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Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Corporación Financiera Nacional

CORPORACION FINANCIERA NACIONAL

DISEÑO Y EVALUACION DE PROYECTOS DE INVERSION:

UNA APLICACIÓN PRACTICA

PRESENTACION

Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión Corporación Financiera Nacional

M uchos autores se han referido a la preparación y evaluación de proyectos de inversión desde una perspectiva más teórica y académica que práctica y no han logrado entregar las herramientas necesarias para la generación de ideas de negocio y consolidar las iniciativas productivas.

El objetivo del presente libro es recoger la experiencia de los autores en el diseño y evaluación de proyectos de inversión basada en la experiencia práctica recogida a través de años de trabajo de la Corporación Financiera Nacional, institución de desarrollo, y compartir los conocimientos con personas interesadas en conocer y aplicar una metodología de elaboración de proyectos de inversión con el fin de apoyar la generación de producción, riqueza, divisas y empleo para potenciar el crecimiento de los países en vías de desarrollo.

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1. ASPECTOS CONCEPTUALES

L os recursos de la economía son siempre escasos. Las decisiones de inversión deben estar supeditadas a la utilización eficiente de los recursos disponibles, para lo cual es necesario desarrollar y aplicar una metodología que permita identificar y discriminar entre diferentes alternativas de inversión, con el fin de escoger aquella que siendo factible en términos de mercado, técnica, gestión empresarial y ambiental, permita su sostenibilidad en el tiempo, al ser rentable en términos financieros y sociales.

Por otro lado, las decisiones de inversión de empresas en marcha requieren de una evaluación de los factores críticos sobre los cuales se conseguirá los objetivos deseados, que naturalmente se refieren a incrementar las utilidades y el retorno del capital en riesgo, maximizando los beneficios.

Lo anterior se consigue en la estructuración de un proyecto de inversión o plan de negocios, cuyo objetivo es determinar en un estudio, antes de realizar la inversión, la factibilidad o conveniencia (viabilidad) de la idea de inversión. De ahí que la palabra proyecto indique propósito (plan) de hacer algo en un futuro inmediato o mediato; constituyéndose en un instrumento de TOMA DE DECISIONES Y PLANIFICACION.

1.1. DEFINICION DE PROYECTO

Varios autores han definido lo que constituye un proyecto de inversión, llamado actualmente plan de negocios 1 ; sin embargo, todas ellas coinciden fundamentalmente en que se trata de un conjunto de variables que posibilitan tomar decisiones vinculadas a un proceso de inversión en el sector real, apreciar las ventajas y desventajas originadas en la asignación de recursos destinados a la obtención de bienes y/o servicios. Constituye por ende un plan de asignación de capital, tecnología, recursos humanos e insumos, orientado a la consecución de bienes o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad.

Pudiera también definírselo como un instrumento técnico que nos facilita estimar los costos, beneficios y establecer el rendimiento del capital, que un inversionista está dispuesto a arriesgar en la puesta en marcha o modificación de una unidad de producción .

Dentro del ámbito de la planificación, representa la mínima unidad económica a ser analizada y a partir de la cual se ejecuta una inversión.

Las condiciones para el éxito en la formulación técnica de un proyecto se resumen en:

Encontrar, procesar y analizar la información adecuada,

Aplicar la metodología correcta, y,

Una gran dosis de criterio e imaginación del proyectista.

1 Nassir Sapag y Reinaldo Sapag en su texto “preparación y evaluación de proyectos” coindicen con la denifición de Gabriel Baca Urbina en su libro “Evaluación de Proyectos” acerca de lo que es un proyecto, conceptualizado como “la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema que tienede a resolver, entre tantas, una necesidad humana.

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En ningún caso la formulación de un proyecto permitirá tener una seguridad del 100% de éxito en su ejecución práctica, sin embargo el realizar una aproximación, la más real posible, facilita la toma de decisiones.

Hay que considerar, por otro lado, que no es lo mismo elaborar un proyecto de inversión que realizar su evaluación. La elaboración de proyectos constituye una técnica para evidenciar los fundamentos, requerimientos y resultados posibles de una idea de inversión, es el método de estructuración que permite acumular y procesar la información para su posterior análisis, que constituye por su parte la fase de evaluación, comprfendida como una técnica para analizar la potencialidad de que la inversión propuesta y tangible genere en realidad los beneficios esperados.

No obstante la importancia que ha tomado el diseño y evaluación de proyectos en los últimos años, cabe destacar que éste sigue siendo un método, que como tal pierde relevancia si los supuestos y el criterio de quien ha de utilizarlo no con coherentes con la realidad.

1.2. ACTORES

Los actores que participan en la formulación, evaluación y ejecución de un proyecto son:

Promotores: impulsadores, dueños del conocimiento (idea) para la estructuración y posterior ejecución del proyecto. Consultores (proyectistas): agentes que elaboran y diseñan el proyecto (en fase de estudio). Inversionistas: agentes que aportan y arriesgan sus recursos en calidad de capital, son propietarios de la nueva inversión, esperando generar excedentes sobre la base del desempeño favorable del proyecto. Los inversionistas pueden o no ser los promotores del proyecto. Financistas: agentes que colocan sus recursos en calidad de préstamo al proyecto, generalmente son instituciones especializadas que realizan la evaluación y complementan la disponibilidad de recursos de los inversionistas. Para estos actores, la recuperación de sus recursos tiene dos fuentes:

El flujo de caja que genere el proyecto (capacidad de pago y principal fuente de recuperación del dinero prestado) y, La realización de los activos que se encuentran garantizando las obligaciones (prendas e hipotecas) o los bienes de los inversionistas (garantías personales de los socios). En ningún caso debe considerarse como pincipal fuente de repago de un crédito los bienes que se encuentren en calidad de garantía, estos se consideran una segunda fuente de pago, cuando el flujo de caja generado por el proyecto no permita cubrir las obligaciones asumidas con los acreedores. Terceros: Participan en la operación del proyecto: administradores, empleados, proveedores, clientes.

1.3. OBJETIVOS

Un proyecto, desde el punto de vista financiero, procura satisfacer los siguientes objetivos:

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Minimizar el riesgo de la inversión, o elegir una combinación apropiada entre riesgo y rentabilidad. Comparar entre varias alternativas excluyentes de inversión (priorizar).

de

sustentabilidad. Determinar los aspectos “críticos” de ejecución de una inversión. Reducir la percepción de riesgo de una institución financiera, cuando se solicita un financiamiento. Determinar las condiciones adecuadas de financiamiento (capacidad de pago). Verificar el cumplimiento de los objetivos de una inversión con la estrategia inicial. Analizar la viabilidad de una ampliación o transformación tecnológica.

Estimar

la

viabilidad

de

una

inversión

e

incrementar

las

probabilidades

1.4. PERSPECTIVAS DE EVALUACION DE PROYECTOS

La “conveniencia” de ejecución del proyecto, dentro del ámbito de la evaluación, tiene

dos tipos de perspectivas:

La evaluación financiera o privada: consiste en estudiar los impactos que tiene el proyecto sobre los partícipes del mismo: promotores, inversionistas, administradores, trabajadores, proveedores, clientes, entre los más relevantes. Su característica fundamental es el empleo de precios de “mercado” y las condiciones reales que regirán el proyecto en materia de impuestos, subsidios y regulaciones, así como la definición de las proyecciones financieras sobre la base de las prácticas contables esperadas.

La evaluación económica (social): procura determinar los impactos que tienen el proyecto sobre la sociedad en su conjunto, trata de medir el aporte neto de un proyecto al bienestar común, para ello intenta corregir la valoración de los recursos con el fin de aproximarlos al verdadero costo para la comunidad. Se deben excluir los impuestos que constituyen una mera transferencia dentro de la misma sociedad y los precios que utiliza no son los de mercado, sino los denominados precios sombra, precios de cuenta o costo de oportunidad 2 .

A su vez dentro del ámbito de la evaluación económica suele realizarse una

subdivisión del análisis, considerando dos tipos de precios:

- Precios de eficiencia: que se entienden como más representativos para la comunidad, distintos de los de mercado. Son calculados a partir de los precios que el país debe pagar por importar o exportar los bienes que se trate o recursos para producirlos.

- Precios sociales: son los de eficiencia, apoyados en juicios de valor que incluyen criterios de equidad de género, distribución del ingreso entre estratos sociales o regiones, combate al desempleo.

En todo caso, los principios generales que rigen la evaluación financiera o económica de proyectos es la misma, se procura determinar el potencial desempeño de la inversión, en el ámbito privado y comunitario respectivamente, la diferencia se sustenta en la valoración de los recursos y verificación de resultados, así como en la importancia que se otorga a las variables del proyecto.

2 El costo de oportunidad comprende la utilidad no realizada” para un inversionista al optar por una alternativa de inversión con respecto a otra.

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En el presente documento se analizan los criterios de evaluación financiera, sin desmerecer la importancia de la evaluación económica, cuyo estudio es sin duda motivo de un análisis exclusivo.

1.5. ELEMENTOS

Representan los aspectos que deben ser analizados en la formulación y evaluación de un proyecto.

- Elementos económicos: tanto de índole microeconómica (mercado, localización, tamaño, costos, ingresos), como de índole macroeconómica (evaluación).

- Elementos técnicos: procesos, uso de recursos, tecnologías (limpias)

- Elementos ambientales: posibles impactos ambientales y medidas de control y mitigación.

- Elementos financieros: fuentes de financiamiento, rentabilidad, retorno, capacidad de pago de la deuda.

- Elementos administrativos y legales: marco legal, organización.

- Elementos sociales: impacto del proyecto en la comunidad

1.6. FASES DE UN PROYECTO

Una inversión que se desee ejecutar técnicamente, debe comprender las siguientes fases:

- Búsqueda de oportunidades. Normalmente referida a recopilación de información secundaria sobre posibilidades de inversión.

- Ideas de inversión. Referidas a la intención de realizar varias inversiones con potencial de ejecución.

- Selección de la inversión sujeta a estudio (formulación y evaluación del proyecto), como paso previo a su implementación.

- Concepción preliminar.

- Identificación de las fuentes y levantamiento de la información

- Estructuración de la investigación (formulación del proyecto)

- Verificación del cumplimiento de objetivos (viabilidad del proyecto)

- Consecución del financiamiento

- Diseño definitivo, si es del caso

- Ejecución (construcción - instalación)

- Inicio de operaciones

1.7. VARIABLES A CONSIDERAR

Para verificar la viabilidad de una posible inversión se aplica la metodología de formulación de proyectos, que es un método sistemático que permite realizar una aproximación teórica a la ejecución real de una inversión, mediante la identificación y estimación de las variables determinantes del mismo.

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Dichas variables pueden ser de índole exógeno o endógeno.

- Las variables exógenas son aquellas que no pueden ser controladas por el promotor, que están vinculadas al desarrollo de factores externos del entorno como son el ambiente socio-político, clima y fenómenos naturales, leyes y reglamentos, variables culturales, ambiente económico.

- Las variables internas (endógenas) son las que se consideran para realizar el proyecto y corresponden a aquellas que el promotor puede predecir o controlar (precios, demanda, oferta, capacidad instalada y utilizada, tecnologías de producción, manejo ambiental etc.).

1.8.

RIESGO

La formulación y posterior ejecución de un proyecto es básicamente una actividad de RIESGO, su resultado es variable en función de elementos que el productor no controla o controla sólo en parte. Esto genera una justificación básica a los proyectos, tanto los emprendidos por el Estado como los realizados por productores privados, orientados a disminuir el RIESGO de la inversión.

No existe una definición de riesgo aceptada universalmente, sin embargo, puede entenderse como la probabilidad de ocurrencia de un evento que afectaría el desarrollo del proyecto, que se traduce en la pérdida potencial de valor de un activo (inversión), la misma que puede ser patrimonial, cuando el precio de mercado de un activo (patrimonio de la compañía) es inferior al valor de adquisición original (monto de inversión) o de flujos, que al final se traduce en riesgo patrimonial, cuando el proyecto no genera el suficiente flujo de caja para cubrir sus obligaciones y cae en cesación de pagos.

Un inversionista típico es adverso al riesgo, lo que quiere decir que evitaría el riesgo innecesario a menos que reciba una “remuneración” adicional por el mismo; este fenómeno evidencia la existencia de una relación directa entre riesgo y rentabilidad (retorno), desde el punto de vista financiero. (Fig. 1.1)

Figura 1.1 Relación riesgo/retorno

rentabilidad

(Fig. 1.1) Figura 1.1 Relación riesgo/retorno rentabilidad riesgo Desde el punto de vista financiero, un inversionista

riesgo

Desde el punto de vista financiero, un inversionista tiene la capacidad de minimizar el riesgo mediante la diversificación de sus inversiones, sin embargo, desde el punto de vista de un proyecto, aún si existe restricción de recursos, no es factible realizar el proceso de diversificación, por lo que si se procura minimizar el riesgo el inversionista deberá concentrar su análisis en la identificación de las variables exógenas/endógenas y diseñar estrategias que permitan disminuir la probabilidad de ocurrencia de eventos que afecten el proyecto.

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Para minimizar el riesgo de una variable exógena, como es un terremoto por ejemplo, un inversionista puede asegurar los activos fijos del proyecto. En las de tipo endógeno, como sería la restricción de la demanda en un nicho de mercado, el inversionista puede diversificar su cartera de clientes y desarrollar estrategias de mercadeo para diferenciar su producto a través de entregar valores agregados.

1.9. TIPOS DE ESTUDIOS

Existen diferentes niveles de profundidad en un proyecto, destacándose como los más relevantes los siguientes:

- Perfil. A este nivel, el inversionista realiza una investigación superficial del proyecto, concentrándose en determinar el potencial de mercado y estructurar el flujo de caja.

- Estudio de prefactibilidad. La investigación se concentra en desarrollar con profundidad los aspectos de mercado y financieros, y realiza una aproximación en las fases técnica, gestión, social, y ambiental.

