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N Introducción
1. Planificación.
Se puede definir como el proceso que determina los grandes objetivos de una
organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y
disposición de recursos para conseguir tales objetivos.
2. Organización de la Empresa.
A. Concepto de organización.
NIVELES DE ORGANIZACIÓN
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
CLASES DE ORGANIGRAMA
1) Por su finalidad:
2) Por su amplitud:
3) Por el contenido:
3. Departamentalización.
Concepto
Una o más áreas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo las
funciones de administración y financiera se suelen agrupar en el departamento
ECONÓMICO-FINANCIERO. Formas de departamentalización más usuales:
También pueden darse formas de ordenar los órganos de la empresa en los que
aparezcan varios criterios de aplicación conjuntamente, en distintos niveles de la
empresa. Normalmente en los niveles superiores se emplea la distribución funcional,
pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por
productos.
b. Estructura funcional.
Ventajas Inconvenientes
i.Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo, sin que nadie más
de la empresa pueda hacer uso de él.
ii.Staff especializado: existen staff a disposición de todos los cargos de la empresa para
que hagan de él el uso que precisen. Existen varios staff que asesoran a cada
departamento (Contabilidad, Marketing, etc).
Ventajas Inconvenientes
Ventajas Inconvenientes
e. Estructura matricial.
Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico
y el gerente del proyecto. Cuando en un enlace se produce una colisión de
competencias, se establece un sistema de jerarquías, como por ejemplo, se puede dar
prioridad a la consecución de los proyectos sobre las funciones.
Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que
actúa como una “cuasi-empresa” con sus propios departamentos y objetivos, pero
dependiendo de otra unidad superior, la dirección general. Los criterios más utilizados
para realizar divisiones en una empresa son los siguientes:
1. Productos.
2. Mercados.
- Áreas geográficas.
- Tipos de consumidor.
3. Funciones o procesos.
4. Mixtas o combinaciones de Productos y Mercados.
La organización informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre
varias personal que se encuentran en contacto mútuo, constituyendo un grupo social
cuyo origen es por lo tanto espontáneo, no organizado con vistas a un objetivo. Se crea
así, una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados líderes informales) y
subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados.
AGO 152017
Planificación Normativa y el
Enfoque Estratégico
Hola, qué tal?
En esta ‘entrada’ compartimos la síntesis de la clase sobre los enfoques de planificación más
mencionados en el campo del desarrollo social: el enfoque de planificación normativa (tradicional) y el
enfoque de planificación estratégica.
Con este tema, nos proponemos descubrir y comprender las fortalezas y debilidades de los modelos y
formas de planificar presentes en diferentes niveles de formulación y ejecución de políticas sociales y de
los gestores y operadores de programas destinados a la situación de pobreza. En principio se intenta
descubrir, caracterizar, los elementos centrales de una intervención planificada, para luego rescatar
elementos valiosos de un enfoque estratégico de planificación, entendiendo que este enfoque permite
acortar la distancia que media entre la reflexión y la acción, entre la investigación y la práctica. Estas dos
clases han profundizado sobre uno de los temas centrales de la unidad I del programa de estudio, el de
la Planificación Estratégica. Este enfoque se lo compara con la Planificación Normativa o ‘tradicional’, la
cual generalmente demarca un límite artificial entre lo técnico y lo político, genera pasividad y bajo
compromiso, entre otras desventajas. Se presenta al pensamiento estratégico y su estilo de planificación,
como un proceso que se construye colectivamente, orientado a mejorar la cantidad, calidad y cobertura de
servicios y bienes para revertir o compensar las carencias estructurales y funcionales de la población y,
que en última instancia, apunten a remover las causas que las originan.
¿Qué es planificar y cuáles son los elementos principales de una planificación?
Retomemos primero algunos conceptos generales sobre planificación ya desarrollados en clases
anteriores. Se puede decir que la planificación es el procedimiento mediante el cual se seleccionan,
ordenan y diseñan las acciones que deben realizarse para el logro de determinados propósitos,
procurando una utilización racional de los recursos disponibles para contribuir al desarrollo económico,
social y cultural de un país; enmarcado ésto en diversas estrategias impulsadas por cada Estado en lo que
se conoce como políticas públicas y sociales.
Así, la planificación sería un elemento más específico, constitutivo de las políticas públicas. La
planificación se constituye como una herramienta de trabajo orientada a anticiparse a los acontecimientos
económicos, culturales, sociales, educacionales y de salud que afectan a la población, pero con una
relativa ventaja de encauzarlos en una determinada dirección. En relación a este último punto se debe
considerar la activa participación de diversos profesionales con conocimientos técnicos y por sobretodo
capacitados para visualizar, criticar y encontrar soluciones factibles a los problemas sociales de
contingencia que afectan a la sociedad. Planificar es un proceso que introduce previsión y racionalidad a
un curso de acción futuro, por lo tanto, es fundamental para el desarrollo de las funciones del Trabajador
Social a niveles macro y micro al interior de una organización.
Procurando simplificar el proceso de planificación, podemos decir que una intervención planificada
supone: (a) una clara noción y conocimiento de la situación que se quiere cambiar (diagnóstico social,
análisis situacional, etc.); (b) claridad consensuada sobre el propósito, cambios o situación deseada a la
que se quiere alcanzar con la intervención; (c) una estrategia o modo de intervención que explique cómo
se va a transitar desde la situación inicial a la deseada; y (d) un período de tiempo en el que transcurrirá el
proceso, con claridad en cuanto a recursos necesarios, actores intervinientes, supuestos de acción, etc.
