utilizando, las oficinas, lo que sea,
es prácticamente una hormiguita en una selva.
CAPEX: Se refiere al capital, a la inversión, a los assets, de cuánto se ha invertido
en una determinada inversión para conseguirla, (vamos a hacer una autopista y el
coste material de ejecución de la autopista ha sido de x-millones de €)
OPEX: Se refiere al coste de mantenimiento, el coste de mantenimiento es
variable con el paso de los años, en este tipo de proyectos, hay que hacer unos
estudios, que son parte del proyecto, y en esos estudios se va a mirar en un
determinado umbral de años (20, 30, 40, 50 años) lo que va a costar esa
operación y cuánto costará ir renovando la infraestructura.
ROI: Significa Return On Investment, esto es, cuánto recibo yo frente al capital
que he puesto sobre la inversión. También tiene mucha relación con los proyectos,
el ROI es un concepto que también se aplicao en este tipo de proyecto y ¿de qué
manera?. pues depende del tipo de proyecto de privatización ya que no hay un
solo un tipo de PPP, hay muchísimos. No es lo mismo que privaticemos un
proyecto a través de un BOT, donde la empresa tiene que construir, luego operarlo
y, al cabo de un tiempo transferirlo o volver a renovar el periodo de operación y
mantenimiento, o puede ser que la empresa reciba una cantidad fija de la
administración en concepto de ese proyecto, o puede ser que la empresa tenga
que gestionar los cobros de los servicios que ofrece el proyecto.
Breakeven Point (punto de equilibrio): Cuando la inversión que hemos puesto es
recuperada, cuando conseguimos empezar a ganar dinero. Pongamosun ejemplo:
estamos pintando cuadros que nos cuesta en cada uno el lienzo 100€ y lo
vendemos a 150€, como es lógico antes hemos tenido que comprar pinturas y
otros utensilios que nos han costado 500€, entonces ¿cuál es su punto de
equilibrio?, pues si a cada uno le estamos sacando 50€ para poder recuperar la
inversión que hemos hecho de esos 500€ tendremos que vender 10 cuadros y en
ese momento los habremos amortizado, a partir de ahí esos 50€ pasarían a
beneficio de operaciones, luego este tipo de conceptos como vemos son
conceptos de administración de empresas, administración de negocio que para
cierto tipo de proyectos y para cierto tipo de PMOs necesitamos saber.
Como vemos son conceptos muy interesantes y son temas que poquito a poco
nos deberíamos ir poniendo al día porque al final el futuro de los gestores de
proyectos también pasa por alinearse con las empresas. Tened en cuenta según
el tipo de proyecto se mezclan tres factores: Factor Técnico, Factor Financiero y
Factor Legal.
Un estructura de Organización de una Strategic Program Management
Office

En el gráfico siguiente hemos creado una estructura de

organización de Strategic Program Management Office que se ha
alterado un poco, respecto a la situación real, para no poner
ningún tema sensible
Es una estructura de organización estratégica, de Strategic Program Management
Office, donde todo depende directamente de un comité de empresa, este a su vez
tiene unos subcomités que lo asesoran.
Luego pasa a una oficina de gestión de proyectos: en la cual hay una parte que se
dedica al control del alcance, al tiempo, a la formación, a los registros de riesgos
de los proyectos, etc
Luego hay otra parte que es de control directivo: Oficina de control que no se mete
con la gestión de los Project Manager, aquí hay PMs asignados a distintos
proyectos y la PMO lo que hace es controlar, homogenizar el trabajo y escalar los
resultados. No son los directores de proyectos los que escalan al comité, si no que
la escalación se hace a través de la PMO.
Dentro de la Strategic Program Management Office hay otras dos
divisiones: Implementation Manager (para la implementación de los proyectos y
las medidas), y tenemos otro Program Manager para un tipo determinado de
proyectos relacionados con las unidades de negocio (JVs), luego hay otro
Program Manager con proyectos relacionados con “Bus”, aquí ya van apareciendo
multiplex proyectos.
Como podemos ver es una estructura de Strategic Program Management Office
un poco distinta a las PMO: a una PMO que podemos tener en mente, PMO
clásicas de supervisión de proyectos del ámbito de la construcción.., pero se
gestionan exactamente igual, lo único que pasa es que necesitaremos muchos
más conceptos, mucho más conocimiento, más experiencia en Gerencia de
Proyectos, porque aquí estamos mezclando aspectos técnico-financiero-legal y
tenemos que saber delegar y saber montarlas, pero al fina, l nosotros nos
dedicamos a la gestión y con una escalación adecuada lo podemos conseguir, lo
que pasa es que no dejamos de necesitar entender cuál es la estructura de una
organización para poder implementar este tipo de oficinas de gestión de
proyectos, si solo entendemos de gestión de proyectos, estas PMOs nos serán
más duras, por eso decimos que el futuro de la gestión pasa por una gestión
homogénea e integrada.
Nuestro futuro como Directores de Proyecto

