UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA

CEI: ESCUINTLA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ADMINISTRACION 1 LUNES: 18:00-19:00

JORGE LUIS MEJIA

RESPUESTAS DE CASO INTERNACIONAL 4.1, E INVESTIGACION EN

INTERNET Y DEL CAPITULO 4

RODAS ESPINOZA, JULIO ALEJANDRO

IDE: 12149034

FECHA DE ENTREGA: 28 DE ENERO DE 2012

INDICE
 CASO INTERNACIONAL 4.1

DESARROLLO DE METAS VERIFICABLES

1. ¿Puede un gerente de división desarrollar metas u objetivos verificables

cuando no le han sido asignadas a él o ella por el presidente? ¿Cómo? ¿Qué tipo
de información o ayuda cree usted que es importante que reciba el gerente de
división de las oficinas principales?

Claro que si, a eso se le conoce como tener iniciativa.

No es necesario que se le sean asignadas tareas al gerente para que el las

realiza, el puede trazar sus propias metas y darlas a conocer a su equipo de
trabajo aunque no hayan sido asignadas por la presidencia.

El gerente necesita recibir de las oficinas principales por ejemplo; informes de

producción, informes de metas cumplidas con anterioridad, informes de finanzas y
de cómo se ha manejado el marketing, todo esto con la finalidad de que el pueda
analizar si las metas que el pretende asignar a su equipo pueden ser cumplidas en
el plazo que el pretende.

2. ¿Estableció el gerente de divisiones las metas de la mejor manera? ¿Qué

haría usted?

Él estaba seguro de las tareas que estaba asignado a cada uno y confiaba
plenamente en la capacidad de cada uno de sus colaboradores.

A mi criterio, en lugar a decir verdad no se muy bien lo que hubiera hecho.

5
 INTRODUCCION

En la siguiente investigación hablaremos respecto la administración por objetivos,

esta es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
control administrativo basada en el principio de que para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar.

También habla respecto la planeación estratégica y esta se refiere a la manera

como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los
objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo.
Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa, el estudio de las
condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos
fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

1
 INVESTIGACIÓN EN INTERNET 1

CAPITULO 4

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

Es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se

espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué
contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las
mismas. En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de
la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas.

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:

La especificidad de las metas:

1. Lograr el objetivo de una manera tangible.

2. La participación en la toma de decisiones:

El gerente y el empleado toman decisiones mancomunadas y se ponen de

acuerdo en la manera de alcanzarlas.

3. Un plazo explícito:

Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es de tres

meses, seis meses o un año.

4. Retroalimentación acerca del desempeño:

En un plano ideal, esto se logra proporcionando a las personas

retroalimentación constante, de modo que pueda ponderar y corregir sus
propias acciones.

2
La APO presenta las siguientes características principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior.

La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de

objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar,
desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado,
hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con
relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por

niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

3. Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o

gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
básicos.

4. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la

medición y el control. A partir de los objetivos trazados por cada
departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor manera.

De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los
objetivos de cada departamento.

En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el

control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados.

5. Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y

revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y
de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y
el fijar nuevos objetivos para el período siguiente. 3
 6. Participación activa de la dirección

La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al

subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por
objetivos que una administración por objetivos.

7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente

entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el staff.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar

una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo. Análisis interno de las
fortalezas y limitaciones de la empresa, el estudio de las condiciones internas,
para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles
existentes en la empresa.

La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De

allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. La
planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa.
Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son los
siguientes:

- Objetivos organizacionales globales.

- Las actividades seleccionadas.
- El mercado previsto por la empresa.
- Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
- Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
- Integración vertical.
- Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.

4
INTRODUCCION
La Administración por Objetivos es una herramienta que nos ayuda a solucionar
problemas comunes dentro de la administración y así también nos ayuda a
prevenir los problemas que puedan ser causados por una mala administración.
Esto ayudara para poder trabajar en grupo motivando a cada uno de los
involucrados a ser ingenioso y responsable en su trabajo para que así se puedan
alcanzar los logros que se pretenden por parte de los gerentes ya sea a corto o
largo plazo.