La gráfica ilustra este conjunto de elementos necesarios en una intervención planificada. Frente a ella, nos
preguntamos ¿cómo encajan estos elementos en diferentes enfoques planificación? Para responder la
pregunta, nos imaginamos un cuadrante que postula y combina extremos posibles entre la situación de
contexto donde nos toca intervenir (contexto totalmente estable versus contexto totalmente inestable) y
los diferentes grados de planificación y, por contra, improvisación. En este esquema, intentamos a priori
identificar cómo y con qué características se podrían ubicar los dos grandes enfoques de planificación que
analizamos en la clase.
Mientras la planificación
normativa, como veremos más adelante, es muy útil para contextos estables, en tanto es rígida, supone un
pensamiento lineal, causa-efecto y asume que todos los elementos serán posibles de desarrollarse como se
han pensado inicialmente; la planificación estratégica, como también veremos más adelante, es más
apropiada a contextos dinámicos, fluctuantes, donde la acción de diferentes actores puede modificar no
sólo la intervención sino los supuestos y propósitos de la misma, lo cual supone acciones creativas,
constructivas y de búsqueda constante para lograr los propósitos iniciales.
Sobre estos aspectos y elementos de la planificación trata toda este capítulo. Pero vamos por parte.
Comencemos a ver algunos conceptos y características de estos enfoques.
Con la intención de diferenciar los enfoques de Planificación Tradicional o Normativa, respecto del
Enfoque Estratégico, se utilizó el análisis de “rupturas” y “rearticulaciones” presentado originalmente por
Carlos Matus y luego por Mario Robere (ver bibliografía específica en la biblioteca virtual de
Planificación Social). Para entender el enfoque estratégico, es importante comprender el pensamiento de
su autor, Carlos Matus. Por ello, compartimos acá una introducción a su mirada sobre la cuestión política
y social del contexto chileno, en el cual surge. Bien vale esta entrevista realizada a Matus poco antes de
su muerte, organizada en tres videos cortos!
En cuanto a las rupturas entre los enfoques de planificación, se priorizan las diferencias en cuanto a su
visión de: sujeto; relación entre poder y saber; noción de espacio y tiempo, tal como se visualiza en el
siguiente esquema:
Las “rupturas” analizadas, no se presentaron en sentido absoluto y acabado, siempre pueden surgir
excepciones según el contexto donde se presenten. Asimismo, si bien acá se presentan las rupturas como
actuales, su desarrollo se corresponde con el momento histórico en que surge cada uno de los enfoques.
Teniendo en cuenta lo explicitado en la síntesis del cuadro anterior, se analizó la importancia de poder re-
articular lo que la estructura teórico-metodológica del enfoque normativo ha mantenido por separado.
Para ello, se presentó la propuesta de Mario Robere, inspirado en Carlos Matus, respecto a las re-
articulaciones entre la Planificación Normativa y la Planificación Estratégica.
Estas re-articulaciones se expresan en tres “pilares”, como menciona Robere, que contribuyen a
“refundar” la planificación. como podemos observar en el cuadro comparativo a continuación:
Finalmente, también con la intención de sintetizar las grandes diferencias entre estos dos enfoques,
imaginamos dos trayectorias posibles de una misma intervención. Una planteada desde el imaginario de
una planificación normativa o tradicional y otra imaginada desde un enfoque estratégico. A cada tipo de
intervención la caracterizamos, intentando con ello destacar las diferencias sustanciales en ambos
enfoques. La imágenes debajo, sintetizan estos diferentes enfoques.
¿Qué es entonces la Planificación Estratégica?
La planificación estratégica, como herramienta para el Trabajo Social, puede definirse como un proceso
colectivo orientado a la construcción de una imagen de futuro capaz de comprometer a la acción que le
permita proveerle de viabilidad, manteniendo un continuo proceso de aprendizaje. A continuación se
presentaron conceptos de lo que significa Planificación Estratégica, según distintos autores:
Estas definiciones permite consignar algunas estimaciones a tener en cuenta cuando se decide planificar
desde este enfoque:
Puede existir más de una explicación verdadera respecto a la situación sobre la que se planifica,
teniendo en cuenta que todos los actores involucrados pueden participar en la construcción del
espacio, y lo hacen desde el lugar que ocupan en el mismo.
Está claro que el ‘Saber’ y el ‘Hacer’ tienen autonomía relativa y se entraman estrechamente al
momento de construir sobre esa realidad que se planifica.
Quien planifica estratégicamente, ante la posibilidad de lograr objetivos inmediatos buenos,
prioriza el alcance de objetivos mediatos más importantes y significativos para el logro de los
objetivos planteados.
Se toma conciencia que las acciones que se desarrollan llevan implícita la relación de los
diferentes actores que intervienen (Gobierno, ONGs, Unión Vecinal, otros programas, etc.). Se
construye un ‘mapa’ de actores involucrados en situaciones que pueden ser de confrontación,
cooperación, negociación, etc.
Se entiende que lo ‘estratégico’ del enfoque es generar movilizaciones que pongan el objetivo
planeado al alcance.