A nivel de gestión de proyectos, si nos hacemos buenos gestores

de proyectos y dominamos nuestros proyectos perfectamente, la
gestión de proyectos es un campo muy seguro

Con la gestión de proyectos nunca nos quedaremos fuera de juego, en la gestión

de proyectos, como Project Manager, tenemos un futuro prácticamente infinito,
siempre nos van a necesitar y cuanto más tiempo pase las empresas se irán
dando cuenta de los beneficios de la gestión de proyectos, (estamos en un nivel
de madurez incipiente todavía), hay pocas que ya son realmente maduras y, poco
a poco, veremos que será necesario tener estos conocimientos para ser algo o
alguien en las empresas.
Estamos en la situación ideal, una vez que lo dominamos tenemos esa visión
integral y conseguimos dar sentido a este tipo de estructuras que producen
muchísimas mejoras, muchísimo control en los procesos de las organizaciones y
nos abren un mundo de posibilidades laborales.
Por eso tenemos que ayudar a las empresas a madurar, tenemos que ayudar a la
gente del entorno a madurar, tenemos que ofrecerles formación, porque cuanto
más formado esté el entorno más fácil nos resultará todo. Cuando somos pocos
los que estamos en un entorno que controlamos nos cuesta más trabajo y más
tiempo mover a la gente, difundir el conocimiento y la cultura en Dirección de
Proyectos es el objetivo de Hito Master DAP.
En el siguiente post vamos a ver una herramienta que se utiliza en las oficinas de
gestión de proyectos donde cada vez vamos más hacia entornos dashboard,
donde empezamos a mapear procesos, a trabajar con procesos, etc. Nos vemos
la próxima semana en una nueva entrada del Blog del Executive Master en
Dirección de Proyectos.

Introducción a la Gestión de la Integración del Proyecto

Los Procesos de Gestión de la Integración del Proyecto actúan

como “coordinadores” de todos los Procesos Directivos del
Proyecto, (inicio del Proyecto, planificación del Proyecto,
ejecución del Proyecto, monitoreo y control del Proyecto y cierre
del Proyecto). Tienen primacía sobre los demás procesos de otras
áreas. Por eso hay procesos de integración en todos los grupos
de procesos que nos plantea el PMBOK
La Gestión de la Integración del Proyecto consiste: en tomar decisiones sobre
dónde concentrar recursos y esfuerzos cada día en el Proyecto. Anticipando
posibles incidencias de modo que puedan ser tratadas antes de que se conviertan
en críticas. Además actúa como coordinador de todo el trabajo del Proyecto en
general.
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye: acciones y decisiones de
activación, unificación, consolidación y coordinación. Todas ellas son cruciales
para completar el Proyecto con éxito.
La Gestión de la Integración del Proyecto debe considerar adecuadamente: los
intereses y opiniones de los clientes del Proyecto y demás actores interesados en
el Proyecto. De forma que el Proyecto pueda cumplir satisfactoriamente sus
requisitos y expectativas.
La integración del Proyecto sustenta e integra al resto de procesos

En la Gestión de la Integración del Proyecto, comenzamos

diciendo que la palabra integrar en español significa coordinar y
coordinar significa mantener a todo el mundo y a todos los
procesos, alineados en la misma dirección. Es muy importante
coordinar los procesos de cada una de las columnas ya que son
la base del Project Management

