“Propuesta de Desarrollo del Plan

Maestro de Mantenimiento para el

Área de Producción de la Empresa
Confecciones La Loma”

ALUMNO (A):
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

Armando Bandala de los Santos

Residencia Profesional

Número de Control:
13TE0056*

Licenciatura en:
Ingeniería Industrial
TEZIUTLÁN

Especialidad:
Manufactura Avanzada

ASESOR (A):
Jorge Rivera Flores

Teziutlán, Puebla; junio 2018

“La Juventud de hoy, Tecnología del Mañana”

CAPÍTULO I

PRELIMINARES
Agradecimientos

A MI FAMILIA

Que siempre ha estado a mi lado

apoyándome en mis proyectos tanto
personales como profesionales, y son
quienes me motivan a alcanzar mis
metas.

A MIS MAESTROS

Que han puesto todo su empreño en

guiarme en el camino del aprendizaje
que me ha traído hasta aquí.

A MIS AMIGOS

Por sus palabras de aliento en

momentos difíciles y por no dejarme
solo cuando los necesitaba.

A CONFECCIONES LA LOMA

Por la oportunidad de realizar este

proyecto dentro de sus instalaciones y
las facilidades otorgadas.

3
 Resumen
En la empresa Confecciones La Loma no existe estandarización en los procesos
productivos pues no se llevan a cabo las mismas actividades constantemente
debido a que los productos fabricados, en este caso prendas de vestir, son de
diferentes modelos y tipos de tela cada nuevo cargamento, lo que implica que no
es posible determinar el desgaste de la maquinaria con base en la producción
realizada ni el tiempo utilizado. Por este inconveniente, la empresa ha optado por
establecer un mantenimiento a la maquinaria netamente correctivo.

El rendimiento adecuado de cada máquina depende de que cada elemento que la

compone esté en óptimas condiciones de funcionamiento, y para ello, un correcto
programa de mantenimiento lo puede asegurar. Con el objetivo de mejorar la
productividad de la maquinaria de la empresa Confecciones La Loma, se ha
desarrollado un plan maestro de mantenimiento bajo la metodología del
Mantenimiento Productivo Total (TPM) por medio del cual se pretende reducir la
incidencia de fallas de la maquinaria mediante actividades de inspección
preventiva, programación y control constante por parte de los responsables de
cada proceso.

Tomando en cuenta 3 pilares del TPM: Mantenimiento Autónomo, Mantenimiento

Planificado y Mantenimiento de Calidad, se estructura el plan maestro de
mantenimiento para hacer frente a las deficiencias actuales de la empresa, la falta
de un control de mantenimiento y la constante incertidumbre ante un fallo que
pudiese perjudicar la calidad y productividad en el proceso. Dicho plan se apoya en
un cronograma de mantenimiento planificado diseñado a partir del análisis de los
fallos históricos de cada una de las máquinas, estableciendo así los días óptimos
para el mantenimiento de cada componente o máquina, para garantizar el menor
costo y una eficiente disponibilidad de la maquinaria. Además, se propone

4
implementar un software de control del mantenimiento que permite una mejor
administración de los recursos, tiempos, materiales e inventarios necesarios para
un óptimo mantenimiento.

Se establece un plan por etapas para señalar el estado de implementación que se

ha alcanzado, determinando las actividades expresadas en este trabajo y las
actividades futuras por responsabilidad de la empresa si decide adoptar el plan de
mantenimiento como complemento de los objetivos propuestos.

5
 Índice

CAPÍTULO I ............................................................................. 2

PRELIMINARES ....................................................................... 2

Agradecimientos ............................................................................................. 3

Resumen ....................................................................................................... 4

Índice ............................................................................................................ 6

CAPÍTULO II .......................................................................... 11

GENERALIDADES DEL PROYECTO.......................................... 11

2.1 Introducción ....................................................................................... 12

2.2 Descripción de la Empresa ................................................................... 12

2.3 Planteamiento del Problema................................................................. 12

2.4 Objetivos ............................................................................................ 12

2.4.1 Objetivo General .................................................................................. 13

2.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 13

2.5 Justificación ........................................................................................ 13

2.6 Alcances ............................................................................................. 14

2.7 Limitaciones ........................................................................................ 15

CAPÍTULO III ........................................................................ 16

MARCO TEÓRICO ................................................................... 16

3.1 Antecedentes ...................................................................................... 17

3.1.1 Misión .......................................................................................... 17

6
 3.1.2 Visión ........................................................................................... 18

3.1.3 Valores ......................................................................................... 18

3.1.4 Macrolocalización .......................................................................... 18

3.1.5 Microlocalización ........................................................................... 19

3.2 Fundamentos Teóricos ........................................................................ 19

3.3 Modelo TPM (Mantenimiento Productivo Total) ..................................... 20

3.4 La Eficiencia General de los Equipos y Las 6 Grandes Pérdidas ............... 23

3.4.1 OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia General de los

Equipos)................................................................................................... 24

3.4.2 Las 6 Grandes Pérdidas ................................................................. 25

3.4.3 Las "5S" ....................................................................................... 28

3.4.4 Los Ocho Pilares del TPM ............................................................... 30

3.4.5 Pilar del Mantenimiento Autónomo ................................................. 31

3.4.6 Pilar del Mantenimiento Planificado ................................................ 32

3.4.7 Pilar del Mantenimiento de Calidad ................................................. 33

3.4.8 Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora (CMMS) .......... 35

3.4.9 MPsoftware................................................................................... 35

CAPÍTULO IV ......................................................................... 42

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .................................... 42

4.1 .............................................................................................................. 43

CAPÍTULO V ........................................................................... 54

DESARROLLO......................................................................... 54

5.1 Procedimiento y Descripción de las Actividades ..................................... 55

7
5.2 Determinantes del Plan Maestro del TPM .............................................. 55