Hay dos términos en este enfoque que son centrales. nos referimos a ‘estrategia’ y ‘táctica’, los que suelen
confundirse y utilizarse como sinónimos. La estrategia es concebida, según M. Robere, como “un
conjunto de decisiones fijadas en un determinado contexto o plano que proceden del proceso
organizacional”. Ese curso de acción que se elige parte de la premisa de que es posible lograr una
posición futura diferente, que brinde beneficios y ventajas respecto a la situación actual. La táctica, en
cambio, es entendida “…como el método para ejecutar o conseguir algo, un algo que tienda a poner los
objetivos al alcance”. La táctica pierde sentido si no está inserta en una estructura determinada.
Para comprender mejor esto del pensamiento estratégico, que en definitiva le da sentido al enfoque,
sugerimos leer la Parte 1 del libro de Carlos Matus, denominada Teoría Social y Teoría de la
Planificación. Para acceder a una lectura de fondo, sobre las tesis que dan sustento al enfoque,
recomendamos leer el trabajo de Carlos Matus denominado Planificación y Gobierno, del libro ‘Adiós
Señor Presidente’, escrito por el autor luego de renunciar al máximo cargo de planificación del Gobierno
de Chile.
Finalmente, les compartimos tres videos con una de las últimas entrevistas brindadas por el Dr.
Carlos Matus, el autor del libro “Política, Planificación y Gobierno” que ya hemos citado. Este autor,
como hemos mencionado en clase, es el ideólogo de la teórica y metodológica de la Planificación
Estratégica Situacional, enfoque que fue popularizado en nuestro país por Mario Rovere bajo el nombre
de Planificación Estratégica. En esta entrevista el autor toma puntos centrales para entender el enfoque
estratégico y situacional. En el primer video, Matus reflexiona críticamente sobre su participación en el
gobierno de Salvador Allende en Chile y luego se concentra sobre 5 causas del descrédito de la política,
por su incapacidad para asociarla capacidad técnica a la hora de resolver los problemas de la gente
mediante intervenciones planificadas desde la política. En el segundo video, el autor señala cómo la falta
de sistemas y técnicos capaces contribuyen e incentivan a la corrupción y la mediocridad de los sistemas
planificados. El tercer video, destaca la necesidad de acción e involucramiento de la gente en el gobierno
y los sistemas de control y seguimiento. También resalta la diferencia entre los sistemas tradicionales de
planificación y la planificación estratégica para la acción, así como la idea de planificar desde el enfoque
de los escenarios y la construcción de la viabilidad. Una entrevista interesante para repensar la
planificación desde el rol del trabajo social y la política. Una entrevista que invita a discutir con este
profesor tan crítico como controvertido.
Momentos de la planificación estratégica
Por último, presentamos a modo general los momentos de la planificación estratégica, relacionándolo con
el esquema inicial de una intervención planificada.
Como se ve en la ilustración, el enfoque ofrece la posibilidad de planificar en función de dos distancias al
objeto de intervención, una de mayor globalidad el cual permite obtener una visión más panorámica de la
realidad y otra de mayor especificidad lo que otorga una visión más específica de la misma. Al mismo
tiempo, la secuencia básica de planificación (no necesariamente rígida ni lineal) supone comenzar con un
campo lógico analítico (del ver y el ser), luego llegar a un campo proyectivo (del deber ser) y finalmente,
un campo constructivo (del poder ser).
El proceso de planificación que propone Mario Rovere, quien toma los aportes de Carlos Matus, se
organiza en seis momentos articulados e interdependientes, los cuales se presentan en una matriz que
explicita dos ejes de análisis respecto al proceso de planificación construido; la distancia hacia al objeto
de intervención y los campos lógicos que orientan el desarrollo de dicho proceso.
Estos momentos serán detallados en el próximo encuentro. Para profundizar sobre el tema recuerden
acudir a la bibliografía específica contenida en la Biblioteca Digital del Blog ya que lo plasmado aquí
constituye una síntesis del mismo. Así mismo, recuerden que esta página ofrece un espacio para
plantear Preguntas Frecuentes que surjan a medida que van profundizando en la lectura.
Saludos,
Equipo cátedra.
PLANIFICACIÓN: TIPOS Y
HERRAMIENTAS.
BONILLA, MARÍA
MOLINA, JOSÉ
MORALES, FRANK
2. PLANIFICACIÓN SITUACIONAL:
Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de
discusión, cálculos y análisis de los actores de una organización que
construyen una situación objetiva de un determinado acto social”. (Amarista –
Camacho, 2004)
http://frankmorales.webcindario.com/trabajos/tiposplani.html
DOCENTE: BACHILLERES:
BERTHA MARTÍNEZ. ANYELA VALERO.
BICKI RAMÍREZ.
BILHA MONZÓN.
DELIA SÁNCHEZ.
DOMINGO RAMÍREZ.
JESSICA ARAUJO.
LEIXA ZAPATA.
PLANIFICACIÓN NORMATIVA.
Características:
Características:
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA PRODUCCIÓN DE
POLIOLEFINAS EN EL SECTOR
PETROQUÍMICO DEL ESTADO ZULIA
Recibido: enero 2011. Aceptado: marzo 2011.
