DESARROLLO - TESIS - LILY - NEYDA 2008 - FINAl

FACULTAD DE CIENCIAS
EMPRESARIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
Tesis para Optar el Titulo Profesional de

Contador Público; denominada:
“DISEÑO DE UN MODELO DE POLÍTICAS DE

RECUPERACIÓN DE COBRANZAS PARA
OPTIMIZAR LA GESTIÓN COMERCIAL DE LA
OFICINA DE EPSEL S.A. DEL DISTRITO DE
MONSEFÚ -2008”
AUTORES:
Bach. FARROÑAY SALAZAR NEYDA GIOVANNA

Bach. BANCES CHAPOÑAN LILIANA ESTHER
PIMENTEL – PERÚ
2008
DEDICATORIA
A Dios y a mis padres por la

fortaleza que me brindan día a
día, que sin ellos no hubiera
logrado mi carrera profesional
Para mi nueva familia que he

conformado como es Angie y
Carlos, la misma que me trae
tantas alegrías y ganas de
seguir luchando ante los
obstáculos que podemos
tener en el camino.
Neyda
ii
AGRADECIMIENTO
Nuestro agradecimiento infinito a Dios y a la familia de cada una de nosotros,

quienes nos apoyaron de manera innegable para poder cristalizar, la meta trazada
en culminar satisfactoriamente la carrera profesional de Contabilidad.
Así mismo a nuestro Asesor al MG. ECON. LUIS MENDIVEZ ORTIZ, al Profesor
CPC DAVID DE LA CRUZ ARELLANO y a todas las personas que de una u otra
manera han contribuido con el desarrollo de nuestra investigación y a aquellas
personas que en esta investigación son anónimas, pero cuyos nombres están
grabados en nuestro pensamiento y corazón
Expresamos nuestro cordial agradecimiento a todos nuestros profesores de la

Universidad Señor de Sipán quienes con sus sabias enseñanzas y esfuerzo
hicieron que dichos conocimientos recibidos en nuestra alma mater los aplique en
el desarrollo del presente trabajo de Investigación realizados en la Oficina de
EPSEL S.A. del Distrito de Monsefú – 2008.
Los autores.
iii
RESUMEN
Es bien sabido por todos nosotros que el agua es el liquido elemento y

fundamental para la vida humana, es por tal motivo que deberíamos de tener un
mayor cuidado y no desperdiciarla, es tarea de todos darle un uso adecuado a fin
de contribuir a la extinción de este recurso tan vital para la vida humana.
En el Perú, las empresas de saneamiento de agua no están pasando por un buen

momento debido a la crisis económica por la que atraviesa el país y a los altos
índices de morosidad, como también las malas administraciones de los recursos
ya sean dinerarios y no dinerarios, esto unido a que no se cuenta con la
infraestructura adecuada y también no existe una tecnología adecuada que les
permita desempeñar una buena labor en la administración y control del liquido
elemento.
El presente documento contiene información acerca del desarrollo del diseño de

un modelo de políticas de recuperación de cobranzas con la finalidad de optimizar
la gestión comercial de la oficina EPSEL S.A. del distrito de Monsefú, a través del
mejoramiento de las relaciones de la empresa especialmente el departamento de
cobranzas, con los clientes, asimismo se incluye en unas teorías y enfoques de
atención al cliente que busque mejorar la administración de los usuarios.
Desarrolla el programa estimulo de recuperación de cobranzas con su

denominación, justificación, competencias, contenidos, estrategia metodológicas,
tiempo y evaluación, centrado en el desarrollo de las personas para encontrar
objetivos y metas de la organización.
.
iv
1. Diseño
Un diseño es un esquema o estructura lógica de acción que permite mantener

constante el flujo de las variables experimentales pertinentes y controlar así la
influencia de las variables independientes sobre las variables dependientes.
2. Políticas de Recuperación
Las políticas de recuperación son un punto de encuentro entre necesidades y

posibilidades del sistema productivo y de quienes producen para lo cual,
simultáneamente, deben ser pertinentes al entorno productivo y a las personas
y constituirse en un instrumento de superación de las inequidades
3. Cobranza
Consiste en la recuperación de los créditos otorgados previamente por una

empresa , regularmente comercial, Financiera, o Prestadora de servicio, la
cobranza tradicionalmente se ha contemplado en tres etapas a saber
Cobranza Administrativa, Cobranza Extrajudicial y la cobranza Judicial , Cada
una de las etapas mencionadas se dan dependiendo del tiempo transcurrido
desde el otorgamiento del crédito, regularmente en la etapa conocida como
cobranza Administrativa.- es cuando los créditos se encuentran en la etapa
inicial del atraso o mora (regularmente se da dentro del plazo de 1 a 90 Días
de atraso o mora) Cuando se han agotado todas las acciones y se han
utilizado todos los recursos de que se dispone para tratar de obtener el
cumplimiento de parte del deudor y este no se da en los términos pactados se
inicia la segunda etapa del la cobranza que consiste en la Cobranza
Extrajudicial ;( Que se da durante el plazo de 91 a 120 Días de vencida) Es
cuando se busca la recuperación del crédito por medio de entes externos a la
empresa, algunas veces dentro de la misma empresa se encuentra un grupo
especializado para llevar a cabo dicha labor. Durante esta etapa se busca que
el cliente se concientice que si no logra una solución a su situación de Mora
muy seguramente se estará turnando a un profesional en Cuestiones legales
para que por su conducto se busque la recuperación por medio de un Proceso
Judicial. Todo este proceso nace como una necesidad debido a la creciente
actividad crediticia de los diferentes Bancos, Sociedades Financieras, cadenas
de tiendas departamentales y empresas prestadoras de servicios.
v
4. Gestión Comercial
Es el cumplimiento de metas y objetivos planteados de acuerdo a un Plan
Estratégico.
La Gestión tiene 4 fases que son:
Planeamiento.- ¿cuanto te cuesta?
Organización.- ¿como lo haces?
Liderazgo.- conducción de personas al liderar
y control.- controlas las metas y objetivos
5. Estrategias
La estrategia es la concreción de las opciones que orientaran las decisiones

de la empresa sobre actividades y estructuras de la organización y fijaran un
marco de referencia en el que deberán inscribirse todas las acciones que la
empresa emprenderá durante un determinado periodo de tiempo.
6. Sectorización
Asignación de usuarios según su ubicación geográfica
7. Medición
Analizar y evaluar la operatividad de los medidores, así como su vigencia en

campo, supervisar la instalación de los micromedidores a los usuarios que
corresponda.
8. Catastro
Un inventario o un sistema de información actualizado del suelo a nivel de

parcelas/predios.
9. Calidad
Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo mas, es cumplir lo

prometido y algo mas, es diseñar, producir y entregar un producto o servicio de
satisfacción total, conocer las necesidades del cliente.
vi
ABSTRACT
It is well known by all of us that the water is liquid and fundamental element for
human life, is for this reason that we should take a more careful and not wasted,
the task of all to give it a proper use in order to contribute to the extinction this
resource so vital to human life.
In Perú, business reorganization of water are not going through a good moment
due to the economic crisis in which the country is already high rates of
delinquencies, as well as poor administration of resources and money and are not
money, This coupled with that do not have the appropriate infrastructure and also
there is no technology to enable them to play a good job in the administration and
control of the liquid element.
This document contains information on the development of the design of a model

of recovery policies collections with the aim of optimizing the management of
commercial office EPSEL SA District Monsefú, through the improvement of
relations of the company especially the collections department, with clients also
included in some theories and approaches to customer service that seeks to
improve the administration of users
Develops the stimulus program of recovery collection with their name, justification,
competencies, content, strategy, methodology, time and evaluation, focusing on
the development of people to find targets and goals of the organization.
vii
INTRODUCCIÓN
En una Institución adecuadamente Gerenciada, la Contabilidad juega un rol muy

importante. La necesidad de agilizar sus operaciones y obtener la información
necesaria para toda Gestión es importante establecer procedimientos y políticas
que permita a la Alta Dirección realizar toma de decisiones en forma acertada
ante diferentes situaciones que se pudieran presentar.
La Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Lambayeque-EPSEL S.A.

de la Localidad de Monsefù, con el objeto de apoyar la realización del trabajo
comercial es que se ha considerado realizar el presente trabajo de Investigación
que va a coadyuvar al logro de los objetivos institucionales, mas aún que en
términos generales la Empresa viene atravesando por múltiples problemas como
la falta de liquidez que no le permite hacer frente a sus obligaciones en el corto
plazo.
Los procesos de mayor información al consumidor en la actividad económica

impone nuevos retos a las organizaciones, exigiendo en ellas cambios radicales
en la estructura y la estrategia, en la forma de realizar sus procesos productivos
con el fin de presentar al mercado de productos y servicios un bien de excelente
calidad con un servicio eficiente que logre satisfacer totalmente las expectativas y
exigencias impuestos por los nuevos clientes, un mercado cada día mas exigente,
consumidores que buscan mayor satisfacción al menor precio, es decir producir
mas y mejor con menos costos y recursos.
La productividad y la competitividad pasaron a ser términos económicos que

estimularon el norte de las empresas y se convirtieron en un propósito
fundamental en la meta. Estos dos conceptos de productividad y calidad se han
convertido en un tema central para todo tipo de empresa productiva de bienes y
servicios, tanto públicos como privados, inclusive para las organizaciones no
lucrativas.
En muchos países y en el nuestro en empresas medianas y grandes

especialmente en el sector saneamiento han modificado sus esquemas de trabajo
viii
tradicional y han replanteado de manera satisfactoria los procesos relacionados
con la gestión comercial y en especial la recaudación por la venta de servicios y/o
productos.
Empresas públicas de países como Brasil, Argentina, Bolivia comercializan los

servicios de abastecimiento de agua potable, alcantarillado y saneamiento con un
enfoque de gestión privada.
La ausencia de un nuevo enfoque de productividad y calidad centrado en las

personas, lleva a la empresa a malgastar sus recursos, incurriendo en bajos
rendimientos inclusive en perdidas.
En nuestro estudio el enfoque de Productividad y calidad se concentra en la

capacitación de los recursos humanos (directivos y trabajadores) cuya ventaja
competitiva es su experiencia y su calificación en la gestión del saneamiento
logrado durante los años de servicio en la empresa de agua Potable y
Alcantarillado.
El presente trabajo de investigación esta conformado por cinco capítulos, los

cuales se describe a continuación:
En el Capitulo I, consiste en dar a conocer primeramente la realidad problemática
de los servicios que brinda EPSEL S.A. en los aspectos internacionales, nacional
y regionales, conllevando a realizar un Planteamiento del problema, para que con
ello realizar la presente investigación, la misma que percibe la justificación e
Importancia de lo efectuado. Así mismo para lograr lo plasmado en esta
investigación se ha planteado objetivos tanto Generales como específicos, como
las limitaciones que hemos tenido a lo largo del proyecto de investigación.
En el Capitulo II, se describe todo el Marco Teórico de la presente investigación,

partiendo desde los Antecedentes de Estudios que es sin lugar a duda da a
conocer fragmentos de las investigaciones realizadas por autores nacionales
como extranjeros en casos similares a la investigación planteada. Se detalla
también la Reseña Histórica de la empresa donde se ha realizado la Investigación
EPSEL S.A., así como su misión, visión, Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA), la estructura organizacional a nivel general como de la Zonal -
ix
Administración de Monsefu. Se culmina este capitulo con la definición conceptual
de la Terminología Empleada.
En el Capitulo III, que hace referencia al Marco Metodológico, no es más que

definir el Tipo de Investigación que se aplicara en el presente proyecto, siempre
en concordancia con los objetivos planteados. La Población y Muestra son
elementos muy importantes, los mismos que deben estar bien definidos, para
efectos que la Hipótesis se pueda cumplir. Así mismo la identificación de las
variables independientes y dependientes permite una eficiente Operacionalización
de las mismas. En toda investigación existen factores que son importantes ser
considerados como son los Métodos, Técnicas e instrumentos utilizados para el
logro de la presente investigación.
En el Capitulo IV, se realiza un eficiente análisis e interpretación de los

resultados, que es producto de los instrumentos utilizados, los mismos que fueron
descritos en el capitulo anterior. En este capitulo se ha considerado 02 tipos de
encuestas, una de ellas enfocado hacia el personal de cobranzas de la
Administración de Monsefu y la otra dirigida a los usuarios de la mencionada
Administración, cabe mencionar que en base a cada de las preguntas se ha
realizado una interpretación plasmada en cuadros estadísticos que conlleva
obtener la Propuesta, la misma que es el resultado de nuestra investigación.
En el Capitulo V, se describe las conclusiones y Recomendaciones de la

presente investigación, las mismas que deben ser tomadas en cuenta para su
ejecución, no tan solo para la Administración de Monsefú lugar de nuestra
investigación, sino también para todas las demás Administraciones del ámbito de
EPSEL S.A.
x
ÍNDICE
Pág.
DEDICATORIA ii
AGRADECIMIENTO iii
RESUMEN iv
PALABRAS CLAVES v
ABSTRACT vii
INTRODUCCIÓN viii
INDICE xi
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. Realidad Problemática 1
1.2. Justificación e importancia 12
1.3 Objetivos de la investigación 12
1.4. Limitaciones de la investigación 13
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de Estudio 15
2.2. Desarrollo de la Temática Correspondiente al tema Investigado 16
2.3. Definición Conceptual de la Terminología Empleada. 45
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipo de Investigación 49
3.2. Diseño de la investigación 49
3.3. Población y Muestra 50
3.4. Hipótesis 50
3.5. Variables 50
3.6.Operacionalización de las variables 50
3.7. Métodos de Investigación 51
3.8. Técnicas de Investigación 52
3.9 Descripción de los Instrumentos Utilizados 55
3.10 Análisis estadístico e interpretación de los datos 56
CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS
4.1 Guía de encuesta dirigida a los trabajadores de la empresa 59

EPSEL de Monsefú
4.2 Guía de encuesta dirigida a los usuarios de la empresa EPSEL 72

de Monsefú
4.3 Propuesta de un Diseño de Modelo de Políticas de Cobranzas 79
CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 97
Recomendaciones 99
BIBLIOGRAFÍA 101
LINCOGRAFIA 102
ANEXOS0
Entrevistas 104
xi
Modelo de Notificaciones 110
Cuadro Tarifario de EPSEL S.A. 113
Objetivos de las áreas involucradas en el área Comercial 114
xii
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA DE
LA INVESTIGACIÓN
“El éxito no es para los que piensan que pueden hacer algo, sino
Para quienes lo hacen.”

Capítulo I: El Problema de Investigación
1
Gestión de una Empresa de Prestación de Servicios de Saneamiento

sin la influencia de los gobiernos locales
Descripción del problema

2
Uno de los principales problemas que enfrenta el sector saneamiento es la
interferencia política de los gobiernos locales, lo cual a la fecha se esta
tratando de minimizar con la inclusión de miembros de la sociedad civil en
los directorios de las Empresas Prestadoras de Saneamiento (EPS),
permitiendo que estas manejen sus recursos de un modo más empresarial.
Los indicadores financieros de las EPS del país nos dicen que de las 50
empresas reguladas 37 tienen una relación de trabajo superior a 80%, lo
cual estaría ocasiona que 28 de ellas inviertan en los propios sistemas un
monto menor al 50% de la depreciación de los activos, implicando un
desmejoramiento de la infraestructura, lo cual desmejora la calidad de los
servicios. Asimismo, una relación de trabajo alta implica que las empresas
prestadoras tienen una menor capacidad para afrontar sus compromisos
tanto de corto como de largo plazo, y a menos que existan donaciones o
transferencias externas, la tendencia es al incumplimiento de dichos
compromisos, iniciando un círculo vicioso. Esta frustración de crecimiento
suele ser atribuida a la incapacidad de los gobiernos municipales (dueños y
responsable de los servicios) para hacer coincidir los criterios técnicos con
las decisiones políticas, a descuidar el planeamiento y con ello arriesgar la
Sostenibilidad y mejora de los mismos.
Caso EPS GRAU S.A.

