Administracio N de La Tecnologi A

ADMINISTRACiÓN
DE LA
TECNOLOG'ÍA
NUEVA FUENTE DE CREACIÓN DE
VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES
',~"¡ .
VICTORIA E. EROSA • PILAR E. ARROYO
La Dra. Victoria E. Erosa Martín realizó estudios de licenciatura en Economía en la
Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), lamaestrtaen Ciencias con especialidad
en Enseñanza Superior en la Universid~dLa Salle, y el doci3rado en Administración del
PrograñiaTiiteiñaCiOñ"aidéllTESM y de la Universidad de Texas, en Austin, Texas, Estados
'Unidos. Ha sido distinguida como Investigadora Nacional por el Sistema Nacional de
Investigadores (SIN) de 1989 ai 2005.
Es autora de diversos artículos, ponencias y obras, entre las que destacan Proyectos
de inversión en ingeniería, Perfil Nacional de Tecnología y la serie de tres libros de
resultados de investigacior1esreaiTiadas'entornoaJtemade los Negocios Electrónicos,
escrita en coautoría con la Dra. Pilar Arroyo López.
En el ámbito docente se desempeña como profesora invitada en la Universidad de
Ciencias Aplicadas (Hochschule) de Bremen, Alemania, y en los programas de maestria
y dOGtQJa~.e!1_Administración de la Uni~c:! Multidls.9iplinad§..Q.EJ Contaq,@a,Y Adminis~
tración Victoria-aelatJr¡¡Versltfáaoe-ramaulipas, donde coordina los trabajos del Centro
de Investigación Empresarial y Académica. Ha ocupado diferentes cargos en el ITESM,
Campus Estado de México, en el Instituto Politécnico Nacional (IPN), en la Asociación
Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico, en la Secretaría de Educación del
estado de Tabasco y en la Rectoría de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Tarn
bién ha asesorado numerosas tesis nacion1&~l2jnlgr[l_acionales de maestría y doctorado
relac¡Oríadasco'nia-Admints1faclooere;--ía. Tecnología, Logística:competitividad y Negocios.
'~Sus áreas de interés actual se orientan a la investigación aplicada en materia de
logística como fuente de ventaja competitiva, los mecanismos de adopción de procesos
de negocio basados en nuevas soluciones tecnológicas, y la integración electrónica de
canales de distribución caracterizados por la capilaridad.
La Dra. Pilar Arroyo López recibió el título dequlmíca por la Escuela..Qe Ciencias Quími
y
cas de la Universidad Autónoma deIE-stadOaeMe~cf(tI~~, el gr~d() de rr:!aes.t.r:~
~n Estadística por la Univ~rsi~ad,§,s~ta~d_,?,gaL911oa_deLblo-r1e y el .d0E!?rado~n
Administración del Pr~rama IntemacionardeJJTj::;:>My, la,Universidad de Texas, en Austin,
Téxa:s.an:ibos -en Ésta&,s Unl(jo-s--:Tamb¡é~..rei1Uk9~\!--;;aeStáñCTaci~ln;le~onen~ta~
S~o~.~. Manage~LS.~t!92!.9.~1Jn;;jitl,¡jo Tecn..QlQ.9ico .de_~Massac!1us¡:;!'l.1~como participante
en el Programa MIT-ITESM para el desarrollo de la Facultad de la Escuela de Negocios
(International Faculty Fellowship Program).
Ha~!~~~ªjado c.omo Pr.0!~sora_~n la ~AE~Y_~UTES~ Campus Estado de México.
Ha participado como ponente en múltiples congresos académicos nacionales e interna
cionales, con proyectos en las áreas de calidad de servicio, pronósticos, administración
de tecnología, logística y selección de proveedores, así como consultora en proyectos
para el control estadístico del proceso, el diseño de experimentos y la investigación de
mercados. También es autora de diversos artículos y libros sobre pronósticos y diseño
-;
de experimentos.
Sus áreas de interés actual incluyen la terciarización en la logística, la sincronización
de la cadena de abastecimiento a través del empleo de recursos electrónicos, y la estruc
i
¡
tura de gobierno en la cadena de abastecimiento y su impacto sobre sus integrantes, el
desarrollo regional y los operadores logísticos.
1
1
ADMINISTRACiÓN
DE LA
TECNOLOGíA
Nueva fuente de creación de valor

