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2.1. Reclutamiento
La planeación de personal debe estar integrada externa e internamente. Externamente con los
planes generales de la organización. Internamente, la planeación del personal debe integrarse en la
planeación de todas las funciones de personal como reclutamiento, capacitación, análisis de puestos
y desarrollo, que deben estar integradas o coordinadas.
2.1 Reclutamiento
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. Se obtiene así un conjunto de solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
nuevos empleados. El proceso de selección se considera independientemente del reclutamiento.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna sociedad.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la
planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede
mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona
que lo desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información
adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese entorno se originan en
la organización, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos más importantes son:
· Políticas de la compañía.
· Prácticas de reclutamiento.
La tasa de desempleo en el área, las condiciones del ramo de la compañía, a abundancia o escasez en
la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de otras
compañías incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupación dada.
Aunque estos factores se incluyen en la planeación de recursos humanos, con frecuencia las
condiciones económicas varían rápidamente.
o Actividades de reclutamiento de otras compañías. Permiten conocer las estrategias básicas que se
plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a
través de los avisos publicados. Pero esta técnica puede resultar costosa.
o Las ventas actuales de la compañía y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se
basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las
previstas constituyen un factor vital.
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las actividades
de reclutamiento.
Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial
para acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y
no solamente un empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de
personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con
un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la
organización instituye esta política.
· Políticas de compensación.
Un factor limitante común en muchas áreas de reclutamiento son los niveles de compensación que
estipulan las organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un mínimo grado de
discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce
a múltiples excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador
deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
Actuando en consonancia con las leyes de un país determinado, la organización puede proceder a
vetar o favorecer la contratación de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros
incidirán directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Licenciatura en Administración
TEMA 4: Administración de los recursos humanos
Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan el nivel
máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual ejerce efectos directos sobre
las políticas de una corporación.
En las compañías grandes y tecnológicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un
plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la
corporación sigue una política basada en las promociones internas. Estos planes pueden estipular
cuáles puestos se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben cubrir externamente.
o Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por personas que
trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados independientes
o Cada año, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a la fuerza de trabajo
o Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo alcanzará la cifra de
147.1 millones de trabajadores
o Para 2005, 23 millones de personas habrán salido de la fuerza laboral, y 39 millones de nuevos
trabajadores se habrán incorporado
o Para el mismo año, la edad promedio de la fuerza de trabajo será de 40 años. Además, en tanto
que los trabajadores entre 45 y 54 años habrán aumentado más de 42%, el grupo de personas entre
25 a 39 años se habrá reducido más de 11%
o Los segmentos de crecimiento más acelerado serán los asiáticos (un alza de 40.1%) y los hispánicos
(36.4%); estos incrementos se deben en principio a la inmigración
o Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio con técnicos,
trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de
gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y niveles de habilidad elevados
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
da inicio al proceso de selección, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
La información brinda el análisis del puesto proporciona la descripción de las tareas, las
especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de
recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y
conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales
para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Estos tres elementos
determinan la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales que también
deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la
organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá
el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la
organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la
organización.
· Selección interna:
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TEMA 4: Administración de los recursos humanos
En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para
proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía
determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de
ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor.
Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda
ser desempeñado por alguien más. El proceso externo de reclutamiento y selección puede añadir
semanas al objetivo de llenar una vacante.
· Razón de selección:
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles
constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla
de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de
selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados
y el número total de solicitantes.
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
· El aspecto ético:
Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el
intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino
también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización
a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de
personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.
· Desafíos de la organización:
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus
objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el
proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de
la circunstancia específica en que se desempeña.
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más usada para estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro
afán por indagar más profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliográficas.
Según William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administración de Personal y Recursos
Humanos: “La evaluación del desempeño constituye un proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos
”La evaluación del desempeño, más concretamente definida por Scott, es: “Un procedimiento de
supervisión destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para lograr operaciones más
efectivas, eficaces y económicas.”