En la EPS GRAU S.A. tras muchos años de ineficiencias financieras llegó a
un estado crítico en el año 2000, en el cual las deudas de corto plazo
llegaron a niveles insostenibles e impagables por la empresa (niveles por
encima de los ingresos operativos anuales (ver Cuadro Nº 01). Esta
ineficiencia fue consecuencia de una inadecuada política comercial con
bajos niveles de usuarios activos (57,3%), alta morosidad (7,88 meses),
2
http://www.sunass.gob.pe/doc/supervision/casos/gestion_eps.pdf
2
etc., lo cual se complicaba con una ineficiente relación de trabajo (96%)

que impedía contar con los fondos suficientes para el pago de los
proveedores.
El 12.07.2001 la Junta de Acreedores de la EPS GRAU S.A. inicio sus

actividades, en concordancia con lo establecido en la Resolución Nº 303-
2000/CRP-PIURA del 06.11.2000, mediante la cual la Comisión de
Reestructuración Patrimonial del INDECOPI declaró de oficio el estado de
insolvencia de la EPS GRAU S.A., la cual fue confirmada mediante
Resolución Nº 0110-2001-TDC-INDECOPI del 16.02.2001.
El presente documento pretende analizar objetivamente los resultados de
una empresa en insolvencia, cuya gestión no es controlada por los
gobiernos locales, y si este mecanismo viene contribuyendo con el
mejoramiento de los servicios de saneamiento en la zona.
La Junta de Acreedores
La Junta de Acreedores por definición reúne a todas aquellas personas que
tienen créditos vencidos o no con el deudor declarado insolvente con la
finalidad de decidir el destino de la empresa. Esta Junta se realiza bajo la
supervisión del INDECOPI, quien además reconoce la participación de
cada acreedor. La Junta de Acreedores1, a través de su Comité
Delegado2, es el máximo órgano consultivo dentro del “Proceso de
Reestructuración Empresarial”, que conforme lo señala el Artículo 63º
numeral 63.1 de la Ley Nº 27809, Ley General del Sistema Concursal,
sustituye a la Junta de Accionistas en todo lo referente a la administración
de la Empresa. Además, la EPS GRAU S.A. cuenta con un Directorio que
pertenecía en su totalidad a la sociedad civil y que fue elegido por la Junta
de Acreedores.
Resultado y análisis del impacto

La primera tarea fue reestructurar las deudas, por lo que la mayor parte de
las deudas de corto plazo fueron renegociadas al largo plazo, se mantuvo
el personal que laboraba en la empresa comprometiéndose con el pago de
los pasivos laborales de la empresa. Los primeros meses la ineficiencia en
3
costos continuaba, lo cual ponía en riesgo la sostenibilidad de los servicios

de saneamiento. Se recibió un incremento de hasta el 23,4% en las tarifas
mediante Resolución de Consejo Directivo Nº 20-2001-SUNASS/CD del
10.05.2001, el cual tuvo la finalidad de compensar la reducción de sus
ingresos por efecto de la aplicación de la segunda etapa del
reordenamiento tarifario, así como atender sus obligaciones prioritarias de
costos y gastos desembolsables, las financieras y las inversiones con
recursos propios que permitan alcanzar las metas de calidad del servicio y
eficiencia en la gestión empresarial para el año 2001. Al observar la
evolución de la EPS GRAU S.A. durante los años que se encuentra
manejada por la Junta de Acreedores, esta ha experimentado un clima de
estabilidad en sus directivos3, en los trabajadores y la relación con los
proveedores es adecuada. En cuanto a los alcaldes, estos acataron la
disposición de INDECOPI, y no interfieren en la gestión.
Informe Técnico del Ranking de las Empresas Prestadoras a Nivel

Nacional
Cada cual en su ámbito, estas EPS 3 brindan los servicios de agua potable y
alcantarillado a un total 312 distritos a nivel nacional, encontrándose bajo
su ámbito de administración un total de 17,1 millones de habitantes, es
decir un 81,0 % de la población urbana y un 60,4% de la población total a
nivel nacional, de los cuales cuentan con los servicios de agua potable y
alcantarillado un total de 14,7 y 13,2 millones de habitantes
respectivamente.
De todas las EPS, SEDAPAL, que atiende a la capital de la República y a la
provincia constitucional del Callao, es la mayor de todas; en el área
geográfica de su jurisdicción están concentrados 8,4 millones de
habitantes, siendo la mayor parte (48,8%) de la población urbana del
ámbito de todo el conjunto de las EPS supervisadas por la SUNASS.
Agua no facturada
El porcentaje de agua no facturada representa el volumen que las EPS
dejan de facturar respecto al volumen producido. Este volumen dejado de
3
http://www.sunass.gob.pe/documentos/indicadores/informe_tecnico_07.pdf
4
facturar incluye tanto pérdidas operacionales (pérdidas en la red) como

comerciales (asignación por debajo del consumo, clandestinaje, subregistro
de medidores, etc.). Se puede considerar aceptable que exista un cierto
volumen de agua no facturada, debido a que el sistema de distribución
comprende miles de kilómetros de tuberías y es muy probable que en
algunos puntos se produzcan roturas, no siempre visibles, por donde se
pierda agua potable. De igual manera, existen pérdidas debidas a defectos
propios de la micromedición y al uso clandestino del servicio de agua
potable. Hasta el momento no existen referencias nacionales que permitan
determinar una proporción razonable de agua no facturada, pero se puede
considerar, con un criterio algo conservador, que ésta no debe superar el
30%5. Como se observa en el Cuadro Nº 07, el agua no facturada del año
2007 es de 42,4%, valor que se ha reducido con respecto al año 2006, en
el cual alcanzó un valor de 43,3%. Esta reducción es resultado
principalmente de la reducción del agua no facturada de SEDAPAL, quien
ha efectuado durante el año 2006 y 2007 un programa de reducción de
presiones en horario nocturno para tal fin, un control de conexiones
clandestinas y un programa de reducción de pérdidas.
Tabla N° 1: Agua No facturada %
Nivel de morosidad
Este indicador indica la eficiencia que las empresas tienen para efectuar la
cobranza de los importes facturados generados por la prestación de los
servicios de saneamiento. Como se observa en el Cuadro Nº 10, el nivel de
morosidad promedio del año 2007 es de 2,22 meses, valor que se ha
reducido con respecto al año 2006, en el cual alcanzó un valor de 2,47
meses.
5
Tabla Nº 2: Nivel de morosidad (meses)

Elaboración: SUNASS
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
La Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Lambayeque S.A.,

presenta problemas que son de vital importancia mencionarlos como son
las deficiencias en el sistema de cobranza, en el procedimiento de
cobranza morosa, como la carencia de un catastro de usuarios, completo y
actualizado, así mismo la carencia de equipo de cómputo que permita tener
instalado un sistema informático comercial, que conllevaría a que los
usuarios rápidamente puedan conocer sus pagos a cuenta, convenios,
deuda actual del mes y acumulada, entre otros factores.
También es importante indicar que existe iinadecuadas rotaciones y

racionalizaciones de personal, lo que conlleva a una falta de capacitación
del personal en Atención al Cliente que permita orientar al usuario tanto en
el aspecto Comercial como Operacional. Con respecto a este último punto
no existe suficiente control de las conexiones clandestinas ya que hay
muchos usuarios con este tipo de situación, así mismo inadecuadas
aplicaciones en Sistema Tarifarío de los servicios que brinda EPSEL S.A.,
lo que implica el incumplimiento en los pagos por parte de los usuarios de
la Localidad de Monsefú, como la propia Municipalidad de los 7 locales que
tiene a su cargo, siendo éste accionista de la empresa.
Cabe mencionar que en la actualidad EPSEL S.A. atraviesa por una falta
de liquidez que no le permite hacer frente a sus obligaciones en el corto
plazo, esto debido a que existe alta morosidad al no contar con el personal
suficiente para ejecutar cortes a aquellos usuarios que aún teniendo el
servicio de agua y alcantarillado no cumplen con el pago del servicio. En la
localidad de Monsefú, donde se centra la presente investigación existe un
gran índice de morosidad en el pago de sus recibos, más aún,
6
considerando que se abastece con este líquido elemento a más del 80 por
ciento de la Población.
En consecuencia la empresa EPSEL S.A. se enfrenta a nuevos retos que

demandan cambios sustanciales los cuales no pueden efectuarse al
margen de la cultura organizacional existente.
Se orienta pues una nueva cultura cada vez mas orientada a la eficiencia
empresarial para lograr la verdadera adaptación de nuestra empresa al
entorno. Es en este contexto donde nos preguntamos hacia donde deben
dirigirse nuestras acciones.
¿Cuál debe ser nuestro comportamiento futuro de la empresa EPSEL S.A.
con relación a la productividad y calidad?
Para esto es necesario buscar que los trabajadores hagan las cosas que el
directivo sugiera que se efectúen no solamente por una remuneración, ni
por comisión, sino porque este esta convencido de lo que hace como lo
mejor para la existencia de la organización.
Es necesario fomentar una cultura democrática y participativa abierta y
flexible, cuyos valores organizacionales estén orientados hacia la calidad,
la innovación, el emprendimiento, la aceptación del riesgo, el cambio y la
eficiencia. EPSEL S.A. necesita de esa cultura y esta en nuestras manos
fomentarla en la perspectiva del servicio de calidad al cliente.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Nuestro problema fue formulado de la siguiente manera:
¿Cómo un Modelo de Políticas de Recuperación de Cobranzas permitirá
Optimizar la Gestión Comercial de la Oficina de EPSEL S.A. del distrito de
Monsefú 2008?
1.2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Justificamos el presente estudio, porque es conveniente para la Oficina de

EPSEL S.A. - Monsefú ya que así se contribuye a mejorar su sistema de
cobranzas y por ende su liquidez. Es de importancia y relevancia social ya
que así se podrá realizar un mejor control de las cobranzas, y por ende de
7
los ingresos, esto se verá reflejado en obras y mejoras en el servicio que

se brinda a los moradores de la Ciudad de Monsefú.
Por lo expuesto es que consideramos conveniente e importante la

presente investigación lo cual permitirá elaborar un modelo de políticas de
recuperación de cobranzas para optimizar la gestión comercial de la oficina
de EPSEL S.A. del distrito de Monsefú.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Proponer un Modelo de Políticas de Recuperación de Cobranzas,
con el propósito de optimizar la Gestión Comercial de la Oficina de
EPSEL S.A. del distrito de Monsefú 2008
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

 Diagnosticar la real situación en la que se encuentra la Gestión
Comercial.
 Analizar la Gestión del área de cobranzas de la oficina de EPSEL

S.A. del distrito de Monsefú.
 Determinar los factores que influyen en el incremento de la
morosidad
1.4 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN :
 La limitación del presente trabajo fue no contar con un horario

establecido, pues dependía de la disponibilidad de tiempo por parte de
personal de la institución por la participación en las evaluaciones, ni con
el acceso total a la información por tratarse de una entidad financiera
que guarda restricciones.
 El personal encargado de tener la información actualizada respecto a
las gestiones de cobranzas que se realizan diariamente, no los
8
proporciona de inmediato por las diferentes funciones que desarrolla el

personal asignado.
 El tiempo de entrega de información requerida o solicitada no es
proporcionada oportunamente.
9
CAPÍTULO II
MARCO
TEÓRICO
Capitulo II: Marco Teórico
15
OBJETO SOCIAL
EPSEL S.A. tiene como objeto la prestación de los servicios de

saneamiento de agua potable y alcantarillado sanitario.
FODA
Fortalezas
La calidad del agua potable cumple con los estándares señalados por la
OMS (Organización Mundial de la Salud) y SUNASS (Superintendencia
Nacional de Servicios de Saneamiento)
 Solidez y respaldo patrimonial
 Alto volumen de aguas residuales tratadas.
 Contar con Recursos Humanos con experiencia para cubrir la atención

de las actividades técnicas.
 Contar con infraestructura operativa para obras de cabecera para el

servicio de agua potable.
 Alto nivel de operación de Estaciones de Bombeo con energía eléctrica.
 Laboratorio Central con un alto nivel de implementación que permita

cumplir con las evaluaciones de control de calidad de los servicios de
Agua Potable y Alcantarillado.
 Contar con personal de experiencia en trabajos operativos de alto

riesgo (Mantenimiento de Redes)
 Suministro de agua segura.
Debilidades
 Inadecuados procesos y procedimientos de atención al cliente.
 Insuficientes nivel de macro y micro medición
16
 Alto nivel de morosidad
 Déficit de cobertura de agua potable
 Sistema de Redes de Alcantarillado antiguo en un 70%
 Carencia de control de desagües no domésticos
 No se cuenta con catastro técnico y comercial actualizados.
 Obsolescencia de plataforma informática, el hardware no es adecuado a

los requerimientos empresariales ni a los avances tecnológicos.
 Sistema Informático de Gestión Empresarial no está integrado.
 Sistema de Gestión de Recursos Humanos debilitado.
 Sistema Comercial Informático con restricciones.
 Limitaciones económicas y financieras para realizar inversiones de

cabecera.
 Tarifas desactualizadas
 Bajos niveles de reposición de equipos y maquinarias
 Elevados niveles de pérdidas físicas y comerciales.
 Inadecuada distribución de Personal
 Insuficiente identificación institucional del personal
 Capacitación insuficientes del personal
 Inadecuado proceso de selección de personal para la contratación, no

se tiene en cuenta los perfiles y requisitos mínimos para el puesto.
 Falta de programa de mantenimiento preventivo y correctivo.
 Limitada Orientación al cliente.
17
 No se realiza un proceso eficiente de monitoreo, evaluación de planes y

programas.
 Bajo nivel de profesionalización del personal técnico.
 Falta de capacitación continua del personal.
 Inexistencia de un trato adecuado a los clientes.
 Falta de capacidad financiera para cubrir compromisos a corto plazo.
 Limitada capacidad de inversión en ampliación de redes y conexiones,

que permita incrementar la cobertura.
Factores del Entorno General
Los factores del Entorno General que incidieron en los resultados

alcanzados fueron:
Oportunidades
 Existencia de un mercado de clientes factibles y potenciales.
 Actual política del Gobierno en el desarrollo del Sector de construcción

para viviendas uni y multifamiliares, así como locales comerciales con
financiamiento bancario.
 Existencia de normatividad ambiental que permite el re-uso de las

aguas residuales.
 Existencia de Centros Educativos Universitarios y Tecnológicos tipo

SENATI, SENCICO, que brindan capacitación técnica en saneamiento
básico.
 Apoyo de la Cooperación Técnica Internacional JICA (JAPON), Fondo

Italo- Peruano y Agencias de Desarrollo en la ejecución de obras,
asistencia técnica y en la capacitación especializada del personal
profesional de la empresa.
18
 Existencia de instituciones con intereses comunes que posibiliten

alianzas estratégicas, a favor del sector de saneamiento.
 Puesta en marcha de proyectos regionales, como Olmos y otros, que

mejorarían la capacidad económica de la población departamental.
 Apertura con organizaciones ambientales regionales, Comisión

Ambiental Regional (CAR) y CONAM.
 Cooperación Interinstitucional con Educación y MINSA en Programas de