Las columnas de la tabla del PMBOK se manejan con los procesos de integración
La tabla del PMBoK 5.0 relativa a la Gestión de la Integración del Proyecto: está
compuesta por 47 procesos y está divida en filas y columnas. Las filas
corresponderían a las áreas del conocimiento. Las columnas a los grupos de
procesos. Realmente, de los seis procesos de la primera área del conocimiento,
es la integración la que sustenta e integra al resto de los procesos y áreas de
conocimiento de la tabla del PMBoK.
 Procesos de color amarillo
Las “dimensiones” del Proyecto: alcance del Proyecto, tiempo del Proyecto y coste
del Proyecto. El amarillo indica que, la filosofia de gestión de los procesos es el
tratar de cumplir con las líneas base de alcance, tiempo y costes que hemos
definido con anterioridad para el Proyecto.
¿Qué es lo que hay que cumplir durante la ejecución del Proyecto?: el Director del
Proyecto tiene que velar para que, en la ejecución del Proyecto, se cumplan las
líneas base de alcance, tiempo y costes del Proyecto que definimos en la
planificación del Proyecto. Que se cumplan todos los procesos del alcance, del
tiempo y del coste (5.1 …… 5.4, 6.1 …… 6.6, 7.1 ……7.3)..
Con los procesos 5.5, 5.6, 6,7 y 7.4: vamos controlando que estas metas
planificadas se están cumpliendo. Para ello usaremos los Grupos de Proceso de
Supervisar y Controlar el Proyecto.
Procesos de color naranja
Esta filosofía de cumplimiento de las líneas base de alcance, tiempo y costes del
Proyecto: marcadas de color amarillo en la tabla de Procesos de Integración del
Proyecto. Hay que combinarla con las áreas de conocimiento de color naranja que
son: la calidad del Proyecto, los riesgos del proyecto y los actores interesados en
el proyecto.
A estas áreas de conocimiento de dirección de proyectos las llamamos “seguros”:
 Su filosofía es la de asegurar que la calidad está bien hecha.
 Que las cosas se hacen correctamente en el proyecto.
 Asegurar que los riesgos y la incertidumbre del proyecto están controlados.
 Que tenemos una respuesta para cada cosa que nos pueda pasar.
 Asegurar que los actores interesados en el proyecto están tranquilos y comprometidos
con el éxito del proyecto.
Procesos de color verde
 Esto son áreas de aseguramiento: lo que nos va a ayudar a hacer todo esto, los
denominaremos “facilitadores”.
Por ejemplo: el área de RR. HH del proyecto nos ayudará a gestionar muy bien el
equipo de proyecto para que nos ayude en el cumplimento y aseguramiento del
Proyecto. Gstionar muy bien las comunicaciones del proyecto (área 10). Gestionar
muy bien los proveedores que forman parte del equipo de proyecto a través de un
contrato.
Procesos de color lila
Hemos dejado para el final el área de integración del proyecto: Básicamente se
dedica a coordinar e integrar los 47 procesos de dirección de Proyectos.
Cada proceso tiene dos índices: por ejemplo, el 7.2 que es un proceso de
planificación, de estudio, de determinación del área económica. Este se coordina
con el proceso 5.4 que es el proceso de planificación y se dedica a desglosar muy
bien el alcance. También coordina los procesos 6.7 y 7.4 de control de costes y
control de tiempos y el 5.6 control de alcance.
¿Por tanto cómo se coordina? De la siguiente manera:
 El 4.1 se coordina con el proceso 13.1 de la tabla del PMBOK.
 El 4.2 se coordina con todos los de abajo hasta llegar al 13.2 de la tabla del PMBOK.
 El 4.3 coordina a todos los de abajo hasta llegar al 13.3 de la tabla del PMBOK.
 El 4.4 y 4.5 se coordina con todos los de abajo hasta llegar al 13.3 de la tabla del PMBOK.
 El 4.6 se coordina con el 12.4 de la tabla del PMBOK.
La Gestión de la Integración del Proyecto: se hace a través de las columnas, lo
que hay que coordinar son las columnas. Los procesos de arriba (4.1, 4.2, 4.3, 4.4,
4.5, 4.6) son los procesos que coordinan e integran a los de abajo.