para las organizaciones
...
ADMINISTRACiÓN
DE LA
TECNOLOGíA
Nueva fuente de creación de valor

para las organizaciones
VIC'IORIA E. EROSA
•
PILAR E. ARROYO
~lIMUSA
NORIEGA EDITORES
MÉXICO • España • Venezuela • Colombia

Erosa, Victoria
Administración de la tecnología: Nueva fuente de creación de valor
para las organizaciones / Victoria Erosa. -- México : Limusa, ~~
266 p.; 17 x 23 cm. ~
18BN-13: 978-968-18-6981-6
Rústica.
1. Tecnología - Administración
1. Arroyo, Pilar, coaut.
Dewey: 600 - dc21
LA PRESENTACiÓN Y DISPOSICiÓN EN CONJUNTO DE
ADMINISTRACiÓN DE LATECNOLOGIA
NUEVA FUENTE DE CREACiÓN DE VALOR PARA LAS
ORGANIZACIONES
SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA

PUEDE SER REPRODUCIDA ° TRANSMmDA, MEDIANTE NINGÚN
SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO o MECANICO (INCLUYEN
DO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACiÓN O CUALOUIER SISTEMA
DE RECUPERACiÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN
CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.
DERECHOS RESERVADOS:
© 2007, EDITORIAL L1MUSA, S.A. DE cv.

GRUPO NORIEGA EDITORES
BALDERAS 95, MÉXICO, D.F.
C.P. 06040
~ 51300700
¡Q] 55 12 2903
... limusa@noriega.com.mx
www.nonega.com.mx
CANIEM NÚM. 121
PRIMERA EDICiÓN
HECHO EN MÉXICO
ISBN-13: 978-968-18-6981-6
@
Dedicado a
Thnia María y Martín Gómez Escott Erosa
Pilar y Julieta Gaytán Arroyo
Of Course, Dear Watson..

..---
{-'
Contenido
PREFACIO 13
• PARTE 1
Naturaleza de la administración de la tecnología
CAPíTULO 1
CONCEPTUAlIZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA 21
La perspectiva de la empresa 23
¿Qu~~a _aJ~mL!:ü?~acJóll_ºe la tecnología! 25
Componentes de la administración de la tecnología 27
Términos clave en administración de la tecnología 37
El ciclo de vida de la tecnología 43
La fase de innovación tecnológica 52
El modelo de administración de la tecnología 59
• PARTE 11
La planeación tecnológica
CAPíTULO 2
TECNOLOGíA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD 67
Las estrategias de negocios para la competitividad 70
Competitividad mediante el desarrollo de nuevos productos 82
Creación de valor por optimización del portafolio tecnológico 94
Nuevas formas de competencia basadas en la tecnología 94
7
r
CONTENIDO
8
CAPíTULO 3
El PROCESO DE PlANEACIÓN TECNOLÓGICA 99
Elementos del proceso de planeación tecnológica 100
La auditoría tecnológica 105
Desarrollo de la estrategia tecnológica 114
Estructura del plan tecnológico 123
CAPíTULO 4
MÉTODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓGICO 131
El pronóstico tecnológico 132
Clasificación de los métodos de pronóstico 139
Métodos cual itativos de pronóstico 145
Métodos cuantitativos basados en series de tiempo 157
Modelos causales 175
Modelos probabilísticos 183
• PARTE III
La transferencia de tecnología
CAPíTULO 5
lA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA 193
Métodos de transferencia de tecnología 196
Modelos de transferencia de tecnología 202
¿Quién es el responsable de la transferencia de tecnología? 208
Contratos de contenido tecnológico 215
Marco legal para la transferencia de tecnología 220
Evaluación de proveedores tecnológicos 226
CAPíTULO 6
LA ADMINISTRACIÓN DEl CAMBIO TECNOlÓGICO 241
:1 cambio tecnológico 242
.a cultura organizacional 247
\similación de la tecnología 249
mpacto del cambio tecnológico en la estructura organizacional 250
tEFERENClAS 259
Prólogo
Sucedió por sorpresa, a principios de la última década del siglo xx el mundo