5.3 Fase cero TPM: Plan Maestro del TPM .................................................. 55

5.3.1 Desarrollo de la Filosofía de las 5s .................................................. 55

5.4 Pilar de Mantenimiento Autónomo ........................................................ 56

5.4.1 Paso 1: Limpieza Inicial ................................................................. 56

5.4.2 Paso 2: Medidas Contra las Fuentes de Averías ............................... 56

5.4.3 Paso 3: Formulación de Estándares de Limpieza ............................. 56

5.4.4 Paso 4: Verificación Global ............................................................. 57

5.4.5 Paso 5: Verificación Autónoma ....................................................... 57

5.4.6 Paso 6: Estandarización ................................................................. 57

5.4.7 Paso 7: Dirección del Sistema Autónomo ........................................ 57

5.5 Pilar de Mantenimiento Planificado ....................................................... 57

5.5.1 Planificación del Mantenimiento ..................................................... 57

5.5.2 Seleccionar las Máquinas MP .......................................................... 57

5.5.3 Desglosar los Componentes de Cada Máquina................................. 58

5.5.4 Determinar los Componentes que más Fallan .................................. 58

5.5.5 Definir el Rango de Fallos .............................................................. 58

5.5.6 Determinar el Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) ............................ 58

5.5.7 Definir el Día Óptimo de Mantenimiento ......................................... 58

5.5.8 Planificación de Mantenimiento ...................................................... 58

5.5.9 Indicadores de Gestión de Mantenimiento ...................................... 58

5.5.10 Documentación de Estándares de Mantenimiento......................... 59

5.6 Pilar de mantenimiento de Calidad ....................................................... 59

8
 5.6.1 Etapa 1. Identificación de la Situación Actual del Equipo. ................. 59

5.6.2 Etapa 2: Investigación de la Forma como se Generan los Defectos... 59

5.6.3 Etapa 3: Identificación, Análisis y Reporte de Causas y Efectos en

Materiales, Máquinas y Mano de Obra (3M). ............................................... 59

5.6.4 Etapa 4: Estudiar las Acciones Correctivas para la Eliminación de

Errores. 59

5.6.5 Etapa 5: Estudiar las Condiciones del Equipo para Unidades No

Defectuosas. ............................................................................................ 59

5.6.6 Etapa 6: Realizar Eventos de Mejora Enfocada Aplicada a las 3M. .... 59

5.6.7 Etapa 7: Definir Estándares de las 3M. ........................................... 60

5.6.8 Etapa 8: Reforzar los Métodos de Inspección. ................................. 60

5.6.9 Etapa 9: Valorar los Estándares Utilizados. ..................................... 60

5.7 Etapas de Ejecución del Plan Maestro de TPM ....................................... 60

CAPÍTULO VI ......................................................................... 61

RESULTADOS ......................................................................... 61

6.1 Resultados .......................................................................................... 62

CAPÍTULO VII ........................................................................ 63

CONCLUSIONES ..................................................................... 63

7.1 Conclusiones del Proyecto.................................................................... 64

7.2 Recomendaciones ............................................................................... 64

7.3 Experiencia Profesional y Personal Adquirida ......................................... 64

CAPÍTULO VIII ...................................................................... 65

COMPETENCIAS DESARROLLADAS ........................................ 65

9
 8.1 Competencias Desarrolladas y/o Aplicadas ............................................ 66

CAPÍTULO IX ......................................................................... 67

FUENTES DE INFORMACIÓN.................................................. 67

9.1 Fuentes de Información ....................................................................... 68

CAPÍTULO X ........................................................................... 69

ANEXOS ................................................................................. 69

10
 CAPÍTULO II
GENERALIDADES
DEL PROYECTO
2.1 Introducción

2.2 Datos Generales de la Empresa

Confecciones La Loma es una empresa dedicada a la manufactura textil de
prendas de vestir multiestilo, con más de 10 años de experiencia en la industria,
ubicada en Calle La Loma No.1 Colonia La Loma, Huehueymico, Teziutlán, Puebla.

2.3 Planteamiento del Problema

De acuerdo a

2.4 Objetivos
El desarrollo del Plan Maestro de Mantenimiento requiere establecer objetivos a
alcanzar para poder determinar si con la propuesta del proyecto se logran
satisfacer, a continuación se enlistan tanto el objetivo general como los objetivos
específicos:
12
2.4.1 Objetivo General

Diseñar un plan maestro de mantenimiento del área de producción de la empresa

Confecciones La Loma con base en el Mantenimiento Productivo Total (TPM) con el
fin de reducir la incidencia de fallas mecánicas en la maquinaria y disminuir los
defectos y tiempos muertos.

2.4.2 Objetivos Específicos

 Analizar la funcionalidad de la maquinaria para detectar las fallas

mecánicas, sus causas y consecuencias.

 Jerarquizar y agrupar las fallas de acuerdo a su frecuencia, importancia y

duración.

 Establecer los estándares de mantenimiento de cada tipo de máquina para

la correcta solución de las fallas.

 Diseñar el plan maestro de mantenimiento de acuerdo al análisis de las

fallas y en base a las directrices del TPM.

2.5 Justificación
En la empresa Confecciones La Loma, como en cualquier otra dedicada a la
manufactura, la productividad es el factor más importante para cumplir con la
demanda tanto de clientes internos como externos, por este motivo, la
implementación de actividades que minimicen los tiempos muertos y defectos que
puedan retrasar la producción es fundamental, procurando que estos sean
factibles en costos y recursos.

13
En un gran número de pequeñas y medianas empresas no se aplican estrategias
de mantenimiento para su maquinaria debido al desconocimiento de los beneficios
que estas podrían traer y en muchos casos, se ve como un gasto innecesario. Es
así que optan por el mantenimiento reactivo, es decir, reparar la maquinaria en el
momento que ocurre el fallo, lo que conlleva a detener la producción en ese punto
por tiempos indefinidos al no contar con las herramientas, personal calificado o las
refacciones necesarias, además de representar un riesgo de accidentes
perjudiciales para los empleados.

La posible adaptación del modelo TPM y teniendo en cuenta los beneficios

proporcionados para satisfacer las necesidades y requerimientos de la empresa
Confecciones La Loma, representa una opción factible para maximizar la
disponibilidad de la maquinaria a un menor costo, y con un control eficiente de
recursos, herramientas, materiales y tiempo, disminuyendo la incidencia de fallas y
defectos de producción.

Así, este trabajo pretende aplicar los conocimientos adquiridos en la carrera de

ingeniería industrial en el área de mantenimiento de la empresa Confecciones la
Loma para el incrementar la productividad por medio de un plan estratégico que
permita generar una mayor competitividad de la organización.

2.6 Alcances
La propuesta del plan de mantenimiento para aumentar la disponibilidad de la
maquinaria del área de producción permite reducir la incidencia de fallas
mecánicas y con ello disminuir los defectos de producción y tiempos muertos,
controlando eficientemente todos los factores del mantenimiento, tiempo,
recursos, materiales, herramientas y costos, eliminando desperdicios y

14
promoviendo la mejora continua con metas a alcanzar al corto, mediano y largo
plazo.