Los procesos del Area de Integración del Proyecto

Estos seis procesos de la Gestión de la Integración del Proyecto

controlan lo que hacen los procesos de cada columna. Como
podéis observar en la tabla de más arriba, Procesos del Área de
Integración, la columna de Supervisar y controlar tiene dos
procesos (4.4 y 4.5), dejaremos claro que para un Project
Manager supervisar es supervisar trabajos y controlar es controlar
cambios

En la Gestión de la Integración del Proyecto: para poder integrar los procesos de

la tabla es necesario conocer previamente todos los procesos de dicha tabla, para
ello nos ayudaremos de los mapas de integración…, por tanto, hasta que no
conozcamos los procesos del alcance, tiempo y coste del Proyecto no podremos
entender los procesos del área de integración.
Tened en cuenta que antes de ver el espíritu de la Gestión de la Integración del
Proyecto: debemos ver el 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto y
4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto. Tenemos que tener claro que la
integración es sinónimo de documentación.
Habrá procesos de la Gestión de la Integración del Proyecto que
llevarán implícito el nombre del documento:
 El Acta de Constitución del Proyecto se hace en el proceso 4.1 Acta de Constitución del
Proyecto.
 El Plan de Gestión del Proyecto se hace en el 4.2 Desarrollar el Plan de Gestión del
Proyecto.
 Los documentos del 4.3 Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto.
 4.4 Supervisar y Controlar los Trabajos del Proyecto.
 4.5 Realizar Control Integrado de Cambios. 4.6 Cerrar el Proyecto o la Fase.
En otros, el nombre está subyacente:
 La dirección y gestión de los trabajos del proyecto (4.3) se hace con órdenes de trabajo. L
 La supervisión y control del proyecto (4.4) con informes de grado de avance del Proyecto.
 El control integrado de cambios del proyecto (4.5) lo haremos con solicitudes de cambio.
 Cerrar proyecto o la fase (4.6) se va a hacer con un acta de cierre, al igual que en el inicio
se hizo con un acta de constitución.
En las salidas de los procesos de esta Gestión de la Integración del Proyecto
habrá tres cosas que vamos a tener en cuenta:
 Los documentos del proyecto.
 En el 4.1 elaboramos el acta de constitución del proyecto, un marco general del proyecto.
 El marco detallado lo llamamos Plan de Dirección del Proyecto que consta de 4 planes y 3
líneas base.
 Por último, la documentación necesitará de documentos anteriores: El Acta de
Constitución del Proyecto. El plan de Dirección del Proyecto. Varios registros, como son
el Registros del Proyecto y la Bitácora del Proyecto.
Proceso 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Vamos a utilizar la tabla de abajo, 4.1. Desarrollar el Acta de

Constitución del Proyecto, en el interior de ella tenemos el texto
escrito de dos colores diferentes, lo escrito en negro es lo que es
oficial en PMI y lo escrito en rojo, no es oficial de PMI, son
nuestras notas para explicaros mejor lo que se hace en este
mapa

Tenemos como propósito elaborar el documento que autoriza formalmente el

proyecto o una fase del mismo: documentando su propósito, los actores
interesados en el proyecto y los requisitos principales del proyecto. Así como los
 objetivos, riesgos, restricciones y supuestos iniciales del encargo hecho por el
(los) patrocinador del proyecto al director del proyecto en nombre de la compañía.
La tabla está conformada de la siguiente manera:
 Arriba del todo el nombre del proceso.
 A la izquierda están los inputs (ingresos).
 En el centro los instrumentos (herramientas o recursos).
 A la derecha las salidas (los outputs o egresos). Al final del mapa podemos ver el
propósito del proceso.
Veamos qué se hace en el proceso 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto para ello vamos a ayudarnos de su tabla correspondiente