Educación Sanitaria (EDUSAN)
 Los objetivos del milenio relacionados con la cobertura del servicio.
 ANEPPSA como posibilidad de asistencia técnica en el sistema

comercial.
 Existencia de mercados potenciales que requieren de servicio de

análisis de agua, por laboratorio especializado.
 Inversión en la Región de Lambayeque en obras de saneamiento.
 Definición del procedimiento de fijación de tarifas, a través del PMO a

ser evaluado por SUNASS.
Amenazas
 Demasiada injerencia política en el manejo de la empresa.
 Propuesta de Privatización o cambio de modelo de gestión de las EPS

del país.
 Falta de apoyo del gobierno central
 Desarrollo urbanístico al margen de lo establecido por el Plan Director
 Cambio de reglas de juego por SUNASS
 Rechazo de la población a incrementos tarifarios.
19
 Falta de cultura de la población en el uso del agua.
 Destrucción de infraestructura sanitaria por intereses ajenos.
 Agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climático.
 Presencia de fenómenos naturales, como El Niño que generan deterioro

del sistema sanitario.
 Incremento del índice inflacionario.
 Contaminación de agua por actividades agrícolas, vertimiento de aguas

residuales sin tratamiento, instalación de empresas mineras.
Estructura:
La Estructura Organizacional de la Empresa está representada

gráficamente por la figura siguiente Nº 01:
Alta Dirección.
Junta General de Accionistas.- Se encuentra conformado por las

municipalidades pertenecientes al Departamento de Lambayeque;
descritas en el cuadro a continuación:
 Municipalidad Provincial de Chiclayo
 Municipalidad Distrital de José Leonardo Ortiz
 Municipalidad Distrital de La Victoria
 Municipalidad Provincial de Lambayeque
 Municipalidad Provincial de Ferreñafe
 Municipalidad Distrital de Monsefú
20
 Municipalidad Distrital de Pueblo Nuevo
 Municipalidad Distrital de Pimentel
 Municipalidad Distrital de Motupe
 Municipalidad Distrital de Ciudad Eten
 Municipalidad Distrital de Olmos
 Municipalidad Distrital de Santa Rosa
 Municipalidad Distrital de Reque
 Municipalidad Distrital de Jayanca
 Municipalidad Distrital de Chongoyape
 Municipalidad Distrital de Mochumi
 Municipalidad Distrital de San José
 Municipalidad Distrital de Túcume
 Municipalidad Distrital de Oyotún
 Municipalidad Distrital de Zaña
 Municipalidad Distrital de Illimo
 Municipalidad Distrital de Mocupe
 Municipalidad Distrital de Pacora
 Municipalidad Distrital de Picsi
 Municipalidad Distrital de Puerto Eten
 Municipalidad Distrital de Salas
 Municipalidad Distrital de Nueva Arica
21
Directorio.
Representación de la Junta General de Accionistas y se encuentra

conformado por 5 miembros que son elegidos a través de elecciones.
Gerencia General
Órganos De Control.
 Órgano de Control Institucional.- Auditoria Interna.
Órganos de Apoyo.
 Oficina de Informática.
 Oficina de Recursos Humanos.
 Oficina de Comunicación Social.
Órganos de Asesoramiento.
 Oficina de Asesoría Legal.
 Oficina de Planeamiento.
Órganos de Dirección.
 Gerencia Técnica.
 Gerencia Operacional.
 Gerencia Comercial.
Órganos de Línea.
 Gerencia de Administración y Finanzas.
22
 Subgerencia de Contabilidad General y Finanzas.
 Subgerencia de Logística.
 Subgerencia de Estudios y Proyectos.
 Subgerencia de Obras y Catastro Técnico.
 Subgerencia de producción.
 Subgerencia de Mantenimiento y Servicios Operacionales.
 Oficinas Zonales.
 Zonal Sur.
 Zonal Norte.
 Zonal Ferreñafe.
 Subgerencia de Comercialización y Catastro de Clientes.
 Subgerencia de medición, Facturación y Cobranzas.
 Oficina de Cooperación Técnica Internacional y Estudios de Pre-

Inversión.
 Oficina de Control de Calidad.
GESTIÓN ADMINISTRATIVA:
El diccionario enciclopédico Gran Plaza y Jaime ilustrado señala que la

gestión es la acción y efecto de gestionar o de administrar; es hacer
diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
Por otro lado, cabe decir que la administración es el proceso de planificar,

organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales,
con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
23
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la

administración como un proceso para subrayar que todos los funcionarios,
sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñen
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las
metas y objetivos planeados.
La Gestión administrativa se desarrolla a través de la planeación,

organización, ejecución y control de las tareas, acciones y procedimientos
administrativos, utilizando para ello técnicas instrumentos y medios.
Téngase presente que la gestión administrativa moderna, requiere utilizar

y aplicar determinadas técnicas y sistemas,. Referido a los diversos
aspectos de la gestión empresarial; entre los cuales están los humanos,
económicos, financieros y estadísticos en la perspectiva de elaborar una
información que sirva para la toma de desiciones racional y oportuna.
Los Sistemas de Control para la Gestión Estratégica de las

Organizaciones.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus características o
función social, está compuesto por un conjunto de funciones complejas en
su conformación y funcionamiento. Para Newman 7 (1968, p. 21.): "La
dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común." (En el
trabajo denominado Los sistemas de control para la gestión estratégica de
las organizaciones)
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes

funciones:
 Planificar: Determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el

esclarecimiento de objetivos, establecimiento de políticas, fijación de
programas y campañas, determinación de métodos y procedimientos
específicos y fijación de previsiones día a día.
7
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
24
 Organizar: Agrupar las actividades necesarias para desarrollar los

planes en unidades directivas y definir las relaciones entre los
ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.
 Coordinar los recursos: Obtener, para su empleo en la organización,

el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos
necesarios para realizar los programas.
 Dirigir: Emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los

programas a los responsables de llevarlos a cabo y también las
relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.
 Controlar: Vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más

exactamente posible a los programas. Implica estándares, conocer la
motivación del personal a alcanzar estos estándares, comparar los
resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción
correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión. (Newman,
1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas

funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta
tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se
producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin
atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En la
actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación, la
organización, la dirección y el control, pues se considera que en
cualquiera de las restantes, la coordinación es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega

un papel determinado dentro del proceso de dirección,
complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones
de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se
plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las
demás.
ORGANIGRAMA DE EPSEL
25
26
ORGANIGRAMA DE LA ADMINISTRACIÓN DE MONSEFÚ

ZONAL SUR – EPSEL S.A.
JEFARURA
ZONAL
SUR
ADMINISTRACION
ASISTENTE
GERENCIAL
RECAUDACION
OPERADORES DE OPERADORES DE
CORTADORES
POZOS Y CAMARAS REDES
BASE TEÓRICA
PRODUCTIVIDAD
La productividad se refiere a la relación existente entre la cantidad de
producto obtenido en una empresa, durante un periodo de tiempo
determinado y la cantidad de factores productivos utilizados en dicho
proceso productivo.
Cantidad de producto obtenido

Productividad =
Cantidad utilización del factor productivo
El concepto de productividad puede ser aplicado a la mano de obra, al

capital, a la tierra y a todo tipo de materia prima. Cuando se eleva la
productividad es posible producir mas utilizando la misma cantidad de
recursos productivos o producir lo mismo, pero utilizando una menor
cantidad de recursos.
27
Las principales causas de la elevación de la productividad se

encuentran en las mejoras tecnológicas de los métodos de producción y
en una mejor capacitación del trabajador.
La productividad es la relación entre resultado (producto) e insumo
dentro de un periodo con la debida consideración de la calidad, se
puede expresar en forma siguiente:
Resultados
Productividad =
Insumos
La formula señala que se puede mejorar la productividad:
1.- De aumentar la producción (resultados) con los mismos insumos.

2.- De aumentar la producción y disminuir los insumos.
Existen varias clases de insumos como son el trabajo de las personas,

los materiales y el capital, sin embargo, sin duda alguna la mayor
oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio
trabajo, en el conocimiento y en especial en la dirección la productividad
implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y
organizacional.
Detectar las necesidades del cliente

Identificar el sistema de expectativas, requiere poner en marcha un
diseño de exploración de tipo cualitativo mediante (entrevistas en
profundidad, grupos de discusión, documentos personales, etc.), a partir
de estos procedimientos podemos inducir las “reglas generales” que
utilizan los clientes para evaluar la calidad de nuestros servicios, y a
partir de ellas, derivar el conjunto de expectativas o atributos de calidad
en los que se referencian.
Como traducir las necesidades del cliente

Una vez identificadas las necesidades del cliente, y dado que el grado
de análisis del servicio que estos realizan no es en modo alguno
28
exhaustivo sino mas bien básico, es precioso explicitar en términos mas

concretos que eviten errores de interpretación que distorsionen la
prestación del servicio, es decir, hay que trasladar las necesidades del
cliente a la organización, determinando así las características del
servicio en tantos niveles de despliegue como se requiera hasta
disponer de las especificaciones del servicio o metas de diseño.
El despliegue de la función de calidad aplicada al servicio.

El despliegue de la función de calidad aplicada a servicios es la
conversión de las demandas del cliente en “características mensurables
del servicio” mediante el despliegue sistemático de relaciones entre las
mismas, comenzando con la calidad de cada contexto de relación con
el cliente y extendiendo el despliegue de la calidad a cada proceso de
prestación del servicio y sus correspondientes tareas.
Involucrar a la organización en la gestión por calidad

Las personas son el factor clave en el modelo GPC. De nuestra
capacidad para involucrar a los distintos niveles de la organización
dependerá en buena parte nuestro éxito. Para ello debemos de trabajar
en las distintas áreas de gestión, comenzando por disponer de un
proceso que nos permitirá mantener y describir responsabilidades,
autoridad y funciones de cada persona, de forma que podamos mejorar
permanente adaptándonos con ello a las necesidades cambiantes del
mercado. Estandarizando el proceso de selección interna como
cualquier otro proceso dentro de la empresa e integrando el mismo con
las necesidades del cliente, relacionando de una forma clara la
retribución con la contribución de cada persona dentro de la compañía,
estandarizando el proceso de bienvenida y orientación inicial de forma
que el aprendizaje no se realice sin sistemática, y por ultimo
concretando un proceso de evaluación del desempeño que permita a
cualquier persona de la empresa conocer el mismo y mejorarlo de
forma permanente.
29
En definitiva, trabajando sobre todos y cada uno de los procesos

descritos y volviendo a recorrer y mejorar cada uno de los pasos del
modelo de gestión por calidad.
EL MODELO DE LA EXCELENCIA
La idea básica del modelo es proporcionar a las organizaciones una
herramienta de mejora de su sistema de gestión. La herramienta no es
normativa ni prescriptiva: no dice como hay que hacer las cosas,
respetando así las características de cada organización y la experiencia
de sus miembros.
Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para

ello es útil tener una guía que nos lleve a examinar de forma sistemática
todos los aspectos del funcionamiento de la organización. Estos
aspectos son los “criterios”
Criterios
Hay dos grupos de criterios:
 Los resultados (criterios 6 al 9) representan lo que las
actividades de la organización consigue para cada uno de
sus actores (clientes, empleados, sociedad e inversores).
 Los agentes o causas (criterios 1 al 5) son aspectos del sistema
de gestión de la organización, la forma en que se realiza y
mejora esa actividad.
Los puntos fuertes y áreas de mejora que se obtengan de este
examen, constituirán la base del plan de mejora de la
organización.
Liderazgo
Es el motor del modelo. El progreso real de la organización hacia la
excelencia depende de manera fundamental del empuje del equipo de
dirección.
30
La forma en que este equipo se implica personalmente y “predica con el

ejemplo” en:
 El desarrollo de la misión, la visión y los valores, reflejándolos en su
comportamiento personal.
 El desarrollo, implantación y mejora permanente del sistema de
gestión: la estructura de la organización, su política y estrategia, a
medición y revisión del rendimiento y el proceso de mejora
permanente de todo ello.
 El establecimiento relaciones de colaboración externa con clientes,
proveedores y representantes de la sociedad.
Políticas y Estrategia
Los procesos de planificación a largo y mediano plazo. Como consigue
la organización que dichos planes:
 Se basa en los intereses, necesidades y expectativas de sus
actores, comprendiendo las tendencias del mercado y de la
competencia y las expectativas de clientes, inversores y empleados.
 Se construyen teniendo en cuenta una información completa y
relevante procedente de indicadores internos, tendencias sociales,
medioambientales, legales, económicas, demográficas,
tecnológicas, etc.
 Se desarrollan, revisan y actualizan adecuadamente, equilibrando
los intereses de los actores y el corto con el largo plazo, y
reaccionando a los cambios externos y a los resultados de los
procesos.
 Se despliegan de forma concreta en el diseño y seguimiento de los
procesos clave.
 Se comunican a los actores y niveles adecuados y se implantan,
transformándolos en objetivos y metas por toda la organización.
Gestión del Personal

 La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
 La integración de las estrategias de personal con los objetivos
generales de a organización.
31
 La identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y las

capacidades de las personas.
 El aprendizaje y el desarrollo persona.
 El dialogo entre las personas y la organización.
 La remuneración, el reconocimiento y la atención a las personas.
Colaboradores y Recursos
Como se gestionan:
 Los recursos económicos y financieros.
 Los equipos y materiales.
 La tecnología.
 La información y el conocimiento.
Procesos
Como gestiona la organización sus procesos:
 Como se diseñan y gestionan
 Como se mejoran
 Como se desarrollan los productos y servicios para satisfacer las
necesidades de los clientes. Como se conocen y anticipan estas
necesidades.
 Como se gestionan y mejora la relación con los clientes, como se
organizan las relaciones habituales con ellos y se conocen sus
opiniones, como se tratan sus quejas y reclamaciones, como se
colabora con ellos.
Resultado de los usuarios

El modelo considera, por que es primordial para el éxito a largo plazo de
la organización, a percepción que sus usuarios tienen sobre sus
servicios ser su utilidad, la facilidad de uso y otras características
(incluso a veces inexpresadas) de los mismos, así como sobre la forma
en que se desarrollan sus relaciones con la organización.
Resultados en el personal
32
El grado en que la organización satisface las necesidades y

expectativas de sus miembros afecta de manera fundamental al buen
desarrollo de sus actividades, así como al establecimiento de relaciones
satisfactorias con los clientes y con el entorno social.
Es, por lo tanto, incompatible un alto nivel excelencia organizacional con
un personal insatisfecho.
Esta satisfacción, se expresa mediante percepciones subjetivas que la
organización conocerá interesándose por ellas y preguntando a sus
empleados de forma sistemática y mediante las técnicas adecuadas.
También serán útiles para complementar este conocimiento los
indicadores objetivos tales como índices de ausentismo, formación
impartida, participación en proyectos de mejora, etc.
Resultados en la sociedad
Las sociedades entre las organizaciones y la sociedad darán lugar a
percepciones de los grupos sociales sobre la actividad de la
organización y sobre los efectos que esta tiene sobre ellos.
Estos efectos pueden ser medidos mediante los correspondientes
indicadores que podrían incluir el impacto sobre el nivel de empleo, la
producción de ruidos y otras contaminaciones, las contribuciones
económicas o de otros tipos a actividades sociales o comunitarias, etc.
Rendimiento Final
Toda organización persigue un conjunto de metas y objetivos finales.
Este criterio examina hasta que punto estas metas y objetivos se
alcanzan. Si se trata de una compañía con ánimo de lucro, el
rendimiento final incluirá conceptos tales como los ingresos, los gastos,
el beneficio, el valor de la acción, etc. Y también, a veces, la cuota de
mercado, el número de clientes y otros análogos. Igual que en otros
resultados, se evalúan también los indicadores internos que pueden
predecir o ser consecuencia del grado de satisfacción subjetivo de los
clientes (por ejemplo índices objetivos de calidad, numero de
reclamaciones, etc.)
LA CALIDAD TOTAL
33
El concepto de calidad total nació en la década de los cincuenta en los