2.7 Limitaciones
Durante el desarrollo del presente proyecto se encontraron algunas limitantes que
dificultan la completa satisfacción de los objetivos planteados, las cuales son:

 Reducida información sobre la maquinaria puesto que son de importación

oriental.

 Tiempo limitado para recabar los datos estadísticos necesarios para una
mejor estimación sobre los tiempos de mantenimiento.

 Conocimientos técnicos limitados para generar los instructivos de

mantenimiento.

 Poca disposición y conocimiento por parte de los proveedores de

componentes para brindar información precisa sobre sus productos.

A continuación, se da un panorama general de la empresa y se describen los

fundamentos teóricos en los que el presente proyecto se basa.

15
CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO
3.1 Antecedentes
La empresa Confecciones La Loma es una fábrica de manufactura textil.
Confecciones La Loma comienza como un pequeño taller dedicado a la
manufactura de prendas de vestir multiestilo, fundado por integrantes de una
familia de esta región en el año 2000, iniciando con 12 máquinas, 5 de pespunte o
rectas, 4 Overlock o remalladoras, y 3 Coverstitch o recubridoras, y 8 empleados.
Liderado por Janette Méndez Méndez, administradora y representante legal.

La empresa se encuentra legalmente registrada como persona física bajo el

régimen de pequeño contribuyente. Aunque la representante legal es Janette
Méndez Méndez, las actividades administrativas son compartidas con su esposo
Armando Vázquez, quien funge como gerente operativo, y con su cuñado Raúl
Vázquez, quien desempeña labores de calidad y logística. Las decisiones generales
son tomadas en conjunto para el bien común.

Actualmente la empresa cuenta con 25 empleados, 35 máquinas, de las cuales 18

son rectas, 9 Overlock y 8 Coverstitch, y con ello, alcanza una capacidad de
producción de 8 mil prendas completas por semana.

3.1.1 Misión
En Confecciones La Loma nos comprometemos a dirigir y orientar nuestras
capacidades y habilidades hacia la satisfacción de nuestros clientes, ofreciendo
productos de calidad que cumplan o excedan sus expectativas.

17
3.1.2 Visión
La dirección asume este compromiso estableciendo objetivos conduciendo a
acciones hacia la mejora continua del sistema de calidad y midiendo su efectividad,
para posicionarnos como una empresa líder en la región.

3.1.3 Valores
INTEGRIDAD: Mantendremos nuestras relaciones con los proveedores, clientes,
asociados o empleados, y con todo el mundo, con integridad y, sencillamente con
honestidad.

RESPETO: En nuestras relaciones, tanto dentro como fuera de la compañía,

trataremos a todos con dignidad y respeto.

3.1.4 Macrolocalización
Como ya se mencionó, la empresa Confecciones La Loma está ubicada en Calle La
Loma No.1 Colonia La Loma, Huehueymico, Teziutlán, Puebla, México. La Imagen
1 muestra el mapa de la Macrolocalización de la empresa a nivel nacional y a nivel
estado.

Imagen 1. Mapa de la Macrolocalización en la República Mexicana.

Fuente: http://www.teziutlan.com/historia/escudo-de-armas/

18
3.1.5 Microlocalización
La Imagen 2 muestra el mapa de la Microlocalización de la empresa Confecciones
La Loma a nivel regional y municipal.

Imagen 2. Mapa de la Microlocalización a nivel regional.

Fuente: http://www.google.com.mx/maps/

3.2 Fundamentos Teóricos

El proyecto se desarrolla con el fin de proponer el desarrollo de un Plan Maestro de
Mantenimiento en donde la empresa y residente contribuyen al desarrollo de la
propuesta.

Dicho proyecto se basa en la metodología de TPM (Mantenimiento Productivo

Total) enfocado solo hacia 3 de sus pilares: Mantenimiento Autónomo,

19
Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento de Calidad, los cuales se describirán a
continuación.

3.3 Modelo TPM (Mantenimiento Productivo Total)

TPM son las siglas de "Total Productive Maintenance" (Mantenimiento Productivo
Total), la cual es una técnica desarrollada en Japón en la década de 1970, como
respuesta a la necesidad de mejorar la calidad de sus productos y servicios.

Tiene como concepto básico "la reformulación y la mejora de la estructura

empresarial a partir de la reestructuración y mejora de las personas y de los
equipos", con el compromiso de todos los niveles jerárquicos y el cambio de la
postura organizacional. (Tavares, 2000)

El TPM promueve un trabajo donde están siempre unidos por los mismos objetivos
el Hombre, la Máquina y la Empresa. Por esto, la labor de conservación de los
medios de producción, pasa a ser preocupación y acción de todos, desde la
gerencia hasta el operador del proceso.

El TPM involucra la eficacia de la propia estructura orgánica de la empresa, a

través de mejoras a ser implementadas, tanto en las personas como en los
equipos.

Así, se puede decir que el TPM es una técnica de administración de la producción

que posibilita la garantía de producir productos con calidad, a menores costos y en
el momento necesario.

20
En cuanto a los equipos, implica promover el cambio profundo junto a la línea de
producción, por medio de la incorporación de la "Ruptura cero", "Defecto cero" y
"Accidente cero".

Son objetivos del TPM:

 Constituir una estructura empresarial que busque la máxima eficiencia del

sistema de producción (rendimiento global).

 Constituir, en el propio local de trabajo, mecanismos para prevenir las

diversas pérdidas, obteniendo el cero accidente, el mínimo de defectos y el
mínimo de fallas, teniendo como objetivo: disminuir el costo del ciclo de
vida del sistema de producción.

 Comprometer a todos los departamentos, comenzando por el de producción

(operación + mantenimiento) extendiéndose a los de desarrollo, ventas,
administración etc. (incluyendo terceros).

 Contar con la participación de todos, desde los directores hasta los

operarios de primera línea.

 Obtener la pérdida cero por medio de actividades simultáneas de pequeños

grupos.

 Mejorar la calidad del personal (operadores, mantenedores e ingenieros).

 Mejorar la calidad de los equipos, a través de la maximización de su

eficiencia y de su ciclo de vida útil.

 Mejorar los resultados alcanzados por la empresa (ventas, satisfacción del

cliente, imagen etc.).

Con el objetivo de conciliar los intereses de los accionistas, a través del

rendimiento del capital, de los empleados, de la mejora de conocimientos,

21
estímulos económicos, ambiente de trabajo saludable y de la satisfacción de los
clientes, a través de la mejora de los plazos de entrega, mejora de la calidad y
reducción de los precios, debe ser la realización de la correcta administración:

Recursos humanos - a través de la capacitación

Proceso - a través del TQC (ciclo de calidad total);

Materiales - a través del "just in time" (tener en el momento justo)

Medios de producción - a través del TPM.