Empezaremos diciendo: que en este proceso se elabora un documento que

llamaremos Acta de Constitución del proyecto, este Acta es el documento que
autoriza el inicio del proyecto, una fase del proyecto o la primera fase.
Con el Acta de Constitución del Proyecto: se hace el encargo al Project Manager a
través de un patrocinador y se enmarcan los aspectos más importantes del
 proyecto, los objetivos, los riesgos, las restricciones, los supuestos iniciales del
Proyecto…
El Acta de Constitución del Proyecto: la firma el Sponsor del proyecto y
autoriza formalmente al Project Manager el inicio del proyecto o de una fase del
proyecto.
Como vemos en el tabla aquello que necesitamos para elaborar el Acta de
Constitución del Proyecto lo llamamos “ingresos”, los inputs. Del mismo modo, lo
que sacamos del proceso de elaborar el Acta de Constitución del Proyecto,
aquello que obtenemos de ella, lo llamamos “egresos”.
En el centro de la tabla los instrumentos o recursos: estos son los medios que
necesitaremos para obtener el egreso, la salida que buscamos, en este caso el
acta de constitución del proyecto, para ello partiremos de los documentos que
indicamos en los ingresos, de aquellos documentos que vamos a necesitar para
poder realizar el Acta de Constitución.
Estos documentos son:
 El Project statement of work- SOW o Enunciado del trabajo del proyecto.
 El Business Case del Proyecto, el Caso de negocio del Proyecto, el cual tiene que estar
alineado con el portafolio, el programa o con la estrategia de la empresa.
 Agreements, los acuerdos.
 Enterprise Environmental Factors.
 Factores Ambientales de la empresa (FAEs).
 Organizational Process Assets, los Activos de los Procesos de la Organización (APOs).
No nos olvidemos de una serie de características importantes que tenemos en el
mapa en rojo (los hemos añadido nosotros para mayor claridad y no es oficial
PMI), son los antecedentes, las guías y los consecuentes, por ejemplo, mostramos
las guías de uso de los instrumentos o recursos, como utilizarlas adecuadamente,
también mostramos los antecedentes, que buscan estos ingresos para hacer el
proceso y los consecuentes.
¿Qué se espera del proceso en termino de resultados?: pues se espera un acta de
constitución del Proyecto, aprobada por los iniciadores, los Sponsors del
proyecto, para autorizar al Project Manager a gastar tiempo en la planificación del
Proyecto.
Cómo se hace este Acta de Constitución del Proyecto

Con la participación del Director del Proyecto, la puede hacer el

Sponsor pero con el Project Manager al lado, la puede hacer el
Project Manager pero con el Sponsor al lado, el Acta de
Constitución debe ser un documento consensuado
 El Acta de Constitución del Proyecto no tiene porqué ser un documento muy
preciso, es orientativo, es un documento “High-Level”es un documento estratégico,
más adelante, bajaremos a nivel de detalle.
En principio los que buscamos con el Acta de Constitución del Proyecto es
orientar la planificación del Proyecto en la dirección correcta vamos avanzando
hacia la correcta Gestión de la Integración del Proyecto.
Esto se hace para asimilar todos los antecedentes que ha dado origen al Proyecto,
estos antecedentes puede ser, por ejemplo, un contrato que hay que cumplir
(agreement), que contiene un pliego técnico que llamamos enunciado del trabajo
(statement of work).
Si el proyecto es interno y no tenemos contrato ni pliego técnico: Tendremos un
caso de negocio (business case). Este documento sería la razón de porqué el
proyecto se hace.
Si el Proyecto es interno: Las áreas operativas cargan a las áreas de desarrollo
del proyecto de acuerdo al business case que tienen asimilado.
Contenido del Acta de Constitución del Proyecto

No es fijo el contenido del Acta de Constitución, vamos a enunciar

el contenido que consideremos mínimo

 Propósito y/o justificación del proyecto.

 Objetivos medibles y criterios de éxito del proyecto.
 Requisitos de alto nivel incluyendo el resultado, producto o servicio.
 Resumen del cronograma de hitos del proyecto y entregas principales del proyecto.
 Resumen del presupuesto y de las líneas de financiación.
 Riesgos principales, suposiciones y restricciones a alto nivel.
 Director del proyecto, niveles de responsabilidad y autoridad.
 Patrocinador (es) que inician y autorizan el proyecto.
 Actores interesados en el proyecto y requisitos principales.
 Requisitos de aprobación y vigencia del acta.
 Descripción y fronteras del proyecto, equipo directivo asignado al proyecto.
La Planificación del Proyecto