Estados Unidos, pero fue en Japón donde se desarrolla y aplica a
plenitud, introduciéndose importantes y novedosos conceptos tales
como:
 La calidad significa satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente.
 La concepción de clientes internos y clientes externos.
 La responsabilidad de la dirección en la calidad.
 La calidad no solo debe buscarse en el producto sino en todas las
funciones de la organización.
 La participación del personal en el mejoramiento permanente de la
calidad.
 La aplicación de principios y herramientas para el mejoramiento
continuo de los productos y servicios.
El significado global de la calidad

La palabra calidad debe expresar un concepto global y unificador que
englobe todo lo referente al objetivo de excelencia al que debe tener
toda empresa.
Dentro del significado de palabra calidad, se debe incluir todo:
 Competitividad
 Entregas
 Costes
 Excelencia
 Moral
 Productividad
 Beneficio
 Calidad del Producto
 Cantidad/Volumen
 Resultados
 Servicio
 Seguridad
 Atención al entorno
 Atención a los accionistas, etc.
34
Además de la concepción unificadora de calidad, se puede considerar

también una noción mas generalizada. Por ejemplo, en el significado de
calidad se incluyen:
 La calidad de las presentaciones de la empresa (costes, calidad,

entrega, servicio, seguridad)
 La calidad del trabajo de cada integrante de la empresa.
 La calidad de la organización.
 La calidad de la imagen de la empresa en el mercado y en el mundo
exterior.
 La calidad del puesto de trabajo.
 La calidad de las relaciones entre las personas, etc.
Principios básicos para el logro de la calidad total

 La calidad es la clave para lograr competitividad
 La calidad la determina el cliente.
 El proceso de producción esta en toda la organización.
 La calidad de los productos es resultado de la calidad de los
procesos.
 El proveedor es parte de nuestro proceso.
 Son indispensables las cadenas proveedor – clientes internos.
 La calidad es lograda por las personas y para las personas.
 Establecer la mentalidad de cero defectos.
 La ventaja competitiva esta en la reducción de errores y en el
mejoramiento continuo.
 Es imprescindible la participación de todos (conciencia colectiva).
 Calidad es ante todo una responsabilidad gerencial.
Requiere una nueva cultura

Las estrategias de calidad total deben contener los siguientes
elementos:
 Excelencia de todos los procesos de gestión, administración y
producción.
35
 Una cultura de continuo mejoramiento en todos los aspectos de la

actividad.
 La convicción de que el mejoramiento de la calidad produce ventajas
de costo y mayores posibilidades de aumentar la rentabilidad.
 Relaciones mas intensas con clientes y proveedores.
 Participan de todo el personal.
 Un estilo de organización orientado hacia el mercado.
Estas estrategias son:
Los Clientes
El cliente se convierte en la prioridad absoluta de la empresa y ocupa el
lugar de la máxima prioridad en el modelo occidental: el beneficio. La
satisfacción del cliente se convierte en el valor fundamental que debe
orientar toda actividad empresarial. En este marco, la calidad del
producto/servicio ocupa el primer puesto para la satisfacción del cliente,
hasta el punto de crearse esta identidad: calidad es igual a satisfacción
del cliente.
Fases del proceso hacia la calidad total

En términos generales para poner en práctica este proceso es conveniente
dividirlo en las fases siguientes:
Fase I: Toma de decisión

Consiste en analizar seriamente si existe la voluntad de hacer todo lo
que sea necesario para emprender y mantener adecuadamente dicho
proceso; ya que una vez iniciado no debe ser discontinuado ya que
genera desconfianza y frustración. Tomada la decisión debe elaborarse
un plan para poner en marcha este proceso.
Fase II: Preparación del escenario y promoción

Para iniciar esta etapa, se asume que ya se cuenta con un plan, en el
que se ha desagregado todas las acciones a desarrollar. Algunas de las
acciones, que se recomienda realizar en esta etapa son: desarrollar un
intenso programa de difusión de los conceptos y filosofía de la calidad,
36
para internalizarla en la gente como medio de lograr su involucramiento

y compromiso. En esta fase es necesario poner en marcha un vigoroso
programa de capacitación y desarrollo de personal.
Fase III: Implantación de procesos de mejora

En esta fase se pondrá en marcha los procesos de mejoramiento con la
participación de los equipos de mejoramiento, quienes para este
momento han sido suficientemente entrenados en técnicas de
mejoramiento y de solución de problemas.
Si el proceso de mejora va mostrando sus frutos, es necesarios motivar
al personal con acciones de reconocimiento
Fase IV: Consolidación y optimización interfuncional

En esta fase se continuara desarrollando los procesos de mejora y
continuara con la capacitación en técnicas de calidad mas avanzadas.
Teorías de motivación:
Maslow (1954) formula en su pirámide de necesidades cuando se han
cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que
establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía
con el paso del tiempo, con planteamiento que a lo largo se ha podido
confirmar.
Leon Festinger (1957) plantea que el individuo tiende autoevaluarse, esto

es a conocer si sus opiniones, actitudes y cualidades son correctas y
comprables con las de otros individuos de su entorno.
Frederick Herzberg (1959) tras su investigación, concluye que cuando los

factores higiénicos son óptimos logran la satisfacción de los empleados, y
cuando los factores higiénicos son pésimos provocan su insatisfacción.
Frederick Winslow Taylor y Douglas MC. Gregor (1975) contribuyen con el

modelo del incentive, si nos basamos en la concepción científica del trabajo
de Taylor (1970) y luego lo desarrollado por Gregor (1975) en su teoría X,
37
llegamos a conocer que los amos mas inteligentes y de ideas mas

avanzadas que pagaban sus esclavos los trabajos bien hechos para que
pudieran ir comprando su libertad situación que precede a los
reconocimientos y estímulos que en la actualidad se pueden dar con la
finalidad de lograr su mejor desempeño.
Pérez López Juan Antonio (2002) dedica un espacio a la motivación

humana, reconociendo que si la empresa funciona bien, será capaz de
generar suficiente valor económico para satisfacer a los que contribuyen
con su trabajo a generarlo, en caso contrario, no podrá satisfacerles lo
suficiente como para llegar a inducirles a trabajar a cambio de lo que pueda
darles.
Teorías de calidad:
Armand V. Feigenbaum (1945) afirma que para que el control de calidad
sea efectivo, debe iniciarse con el diseño del producto y terminar solo
cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. También
menciona que la calidad tiene que ser planeada y orientada hacia la
excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.
Joseph M. Juran (1951) afirma que siempre existe una relación en cadena
Entrada – Salida y que en cualquier etapa de un proceso, la salida
(producto) se convierte en la entrada (insumo) de una siguiente etapa, con
lo cual nos revela que es necesario trabajar en equipo con cada una de las
áreas que conforman la organización.
Teorías de Rentabilidad:
Giman desde el punto de vista de la Administración Financiera, “la
rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la empresa
con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las
ganancias de la empresa con respecto a un nivel dado de ventas, de
activos o la inversión de los dueños. La importancia de esta medida radica
en que para que una empresa sobreviva es necesario producir utilidades.
38
Por lo tanto, la rentabilidad esta directamente relacionada con el riesgo, si

una empresa quiere aumentar su rentabilidad debe también aumentar el
riesgo y al contrario, si quiere disminuir la rentabilidad…”
De acuerdo con la Baca, “desde el punto de vista de la inversión de capital,

la rentabilidad es la tasa mínima de ganancia que una persona o institución
tiene en mente, cobre el monto de capital invertido en una empresa o
proyecto…”
Por otra parte, Guiltinan plantea desde el enfoque de Marketing que “la
rentabilidad mide eficiencia general de la gerencia, demostrada a través de
las utilidades obtenida de las ventas y por el manejo adecuado de los
recursos, es decir la inversión de la empresa”.
LOS PRINCIPIOS DE COBRANZA
1. En cada cobro se juega la imagen del acreedor
Por lo tanto, siempre se debe buscar la recuperación del dinero,

conservar la imagen y seguir contando con la confianza del cliente y su
preferencia por nosotros
2. El crédito no es un favor que se otorga, sino un servicio que se

vende.
Cuando el cliente escoge nuestro servicio de crédito, sí nos hace un

favor ya que hubiera podido escoger otro proveedor. El crédito es una
forma de aumentar las ventas y las utilidades.
3. Todo cliente puede cambiar.
Todo buen cliente si no se le cuida puede cambiar a "cliente malo", pero

si se les trata profesionalmente, son susceptibles de mejorar.
4. La Cobranza debe generar nuevas ventas.
39
La gestión de cobro, se debe realizar de modo que sea productiva y

generadora de nuevas ventas y de incremento de buena imagen del
acreedor.
5. La cobranza debe planearse.
No se debe improvisar, pues esto lleva al fracaso.
6. Debe realizarse como un servicio.

7. Debe ser un proceso de educación al cliente y debe realizarse
permanentemente con todos los deudores.
8. Es la acción por medio de la cual el acreedor recuerda al deudor la
promesa de pago.
9. Debe realizarse en forma amable, aun en el caso de que se realice
jurídicamente.
10. Debe hacerse con profesionalismo.
11. Exige tacto y firmeza por parte del cobrador.
12. Debe buscar el pago sin perder la confianza del deudor.
13. Es una acción hecha por personas hacia otras personas, por eso exige
muy buenas relaciones humanas.
14. Debe tener en cuenta la personalidad de cada deudor para darle su
adecuado tratamiento.
LAS POLITICAS DE COBRANZA
1. Éstas dependen de las circunstancias sociales y políticas del país y del

sector empresarial, de la situación financiera, la competencia 8, etc.
2. No significa con lo anterior que la formulación de una política sea algo

vago, etéreo o difuso, estas decisiones deben ser precisas y obedecer a
situaciones y circunstancias concretas.
3. El primer objetivo que debe inspirar toda política de cobranza debe ser
que no sea necesario cobrar, pero naturalmente es muy difícil que se
8
http://www.geocities.com/paconta/carte/cap04.htm
40
logre, sin embargo este objetivo será satisfecho en mayor o menor

grado, según lo que la empresa esté haciendo para este fin.
4. Como segundo objetivo debe tenerse en cuenta que la empresa
otorgue el máximo de crédito con una rápida, segura y económica
recuperación.
5. Para el logro de estos objetivos, la empresa debe trazarse políticas de
cobranza, basadas en normas que además de ser realizables, sean
adaptables a las circunstancias.
6. A una política de venta diaria se debe practicar una política de cobro
suave y viceversa, lo cual lógicamente es entendible ya que si somos
exigentes tanto para conceder el crédito tanto para cobrarlo perderemos
la clientela.
7. Se debe revisar frecuentemente, especialmente cuando crece el nivel
de cartera, lo cual puede ser una política deficiente.
8. Las políticas de cobranza deben ser:
 Claras.
 Flexibles.
 Dinámicas.
 Uniformes.
9. Deben estar respaldadas por normas y procedimientos claros que

permitan determinar qué se debe hacer en cada caso.
10. Deben estar orientadas a establecer un equilibrio entre gastos de
gestión de cobranzas y los resultados de la misma, es decir evitar
pérdidas por cuentas incobrables y buscar la mayor rotación posible de
la cartera para evitar una inversión en cuentas por cobrar que produzca
efectos negativos debido a su morosidad.
11. Toda política de cobro incide en las ventas
A continuación se detallan algunos modelos de políticas de cobranza
Políticas restrictivas.
41
Caracterizadas por la concesión de créditos en períodos sumamente

cortos, normas de crédito estrictas y una política de cobranza agresiva.
Esta política contribuye a reducir al mínimo las pérdidas en cuentas de
cobro dudoso y la inversión movilización de fondos en las cuentas por
cobrar. Pero a su vez este tipo de políticas pueden traer como
consecuencia la reducción de las ventas y los márgenes de utilidad, la
inversión es más baja que las que se pudieran tener con niveles más
elevados de ventas, utilidades y cuentas por cobrar.
Políticas Liberales.
Como oposición a las políticas restrictivas, las políticas liberales tienden a
ser generosas, otorgan créditos considerando la competencia, no
presionan enérgicamente en el proceso de cobro y son menos exigentes en
condiciones y establecimientos de períodos para el pago de las cuentas.
Este tipo de política trae como consecuencia un aumento de las cuentas y
efectos por cobrar así como también en las pérdidas en cuentas
incobrables. En consecuencia, este tipo de política no estimula aumentos
compensadores en las ventas y utilidades.
Políticas racionales.
Estas políticas son aquellas que deben aplicarse de tal manera que se
logre producir un flujo normal de crédito y de cobranzas; se implementan
con el propósito de que se cumpla el objetivo de la administración de
cuentas por cobrar y de la gerencia financiera en general. Este objetivo
consiste en maximizar el rendimiento sobre la inversión de la empresa
Se conceden los créditos a plazos razonables según las características de

los clientes y los gastos de cobranzas se aplican tomando en consideración
los cobros a efectuarse obteniendo un margen de beneficio razonable.
¿Qué es la Cobranza?
En toda empresa, para que sea tal. se requiere dos elementos
42
El capital y el trabajo
De la acción conjunta y ordenada de estos dos elementos se deriva la

producción (bienes o servicios). La producción se vende al contado o al
crédito. El dinero por recaudar, fruto de la venta al crédito, es lo que
llamamos cartera. La acción mediante la cual recuperamos la cartera es la
cobranza,
¿Por qué es importante?
Ventas y cobranzas son los dos pulmones que oxigenan y dan vida a una
empresa. La venta al crédito se hace realmente, cuando la cuenta se acaba
de pagar. Los negocios se mueven a través de la rotación de su capital.
Esta rotación de capital es el número de veces que el dinero se invierte y
se recupera.
En realidad de verdad y en teoría, la cobranza no debería existir. En efecto:

si todos los clientes, a quienes se les ha otorgado crédito, cumplieran
oportunamente con el compromiso de pagar, no sería necesario cobrar. La
realidad es muy diferente: son numerosos los casos en que las cuentas son
dejadas de pagar unas veces por circunstancias ajenas al cliente, otras por
culpa de éste y otras por la deshonestidad de algunos. En todos estos
casos se hace necesaria la cobranza.
“La cobranza es una de las funciones de la administración de la Cartera y

siempre que ésta se haga en la forma debida y que el crédito sea
concedido en forma comprometida, la cobranza será menos necesaria y en
algunos casos absolutamente inútil.
2.3. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA TERMINOLOGÍA EMPLEADA:
43
Aduccion: Parte del sistema de abastecimiento constituido por obras de

arte, tuberías y accesorios que permiten el transporte de agua entre la
captación y otros destinos (estanques, plantas de tratamiento y otros).
Aforo: Determinación del caudal que pasa por una sección definida.
Agua meteórica: La que esta o deriva en forma inmediata de la atmósfera.
Agua potable: La que cumple con los requisitos de NCh409/1.
Aguas corrientes: Las que escurren por causes naturales o artificiales.