- Estudio de factibilidad. El que se realiza a nivel de detalle, definiéndose claramente en el estudio de mercado los potenciales demandantes y competidores, canales y precios; el diseño definitivo (técnico), el análisis económico-financiero estructurado bajo facturas-proforma, gestión empresarial, social y ambiental, con sus efectos y medidas de mitigación.

- Nivel de diseño: Comprende análisis de ingeniería de detalle, tanto en obras civiles, procesos, equipos y demás requerimientos técnicos, con lo que se pueden dar inicio a las inversiones.

- Proyecto definitivo: que incluye todos los temas al detalle, capaz de ponerlo en ejecución de inmediato.

Los criterios que determinan el nivel de profundidad del estudio son, entre otros:

- Monto relativo de la inversión.

- Destino de los recursos (tipo de proyecto).

- Experiencia de los promotores.

- Si el proyecto corresponde a un producto-servicio nuevo o nicho de mercado específico; o es un producto-servicio maduro dentro del mercado.

- Si

inversión o una ampliación o

el

proyecto

corresponde

a

una

nueva

transformación productiva.

- Las características del financiamiento (plazo, tasa, período de gracia, forma de pago) deben ser coherentes con el destino de los recursos.

- La oportunidad del negocio.

- La aversión al riesgo del inversionista.

1.10. DIFICULTADES PARA FORMULAR UN PROYECTO

El principal problema que conlleva la formulación de un proyecto es el levantamiento de información confiable, necesaria para procesar los resultados, sobre todo si esta proviene de fuentes primarias. En muchas ocasiones se tendrá que plantear una serie de supuestos sobre los cuales se estructurará el proyecto.

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En determinados casos, sobre todo si existe una relación de afectividad entre el proyectista y el proyecto, se puede perder la objetividad del análisis, lo que afectaría los resultados y por ende la decisión de los inversionistas; no hay que olvidar que el documento no necesariamente puede reflejar todas los posibles escenarios de la realidad y que en muchas ocasiones no hay mejor resultado que verificar, antes de la inversión, la no-factibilidad del proyecto, ello evitaría al inversionista asumir riesgos innecesarios.

Es determinante, para obtener un proyecto confiable, el criterio con que se planteen los supuestos y se “administre” la información, por ello es bueno considerar las siguientes recomendaciones de carácter metodológico:

- Plantear supuestos creíbles, razonables y “confiables”.

- Ser conservador en el análisis, sobre todo en la determinación de la demanda insatisfecha, ingresos y proyecciones financieras, en este último aspecto es conveniente asumir los precios “más bajos” y costos/gastos/inversión “más altos”.

- Evaluar el proyecto por su propio desempeño, ello representa no incluir algunos ingresos no operacionales como intereses ganados por inversiones especulativas y venta de activos.

- Ser objetivo en el procesamiento de la información, no dejarse llevar por razones de índole sentimental o afectivas.

- No aplicar la metodología como una receta, cada proyecto es diferente, aún dentro del mismo sector no se encuentran dos proyectos iguales.

- Evaluar al proyecto en forma integral, no considerar a cada capítulo como un ente independiente y excluyente.

- No asumir que los lectores del estudio conocen el proyecto con anterioridad, es preferible abundar en explicaciones en aspectos relevantes.

- Si existen datos “confidenciales” como procesos de producción exclusivos, es conveniente no detallar los secretos del proyecto, cuidando de no dejar vacíos en la información que dificulten la comprensión de los evaluadores.

1.11. CONTENIDO DEL PROYECTO

Un proyecto de inversión debe incluir los siguientes capítulos, que deberán profundizarse en función del tipo de estudio que se va a efectuar:

- Introducción

- Estudio de mercado

- Estudio de Ingeniería del proyecto, fase técnica

- Análisis ambiental (Evaluación de impactos ambientales - EIA)

- Estudio financiero

- Gestión empresarial

- Evaluación social

- Resultados y planificación estratégica

- Conclusiones y recomendaciones

- Revisión bibliográfica

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2.FASE INTRODUCTORIA

En la fase introductoria del proyecto, los proyectistas deben definir el entorno de desarrollo de la inversión, cuyos puntos fundamentales son:

- Introducción: Dando acceso al tema a tratar, su importancia y aspectos generales de realización

Síntesis del proyecto, resultados y conclusiones en los

- Resumen ejecutivo.

aspectos relevantes

- Definición de objetivos, general y específicos. Metas cuantificables, que el proyecto persigue cumplir durante su ejecución; justificación de realización.

- Definición de la problemática e hipótesis de solución

- Entorno. Comprende el diagnóstico de los factores bióticos (flora, fauna), abióticos (clima, suelo), aspectos socio culturales económicos y políticos del país y de la zona del estudio.

- Definición de las proyecciones económicas que sustentan el desempeño del proyecto. En un ambiente de dolarización, las perspectivas económicas deberían concentrarse en los siguientes aspectos:

- Crecimiento del producto interno bruto, nacional y sectorial (conforme el tipo de proyecto)

- Inflación

- Disponibilidad de divisas (balanza de pagos)

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3.ASPECTOS DE MERCADO

3.6.2 OBJETIVO

Los cambios ocurridos en la economía durante la última década y aún más, dentro del marco de la dolarización, hacen que sea imposible pensar en proyectos que no consideren las particularidades del entorno y los requerimientos del mercado, y en particular la capacidad de atender una demanda cada vez más exigente. Esta orientación en el análisis acentúa las necesidades de los clientes y su satisfacción, en función de la calidad, cantidad y frecuencia requeridas, así como los factores que pueden afectar sus decisiones de compra.

El objetivo fundamental del capítulo de mercado es demostrar que los productos- servicios podrán ser colocados en volumen, precio y oportunidad, en una localidad dada, de tal forma que permita generar el suficiente flujo de caja para cubrir las obligaciones asumidas y un excedente para los inversionistas.

Generalmente se dice que mercado es el lugar (puede ser físico o no) al que acuden los oferentes y demandantes para transar bienes o servicios, al acordar un precio determinado. Por otro lado, el arte de satisfacer las necesidades de la demanda mediante productos y servicios con valor agregado a través de estrategias determinadas se conoce como mercadeo.

3.6.2 MERCADEO

Una definición de mercadeo se podría considerar como la identificación, creación y mantenimiento de clientes satisfechos dentro de un marco rentable. Esto se logra a través de un proceso que acople las necesidades del consumidor con los recursos y objetivos de la compañía.

El proceso de mercadeo de productos o servicios inicia con la investigación de mercados, en la cual se identifican las necesidades de los clientes desde el punto de vista cualitativo y cuantitativo y termina con la elaboración de un plan de mercadeo que contiene las estrategias necesarias para colocar el producto en el mercado generando la rentabilidad necesaria que asegure la sostenibilidad del negocio que no es más que la permanencia en el mediano y largo plazo.

El proceso de mercadeo detallado se presenta a continuación y será profundizado en cada uno de sus aspectos:

Análisis e investigación de mercados

Análisis del entorno

Análisis del microentorno

Análisis de demanda cualitativa

Análisis de demanda cuantitativa

Segmentación de mercados

Definición de estrategia competitiva

Definición de estrategias de mercadeo (Marketing mix)

Elaboración del plan de mercadeo

Elaboración del presupuesto de mercadeo

3.6.2

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INVESTIGACION DE MERCADOS

Comúnmente, las necesidades de la población son entendidas como demanda, sin embargo, es necesario considerar que si esas necesidades no se trasforman en deseos y éstos a su vez no generan una decisión de compra, la demanda real no existe, simplemente se estaciona como demanda potencial. Entendida de esta manera, entonces la demanda potencial está relacionada con necesidades latentes pero que no están impulsadas a la satisfacción de las mismas en un momento determinado.

Un ejemplo de lo mencionado se puede relacionar con la necesidad de “saciar la sed”. Todas las personas tienen esta necesidad en algún u otro momento de sus vidas cotidianas, sin embargo no todo el tiempo se deciden a comprar bebidas, sean estas gaseosas, jugos, malteadas y hasta agua. El punto se centra en que la necesidad está latente pero mientras no se convierta en un deseo de “saciar la sed” y se tome la decisión de comprar una bebida, no se puede determinar como demanda real sino será simplemente demanda potencial.

Otro ejemplo muy común es el hecho de vestirse, todos tenemos la necesidad de vestirnos todos los días, sin embargo, no todos los días decidimos comprar ropa, cuando se tome la decisión de compra se estaría formando parte de la demanda real, que para la empresa proveedora representa un ingreso que deberá cubrir todos los costos y gastos, más un margen de utilidad.

La pregunta que se desprende del análisis anterior se refiere a si debemos en un proyecto identificar y cuantificar la demanda potencial o real, la respuesta es muy simple, debemos identificar la demanda potencial para a través de estrategias de mercadeo lograr que la misma se convierta en demanda real.

Ahora bien, para iniciar el proceso de investigación de mercados es necesario conocer las necesidades genéricas de la población.

3.6.2 NECESIDADES

La razón de ser de negocios que proveen productos o servicios al mercado se basa en la existencia de necesidades insatisfechas de los consumidores. La jerarquía de las necesidades se determinan en una pirámide (Maslow), en cuya base se encuentran los requerimientos básicos para subsistir y en la cúspide las necesidades de auto- desarrollo y realización personal. Mientras más altas son las necesidades dentro de la pirámide, el producto-servicio tiene un segmento de mercado más específico y diferenciado.

Realizac ión personal Recono cimiento Necesida des sociales Necesidades de seguridad Necesida des fisiológicas
Realizac ión personal
Recono cimiento
Necesida des sociales
Necesidades de seguridad
Necesida des fisiológicas

Figura 3.1 Pirámide de Maslow

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El mayor segmento de población estará relacionado con el nivel más bajo de la pirámide y se refiere a la satisfacción de necesidades fisiológicas como alimentación y vestido, necesidades cotidianas de todos los segmentos.

El segundo nivel, se refiere a la necesidad de protección y a la seguridad cotidiana

relacionada directamente con la necesidad de vivienda y de mantener un sitio donde establecerse.

El tercer nivel se refiere a necesidades aceptadas generalmente en la sociedad y que

potenciarán la relación eficaz del individuo dentro de la misma, relacionada directamente con la búsqueda de educación o movilización.

El cuarto nivel se refiere a la búsqueda de estatus en la sociedad y el reforzamiento de

la auto-estima, existen diversas maneras de satisfacer estas necesidades, sin embargo, el tema central se refiere al crecimiento en la escala de satisfactores.

El último nivel es la búsqueda de la realización personal cual es generalmente reconocida como el nivel máximo de necesidad del ser humano. Conforme la persona va satisfaciendo sus necesidades sube de nivel hasta llegar a la búsqueda de su satisfacción personal como objetivo final.

A manera de ejemplo se puede mencionar que mientras una persona no tenga

dificultad en satisfacer sus necesidades básicas, buscará la compra de una vivienda, seguidamente tratará de conseguir un automóvil, si lo consigue, buscará un espacio diferencial en la sociedad, a través de un puesto de trabajo importante, que refuerce

su autoestima y, una vez logrado esto, tratará de buscar su realización personal a través de la búsqueda de conocimiento, por ejemplo.

El estudio de mercado consta de tres etapas cronológicamente definidas: “a) un

análisis histórico del mercado, b) un análisis de la situación vigente y c) un análisis de

la situación proyectada 3 ”.

El análisis histórico consiste en el levantamiento de la información estadística del

producto o servicio que el proyecto pretende ofertar al mercado, información que a su vez servirá de referencia para las proyecciones que pretenden estimar potenciales escenarios de oferta, demanda y precios. Adicionalmente, el análisis histórico procura evaluar las decisiones que otros agentes económicos han tomado así como sus repercusiones sobre el mercado, agentes que pueden ser proveedores, clientes o competidores.

Por su parte, el análisis de la situación vigente constituye el punto de partida de los futuros escenarios (proyecciones) sobre los cuales la compañía tendrá que operar, que a su vez es la esencia del estudio de mercado.

Cabe destacar que uno de los principales errores que se cometen al momento de realizar el estudio de mercado constituye la consideración de que los escenarios futuros son estáticos y que una vez realizadas las proyecciones sobre la base de la información histórica y vigente no van a ocurrir nuevos eventos que modifican las relaciones entre oferta y demanda, situación que se aleja de la realidad.

3 Nassir Sapag, Reinaldo Sapag, 1995. “Preparación y Evaluación de Proyectos”. Mc Graw Hill.

3.6.2

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PROCESO DE INVESTIGACION DE MERCADOS

3.5.1. Determinación de objetivos

Es el primer paso con el que se debe iniciar la investigación de mercados y que debe estar alineada con las necesidades del proyecto de inversión, se buscará identificar la existencia de una demanda potencial, su cuantificación, la determinación del precio de mercado, identificación de los canales de distribución adecuados, ubicación y capacidad de producción de la competencia, productos que incidan en la demanda, entre los aspectos más relevantes.

Un objetivo es el camino a seguir para lograr un fin determinado, que a su vez puede ser general o específico. El objetivo general del diseño y evaluación de un proyecto de inversión es determinar la viabilidad de su ejecución, cumpliendo las expectativas de los agentes partícipes (inversionista, proyectista, estudiante, académico, etc.). Los objetivos específicos por su parte procuran determinar aspectos que guíen la operación del proyecto, como parte de la planficación, desde el punto de vista de mercado, técnico, administrativo, económico - financiero y ambiental.

Los objetivos deberán ser cuantificables, alcanzables, reales, con visión de futuro y redactados en verbos en infinitivo.

Como parte del proceso de investigación de mercados en un proyecto de inversión, los objetivos que deben cubrirse son:

Analizar el entorno y microentorno Identificar y cuantificar la demanda potencial Analizar la competencia Proyectar la demanda y oferta Determinar el precio, producto, canales de distribución y promoción Diseñar las estrategias de mercadeo adecuadas

3.5.2. Definición de los problemas de investigación y planteamiento de hipótesis de solución

Los problemas e hipótesis se refieren directamente a los objetivos definidos, procurando estucturar un camino a seguir en la investigación, cuyos resultados podrán ser comparados con las hipótesis, con el fin de determinar la veracidad del planteamiento inicial.