Según James Stoner, evaluación del desempeño es: “El proceso continuo de proporcionar a los
subordinados, información sobre la eficacia con que están efectuando su trabajo para la
organización”
Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse, independientemente
del nombre que se le designe (valuación del mérito, evaluación de los empleados, informe de
progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de la ejecución, calificación de mérito, etc.,)
como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo en cuenta el
conocimiento y el desempeño en el cargo.
La evaluación del desempeño nace en las fuerzas armadas principalmente de los Estados Unidos
quienes acogieron el proceso de evaluación para llevar a cabo las comparaciones entre grandes
números de oficiales.
El War Department de dicho país adoptó, en 1917, este proceso de valoración, principalmente, para
los siguientes fines:
Evaluar periódicamente a los oficiales para conceder después los ascensos o cambios de acuerdo con
la escala determinada de puntos.
Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicación de estos métodos de evaluación se extendió a la
administración de personal de la empresa privada, después de efectuar los ajustes respectivos en
este campo.
· Entrenamiento.
· Promociones.
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación
que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello
puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización.
El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le
vigila y califica su esfuerzo
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya
productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de
administración.
Para el colaborador:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus
funcionarios
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus
fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar encuentra para mejorar su desempeño
(programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)
Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la
empresa.
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y
factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y
desarrollado para ello.
Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles comprender la mecánica de
evaluación del desempeño como un sistema objetivo.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como
un engranaje.
o Estimular la productividad y
· Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
El número y variedad de planes o programas de capacitación es muy grande en una empresa de gran
envergadura, al igual que su duración; puede ser horas, días, meses o años, El tipo de capacitación
que se adoptará en una organización dependerá: del tamaño de la empresa, de las facilidades para el
desarrollo del programa y de lo que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas
de capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más en las habilidades para el
trabajo.
Los programas de capacitación de personal van desde el planeamiento hasta la evaluación de tareas.
o Número de personas.
o Disponibilidad de tiempo
· Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran
ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia.
· Observación:
La observación permite apreciar los puntos débiles de los colaboradores, verificando, donde haya
evidencia de trabajo ineficiente, como excesivo daño de equipo, atraso con relación al cronograma,
perdida excesiva de materia prima, numero acentuado de problemas disciplinarios, alto índice de
ausentismo, etc.
Durante la observación del cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no
entiende completamente una tarea y cuando la desempeña incorrecta o deficientemente o da
información incorrecta. La observación es una las técnicas más utilizadas para el diagnostico de las
necesidades de capacitación, antes que la evaluación y calificación de los certificados y diplomas de
capacitación, que muchas veces se extienden de “favor”
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Cuestionarios.
Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (check list) que pongan en evidencia
las necesidades de capacitación. Dentro de estas tenemos:
a. Encuestas al personal. Consiste en una serie de preguntas impresas que se hace al colaborador,
para conocer las necesidades de capacitación. Las encuestas deben tener espacio que permitan al
encuestado escribir sus criterios, vivencias, dificultades y posibilidades, así como las respuestas
concretas acerca de las áreas de conocimientos que desea y necesita ser capacitado. Es conveniente
preguntar al personal si tiene necesidades de capacitación. Esto puede establecerse mediante
entrevistas o a través de encuestas que determinen con precisión diferentes tipos de necesidades.
b. Solicitud de supervisores, jefes y gerentes: Es una de las formas muy aceptadas, por cuanto el jefe
o supervisor, conocen en forma muy específica cuando el personal necesita capacitación, por los
continuos aciertos y errores que cometen los colaboradores en el cumplimiento de sus
responsabilidades, conocedores de esa realidad, los propios gerentes y supervisores se hacen
propensos a solicitar capacitación para su personal
c. Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes: Tener contactos directos con supervisores y
gerentes, con respecto a posibles problemas solucionables mediante la capacitación, es una buena
medida, ya que ellos son conocedores del desarrollo y aplicación de los conocimientos, destrezas y
habilidades de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones y responsabilidades. Los jefes
inmediatos por lo general saben quien o no necesitan ser capacitados
d. Análisis de cargos: Mediante esta técnica nos permite tener el conocimiento y la definición de lo
que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y capacidad, hace que se puedan preparar
programas adecuados de capacitación para desarrollar la capacidad y proveer conocimientos
específicos según las tareas, además de formular planes de capacitación concretos y económicos y de
adaptar métodos didácticos.