de los negocios se sacudió por el impacto de la evolución de las tecnologías de
información en sus procesos operativos. De inmediato, investigadores, aca
démicos y consultores se dieron a la tarea de buscar explicaciones sobre la
naturaleza del impacto, diseñar programas de estudio para integrarlas a la for
mación de nuevos profesionistas¡ y ge!1erar programas de entrenamiento de
ejecutivos en el uso y aplicaciones de las tecnologias de información en la
operación de-las empresas. Este hecho llamó la atención hacia la tecnología
en lo general, la cual había sido considerada un componente estable con lar
gos ciclos de vida que había que operar eficientemente más que administrar.
Ba·o esa óptica, la tecnología era asunto y tema de la in eniería uien se
Jesponsa i iza a del diseño, wovaclOn, insta ación, Imesta en marcha, ope
ración y mantenimiento de equipos, maquinaria, procesos y refacciones y
:Componenres. La tecnología se refacionaba con la producGion, la'inanufactu
ra, la infraestructura pública de soporte, siendo entonces uno más de los fac
tores de la producción.
A partir de entonces, la tecnología pasó a ser foco de interés del sector pú
blico y de la alta dirección de las empresas, se transformó en factor de com
petitividad, en fuente de ventaja competitiva, en plataforma de vinculación de
cadenas de valor entre clientes y proveedores, en medio para realizar nego
cios en tiempo real, en una nueva fuente de creación de valor para las empre
sas. Los procesos de negocio fueron una fuente de demandas para soluciones
tecnológicas, se diferenciaron con ello las etapas del ciclo de vida de la tecno
logía y se amplió la brecha entre las empresas con capacidad y potencial de
innovación tecnológica y la necesidad masiva de incorporarse a adelantos tec
nológicos disponibles en el mercado para incorporarse 10 más inmediato a los
requerimientos para sobrevivir al cambio del ambiente de negocios. Se marcó
la diferencia entre las empresas que desarrollan innovación tecnológica para
uso propietario o como base de su negocio para vender a otras empresas, y las
9
PRÓLOGO
r
1.
~
10
que buscan en el mercado soluciones tecnológicas que su operatividad les de