A

manera de ejemplo, si se toma el tercer objetivo general que se refiere al análisis de

la

competencia, se pueden plantear los siguientes problemas e hipótesis:

Problemas:

Identificar la ubicación de la competencia

Definir las características y beneficios de los productos y servicios ofrecidos

Determinar los precios, costos y ventaja competitiva

Analizar la capacidad de producción instalada y utilizada

Determinar la capacidad de negociación de la competencia

Hipótesis

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Una hipótesis es un enunciado que requiere ser probado en el transcurso de la investigación y que guarda relación con los problemas planteados. Para el ejemplo se han definido los siguientes:

La competencia se encuentra ubicada en sitios estratégicos de confluencia de la demanda. Los productos de la competencia no satisfacen de manera adecuada las necesidades de la demanda potencial, únicamente comunican las características y no los beneficios. Los precios ofrecidos por la competencia son elevados dada una estructura de costos pesada y basan su ventaja competitiva en el valor agregado que ofrecen. La competencia no abastece la demanda potencial, es decir existe demanda insatisfecha. La competencia tiene alto poder de negociación con los clientes pues existen pocas posibilidades de elección.

En el ejemplo, a manera de explicación, se han incorporado varios problemas e hipótesis, sin embargo, es deseable que los mismos no sean demasiado extensos por cuanto pueden tornar muy engorroso el proceso de investigación.

3.5.3. Definir las necesidades de información

Una vez que se han establecido los objetivos, problemas e hipótesis es necesario definir las necesidades de información. Para el ejemplo, considerando el tema de los productos de la competencia, se pueden considerar las siguientes necesidades de información:

Características de los productos

Beneficios que buscan los clientes

Valores agregados

Estrategias de comunicación (publicidad, promoción, relaciones públicas) de la

competencia

Estas necesidades de información van determinando los temas puntuales a investigar

y analizar en el proceso, a través de la información disponible y la que se deberá buscar.

3.5.4. Determinación de las fuentes de datos

Luego de establecer el alnazce de la información que se requiere, es necesario definir

la fuente donde se puede encontrar. Existen dos fuentes principales:

Primarias: directamente los clientes potenciales a través de instrumentos diseñados para el efecto como encuestas, entrevistas, focus groups, reuniones o foros y telemercadeo.

En muchas ocasiones se suele diferenciar a las fuentes primarias entre externas e

internas, las externas hacen relación a lo mencionado anteriormente y las internas

a la información que se recaba del propio negocio. Esta última muy útil para

conocer en profundidad tendencias, costos, fortalezas y debilidades de la empresa

y se utiliza cuando se analizan proyectos de negocios en marcha. Uno de los

instrumentos comúnmente utilizados en este aspecto es la lluvia de ideas que muchas veces puede aportar soluciones a los problemas planteados.

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La encuesta consiste en la indagación a potenciales clientes en forma aleatoria, con preguntas predeterminadas, sobre los requerimientos y atributos que deberían tener los productos/servicios para satisfacer sus necesidades y localización geográfica de la demanda potencial.

La entrevista concierne a la investigación personal y está dirigida a líderes de opinión, personas representativas de los posibles clientes.

Los focus group son reuniones de diálogo entre potenciales clientes anónimos o líderes de opinión, dirigidas por un moderador, para discutir en forma “abierta” sobre sus requerimientos como clientes y atributos de los productos/servicios.

Los foros son reuniones entre “especialistas” dirigidas hacia el público, con la participación de un moderador, con el fin de discutir temas específicos.

Secundarias: a través de publicaciones relativas al tema, estadísticas, libros, revistas, abstractos y la herramienta más poderosa, internet.

que

información secundaria.

Al

igual

en

las

fuentes

primarias,

pueden

considerarse

dos

tipos

de

- Exógenas. como son las estadísticas gubernamentales, investigaciones privadas y públicas, textos especializados, entre otros.

- Endógenas, que se genera de la propia operación de la compañía, que se refleja en la contabilidad. “Esta información puede no solo ser útil, sino la única disponible para el estudio” 4 .

3.5.5. Diseño de la investigación

En este punto de la investigación de mercados se plantea la definición del cronograma necesario para el levantamiento de información y el diseño de los instrumentos si se han definido fuentes primarias.

En el caso de entrevistas, focus groups, reuniones o foros es recomendable preparar los temas más importantes sobre los cuales de focalizará la investigación para dirigir la discusión para que las ideas fluyan, procurando cumplir el objetivo de recabar la mayor cantidad de información sobre los temas de investigación definidos.

La Encuesta

Para realizar el cuestionario deberán considerarse las siguientes recomendaciones:

Debe evitarse la identificación del encuestado, salvo que sea necesario. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En la medida de lo posible deberían ser cerradas, por cuanto las preguntas abiertas se prestan a que el encuestado emita juicios de valor, lo que dificulta la tabulación y dispersa las respuestas. No se recomienda preguntar sobre cuestiones comprometedoras que lleven a deformar las respuestas. Cuando se cuestione sobre aspectos cuantitativos, de preferencia fíjese rangos predeterminados de posibles resultados.

4 Baca Urbina Gabriel, 2001. Evaluación de Proyectos. Mc Graw Hill.

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Es conveniente, sobre todo en los aspectos más relevantes de la encuesta, plantear preguntas de verificación. El cuestionario no debe ser extenso, debe contener las preguntas mínimas requeridas para determinar las características y comportamiento del cliente.

Tamaño de la muestra

Para productos de consumo final o intermedio, la investigación de campo, a través de encuestas, requiere el diseño previo de muestras que permitan obtener información confiable sin la necesidad de encuestar a la totalidad del mercado.

La obtención de una muestra consiste en definir la porción elegible de individuos de un “universo”, a la que se aplica la encuesta directa para obtener la información deseada; la cual debe ser representativa y similar a aquella que, teóricamente, se obtendría si se abarcara a la totalidad del universo. La asimilación de los resultados de la muestra al universo se conoce como “extrapolación”.

La muestra suele clasificarse como probabilística cuando todos los elementos de la población tienen iguales probabilidades de ser seleccionadas; y, no probabilísticas cuando se estratifica o segmenta al universo y la selección de los elementos a encuestar queda a criterio del investigador. En las investigaciones de mercado, el primer paso consiste en segmentar el universo, lo que permitirá determinar los “universos parciales” sobre cada uno de los cuales se diseñará una muestra; al existir una estratificación preliminar, se utiliza con gran frecuencia la muestra no probabilística.

Otro aspecto importante para asegurar que los resultados de la encuesta sean representativos es la definición del tamaño de la muestra, es decir su dimensionamiento. Para el objeto es necesario conocer las características de la muestra y de acuerdo a ellas, definir el grado o nivel de significación o confiabilidad estadística y por tanto el nivel de error máximo que se asume. En la mayoría de investigaciones de tipo económico es frecuente asumir un nivel de error de un 5% y un nivel de confiabilidad del 95%.

Para el cálculo del tamaño de la muestra probabilística existen algunas fórmulas que se describen en los textos de estadística como la siguiente:

n =

pqN

Ne

2

+

pq

n: Tamaño de la muestra p: porcentaje de casos favorables q: porcentaje de casos desfavorables N: universo e 2 : error bajo un determinado nivel de confianza

Es muy común que sea dificultoso el determinar las probabilidades de ocurrencia pues no se conocen datos históricos, por tanto, se asume un nivel de ocurrencia del 50% para p y q, por lo que la fórmula a aplicar se resume en la siguiente 5 :

5 Galindo Edwin. 1999. Estadística para la Administración y la Ingeniería, Gráficas Mediavilla Hnos.

n =

Ejemplo:

N

Ne

2

+ 1

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El número total de familias (universo) de una zona geográfica es 100.000 (N) El margen de error estándar pretendido es del 5% y el nivel de confiabilidad del 95%. El error es un indicador de la dispersión de una distribución de frecuencias.

n = 100.000 /(0 .05) 2 (100.000) + 1 = 398

Se requieren 398 encuestas para obtener resultados extrapolables al universo.

Prueba piloto

Una vez que se ha diseñado el formulario de encuesta y se ha definido el tamaño de la muestra es necesario realizar una prueba piloto en un grupo de clientes con el fin de probar si la información que se recabará responde a las necesidades de información definidas. Además se intenta identificar si las preguntas son receptadas y entendidas adecuadamente por los sujetos de investigación.

Trabajo de campo

Con la seguridad de que el formulario es receptado adecuadamente por los clientes y de que se recabará la información necesaria, se procede al trabajo de campo que inicia con la capacitación a los encuestadores para su correcta implementación, seguida de la sectorización respectiva con el fin de maximizar la eficiencia del proceso.

No se debe olvidar que el trabajo de campo no se refiere únicamente al levantamiento de información de fuentes primarias sino que considera también el recabar información secundaria conforme el cronograma definido.

Verificación de la información

Se refiere exclusivamente a la labor de supervisión que se debe realizar al trabajo de los encuestadores a través de la verificación sobre la base de la muestra seleccionada de que la encuesta fue cursada efectivamente y que la información contenida concuerda con la percepción y realidad del encuestado. Generalmente se aplica a un 10% de la muestra seleccionada.

Tabulación

El procesamiento de la información es la parte fundamental del proceso pues requiere de la minimización de errores que pueden sesgar los resultados y análisis de la información, parte fundamental de los resultados confiables del estudio. La tabulación se recomienda realizar en una herramienta confiable como SPSS, que es un software estadístico que permite agilitar el proceso análitico de la información.

Resultados y análisis

Los resultados del análisis realizado se consolida en la elaboración del informe de la investigación y que debe dirigirse fundamentalmente a la aceptación y rechazo de las hipótesis planteadas así como a los problemas definidos en la investigación.

3.6.2

ANALISIS DE MERCADO

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Una vez detallado el proceso de investigación de mercados, es necesario profundizar en el análisis de la información que se considerará para la elaboración del estudio técnico en lo que se refiere a las características del producto y las proyecciones financieras partiendo de los resultados de la demanda, oferta, precios y definición del plan de mercadeo.

Como de detalló anteriormente, el análisis de mercado inicia con la evaluación del entorno en el cual se realiza el primer acercamiento a los factores que pueden incidir en la viabilidad del mismo directamente o a través de la afectación del microentorno.

Figura 3.2 Entorno del Proyecto ENTORNO PROYECTO MICROENTORNO
Figura 3.2
Entorno del Proyecto
ENTORNO
PROYECTO
MICROENTORNO

Como se observa en la figura 3.2 el proyecto no se desarrollará en forma aislada, recibe la influencia del entorno y microentorno, que lo afectarán tanto en fase de diseño como de operación.

3.6.1. Diseño de la investigación

Cuando se elabora un proyecto de inversión sin considerar el entorno en el cual se desarrollará, se puede inferir que tiene pocas probabilidades de éxito pues se dejan de lado apreciaciones importantes para su ejecución, sobre todo en ambientes muy cambiantes a los que estamos acostumbrados en los países en vías de desarrollo.

El objetivo de realizar el análisis del entorno es el de determinar las variables que afectarán de manera directa al proyecto y el nivel de incidencia en el mismo. Las principales variables a analizar son:

Ambiente Socio Político

La estabilidad o inestabilidad política de un país puede afectar de manera considerable al proyecto a través de un clima social adverso como huelgas, motines, cierres de carreteras que pueden afectar la comercialización de productos.

Así mismo, depende del nivel de apoyo a actividades productivas por parte de los sectores políticos como políticas de comunicaciones, vialidad, inversión, etc. para que el proyecto cuente con el suficiente respaldo para su ejecución.

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El nivel de estabilidad política es determinante en la toma de decisiones de inversión. Los inversionistas nacionales e internacionales buscan cierto grado de estabilidad que asegure que las reglas de juego no cambien en un horizonte determinado.

Un ejemplo de la influencia en la inversión es la dificultad de llegar a un acuerdo con el Fondo Monetario Internacional cuando se presenta un proceso de transición política que no permite asegurar una continuación de las políticas vigentes, con la consiguiente percepción internacional negativa por parte de los inversionistas internacionales.

Otro ejemplo que se puede presentar es la continuidad de políticas internacionales para fomentar la inversión de países en vías de desarrollo y específicamente los países andinos (para el caso del Ecuador) a través del sistema de preferencias arancelarias andinas a través del cual una serie de productos locales ingresan al mercado norteamericano exentos del pago de aranceles o más bajos a los establecidos para otros países. Que la política se mantenga sería deseable para los inversionistas que procuran este beneficio, sin embargo, en que medida es sostenible cuando se presenta inestabilidad política, es la pregunta que se debe plantear.

Ambiente económico

La estabilidad económica y la evolución de las principales variables macroeconómicas afectarán de mayor o menor manera en el desarrollo del proyecto. Si se cuenta con un alto nivel inflacionario se afectan permanentemente los costos de los insumos productivos, que a su vez conlleva la necesidad de ajustar constantemente los precios de los productos, generando con ello contracción en la demanda, lo que dificulta el proceso de comercialización y planificación.

En una economía dolarizada es necesario ser competitivo para poder hacer frente a posibles devaluaciones de países que ofrecen similares productos, que a través de cambios en el precio de su divisa reducen sus costos reales, creando una falsa competitividad que afecta a los países que no pueden ajustar sus precios, como es el caso del Ecuador.

Otro efecto de la dolarización en los proyectos de comercialización local consiste en la disminución de demanda interna dada la contracción de la masa monetaria en circulación pues al no existir inversión externa y/o balanza comercial positiva no ingresarán las suficientes divisas en manos de la población para dinamizar el consumo interno.

Por otro lado, es necesario considerar el manejo de la política arancelaria, que permite

o no el ingreso de productos locales al mercado internacional, y viceversa, afectando con ello la relación comercial de un proyecto de exportación o de importación.

Ambiente cultural

La forma de vida y las costumbres de la población determinan el nivel cultural de la misma y ésta a su vez afecta en mayor o menor manera a ciertos proyectos, por lo tanto es necesario por tanto identificar si en el ambiente cultural existen potenciales dificultades para la inversión.