Cuenta con un programa de objetivos bastante claros en los que tienen

participación todos los niveles de la empresa, desde gerencia hasta el
departamento más bajo de la empresa. También es una gran herramienta para
que la empresa establezca metas que aunque suenen comunes como alcanzar
una mayor rentabilidad y una mejor posición competitiva en el mercado se puedan
lograr, dejando claros los objetivos que la empresa persigue y a cada persona
darle a conocer sus obligaciones pero motivándole para que el en vez de buscar
alcanzar esas metas solo por cumplir con la empresa el haga esas metas también
suyas ese es el verdadero aporte individual y que eche a andar su iniciativa. La
planeación estratégica ayuda a poder crear estrategias o planes para la
búsqueda del alcance de los objetivos que la organización se han fijado.

Caso Internacional 5.1

El camino al frente para Shanghái Volkswagen

1.- ¿Por qué tuvo Volkswagen tanto éxito en China y otras compañías fracasaron?

Una fuerza externa clave benefició en gran parte a la empresa, político, legal y
gubernamental, ya que la compañía realizó una inversión conjunta con el gobierno
Chino. Esto le permitió fabricar modelos con calidad a bajo costos frente a la crisis,
en comparación con la competencia, además implementó un sistema de incentivos
que recompensaba a los proveedores que entregaban piezas de calidad, de esta
manera logró tener cierto poder de negociación como consumidor importante. Así
mismo capacitó su fuerza de trabajo, logrando tener en China personal capacitado
y calificado apoyándose de Universidades Alemanas donde ingresó a gerentes y
técnicos chinos para adquirir experiencia en ingeniería, logrando con esto
trabajadores comprometidos y productivos que ayudaron al éxito de la empresa.
Además, el apoyo del Gobierno Chino, mediante incentivos fiscales y protección
del mercado de vehículos de Volkswagen, no permitiendo el ingreso de otras
compañías en los primeros años por lo que estaba respaldado. Utilizó la
Tecnología de punta en sus motores y demás componentes de vehículos,
realizando modelos que resultaban modernos y atractivos al público numeroso.
Otro factor social y cultural que benefició el desarrollo de la empresa es la
cantidad de población y el bajo salario que recibe la mano de obra China, esto
ayudó a la empresa a lograr su objetivo de tener autos de calidad a bajo costo.

2.- ¿Qué recomendaría usted a Shanghái Volkswagen para continuar su exitosa

carrera en el futuro?

Que mantenga la exclusividad en China, estar atento a las condiciones que

presente el mercado, sin olvidar a sus competidores. Innovar en sus automóviles y
desarrollar nuevas tecnologías de acuerdo con las exigencias y necesidades del
público creando autos económicos, de buena calidad y a bajo precio para que
puedan ser adquiridos por los posibles clientes del mercado Chino. Además, en
este mercado globalizado la empresa podrá expandir sus instalaciones a otros
países con características similares o mejores que las otorgadas por el gobierno.
Adquirir otras compañías para hacer frente a esta competitividad del mundo
actual. Para ser competitiva la empresa debe tener certeza que las personas
marcan la diferencia y saber que no existe sustituto para la calidad, ni amenaza
más grande que no poder ser competitivo en costos. Realizar un programa de
inteligencia competitiva para reunir y analizar información en torno a las
actividades y tendencias empresariales generales de la competencia para
promover los objetivos de la propia empresa, con mayor información del
competidor mejor Volkswagen efectuará su estrategia. El objetivo de este
programa es: ofrecer una comprensión general de una industria automovilística y
sus competidores en el mercado Chino; identificar áreas de competidores
vulnerables y evaluar que se puede hacer; identificar la posición de un competidor
para saber que efectos tendrán sus pasos en la empresa. Las debilidades de los
competidores son oportunidades para la compañía, como se refleja en ser capaz
de mantener el precio más bajo que el de sus competidores, su vehículo se vende
a 29.000 dólares, comparado este precio con el General Motors que cuesta
44.000. Esto hace evidente la fuerte rivalidad que existe entre las empresas
competidoras.

3.- ¿Fue prudente que Volkswagen AG en Alemania compartiera su tecnología de

motores más reciente con los chinos?

Si fue prudente dado que esta cláusula la impuso el gobierno chino, como
condición o regla para poder entrar a este amplio y atractivo mercado. Además la
empresa logró su objetivo de tener autos de calidad a bajo costo, llegando a ser la
más exitosa del mercado.