manda en forma específica. La tecnología entonces llegó al campo de acción
de los administradores.
La administración de la tecnología (AT) es una disciplina de reciente confor
mación que se IIeva a cabo en dos dimensiones interreladonadas: la dimen
STbn macroeconormca, que se manifiesta a través de las políticas tecnológicas
a ñlvel país, con sus consecuentes mecanismos de promoción y QQeración y
su marco legal. En esta dimensión, la AT es un elemento importante para la
competitividad global a nivel nacional y regional, como lo muestra el desarro
llo de conglomerados de empresas innovadoras en distintas regiones del mun
do, entre los que pueden citarse a Silicon Valley (USA), Munich/Martinsried
(Alemania) y Penang (Malasia). En la dimensión microeconómica, que con
ci~rne al ~bito de la ~sa, lalecnología se relaciona con su estraté"gia de
negocios y con la definición de un plan tecnológico alineado con la estrategia
general para lograr las metas de la empresa.
Esta diferencia es clave para la comprensión de las dos vertientes del
ensamiento en torno a la administración de la tecnolo ía: una vertiente, la
que correspon e a la ingeniería, se enfoca al desarrollo y administración de
la innovación como generadora de nuevos equipos, maquinarias, procesos
y/o componentes, el llamado technology push que generan algunas empresas,
con casos famosos que la ilustran, y la segunda vertiente que corresponde
a la administración de recursos de la empresa, en la cual la tecnología es
un componente estratégico para la competitividad, que debe ser cuidadosa
mente integrado en su ciclo de negocios como plataforma de soporte de los
planes estratégicos de mercadotecnia, logística, finanzas, operaciones y ad
ministración.
Para el estratega de negocios, la tecnología es factor de competitividad pa
ra dar respuesta a las necesidades del mercado, el famoso multicitado market
pull¡ que e1lftenfd al grueso de las empresas en su lucha cotidiana por sobrevi
vir, crecer y desarrollarse ante una competencia a escala global. Estas empre
sas que no tienen la capacidad de generar su propia innovación tecnológica
conforman el universo de la planta empresarial de países en proceso de desa
rrollo, son micro, pequeña, mediana y también gran empresa cuyo negocio es
producir bienes y servicios distintos a los bienes y servicios de naturaleza tec
nológica. Son las empresas adoptadoras de tecnología: soluciones, maquina
ria, equipo, tecnología de procesos... son las que requieren implementar el
cambio tecnológico, hacer la modernización tecnológica, las que necesitan
que su personal sea entrenado en el manejo de la tecnología, las que requie
ren administrar la tecnología y transformarla en fuente de creación de valor
para la empresa, las que tienen que asimilar la tecnología como recurso pro
pio en sus operaciones cotidianas enfrentando los retos del dinamismo tec
r
PRÓLOGO 11
nológico, las necesidades de recursos para el financiamiento de las inversiones

en tecnología, la recuperación de su inversión, el capital de trabajo para su
mantenimiento, los aspectos fiscales de la posesión de activos, los procesos
electrónicos para la tramitación ante autoridades fiscales y/o laborales, es de
cir, el mundo real de los negocios.
Bienvenidos a la administración de la tecnología con enfogue estratégico
de negocios en las empresas. •
Dra. Victoria E. Erosa y Dra. Pilar E. Arroyo

Ciudad de México, enero de 2007.
r
;
"
J
IJ
, !
~
-: ,I
/
I .J.,/
.j
/ ,'\
IJ v
\ Iv
r> \
\
Prefacio
La idea de negocio que subyace en una empresa es generar utilidades, aumen

tar las utilidades y encontrar nuevas formas de creación de utilidades. Los me
canismos básicos son el crecimiento de ingresos, la disminución de costos y
gastos, y la combinación de ambos. En todos ellos se identifica la participación
de un componente clave: la tecnología. La idea de escribir este libro se fue
consolidando a través de nuestra actividad docente en las áreas de adminis
tración e ingeniería, tanto a nivel licenciatura como posgrado; la actividad de
investigación aplicada a la problemática tecnológica en el ambiente de nego
cios; el diseño y desarrollo de programas de capacitación en el manejo de nue
vas tecnologías aplicables al ciclo comercial de las empresas; la permanente
interacción con colegas nacionales e internacionales, y la constante participa
ción con Ronencias en eventos internacionales como lAMOT (Internacional As
sociation....for Management of Thchnology), IOSTE (lnternationcl Orgamzahon
for the Science and Technology Education) y PlCMET.lPortland lnternational
Conference for Management Engineering and Thchnology), foros especiali
zad~ en los cuales se abordan los problemas asociados no sólo a la adminis
tración de la innovación o los retos que conlleva la adopción de la tecnología
en la empresa, sino también a la forma en que se debe transferir la experien
cia empresarial y la investigación académica a los estudiantes cuyas carreras
profesionales estarán ligadas al desarrollo y empleo efectivo de la tecnología.
A través de estas actividades y de la dirección de proyectos de tesis de ni
vel maestría Y doctorado basados en problemas reales de las empresas -córno
r~1izªr una auditoría tecnológica, có¿no facilitar el proceso de aceptación de
una tecnología entre los empleados de la organización, cómo acelerar el pro
ceso de adopción de la tecnología cuando hay presión externa- se identifiCó
la conveniencia de abordar la temática de la administración de la tecnología
en un libro que considere la perspectiva del administrador en el contexto de
negocios de México y Latinoamérica. Es innegable que en la región existe un
13
14 PREFACIO
grupo de empresas que trabaja intensamente en el desarrollo de innovaciones