De esta forma, se puede considerar que el TPM promoverá:

 Mejoramiento del personal, a través del cambio de mentalidad de todos, la

adopción del mantenimiento espontáneo por los operadores, la capacitación
del personal de mantenimiento y el estímulo a la revisión del proyecto de
máquinas, con el objetivo de mejorar su vida útil y su mantenibilidad.

 Mejoramiento de máquinas e instalaciones: a través de la mejora de la

eficiencia global, de la eficiencia técnica y del factor de utilización.

 Mejoramiento de la cultura empresarial, a través de la eliminación de

tiempos de espera, resultados económicos y creación de un trabajo seguro,
agradable y sin polución.

De acuerdo con informes divulgadas por el JIPM - "Japan Institute of Plant

Maintenance" (Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta), con la aplicación del
TPM se puede obtener los siguientes efectos tangibles:

 Mejora de la productividad por valor agregado - de 1,5 a 2 veces.

 Reducción de la proporción de defectos en proceso - de 10/1.

22
  Reducción en la proporción de reclamos de los clientes - de 4/1.

 Reducción de los costos de producción - 30%.

 Reducción del almacenamiento de productos - 50%.

 Obtención del cero accidente en el lugar de trabajo y cero contaminación.

Y los siguientes efectos intangibles, principalmente en el factor humano:

 Control totalmente autónomo de los equipos ("Jishu Hozen"). Culto de la

mentalidad "a mi equipo lo cuido yo".

 Estímulo de la confianza en sí mismo, obtenida por la aplicación de la

política de "ejecutando se consigue", alcanzando el mínimo de falla y el
mínimo de defecto.

 Desarrollo del "sentido de responsabilidad", a través de la aplicación de las

"5S".

 Construcción de un ambiente de trabajo salubre, pues el mismo se torna

limpio, sin residuos de lubricantes o suciedades (sentido de limpieza y
sentido de aseo de los "5S").

 Proporcionar la imagen de una buena empresa para los visitantes, que se

asociará a nuevos pedidos para el sector de ventas.

3.4 La Eficiencia General de los Equipos y Las 6

Grandes Pérdidas
Para poder comprender mejor las pérdidas que se originan por una mala
planeación del mantenimiento y capacitación, es necesario mencionar el principal
indicador en la medición de la efectividad de los equipos, el OEE.

23
3.4.1 OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia
General de los Equipos)
Este indicador mide la eficiencia productiva de la maquinaria involucrando factores
como la disponibilidad, rendimiento y calidad. El OEE ayuda a orientar el tipo de
acciones que se deben tomar dentro de las organizaciones en la aplicación del TPM
y a conocer la eficiencia real de los equipos. (Shirose, 1991)

El OEE es calculado, a través del producto de la Tasa de Disponibilidad Operacional

(DP) por la Tasa de Desempeño Operacional (Rendimiento Operacional, RO) y por
el Índice de Calidad (Tasa de productos aprobados, IC), o sea:

OEE = Disponibilidad * Tasa de rendimiento * Tasa de Calidad

A su vez, la tasa de disponibilidad operacional mediante la siguiente relación:

DP = Tiempo de carga - Tiempo de parada

Tiempo de carga

La tasa de Desempeño Operacional (Rendimiento), es obtenida por el producto de

la Tasa Operacional Nominal (producto de la cantidad producida por el tiempo del
ciclo real, dividido por la diferencia entre el tiempo de carga y el tiempo de
paradas) y la Tasa de Velocidad Operativa (relación entre el tiempo de ciclo real y
el tiempo de ciclo ideal), o sea:

RO = Tasa de operación neta x Tasa de velocidad operativo

TON = Capacidad producida x Tiempo de ciclo real TVO = Tiempo de ciclo real
Tiempo de carga - Tiempo de parada Tiempo de ciclo ideal

24
El Índice de Calidad es obtenido por la relación entre la calidad de los productos
aceptables [Cantidad de insumos - (pérdida de partida + pérdida por defectos del
proceso + pérdidas de productos ensayo)] y la cantidad total de insumos, o sea:

IC = Cantidad de productos aceptables

Cantidad total de insumos

Los resultados normalmente encontrados, cuando se hace este análisis, están

entre los 30 y 50% y muestran, en cuanto se podría incrementar la productividad
en el aspecto de rendimiento.

Sin embargo, en forma especial, se debe considerar que la mayoría de las

actividades desarrolladas por los operadores, pueden ser de mucho desgaste, por
lo que un aumento del ritmo de productividad, puede generar acciones inseguras
por el cansancio y un consecuente accidente. (Tavares, 2000)

3.4.2 Las 6 Grandes Pérdidas

Aumentar la eficiencia del equipo y mantenerlo en óptimas condiciones es una de
las metas fundamentales del TPM, para lograrlo es necesario aproximarse a cero
defectos y cero averías que se consigue eliminando las seis grandes pérdidas que
limitan la eficiencia del equipo, las cuales se describen a continuación:

1. Pérdidas Por Averías

Estas averías presentan dos tipos de pérdidas, de tiempo y de cantidad, este

último causado por productos defectuosos.

Las averías esporádicas son generalmente fallos repentinos inesperados del equipo
que son obvias y fáciles de corregir, por otro lado las averías menores crónicas son
a menudo descuidadas e ignoradas por su difícil solución.

25
2. Pérdidas De Preparación Y Ajuste

Son las pérdidas que se presentan al ajustar la máquina para un mejor

rendimiento de ésta y al prepararla al inicio del trabajo.

Existen dos tipos de preparación y como tal tienen estrategias diferentes para
atacarlas:

 Preparación Interna: Es cuando las preparaciones se deben hacer mientras

la máquina está parada, se debe reducir al máximo este tiempo.

 Preparación externa: Es cuando las operaciones pueden realizarse mientas

el equipo está en funcionamiento.

3. Inactividad y Pérdidas de Paradas Menores

Son pequeñas paradas interrumpidas por un mal funcionamiento temporal o

cuando la máquina está inactiva. Este tipo de problema causa generalmente un
efecto sobre la eficiencia del equipo y es común cuando están implicados procesos
automatizados con robots y cintas transportadoras.