INVESTIGACION EN INTERNET 2
BUSQUE EN INTERNET EL TERMINO “STRATEGIC INTENT” Y COMPARE LAS
INTENCIONES DE CUATRO ORGANIZACIONES

Las Intenciones Estratégicas (o lo que la empresa desearía que sucediera):

Las podemos detectar en los Planes y Documentos de estrategia de una

organización; en los proyectos que anuncia, en las declaraciones de los directivos,
etc.

La Estrategia Deliberada:

Es la estrategia que la empresa expresa de manera formal y es explícitamente

formulada en un documento de trabajo (que tiene que ver con la estrategia de la
empresa; y en parte de la memoria anual lo podemos analizar).

La Estrategia Emergente:

Es un conjunto de pequeños cambios, reajustes y reorientaciones que se

producen en la marcha real de la empresa (se produce el propio proceso de
intentar ejecutar la estrategia deliberada, introducir desviaciones generalmente
importantes, respecto a las intenciones estratégicas). En la empresa nadie se
preocupa de llevar estos cambios a los documentos primarios; cada vez son más
importantes los documentos formales de estrategia.

Enfoques Relacionales:

Según la Escuela de Altos Estudios de Canadá, una estrategia se denomina

relacional, cuando se basa, más que en las leyes de la competencia, en las
relaciones de privilegio que la empresa establece con algunos socios de su
entorno.

Las Relaciones de Privilegios:

¿Qué importancia tienen las relaciones de privilegio con la comunicación? Cuando

uno tiene la responsabilidad de comunicación, han aparecido como factores las
reivindicaciones de los movimientos sociales. Una empresa, si quiere mantener
esas relaciones, su visión de comunicación tienen que pasar de la acción
manipuladora (0,7 de Fortuna) de la forma y contenidos de la comunicación, a una
idea de la misma, basada en el diálogo auténtico, en relaciones francas.

Alianzas Estratégicas:
Son las asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente
competidoras, que prefieren impulsar un proyecto o una actividad específica
mediante la coordinación de capacidades, medios y recursos (no hay ninguna
empresa de la revista Fortuna sin alguna Alianza Estratégica). Empresas
pequeñas se convierten en gigantescas por sus Alianzas.

Análisis Estratégico:

• Análisis Externo: o del entorno de una organización (Oportunidades y

Amenazas).
• Análisis Interno: o estudio de las Fortalezas y Debilidades de la
organización.
• Definición de los Objetivos y Metas de la organización:

Es muy difícil que nos sea útil, porque ha variado la idea de dentro-fuera, la
empresa ya no está separada del entorno por una línea, hay agujeros de doble
dirección.

Otras propuestas de Alianzas Estratégicas:

Curva de la Experiencia: según la empresa obtiene experiencia, hay una curva de

disminución de costes.

Cartera de los Productos: los productos se clasifican como vacas lecheras; son
productos que llevan muchos años y necesitan poca inversión, algún día dejarán
de dar leche. Los niños mimados son los que podrán llegar a ser estrellas y
sustituir a las vacas lecheras, pero necesitan mucha inversión. Hoy no sirve
porque el mercado es muy complejo.

Teoría de los Recursos: (Resource-Based Theory)

Los Recursos Humanos juegan un papel capital en el desarrollo de las

organizaciones, y constituyen una fuente de ventajas estratégicas permanentes.
Los Recursos Humanos son el factor clave del desarrollo estratégico de las
empresas.

Los Activos Tangibles e Intangibles de las organizaciones:

Tangibles: capital, fábricas y centros de producción, instalaciones, máquinas,

tecnologías, redes comerciales...

Intangibles: fondo de comercio, imagen de marca y de empresa, saber hacer,

procedimientos organizacionales.

Capital Intelectual:
Es la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados de una
empresa, y le dan a ésta una ventaja competitiva determinada.

¿Qué CONSECUENCIAS tiene esto para la comunicación? Hablamos de una

teoría que nace en el ámbito empresarial. Los profesionales que trabajan en las
relaciones entre personas, van a jugar un gran papel.

Cultura: conjunto de cosas que uno hace, percibe, convierte en valor, etc.

Todas las empresas que tienen Capital Intelectual se centran en Orientación al

Cliente, para que ésta sea lo mejor posible. Se sabe, por medio de las
reclamaciones, quejas y felicitaciones, si es buena o no, en qué se falla y en qué
departamentos.