Revisar la descripción de funciones para cada cargo y señalar las habilidades críticas que requiere la
persona que ocupa el puesto. Si algún colaborador no tiene los conocimientos necesarios para su
posición, éstos deben incluirse en el programa de capacitación y la persona que carezca de ellos debe
asistir a los módulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para asegurarse que los
objetivos de la organización serán tratados en la capacitación.
e. Indicadores a priori: Son los eventos que, si ocurrieran, proporcionarían necesidades futuras de
capacitación fácilmente previsibles. Los indicadores a priori son:
f. Indicadores a posteriori: Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no
atendidas. Estos problemas por lo general, están relacionados con la producción o con el personal y
sirven como diagnostico de capacitación.
Problemas de producción:
· Baja productividad.
· Comunicaciones defectuosas.
· Problemas de personal:
· Falta de cooperación.
1. ¿Cuál es la necesidad?
4. ¿Cuál es su causa?
a. Definir la filosofía, objetivos, políticas, estrategias y demás acciones del sistema de capacitación y
desarrollo
h. Definir el tipo de capacitación, tiempo a emplear, empleo de medios, materiales, instructores, etc.
d. Selección de participantes
Observar la transparencia del aprendizaje esto es, aplicar al trabajo lo aprendido, para que la
capacitación sea útil, lo opuesto es el fracaso, de allí que se debe capacitar en tareas similares al
trabajo mismo.
Además debemos tener en cuenta, que el programa de capacitación debe ser planificado y con la
interacción del método, calidad de instructores y características de los colaboradores a instruir, por
ello, se debe hacer lo siguiente:
· Reforzamiento a tiempo
· Buscar la participación
· Facilitar la retroalimentación
Para que la capacitación se ejecute en forma armónica, y sobre todo que cumpla sus objetivos
dependerá principalmente de los siguientes factores:
El material de enseñanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar la ejecución
del entrenamiento. El material de enseñanza busca concretar la instrucción, objetivándola
debidamente, facilitar la comprensión del aprendiz por la utilización de recursos audiovisuales,
aumentar el rendimiento del entrenamiento y racionalizar la tarea del instructor.
El entrenamiento debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones.
Su mantenimiento implica una cantidad considerable de esfuerzo y de entusiasmo por parte de todos
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los participantes en la tarea, además de implicar un costo que debe ser considerado como una
inversión que capitalizará dividendos a mediano plazo y a corto plazo y no como un gasto superfluo.
Es necesario contar con un espíritu de cooperación del personal y con el apoyo de los dirigentes, ya
que todos los jefes y supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecución del programa.
Sabemos que un director ejerce mucha influencia decisiva sobre la vida de un supervisor y, del
mismo modo, éste sobre cada uno de los empleados.
El mejor entrenamiento que un superior puede tener es contar con una dirección adecuada y abierta,
y el mejor entrenamiento que un empleado puede tener es contar con una supervisión eficiente.
El éxito de la ejecución dependerá de interés, del esfuerzo y del entrenamiento de los instructores.
Es muy importante el criterio de selección de los instructores. Éstos deberán reunir ciertas cualidades
personales: facilidad para las relaciones humanas, motivación por la función, raciocinio, capacidades
didácticas, exposición fácil, además del conocimiento de la especialidad.
Los instructores podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Deben
conocer a la perfección las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirla. La tarea no
es fácil e implica algunos sacrificios personales. Como el instructor estará constantemente en
contacto con los aprendices, de él depende la formación de los mismos.
Es muy importante que este instructor llene un cierto número de requisitos. Cuanto mayor sea el
grado en que el instructor posea tales requisitos, tanto mejor desempeñará su función.