Villalobos, Teresa
PEQUIVEN, Venezuela
villalobostc@gmail.com
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo analizar los niveles de planificación estratégica de
la producción de poliolefinas en el sector petroquímico del estado Zulia. Para lograr este
propósito, las bases teóricas fueron soportadas por Serna (2008), Chiavenato (2006), Garrido
(2006) y Sallenave (2002). El tipo de investigación utilizada fue descriptiva con un diseño no
experimental de campo transeccional. La población quedó conformada por 20 unidades
informantes, siendo de tipo censo poblacional, integrada por los gerentes, superintendentes e
ingenieros de planificación de las áreas producción de Polinter, Propilven y Pequiven. Se
diseñó un cuestionario como instrumento de recolección de datos que quedó conformado por
36 ítems de los cuales, para esta investigación, se utilizaron 9 ítems y su diseño fue escalar de
tipo Likert. Su validación se obtuvo a través del juicio de expertos (05) en el área y la
confiabilidad por el método Alfa-Cronbach con un resultado de 0.914, lo cual representa una
alta confiabilidad. Se concluyó que se cumple con el objetivo, no obstante, para contribuir con
el desarrollo interno del sector petroquímico se deben enfocar en ejecutar planes estratégicos a
nivel de planificación estratégica corporativa para incrementar la capacidad de producción de
las plantas para satisfacer la demanda en el sector petroquímico; para cumplir las metas
establecidas a largo plazo.
The objective of this investigation was to analyze the levels of polyolefins strategic planning for
production in the petrochemical sector in Zulia state. To achieve this purpose, the theoretical
bases were supported by Serna (2008), Chiavenato (2001), Garrido (2006) and Sallenave
(2002). The type of investigation used was descriptive with a non-experimental transactional
field design. The population was consisted of 20 informant units being the population survey
integrated by managers, superintendents and engineers of the planning production areas from
Polinter, Propilven and Pequiven. A survey was designed as a method to collect data with 9
items and it design were scalar Likert type. The validation was made by a panel of 5 experts in
the area and the reliability was done with the Alfa-Cronbach method obtaining a 0.914, which
means high reliability. The conclusion in the studied sector meets the objective, however, to
help with the internal development of the petrochemical sector, we must focus in execute
strategic plans in a corporative strategic planning to fulfill the demand in the petrochemical
sector; to reach their objective paths to the future.
1. INTRODUCCIÓN
Actualmente nos movemos en un mundo cambiante lleno de incertidumbres, a nivel mundial las
empresas están en la búsqueda de posicionamiento en los mercados; mediante una nueva
decisión de visión como consecuencia de la globalización, haciendo empresas más
competitivas y agresivas en la búsqueda inminente por la innovación, el desarrollo de nuevas
tecnologías, alianzas estratégicas y materiales para alcanzar la sinergia organizacional que
empieza a regir el mundo.
Por lo antes planteado, surge la necesidad de analizar cómo se llevan a cabo los niveles de
planificación estratégica de la producción de poliolefinas en el sector petroquímico del estado
Zulia; mediante una revisión del sistema distribuido e interrelacionado de los procesos de
planificación corporativa, planificación funcional o táctica y planificación operativa del sector
petroquímico.
Adicionalmente, Münch y García (2008) expresan que la planificación precede a las demás
etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones
más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. En cuanto a la estrategia,
Hax y Majluf (2004) indican que se trata de un proceso formal de la planificación, que
evoluciona a partir de pautas amplias hasta planes concretos de acción.
Por otra parte, Serna (2008) menciona que la planificación estratégica es el proceso mediante
el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan
información pertinente, interna y externa; con el fin de evaluar la situación presente de la
empresa, así como el nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro.
Esta consideración sobre la planificación estratégica se enfoca como un proceso que tiene
como primer paso el planteamiento de estrategias gerenciales y operativas para que las
organizaciones puedan alcanzar sus objetivos y lograr las metas establecidas a largo plazo.
En cuanto, la planificación estratégica presentada por Serna (2008), parte que en el proceso
estratégico se distribuye la tarea en cascada en los niveles de la organización, es decir; de
arriba hacia abajo y viceversa, creando un sistema de interrelaciones que hace de la
planificación estratégica un proceso dinámico, ágil, flexible y participativo.
Esta figura representa los niveles del proceso de planificación estratégica, los cuales Serna
(2008) considera como corporativo, funcional o táctico y operativo, cada uno de los cuales
comprenden elementos, como: misión, visión y objetivos, de acuerdo a cada nivel,
acompañados de planes y estrategias de acción para su desarrollo.
Adicionalmente, destaca que cada nivel está dirigido por gerencias (corporativa, funcional o
táctica y operativa) quienes desarrollan proyectos según sea su alcance para lograr sus
objetivos en un largo, mediano y corto plazo respectivamente. Por otra parte, Chiavenato
(2006) plantea que las decisiones para la planificación estratégica son sistemáticas, que
incluyen propósitos que afectan o deberían afectar a la organización durante largos periodos.
Igual a los planteamientos anteriores, este autor divide la planificación estratégica en tres
niveles jerárquicos, denominándolos: Planificación Institucional, Planificación Táctica y
Planificación Operativa, cada uno de los cuales corresponde a la Corporativa, Táctica y
Operativa de Serna (2008), y serán explicados a continuación detalladamente, haciendo
similitudes entre los enfoques de los diferentes actores.
En este orden de ideas, autores como Garrido (2006) y Sallenave (2002) coinciden en señalar
tres niveles de planificación estratégica para ser desarrollados en una organización, el nivel
Corporativo, de Negociación y el Operativo, con características similares a las especificadas
por Serna (2008).
En relación a lo anterior, se permite evidenciar que los autores coinciden en expresar que
existen tres niveles jerárquicos para llevar a cabo la planificación estratégica.
Serna (2008), Chiavenato (2006), Garrido (2006) y Sallenave (2002) lo relacionan con los
niveles jerárquicos de la organización (corporativo, funcional o táctico y operativo), mediante un
sistema conformado por niveles que según su alcance se clasifican como largo, mediano y
corto plazo, donde se distribuyen la tarea en cascada, es decir; de arriba hacia abajo y
viceversa.
Para efectos de la investigación, se asumirá la clasificación establecida por Serna (2008) como
corporativa, funcional o táctica y operativa, quien lo clasifica además en función al periodo
planificado contemplado como largo, mediano y corto plazo, aún cuando los demás autores
poseen muchas similitudes en la clasificación jerárquica de la planificación estratégica.
Por otra parte, en cuanto a los periodos de plazos, Westwood (2004) comenta que el periodo
de tiempo lo define cada organización, igualmente expone que la planificación a largo plazo
corresponde a un periodo de cinco a diez años, la planificación a mediano plazo cubre un
periodo de hasta cinco años, sin embargo, normalmente puede llegar hasta tres años y la
planificación a corto plazo cubre un periodo de hasta un año.
Por otro lado, Chiavenato (2006) nombra este nivel como institucional, donde se cumplen las
tareas de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables desde el
ambiente de las tareas hasta el global. La corporación del nivel institucional requiere de un
horizonte proyectado a largo plazo (mayor de 5 años), con un enfoque global que incluye la
empresa como totalidad integrada por recursos, capacidad y potencialidad para la toma de
decisiones basadas en juicios y experiencias.
Igualmente, Rue y Byars (2006) expresan que la planificación estratégica es una planeación de
organización a largo plazo diseñada por los gerentes de niveles altos y definen las metas
generales de la organización.
En este sentido, se utilizará como referencia teórica los planteamientos de Serna (2008), aún
cuando los tres autores coinciden en que este nivel constituye el de más alta jerarquía dirigida
por la alta gerencia, y es donde se establecen las estrategias globales a ser desarrolladas a
largo plazo y con mayor alcance.
Serna (2008) considera que la planificación estratégica funcional o táctica se inicia con las
unidades estratégicas de negocio (finanzas, mercadeo, administración, producción, entre
otros). En este nivel se define una misión, los objetivos y estrategias a mediano plazo, donde
se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y se establecen
los planes de acción.
Por otra parte, Chiavenato (2006) define que planificación táctica como el conjunto de la toma
deliberada y sistemática de decisiones que incluyen propósitos más limitados, áreas menos
amplias, y niveles inferiores de la jerarquía de la organización. Esta planificación estratégica
funcional o táctica se lleva a cabo en los niveles intermedios de la corporación y su radio de
acción es a mediano plazo.
Rue y Byars (2006) expresan que determina planes más específicos, ya que se refieren a cada
uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratégicos. A este
respecto, se coincide con los postulados de Serna (2008), quien enfoca este nivel según el
alcance de las funciones específicas como finanzas, mercadeo, producción, entre otros, aún
cuando los otros dos autores coinciden en que se desarrolla a mediano plazo y en el nivel
funcional o táctica.
Según Serna (2008), la planificación estratégica operativa se inicia con las unidades
administrativas (contabilidad, servicios de negocio, ventas, entre otros), en este nivel se definen
los objetivos y estrategias a corto plazo. Su responsabilidad principal radica en la ejecución
eficiente de los planes de acción a nivel funcional. Este plan, su alcance debe ser detallado y
cubrir las actividades programadas en un lapso definido. El seguimiento permitirá hacer los
ajustes si son necesarios, durante el periodo de desarrollo del proceso.
Para Garrido (2006), el nivel de la planificación operativa o corto plazo, debe examinar cada
uno de los requerimientos funcionales que se originan como consecuencia del proceso de
planificación en los niveles superiores (corporativo y de negocio), donde se analiza el medio y
se evalúan las posibilidades internas. Las estrategias, los programas y presupuestos
desarrollados en este nivel en el periodo de un (1) año donde se permiten llevar a la práctica lo
planificado en los niveles anteriores.
Por otra parte, según Chiavenato (2006), la planificación operativa se basa de manera
específica en las tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional y se orienta hacia la
optimización y maximización de los recursos. En este nivel se utilizan los recursos disponibles
para cumplir los objetivos a corto plazo de la organización.
De acuerdo a lo planteado, se coincide con los planeamientos de Serna (2008), aún cuando
este nivel jerárquico está descrito similarmente por los autores referidos, quienes contemplan la
planificación operativa como la que posee un alcance a nivel de la tarea u operación específica,
realizándose en un corto plazo para reducir la incertidumbre, a través de programación de las
actividades establecidas por las jerarquías superiores de la corporación.
3. METODOLOGÍA
La presente investigación fue de tipo descriptiva, ya que su objetivo principal fue analizar los
niveles de planificación estratégica de la producción de poliolefinas en el sector petroquímico
del estado Zulia, y el diseño de esta investigación se clasificó como no experimental según
Hernández, Fernández y Baptista (2006), puesto que la variable de estudio se analizó en su
objeto natural, es decir, no fue manipulada o controlada, la información que se obtuvo referente
a las condiciones existentes no se alteró.
De igual forma, se definió como transeccional debido a que la variable fue medida una sola vez
a través del instrumento de recolección diseñado, asimismo, el estudio fue de campo ya que se
realizó en el lugar donde ocurren los hechos y la recolección de datos se hizo directamente de
los sujetos investigados, es decir, las plantas productoras de poliolefinas.
El universo lo integraron las plantas productoras de poliolefinas del estado Zulia, la presente
investigación clasificó la población en finita y fue dada por las observaciones o mediciones
sobre el diagnóstico que se realizará en cuanto al desempeño estratégico que ha tenido
Polinter, Propilven y Pequiven en los niveles de planificación de la producción de poliolefinas
en el estado Zulia.
Las dimensiones de la población fueron accesibles a la investigación por ser considerada finita
y manejable debido al número reducido de individuos por lo que no se utilizaron técnicas de
muestreo, aplicándose en su lugar un censo poblacional, es decir, que estas unidades de la
población se tomaron en su totalidad.
Tabla N° 1
Distribución de la población
Unidad Ing.
Superintend Jefe de Ing. Total
Productora Gerente Planificació
ente Planta Producción Sujetos
n
POLINTER 1 3 3 3 2 12
PROPILVEN 1 1 1 1 1 5
PEQUIVEN 1 1 - - 1 3
TOTAL 3 5 4 4 4 20
Para los efectos de este estudio, la técnica de recolección de datos fue la encuesta y el
instrumento utilizado fue el cuestionario estructurado, se procedió a elaborar el mismo con
escala frecuencial contiene las siguientes cuatro (4) alternativas de respuestas: Siempre (S),
Casi siempre (CS), Casi nunca (CN), Nunca (N).
El cuestionario estuvo conformado por 36 ítems de los cuales 9 ítems corresponden para
analizar los niveles de planificación estratégica de la producción de poliolefinas en el sector
petroquímico del estado Zulia, se utilizó una escala con ponderación positiva.
La validez del instrumento se obtuvo a través del juicio de expertos (05) en el área y la
confiabilidad por el método Alfa-Cronbach con un resultado de 0.914, lo cual representa una
alta confiabilidad. Una vez obtenida la validez y confiabilidad del instrumento de recolección de
datos, se procedió a su aplicación y posterior procesamiento de la información mediante una
matriz realizada en el programa Microsoft Excel, contentiva de los ítems y las categorías de
respuesta.
Igualmente, con el fin de ponderar las alternativas de las respuestas ya descritas, se construyó
un baremo de interpretación a través del cual fueron analizadas las medidas resultantes de la
variable, dando así la respuesta al objetivo propuesto en la investigación.
Gráfico 1
Dimensión: Niveles de planificación
Indicador: Corporativa
Fuente: elaboración propia.
El gráfico 1 resume las respuestas proporcionadas por los gerentes, superintendentes, jefes de
planta, ingenieros de producción e ingenieros de planificación de las plantas productoras de
poliolefinas del estado Zulia. En lo que respecta al indicador nivel de planificación corporativa,
donde se observó, de acuerdo a los datos estadísticos arrojados, que un 52% de los
consultados respondió la alternativa casi nunca; un 28%, casi siempre, un 13% siempre y un
7% nunca.
Además, Rue y Byars (2006) expresan que la planificación estratégica es una planeación de
organización a largo plazo diseñada por los gerentes de niveles altos y definen las metas
generales de la organización. Igualmente, Sallenave (2002) señala que en este nivel se toman
las decisiones del presente y del fututo de la corporación, estableciéndose los lineamientos
estratégicos a largo plazo.
Gráfico 2
Dimensión: Niveles de planificación
Indicador: Funcional o Táctica
Fuente: elaboración propia.
Al analizar la tendencia del indicador, ésta se inclina en un 57% de manera positiva y 43%
negativamente. Estos resultados reflejan que en las empresas productoras de poliolefinas del
estado Zulia se lleva a cabo la planificación estratégica en los niveles intermedios de la
corporación donde planifican la producción a mediano plazo, según los objetivos establecidos y
la demanda proyectada en cinco años.
La planificación funcional o táctica está presente en las empresas del sector petroquímico,
resultados que coinciden con lo expresado por Serna (2008), quien define una misión, los
objetivos y estrategias a mediano plazo, se identifican los proyectos estratégicos tanto a nivel
vertical como horizontal y se establecen los planes de acción.
Gráfico 3
Dimensión: Niveles de planificación
Indicador: Operativa
Fuente: elaboración propia.
En este sentido, los resultados reflejan que en las empresas de producción de poliolefinas, el
nivel operativo lleva a cabo la planificación a corto plazo, considerando la demanda de la
proyección establecida para el logro de los objetivos en el año.