Aguas detenidas: Las que estad almacenadas en depósitos naturales o
artificiales, tales como lagos, lagunas, pantanos, charcas, aguadas,
estanques o embalses.
Agua de mar o agua salada: Agua con una concentración media de sales
minerales disueltas de 35 000 mg/L, entre las que predomina el cloruro
sódico.
Agua salobre: Agua que tiene mas sal disuelta que el agua dulce, pero
menos que el agua de mar; posee entre 500 mg/L y 12 000 mg/L. Las
aguas salobres pueden ser superficiales o subterráneas.
Aguas superficiales: Aquellas que se encuentran naturalmente a la vista
del hombre pueden ser corrientes o detenidas.
Autoridad competente: Mandante, prestador de servicios sanitarios y la

autoridad estatal correspondiente que tiene competencia en su ámbito en
las obras de captación de aguas superficiales.
Captación por galería filtrante y pozo excavado: Metodote captación
indirecta de aguas superficiales, en el cual se aprovecha la infiltración
natural para mejorar las condiciones de potabilidad del agua.
Caudal: Volumen de agua por unidad de tiempo. Normalmente medido en

litros por segundo (L/s).
44
Caudal de explotación: Caudal recomendable a captar, con un máximo

determinado por el derecho de aprovechamiento legalmente constituido el
comportamiento de la obra de captación.
Caudal disponible: Corresponde al caudal existente en un punto menos la

demanda de recursos hídricos, conformado por derechos de
aprovechamiento, usos a respetar y la demanda ambiental.
Ciclo hídrico: Fenómeno cíclico que comprende la evaporación de las

aguas, su transporte en forma de nubes a otros sectores mas altos donde
se precipitan en forma de lluvia o nieve, para escurrir superficial y
subterráneamente hasta el mar.
Corriente: Masa de agua que fluye.
Corriente superficial: La que fluye sobre la superficie del terreno.
Derecho de aprovechamiento: Derecho real que recae sobre las aguas y

consiste en el uso y goce de ellas.
Desinfección: Procesos físico químico que permite la eliminación o

destrucción de organismos patógenos presentes en el agua.
Embalse: Gran depósito que se forma artificialmente por lo común

cerrando la boca de un valle mediante un dique o presa.
45
______________________________________
CAPÍTULO III
MARCO
METODOLÓGICO
______________________________________
Capítulo III: Marco Metodológico
Donde
X- Realidad
O-Observación
49
P-propuesta
T- Modelo teórico
3.3.1. POBLACIÓN: La población de la presente investigación está

constituida por el personal del área de recuperación de cobranzas y la
gestión comercial, los cuales ascienden a 35 personas. Por otra parte se
tomara un universo de 3,029 usuarios de EPSEL Monsefú.
3.3.2. MUESTRA: La muestra; que se tomará en el estudio, la constituyen

la totalidad de los empleados descritos en la población, ya que ésta no es
muy significativa. Y por parte de los usuarios la muestra es 87
3.4. HIPÓTESIS:
“Si Diseñamos un Modelo de Políticas de Recuperación de Cobranzas

permitirá optimizar la Gestión Comercial de la Oficina de EPSEL S.A. del
distrito de Monsefù - 2008”
3.5. VARIABLES:
- Variable Independiente:
Políticas de recuperación de cobranza
- Variable Dependiente:
Optimización de la Gestión Comercial
3.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES:
Variables Indicadores Subindicadores Índices Técnicas

Independiente . Planificar Efectividad de . Variable . Fichas Bibliográficas.
. Organizar Cobranza mes a mes. Cualitativo
Políticas de . Dirigir . Encuestas
recuperación de . Controlar
cobranza
Dependiente Descentralización de Total de Cobranza . Variable
Optimización de Cobranzas a través Recaudado. Cualitativo Observación.
la Gestión de la tercerización
Comercial (CARS) ò empresa
. privada
3.7. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN:
50
Considerando las Fases del proceso de Investigación los métodos y

técnicas que se utilizarán son:
 EN LA FASE DE DIAGNÓSTICO O FACTOR PERCEPTIBLE

Se utilizará como métodos teóricos y el método histórico lógico,
nos permitirá conocer los antecedentes en las distintas etapas
cronológicas para conocer la evolución y desarrollo del objeto de
investigación. Es necesario conocer la historia, las etapas principales
del desenvolvimiento y las conexiones históricas fundamentales,
poniendo de manifiesto la lógica interna de desarrollo que luego
implique la modelación. Dentro de los Métodos empíricos, en esta fase
se utilizara el método de observación. También se utilizara el método
analítico sintético que permitirá relacionar todos los elementos del
objeto de estudio como un todo y a la vez dar a conocer un resultado
fruto del análisis.
 EN FASE DE CONSTRUCCIÓN DEL MODELO TEÓRICO. Se utilizara
el modelo de modelación mediante el cual se crearan abstracciones
para explicar la realidad, será el sustituto del objeto de investigación.
Este modelo opera en forma práctica y teórica.
 EN FASE DEL DISEÑO DEL PROGRAMA. Se utilizaran métodos
teóricos como el de modelación, el método sistémico estructural para
modelar el objeto mediante la determinación de componentes, así como
la relación entre ellos y de esta manera estaríamos determinando la
estructura y la dinámica del objeto de estudio.
 EN LA FASE DE SISTEMATIZACIÓN DE RESULTADOS. Se utilizara,

métodos teóricos como el método analítico y el método deductivo, ya
que el análisis de un objeto se efectuara a partir de la relación que
existe entre los elemento del objeto como un todo y a su vez se
produce la síntesis sobre la base de los resultados del análisis.
Además se establecerán hipótesis que luego se someterán a pruebas.
3.8. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN:
51
La metodología y técnicas de investigación que se están utilizando y se

van a utilizar son:
A) En la fase diagnóstico situacional y tendencias, se realizaran dos

acciones importantes, el diagnostico situacional global y el diagnostico
de problemas, acciones en las que se utilizaran las siguientes técnicas
El diagnóstico situacional global; para identificar los problemas se

utilizará la técnica de trabajo de campo cuya ficha será la guía de
observación para anotar la caracterización de la realidad en estudio, la
técnica Brainstorning para listar una serie de problemas encontrados y
la técnica del diagrama de afinidad para determinar causas y
consecuencias.
La técnica Brainstorning, la cual es una herramienta de trabajo grupal

que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado. La lluvias de ideas (Brainstorming), es una técnica de
grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta
herramienta fue creada en el año 1941, por Alex Osborne, cuando su
búsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo
no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los
individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando
oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la
capacidad creativa de los participantes.
¿Cuándo se utiliza?
Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad
de:
Liberar la creatividad de los equipos

Generar un número extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
Nos permite
 Plantear y resolver los problemas existentes
52
 Plantear posibles causas

 Plantear soluciones alternativas
 Desarrollar la creatividad
 Discutir conceptos nuevos
 Superar el conformismo y la monotonía
¿Cómo se utiliza?
1. Se define el tema o el problema.

2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su
utilidad en función del objetivo que pretendía lograr con el empleo
de esta técnica.
El diagrama de afinidad, es un método de categorización en el que los

usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este
método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran
cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los
mismos. Básicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota
Post It y pegarla en una pared. Los miembros del equipo mueven y
organizan las notas en grupos basándose en las relaciones y
asociaciones que establecen entre los distintos conceptos.
 En el diagnostico del problema, se analizará los involucrados para lo

cual se utilizara la técnica de mapa de involucrados y cuadro de
involucrados, y en el análisis propio del problema se utilizará la
técnica del programa de ishikawa y el árbol de problemas.
53
Qué es el Análisis de Involucrados?

El ADI es una técnica complementaria de otras pero a la vez resulta
valiosa en sí misma tanto para aplicarse antes, durante y después de
un proyecto o política.
El análisis de los involucrados es un instrumento esencial de la gerencia

social que permite:
1. Identificar a aquellas personas y organizaciones interesadas en un
determinado proyecto o política.
2. Establecer quienes pudieran ser afectadas por los objetivos del
mismo (ya sea en sentido positivo y negativo)
3. Explorar quiénes y cómo pueden contribuir u obstaculizar el logro de
los objetivos
4. Analizar quienes y cómo tienen capacidad de incidir sobre los
problemas que hay que enfrentar.
B) En la fase de la construcción del modelo, en la que se realizarán las

siguientes actividades.
 Planteamiento de los antecedentes de estudio con respecto del

objeto de investigación, para lo cual se utilizara la técnica del fichaje.
 Análisis documental en el cual se utilizara la técnica del análisis
critico.
 Ordenamiento y redacción del material empírico y teórico en la que
se utilizara la técnica de sistematización.
 Construcción del modelo teórico; se utilizara la técnica de
abstracción y modelación.
 Elaboración de las bases de investigación, se utilizara la técnica de
concreción y sistematización.
 Redacción del glosario para lo cual se utilizara la técnica de
abstracción y sistematización.
Diagrama de ishikawa
También conocido como diagrama causa - efecto o como diagrama
espina de pescado, esta herramienta gráfica constituye un valioso
54
auxiliar para visualizar, discutir, analizar y seleccionar las bases

relevantes que conducen a un resultado determinado.
¿Qué cosa es el árbol de problemas?

El árbol de problemas es una técnica que se emplea para identificar una
situación negativa (problema central), la cual se intenta solucionar
mediante la intervención del proyecto utilizando una relación de tipo
causa-efecto
C) En la fase de diseño de un programa, se utilizará también la técnica

de gabinete y la ficha donde se registrará la información pertinente para
el planteamiento de un programa de intervención.
En la fase de sistematización, también se utilizará la técnica de
gabinete de la ficha, la cual permitirá dar conclusiones y presentar el
informe respectivo.
3.9. DESCRIPCIÓN DE LOS INSTRUMENTOS UTILIZADOS:
Para realizar la presente investigación se ha recurrido a las técnicas e

instrumentos siguientes:
 Cuestionarios:
Para cumplir con los objetivos propuestos en el presente trabajo se
estructura una Guía de Encuesta como único instrumento para la
recolección de datos. Esta Guía de Encuesta, será aplicada
individualmente a cada uno de los trabajadores del área
recuperación de cobranzas y de gestión comercial Los datos
obtenidos serán ordenados en cuadros y gráficos estadísticos
siguiendo el orden de los ítems o preguntas que aparecen en la Guía
de Encuesta.
 Guía de observación:
Fue de tipo participación pasiva, estando presente en las
instalaciones de dicha institución. Se hizo a través de visitas de los
55
investigadores donde se percibió un ambiente de familiaridad,

responsabilidad y seriedad de los integrantes.
 La estadística
Se elaboraron las estadísticas basadas en la matemática y en donde
la población esta representada por los trabajadores del área de
recuperación de cobranzas y de gestión comercial
 Análisis Documental:
Se procedió a la consulta bibliográfica de textos relacionados al

tema, revistas, tesis y otros documentos vinculados a la
investigación.
3.10. ANÁLISIS ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE LOS DATOS:
Entiéndase por análisis o tratamiento estadístico, al procesamiento

utilizado como medida de estudio colectivo, para medir y procesar los
datos extraídos de los instrumentos empleados, los cuales se harán en
el programa Excel, el mismo que facilita la comparación, el análisis y la
interpretación de los datos del problema en estudio.
Para cumplir con los objetivos propuestos en el presente trabajo se

estructura una Guía de Encuesta como único instrumento para la
recolección de datos. Esta Guía de Encuesta, será aplicada
individualmente a cada uno de los trabajadores del área recuperación
de cobranzas y de gestión comercial.
Los datos obtenidos serán ordenados en cuadros y gráficos estadísticos

siguiendo el orden de los ítems o preguntas que aparecen en la Guía de
Encuesta, para acto seguido efectuar el análisis e interpretación de los
mismos, lo que nos permitirá establecer las recomendaciones y sacar
nuestras conclusiones de acuerdo a los resultados de la encuesta.
56
CAPITULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE LOS RESULTADOS
Capitulo IV: Análisis e Interpretación de los resultados
Alternativa N° %
Masculino 27 77%
Femenino 8 23%
Total 35 100%
Alternativa N° %
20 - 30 4 11%
31 - 40 22 63%
41 - 50 3 9%
51 - 60 4 11%
61 a mas 2 6%
Total 35 100%
59
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 3) ¿Qué grado de instrucción

tienes?
INTERPRETACION
Podríamos decir que un 9% de los encuestados, tienen primaria completa
un 37% secundaria completa, y un 54% tienen estudios superiores.
ANÁLISIS
Como se puede observar en el siguiente gráfico. (Ver gráfico Nº A - 03).
Alternativa N° %
Primaria completa 3 9%
Secundaria completa 13 37%
Superior completa 19 54%
Total 35 100%
60
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 1. ¿Cuáles son los servicios que

ustedes brindan?
INTERPRETACION
Podríamos decir que un 55% de los encuestados, respondió que agua, un
40% desagüe, un 5% de los encuestados respondió otros servicios.
ANÁLISIS
Como se puede observar en el siguiente gráfico. (Ver gráfico Nº 01).
Alternativa Nº %
Agua 18 55%
Desagüe 15 40%
Otros Servicios 2 5%
Total 35 100%
61
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 2. ¿Cree Usted que los sistemas

de cobranza implementados por la empresa son los mas adecuados?
INTERPRETACION
Podríamos decir que un 44% de los encuestados, respondieron si son los
adecuados, un 9% más o menos adecuado, un 20% algo adecuados,
mientras que un 27% de los encuestados respondió que eran
inadecuados.
ANÁLISIS
Alternativa N! %
Si, son adecuados 15 44%
Mas o menos
adecuados 3 9%
Algo adecuados 7 20%
Inadecuados 10 27%
Total 35 100%
62
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 6. ¿Qué factores cree usted que

son los causantes de que los usuarios no hagan efectivos sus pagos?
INTERPRETACIÓN
Podemos ver que un 51% de los encuestados respondió que el factor
económico, un 14% que el servicio muy elevado, un 17% que nos e brinda el
servicio ofrecido, un 9% que no ven mejora en el servicio, y un 9% de los
encuestados respondió que no se observan realización de obras.
ANÁLISIS
Alternativa N! %
Factor económico 18 51%
Servicio muy elevado 5 14%
No se brinda el servicio ofrecido 6 17%
No ven mejora en el. Servicio 3 9%
No se observan realización de obras 3 9%
Total 35 100%
63
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 7. ¿Qué modalidad de pago es la

que brindan al usuario?
INTERPRETACION
Con respecto a esta pregunta podemos ver que un 69% de los encuestados
respondió que en efectivo, un 17% que banco, un 0% Internet y solo un 14%
de los encuestados respondió que en oficina descentralizadas
ANÁLISIS
Alternativa N! %
Efectivo 24 69%
Banco 6 17%
Internet 0 0%
Oficinas
descentralizadas 5 14%
Total 35 100%
64
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 8. ¿El personal que labora en el

departamento de cobranza es eficiente?
INTERPRETACION
Podemos apreciar que un 74% de los encuestados respondió que Si,
mientras un 26% de los encuestados respondió que No.
ANÁLISIS
Alternativa Nº %
SI 26 74%
NO 9 26%
Total 35 100%
65
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 9. ¿Los recursos humanos, están

debidamente capacitados?
INTERPRETACION
Podemos ver que un 49% de los encuestados respondió que si están
capacitados, un 20% que medianamente capacitados y solo un 31% de los
encuestados respondió que no están capacitados
ANÁLISIS
Alternativa N! %
Si están capacitados 17 49%
Medianamente
capacitados 7 20%
No están capacitados 11 31%
Total 35 100%
66
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 10. ¿En el trato con el usuario

usted Brinda una atención?
INTERPRETACION
Podemos ver que un 20% de los encuestados respondió que brinda una
atención Calida, un 9% una atención ineficiente, un 66% un atención atenta
y solo un 6% de los encuestados respondió que brinda una atención pésima
ANÁLISIS
Alternativa N! %
Calida 7 20%
Indiferente 3 9%
Atentamente 23 66%
Pésima 2 6%
Total 35 100%
67
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 11. ¿Existe control adecuado al

personal que labora en la empresa?
INTERPRETACION
Podemos ver que un 89% de los encuestados respondió que Si, mientras
que solo un 11% de los encuestados respondió que No.
ANÁLISIS
Alternativa N° %
SI 31 89%
NO 4 11%
Total 35 100%
68
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 12. ¿Cree usted que se esta

aplicando una adecuada recuperación de cobranzas?
INTERPRETACION
Podemos ver que un 63% de los encuestados respondió que Si mientras
que un 37% de los encuestados respondió que No
ANALISIS
Alternativa N° %
SI 22 63%
NO 13 37%
Total 35 100%
69
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 13. ¿Cómo considera usted la

gestión administrativa?
INTERPRETACION
Podemos ver que un 11% de los encuestados respondió que muy buena, un
54% dijo que buena, un 9% respondió que mala, un 20% que regular,
mientras que solo un 6% de los encuestados respondió que pésima.
ANÁLISIS
Alternativa N° %
Muy buena 4 11%
Buena 19 54%
Mala 3 9%
Regular 7 20%
Pésima 2 6%
Total 35 100%
70
4.2 GUÍA DE ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS DE LA EMPRESA