en busca del liderazgo en su mercado, para quienes los aspectos operativos de
la AT forman parte se su operación cotidiana en un contexto de competitivi
dad que rebasa las fronteras nacionales. Junto a esta realidad, coexiste una
mayoría de empresas que compite y a veces sobrevive, más que a través de la
innovación en producto, a través de la innovación en proceso y de las activi
dades administrativas, 10 que les ha permitido incrementar su productividad
y participar efectivamente en el proceso de transferir el diseño a la fase de
manufactura.
Los objetivos de este libro
~ -
Su diseño aborda la administración de la tecnología desde la perspectiva de la
..::::::-
,empr~~ la té'Cñología como habilitador en sus proce~ocio,
no como sujeto de comercialización, razón por la que en cada uno de los tres
segmentos en que se estructura el libro se incluye una introducción con la
descripción de una situación de decisión que puede ser apoyada con los te
mas de los capítulos que se incluyen en esa parte. De esta forma el libro atien
-----
de [l!incipalmente a las necesidades de los estudianres de administración ~
e~rán involucrados en los procesos de decisión de.J::ompra y desarrollo de
~ cargo de ase rar la rotec ión intelectual de los desa
¡"rollos de la empresa, o de a adopción y asimilación de tecnologías que el am
biente ""de negocios o 10hoClOS comerciales indiquen de5en--seT empleadas
para mantenerse a la par de otras empresas en el sector. En aralelo, los estu
diantes del área de ingeni@a, al co t studio
ña'"V"isión de la dimensión administrativa de la tec ' . no sólo se trata e
proponer ideas innovadoras esarro ar oductos la tecno10 'a mbién de-
landa aceptaclOn e los usuarios y produce beneficios a la empresa sólo
~o estos ;SUanos reconocen su utilidad y la incorporan a sus actividades.
En la parte 1 se describen los conceptos básicos que involucra el estudio de la
administración de la tecnología y que han sido establecidos y desarrollados
principalmente dentro del ámbito de la academia. En esta primera parte se
abordan conceptos centrales como el ciclo de vida de la tecnología y se iden
tifican los problemas y necesidades de administración que cada etapa involu
cra. En otros libros sobre el tema, los contenidos de este capítulo tienden a
tratarse con más profundidad, ya que se asume que la empresa administra el
ciclo completo de la tecnología, en tanto que bajo nuestro enfoque práctico,
e.!J=la:~mpresasme~nas -especialmente las pequeñas y medianas que son
la mayoría en nuestro país- las tecn ías están ya disponibles en el merca
do, el reto es identificar tra ir exitos uellas ue ueden con
ribuir a mejorar el desempeño de la organización.
-.., .
PREFACIO 15
EnJa parte II se aborda el tema de la planeación tecnológica a través del