4. Pérdidas de Velocidad Reducida

Son las diferencias entre la velocidad diseñada para el equipo y la velocidad real
operativa y el propósito es reducir esa diferencia al máximo. La velocidad inferior a
la ideal por diseño se puede presentar por problemas mecánicos y calidad
defectuosa, problemas antecedentes, por temor al abusar del equipo o
sobrecargarlo.

5. Defectos de Calidad y Repetición de Trabajo

26
Estas pérdidas son causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción y
se dan por la fabricación de productos defectuosos que obligan a un reproceso.
Por lo general los defectos en calidad son problemas crónicos, no son fáciles de
detectar, por eso es necesario hacer un estudio a profundidad de conocimiento de
la máquina y de la operación que ésta maneja.

6. Pérdidas de Puesta en Marcha

Son las pérdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de
producción desde la puesta en marcha de la máquina hasta su estabilización. El
nivel de pérdidas varía con el grado de estabilidad de las condiciones del proceso y
depende entre otras cosas del nivel de mantenimiento del equipo, habilidades
técnicas del operador, planillas y matrices. (Shirose, 1991)

Imagen 3. La 6 Grandes Pérdidas y el OEE.

Fuente:

27
3.5 Las "5S"
Con el desarrollo del TPM se comprobó de forma fundamental que, además de la
necesidad de cada uno de los componentes de la empresa, busca la limpieza y la
organización, para la mejora de sus actividades y del ambiente laboral de un modo
general; los atributos de orden, aseo y disciplina, también influían en la mejora de
la productividad, complementando, de esta manera, el grupo de las "5S", 5
palabras que en japonés, empiezan con la letra S y tienen los siguientes
significados:

Tabla 1. Las 5S´s, significado y beneficios.

PALABRA EN
TRADUCCIÓN BENEFICIOS
JAPONES

-Disminuir la interrupción en el flujo de

producción.

-Tiempos de respuesta más rápidos.

-Liberar espacio físico.

-Disminuir defectos.

ORGANIZAR O -Gestión con Stock reducido.

SEIRI CLASIFICAR -Crear áreas de trabajo seguras.

-Disminuir los factores de riesgo.

-Mejorar la responsabilidad y compromiso.

-Eliminar accidentes causados por

elementos dejados en sitios en los cuales

SEITON ORDENAR no deben estar.

-Disminuir la probabilidad de incurrir en un

error al tratar de ubicar un elemento.

28
 -Crear una cultura o pensamiento visual
que ayude a establecer y actuar con base a
estándares y señales visibles utilizadas
para la ubicación de elementos.

-Aumento de la vida útil del equipo e

instalaciones.

-Menos probabilidad de contraer

enfermedades.
SEISO LIMPIAR
-Menos accidentes.

-Mejor aspecto.

-Ayuda a evitar mayores daños a la

ecología.

-Se guarda el conocimiento producido

durante años.

-Se mejora el bienestar del personal al

crear un hábito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente.

SEIKETSU ESTANDARIZAR -Los operarios aprenden a conocer con

profundidad el equipo y elementos de

trabajo.

-Se evitan errores de limpieza que puedan

conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios.

-Se evitan reprimendas y sanciones.

SHITSUKE DISCIPLINA -Mejora la eficacia de los operarios.

-El personal es más apreciados por los

29
 jefes y compañeros.

-Mejora la imagen.

3.6 Los Ocho Pilares del TPM

El TPM se basa en Ocho Pilares para alcanzar los objetivos de Cero Defecto, Cero
Falla y Cero Accidente, por medio de la Mejora Continua, apoyado de las 5S´s
como se muestra en la Imagen 4:

Imagen 4. Los 8 Pilares del TPM.

Fuente: http://x-efficiency.com.ar/productividad/tpm-pyme/

Para el desarrollo del presente trabajo y debido a que se adecuan más a sus
objetivos, se han seleccionado 3 de los pilares:

30
3.6.1 Pilar del Mantenimiento Autónomo
Con este pilar se busca involucrar a los operarios, que hasta el momento solo se
centran en la producción, en actividades diseñadas en mantener su propia
maquinaria, realizando diariamente actividades no especializadas, tales como la
inspección, limpieza, lubricación, ajustes menores, análisis de fallas, entre otras.
Adquiriendo así conocimientos y capacidades que le permitan contar con total
dominio de la maquinaria que opera y de las instalaciones de su entorno.

El Mantenimiento Autónomo puede desglosarse en un conjunto de 7 pasos a

realizar por los operarios, sugeridos por el Japan Institute of Plant Maintenance
(JIPM), los cuales son:

Paso Nombre Descripción

Eliminación de suciedad, escapes, polvo,

1 Limpieza inicial.
identificación de errores, ajustes menores.

Evitar que el equipo se ensucie nuevamente,

Medidas contra las
2 facilitar su acceso, inspección y limpieza inicial;
fuentes de averías.
reducir el tiempo empleado en la limpieza inicial.

Se diseñan y aplican estándares provisionales para

Formulación de
mantener los procesos de limpieza, lubricación y
3 estándares de
ajuste. Una vez validados, se establecerán en
limpieza.
forma definitiva.

Entrenamiento para la inspección haciendo uso de

manuales, eliminación de pequeñas averías y
4 Verificación global.
mayor conocimiento del equipo a través de
verificación.

31
 Verificación Formulación e implantación de procedimientos de
5
autónoma. control autónomo.

Estandarización de los elementos a ser

controlados. Elaboración de estándares de registro
de datos, controles a herramientas, medidas de
6 Estandarización.
producto, patrones de calidad, etc. Elaboración de
procedimientos operativos estándar. Aplicación de
estándares.

Aplicación de políticas establecidas por la dirección

Control del sistema
7 de la empresa. Empleo de tableros de gestión
autónomo.
visual (Andon), tablas MTBF y tableros Kaizen.

Tabla 2. Los 7 pasos del Mantenimiento Autónomo.

Fuente: https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/lean-manufacturing/mantenimiento-productivo-total-tpm/

3.6.2 Pilar del Mantenimiento Planificado

El Mantenimiento Planificado corresponde al mejoramiento incremental y
sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en general, con el propósito
de lograr el objetivo de “cero averías”.

El enfoque del Mantenimiento Planificado, como pilar del TPM, dista en gran
medida del enfoque tradicional del Mantenimiento Preventivo, aportando una
metodología estratégica de mejora basada en:

1. Actividades para prevenir averías en equipos e instalaciones a través de

rutinas diarias, periódicas y predictivas.

2. Eventos Kaizen (cuatro a 8 días) orientados a mejorar las características de

los equipos, para eliminar acciones de mantenimiento, actualizar ordenes de

32
 trabajo, actualizar lista de repuestos, para establecer un análisis de
confiabilidad (AMEF).