Hay una capacidad técnica para mantener y atraer clientes; esto se mide con
quejas y reclamaciones, devoluciones de productos, etc. Pero hay algo más
importante; las quejas y reclamaciones son presentadas por menos personas de
las que en realidad están en posición de hacerlas.

Ejemplo: El Corte Inglés tiene un 1% de devoluciones de productos en mal estado.

¿Por qué El Corte Inglés manda una felicitación de cumpleaños y no algo que
sabe que compras habitualmente? No por falta de conocimiento ni inteligencia,
sino por otras causas.

El Campo de Análisis Estratégico: El Análisis Estratégico se ocupa de entender la

relación existente entre las distintas fuerzas que influyen sobre la empresa y la
forma en que realiza la elección de estrategias.

Los Problemas del Análisis Estratégico: El Entorno de una Organización: se debe

definir para cada empresa o institución. Pero existen problemas para definirlo.

Factores relevantes en el Análisis PEST: (se pueden tomar decisiones sin analizar
todos los factores, sólo los relevantes).

La Capacidad Estratégica: Es un concepto clave para cada organización; trata de

la "facultad de aprender continuamente la calidad de su respuesta a las
necesidades del mercado y su capacidad para utilizar los recursos con eficacia".

Etapas Evolutivas: Antes de la aparición de las marcas (1º parcial) hay una serie
de etapas evolutivas:

Etapa del Producto: Tenemos un sistema de producción que ofrece productos /

servicios. Las empresas que los elaboran hacen una información comercial
dirigida a los consumidores, quienes adquieren los productos y utilizan los
servicios.
Etapa de la Marca: Hay un sistema de producción de productos / servicios, pero
además, las empresas también ofrecen significados que se incorporan a los
productos (los imaginarios). Este sistema de producción de significados va al
mercado, y el consumidor deja de ser un simple consumidor; es, además, un
receptor de los significados. Pero también tiene capacidad de interpretar esos
significados y puede hacerse cómplice de ellos o modificarlos. De esa manera, por
ejemplo, le resultará más importante Mc Donald que una hamburguesa.

Etapa de la Empresa: Los productos con valores añadidos se presentan a los

medios y luego a la sociedad. Ahora no es sólo comunicación, también hay
ranking de calidad, etc. Hay que demostrar esos valores añadidos. Va a los
consumidores / ciudadanos; ahora no son sólo consumidores, no son individuos
aislados, sino que se apoya en configuraciones sociales que aportan información y
criterios para elegir esos productos.

Sigue existiendo la marca y se sigue invirtiendo en imagen de marca, pero la

publicidad ha perdido importancia. Ahora la marca se construye con los viejos
conceptos más varios nuevos.

Ejemplo de la empresa SAFSA

 1. SAFSA

Soluciones Administrativas y Financieras S.A.

* Contacto

* Capacitaciones

* Estudios

* Evaluaciones

Intenciones Estratégicas

Misión

Contribuir con los diversos grupos empresariales del mercado nacional e

internacional, al proporcionarles servicios de capacitación y consultoría a la
medida, en las áreas de la Administración y el Desarrollo Organizacional, que les
permitan alcanzar una gestión eficiente y competitiva, capaz de ajustarse a los
continuos cambios y exigencias del entorno.

Visión

Seguir creciendo y brindando excelencia en nuestros servicios, preservando

nuestros valores y consolidando nuestra imagen de firma, que cumple y excede
cada día más con las necesidades y expectativas del cliente.

Valores Servicios

* Excelencia * Servicios Sobre Nosotros

* Objetividad * Talleres * Nuestro Equipo

* Responsabilidad * Programas * Intenciones

Modulares Estratégicas
* Compromiso
* Cursos in House * Leadership For
* Confidencialidad Change
* Nuestras
* Calidad Humana Herramientas

UNIVERSIDAD GALILEO
IDEA

CEI: ESCUINTLA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ADMINISTRACION 1 LUNES: 18:00-19:00

JORGE LUIS MEJIA

RESPUESTAS DE CASO INTERNACIONAL 4.1, Y CASO 5.1, INVESTIGACION

EN INTERNET Y DEL CAPITULO 4 E INVESTIGACION EN INTERNET 2 DEL
CAPITULO 5.

RODAS ESPINOZA, JULIO ALEJANDRO

IDE: 12149034

FECHA DE ENTREGA: 28 DE ENERO DE 2012