Como ejemplo se puede citar que en el caso de un proyecto de cárnicos (vacuno) en

la

India no será factible, en vista de que por motivos culturales y religiosos es prohibido

el

consumo de carne y las vacas son consideradas animales sagrados. Un proyecto de

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exportación de cuyes, por ejemplo, deberá analizarse las costumbres del posible mercado de destino, que podrían no será desear consumir este tipo de productos.

Factores naturales

La naturaleza puede influenciar en la ejecución de un proyecto a través de la relación que el mismo tenga sobre posibles fenómenos naturales. Los proyectos agrícolas cerca de la costa de países del Pacífico serán influenciados cada determinado período por el Fenómeno de El Niño, el que a través de la afectación del clima puede generar pérdidas cuantiosas fruto de inundaciones que perjudicarán los cultivos y la producción. Así mismo, se pueden mencionar los países centroamericanos que constantemente son objeto de huracanes que pueden afectar su producción.

El clima es un factor que se constituye en relevante dada la ubicación del país en el globo terráqueo, es el caso de las flores ecuatorianas que dada su ubicación en la mitad del mundo reciben más luminosidad, permitiendo con ello crear un ambiente climático adecuado, en comparación con otros países.

Las estaciones juegan un papel muy importante en la productividad de proyectos agrícolas, mientras en Europa, que posee cuatro estaciones, en el caso del escargot solo puede existir un ciclo de producción, mientras que en el Ecuador se han realizado pruebas que determinan que se pueden lograr hasta dos ciclos, lo que permite mejorar el rendimiento y por tanto la rentabilidad.

Medio ambiente

La afectación al medio ambiente y las políticas respecto de la conservación del mismo pueden generar barreras para la inversión en determinados proyectos por más que puedan generar una rentabilidad atractiva. El análisis ambiental será desarrollado con mayor profundidad en un capítulo especial del presente documento.

El caso de la producción de camarón para la exportación es un ejemplo, si bien no actual, si de fácil asimilación. En la época de gran rendimiento de este producto y alta demanda en el mercado internacional el proyecto era muy atractivo para inversionistas locales e internacionales, sin embargo, la existencia de una regulación local evitando la tala de manglares en la costa, sitios ideales para la localización de los proyectos, no permitía la instalación de nuevas camaroneras, por lo que si no se realiza un análisis previo se puede llegar a la fase de inversión sin considerar que el proyecto desde un inicio no era viable por prohibiciones legales o reglamentarias.

Ambiente jurídico/laboral

La seguridad jurídica es un tema muy discutido en la actualidad debido a que el nivel de inversión de un país depende mucho de la estabilidad jurídica y del establecimiento de reglas de juego claras. Si por el contrario las leyes son muy cambiantes y peor aún dirigidas para favorecer intereses particulares sobre los derechos de la población en general, se pueden suscitar conflictos que impiden cualquier inversión.

Por otro lado, la realidad (seguridad) jurídica del entorno (clima) de inversión y laboral es necesario que tienda a la estabilidad, por cuanto si se cambian permanentemente las reglas de juego se generará incertidumbre para la ejecución de inversiones productivas, afectando con ello las decisiones de los agentes económicos.

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El análisis del entorno general debe dirigirse a la identificación de las variables mencionadas y su incidencia en el proyecto con el fin de determinar un cierto grado de estabilidad que asegure el éxito del proyecto. Una vez definida la oportunidad de inversión desde el punto de vista del entorno, se procede al análisis del microentorno en el que se desarrollará el proyecto.

Análisis del Microentorno

En esta publicación nos referiremos al análisis del microentorno desde la perspectiva de Michael Porter en su trabajo sobre estrategia competitiva pues se considera que aporta parámetros importantes que se deben contemplar en el diseño y evaluación de proyectos.

Según Porter, existen cinco fuerzas competitivas que interactúan en el microentorno o como lo llama él “sector industrial” y que se relacionan permanentemente con los negocios y los proyectos de inversión.

Barreras de entrada y salida

Obstáculos de diversa naturaleza que impiden el ingreso del proyecto en el mercado de bienes y servicios a través de variables de índole económica, legal, tecnológica y otras. Se pueden referir a la estructura del sector en el que se compite o se competirá o la estructura del mercado en el que se encuentre.

Las barreras de entrada se refieren a factores que dificultan el ingreso de nuevos competidores en el mercado. Entre los más generalizados se incluyen los requerimientos de capital para instalaciones, tecnología o ingentes recursos destinados para investigación y desarrollo que hacen del volumen de inversión una cifra difícil de alcanzar o no rentable en términos de retorno del capital invertido.

Por otro lado, la dificultad de controlar los costos del proyecto sea por la baja capacidad de controlar las variables exógenas (no se pueden controlar en el proyecto, como la inflación) o por estructura de mercado a través de ineficiencias, monopolios u oligopolios en otras industrias o internamente a través de una pobre previsión de los mismos, se presenta como un factor de inestabilidad que afectará la decisión no inversión.

En el análisis del entorno se detalló la incidencia de factores jurídicos o regulatorios en las decisiones de inversión, sin embargo, es necesario recalcar que pueden constituirse en factores que no afecten todo el entorno empresarial o productivo sino más bien a una sola industria o sector, por tanto, muchas veces no se ha logrado identificar en la primera fase de análisis y de logra en la segunda a través del análisis del microentorno.

Como otros ejemplos se pueden mencionar la falta de conocimiento o expertise especializados o insuficientes canales de distribución, sobre todo en sectores con grupos de empresas consolidadas en el mercado con amplio posicionamiento, inversión y potencial.

Las barreras de salida se analizan antes de realizar la inversión inicial y se refieren a los factores que mantiene a las empresas compitiendo entre sí a pesar de que su rendimiento o rentabilidad sean bajos o simplemente no existan.

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La principal barrera de salida se refiere a la inversión a realizar en activos especializados de dificultosa venta posterior cuando el inversionista deba o desee salir del negocio, factor que va también relacionada con los altos costos fijos de salida.

Se puede mencionar también a las regulaciones de operación, que son a su vez barreras de entrada y salida, como es en el caso del negocio financiero, en el que un inversionista no puede, sin los debidos permisos, instalar o cerrar un banco, por cuanto estarñia afectando con ello intereses de terceras personas.

Otros ejemplos de barreras de salida son aquellos factores emocionales que se atribuyen al grado de afinidad inversionista con la empresa, que se pueden observar en el caso de negocios familiares.

Productos sustitutos o complementarios

Como parte del análisis de las fuerzas competitivas es necesario verificar la existencia en el mercado de:

Productos sustitutos: aquellos que tienen la facultad de satisfacer las mismas necesidades del producto principal y se constituyen en competencia indirecta, eventualmente pueden desplazar al consumo del producto previsto a ofertar.

Ejemplo: Necesidad de satisfacer la sed. Podrá hacérselo indistintamente con:

Producto 1: gaseosas Producto 2: jugos

El consumo de uno u otro producto dependerá de varios factores entre ellos el precio, la publicidad, la facilidad de disposición del mismo (distribución) o valor agregado del producto. Estos factores se analizan posteriormente en la mezcla de mercadeo.

Productos complementarios son aquellos que tienen una relación directa y que pueden potenciar el consumo del uno con respecto al otro. Ejemplo: aceites lubricantes y vehículos. Alojamiento con restauración (comida) y animación en un emplazamiento turístico; flores, complementado con follajes; etc. Al igual que los productos sustitutos el potencial de consumo o compra se ve relacionado directamente con la mezcla de mercadeo.

Proveedores

Parte fundamental del análisis del microentorno, no considerada en algunas publicaciones referentes al diseño y evaluación de proyectos de inversión, lo constituye el poder de negociación de los proveedores de los insumos necesarios pare el proceso productivo, factor que puede influir en el éxito o fracaso de una alternativa de inversión.

El poder de negociación se refiere a la capacidad de aumentar precios y/o reducir la calidad de los productos sin afectar el consumo y la demanda. Un proveedor es poderoso cuando se presenta uno de los siguientes motivos:

El mercado es oligopólico. Existen pocos oferentes y muchos demandantes, por lo que no hay opciones para que el consumidor pueda escoger.

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La compañía o proyecto no es un cliente importante. El monto de compras y su periodicidad no es relevante para el proveedor por lo que no le afecta la pérdida de una cuenta.

No existen o no hay disponibles productos sustitutos. No existe alternativas de compra por parte de clientes, no hay posibilidad de elección de otros productos que pueden utilizarse como insumo en el proceso productivo.

Lo que venden es parte importante del negocio del comprador. El producto que ofertan los proveedores es indispensable en el proceso productivo del proyecto lo que crea dependencia del mismo en el microentorno de negocio.

Los productos son diferenciados. Tiene mucha relación con la no existencia de productos sustitutos, pues se refiere a la capacidad de ser “únicos” en el mercado explotando algún beneficio o brindando valor agregado.

Existen costos por cambios de proveedor. Se debe insistir en que son cambios

“importantes” en los que incurriría el proyecto si se cambiaría de proveedor. Un ejemplo claro se da en el cambio de proveedor cuya localización es muy lejana a la del proyecto y por tanto se debería incurrir en altos costos de trasporte respecto de

la primera alternativa.

Amenaza de integración hacia delante. Si el proveedor tiene la capacidad de introducir una línea de negocio o actividad adicional que se refiere a la transformación y/o venta del producto directamente a los clientes potenciales del proyecto se convierte en una fuerte herramienta negociadora con el proyecto y sus clientes, que a su vez en una amenaza.

Clientes

Para realizar el análisis del poder de negociación de los clientes se utiliza como insumo la investigación de mercado realizada, que nos brindará la información necesaria para inferir las conclusiones adecuadas.

El poder de los clientes se refleja en la capacidad de los mismos de bajar los precios del mercado, influir para incrementos de calidad y lograr una diversificación de productos y servicios ofertados por los negocios, en este caso el proyecto de inversión.

Un cliente o grupo de clientes de entiende son poderosos cuando se presenta alguna de las siguientes afirmaciones:

Compra grandes volúmenes. Por lo tanto es importante la potencial pérdida que puede generar al proyecto el dejar de contar con este cliente.

Adquiere un producto estándar y poco diferenciado. Como productos de consumo

masivo en donde el cliente tiene una amplia variedad para seleccionar el que ajuste

a sus necesidades, por tanto los proyectos no tienen mucha capacidad de negociación.

Existe amenaza de integración hacia atrás. Si el cliente tiene la capacidad de incursionar en la línea de negocio del proyecto podrá utilizarlo como herramienta de presión para conseguir un resultado positivo en la negociación.

No es determinante para la calidad del producto del comprador. Si se trata de bienes intermedios, es decir el cliente debe trasformar el producto que se le

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entrega para la venta final y la calidad de su producto no depende de la calidad de los insumos que le entregamos, no se tendrá mayor capacidad de negociación.

El cliente tiene mucha y buena información del mercado. Por tanto está en mejores condiciones de conocer alternativas o negocios alternativos a la línea de negocio que el proyecto le ofrece.

3.6.2

Demanda

“Se entiende como demanda la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado” 6 . La demanda es por lo tanto la fuente de potenciales ingresos de un proyecto y en cierto sentido la razón de ser del mismo, por lo que conocerla para poder satisfacerla constituye un reto fundamental al momento de escoger entre diferentes alternativas de inversión.

Para determinar las características de la demanda es necesario conocer quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades, qué es lo que buscan (qué, cuánto, cómo, dónde y por qué consumen). Se hace necesario, por tanto, identificar y profundizar los siguientes aspectos:

Quiénes son los clientes? Cuáles son sus características? Dónde están y cómo llegar a ellos? Cómo se abastecen? Cuál es la frecuencia de compra? Sus criterios de elección Sus exigencias de servicio Por qué abandonan un producto

Cliente es quién toma la decisión de compra, quién determina el producto ó servicio que se adquiere, convirtiéndose su compra en demanda. En el proceso existen diferentes roles, que puede ejecutarlos una sola persona (como es el caso de la compra de una gaseosa) o diferentes actores (como se observa en el mercado de pañales desechables). Para visualizar de mejor manera este concepto se utiliza una matriz de análisis como en el siguiente ejemplo utilizando el producto pañal desechable:

Tabla 3.1 Roles en el proceso de compra

Roles en el proceso de compra

QUIEN

PORQUE

CUANDO

DONDE

COMO

EL QUE USA

Bebé

Higiene y salud

Diariamente

Casa

Vestido

EL QUE INFLUYE

Suegra

Preocupación

Visitas

Casa

Consejo

EL QUE DECIDE

Madre

Calidad

y

Semanalmente

Casa

Analizando

EL QUE COMPRA

Padre

Instrucción

Semanalmente

Supermercado

Efectivo

EL QUE VETA

Bebé

Incomodidad

Diariamente

Casa

Pañalitis

En el ejemplo se pueden determinar varias conclusiones importantes como que el lugar donde mayoritariamente tiene lugar el proceso de compra, especialmente la decisión es la casa o domicilio, entonces se debe buscar la manera de empujar la

6 Baca Urbina Gabriel, 2001. Evaluación de Proyectos. Mc Graw Hill.

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decisión a través de publicidad televisiva, revistas especializadas, insertos o visitas personalizadas. De esta manera, se van identificando oportunidades de mercado que pueden concretarse en estrategias, parte del plan de mercadeo. Así mismo, puede haber varios actores dentro de un mismo punto de la matriz que pueden influir en la decisión de compra como en la publicidad televisiva que debe ser analizada en su contexto.

Para determinar las preferencias, gustos, características, proceso de compra y ubicación de los clientes y a través de ello de la demanda, entre otras, se utilizan algunas herramientas de mercadeo, como la investigación de mercado, que fue analizada anteriormente.

3.6.2.1. Proyección de la demanda

La proyección de la demanda forma parte del estudio de mercado a través de la identificación de una demanda potencial que pueda sustentar las ventas actuales y futuras del proyecto, sin embargo, dada la importancia de la misma para obtener valores cercanos a la realidad, se realiza una profundización de la misma.