3. Eventos Kaizen para el mejoramiento de la gestión administrativa y técnica

del mantenimiento.

El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica

necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de
manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, actividades
precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos), acciones
específicas de prevención a equipos con alto deterior, se definan rutas de
mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y complejidad
de los equipos e instalaciones e incluso procedimientos operativos estándar por
actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones
específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre
otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.
(López, 2016)

3.6.3 Pilar del Mantenimiento de Calidad

El Mantenimiento de Calidad tiene como principal objetivo mejorar y mantener las
condiciones de los equipos e instalaciones en un punto óptimo donde sea posible
alcanzar la meta de “cero defectos”.

El Mantenimiento de Calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo

fundamentan, estos son:

1. Clasificación de defectos e identificación del contexto, frecuencia, causas,

efectos y relaciones con las condiciones de los equipos.

33
 2. Análisis de mantenimiento preventivo para identificar los factores del equipo
que pueden generar defectos de calidad.

3. Establecer rangos estándar de los factores del equipo que pueden generar
defectos de calidad, y determinar sus respectivos procesos de medición.

4. Establecer un programa de inspección periódico de los factores críticos.

5. Preparar matrices de mantenimientos y mejora. Además de valorar

periódicamente los estándares.

En el Mantenimiento de Calidad es muy importante contar con herramientas y

tecnología adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta
instrumentos precisos de medición.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo

del Mantenimiento de Calidad, estas son:

 Etapa 1. Identificación de la situación actual del equipo.

 Etapa 2: Investigación de la forma como se generan los defectos.

 Etapa 3: Identificación, análisis y reporte de causas y efectos en materiales,

máquinas y mano de obra (3M).

 Etapa 4: Estudiar las acciones correctivas para la eliminación de errores.

 Etapa 5: Estudiar las condiciones del equipo para unidades no defectuosas.

 Etapa 6: Realizar eventos de mejora enfocada aplicada a las 3M.

 Etapa 7: Definir estándares de las 3M.

 Etapa 8: Reforzar los métodos de inspección.

 Etapa 9: Valorar los estándares utilizados.

34
3.7 Gestión de Mantenimiento Asistido por
Computadora (CMMS)
La Gestión de Mantenimiento Asistido por Computadora (CMMS), son herramientas
de software que ayuda en la gestión de los servicios de mantenimiento de una
empresa. Básicamente es una base de datos que contiene información sobre la
empresa y sus operaciones de mantenimiento. Esta información sirve para que
todas las tareas de mantenimiento se realicen de forma más segura y eficaz.
También se emplea como herramienta de gestión para la toma de decisiones.
(Berger, 2006)

El software ofrece una amplia variedad de funcionalidades, dependiendo de las

necesidades de cada organización, existiendo en el mercado un gran rango de
precios. Puede ser tanto accesible via web, mientras que la aplicación se encuentra
alojada en los servidores de la empresa que vende el producto o de un proveedor
de servicios de TI o accesible via LAN si la empresa adquisidora del producto lo
aloja en su propio servidor.

3.7.1 MPsoftware
El MP es un CMMS O Software para Control y Administración del Mantenimiento
que ayuda a mantener toda la información del departamento de mantenimiento
documentada, organizada y al día.

Día con día, el MP informa sobre los trabajos de mantenimiento que se deben
realizar y una vez que se realizan, el MP reprograma la fecha próxima para cuando
deban volver a realizarse, ajustando automáticamente los calendarios de
mantenimiento. (MPsoftware, 2018)

35
Sin importar el tamaño de la empresa, su versatilidad permite implementarlo en
cualquier lugar en donde haya equipos, maquinaria e instalaciones sujetas a
mantenimiento.

 Industrias.

 Constructoras.

 Hoteles.

 Hospitales.

 Flotillas.

 Empresas de servicios.

 Entre otros.

Beneficios del software MP:

 Reduce los paros imprevistos.

 incrementa la vida útil de sus equipos.

 Reduce costos por mantenimiento correctivo.

 Programa la adquisición de repuestos justo a tiempo.

 Aumenta la confiabilidad y uniformidad en la producción.

 Mejora el desempeño del personal de mantenimiento.

 Evita accidentes.

 Organiza y planea la gestión de mantenimiento de su empresa.

Esta aplicación abarca la instalación de los siguientes programas:

Mantenimiento Preventivo MP:

36
  Lleva el registro de los equipos con los que cuenta la empresa.

 Emite órdenes de trabajo preventivas.

 Genera folios (OT) para tener una orden de las órdenes correctivas.

 Proporciona un historial de actividades correctivas y preventivas.

 Proporciona gráficas de las actividades programadas y realizadas.

Inventario de Repuestos:

 Tiene un catálogo de productos, catálogo de proveedores y auditores.

 Lleva un inventario (movimientos al almacén, existencias y valuación,

máximos y mínimos y kardex).

 Relación de compras (abastecimiento, organizador de compras, productos

en pedido y proveedores por producto).

 Cierres (historial de movimiento, historial del kardex e historial de compras).

Control de Herramientas

 Contiene catálogos de herramientas, empleados y autobuses.

 Control de movimientos al almacén.

 Control de existencias y valuación.

 Control de existencias por empleado.

 Historiales.

Reporte de Fallas

 Saber qué persona solicito el correctivo.

 Seleccionar el equipo que presenta falla.

37
  Descripción de la falla.

 El tiempo que se tardaron en su realización.

 Las observaciones obtenidas durante la elaboración.

Actualización de Trabajos

 Marcar las fechas en que se realizó cada una de las actividades.

 Agregarle comentarios sobre el preventivo.

 Mediciones de corriente y voltaje.

 Indica cuando una OT está lista para cerrarse.

Requisitos para la instalación:

 Sistema operativo Windows 95/98/ME o NT 4.0/2000/XP.

 Procesador PENTIUM a 200 MHz o mayor.

 32 MB en RAM (64 MB recomendados o más).

 Espacio en disco duro de 280 MB mínimo.

 Monitor SVGA, resolución 800×600 píxeles, color de alta densidad (16 bits).

 Acceso a una unidad de CD-ROM para la instalación.

 Para versiones en red, se requiere que la red tenga acceso a 32 bits.

Este software para control y administración del Mantenimiento, es una herramienta

con gran potencial para ser implantada en la empresa Confecciones La Loma para
facilitar el correcto y eficiente control del Plan Maestro de Mantenimiento que en
este proyecto se propone.

38
3.8 Proyectos Relacionados
Al buscar trabajos relacionados al tema que en este proyecto se trata, se
encontraron varios, con buenos resultados en su implantación en empresas de
distintos ramos, como se describe a continuación:

PROYECTO FINAL DE CARRERA: PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIÓN DE

TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) EN UNA PLANTA INDUSTRIAL DE
FABRICACIÓN DE MALLA ELECTRO –SOLDADA.

De la autoría de Isabel Domínguez Sánchez de la Escuela Técnica Superior De

Ingeniería de la Universidad de Sevilla, el cual tiene como objetivo determinar un
plan maestro para la implantación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) como
metodología de organización – gestión del mantenimiento en una planta industrial
dedicada a la fabricación de malla electro-soldada, cuyos resultados son que en el
Plan Maestro diseñado para la implantación de TPM, se han aprovechado los
puntos de la filosofía de la producción de la empresa, que tenían similitudes con
los de TPM de esta forma se ha facilitado la integración de la nueva metodología.

PROYECTO FIN DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL: PLAN MAESTRO DE

MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA DE DISTRIBUCIÓN

Proyecto que fue desarrollado por Roberto Julve Rodríguez de la Escuela

Politécnica Superior de la Universidad Carlos III Madrid, el propósito de este
proyecto es realizar un plan maestro de mantenimiento en las instalaciones que
Avon Cosmetics posee en Alcalá de Henares. Los resultados de la implantación del
Plan Mestro son positivos, puesto que, consiguiendo esto se obtienen menores
problemas en la línea de distribución con lo que no habrá problema para que los
pedidos sean cumplimentados en los tiempos establecidos y que su entrega al

39
cliente final esté dentro de los plazos estipulados, ya que una tardanza puede
suponer la pérdida del cliente, por lo que implementar este apartado es vital.

3.8.1 Casos de Aplicación Exitosa

Centráis Eléctricas do Norte do Brasil S.A.

Esta empresa Brasilera de servicio público de generación, transmisión y

distribución de energía eléctrica, empezó la implementación de TPM en 1998 en la
regional de Mato Grosso como proyecto piloto en donde se realizó un estudio de
resultados en el año 2000 con los siguientes indicadores positivos de su aplicación:

Tabla 3. Indicadores de desempeño de producción de Mato Grosso.

Fuente: El caso electronorte de implementación y gestión TPM

40
En este cuadro se pueden ver los resultados positivos que se presentaron en esta
empresa de servicios y las ventajas obtenidas a través del tiempo después de la
implementación de TPM, brindando los beneficios económicos esperados para
poderlos aplicar en el resto de regionales del país (Brasil). A continuación se
describen los resultados encontrados:

 Aumento la productividad en un 40.16%.

 Disminuyeron las fallas y defectos de alta gravedad en un 78.95%.

 Reducción del tiempo de recomposición del sistema eléctrico en caso de

apagones en un 38.6%.

 Reducción del costo de producción en un 29.1% así como reducción de la

proporción entre ingresos y gastos en un 56.29%. Como se observa en el
cuadro en el año 1997 la empresa gastaba un 12% más de lo que
recaudaba. (Palmeira, 2004)

Marshall Institute

Un caso real de la aplicación de esta técnica se presenta en 1996 en Marshall

Institute en donde TPM logró una reducción de aproximadamente un 98 % en
horas de mantenimiento no planeadas en un periodo de 8 meses. Por este
antecedente, ésta empresa se sumergió en la cultura de cambio industrial,
generando así mayor bienestar entre los trabajadores en mejora y eficiencia en la
producción. (Confiabilidad.net, 2008)

41
 CAPÍTULO IV

SITUACIÓN ACTUAL
DE LA EMPRESA

42
4.1 Situación Actual de la Empresa
Con 13 años de experiencia, la empresa Confecciones La Loma, se caracteriza por
satisfacer la demanda de sus clientes, cumpliendo eficientemente con sus
requerimientos de calidad en todos sus modelos.

La empresa tiene una capacidad de producción con cifras de 6 mil prendas

multiestilo semanalmente, que son manufacturados dentro de las instalaciones del
departamento de producción, es conveniente aclara ese punto puesto que al
trabajar para varios e importantes clientes, y para satisfacer sus requerimientos,
también se traen del Cedis otros cortes de diferentes modelos los cuales se les dan
a varios talleres textiles pequeños los cuales ensamblan la prenda completa, y
después estos cortes son llevados por los choferes de la empresa a planchado y
terminado, que son las fases finales del proceso de producción, pero de las cuales
se encarga un par de empresas especializadas en estos rubros, dedicadas al
outsourcing.

Para fines del proyecto solo se toma en cuenta la producción manufacturada en las
instalaciones de la empresa, con la maquinaria del área de producción a la que se
hace referencia.

Cabe mencionar que se restringió la información de los departamentos

administrativos por las políticas con las que cuenta la empresa para con la
divulgación de su información.

Para conocer la distribución y condiciones de las instalaciones y maquinaria, se

inspecciona el área de producción y el área de mantenimiento, tomando en cuenta
la capacidad de producción, la maquinaria y el personal con el que cuenta la
empresa. Para diseñar un Plan Maestro de Mantenimiento que permita reducir las
incidencias de fallos y los desperdicios de tiempo, material y recursos innecesarios.

4.1.1 Condiciones Actuales del Área de Producción

El departamento de producción es el área de mayores dimensiones de la empresa,
pues requiere espacio necesario para las 35 máquinas, mobiliario de trabajo, como
son sillas para los operarios, mesas de stock y espacio para pasillos adecuados. A
continuación en la Tabla X se muestra un Inventario de la maquinaria, mobiliario y
herramientas que hay en esta área.

Elemento Cantidad Imagen

Maquinaria

Máquina de
15
Pespunte o Recta

Máquina Coverstitch 8

44
 Máquina Overlock 7

Mobiliario

1 en cada área de
Sillas para operarios
trabajo

2 en cada área de
Muebles de trabajo
trabajo

45
 Anaqueles para
10
Stock en proceso

Herramientas

1 en cada máquina
Pinzas de enhebra
de cada tipo

Deshebrador 1 en cada máquina

1 en cada máquina
Llaves de agujas de tipo Coverstitch y
Overlock

46
Desarmador plano 1 en cada máquina
corto Overlock

Desarmador plano
5
largo

Tijeras 2

Cinta métrica 4

47
Brocha de limpieza 1 en cada máquina

2 en cada máquina
Carreteles
de Pespunte

1 en cada máquina
Bobinas
de Pespunte

Materiales

Masquen
2

48
 Cinta canela 2

Para complementar la información obtenida en el Inventario realizado, se muestra

en la siguiente Imagen X, un Layout actual del área de Producción.

IMAGEN X

La maquinaria es el elemento fundamental en el que se enfoca el Plan Maestro de

Mantenimiento propuesto, así que se describirán los 3 tipos de máquinas con las
que se cuenta en esta empresa, características y funciones:

49
Máquina de Pespunte

Maquina Overlock

Maquina Coverstitch

Historial de Fallos

La incidencia de fallos en la maquinaria es variada, puesto que influyen muchos

factores que la afectan, como son la frecuencia de uso, la habilidad del operario
para usarla, las operaciones que en ellas se llevan a cabo, el tiempo de uso, entro
otros. Así que, a continuación se muestra un historial de fallos recabados a los
largo de 2 meses:

Código Falla Fecha

Máquinas de Pespunte
MP1
MP2
MP3
MP4
MP5
MP6
MP7
MP8
MP9
MP10
MP11
MP12
MP13
MP14

50
 MP15
Máquinas Coverstitch
MC1
MC2
MC3
MC4
MC5
MC6
MC7
Máquinas Overlock
MO1
MO2
MO3
MO4
MO5
MO6
MO7
MO8

4.1.2 Condiciones Actuales del Área de Mantenimiento

La presente propuesta de proyecto se enfoca en mejorar el rendimiento del Área
de producción por medio de un Plan Maestro de Mantenimiento, por ello, analizar
las condiciones en que se encuentra el área de Mantenimiento permite establecer
un parámetro de partida adecuado a los objetivos planteados para el proyecto.

51
En la imagen X se muestra el Layout del área de Mantenimiento con el que cuenta
la Empresa.

Imagen X.

Dentro del área de Mantenimiento el contar con todas las herramientas y

repuestos necesarios para la correcta atención de fallas en la maquinaria e
instalaciones es vital, puesto que la ausencia o mal estado de alguna de ellas pude
ocasionar retrasos graves que afecten la productividad total del área de
Producción.

A continuación se enlista un inventario de toda las herramientas y repuestos con

los que cuenta el Área de Mantenimiento.

52
53
CAPÍTULO V

DESARROLLO
5.1 Procedimiento y Descripción de las Actividades

5.2 Determinantes del Plan Maestro del TPM

5.3 Fase cero TPM: Plan Maestro del TPM

5.3.1 Desarrollo de la Filosofía de las 5s

5.3.1.1 “Seiri” o Clasificar

5.3.1.2 “Seiton” u Organizar

5.3.1.3 “Seiso” o Limpiar

55
5.3.1.4 “Seiketsu” o Estandarizar

5.3.1.5 “Shitsuke” o Mantener la Disciplina

5.3.1.6 Seleccionar las Máquinas Críticas TPM

5.4 Pilar de Mantenimiento Autónomo

5.4.1 Paso 1: Limpieza Inicial

5.4.2 Paso 2: Medidas Contra las Fuentes de Averías

5.4.3 Paso 3: Formulación de Estándares de Limpieza

56
5.4.4 Paso 4: Verificación Global

5.4.5 Paso 5: Verificación Autónoma

5.4.6 Paso 6: Estandarización

5.4.7 Paso 7: Dirección del Sistema Autónomo

5.5 Pilar de Mantenimiento Planificado

5.5.1 Planificación del Mantenimiento

5.5.2 Seleccionar las Máquinas MP

57
5.5.3 Desglosar los Componentes de Cada Máquina

5.5.4 Determinar los Componentes que más Fallan

5.5.5 Definir el Rango de Fallos

5.5.6 Determinar el Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF)

5.5.7 Definir el Día Óptimo de Mantenimiento

5.5.8 Planificación de Mantenimiento

5.5.9 Indicadores de Gestión de Mantenimiento

58
5.5.10 Documentación de Estándares de Mantenimiento

5.6 Pilar de mantenimiento de Calidad

5.6.1 Etapa 1. Identificación de la Situación Actual del Equipo.

5.6.2 Etapa 2: Investigación de la Forma como se Generan los

Defectos.

5.6.3 Etapa 3: Identificación, Análisis y Reporte de Causas y

Efectos en Materiales, Máquinas y Mano de Obra (3M).

5.6.4 Etapa 4: Estudiar las Acciones Correctivas para la

Eliminación de Errores.

5.6.5 Etapa 5: Estudiar las Condiciones del Equipo para

Unidades No Defectuosas.

5.6.6 Etapa 6: Realizar Eventos de Mejora Enfocada Aplicada a

las 3M.

59
5.6.7 Etapa 7: Definir Estándares de las 3M.

5.6.8 Etapa 8: Reforzar los Métodos de Inspección.

5.6.9 Etapa 9: Valorar los Estándares Utilizados.

5.7 Etapas de Ejecución del Plan Maestro de TPM

60
CAPÍTULO VI

RESULTADOS
6.1 Resultados

Thtrhtrtryrtyrtyrtyrtyrltrkjtgrklejtklerjtrerfghdyhtrtytyrtery

Ufikfuy

Gouykujk

Tgikkljkykjyfyjytjhyyyjyjytjjyt

oihloploiyopyu

62
CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES
7.1 Conclusiones del Proyecto

7.2 Recomendaciones

7.3 Experiencia Profesional y Personal Adquirida

U6uityrtutyuyturtyfgwgwgftgwevgfw dtqwwqd f wdgwygw wywgqt wqfetwqf

tfeqewtfqwetfw tfwetqftfwqtewqfe twqftqwfeqwtfetqw fewet qut fr t

64
CAPÍTULO VIII

COMPETENCIAS
DESARROLLADAS
8.1 Competencias Desarrolladas y/o Aplicadas

Tytryhtrytryrtyrtytryrtyryrtyytryrtyrty yrtyryrtytryrtyryryrgtyu rtuyrtyrt ytryryr

tytrtyrty t

Jhbhgcvgvjhbhjfgfhbjhgftgfgvhj

Jkjghffkljjkh

Jhgjhhjjhgh jghghh g g y yg yg ut u yg ygj uy gyg

66
CAPÍTULO IX

FUENTES DE
INFORMACIÓN
9.1 Fuentes de Información

Ityuiiuyuiuyuittiuitutyi hh hgh hg hg hgf ygyg yu

68
CAPÍTULO X

ANEXOS