desarrollo de tres capítulos. En el capítulo 2 y pnmero de esta parte, se con
sidera el plan estratégico de la empresa como punto de referencia para es
tablecer sus necesidades tecnológicas y analizar el impacto que tendrán las
decisiones tecnológicas sobre el desempeño de la empresa a largo plazo. En el
capítulo 3 se describe elementos que permiten realizar la auditoría tec
nológica y a partir de ella elaborar un p an cuida osamente estructura o que
atienda las insuficiencias detectadas y optimice el empleo de los recursos tec
nológicos a adquirir. En el capítulo 4 se describen los métodos de pronóstico
tecnológico que se pueden aplicar para hacer un reconocimiento de las posi
bilidades disponibles y establecer los tiempos en que conviene hacer una in
versión o se anticipe un cambio tecnológico que impactará los planes de la
empresa.
La parte III se conforma por dos capítulos, en el primero de ellos, el capí
tulo 5 del libro, se abordan los conceptos del proceso de transferencia de tec
nologia. Este capítulo no se concentra en la transferencia de la tecnologia de
la empresa desarrolladora al mercado, sino en la transferencia de tecnologias
comerciales, disponibles en el mercado a otras empresas o funciones que las
han reconocido como relevantes para su competitividad. En el capítulo se dis
cuten varios métodos para realizar la transferencia considerando el marco le
gal existente en nuestro país para la elaboración del contrato tecnológico. La
última sección del capítulo 5 aborda el problema de elección de proveedores
y presenta una herramienta cuantitativa para su selección. El capítulo 6, el úl
timo del libro, describe primero el concepto de cultura organizacional para
después afrontar la necesidad de tomar en cuenta cómo esta cultura impacta
rá la aceptación, utilización y asimilación de las tecnologías que la empresa
introduzca. En este capítulo se hace énfasis en que es el trío, estructura orga
nizacional-recurso humano-tecnología, la verdadera fuente de ventaja compe
titiva y sólo aquellas empresas que han sido capaces de integrar estos tres
elementos han logrado derivar beneficios de mayor nivel de su aplicación de
tecnologías.
Nuevas formas de aprender
Todos los capítulos ofrecen ejercicios de aplicación clasificados en cuatro ca

tegorías:
• Aplicación de conceptos
• Ejemplificación de conceptos
• Identificación de acciones
• Ampliación del conocimiento
PREFACIO 17
PARTE 111 Capítulo 6

Latransferencia de tecnología Administración del cambio tecnológico
Métodos más usuales para
la transferencia de tecnología
Capítulo 5
a las empresas. Procesos para la
La transferencia de la tecnología
administración del cambio tecnológico
al implantar la tecnología en el proceso
operativo de la empresa.
Capítulo 4
Métodos de pronóstico tecnológico
PARTE 11
Capítulo 3
La planeación tecnológica
El proceso de planeación tecnológica
Proceso metodológico para la alineación
de la tecnología a la estrategia
de negocios de la empresa como

Capítulo 2
soporte a los procesos operativos.
Tecnología, negocios y competitividad
PARTE I
Naturaleza de la administración
de la tecnología
La tecnología como instrumento
estratégico para la competitividad
de las empresas. Componentes y
modelo de administración Capítulo 1
de la tecnología. Conceptual izando la administración de la tecnología
Perspectiva académica:
la disciplina y sus conceptos
Figura 1. Mapa conceptual del contenido.