La proyección de la demanda procurará determinar la demanda futura, es decir cuantía de bienes o servicios que el mercado absorberá del proyecto. Para el objeto pueden utilizarse varios métodos de cálculo:

Extrapolación de la tendencia histórica. Este método sólo se aplica para productos/servicios que tienen series históricas, ello implica que no corresponde a productos nuevos o nuevos segmentos de mercado. El empleo de la tendencia para la proyección al futuro supone la aceptación de una proyección de tipo “probable” que no tiene en cuenta factores externos e internos que podrían afectar la tendencia histórica registrada. Por regla general, cuando la demanda del bien está ligada al crecimiento de la población o al incremento de la actividad económica puede aplicarse el método de extrapolación de tendencia.

Para aplicar el método se requiere una serie histórica, de preferencia con la mayor cantidad de datos posibles. Cuando se presentan datos atípicos que quiebran la tendencia de la serie, deberían desecharse los valores y el año correspondiente. La variable independiente se refiere a la cifra que se proyectará y la variable dependiente, puede ser la serie de años, es la que se modificará a libertad del proyectista.

Cabe destacar que la demanda futura no necesariamente se comportará como lo ha hecho en anteriores períodos, por lo que los resultados de la proyección serán solo un referencial de lo que se podría observar más adelante, más no deberán ser utilizados como si fuesen datos definitivos de la demanda esperada, ya que ésta depende de variables que no se contemplan en las proyecciones.

El método de extrapolación de la tendencia histórica puede efectuarse de tres formas:

Tasa de crecimiento simple: Corresponde a la media aritmética de las tasas de crecimiento por período de cálculo.

Tcs =

tasaanual

n

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Tasaanual =

Y

2

Y

1

Y 1

*100

Tasa de crecimiento acumulada: Comprende la tasa a la que debería crecer el valor del primer período para registrar la cifra del último.

 Y 2  Tca = n − 1  − 1  *100 Y
Y
2
Tca =
n − 1
− 1
*100
Y
1

Método de regresión lineal: Implica la búsqueda de una línea que se “ajuste” en forma óptima a la serie histórica. El método más común es el de mínimos cuadrados, que plantea la condición de que la suma de las diferencias, elevadas al cuadrado, de la serie Y real y las teóricas de la línea recta se haga mínima. La fórmula de ajuste de la regresión lineal se obtiene de las siguientes fórmulas:

Y = n a + b

X 2

n: es el número de datos de la serie histórica X: es la variable independiente Y: es la variable dependiente a: es la intersección de la línea de ajuste con el eje de las Y b: es la pendiente (tangente) de la línea de ajuste

X

XY = a X + b

Tanto a como b son las incógnitas de la ecuación de ajuste durante la ejecución de la metodología. La ecuación de ajuste de la proyección tiene la siguiente forma:

Y = a + b X

Para determinar la validez de la proyección se suele utilizar el coeficiente de correlación, que es un indicador estadístico del grado de relación entre dos propiedades (ajuste de los valores reales de la serie Y a los valores de la ecuación).

2

r =

∑ [( X − Xm Y )( − Ym )] [( )] 2 [( )]
∑ [(
X −
Xm Y
)(
Ym
)]
[(
)]
2
[(
)]
2
X
Xm
Y
Ym

Ejemplo (método crecimiento simple, acumulado y gráfico):

X

Y

Crec. Simple

Crec. Acum.

1

1.180

   

2

1.250

5,93%

3

1.300

4,00%

4

1.370

5,38%

5

1.420

3,65%

6

1.490

4,93%

7

1.550

4,03%

8

1.600

3,23%

9

1.630

1,88%

10

1.750

7,36%

Promedio

4,49%

4,48%

 

11 1.829

 

1.828

 

12 1.911

1.910

Ejercicio de proyecciones

Ejemplo (método mínimos cuadrados):

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X

Y

(X - Xm)

X2

(Y - Ym)

X - Xm) (Y - Ym

(X - Xm)^2

(Y - Ym)^2

1

1.180

-5

1

-274

1.233

20

75.076

2

1.250

-4

4

-204

714

12

41.616

3

1.300

-3

9

-154

385

6

23.716

4

1.370

-2

16

-84

126

2

7.056

5

1.420

-1

25

-34

17

0

1.156

6

1.490

1

36

36

18

0

1.296

7

1.550

2

49

96

144

2

9.216

8

1.600

3

64

146

365

6

21.316

9

1.630

4

81

176

616

12

30.976

10

1.750

5

100

296

1.332

20

87.616

Sumatoria

55

14.540

 

385

 

4.950

83

299.040

Promedio

6

1.454

 

PROYECCION GRAFICA

2.000 1.500 1.000 500 0 12345 6 789 10 11 12 Valor
2.000
1.500
1.000
500
0
12345
6
789
10
11
12
Valor

Periodo

r 2 = 4.950 / {[83^(1/2)] [299.040^(1/2)] } = 0.9965

Un coeficiente r 2 para que una regresión sea relevante debería estar entre 0.7 y 1

14.540 = 10 a +

55 b

84.920 = 55 a +

84.920 = 55 (1.455 - 5.5 b) + 385 b

4.950 = 8 2.5 b

b = 60

a =

1.124

Ecua ción: Y = 1.124 + 60 X

385 b

a = 1.454 - 55 b

84.920 = 79.970 - 302.5 b + 385 b

Proyección año 12: Y= 1.124 + 60* 12 = 1.844

Los métodos descritos no son los únicos, también puede realizarse una proyección mediante una función exponencial, logarítmica o a través de funciones de elasticidad constante, modelos de proyección o programación lineal.

La estimación de la demanda implica determinar una serie de supuestos básicos que

sustenten las proyecciones.

Es por ello que dicha estimación implica un cierto grado

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de subjetividad, por cuanto se sustenta en expectativas del proyectista. De ahí que no es el valor absoluto de la demanda el dato más relevante, sino su tendencia. Esta se puede observar en el signo de las tasas de crecimiento y del coeficiente b, en la regresión lineal (positivo es ascendente, negativo es descendente, cero es constante).

Al analizar la serie histórica no se recomienda ubicar cifras monetarias en términos nominales, la inflación puede esconder variaciones importantes en la demanda, es preferible utilizar cantidades/volúmenes (kg, tm, etc.).

La estimación de la demanda no debe hacerse sobre segmentos generales de mercado, sino específicos al tipo de producto que se va a ofrecer. Ejemplo: no es representativo para un proyecto estimar la demanda de turistas externos si el mercado objetivo al cual se dirige el proyecto es el local, si se trata de un proyecto agrícola de exportación exclusivo, no hará falta el análisis de la demanda local.

3.6.3. Oferta (competencia)

“Oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado 7 ”.

Así como en el análisis del poder de negociación del cliente, la investigación de mercado es el principal insumo para realizar el primer análisis competitivo. La competencia es probablemente una de las principales fuerzas y factores que se relacionan con la viabilidad del proyecto de inversión, a través de la estructura de mercado, que como se ha podido visualizar, constituye el determinante de la capacidad de negociación de proveedores y clientes, la existencia de productos sustitutos y complementarios y finalmente, de determinadas barreras de entrada y salida en el microentorno.

La rivalidad de los competidores es decir, el nivel de competencia existente en el microentorno o sector donde se desarrollará el proyecto, está relacionada con las siguientes áreas principales:

Intereses estratégicos de la competencia

La estrategia definida por los competidores en busca de una participación de mercado relevante que permita generar rentabilidad es uno de los principales aspectos, cuyo objetivo es lograr la mayor cantidad de clientes en cada segmento de mercado, que a su vez es la principal fuente de riesgo que tiende a empujar a las empresas a incrementos en la calidad de los productos o valores agregados relacionándolos con el precio del producto.

Adicionalmente, el tratar de captar la mayor participación de mercado puede generarse importantes incrementos de capacidad instalada y/o utilizada que a su vez alterará el equilibrio entre oferta y demanda con potenciales problemas de ventas, a través de la saturación de mercado y reducción de precios con la consecuente caída en la rentabilidad del proyecto.

7

Ibid.

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El típico ejemplo de esta interacción se observa principalmente en los productos de consumo masivo y en aquellos de ciclo corto (arroz, papa, maíz, etc.). Cuando el negocio se presenta como alternativa rentable, muchos productores, empresas o proyectos ingresan en el mercado al mismo tiempo, en época de cosecha se genera una sobreproducción que satura la demanda, misma que se refleja en la presión por la reducción de precios que logra que en algunos momentos no se cubran los costos incurridos, generando pérdidas para los inversionistas.

Diversidad de competidores

La diversidad de objetivos y estrategias para competir, consecuencia de un alto número de competidores, torna el mercado agresivo, ello se observa en una guerra de precios consecuencia de intereses estratégicos similares, en un mercado en el que la oferta supera a la demanda potencial.

Costos fijos elevados o de almacenamiento, perecibilidad de productos

Costos fijos elevados presionan a las compañías a trabajar a plena capacidad. Altos costos de almacenamiento o perecibilidad de los productos obligan a competir vía precios, en razón de la dificultad o imposibilidad de planificar la oferta ante costos adicionales o potencial pérdida total del producto por daño.

Escasa diferenciación

Si para un cliente es indiferente el origen (marca) del producto / servicio o es dificultoso brindar un elemento diferenciador vía valor agregado, el mercado y la demanda se guía por el precio y la competencia no tiene más remedio que mejorar la eficiencia de la actividad y lograr volumen con miras a generar beneficios. Es un factor que potencialmente puede generar los problemas mencionados en los productos de consumo masivo.

Crecimiento lento del sector

Cuando la expansión del mercado es lenta, se compite por participaciones de mercado restringidas y el riesgo de una saturación de mercado es cada vez más cercano con la consiguiente afectación a la rentabilidad. Es el caso del sector de la telefonía celular en países en vías de desarrollo donde una vez conseguidos los clientes de un cierto segmento de mercado, se debe competir para lograr participaciones de mercado en base al crecimiento del sector que normalmente es bajo en relación con los beneficios requeridos por el proyecto.

La oferta se refiere fundamentalmente a la competencia que sufrirá el proyecto durante su fase operacional. Dicha competencia no es exclusiva con proyectos del mismo sector, sino aquellos que estén en capacidad de satisfacer similares necesidades (productos/servicios sustitutos).

El levantamiento de la oferta se realizará principalmente de fuentes primarias, procurando establecer la cantidad y calidad de producto o servicio disponible en el mercado.

El análisis de la oferta, al igual que la demanda, se divide en aspectos cualitativos y cuantitativos. Los aspectos cualitativos se refieren a:

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Quién es la competencia? (directa e indirecta)

Dónde está la competencia? Distribución geográfica de la oferta.

Qué productos o servicios ofrece la competencia?

Cuál es su grado de calidad?

Cómo ofrece sus productos?

Cuáles son las presentaciones?

Cuáles son las características (perfil) de sus clientes?

Cuál es su capacidad instalada y utilizada?

Qué tecología utiliza, cuál es su infraestructura e inversiones

Cuál es el número de trabajadores y su capacitación?

Cuáles son sus fortalezas y debilidades?

Cómo distribuye sus productos (canales de comercialización)

Cuáles son sus estrategias de promoción y mercadeo?

Existencia de estacionalidad en la producción (bienes) o servucción (de servicios)?

Cuál es la estacionalidad? Existe importaciones de los productos? Cuánto se importa?

De dónde se importa? Quién importa?

Cuáles son los medios por los que se importa?

En el análisis cuantitativo de la oferta, se deberían responder las siguientes interrogantes:

Cuántos son los competidores?

Frecuencia con que se ofrece los productos/servicios (estacionalidad)?

Qué cantidad de producto (servicio) se halla disponible en el mercado?

Las categorías o clases de productos/ servicios

Precios de los productos /servicios

Cuál es la capacidad instalada de los competidores?

Cuál es su capacidad utilizada?

Si uno de los aspectos relevantes del análisis de la demanda es su proyección (estimación), sobre la base de la información histórica que permite determinar una tendencia, aplicar similar metodología en el caso de la oferta tiene sus limitaciones, por cuanto sería un supuesto difícil de defender que la oferta es una función lineal o exponencial y que presenta en el tiempo una tendencia predecible, lo que no es así en la realidad y muy por el contrario la oferta suele ser relativamente estática (por ejemplo un proyecto turístico en una zona en particular) o variable (productos o servicios estacionales, como el arroz), ésta última en un período largo de tiempo.

No obstante la dificultad señalada para realizar una proyección de la oferta, su cuantificación es muy importante al momento de determinar la demanda insatisfecha, conforme se observa en el siguiente acápite.

3.6.4. Análisis comparativo entre demanda y oferta

Como parte del capítulo de mercado es necesario efectuar un análisis comparativo entre demanda y oferta; es decir hacer un balance entre la oferta existente y la demanda. La empresa puede captar un espacio en el mercado siempre que la

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demanda global sea mayor que la oferta global, en cuyo caso se ha determinado la existencia de demanda insatisfecha. Eventualmente, un segmento de mercado puede no tener demanda insatisfecha, ello significa que las necesidades de los clientes están cubiertas por la oferta existente, en cuyo caso la entrada de un nuevo competidor se sustentará en desplazar a los actuales oferentes. Este tipo de mercados suelen ser más agresivos y la competencia se sustenta en una posible diferenciación de los productos, caso contrario una guerra de precios es casi inevitable.

La convergencia entre oferta y demanda se sustenta en la calidad de los productos/servicios y sus precios. Como calidad se entiende al conjunto de características que diferencian a un producto entre los demás, que permiten satisfacer las necesidades y exigencias de los consumidores.

La relación entre la oferta y demanda en función del precio y de los ingresos de la gente se conoce como elasticidad, que se observa cuando la demanda se mueve por cambios en los ingresos de las personas o por la variación de los precios. Generalmente los bienes o servicio inferiores (sal, azúcar, etc.) no se rigen por este concepto, denominándose inelásticos; pero existen productos/servicios muy elásticos cuya demanda responde mas que proporcionalmente a los cambios de precios e ingresos, como es el caso de los bienes suntuarios y de entretenimiento.