EPSEL DE MONSEFÚ
Después del trabajo de campo realizado en empresa EPSEL de Monsefú

hemos obtenido los siguientes resultados que a continuación se muestran por
medio de las gráficas, es importante precisar que estos resultados se
distribuyen en dos partes la primera de las cuales corresponde a la parte
informativa y la segunda a la parte del conocimiento de la ley. Estás gráficas,
primero se desarrollará una descripción y una inferencia de los resultados
obtenidos, es así que con respecto a la primera pregunta tenemos:
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 1. ¿Cree usted que las políticas de

cobranzas son las adecuadas?
INTERPRETACION
Podemos decir que un 43% de los encuestados respondió que Si, mientras que
un 57% de los encuestados respondió que No
ANÁLISIS
Alternativa N° %
SI 37 43%
NO 50 57%
Total 87 100%
71
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 2. ¿Cómo considera usted el

servicio de atención al usuario que brinda la empresa?
INTERPRETACION
Podemos decir que un 7% de los encuestados respondió que muy buena, un
18% que buena, un 20% que mala, un 38% que regular y solo un 17% de los
encuestados respondió que pésima.
ANÁLISIS
Alternativa N° %
Muy buena 6 7%
Buena 16 18%
Mala 17 20%
Regular 33 38%
Pésima 15 17%
Total 87 100%
72
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 3. ¿Cree usted que el dinero de los

contribuyentes se está usando adecuadamente?
INTERPRETACIÓN
Podemos decir que un 39% de los encuestados respondió que Si, mientras
un 61% de los encuestados respondió que No
ANÁLISIS
Alternativa N° %
SI 34 39%
NO 53 61%
Total 87 100%
73
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 4. ¿Cómo calificaría el servicio de

Agua, Desagüe, que le ofrece la empresa?
INTERPRETACIÓN
16% que buena, un 39% que mala, un 33% que regular y solo un 7% de los
encuestados respondió que pésima.
ANÁLISIS
Alternativa N° %
Muy buena 4 5%
Buena 14 16%
Mala 34 39%
Regular 29 33%
Pésima 6 7%
Total 87 100%
74
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 5. ¿Esta de acuerdo con el

sistema de cobranza que emplea la empresa?
INTERPRETACIÓN
Podemos decir que un 45% de los encuestados respondió que Si, mientras
que un 55% de los encuestados respondió que No.
ANÁLISIS
Alternativa N° %
SI 39 45%
NO 48 55%
Total 87 100%
75
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 6. ¿La empresa les da facilidades

de pago?
INTERPRETACIÓN
Podemos decir que un 44% de os encuestados respondió que Si, mientras
que un 56% de los encuestados respondió que No.
ANÁLISIS
Alternativa N° %
SI 38 44%
NO 49 56%
Total 87 100%
76
CON RESPECTO A LA PREGUNTA 7. ¿Cómo calificaría usted el trato

que le brinda el personal que labora en la empresa?
INTERPRETACIÓN
17% que buena, un 30% que mala, un 38% que regular, y solo un 10% de
los encuestados respondió que pésima.
ANÁLISIS
Alternativa N° %
Muy buena 4 5%
Buena 15 17%
Mala 26 30%
Regular 33 38%
Pésima 9 10%
Total 87 100%
77
4.3 PROPUESTA DE UN DISEÑO DE UN MODELO DE POLÍTICAS DE

RECUPERACIÓN DE COBRANZAS PARA OPTIMIZAR LA GESTIÓN
COMERCIAL DE LA OFICINA DE EPSEL S.A. DEL DISTRITO DE
MONSEFÚ – 2008
De acuerdo a las encuestas realizadas al personal del área de Cobranzas así

como a los usuarios de la Administración de Monsefú, se ha considerado
plantear propuestas de acuerdo a las distintas características de los usuarios
con deuda, la misma que busca optimizar la Gestión Comercial de la
Administración de Monsefú. Para ello en los cuadros siguientes podemos
mostrar el índice de Morosidad que existe en el Distrito de Monsefú
INDICE DE MOROSIDAD EN LA LOCALIDAD DE MONSEFU
JUNIO 2008 TOTAL

LOCALIDAD
(TOTAL
TOTAL FACT DEUDA + %
SICI SL (90-98) DEUDA JUNIO 08 FACT) MOROSIDAD
PUERTO ETEN 131,436.56 34,648.01 166,084.57
MONSEFU 638,971.05 104,115.49 743,086.54 225,741.52 968,828.06 76.70
MOCUPE 100,355.02 29,419.76 129,774.78
ZAÑA 214,398.02 107,961.25 322,359.27
OYOTUN 198,699.54 57,617.42 256,316.96
ETEN CIUDAD 339,860.93 286,323.00 626,183.93
REQUE 297,952.06 34,826.59 332,778.65
NUEVA ARICA 39,907.83 19,219.37 59,127.20
SANTA ROSA 254,450.44 129,254.28 383,704.72
ZONAL SUR 2,216,031.45 803,385.17 3,019,416.62
Tabla N° 5: Índice de Morosidad de Localidad de Monsefu
78
Así mismo se ha realizado un análisis mas detallado de la morosidad, clasificándolo en 02 tipos como: Usuarios Morosos
de 02 a 06 meses de deuda y de 06 meses a deuda, por lo que se le muestra en los siguientes cuadros:
USUARIOS MOROSOS DE 02 A 06 MESES DE DEUDA FACT DEUDA

TOTAL (FACT
%
LOCALIDAD CRITERIO + DEUDA
CANT. SALDO JUN 08 TOTAL MOROSIDAD
INTERES CARGOS TOTAL TOTAL)
USUAR SICI
MONSEFU 230 26,457.41 19,478.11 9,987.12 55,922.64 0-500 5.77

225,741.52 743,086.54 968,828.06
MONSEFU 124 16,487.44 12,578.58 1,907.02 30,973.04 501-1000 3.20
MONSEFU 88 21,478.24 10,479.81 8,455.88 40,413.93 1001-2000 4.17
Total
442 64,423.09 42,536.50 20,350.02 127,309.61 13.14
MONSEFU
Tabla N°6: Indice de Morosidad de 02 a 06 meses
USUARIOS MOROSOS DE 06 MESES A MAS FACT DEUDA

TOTAL (FACT
%
LOCALIDAD CRITERIO + DEUDA
JUN 08 TOTAL MOROSIDAD
CANT. SALDO SALDO TOTAL)
INTERES CARGOS TOTAL
USUAR SICI SL
MONSEFU 474 36,229.52 14,231.17 18,579.63 14,900.99 83,941.31 0-500 8.66

MONSEFU 188 53,294.03 32,772.10 31,478.58 13,250.12 130,794.83 501-1000 13.50
225,741.52 743,086.54 968,828.06
MONSEFU 192 101,443.77 35,970.36 68,587.34 29,478.63 235,480.10 1001-2000 24.31
MONSEFU 51 66,082.18 12,785.56 36,537.83 11,960.44 127,366.01 2001-3000 13.15
MONSEFU 12 20,324.85 8,356.30 11,607.31 3,526.51 43,814.97 3001 4.52
Total
917 277,374.35 104,115.49 166,790.69 73,116.69 615,776.93 63.56
MONSEFU
80
81
82
83
84
85
Por la alta morosidad que existe en la Localidad de Monsefú, es que ha

considerado el Modelo de Políticas de Recuperación de Cobranzas que
hemos desarrollado para la Oficina de Epsel del Distrito de Monsefú y
comprende los siguientes aspectos:
MODELO DE RECUPERACION DE COBRANZAS EN LA ADMINISTRACION

DE MONSEFU
EL MODELO DE RECUPERACION DE COBRANZAS VA A CONSIDERAR 02

ASPECTOS:
1. Acciones de Cobranzas de 2 a 6 meses de deuda

2. Acciones de Gestión Externa de Cobranzas (6 meses de deuda a más)
1. Acciones de Cobranzas de 2 a 6 meses de deuda
OBJETIVO. Reducir la morosidad, recuperación conexiones activas y

clandestinas.
DESCRIPCION BREVE DE LOS QUE SE REALIZARÁ.
81
CRONOGRAMA DE EJECUCION Y METAS.
Julio 2008 a Diciembre 2008 (Semestral)

REQUERIMIENTOS Y COSTOS
 Personal Operativo
 Supervisor de Acciones
 Materiales
 Unidad Móvil
 Chofer
 Apoyo Efectivos Policial
 Etc
Costos Plan Operativo de Acciones de Cobranzas Año 2008

Descripción de Costos Cant. Valor Mensual Semestral
Personal Cortes/Rehabilitaciones (Locación de
Servicios) 12 700.00 8,400.00 50,400.00
Personal Cortes/Rehabilitaciones
(Permanentes) 2 1,200.00 2,400.00 14,400.00
Supervisor Equipo de Cortes y Rehabilitaciones 2 2,000.00 4,000.00 24,000.00
Choferes 2 1,200.00 2,400.00 14,400.00
Unidades Móviles (Petróleo) 2 unidades (48
galones mensual) 48 10.00 480.00 2,880.00
Materiales 1 2,000.00 2,000.00 12,000.00
Apoyo Policial 2 100.00 200.00 1,200.00
119,280.00
ESTRATEGIAS
 Cambio de horario de labores del personal operativo y administrativo del

Equipo de Cortes
 Cambio de horario de labores del personal del chofer de la unidad móvil
 Contratación oportuna del personal operativo de cortes
 Operatividad de las unidades móviles comprobada oportunamente
 Implementación de ejecución de cortes selectivos de acuerdo a periodos o
antigüedad de deuda
 Creación de cuadrillas especializadas para ejecución de acciones de cortes
observados
 Preparación de materiales para la entrega oportuna de estos a las cuadrillas
de operación
82
RESULTADOS.
 Ejecución de las acciones de cortes y rehabilitaciones al 100 % de los

usuarios: NO FACTURADOS y FACTURADOS de cada periodo de deuda.
* PROMEDIO DE CONEXIÓNES NO FACTURADAS: 700 conexiones

* PROMEDIO DE CONEXIÓNES FACTURADOS
CON 2 MESES DE DEUDA: 1100 conexiones
* Rehabilitaciones por periodo: 300 conexiones
2. Acciones de Gestión Externa de Cobranzas (6 meses de deuda a más)
OBJETIVO. Reducción de cartera morosa

 Disminuir el nivel de morosidad
 Mantener niveles de facturación evitando que las conexión en situación
activa pase a inactivas
DESCRIPCION BREVE DE LOS QUE SE REALIZARÁ.

1. La entrega de los padrones se realizará dentro de los 5 primeros días de
cada mes, de acuerdo al siguiente detalle:
 Usuarios con deuda de 6 a mas meses de antigüedad en situación
activa e inactiva
 Usuarios con deuda de 3 a mas meses de cuota de convenio
 Usuarios con deuda ejecutiva (años 90 a 98)
2. Las notificaciones se entregarán en base al padrón emitido y el cargo de
dichas notificaciones se entregará a la Administración de Monsefu.
3. El ingreso de papeletas de cortes y rehabilitaciones se realizarán a través
de un archivo en formato EXCEL que se entregará al Especialista de
Equipo Administrativo Comercial para el ingreso al Sistema Comercial.
4. Los supervisores externos deberán supervisar la labor diaria de los
gestores en campo, sobretodo a aquellos usuarios que no se han
presentado a regularizar su deuda durante los 20 primeros días de
notificados.
83
5. Se determinará como notificación válida aquellas que tengan la información

completa con los datos de la persona notificada (Nombre completo, DNI, y
otros requeridos) y que se encuentre en poder del Administrador de
Monsefu al momento que el usuario se presente a regularizar la deuda.
6. Las liquidaciones para el pago de las actividades realizadas serán
presentadas por cada Supervisor Externo y serán evaluadas por el
Administrador en coordinación con el Jefe Zonal Sur.
7. Los cargos de las notificaciones deberán ser devueltas al Administrador de
Monsefu después de los siguientes 10 días de emitidas; pasado esos días
ya no se recibirán más cargos de las notificaciones.
CRONOGRAMA DE EJECUCION Y METAS.

Julio 2008 a Diciembre 2008 (Semestral)
REQUERIMIENTOS Y COSTOS
 Personal Operativo
 Supervisor de Acciones
 Materiales
Costos Plan Operativo de Gestores Externos de Cobranzas Año 2008
Descripción del Costos Cantidad Valor Mensual Semestral
Personal Supervisores Externos 2 2,000.00 4,000.00 24,000.00
Personal Gestores Externos de Cobranzas 2 1,200.00 2,400.00 14,400.00
Personal Gasfiteros 4 700.00 2,800.00 16,800.00
Material Logístico (papel bond, papeletas de
cortes) 1 60.00 60.00 600.00
Materiales para acciones de cortes 1 320.00 320.00 1,920.00
57,720.00
ESTRATEGIAS
 Implementar el Equipo con personal entendido en normatividad

especializada de cobranza coactiva
 Reorganizar procedimientos para eficaz suscripción de convenios de pagos
que permitan cumplir su cometido de recuperación
 Análisis para otorgar las mayores facilidades de pago a usuarios
inminentemente deudores
84
 Puesta en vigencia de convenios con instituciones como Reniec, Sunarp e

Infocorp para ubicación e identificación de deudores y clandestinos
RESULTADOS.
 Regularización de un importe mínimo de deudas por S/. 50,000.00 nuevos

soles mensuales. De este importe comisiona el personal del equipo de
gestores externos.
Para la realización de la Acciones de Cobranzas mencionadas en los puntos

anteriores (1 y 2), se debe tomar en cuenta los siguientes criterios:
I. De las Acciones Previas:
1. Es necesario que el personal operativo inicie sus actividades a más tardar