Recordar que la planificación del proyecto se hace repitiendo los

24 procesos, varias veces, y comenzando por el proceso 4.2.
Una vez que un Sponsor nos ha firmado el Acta de Constitución podremos
empezar a planificar el Proyecto.
Cada vez que hacemos una bajada y volvemos a subir y volvemos a
iterar, pasamos por el proceso 4.2, e integramos todos los trabajos hechos en los
procesos que hay debajo.
Cada proceso de la Gestión de la Integración del Proyecto es como una pinza que
sujeta los procesos de su columna.
“No Chárter, No Project”, esto se dice mucho en el mundo anglosajón, si no
tenemos un Acta de Constitución, un marco general, un Project Brief (resumen del
proyecto) no podremos planificar bien, aquí el Project Manager propone un equipo
de gestión que va a venir a hacer con él la planificación. Por tanto, el Acta de
Constitución es un asunto entre el Project Manager y el Sponsor del Proyecto.
El Plan de Dirección del Proyecto

Tiene como propósito la Gestión de la Integración del Proyecto, la

integración de todos los planes de gestión

Debemos consensuar con los actores interesados el Plan de Dirección del

Proyecto que será el documento, la fuente principal de información para dirigir el
Proyecto, en el Plan de Dirección del Proyecto quedarán establecidas las metas,
los métodos y las métricas
Este documento se hace mediante el proceso 4.2 Desarrollar el Plan de Dirección
del Proyecto, el cual integra y coordina la elaboración de ese documento.
Este proceso también tiene su mapa y sus características son muy similares al
proceso 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
 Las métricas son indicadores para saber que se están cumpliendo las metas, es
decir que se está cumpliendo: La línea base del alcance del proyecto. La línea
base del coste del proyecto. La línea base del cronograma del proyecto Los
métodos que dirán cómo se van a hacer los trabajos de la tabla.
En la tabla se nos dice que tenemos que hacer los planes de gestión, como
veremos ahora son 14 planes de gestión (13+1), esto se hace asimilando los
resultados de los 24 procesos que hay debajo de la tabla.
Para hacer la planificación del Proyecto necesitamos tener hecha previamente el
Acta de Constitución del Proyecto. No podemos hacer ninguna planificación sino
consideramos los FAEs y las APOs, las características del entorno y las
características de la normativa de la compañía respectivamente.
Los Planes de gestión del Proyecto son:
 De Cambios en el proyecto.
 De la Configuración del proyecto.
 De los Requisitos del proyecto.
 Del Alcance del proyecto
 Linea Base de Alcance del proyecto.
 Enunciado del Alcance del Proyecto.
 Estructura de Desglose de Trabajo.
 Diccionario de la EDT del proyecto
 PG del Cronograma del proyecto.
 Linea Base del Cronograma del proyecto.
 PG, del Coste del proyecto.
 Linea Base de Coste del proyecto
 De calidad.
 De Mejora de Procesos.
 De RR.HH.
 PG de Personal del proyecto.
 De Comunicaciones del proyecto.
 De Riesgos del proyecto.
 De Aplicaciones.
 PG de Actores Interesados en el proyecto.
Si no se hacen los 24 procesos que hay debajo del Proceso 4.2 Desarrollar el Plan
de Dirección del Proyecto no se podrá hacer el 4.2. y sin el plan de gestión del
proyecto, no se podrá ejecutar ni supervisar el proyecto.
Lo más importante de la planificación del proyecto, es entender que comienza con
la planificación del alcance. Si hacemos la planificación en orden los primeros
procesos que hay que hacer son los “cincos”: Planificar la Gestión del Alcance.
Recolectar Requisitos. Definir el Alcance. Crear la EDT.
Fijaros en el proceso 5.2 captura de requisitos (se hace en tercera posición),
preparar la planificación (4.2), preparo la gestión del alcance (5.1) y
automáticamente capturo requisitos, en orden, con lógica para nuestro Proyecto.
Toda la planificación se hace para cumplir con los requisitos que se extraen de los
Stakeholders, que ya en el “inicio” han sido identificados y que en el plan de
gestión de requisitos ya están preparados para preguntar qué es lo que quieren
realmente (los Stakeholders).
En cualquier caso esta planificación está desarrollada en esquemas, por ejemplo,
aquí se dice que los 5., son tan importantes, que todos los demás procesos están
sujetos a la definición del alcance:
La definición del alcance crea la EDT y parte de los requisitos, y los requisitos se
cogen de los Stakeholders.
El plan está orientado a ser consensuado con los Stakeholders, nosotros fijaremos
las fechas, los costes y lo que haya que hacer en función de lo que pactemos con
los actores interesados.
Así como en principio, el acta de constitución se hace para el sponsor, el plan se
hace para los Stakeholders, para los actores interesados en el proyecto.
El acta de constitución del proyecto lo aprueba el Sponsor del proyecto, y a la
pregunta en el examen sobre quién aprueba el Plan de Gestión del Proyecto, es el
Comité de Seguimiento, la junta de proyecto, que es el representante de los
Stakeholders.
Una vez planificado el alcance del proyecto