3.6.5. Tipos de mercados

El análisis comparativo entre oferta y demanda determina el tipo de mercado que caracterizará al proyecto. Se establecen dos tipos de mercado:

Los mercados imperfectos cuyas formas principales son:

Monopolio: Un solo vendedor y muchos compradores. Oligopolio: Pocos vendedores y muchos compradores. Monopsomio: Muchos vendedores y un solo comprador. Oligopsomio: Muchos vendedores y pocos compradores.

La confluencia de muchos compradores y vendedores no asegura la existencia un mercado de competencia perfecta,

Mercado de competencia perfecta, que para considerarlo tal debe existir adicionalmente los siguientes elementos:

Libre acceso a la información por parte todos los actores del mercado.

Los actores no tienen influencia sobre la determinación del precio.

Los productos son relativamente homogéneos, no se plantea diferenciación.

La existencia de un mercado imperfecto establece un alto poder de negociación de un actor en particular, que tiene la capacidad de influir en el precio y la distribución de los productos/servicios, en perjuicio de los consumidores.

3.6.6. Ventaja Competitiva

Una vez realizado el análisis del microentorno, es necesario identificar las ventajas competitivas del proyecto para potenciar la actividad con el fin de lograr una cobertura de mercado adecuada que sustente la generación de excedentes suficientes.

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Hay que distinguir entre el concepto de VALOR y PRECIO. Para tener éxito en una empresa es necesario adicionar VALOR al producto / servicio entregado, teniendo como referencia la cadena de valor, que es una fuente de competitividad de la compañía. El valor puede ser denominado en términos cuantitativos: precio y, en términos cualitativos: percepción que tiene el cliente respecto al “beneficio” que el producto presenta para satisfacer una necesidad específica. El valor es comparado con el precio para determinar si un producto es o no susceptible de ser comprado.

V > P (cliente compra)

P = V

(normal)

P > V (cliente no compra)

La ventaja competitiva se deriva de la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades, el valor se crea por medio de ellas. Para conseguir ventaja se debe llevar a cabo actividades en forma más eficiente que la competencia (costo y diferenciación), mediante nuevos procedimientos, tecnologías, insumos, procesos y estrategias.

Una vez definida la ventaja competitiva es necesario distinguirla de las ventajas comparativas que muchos autores y empresarios confunden. Una ventaja comparativa es la ubicación geográfica de un país, el clima favorable para la inversión en proyectos agrícolas o agroindustriales o la posibilidad de devaluación, sin embargo, no son fuente de competitividad sostenible en el mediano y largo plazos pues existen factores inherentes al negocio que pesan y que podrían en algún momento opacar las mismas. Ejemplos concretos son países con grandes niveles de devaluación e inflación que no son competitivos porque no disponen de la suficiente tecnología que permita mejorar la eficiencia de los procesos del proyecto o del negocio, por tanto no poseen ventajas competitivas.

Las actividades generales realizadas por un proyecto o empresa, se pueden clasificar por categorías, que en conjunto se denominan cadena de valor.

3.6.7. Cadena de Valor

La cadena de valor comprende las actividades secuenciales que participan en la generación del producto o servicio. Existen actividades (primarias) que generan valor al cliente: operaciones, logística interna, servicio; y, otras que agregan valor intrínseco para la compañía (apoyo): recursos humanos, abastecimiento, desarrollo tecnológico, pero que son necesarias en sustento de las primarias. Una empresa agrega valor cuando incorpora una cultura de satisfacción del cliente como parte esencial de su misión y visión. La estrategia marca la forma en que se realiza las actividades y se organiza la cadena de valor.

La cadena de valor es un sistema interdependiente o red de actividades conectadas por enlaces, éstos se producen porque una actividad afecta al costo o eficiencia de otras, conectan a actividades internas y externas de la empresa; su gestión adecuada es una fuente de ventaja competitiva.

La cadena de valor de la compañía para competir en un sector forma parte de un sistema de valor, constituido por proveedores, canales de distribución y clientes.

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Figura 3.3 Cadena de Valor

Actividades apoyo

Infraestructura de la empresa Administración de Recursos Humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Logística
Infraestructura de la empresa
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo tecnológico
Abastecimiento
Logística
Logística
Mercadotecnia
Operaciones
Servicio
interna
externa
y ventas
Actividades primarias

3.6.8. Cómo crear valor – Cómo generar ventajas competitivas

Procurar nuevas y mejores formas de competir a través de la innovación de productos, o servicios, calidad, procesos, enfoques de marketing, distribución, satisfacción de clientes. Las ventajas competitivas pueden ser generadas por ciertas innovaciones que pueden presentarse como:

Nuevas tecnologías

Adaptación a cambiantes necesidades y exigencias del comprador

Aparecimiento y satisfacción de nuevos segmentos de mercado

Previsiones de cambio en costos o disponibilidad de insumos

Anticipo a cambios en disposiciones gubernamentales

Las empresas pioneras, que dan los primeros pasos, pueden tener ventajas en:

Ser primeros en conseguir economías de escala Reducción de costos por aprendizaje acumulado Posicionar y consolidar marca Elegir canales de distribución Conseguir mejores lugares de instalación y funcionamiento Mejores fuentes de materia prima o de insumos

Finalmente se pueden mencionar fuentes específicas de la ventaja y su jerarquizarlas como ventajas de orden superior y ventajas de orden inferior:

Inferiores: bajo costo de mano de obra, materia prima barata, tecnología estándar, equipos y métodos de fácil acceso.

Superiores: tecnología de procesos propia, diferenciación excelencia en las relaciones con clientes.

de

productos,

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3.6.9. Segmentación de mercado

Luego de realizar la investigación de mercado, suele efectuarse la segmentación del mismo, que es la técnica de separar una población global de consumidores en varios grupos homogéneos en función de ciertos parámetros capaces de explicar sus diferencias de comportamiento, de esta forma puede determinarse el “target market”, que se refiere al segmento específico de mercado al cual la compañía procuraría dirigir sus esfuerzos.

Los principales beneficios de segmentar el mercado son:

Definición de mercado más precisa en base a las necesidades reales de los clientes Asegura desarrollo de productos adecuados a la demanda.

Enfoca esfuerzos y acciones evitando diluirlos en acciones que no generen impacto. Convierte a los esfuerzos de mercadeo en inversión 8 y no en gasto

Muchas veces, antes de realizar la investigación de mercados se puede realizar una segmentación primaria con el fin de recabar información más exacta y relevante para el análisis de mercado y la toma de decisiones.

Existen varios tipos de segmentación de mercado, los principales se presentan a continuación:

Segmentación geográfica Se refiere a una separación por lugares y es comúnmente utilizada como base de una segmentación completa. Puede ser por regiones o países (desarrollados y en vías de desarrollo), (América Latina, Europa del Este, Asia), por estados o provincias, por cantones o distritos, etc.

Segmentación demográfica Se refiere a distribuir la población por las características de los grupos. Actividad, edad, sexo, estado civil, escolaridad, ingresos, fuente de ingresos, capacidad de pago, formación, etc. Es muy utilizada en la generalidad de investigaciones de mercado.

Segmentación Psicográfica Agrupación de la población en base a su estilo de vida. Un nivel más alto de segmentación que requiere conocer con más profundidad las actividades y formas de pensar de los grupos. Un ejemplo concreto se refiere al grupo de personas que se preocupan por su salud a través de una vida activa con ejercicios periódicos y una alimentación sana.

Segmentación por beneficios (preferencias) Este tipo de segmentación se considera la más importante pues hace referencia a los beneficios que buscan los grupos para satisfacer sus necesidades específicas desde las básicas hasta las de realización personal. Basa su importancia en la necesidad de toda empresa o proyecto de vender y entregar beneficios y no características de los productos o servicios.

8

El concepto de publicidad como inversión no se refiere a aspectos contables, sino como referente de generación de utilidades.

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Por último un proceso de segmentación debe seguir específicamente y con profundidad las siguientes actividades:

Separación homogénea de la información

Obtención de datos relevantes sobre la conducta de compra de los clientes

Dimensionar el segmento

Indicar cómo llegar con los productos/servicios al segmento deseado

3.6.10. Posicionamiento

El posicionamiento es una declaración concisa, clara y completa de lo que se quiere que represente un producto en la mente del consumidor. Ejemplo: Volvo, el auto más seguro del Mundo. Se refiere a la percepción del consumidor de lo que representa el producto en su mente.

La regla del posicionamiento es la simplicidad: La manera más adecuada de llegar a una sociedad sobrecomunicada es a través de un mensaje sobresimplificado, que pueda ser retenido en la mente del cliente.

La importancia del posicionamiento radica en la necesidad de crear una identidad única para la marca o para el negocio, proveer al cliente una razón para comprar, permitir mayor lealtad por parte de los clientes y de esta manera una participación de mercado relevante y, permitir asociar el producto a su principal beneficio.

El posicionamiento debe tener las siguientes características:

Real. Debe relacionarse con las características que satisfacen las necesidades de los consumidores, entregando realmente los beneficios buscados por el cliente.

Relevante. Debe ser importante para el cliente a través de la priorización de los beneficios buscados.

Único con respecto a la competencia. Diferenciado de la competencia.

Creíble. No debe generar expectativas difícilmente alcanzables.

Perdurable. Se debe buscar que la percepción del cliente se mantenga en el mediano y largo plazo.

3.6.11. Estrategias genéricas para competir – Estrategia Competitiva

Basados en el análisis de mercado y de las fuentes de ventaja competitiva del proyecto, estamos en la posibilidad de definir la estrategia genérica del mismo y que debe remitirse a una de las tres posibilidades:

Liderazgo en costos.

Relacionada con la capacidad de ser eficiente y mantener el menor costo en relación con la competencia. No se refiere, como comúnmente se piensa en mantener el precio más bajo, por el contrario, el precio debe ser competitivo y enmarcarse en el mercado para generar el mayor margen comercial posible y de esta manera potenciar la ventaja competitiva a través de los excedentes.

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Figura 3.4 Precio/costo unitario/margen 8 7 6 5 4 3 2 1 0
Figura 3.4
Precio/costo unitario/margen
8
7
6
5
4
3
2
1
0

PROYECTO

EMPRESA 1

EMPRESA 2

PRECIOCOSTO UNITARIO MARGEN

COSTO UNITARIOPRECIO MARGEN

MARGENPRECIO COSTO UNITARIO

En el gráfico se puede apreciar que el costo unitario del proyecto es menor que el costo de las dos empresas en el mercado y podría establecer una estrategia de liderazgo en costos con el fin de competir, por cuanto que si el precio de mercado bajaría a 4, la empresa 1 generaría pérdidas y estaría fuera de mercado logrando talvez su participación de mercado. Si el precio de mercado baja a 3 las dos empresas estarían fuera, mientras que el proyecto todavía obtendría pequeñas utilidades, asegurando su permanencia en el mercado en el futuro, mientras que sus competidores no podrán soportar las pérdidas incurridas.

Requisitos básicos:

Construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes

Empeño en reducir costos con base a la experiencia

rígidos controles de costos y gastos indirectos

Evitar cuentas marginales

Minimizar costos, investigación y desarrollo (I&D), servicio, fuerza de ventas, publicidad

No deben ser ignoradas calidad de servicio y otras áreas

Requisitos adicionales:

Elevada participación en mercado

Acceso favorable a materias primas

Diseño de productos para facilitar fabricación

Amplia gama de productos para derramar costos

Inversión fuerte de capital inicial, precios agresivos, pérdidas iniciales

para mantener posición la reinversión será un prerrequisito

Logros:

Rendimientos mayores al promedio del sector

Defensa contra la rivalidad de los competidores

Defensa contra compradores poderosos

Defensa contra proveedores poderosos (mayor flexibilidad)

Conducen a barreras de ingreso: economías de escala y ventajas de costo

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Mejor posición que competencia frente a sustitutos

Riesgos:

Cambio tecnológico que elimine las experiencias del pasado y reduzcan los diferenciales de precio con la competencia

Aprendizaje rápido de los recién llegados al sector

Incapacidad de ver el cambio requerido en el producto por preocupación de costo

Difícil de mantener en el largo plazo

Percepción del cliente cambie y que busque valor agregado y no precio en los productos o servicios

Diferenciación.

La estrategia de diferenciación se basa en la potencialidad del producto para evitar ser igualado por la competencia en términos de beneficios percibidos para el cliente a través de valor agregado intrínseco del producto.

Es muy difícil mantener una diferenciación en el mercado en el mediano y largo plazo dada la alta competencia y el cambio (nivel) de tecnología actual, sin embargo, se podría lograr si se cumplen con los siguientes supuestos:

Requisitos:

Percepción del mercado como que fuera el único

Diseño o imagen de marca

No ignorar los costos.

Extensa investigación

Diseño novedoso del producto

Materiales de calidad

Intenso servicio al cliente

Logros:

Aislamiento contra rivalidad competitiva (lealtad, menor sensibilidad precio)

Aumenta utilidades

Proporciona barreras de ingreso

Márgenes más elevados para tratar con el proveedor

Baja el poder del comprador por falta de alternativas comparables

Posicionamiento, ante sustitutos, mejor que competidores

Impide obtener elevada participación de mercado (exclusividad)

Riesgos:

Diferencial de costos, entre competidores de bajo costo, y diferenciación resulta demasiado grande para mantener la lealtad de marca

Decae la necesidad del comprador por el factor de diferenciación

Imitación limita la diferenciación percibida

Alta segmentación o enfoque.

La estrategia de enfoque se refiere a diseñar un producto específico para atender a segmentos también específicos del mercado (vehículos de alto desempeño para transporte pesado). Su principal factor de competencia es la especialización en los segmentos de mercado definidos.

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Requisitos:

Grupo de competidores en particular, segmento de la línea del producto

Sirve a un objetivo estratégico con más efectividad que los competidores

No alcanza liderazgo en costos del mercado sino de un segmento

Logros:

Rendimientos mayores al promedio

Tiene posición de bajo costo, alta diferenciación o ambas

Menos vulnerable a los sustitutos

Riesgos:

Diferencial de costo entre competidores y empresa enfocada cambia (no está claro)

Diferencias en los productos o servicios deseados entre el objetivo estratégico y el mercado general se estrechan

Competidores encuentran submercados dentro del objetivo estratégico de la empresa enfocada

3.6.12. Estrategia de producto

El análisis de mercado continúa con la caracterización de los productos-servicios que se han identificado para satisfacer las necesidades establecidas para los consumidores. En el mercado una compañía puede ofertar productos o servicios. En el primer caso se encuentran los bienes tangibles, que se generan con anterioridad a su consumo por parte de los clientes y requieren de una movilización física desde el sitio de producción al lugar de distribución (ejemplo: frutas, flores, artesanías, vehículos). Cuando se trata de servicios no existe un bien tangible, en este caso se genera cuando el cliente lo consume, como es el servicio de hotelería, guianza, asesoría técnica, transporte, comunicaciones.

La demanda de productos-servicios puede encuadrarse en tres distintos tipos:

Bienes o servicios de consumo final (perfumes, conservas, viviendas).

Bienes o servicios de demanda intermedia (cemento, madera, petróleo). El estudio de mercado se concentra en las empresas de las cuales el proyecto se convertirá en proveedor, éstas a su vez toman los productos-servicios y los transforman en productos terminados.

Bienes de capital (maquinaria, equipo, herramientas). Consiste en activos fijos que utilizan las compañías para transformar sus insumos en productos terminados, vinculados a las inversiones en los procesos de producción, sea por un cambio tecnológico o ampliación.

La demanda de productos de consumo final depende de la evolución de la población, ingresos y precios, por lo que análisis se concentra en el desarrollo del consumidor final.

La demanda de bienes de consumo intermedio y de capital depende del crecimiento de las empresas (número y capacidad) o de la ampliación de las existentes a través de la formación bruta de capital fijo, en definitiva de las perspectivas de inversión de la sociedad. En este caso, el análisis deberá considerar las proyecciones de consumo del bien final, a pesar que los demandantes pueden ser un segmento específico de mercado.

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Existen bienes que pueden tener diferentes categorías en función del uso o destino que los demandantes otorguen, por lo que no tienen una categorización particular, tal es el caso del maíz, que puede ser adquirido por los hogares para su consumo o por plantas procesadoras de alimento balanceado, en estos casos el promotor determinará el tipo de demanda que espera cubrir.

Es necesario además, describir los diferentes usos que los productos tendrían en circunstancias particulares, por ejemplo el orégano podría ser comercializado como una especería o también como una planta medicinal; otro ejemplo sería el caso de los “clusters” en turismo. Que un producto/ servicio, tenga más de un uso lo hace versátil, facilita el desfogue de la producción hacia diferentes segmentos de mercado.

Conviene también identificar si el uso del producto será en fresco, procesado, en conservas, o en combinación con otros productos o servicios.

Por otro lado, si el proyecto trata acerca de la incorporación de un producto nuevo en una empresa existente o la administración de una cartera de productos, se debe realizar un análisis de la estrategia a aplicar para cada uno dada la composición de la cartera, para lo que se aplica el análisis de la matriz desarrollada por la Boston Consulting Group y que se presenta a continuación:

Figura 3.5 Matriz de Boston

ALTO

Crecimiento

en ventas

BAJO

Figura 3.5 Matriz de Boston ALTO Crecimiento en ventas BAJO Productos Estrella Productos Incógnita Productos Perro
Figura 3.5 Matriz de Boston ALTO Crecimiento en ventas BAJO Productos Estrella Productos Incógnita Productos Perro

Productos

Estrella

Productos

Incógnita

Productos

Perro

Productos

Vaca lechera

BAJA

Participación de mercado

ALTA

La matriz hace una relación entre el crecimiento en ventas y la participación de mercado. En el caso de los productos estrella, coinciden una alta participación de mercado y un alto crecimiento en ventas.

La vaca lechera comprende un producto posicionado con alta participación de mercado pero sin un crecimiento potencial en las ventas, lo que genera liquidez actualmente para aportar participación de mercado de los productos incógnita, que inicialmente presentan un crecimiento sostenido de las ventas, pero que no se podrá determinar con certeza cuál será su desempeño final, aún no han definido su “carácter”. Finalmente, los productos perro hacen relación a aquellos que no aportan a la empresa o proyecto y que probablemente requieren una decisión de salir del mercado.

Esta matriz se utiliza para la toma de decisiones estratégicas acerca de los productos y se analiza conjuntamente con el ciclo de vida para finalmente consolidar la posición de la cartera de productos en el tiempo.

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3.6.13. Ciclo de vida del producto

Un producto-servicio, como parte de su ciclo de vida, presenta fases de desarrollo que deben ser consideradas para su selección, tendiente a que satisfacer las necesidades de los clientes. Esta son fases de: introducción, crecimiento, madurez y declive.

Cuando un producto se halla en la fase de introducción y crecimiento absorbe importantes recursos para sostener su posición futura, como es el caso de los productos incógnita. Por su parte, un producto en madurez suele ser generador de flujos dada su participación de mercado pero pocas probabilidades de mantener un crecimiento en las ventas, caso de los productos vaca lecheras y uno en declive no suele requerir ni generar recursos, como el caso de los productos perro, que pueden encontrarse en proceso de salida del mercado a menos que estratégicamente sea importante mantenerlo por imagen de la empresa.

Los productos estrella generalmente se encuentran entre las fases de crecimiento y madurez, generando alta participación de mercado y gran potencial de crecimiento.

En función del establecimiento de las estrategias de la compañía o del proyecto, un producto podría posicionarse o reposicionarse en el mercado.

Figura 3.6 Ciclo de vida de un producto Volumen de ventas Tiempo Introducción Crecimiento Madurez
Figura 3.6
Ciclo de vida de un producto
Volumen de ventas
Tiempo
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declinación

3.7 ESTRATEGIA DE MERCADEO

Una vez que se ha segmentado el mercado y establecido las estrategias genérica y de producto, se procede a definir las estrategias de mercadeo en lo referente al marketing mix, mismo que a su vez consta de las cuatro P’s: producto, precio, promoción (que mejor debería llamarse comunicación) y plaza (distribución).

3.7.1.

Precio

El precio se define como la representación cuantitativa del valor, a la cual se hace mercado. Es la cantidad de dinero que estimula a los productores a entregar sus productos o servicios y los consumidores a demandarlo.

El análisis de los precios en el estudio de mercado, al igual que la oferta y demanda, debe efectuarse en términos constantes, siendo más importante su tendencia. Aunque puede utilizarse un método de proyección para determinar el precio usualmente no existe un crecimiento temporal predecible, considerando que el precio no se explica en el tiempo como variable, sino en la confluencia de las fuerzas de oferta y demanda.

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Cuando no es factible realizar una proyección confiable del precio porque no existe una serie histórica o no mantiene una tendencia predecible, se podría utilizar para el análisis financiero el valor que se presenta actualmente en el mercado, cuidando que no sea un dato atípico histórico.

Es importante distinguir el nivel al cual se encuentra los precios, establecer si se refiere a los precios al nivel de productor, broker, mayorista, minorista ó consumidor final. Los precios también pueden referirse al valor FOB (en el lugar de embarque) y CIF (en el lugar de destino). El precio que se utiliza para las proyecciones es el FOB al nivel de productor; eventualmente podrá ser el CIF, pero deberá incluirse dentro del plan de egresos (costos/gastos) de la compañía los fletes y seguros que se contemplan para movilizar el producto hacia el consumidor final.

Eventualmente, por decisión expresa del inversionista, si los resultados del análisis financiero se encuentran al límite al considerar los precios de mercado, podría utilizarse como precio referencial para el estudio el valor mínimo al que debería colocar sus productos el proyecto para que no presente deficiencias financieras. En este caso, el precio no es un dato, sino un requisito “indispensable” de éxito de la inversión. La aplicación de dicho supuesto debería constar explícita en el texto del estudio; la decisión de aplicarlo constituye una prerrogativa del inversionista. No hay que olvidar que si se efectúan este tipo de operaciones no se debe perder la perspectiva del proyecto, para que éste no refleje la expectativa del empresario, sino la realidad del mercado. Una decisión como ésta en la información, conlleva que el inversionista asuma un riesgo adicional.

Otro factor a considerar en lo referente a precios es el establecimiento de precios estacionales, que tienen que ver con aquellos que tienen variaciones dentro de un mismo período de tiempo. Cuando un proyecto presente precios estacionales, consecuencia de una producción o demanda también estacional, no debe aplicarse para las proyecciones el promedio aritmético del período, ni la cifra más alta, sino el valor que se espera a la fecha de la oferta del producto/servicio al mercado.

Un ejemplo de producción y precio estacional es el del arroz; un ejemplo de demanda y precio estacional constituye un proyecto turístico, que tiene claramente diferenciado una temporada alta y temporada baja. En este último caso, es conveniente ponderar el precio en función del porcentaje de ventas en cada fase temporal.

Las estrategias para la fijación y administración de los precios de los productos dependen de tres variables fundamentales: demanda, competencia y costos. El precio al que la demanda está dispuesta a adquirir el producto se puede referenciar como el tope máximo para la colocación del producto en el mercado. Así mismo, el costo de producción del bien o servicio viene a constituir el piso para la fijación del precio y finalmente, la competencia es el referente para la determinación final del precio. Dependerá de la estructura del mercado para tomar las decisiones vinculadas a la fijación de precio y a la estrategia genérica definida en el proyecto. Si la estrategia es la ejercer un liderazgo en costos, el precio no necesariamente deberá ser bajo, por el contrario, debe ser establecido en relación de la competencia con el fin de generar un mayor margen comercial.

Si la estrategia es de diferenciación, el precio deberá ser fijado considerando las tres variables, por otro lado, si la estrategia es de alta segmentación, el precio deberá

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fijarse sobre la base prioritaria de la capacidad de la demanda, sin dejar de lado las otras dos variables.

3.7.2. Comunicación (promoción)

La comunicación es el proceso por el cual el mercado objetivo se entera de la oferta de bienes y servicios del proyecto y puede ser a través de publicidad, promoción, telemercadeo, merchandising, venta directa, material POP (folletería) etc. A través de este medio se busca despertar el interés del mercado y generar la decisión de compra de los clientes.

Los factores claves de la comunicación se refieren a definir un mensaje claro, fácilmente entendible y acorde al (los) segmento(s) de mercado definido(s) para ser aplicado a través de la combinación de medios que logren el impacto requerido a través de la frecuencia y alcances necesarios.

El mensaje debe comunicar los beneficios y no las características de los productos pues al cliente no le interesa como está estructurado el producto sino más bien la manera en la que el mismo puede satisfacer sus necesidades.

La combinación de medios hace referencia a pautaje en televisión, radio, prensa, medios impresos, correo directo, internet, telemercadeo, ventas directas y muchos otros como las ferias por ejemplo que son los mejores canales de comunicación y mercadeo pues con el mismo esfuerzo se realiza un análisis de la competencia por cuanto se encuentra ofertando los productos en el mismo sitio, así mismo, se pueden analizar las preferencias de la demanda específica que se concentra en estos sitios así como contactos con proveedores y productos sustitutos que normalmente se encuentran en estos sitios de confluencia.

La frecuencia (número de exposiciones por medio, utilizado en un período determinado de tiempo) y alcance (porcentaje del mercado objetivo al que se llega con un determinado mensaje) definidos, aseguran el enfoque en los segmentos que se pretende cubrir.

Por último, la evaluación de la comunicación se realiza a través del análisis de la imagen generada, el posicionamiento logrado, el nivel de conocimiento de los productos y finalmente, pero no menos importante, el volumen y valor de las ventas generadas.

Es importante recalcar que clientes satisfechos promueven “sin costo” los bienes y servicios, por lo que la calidad del servicio (pre y postventa) que se entregue será el determinante de un mayor consumo de productos por el impulso generado en la demanda del mismo. Si el servicio al cliente es deficiente, los clientes serán los primeros en realizar una promoción negativa del producto y del proyecto generando un gran costo pues es más fácil conseguir un nuevo cliente que recuperar uno que ha dejado se consumir el producto.

3.7.3. Distribución (plaza)

El proceso de distribución constituye el mecanismo que utiliza el proyecto para movilizar los bienes desde el lugar de producción hasta el lugar donde los clientes realizan la compra. Los canales pueden ser directos, cuando la compañía distribuye

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por su cuenta y riesgo los productos hacia los clientes e, indirectos, cuando la compañía coloca sus productos en el mercado a través de intermediarios. “La comercialización es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar” 9 .

La elección de los canales de distribución se sustenta en los hábitos de compra del cliente, las características de los productos, la ubicación del proyecto, el costo- beneficio de utilización de canales directos e indirectos y las estrategias definidas por el proyecto en lo que respecta a la segmentación realizada.

Parte de la determinación de los canales de distribución constituye la selección de los medios de transporte, que pueden ser aéreos, terrestres o marítimos y cuya selección depende de los siguientes factores:

Costos (fletes y seguros)

Perecibilidad y características de los productos

Oportunidad de la entrega (tiempos)

Distancias

Frecuencias

Infraestructura

Ubicación del proyecto

La importancia del proceso de distribución radica en la necesidad de estar lo más cerca posible del cliente por cuanto es a partir de este contacto que se puede mantener control sobre el producto terminado que llega al cliente final. Si no es posible controlar la calidad del producto en el mercado final, puede existir el riesgo de no satisfacer las necesidades reales de la población.

3.7.4.

Producto

Las estrategias de producto se refieren principalmente a las características del mismo para cubrir los beneficios definidos y la capacidad de brindar valores agregados a los clientes a través de servicios adicionales que apoyen la percepción de valor para cumplir con las expectativas del mercado.

Como parte del análisis de producto, es necesario conocer los requerimientos de los clientes acerca de las características de las presentaciones y envases que se utilizarán para la distribución de los productos. Los envases deben proteger a los productos de daños mecánicos en la comercialización, informar a los clientes sobre los productos, atraer su consumo, preservar sus características y facilitar el almacenamiento.

Como parte del estudio sobre el producto para la definición de estrategias es necesario indagar sobre aspectos relacionados con:

Normas sanitarias: Las autoridades sanitarias en cada mercado suelen determinar normas mínimas de calidad y sanitarias (permisos) que necesitan las empresas para comercializar sus productos/servicios.

9 Baca Urbina Gabriel, 2001. Evaluación de Proyectos. Mc Graw Hill.

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Aranceles, mecanismos y permisos de exportación: Para productos destinados a satisfacer los requerimientos del mercado internacional se debe conocer si existen sistemas de preferencias arancelarias, tasas y mecanismos de comercialización.

Sistema tributario y legal: Es necesario describir los impuestos que recaen sobre la producción y comercialización de los productos/servicios, así como las exenciones, si las hubiera, y los requisitos legales mínimos para operar (RUC, patentes, permisos).

3.8 PLAN DE MERCADEO

La definición de las estrategias de mercadeo que parten del análisis de la mezcla de marketing se ejecuta a través de la estructuración de un plan que contiene un conjunto de actividades para cada estrategia, los responsables de su ejecución y finalmente, la cuantificación de las actividades en términos de presupuesto requerido para su ejecución.

Un formato de plan de mercadeo se presenta a continuación:

Figura 3.7 Plan de Mercadeo

ESTRATEGIA 1

Actividades

Responsables

Cronograma

Medios (presupuesto)

Los resultados en términos monetarios del plan propuesto y de su presupuesto se incorporan en los costos y gastos del proyecto como la inversión de mercadeo requerida para generar las ventas del proyecto.

La estrategia comprende la definición de las actividades, cronograma, responsables y medios (presupuesto) que se dispondrán para que el producto o servicio sea conocido y asimilado por los clientes y canales de comercialización.

3.9 LOCALIZACION

Si bien la localización del proyecto guarda mucha relación con los aspectos tecnológicos o de ingeniería del proyecto, el análisis del estudio de mercado arroja información valiosa como la sectorización de la demanda y la ubicación de competidores y proveedores, que a su vez son factores predominantes para definir la ubicación del proyecto, sea por motivos logísticos o costos de almacenamiento y distribución. Es por esto que el tema se hace referencia en este capítulo, sin embargo que puede presentarse también como parte de los aspectos técnicos.

La determinación de la localización óptima del proyecto, desde el punto de vista del mercado, es un aspecto relevante que afecta el proceso operativo y estructura de costos; sin embargo, existen proyectos que por motivos de índole excluyente no tiene opciones alternativas, como es la explotación minera; un proyecto turístico que explota

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un determinado atractivo. En la generalidad de los casos existe una diversidad de localizaciones posibles, sobre todo en proyectos industriales y agrícolas.

Una adecuada selección permitirá potenciar los posibles resultados positivos del proyecto, por el contrario, un error en la localización no tiene el carácter de reversible o su costo es significativo.

La definición del emplazamiento tiene dos etapas denominadas macro y microlocalización. En la primera se establece el ámbito regional y en la segunda la ubicación exacta del predio donde se instalará el proyecto. En determinados casos no se procederá con el análisis de la macrolocalización, sobre todo si existen decisiones de índole estratégico, en cuyo caso se procede directamente a definir la microlocalización.

Para determinar la ubicación, se consideran las fuerzas de localización, bajos las siguientes metodologías:

a) Método cuantitativo

Identificar los factores (fuerzas) de la localización del proyecto. Si existen fuerzas excluyentes, éstas deben constar en forma explícita.

Jerarquizar las fuerzas en orden de importancia.

Asignar una ponderación a las fuerzas (por separado), cuidando que la sumatoria de los pesos relativos sea el 100%.

Los pesos relativos deben ser comparables con otros proyectos de similares características o que cubran un mismo segmento de mercado.

Determinar las condiciones requeridas que deben cumplir las fuerzas.

Asignar un puntaje a cada una de las condiciones.

Multiplicar la ponderación por cada una de las condiciones y determinar el puntaje obtenido.

Asignar un puntaje mínimo que deben cumplir las ubicaciones y comparar los puntajes obtenidos de la ponderación y determinar el grado de riesgo de la ubicación.

Verificar que en la ubicación escogida las fuerzas excluyentes no impidan la ejecución del proyecto.

La localización más conveniente es aquella que maximiza los resultados del proyecto y minimiza los riesgos.

Si varias ubicaciones no se diferencian significativamente por la interacción de las fuerzas, es conveniente escoger aquella que minimice los costos de transporte, de materias primas y productos terminados.

Las fuerzas que comúnmente pueden identificarse en la localización de los proyectos son:

Disponibilidad y oportunidad de materias primas, costos, transporte

Mercado

Disponibilidad de mano de obra, costo, calificación, conflictividad, cantidad

Existencia de infraestructura básica: carreteras, agua, energía eléctrica, etc.

Tributación e incentivos fiscales

Legislación laboral y leyes que afecten el funcionamiento del proyecto

Clima, condiciones ambientales, suelos, disponibilidad de agua.

Facilidades administrativas

Seguridad

Costo de vida

Servicios

complementarios:

capacitación

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educacionales,

recreativos,

asistencia

técnica,

Ejemplo: Lo indicado se ilustra con el siguiente ejercicio: existen 3 posibles localizaciones en un proyecto, la ponderación se efectúa conforme el siguiente cuadro:

Tabla 3.2 Matriz de fuerzas

Fuerza

Ponderación

Condiciones

Puntaje

A

B

C

A

B

C

Disponibilidad de materias primas

25

Permanente

10

x

 

x

250

 

250

Estacional

5

 

x

   

125

 

Mercado

25

Crecimiento

10

x

   

250

   

Estable

6

 

x

   

150

 

Decreciente

2

   

x

   

50

Disponibilidad mano de obra

20

Permanente

10

 

x

x

 

200

200

Estacional

5

x

   

100

   

Existencia de infraestructura básica

20

Total

10

x

   

200

   

Parcial

5

 

x

   

100

 

No existe

0

   

x

   

0

Seguridad

10

Buena

10

x

   

100

   

Regular

5

 

x

   

50

 

Mala

0

   

x

   

0

Total

100

 

900

625

500

Se escogería la ubicación A, que tiene un puntaje superior.

Problemas del método cuantitativo: La jerarquización de las fuerzas y la asignación de los pesos relativos suele ser subjetiva, depende en gran parte de las expectativas del promotor.

Si el resultado de la ponderación se acerca al puntaje mínimo asignado, la decisión de aprobar la ubicación del proyecto implica asumir mayor riesgo

Suelen existir factores negativos excluyentes (determinantes) que impedirían la selección de una ubicación y que son difíciles de asignar una ponderación.

a) Método cualitativo

Identificar los factores positivos y negativos de la ubicación del proyecto

Verificar si es un factor excluyente

Identificar el grado de importancia y su efecto sobre la decisión de ubicación

Problemas del método cualitativo: Es subjetivo, depende en gran parte de las expectativas del promotor.

Existen dos criterios básicos en aspectos de localización, sobre todo para proyectos agroindustriales:

En áreas de consumo (mercado): Lo más próximo al mercado consumidor, en centros de alta concentración poblacional.

Ventajas

Cercanía a los centros de consumo

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Mayor oferta de mano de obra calificada y personal técnico superior

Menor costo de transporte de producto terminado

Se reduce el maltrato de los productos terminados, sobre todo si son perecibles

Desventajas:

El transporte, manejo y exposición climática de las materias primas provenientes de sitios alejados pueden producir deterioro.

Se transporta desperdicios (desechos) y materia prima que no cumple estándares mínimos de calidad.

Podrían presentarse dificultades en la programación de producción por atrasos e incumplimientos del abastecimiento.

En áreas de producción: Localización lo más próxima a los centros productores de las principales materias primas.

Ventajas

Disminución (reducción) de los costos de transporte de materia prima, no se trasladan desechos y el desperdicio por daños mecánicos es menor

Se tiende a crear núcleos de desarrollo, descentralizando la producción y disminuyendo la motivación de la migración

Existe mayor vínculo entre las necesidades/capacidades de la planta y la producción de materias primas, facilita la solución de problemas conjuntos

Desventajas:

Alejados de los centros de consumo, mayor costo de transporte de productos terminados.

Dificultad de enrolar personal capacitado y técnico

Posibles deficiencias en infraestructura básica

CAPITULO DE MERCADO

Indice tentativo del capítulo de mercado:

o

PRODUCTO

Necesidades de los clientes y usos de los productos

Descripción de los productos, sustitutos y sus derivados

Aspectos legales

o

MERCADO LOCAL

Producción y oferta

Distribución geográfica y estacionalidad de la producción y

demanda Cuantificación y cualificación de la demanda

Precios a nivel de finca, mayorista, minorista y al consumidor

Canales, estrategias de comercialización y empaque

Requerimientos sanitarios

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o MERCADO EXTERNO

Producción, oferta y estacionalidad mundial

Principales países productores (descripción de cada país)

Producción interna, destino de las exportaciones

Precios a nivel de finca, mayorista, minorista y al consumidor

Canales de comercialización

Demanda mundial, principales mercados de destino

Necesidades de los consumidores/caracterización

Producción interna

Importaciones/exportaciones

Precios a nivel de finca, mayorista, minorista y consumidor

Canales y estrategias de comercialización

Análisis de la competitividad, lineamientos estratégicos

Distribución (transporte, empaque, flete, seguros)

Aranceles y permisos

Requerimientos sanitarios

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4. CAPITULO DE INGENIERIA

Es la fase del estudio relacionada con la actividad técnica a efectuarse bajo criterios científicos y profesionales, posibilitando el uso óptimo de los recursos, para obtener o fabricar productos o brindar determinado tipo de servicios. El estudio debe definir la función de producción óptima para la utilización eficiente de los recursos disponibles, con los objetivos de reducción de costos e incremento de la productividad.

El capítulo de ingeniería tiende a ser particular para cada tipo de proyecto, por lo que

definir una metodología estándar para todos los casos no es posible, no obstante, se procura ejemplificar los posibles casos que pueden presentarse en la mayoría de las inversiones, sin desconocer las particularidades que pueden presentarse. Es por ello que se recomienda que en su descripción y análisis, desde el punto de vista del proyectista, como parte del estudio de prefactibilidad, el capítulo de ingeniería profundice los aspectos relacionados a la cobertura de los posibles riesgos operaciones vinculados que podrían afectar la capacidad de generar flujos de caja, tal es el caso de los requerimientos y abastecimientos de todos los bienes y/o servicios vinculados al proceso de producción.

En virtud de los antecedentes expuestos, si uno de los objetivos del estudio es obtener un crédito para financiar el programa de inversiones, el estudio debe demostrar que los promotores tienen la suficiente capacidad y conocimientos técnicos para operar el proyecto y que los posibles problemas o deficiencias en los procesos que podrían afectar su operación se hallan razonablemente analizados y cubiertos. No se trata por lo tanto de generar un “manual de producción”, más si un esquema lógico y sistemático de procesos que minimicen la percepción de riesgo operativo de la institución financiera.

El

estudio técnico comprende el análisis de la disponibilidad de recursos, los métodos

y

procesos de su transformación (tecnología), las formas de utilización de los

productos o servicios, es definitiva el funcionamiento y la forma de operación del negocio.

En proyectos agrícolas se considerará todo el proceso productivo desde la fase previa

a la siembra o plantación (labores preculturales), la siembra, el ciclo de desarrollo,

labores de cultivo (culturales), sanitarias, riegos, hasta la cosecha y poscosecha del bien obtenido.

Los proyectos agroindustriales e industriales consideran procesos de transformación de la materia prima, como es la caña en un proyecto de un ingenio azucarero o en la producción de alcohol, explotación de calizas en cemento, lanas o fibras en productos textiles o confeccionados. En el caso de agroindustrias el estudio puede también incluir la fase agrícola.

Los proyectos turísticos incluirán la identificación y jerarquización de los atractivos culturales y naturales a ser ofrecidos a los interesados en ellos (turista), como también los casos de construcción y manejo de un hotel, paradero, un museo, proyectos que deberán considerar todos los detalles de ingeniería como: topografía, obras civiles, procesos técnicos, turísticos, utilizados en esta actividad.

De hecho esta fase del estudio es fundamental en el establecimiento de necesidades de inversión de activos fijos (terreno, obras civiles, maquinaria, equipos, herramientas,

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muebles y enseres, herramientas) y de los costos de producción, en base a la definición de los requerimientos cualitativos y cuantitativos de mano de obra directa e indirecta, materiales directos e indirectos, fuentes energéticas, lubricantes, combustibles, suministros y servicios de uso técnico. Por tanto su papel se complementa con los análisis de mercado, económicos financieros, de tamaño y localización.

Siendo los proyectos de variada índole se requerirá una selección del cuerpo técnico especializado en el tema escogido. No obstante, tanto la formulación y evaluación como la fase de ejecución de proyectos de inversión será una tarea multidisciplinaria, por lo que la participación de un experto en los temas especializados de producción es fundamental para el desarrollo del presente capítulo

4.1 LA INGENIERÍA FRENTE A LA TOMA DE DECISIONES 10

La decisión de la inversión que la toma el técnico o especialista es lo primero que hay que considerar. En este caso pueden presentarse varias opciones:

1. Condiciones de certeza o riesgo

Supongamos que se desea conocer la mejor oportunidad de inversión (mejor proyecto), medido en ingresos económicos, de una inversión en el campo o naturaleza, bajo las siguientes circunstancias:

Tabla 4.1 Condiciones de certeza/riesgo

Condiciones de

Probabilidad %

Ganancias

Ganancias

Ganancias

tiempo

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Buenas

30

40.000

50.000

45.000

Malas

50

28.000

25.000

28.000

Regulares

20

35.000

30.000

32.000

En condiciones de certeza simplemente se escogería el proyecto 2 que ofrece ganancias de 50.000. En condiciones de riesgo se realizará la siguiente ponderación:

P1 = 0.3(40.000) + 0.5 (28.000) + 0.2 (35.000)

= 33.000

P2 = 0.3(50.000) + 0.5 (25.000) + 0.2 (30.000)

= 33.500

P3 = 0.3 (45.000) +0.5 (28.000) + 0.2 (32.000)