07:15 am de cada día.
2. Las unidades móviles también deberán encontrarse operativas, a
disposición del equipo de cortes y rehabilitaciones de la Administración de
Monsefu para el inicio de las operaciones a mas tardar 07:15 am, esto
implica que se debe tener en cuenta lo siguiente:
a. Las unidades móviles deberán encontrarse abastecidas de combustible
al inicio de las operaciones, por lo que el día anterior en horas de la
tarde antes de su internamiento en nuestra empresa, deberán requerir
el ticket de combustible y realizar el abastecimiento respectivo.
b. Las unidades móviles deberán encontrarse operativas, es decir, los
desperfectos que no impliquen paralización de la unidad deberán ser
subsanados en horas de la tarde, antes o al momento del
internamiento.
3. El horario de los choferes conductores de las unidades móviles deberá ser
variado para que se encuentren a disposición del Equipo de Cortes a partir
de las 7:00 horas de cada día
4. El material de trabajo del Equipo de Cortes y Rehabilitaciones deberá ser
preparado el día anterior por la tarde, por el encargado del almacén de
85
cortes, previa coordinación con el Supervisor para disponer del tipo de

material de acuerdo a las acciones a ejecutarse.
5. De igual formar, el horario de ingreso del personal administrativo, que
deberá ser personal propio de la empresa con conocimiento del manejo del
Sistema Comercial, deberá ser variado para que en el inicio de las
operaciones se cuente de manera oportuna con los padrones de las
acciones a ejecutarse, así como para la digitación de dichos padrones al
retorno del Equipo de Cortes y Rehabilitaciones en forma diaria,
recomendando el siguiente horario:
a. Personal 1 : 07:00 a 11:00 horas – 16:00 a 19:45 horas
b. Personal 2 : Desde las 16.00 horas
II. Del Operativo:
1. El operativo de las acciones de cobranzas se definirán mediante la

clasificación de 02 grupos: los usuarios con deuda de 2 meses
FACTURADOS y los usuarios con deuda de 2 meses a mas NO
FACTURADOS
2. Las Acciones a usuarios con deuda se muestran en el siguiente cuadro:
Condición Usuarios Acción a Acción a ejecutarse

ejecutarse por por cancelación de
deuda deuda
FACTURADOS 2 meses de deuda Corte en Caja Rehabilitación En Caja
2 a 3 meses de Corte en Caja Rehabilitación En Caja
deuda
4 a 5 meses de Corte tras Caja Rehabilitación tras
deuda Caja
6 a mas meses de Clausura de Agua Rehabilitación de
NO
deuda. Clausura
FACTURADOS De acuerdo a lo Cierre de Servicio Rehabilitación de
normado de Alcantarillado Servicio Alcantarillado
De acuerdo a lo Levantamiento de Reinstalación de los
Normado Conexiones Servicios previo pago
de nuevas
instalaciones
III. De las Acciones de Control al personal operativo
86
1. Las acciones ejecutadas por los cortadores y verificadores, deberán ser

evaluadas cuantitativamente por el Supervisor de Cortes, tomando los
siguientes criterios:
Cantidad de Acciones
Ejecutadas, Cantidad de Acciones
Calificación
previamente de Rehabilitaciones
verificadas
Excelente (100%)
Muy Buena (95%)
Buena (90%)
Regular (80%)
Deficiente (< 60%)
2. El cortador de ser evaluado durante el periodo de servicio, con una

calificación de regular y deficiente en cortes y levantamientos, así como en
rehabilitaciones no debe ser considerado para la renovación de sus
servicios.
3. El verificador que permita que el 50% de los cortadores que trabajan con él
tengan una calificación regular o deficiente durante su servicio, no serán
contratados en un nuevo periodo.
4. Para facilitar el control de los cortadores, se han establecido rutas que
deberán ser seguidas por éstos, la misma que deberá ser objeto de
verificación de manera aleatoria, y ésta a su le corresponderá la acción de
supervisión, bajo responsabilidad del supervisor de Cortes y
Rehabilitaciones.
5. Tanto para las acciones operativas y de control en cortes y rehabilitaciones,
se utilizarán las 2 unidades móviles.
IV. Disposiciones Complementarias
1. Se requiere la contratación baja lo modalidad de Solicitud de Servicios de

14 personas (entre cortadores, rehabilitadotas, verificadores)
2. Solicitar a la dependencia policial, el apoyo necesario con 01 o 02 efectivos
policiales para las acciones de repaso a los suministros que se oponen a
las acciones de cortes.
Así mismo debe considerarse otras políticas de cobranzas que permita Optimizar
la Gestión Comercial de la Oficina de EPSEL S..A del Distrito de Monsefú:
87
1. POLÍTICAS PARA EL EQUIPO DE COBRANZAS
 Beneficio único del 50% a usuarios con deuda ejecutiva (años 90-
98)
Se benefician aquellos usuarios que tienen deudas de los años 1990 a
1998, dichas deudas se encuentran congeladas y deben ser canceladas
pagando sólo el 50% de la deuda. Los usuarios que tienen deuda
ejecutiva es de 350 usuarios, cuyo monto total de la deuda es de S/.
197,348.28 nuevos soles, además debe otorgarse un plazo perentorio
para el pago de la deuda con beneficio.
 Exoneración de Intereses del 100% por pago al Contado

Se benefician aquellos usuarios que tienen deuda y en la actualidad se
encuentran con intereses acumulados, generados por el propio Sistema
Informático Comercial.
Dichos intereses son rebajados al 100% en el Sistema siempre y
cuando el usuario cancele el íntegro de su deuda. Este beneficio es
para aquellos usuarios que tenga deudas desde el año 1999 a la fecha.
 Exoneración de Intereses del 100% por situación precaria

Se benefician aquellos usuarios que tienen deudas acumuladas y de
acuerdo a la situación económica que se encuentra, deben solicitar a la
Administración, la exoneración de intereses del 100% por situación
precaria, para luego realizar un convenio de Financiamiento de Deuda.
Dicha solicitud debe ser evaluada por la Asistenta Social de la Empresa
a efecto que verifique la real situación económica que se encuentra el
usuario.
 Incentivo a través de premios por pago puntual

Se benefician aquellos usuarios que realizan sus pagos en forma
puntual mes a mes, no acumulando deudas.
Para ello, se plantea sortear artefactos electrodomésticos a usuarios
que realicen sus pagos en forma puntual dentro de la fecha establecida.
88
Dicho ingreso al sorteo debe ser automático, entregando a los clientes

puntuales un ticket o talón y se llevará también un control a través del
Sistema Informático Comercial.
 Mayor Información de los cobros que realiza EPSEL S.A. por los
servicios que presta
Al usuario se le debe brindar mayor información de los pagos que
realiza por los servicios que le brinda la empresa, la misma que se
determina de acuerdo al tipo de tarifa. Dicha información debe ser
plasmada a través de boletines adjuntos a los Recibos de Agua, así
mismo las direcciones de los Centros Autorizados de Recaudación,
donde el usuario debe acercarse a cancelar el pago de sus servicios.
2. POLÍTICAS PARA EL EQUIPO DE COBRANZA MOROSA
 Estado de adeudos.-
El Sistema Informático Comercial debe generar un estado de adeudos
en forma mensual, determinando aquellos usuarios morosos con 02
meses a más de atraso, a efecto de notificar con cartas a los usuarios
para que en un lapso de 48 horas se acerquen a la Oficina de
Administración de Monsefú de EPSEL S.A. para cancelar su deuda.
Esto con el propósito de llevar un mejor control de las deudas que se
van generando y tomar las medidas correctivas en forma oportuna. (Ver
Anexos)
 Deuda de los usuarios considerados como Altos Consumidores

Se consideran como usuarios Altos Consumidores a aquellos que su
consumo es mayor a 200 m3. Para ello el Sistema Informático
Comercial debe generar un padrón actualizado de todos los usuarios
considerados como Altos Consumidores a efecto de notificar con cartas
para que en un lapso de 48 horas se acerquen a la Administración de
Monsefú para cancelar su deuda.
Existe una disposición para los altos consumidores que se les cierre el
servicio de alcantarillado, cuando no realizan su pago respectivo. Por lo
89
que es necesario que se aplique esta disposición en forma efectiva

debido precisamente a la calidad de estos usuarios.
 Actualización de la cartera Morosa

El Sistema Informático Comercial debe además generar un padrón
actualizado de la cartera morosa de todos los usuarios que tengan
mayor a 06 periodos de deuda, a efecto de notificarlos y hacerle el
seguimiento correspondiente. Este estado debe contener información
detallada del comportamiento de su deuda.
 Seguimiento del Comportamiento de pago de determinados

usuarios
Realizar un exhaustivo seguimiento por muestreo a determinados
usuarios para verificar su comportamiento de pago. El mencionado
muestreo debe generarlo el Sistema Informático Comercial.
3. POLÍTICAS PARA EL EQUIPO DE MICRO MEDICIÓN
 Seguimiento al consumo de agua de los usuarios

A través del Sistema Informático Comercial deberá generar una
estadística del consumo de agua de determinados usuarios para efecto
de verificar su micro medición, ya que por varias razones puede existir
un elevado o disminución consumo de agua.
 Instalación de Medidores
Debe existir micro medición a nivel de la Administración de Monsefú,
para poder controlar el consumo del agua que cada usuario ocupa
diariamente; por lo que se sugiere invertir y obtener medidores y así
cobrar un consumo real a cada usuario de acuerdo a su tarifa
asignada.
 Seguimiento a usuarios de Viviendas Multifamiliares
90
Verificar constantemente la micro medición a edificaciones o

construcciones multifamiliares ya que en muchas oportunidades existe
clandestinaje del líquido elemento como es el agua. Para ello es
importante que dichas viviendas cuenten con su propio medidor en
asignación de unidad de uso, ya que por Norma propia de nuestro ente
fiscalizador así lo establece.
4. POLÍTICAS PARA EL EQUIPO DE CATASTRO DE CLIENTES
 Actualización Catastral
Debe estar en constante actualización los cambios catastrales de los
usuarios, ya que permitirá identificar rápidamente su ubicación, los
mismos que pueden ser nuevos usuarios, con modificación o algunos
dados de baja, garantizando con ello la actualización de la cartera
morosa. Dicha actualización debe involucrar también la situación en que
se encuentra la vivienda ya que puede ser solo de terreno, en
construcción o habitada así como usuarios sin unidades de uso y sin
tarifa.
5. POLÍTICAS PARA EL EQUIPO DE CORTES
 Programación adecuada de los Gestores Externos de Cobranza

Morosa
Los Gestores Externos de Cobranza Morosa tendrán a los usuarios que
no están facturados y en situación activa físicamente y aquellos con
deuda en situación inactiva con mas de 6 meses de deuda con el
respectivo padrón de usuarios cada gestor tendrá a cargo un grupo de
trabajo de 2 cortadores.
Los Gestores Externos de Cobranza Morosa deberá programar una
carga diaria de 60 cortes de usuarios no facturados en situación activa y
200 notificaciones diarias para aquellos usuarios con deuda en situación
inactiva, estas 2 acciones mencionadas no podrán sobrepasar los 19
primeros días de cada mes.
91
Las notificaciones a los usuarios morosos con más de 6 meses de

deuda, deberán ser actualizadas y debidamente comunicadas cada tres
meses.
Los trabajos a realizarse por los Gestores Externos de Cobranza
Morosa serán debidamente supervisados y controlados por el
Administrador de Monsefú y el asistente de Reclamos.
 Cortes de 2 a 5 meses de deuda

Existen Verificadores de cortes que dicha función lo cumple por
personal permanente de la empresa y cortadores trabajando por
Locación de Servicios (Recibo por honorarios ).
Se debe asignar a la Administración de Monsefú 3 verificadores con 2
cortadores cada uno a tiempo completo durante todo el mes para las
actividades de cortes en caja, cortes tras caja y rehabilitaciones por la
magnitud de usuarios morosos que existen.
Los padrones que corresponden a cada grupo deben estar depurados
para ser ejecutados en coordinación con el administrador de Monsefú.
1. La primera semana se trabaja el grupo de usuarios en situación
inactiva (cortados) con deuda (de 2 hasta 5 meses), de los servicios
de agua potable y alcantarillado, con la finalidad de evitar la
rehabilitación arbitraria por parte de los usuarios.
2. La segunda semana corresponde al grupo de usuarios en situación
de activos físicamente la conexión y en el sistema SICI y que no han
sido facturados por deuda (de 2 a 5 meses) de los servicios de agua
potable y alcantarillado.
3. La tercera semana se efectuara el repaso a las acciones ejecutadas
de corte, levantamiento, para verificar que los usuarios no reincidan
en la rehabilitación arbitraria y se reincorporen como usuarios
activos al sanear su deuda por los servicios de agua potable y
alcantarillado, de esta forma se disminuye los costos de los servicios
que brinda EPSEL S.A.
4. La cuarta semana se llevara a cabo las acciones de cortes para
aquellos usuarios en situación activa, con deuda de 2 hasta 5 meses
con fecha de vencimiento y vencidos para el pago correspondiente a
92
los servicios de agua potable y alcantarillado, con la finalidad de

contrarrestar la cantidad de usuarios morosos ante la acción
restringida del corte de los servicios que brinda la empresa.
6. POLÍTICAS PARA EL CONTROL Y SUPERVISIÓN
 El control de la ejecución de cortes, levantamientos, rehabilitaciones,

se hará en forma semanal durante el mes, por parte del área
administrativa – comercial, a nivel de cada cortador y discriminando
la acción ejecutada, de esta forma la calificación en le periodo de un
mes será la siguiente:
Cortes y
Calificación Rehabilitaciones
Levantamientos
Excelente 100 a más 80 a más
Muy buena 80 – 99 60 – 79
Buena 60 – 79 40 – 59
Regular 40 – 59 20 – 39
Deficiente menos de 40 menos de 39
El cortador que por dos meses consecutivos tiene la calificación de regular

y deficiente en cortes y levantamientos, así como en rehabilitaciones no
deberán ser considerados para la renovación de sus servicios.
El verificador que permita que el 50% de los cortadores a su cargo tengan
calificación regular y deficiente en un periodo de 02 meses, tanto en los
cortes y levantamientos y rehabilitaciones serán asignados a otra zona o en
su defecto rotado a otro cargo.
 La supervisión en la administración de Monsefú, correspondiente a las
acciones de verificación y ejecución de cortes, será responsabilidad del
administrador correspondiente, debiendo informar con la debida
anticipación cualquier anomalía presentada, bajo la responsabilidad de
ser sancionado severamente de acuerdo al Reglamento Interno de
Trabajo (RIT).
93
Las mencionadas políticas anteriormente descritas nos va a garantizar

mejorar la Gestión Comercial, la misma que se sintetiza en el siguiente
cuadro:
94
Gestión de Activos
Optimización de Procesos
Actualización Catastral
Quiebre de Deuda
Eficiencia Cortes y Reconexiones
Calidad Atención al Cliente
Mantenimiento
Recuperación Cartera Morosa
Categorización
Reducción
Sinceramiento pérdidas
de Deuda
Implementación
Acciones Sectorización
Judiciales y Pre
95 remunerativa
estructura
Actualización
Judiciales de
Capacitación
Catastros
Compensación de deudas
con Motivación
Atención
Municipios 3.dealZonales
2.1.MejoraCliente
Mejorar
Mejora
decalidad
de
la
Equipo Gerencial
ingresos
productividad
Directorio, Gerente General+ 4.de
Mejora
servicios
de la
Gerentes de
del
EPS
de
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN PLANTEAMIENTOS
Línea,OficinaDE SOLUCIÓN
eficiencia
personal
de Planeamiento
OBJETIVOS gestión
y OCD
___________________________________
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
___________________________________
Capitulo V: Conclusiones y Recomendaciones
97
RECOMENDACIONES
 Implementar a la brevedad el Modelo de Políticas de Recuperación de
Cobranzas que hemos elaborado para optimizar la Gestión Comercial de la
Oficina de Epsel S.A. del Distrito de Monsefú.
 Sistematizar el área de Cobranzas para mejorar la Gestión Comercial de la
Administración de Monsefú, con el propósito de contar con un padrón
actualizado de usuarios, que permita hacer un seguimiento permanente de
las cobranzas morosas. Además se deben emitir reportes de cobranzas en
forma mensual con el fin de hacer las evaluaciones respectivas en forma
oportuna
 Instalación de medidores de acuerdo a una programación por sectores que
permitan implementar la micro medición con prioridad a establecimientos
comerciales, locales sociales, culturales, entre otros.
 Contratar a profesionales con experiencia en Catastro de Cliente para
efecto de actualizar el padrón de Usuarios de la Administración de
Monsefú.
 Capacitación al personal del área de Cobranzas especialmente en Atención
al Cliente, con el fin de brindar un trato adecuado al usuario, lo que
redundará en la buena imagen de la institución.
 Reorganizar el área de Cortes contratando personal que tenga experiencia
en acciones de cortes, levantamientos y rehabilitaciones a fin de cumplir
con las metas establecidas en la Administración de Monsefú.
 Debe asignarse un asistente de reclamos para que atienda todas las
solicitudes presentadas por los usuarios y así cumplir con los plazos
establecidos por SUNASS.
98
 Es fundamental que la alta dirección apoye directamente la propuesta
hecha por los autores e incluya a todos las Administraciones en las
acciones planteadas en el Modelo de Políticas de Recuperación de
Cobranzas.
 Se recomienda también realizar acciones de sensibilidad para que los
trabajadores logren sus objetivos y expectativas personales con los de la
empresa entendiendo que en la medida en que estos se cumplan también
se obtendrán los objetivos personales.
99
Bibliografía & Lincografía
101
Bibliografía & Lincografía
LINCOGRAFIA
MONOPOLIO EN LOS SERVICIOS DE AGUA EN LA ZONA NORTE DEL PERÚ.
Servicios de Agua. Disponible (En Linea) en
http://www.monografias.com/trabajos34/monopolio-grau-talara/monopolio-grau-
talara2.shtml
POLITICAS DEL PERU. Los Servicios de Agua como alternativas de

abastecimiento a zonas rurales. Disponible (Publicado el 20 de Noviembre del
2008) en http://www.iadb.org/regions/re2/water/archivos/s5.pdf
POLITICAS DE COBRANZA. Las cobranzas efectivas en el Perú. Disponible (En
línea) en http://www.mypeperu.gob.pe/tips.php?action=show&codtip=74
PROBLEMAS DE AGUA. El agua y su problemática. Disponible (en línea) en

http://www.postgrado-fic.org/Download/Rocha/problemagua.PDF
GESTION DE LAS EPS. Supervisión de las EPS en todo el Perú.