Por otro lado, la planificación operativa, altamente desarrollada en las empresas del sector
petroquímico, coincide con Serna (2008), quien expresa que se inicia con las unidades
administrativas (contabilidad, servicios de negocio, ventas, entre otros), las cuales definen los
objetivos y estrategias a corto plazo. Al respecto, para Garrido (2006), el nivel de la
planificación operativa, debe examinar cada uno de los requerimientos funcionales que se
originan como consecuencia del proceso de planificación en los niveles superiores.
Gráfico 4
Dimensión: Niveles de Planificación
Con respecto a los resultados anteriores, se permite evidenciar que los resultados coinciden
con los autores al expresar que existen tres niveles jerárquicos para llevar a cabo la
planificación estratégica. Serna (2008), Chiavenato (2006), Garrido (2006) y Sallenave (2002),
lo relacionan con los niveles jerárquicos de la organización (corporativo, funcional o táctico y
operativo), mediante un sistema conformado por niveles que según su alcance se clasifican
como largo, mediano y corto plazo, donde se distribuyen la tarea en cascada, es decir; de
arriba hacia abajo y viceversa.
Gráfico 5
Dimensión: Niveles de Planificación
Es decir; el nivel de planificación estratégico operativo está claro en trabajar para cumplir las
metas establecidas anualmente. Seguidamente se observa que se cumple con la planificación
funcional o táctica por presentar una tendencia positiva del 57%, diferenciándose en tan sólo
un 14% con respeto a la tendencia negativa (43%).
5. CONSIDERACIONES FINALES
Luego de analizar e interpretar los resultados de la investigación, se formularon las siguientes
conclusiones, las cuales están elaboradas en función de la indagación tanto documental como
del instrumento de recolección de datos aplicado:
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://publicaciones.urbe.edu/index.php/coeptum/article/viewArticle/739/2373
CONCEPTOS
PRINCIPIOS DE LA PLANEACION
TIPOS DE PLANEACION
ETAPAS DE LA PLANEACION
TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador
que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación
más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas
pueden ser usadas en cualquier proyecto.
• Gráfica de Gantt.
ESTRUCTURA DE UN PLAN
ESTRATÉGICO
MISIÓN
VISIÓN
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la
organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración
amplia y suficiente de donde quiere que su organización este dentro
de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de
referencia de lo que una organización es y quiere ser en el futuro.
VALORES CORPORATIVOS
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los
cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de
contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan entre
objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que guían a la
dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su
viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o
programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican la
secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Los programas ilustran como dentro de los límites establecidos por
las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los
recursos necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una
base dinámica para medir el progreso de tales logros.
Planificación
La planificación es un proceso continuo
que establece los objetivos, las
estrategias, las actividades y los recursos
necesarios para el logro de los objetivos
establecidos por la institución y/o el centro
de información.
Visión
La visión es la imagen que se tiene del
lugar adonde se quiere llegar: cómo
queremos vernos, como institución, en un
futuro definido.
La declaración de la visión debe
responder a las siguientes preguntas:
¿Qué tratamos de conseguir?
¿Cuáles son nuestros valores?
¿Cómo produciremos resultados?
¿Cómo nos enfrentaremos al cambio?
¿Cómo conseguiremos ser competitivos?
Misión
La misión es una declaración, aprobada
por la institución de la que depende el
centro de información, en la que se
describen los objetivos generales de la
organización y su oferta de servicios y
productos (Norma ISO 11620,
"Información y documentación:
Indicadores de rendimiento
bibliotecario”).
La misión responde a las siguientes
preguntas:
¿Quiénes somos?
¿Qué nos hace diferentes?
¿Cuáles son nuestros valores y
nuestros/as usuarios/as?
¿Cuál es nuestro “para qué”?
Subir
Los objetivos y las metas
Los objetivos y las metas nos dan la base para llevar a cabo el proceso de planificación del centro
de información y, posteriormente, nos ayudarán a la evaluación de sus resultados.
A la hora de determinar los objetivos y metas, tenga en cuenta que deben:
apoyar la misión del centro;
responder a las características e información sobre los/as usuarios/as;
considerar la cobertura o falta de recursos del centro de información.
Meta
Una meta es un propósito general, amplio
y a largo plazo que describe una
condición deseada o futura hacia la cual
el centro de información avanza durante
los próximos tres o cinco años. Se puede
expresar desde el punto de vista del
centro o del/de la usuario/a, debe estar en
armonía con la misión, y proporciona la
estructura para el establecimiento de los
objetivos.
Objetivo
Un objetivo es un propósito a corto plazo.
Describe los resultados que deben
conseguirse en un periodo de tiempo
determinado. Debe ser medible,
realizable en un tiempo limitado, y su
enunciado debe comenzar con un verbo
de acción. Cumplir los objetivos ayuda al
centro a alcanzar sus metas, roles y
misión.
Para que le resulte más fácil de comprender, puede revisar el ejemplo de visión, misión y
objetivos del CRID. Haga clic aquí.
Subir
En esta etapa usted debe definir las actividades, asignar las tareas y determinar los recursos
necesarios para conseguir las metas y los objetivos establecidos.
Revisar este ejemplo de actividades identificadas por el CRID puede serle de gran utilidad.
Recursos de información
Son las fuentes de información y los materiales que el centro pone a disposición de los/as
usuarios/as. Para saber más, vea el Módulo 2. Gestión de la información.