Aparentemente, la calidad de los aprendices influye de manera sustancial en los resultados del
programa de entrenamiento. Tanto que los mejores resultados se obtienen con una selección
adecuada de los aprendices, en función de la forma y del contenido del programa de los objetivos del
entrenamiento para que se llegue a disponer del personal más adecuado para cada trabajo.
En esta fase permite conocer en que medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para
satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento.
Al principio, es útil hacer un examen inicial (pre-prueba) para determinar el nivel de habilidad de
cada participante y para recibir información de lo que esperan aprender. Estos datos pueden
utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar el conocimiento y las habilidades y si se ha
satisfecho las necesidades de los participantes.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de conocer los logros,
como las deficiencias, con el fin de considerarlos y/o corregirlos
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Para la evaluación del programa se recomienda medir: la reacción o impacto que generó, el
aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron los conocimientos, habilidades y destrezas de los
participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta o comportamiento y
finalmente los resultados finales para saber si la organización ha mejorado sus resultados, como por
ejemplo incremento de ventas, índice de productividad, ausentismos, etc.
En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prueba de entrada
como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que pudieran aplicarse durante el
desarrollo del evento de capacitación
Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitación se refiere a la evaluación
de su eficiencia
· Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
· Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la consecución de las metas
de la empresa.
A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación
sistemática de su actividad.
· En primer lugar es necesario establecer normas de evaluación antes de que se inicie el proceso de
capacitación.
Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados
que se refieren a:
o Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización como menor tasa de
rotación, de accidentes o ausentismo.
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· Además será necesario determinar si las técnicas de capacitación empleadas son más efectivas que
otras que podrían considerarse. La capacitación también podrá comparase con otros enfoques para
desarrollar los recursos humanos, tales como el mejoramiento de las técnicas de selección o estudio
de las operaciones de producción.
La capacitación es uno de los medios de aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados como:
f. Aumento de la eficiencia.
a. Aumento de la productividad.
· Selección: Escoger al individuo adecuado entre los candidatos reclutados para ocupar los puestos de
la empresa.
b. Ambiente. Puede ser de dos tipos: Físico ( el local debe ser confortable y solo para ese fin) y
Psicológico (clima ameno y cordial).
Evaluación del candidato. Se registran los detalles inmediatos cuando el entrevistado se vaya.
- Divulgación.
- Selección inicial
- Entrevista inicial
- Aplicación de pruebas
- Entrevista final
- Examen medico
- Admisión
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Art 123 A Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y de una manera general
todo contrato de trabajo.
Art 123 B Entre los poderes de la unión, el gobierno del DF y sus trabajadores.
Art 123 A FORMALIZACION. Contrato individual de trabajo, contrato ley o contrato colectivo de
trabajo
Contrato colectivo de trabajo. Se establecen las condiciones según las cuales debe prestarse el
trabajo en una empresa o establecimiento de carácter mercantil con fines de lucro, así como las
prestaciones económicas y de seguridad social para los trabajadores.
Las relaciones de trabajo pueden ser por obra o tiempo determinado o por tiempo indeterminado.
Causas de suspensión: * enfermedad contagiosa del trabajador, * incapacidad temporal, *arresto del
trabajador, *prisión preventiva del trabajador, * la falta de documentos que exigan las leyes y
reglamentos necesarios para la prestación del servicio.
Prima de antigüedad. Los trabajadores de planta tienen derecho a una prima de antigüedad, de
conformidad con las normas siguientes:
I. La prima de antigüedad consistirá en el importe de doce días de salario, por cada año de servicios;
II. Para determinar el monto del salario, se estará a lo dispuesto en los artículos 485 y 486;
IV. Para el pago de la prima en los casos de retiro voluntario de los trabajadores, se observarán las
normas siguientes:
a. Si el número de trabajadores que se retire dentro del término de un año no excede del diez por
ciento del total de los trabajadores de la empresa o establecimiento, o de los de una categoría
determinada, el pago se hará en el momento del retiro.