http://www.sunass.gob.pe/doc/supervision/casos/gestion_eps.pdf
INFORMES TECNICOS DEL SERVICIO DEL AGUA. Agua y su Informe técnico

por SUNASS. Disponible (en línea) en
http://www.sunass.gob.pe/documentos/indicadores/informe_tecnico_07.pdf
LOS SERVICIOS DE AGUA. La problemática en los servicios de agua en todas

las EPS. Disponible (en línea) en http://www.arqhys.com/contenidos/agua-
problemas.html
PROBLEMAS EN EL PERU. Los problemas con el agua en todas las EPS.

Disponible (en línea) en http://www.videoblogs.com.ar/index/76/679/problemas-
con-el-agua
POLITICAS DE COBRANZA. Prioridades de Cobranza. Disponible (en línea) en

http://www.cfo-news.com/VENTAS-o-COBRANZAS-%C2%BFQUe-ES-LO-
PRIMERO-_a2722.html
102
ANEXOS
Anexos - Entrevistas
104
13. ¿Cree UD que la labor de sus empleados es fundamental para la efectividad

de este proceso?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
105
Guía de la Entrevista al Área Comercial de la Administración de Monsefú de la

Empresa EPSEL S.A.
Buenos días/tardes/noche, soy estudiante de Contabilidad de la Universidad

Señor de Sipán y estoy realizando la siguiente entrevista con el objetivo de
obtener información específica acerca del funcionamiento del área de Cobranzas.
Los datos obtenidos serán utilizados confines estrictamente académicos
manteniendo su identidad reservada
Gracias.
1. Informante:
_________________________________________________________________
2. ¿Cómo cree UD que se este dando el servicio de EPSEL en el Distrito de

Monsefú?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. ¿Actualmente, presenta la empresa algún problema con respecto al servicio de
agua y desagüe?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. ¿A qué cree usted que se deba?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
5. ¿La empresa tiene una base de datos de los clientes, éstos están divididos por
categorías, sectores, me podría especificar como los categorizan y en que se
basan?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
106
6. ¿UD tiene referencias acerca del grado de satisfacción de sus clientes respecto
al servicio de agua potable?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
7. ¿Con respecto al área de catastro, me podría explicar el proceso dentro de esta
área; es decir, como funciona?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
8. ¿Puede describir el proceso por el cual se rige el Catastro de Clientes?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
9. ¿Siguiendo con catastro, en lo que respecta a la atención y asistencia técnica
al usuario con respecto a la prestación de servicios, cómo cree usted que se ha
venido desarrollando? ¿Se ha presentado algún problema, de que tipo?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
10. ¿Usted cree que se este dando con efectividad la atención al cliente, que
medidas toman frente a reclamos?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
11. ¿Mantienen un control de las conexiones clandestinas? Como les afecta a
ustedes las conexiones clandestinas?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
12. ¿Cree UD que la labor de sus empleados es fundamental para la efectividad
del control de alguna irregularidad en el proceso?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
107
13. ¿Dentro del área de catastro se sobrentiende que existe una relación cercana
con el cliente, podría describir como es esta actualmente?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Considera que el cliente esta satisfecho con el servicio?

_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
14. ¿Qué tipo de problemas se han presentado con los clientes? ¿Qué acciones
se han tomado en el caso?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
108
Anexos - Modelo de Notificaciones a usuarios morosos
110
Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Lambayeque S.A.
NOTIFICACIÓN N° - 2008 EPSEL S.A GC/SGMFC/ECM.
Chiclayo, 22 de Diciembre 2008
Señor (a) : <nombre>

DIRECCION : <direccion>
CODIGO CATASTRAL : <codigo>
CODIGO INSCRIPCION: <nroinscrip>
Ciudad.
Por la presente hacemos de su conocimiento que Ud. En calidad de usuario tiene una deuda que a
la fecha asciende a la suma de S/.<total> Nuevos Soles sin intereses referente a los servicios de
Agua y Desague
que EPSEL S.A. brinda a su inmueble ubicado en la <direccion>, deuda detallada (sin intereses)
de la siguiente forma:
10.20<a
Año-1990 no90> Año-2000 <ano00> La deuda no
5.45<an
Año-1991 o91> Año-2001 <ano01> incluyes los
<ano92 25.96<ano0
Año-1992 > Año-2002 2> cargos por
<ano93
Año-1993 > Año-2003 <ano03> cortes o
12.20<a
Año-1994 no94> Año-2004 <ano04> rehabilitaciones
<ano95
Año-1995 > Año-2005 <ano05> intereses por
<ano96
Año-1996 > Año-2006 <ano06> facturar ni
15.80<a
Año-1997 no97> Año-2007 <ano07> gastos de
<ano98
Año-1998 > Año-2008 <ano08> cobranza
<ano99
Año-1999 > Total
En tal sentido , mi representada le concede un plazo de 48 horas a partir de la fecha para que se
acerque a regularizar dicha deuda en las oficinas de EPSEL S.A. ubicados en la Av. Grau Nº 451-
Chiclayo ; donde se le brindara las máximas facilidades ; de hacer caso omiso a la presente se
dispondrá al Departamento Legal para proceder con las acciones legales pertinentes.
Atentamente
111
Sub Gte. Medición, facturación y Cobranza
DATOS DEL NOTIFICADOR CARACTERISTICAS DEL INMUEBLE RECIBE LA NOTIFICACION

NOMBRES Y APELLIDOS COLOR DE PAREDES. NOMBRE
FIRMA MATERIAL: FIRMA
DNI Nº PISOS DNI

FECHA Y HORA Nº MEDIDOR GRADO DE PARENTESCO CON EL
USUARIO
Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Lambayeque S.A.
CIRCULAR Nº 085 -2008-EPSEL S.A. GG/G/SGMFYC
Chiclayo, 22 de Diciembre 2008
Señores:
<nombre>
<direccion>
Ciudad.-
Asunto : Cancelación de Recibos Pensiones
Referencia : Código Catastral Nº <codigo>

Código de Inscripción <nroinscrip>
Es grato dirigirme a ustedes para expresarle mi mas cordial saludo a nombre de EPSEL
S.A. y al mismo tiempo manifestarle que con relación a la facturación por los servicios de
agua potable y alcantarillado brindado al predio de su propiedad ubicado en de esta
ciudad, cuyo importe es de S/. 48.00 Nuevos Soles producto de las facturaciones del
presente mes.
La eficiencia de la prestación de servicios depende mucho de la recaudación que se

obtenga de nuestros usuarios, por ello siendo Ud. un cliente importante para EPSEL S.A.,
solicitamos efectuar el pago correspondiente en los plazos que se indica en los recibos
emitidos por nuestra empresa sobre todo en este mes en particular ya que nos
encontramos en cierre del año 2008.
No esta de mas indicarle que el pago realizado antes de la fecha de vencimiento evitará
generar cargos por cortes y rehabilitaciones (32.96 Incluye IGV), interés, moras, etc., por
lo que se le invoca a efectuar dichos pagos oportunamente.
Sin otro particular, es propicia la oportunidad para manifestarle mis sentimientos de

consideración.
112
Atentamente,
Sub Gerente de Medición Facturación y Cobranza
113
Anexos - Cuadro Tarifario
ASIGNACION 1ER 2do

CONSUMO TARIFA TARIFA
CODIGO DE RANGO RANGO
DESCRIPCION MINIMO 1ER 2do
TARIFA CATEGORIA CONSUMO DE DE
DEL CODIGO (M3) CON RANGO RANGO
NUEVA (M3) SIN CONSUMO CONSUMO
MEDIDOR S/. M3 S/. M3
MEDIDOR M3 M3
011-081 DOM A 20
DOMESTICA 8 0 a 20 21 a más 0.5974 1.1948
021 DOM B 30
161 COM I A 35
091 COM II A 45
171 COM I B 60
COMERCIAL 14 0 a 35 36 a más 1.0213 1.7435
101 COM II B 95
301 COM III A 100
311 COM III B 200
371 EST II A 100
381 EST II B 200
ESTATAL 20 0 a 50 51 a más 0.5974 1.1948
441 EST I A 50
451 EST I B 100
581 SOC A 10
SOCIAL 4 0 a 10 11 a más 0.1804 0.3607
591 SOC B 20
711 IND A 100
INDUSTRIAL 40 0 a más 0 a más 3.5209 3.5209
721 IND B 200
113
Anexos - Objetivos de las áreas involucradas en el área Comercial
114
Apoyar en la captura de todos los datos necesarios del Nuevo Cliente, para la emisión
de su ficha catastral correspondiente.
Facilitar la recepción y seguimiento de las solicitudes de servicios.
Permitir generar los convenios de pago entre los clientes morosos y la EPS.
Brindar inmediatamente información histórica de facturación, consumos y pagos.
Facturación:
a. Objetivos:
1. Apoyar a los niveles operativos del Sistema Comercial en la realización de la

valorización de los servicios que presta la EPS, en forma oportuna y exacta.
1.1 Facilitar la operación de los procesos de generación de las facturas y/o

recibos, emisión de estos documentos y sus listados detallados para el
sustento contable.
1.2 Controlar el proceso de modificación de los documentos valorados (facturas o

recibos) en base de las notas de crédito o débito requeridos en solicitudes de
servicios.
1.3 Controlar la ejecución de procesos comerciales mediante el cronograma de

trabajo para cada uno de los ciclos de facturación.
2. Facilitar consolidados de información, a nivel de estadísticos por tarifa, por

distritos y provincias, a los niveles intermedios.
3. Apoyar en la toma de decisiones del nivel estratégico para la elaboración de

propuestas de estructuras tarifas, reemplazo de medidores, programas masivos
de actualización de datos, cambios de modalidades de facturación, que
permitan alcanzar los niveles de calidad aceptables.
Medición:
a. Objetivos:
Apoyar a los niveles operativos del Sub sistema de Medición en el registro y

verificación de las lecturas de los medidores de agua, en forma oportuna.
Facilitar la Administración de los procesos de medición en base a la asignación de

rutas de lecturas y su secuencia a cada una de las conexiones de agua con medidor,
tanto para ciclos como para grupos.
Agilizar el proceso de revisión de las lecturas en base del establecimiento de puntos

de control mínimos y máximos de la variabilidad de los consumos, reduciendo las
revisiones a sólo los casos críticos.
115
Determinar consumos de las unidades de uso en forma proporcional a los consumos

mínimos de cada una de las unidades de uso.
Generar solicitudes de trabajo en forma automática, toma en cuenta la relación entre

códigos de lecturas y tipos de servicio.
Facilitar consolidados de información, a nivel de conexiones con medidor y consumos

por tarifa y por categoría.
Apoyar en la toma de decisiones del nivel estratégico para la elaboración de

propuestas en instalaciones masivas de medidores, y, control de pérdidas por
Sectores Operacionales con macro medición
Micro Medición
a. Objetivo
Este modulo permite llevar el registro y control de los medidores que ingresan al
laboratorio de medidores para su registro, contrastación, reparación, y posterior
despacho para su instalación. Adicionalmente permite registrar y controlar los
precintos que se instalan en los medidores
Atención al Cliente
a. Objetivo
El objetivo principal de este modulo es generar una atención directa con el cliente a
través de nuestra pagina web, atendiendo todas sus solicitudes y reclamos vía web.
En el área de Cobranzas existen dos personas de los cuales hacen su recaudación,

luego preparan sus planillas de cobranza diaria para ser enviadas al Departamento
Comercial de la Oficina de Zonal Sur, donde se el Asistente comercial ingresa la
cobranza. Este proceso se realiza debido a que en la Administración de Monsefú no
se cuentan con computadoras, es por ello que aun se entregan recibos manuales y
como tal existe la posibilidad que haya equivocación de códigos y surjan problemas
con los usuarios, originando reclamos a la Empresa.
116

DESARROLLO - TESIS - LILY - NEYDA 2008 - FINAl

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En el Capitulo II, se describe todo el Marco Teórico de la presente investigación,

En el Capitulo III, que hace referencia al Marco Metodológico, no es más que

En el Capitulo IV, se realiza un eficiente análisis e interpretación de los

En el Capitulo V, se describe las conclusiones y Recomendaciones de la

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO

4.1 Guía de encuesta dirigida a los trabajadores de la empresa 59

4.2 Guía de encuesta dirigida a los usuarios de la empresa EPSEL 72

Para quienes lo hacen.”

Gestión de una Empresa de Prestación de Servicios de Saneamiento

Descripción del problema

Caso EPS GRAU S.A.

etc., lo cual se complicaba con una ineficiente relación de trabajo (96%)

El 12.07.2001 la Junta de Acreedores de la EPS GRAU S.A. inicio sus

Resultado y análisis del impacto

costos continuaba, lo cual ponía en riesgo la sostenibilidad de los servicios

Informe Técnico del Ranking de las Empresas Prestadoras a Nivel

facturar incluye tanto pérdidas operacionales (pérdidas en la red) como

Tabla N° 1: Agua No facturada %

Tabla Nº 2: Nivel de morosidad (meses)

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

La Entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento de Lambayeque S.A.,

También es importante indicar que existe iinadecuadas rotaciones y

En consecuencia la empresa EPSEL S.A. se enfrenta a nuevos retos que

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

Justificamos el presente estudio, porque es conveniente para la Oficina de

los ingresos, esto se verá reflejado en obras y mejoras en el servicio que

Por lo expuesto es que consideramos conveniente e importante la

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: