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25/04/2018 Universidade Paulista - UNIP | Disciplina Online
IV. DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS
Richard Daft a rma que é fundamental para o processo de organização considerar “as dimensões que descrevem as organizações,
assim como os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas”.
Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as características internas das organizações e
contextuais, que caracterizam a organização como um todo a partir da identi cação do ambiente organizacional e que por sua vez,
modela as condições estruturais.
Essas duas dimensões encontram-se diretamente interligadas e são fundamentais para a de nição da forma de organização ou de
seu projeto organizacional.
IV.1. Dimensões Estruturais

Elas se referem às características internas de uma organização. De um modo geral, a literatura aponta para a existência de seis
elementos estruturais:
o Especialização do trabalho

Permite ganhos de e ciência

o Cadeia de comando

Trata da distribuição de autoridade e responsabilidade

o Amplitude de controle

De ne o número de subordinados ideal sob responsabilidade de cada administrador

o Departamentalização
Agrupa as tarefas

o Grau de centralização

Diz respeito à tarefa de tomada de decisão

o Formalização

Formalização das funções e tarefas da organização
Especialização do Trabalho
Qualquer empresa busca otimizar o uso de seus recursos através de alguma ação de divisão do trabalho.
https://online.unip.br/conteudo/detalhes/91692 1/11
Uma das conseqüências de se dividir as tarefas em atividades mais simples é a de oferecer aos trabalhadores a possibilidade de se
especializarem na execução, com ganhos no rendimento individual e consequentemente, no geral.
É muito difundido o exemplo clássico da fábrica de al netes, presente na obra de Adam Smith, que ao adotar a divisão do trabalho,
a produtividade individual poderia ser multiplicada por 240 (4.800 unidades ao invés de 20), uma mostra (talvez extrema) de seus
benefícios potenciais.
Mas o ganho não é in nito. Ao separar o ato de fazer do ato de pensar, quanto mais simpli cada a atividade, maior é a tendência
de monotonia e insatisfação. Ao invés de economias com a especialização, pode-se passar a ter deseconomias humanas, como
mostra a gura abaixo.
Figura IV.1. – Economias e Deseconomias da especialização do trabalho (adaptado de Robbins, 2002)
Exercício:
A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto:
a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados
b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo
c) Facilitar a inovação
d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados
e) Permite de nir metas mais desa adoras
Alternativa correta: “b”
IV.2. CADEIA DE COMANDO E AMPLITUDE DE CONTROLE
Cadeia de Comando
A especialização do trabalho tem uma outra conseqüência para as organizações. Além da necessidade de uma estrutura de funções
especializadas, também é necessário especi car a linha de autoridade. O conceito está diretamente associado ao princípio da
unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato.
Figura IV.2. – Cadeia de Comando
Amplitude de Controle

Está relacionada à distribuição de autoridade e responsabilidade, derivada da capacidade de gerir uma dada quantidade de
pessoas.
Ter muitos subordinados signi ca uma grande amplitude de controle; poucos, uma amplitude de controle pequena.
Estrutura Vertical
Estrutura Horizontal
Figura IV.3. – Amplitude de Controle
A amplitude de controle ideal variou signi cativamente ao longo dos anos. Inicialmente estipulava-se um número máximo de seis
subordinados para cada supervisor, mas com os conceitos de organizações mais exíveis e enxutas, esse número aumentou,
cando entre 30 e 40 subordinados.
Entretanto, o assunto ainda é controverso e existem muitas variações e discordâncias. Filipe Sobral e Alketa Peci sugerem os
seguintes fatores de nidores da amplitude ideal:
o Complexidade do trabalho;

o Competência, experiência e motivação das pessoas;
o So sticação dos sistemas de informação e comunicação;
o Similaridade das tarefas e funções supervisionadas;
o Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos;
o Interdependência ou interligação das tarefas;
o Proximidade física dos subordinados;
o Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;
o Estilo de administração e cultura organizacional.
Existe uma tendência de utilizar amplitudes de controle maiores, mas com uma conseqüente delegação de responsabilidades e
poder de decisão, de forma a obter respostas que acompanhem as mudanças ambientais.

Exercício:
IV.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Departamentalização

Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referem-se à forma como a autoridade é
distribuída pelos diversos níveis hierárquicos. Essa distribuição é chamada de diferenciação vertical.
Mas podemos também efetuar um agrupamento de tarefas e funcionários em unidades organizacionais ou departamentos.
Chamamos tal arranjo de diferenciação horizontal ou departamentalização.
O objetivo é aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o uso dos recursos disponíveis (e ciência), que passam
a trabalhar em conjunto, além de possibilitar uma melhor coordenação, que facilitará atingir os resultados esperados (e cácia).
Existem diversas possibilidades de agrupamentos, mas a maioria dos autores sugerem a existência de cinco modos ou tipos.
A especialização do trabalho tem uma outra conseqüência para as organizações. Além da necessidade de uma estrutura de funções
especializadas, também é necessário especi car a linha de autoridade. O conceito está diretamente associado ao princípio da
unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato.
o Departamentalização funcional

Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com a função desempenhada. Por permitir otimizar o uso
dos recursos, é provavelmente a mais utilizada.
Figura IV.4. – Estrutura funcional da Junip (gerência regional)
o Departamentalização por produto
Cada linha de produto ca sob responsabilidade de um administrador especialista.

Figura IV.5 – Estrutura por produto de indústria eletrônica
o Departamentalização por cliente
É indicada quando os clientes têm necessidades, características e problemas em comum.