Tenemos que elaborar 14 planes más. En cualquier caso, la idea

es hacer iteraciones y más iteraciones y más borradores, hasta
decidir que ya no lo vamos a pensar más, que está todo pensado

A partir de ese momento, cuando ya esté aprobado, si lo queremos cambiar lo

haremos a través de cambios formalmente aprobados en el proceso 4.5 Control
Integrado de Cambios del proyecto
Recordad que se hace por iteraciones sucesivas y que cada vez que se hace una
iteración se integra en el proceso 4.2 Desarrollar el Plan de Dirección del
Proyecto. Cuando decidamos parar, porque ya no hay más que integrar, hacemos
el Kick-Off, aprobamos el plan, hacemos la reunión de arranque y nos ponemos a
trabajar sobre el plan aprobado.
Esto se hace de forma consensuada con los Stakeholders, formalmente, que el
plan necesita ser consensuado (Bought into), también ser realista (Realistic), que
es un proceso formal, que lo hace el Project Manger con el Project Management
Team, y este proceso termina con el plan de Dirección del Proyecto.
El Project Manager redacta la documentación, es decir, los registros, registros de
cambios, registros informes, etc. Estos registros son los ficheros donde apuntamos
lo que pasa: los cambios que se han aprobado, los informes que hemos emitido,
las ordenes de trabajo que hemos hecho, etc., los vamos registrando todo.
Solamente hay dos registros que se hacen antes del Kick-Off, antes de la reunión
de arranque: el registro de Stakeholders y el registro de riesgos del proyecto.
Recordad que las ordenes de trabajo se dan después del Kick-Off y con el plan
aprobado y son objeto del proceso 4.3, el proceso 4.3 es el proceso de dar
órdenes: 4.3 Dirigir y Gestionar los Trabajos del Proyecto.
El plan se ejecuta porque el Project Manager saca la batuta y da órdenes, cuando
da una orden espera entregable, si ha dicho que le entreguen un informe, que le
entreguen el informe, y si ha dicho que le entreguen una subrutina, que le
entreguen el delivery, etc.
Como ya dijimos el Plan de Dirección del Proyecto tiene que ser: Consensuado,
realista y formal. La junta de proyecto debe aprobarlo antes de la reunión de
arranque.
Cada uno de los 14 planes debe llevar: las metas, los métodos y las métricas.
Debe estar consensuado, el proceso 4.2 Desarrollar el Plan de Dirección de
Proyecto debe ser el alfa y omega de todas las iteraciones, y el PDP integra todos
los planes de gestión subsidiarios.
Ahora hemos hablado de la Gestión de la Integración del Proyecto, en otros post
del Executive Master en Dirección de Proyectos hablaremos de los procesos
después del Kick-Off, que básicamente es dar órdenes, supervisar trabajos y
hacer informes, controlar y aprobar cambios, e ir cerrando trabajos.
El problema que tienen los procesos de las columnas Ejecutar, Supervisar y
Controlar y Cerrar es que no hay orden, el Project Manager saca la batuta y hace
concierto, en cambio, los procesos que hemos explicado en este post, se hacen
en orden por iteraciones, el inicio del proyecto también se hace por iteraciones de
arriba abajo y se entiende muy bien sin necesidad de profundizar demasiado.
Después del Kick-Off: además de existir ese orden lineal en donde el de abajo
ayuda al de arriba, también existe una circuitería como podemos ver en el gráfico
de la derecha.
Básicamente en la segunda sesión de la integración, cuando hayamos explicado
unas cuantas áreas (alcance, tiempo, coste y calidad) veremos que este proceso
lanza un circuito, que es el circuito de la entrega, el proceso 4.3 lanza el circuito de
la entrega, el proceso 4.4 lanza el circuito de la información y el proceso 4.5 lanza
el circuito de los cambios.