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b. Si el número de trabajadores que se retire excede del diez por ciento, se pagará a los que
primeramente se retiren y podrá diferirse para el año siguiente el pago a los trabajadores que
excedan de dicho porcentaje.
c. Si el retiro se efectúa al mismo tiempo por un número de trabajadores mayor del porcentaje
mencionado, se cubrirá la prima a los que tengan mayor antigüedad y podrá diferirse para el año
siguiente el pago de la que corresponda a los restantes trabajadores;
V. En caso de muerte del trabajador, cualquiera que sea su antigüedad, la prima que corresponda se
pagará a las personas mencionadas en el artículo 501; y
VI. La prima de antigüedad a que se refiere este artículo se cubrirá a los trabajadores o a sus
beneficiarios, independientemente de cualquier otra prestación que les corresponda.
Desde hace vario tiempo se han hecho estudios que tratan de encontrar cual es la relación existente
entre el clima laboral y la satisfacción de los empleados.
Por lo tanto nos hemos propuesto plantear, identificar y determinar las condiciones en las que se
encuentran las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus
características como organización y cuál es el estado en que se encuentra la relación existente entre
el clima organizacional y la satisfacción laboral.
La mejor manera de obtener estos datos es mediante cuestionarios donde se incluyen los temas
como relaciones interpersonales y de trabajo, liderazgo, trabajo, condiciones de trabajo, salario y
oportunidades de promoción. Además, en base a los resultados que arrojen los cuestionarios
mencionados, aportaremos información de gran utilidad para la toma de decisiones de la compañía.
En general el objetivo de este estudio es conocer el nivel de los elementos que conforman el clima
organizacional, tales como relaciones interpersonales, satisfacción, liderazgo, oportunidades, etc. y
poder determinar el nivel de satisfacción laboral del personal.
Para comprender la importancia del tema propuesto en este trabajo de investigación, se deben
aclarar los conceptos referidos a clima organizacional y satisfacción laboral, puntos centrales de este
estudio.
6. 1. Clima organizacional.
Según la evolución histórica de las organizaciones, cada vez se da mayor importancia al papel que
juegan las personas que las integran.
Cada organización es única. A nivel mucho más profundo que el denotado por las estructuras
formales de una organización (organigramas, diagramas y estadísticas), todo grupo humano
desarrolla características especiales. La peculiar cultura de una organización es el producto de todas
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sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de las normas explícitas de
un reglamento, por ejemplo, cada organización desarrolla una personalidad determinada.
Antes de proseguir es necesario diferenciar entre clima laboral, y cultura organizacional, conceptos
que durante mucho tiempo han provocado controversia a la hora de ser definidos con claridad. Ya
que según Ashkanasy y Jackson (2001), cultura y clima comprenden, en términos generales,
conjuntos afines de actitudes, valores y prácticas que caracterizan a los miembros de una
determinada organización.
Denison (1996) entiende como cultura, los valores y las presunciones profundamente arraigados y
dados por supuestos, por otra parte, entiende como clima organizacional, el conjunto de factores
ambientales percibidos de manera consciente y sujetos al control organizacional, que se traduce en
normas y pautas de comportamiento.
A modo de entender más la diferencia que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una
serie de definiciones que permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.
Los primeros estudios sobre Clima psicológico fueron realizados por Kurt Lewin en la década de los
treinta. Este autor acuñó el concepto de " atmósfera psicológica", la que sería una realidad empírica,
por lo que su existencia podría ser demostrada como cualquier hecho físico.
Con la finalidad de estudiar el clima como una realidad empírica, Lewin, Lippit y White (1939)
diseñaron un experimento que les permitió conocer el efecto que un determinado estilo de liderazgo
(Democrático, laissez faire y autoritario) tenía en relación al clima. Las conclusiones fueron
determinantes: frente a los distintos tipo de liderazgo surgieron diferentes tipos de atmósferas
sociales, probando que el Clima era más fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas
previamente.
Según Johannes son (1973) la conceptualización del Clima Organizacional se ha llevado a cabo a
través de dos líneas principales de investigación: la objetiva y la perceptual. Este autor postula que la
medición objetiva del Clima sería evidente en los trabajos de Evan (1963) y Lawrence y Lorsch (1967).