Figura IV.6 – Segmentação típica de clientes de banco
o Departamentalização geográ ca


Conhecida também como departamentalização territorial. Baseia-se em áreas geográ cas, de acordo com os
locais nos quais se realizam as operações ou segundo a segmentação de mercados.

Figura IV.7 – Separação em áreas geográ cas de um departamento de vendas
o Departamentalização por processo

Utiliza os principais processos da organização que demandam quali cações especí cas.

Figura IV.8 – Processo de uma indústria mecânica
Exercício:
IV.4. CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO.


Centralização e Descentralização

São decorrentes da situação do poder em relação aos níveis hierárquicos.
Em uma organização centralizada, as decisões estão concentradas no topo da organização, o que enfatiza a cadeia de comando.
Em uma organização descentralizada, as decisões acontecem de maneira distribuída ao longo dos níveis hierárquicos.
Historicamente, as decisões centralizadas eram mais utilizadas, indicando preocupações com autoridade e controle.
Atualmente, observa-se uma forte tendência para a descentralização, devido à necessidade de se agilizar e dinamizar o processo
de decisão.
Filipe Sobral e Alketa Peci apresentam uma interessante comparação entre esses dois posicionamentos:
CENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
o Decisões mais consistentes com os objetivos o Decisões são tomadas distante dos locais, dos
da organização fatos e das circunstâncias
o Maior uniformidade de procedimentos, o Pouco contato com pessoas e situações
políticas e decisões o Subordinados dependem dos superiores
o Aproveitamento das competências e hierárquicos para tomar decisões
habilidades dos administradores do topo na o Desmotivação e insatisfação dos membros
operação em posições inferiores
o Redução dos riscos de erro devido à o Desestímulo à criatividade e à inovação
comunicação e ação mais diretas
o Maior demora na implementação das
o Facilita a avaliação e o controle do decisões e maior custo operacional
desempenho da organização
DESCENTRALIZAÇÃO
Vantagens Desvantagens
o Maior agilidade e exibilidade na tomada de o Perda de uniformidade nas decisões
decisões o Tendência para o desperdício e duplicação de
o Decisões mais adaptadas às condições locais recursos
o Maior interesse e motivação por parte dos o Canais de comunicação dispersos pela
subordinados organização
o Maior disponibilidade de tempo para os o Di culdade em identi car responsáveis por
administradores do topo decisões erradas.
o Aumenta a motivação da média gerência o Menor aproveitamento dos especialistas
o Facilita a avaliação e controle do desempenho o Di culta a avaliação e o controle do
de unidades e gerentes. desempenho da organização.

Tabela IV.4.1 – Centralização versus Descentralização (adaptado de Sobral & Peci, 2008)
Formalização

A formalização relaciona-se ao grau de padronização dos cargos na organização, ou seja, ao grau de controle da organização sobre
os funcionários.
Podemos encontrar evidências em qualquer empresa, como o controle de horários através de cartão de ponto, a disponibilidade de
manuais de operação e conduta, a padronização de processos e muitos outros.

DIMENSÕES CONTEXTUAIS

Representam a in uência dos aspectos ambientais (contexto) sobre as organizações.
Para a de nição do projeto organizacional precisam ser considerados os seguintes elementos (dimensões contextuais):
o Tamanho
Apesar de existirem diversas possibilidade de se de nir o tamanho de uma empresa, em termos de projeto de
estrutura deve-se considerar basicamente o número de funcionários.
o Tecnologia
Relaciona-se ao emprego de tecnologia da informação no sistema produtivo da empresa, como forma de

vantagem competitiva, em termos de qualidade e produtividade.

o Ambiente

Inclui todos os elementos externos à organização e que têm ação direta ou indireta sobre a atuação dela.

o Objetivos e estratégias
Os objetivos indicam a direção comum, a ser seguida por todos. Na maioria das vezes, entretanto, existem
diversos caminhos possíveis a seguir, as estratégias ou “planos de ações que descrevem a alocação de recursos e
atividades para lidar com o ambiente e para alcançar as metas da organização” (Richard Daft).

o Cultura

É o conjunto de valores, crenças, percepções e normas compartilhadas pelos funcionários.
Exercício:

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IV. DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS

IV.1. Dimensões Estruturais

Figura IV.1. – Economias e Deseconomias da especialização do trabalho (adaptado de Robbins, 2002)

Alternativa correta: “b”

IV.2. CADEIA DE COMANDO E AMPLITUDE DE CONTROLE

Figura IV.2. – Cadeia de Comando

Figura IV.3. – Amplitude de Controle

o Complexidade do trabalho;

o So sticação dos sistemas de informação e comunicação;

o Similaridade das tarefas e funções supervisionadas;

o Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos;

o Interdependência ou interligação das tarefas;

o Proximidade física dos subordinados;

o Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;

o Estilo de administração e cultura organizacional.

Alternativa correta: “b”

Figura IV.4. – Estrutura funcional da Junip (gerência regional)

o Departamentalização por produto

Cada linha de produto ca sob responsabilidade de um administrador especialista.

Figura IV.5 – Estrutura por produto de indústria eletrônica

o Departamentalização por cliente

É indicada quando os clientes têm necessidades, características e problemas em comum.

o Departamentalização geográ ca

Figura IV.7 – Separação em áreas geográ cas de um departamento de vendas

o Departamentalização por processo

Figura IV.8 – Processo de uma indústria mecânica

IV.4. CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO.

Relaciona-se ao emprego de tecnologia da informação no sistema produtivo da empresa, como forma de

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