Recursos humanos
A continuación encontrará la conformación del equipo del centro de información. Tome en
consideración que una sola persona puede asumir varios roles.
Es importante saber cuáles son los requisitos y funciones de cada puesto. Aquí los puede
consultar.
Si, además, quiere tener más información sobre la evaluación de los recursos humanos del
centro, vaya a la Unidad 3. La evaluación del centro de información.
Si desea más información sobre recursos tecnológicos y otros aspectos relacionados con las
tecnologías de la información, puede consultar el Módulo 4. Tecnologías de la información y
de la comunicación.
Recursos financieros
Los recursos financieros permiten la creación, funcionamiento y sostenibilidad de un centro de
información.
La institución que alberga el centro de información asigna a este un presupuesto determinado,
en función de la planificación realizada. Asimismo, el centro de información puede obtener fondos
adicionales presentando proyectos y candidaturas a concursos, entre otros. ¿Desea saber
cómo? Revise la Unidad 4. Lineamientos para la formulación de proyectos de información.
A fin de planificar y controlar los recursos financieros, es necesario preparar un presupuesto.
Presupuesto
El presupuesto es un plan de gastos para
un período determinado de tiempo y
permite llevar a cabo las actividades del
centro de información.
Es un instrumento para:
La planificación: porque refleja la
distribución de recursos.
El control: porque fija restricciones con
respecto a inversiones y gastos.
oolkit.cridlac.org/modulo-1-planificacion-y-gerencia-de-un-centro-de-
informacion-en-gestion-del-riesgo-de-desastres/unidad-2-lineamientos-para-
la-planificacion-de-un-centro-de-informacion/fases-de-la-planificacion.html
ESTRUCTURA
DEL PLAN
DETALLADO
Cronograma de Actividades
Todos los planes detallados contienen un cronograma
detallado de las actividades, que muestre las principales
tareas y sus asignaciones así como su tiempo de
cumplimiento.
Responsabilidades y Apoyos
Un plan detallado no esta completo, si solamente se
define quienes serán los responsables de la ejecución de
la actividades propuestas. Debe establecer claramente los
recursos que servirán de apoyo al cumplimiento y la
manera como esos recursos se materializaran.
Supervisiones
La palabra mas apropiada aquí es “Seguimiento”, el plan
detallado no solo debe mostrar los indicadores medibles
de los resultados, sino también, establecer bajo la
responsabilidad de quien estará el seguimiento.
Decisiones Estratégicas
Las decisiones deberán tomarse “oportunamente”, tal
como lo indicamos en el apartado anterior, pero no
significa que deberán tomar sin ninguna protección que
respalde a quienes se involucren en las decisiones.
Divulgación
El plan deberá establecer las instancias de divulgación o
bien las estrategias para dar a conocer el plan a todos los
involucrados, mediante un cronograma de visitas, dirigido
a quienes están involucrados en la ejecución del Plan.
Actualizaciones
También deberá establecer la forma en que las
actualizaciones se realizar producto de adecuaciones de
cualquier tipo surgidos en la vida de la ejecución del plan.
3 COMENTARIOS:
http://planificaciondeunagerenciaefectiva.blogspot.com/2011/04/estructura-del-plan-
detallado.html
1.1 Fortalezas
Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su
control e influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital
financiero y humano, procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le
brindan diferencias favorables a la compañía con respecto a sus competidores.
Las fortalezas se alcanzan, se mantienen y acrecientan desde el interior de la
empresa.
1.2 Debilidades
Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden
llevar a una crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en
manos de la propia organización. Son deficiencias inherentes a la empresa que
pueden existir desde la creación misma del modelo de negocio o creadas en
las diferentes etapas del desarrollo empresarial. Las debilidades surgen desde
el interior de la organización y afectan su posición competitiva.
2.1 Oportunidades
Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún
no contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la
empresa que pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.
2.2 Amenazas
Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico
que rodea a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su
control. La forma de mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones
para contrarrestarlas o para reducir su efecto negativo en la organización.
3. Matiz DAFO
En un ejercicio de planeación estratégica objetivo y práctico. El objetivo tras el
análisis es convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en
oportunidades. La matriz DAFO es una herramienta que permite correlacionar
los aspectos y hallazgos encontrados en el proceso de evaluación del entorno
interno y externo.
Administración
13.05.2014
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análisis empresarialentorno empresarialmatriz dafo dofa foda o swot
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Introducción
1. El entorno de la empresa
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Entorno y
empresa
Este está integrado por los accionistas, el mercado de valores, las entidades
financieras y los asesores de inversión. Una gestión inteligente de la
comunicación interna y externa contribuye a una reacción positiva de la
empresa frente al ambiente financiero, creando una buena imagen, basada en
políticas de credibilidad y confiabilidad.
Oportunidades. Futuras acciones de los actores que forman parte del entorno,
que podrían brindar un beneficio para la organización si son detectadas a
tiempo y aprovechadas oportunamente.
Amenazas. Son las acciones potenciales de los actores del entorno cuyo efecto
podría resultar perjudicial para el normal desempeño de la organización.
El análisis FODA de igual forma permite llevar a cabo un análisis interno con el
fin de detectar las fortalezas y debilidades de la organización que presenta en
relación con la competencia.
Conclusión
Bibliografía