Para efectos de una medición es recomendable usar la definición de Litwin & Stringer ya que al
hablar de percepciones se hace posible una medición a través de cuestionarios.
Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los trabajadores que se supone son una fuerza
que influye en la conducta del empleado.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de características del medio
ambiente interno organizacional tal y como lo perciben los miembros de ésta.
Dessler (1993) plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del término, las definiciones
giran alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como estructura, políticas y reglas,
hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.
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En función de esta falta de consenso, el autor ubica la definición del término dependiendo del
enfoque que le den los expertos del tema; el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este
se distinguen dos investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993, pp 181, estos
investigadores definen el clima organizacional como "... el conjunto de características permanentes
que describen una organización, la distinguen de otra e influye en el comportamiento de las personas
que la forman".
El segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (citados por Dessler,1993, pp.
182) definieron el clima como ".. la opinión que el trabajador se forma de la organización".
El tercer enfoque es el de síntesis, el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de
vista estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y Stringer (citados por
Dessler,1993, pp. 182) para ellos el clima son".. los efectos subjetivos percibidos del sistema, forman
el estilo informal de los administradores y de otros factores ambientales importantes sobre las
actividades, creencias, valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada".
Water (citado por Dessler,1993, pp.183) representante del enfoque de síntesis relaciona los términos
propuestos por Halpins, Crofts y Litwin y Stringer a fin de encontrar similitudes, proporcionando una
definición con la cual concordamos ".. el clima se forma de las percepciones que el individuo tiene de
la organización para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad, apoyo y apertura".
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima organizacional, se infiere que el
clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho ambiente ejerce influencia
directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros. En tal sentido se puede afirmar que el
clima organizacional es el reflejo de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden
de ideas es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la
organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una
organización tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus
patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones
deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la institución y como tal deben valorarlo
y prestarle la debida atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con demasiadas
presiones al personal, sólo obtendrán logros a corto plazo.
Como ya se mencionó con anterioridad, el clima no se ve ni se toca, pero es algo real dentro de la
organización que está integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de clima en el
que laboran los empleados. Los estudiosos de la materia expresan que el clima en las organizaciones
está integrado por elementos como:
2. Satisfacción en la carrera
5. La moral
6. Resultados
7. Cohesión
1. Eficacia
2. Satisfacción
3. Adaptación
4. Desarrollo
5. Supervivencia
6. Absentismo
Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo
tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción.
Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y
que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:
· Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el
sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales
se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
Licenciatura en Administración
TEMA 4: Administración de los recursos humanos
Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la
empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos
organizacionales como tal de la Organización.
· Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la
organización tales como productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de
clima organizacionales, estos son:
Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados,
se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los
supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y
estructurado.
· Sistema Consultivo.
Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus
subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer
necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera
está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
Participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de
decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-
horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en
función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en
la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de
trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el
clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una
estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.
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TEMA 4: Administración de los recursos humanos
6.2. Satisfacción en el trabajo
La satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus
funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores
relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de dirección, las políticas y
procedimientos, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el margen de
beneficios.
· Paga
· Oportunidades de ascenso
· Jefe
Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de proporcionar a los
jefes ideas sobre cómo mejorar las actitudes de los empleados.
La mayoría de los estudios no han establecido una clara relación entre satisfacción y productividad.
De hecho, hay empleados insatisfechos que tienen una productividad muy elevada, y, también se da
el caso contrario, de empleados satisfechos con escasa productividad.
No obstante, desde un punto de vista práctico, casi todos los jefes desean tener trabajadores
satisfechos y productivos (un objetivo que requiere gran esfuerzo y prudencia en sus decisiones).
Algunos teóricos e investigadores sugieren que el rendimiento tiene un significado más amplio que
las simples unidades de producción o su calidad.
Algunos estudios han observado una moderada correlación entre satisfacción y permanencia en la
organización, así como entre satisfacción y ausentismo. También hay pruebas que relacionan
satisfacción y actividad sindical.