rI
I
{t.
"
PARTE I
NATURALEZA
DE LA
ADMINISTRACiÓN
DE LA
TECNOLOGíA
Conceptualizando
la administracion
de la tecnología
CONTENIDO DEL CAPíTULO
OBJETIVOS DEL CAPíTULO
21
22 NATURALEZII m LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA
r
I
¡
g
CONCEPTLJALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOC[A 23
lA PERSPECTIVA DE lA EMPRESA
Las empresas, independientemente de su tamaño o del sector en que se de
sempeñan, se están incorporando a la dinámica del uso de la tecnología. La
tecnología es un recurso estratégico, por lo cual las decisiones relacionadas
con inversiones en este campo son tomadas al más alto nivel de la organi
zación: la dirección de la empresa. El impacto que la actitud de los directivos
hacia la tecnología tiene sobre su adquisición se ha estudiado recientemente
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOcfA
24
(Erosa y Arroyo, 2002) encontrándose que los directivos mexicanos tienen dis
tintos perfiles, destacando el perfil del empresario que alienta la inversión en
tecnología siempre que haya un beneficio económico tangíble, delegando
cualquier decisión tecnológica a los expertos en ese campo una vez que el di
rectivo ha autorizado la adquisición. Otro perfil identificado es el del directi
vo que sólo tiende a invertir pensando en objetivos específicos, como mejorar
niveles de producción o hacer más eficiente un proceso, sin reconocer el po
tencial estratégico de la tecnología. En contraparte a estos dos perfiles, tam
bién se identifican directivos que impulsan y se comprometen a integrar la
tecnología a la estrategia empresarial como parte importante para la competi
tividad. Los directivos con este perfil establecen medidas de rentabilidad a lar
go plazo y hacen un seguimiento continuo de resultados.
La actitud del directivo hacia la tecnología influye en los procesos de adop
ción, transferencia y asimilación de la tecnología al interior de la empresa. Pa
ra administrar efectivamente estos procesos es útil conocer una serie de
conceptos básicos relacionados con los componentes del ciclo tecnológico, el
modelo para administrar la tecnología y su vinculación con las estrategias de
negocios. Este enfoque es diferente al del área de ingeniería que se centra en
el desarrollo de innovaciones tecnológicas que la empresa pueda incorporar a
un paquete tecnológico. Diversos ejemplos ilustran cómo las empresas utili
zan la tecnología para habilitar sus procesos de negocios y hacerlos más efi
cientes para mejorar su rendimiento.
www.cemexmexico.com
www.toluca.com/flowerstalk/company.asp - 6k
Obsérvese que si bien las empresas son de diferente tamaño y operan en

distintos sectores, las tres actitudes aplican a su nivel las tecnologías de infor
mación para apoyar sus procesos de negocios, en el primer caso el proceso
de compras y administración de proveedores y en el segundo caso el proceso de
ventas y servicio al cliente. En estos ejemplos se identifica la integración de la
tecnología a los modelos de negocio de las empresas. Cada uno de ellos es único
y distintivo por ser la forma en que las empresas se desempeñan en sus ope
raciones de mercado (diagrama 1.1).
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOCfA 25
Contexto de
negocios
I
Conocimiento de
las necesidades y
requerimientos del
I
• • ..
Base de clientes
Propuesta de valor al cliente

consumidor I I
t !
Red de creación
de valor Estrategia de negocios:
¡ visión, misión, objetivos y metas ]
y
Procesos y funciones
red de entrega de la empresa:
de valor marketing, operaciones,
administración, finanzas, logística
Tecnología
I r
Diagrama 1.1. Relación del modelo de negocio con la tecnología como instrumento ha
bilitador de los procesos operativos.
iQUÉ ES LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA?

Las empresas y la academia parecen estar de acuerdo en que la tecnología de
be ser administrada. Los cursos y programas de posgrado de administración
~e ia t~c~og!a están aumentando su resencia en las escuelas de negocios y
en as e in eniería, de acuerdo con el trabajo e Kocaoglu ( , en 4 a
ía 159 programas orientados a esta especialidad, 103 en Estados Unidos y el
resto en veinticinco países más, con una matrícula estimada a nivel mundial
de 18 mil estudiantes. Para 004 se estimó que el número de estudiantes
..m atriculados había crecido diez veces m4s (Kocaog u, 5). La razón es q~
se ha identificado la necesidad de fortalecer las habilidades de lós administra
~ores para vincular los recursos tecnológico_s con el ambiente y1crestrategIa de>
negociosae-las empre~s, y para que los direc1!vos comprendan el papel que
~a fecfiologta co~o instrumento de competitivid,ad.
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOG[A
26
A emás del aspecto educativo, también se registra un crecimiento acele

rado en e ~ de artículos académicos, de difusión y de reporte de apli
caciones que an aparecido en revistas académicas como Operations Research,
Management Science, ¡our;nal o[Infom1.ation and ThchuQ!.ogy Management, y IIE
'>ñ'a;w.ctwns, aparte del surgimiento de revistas específicas para la difusión de
la investigación en esta área como es el caso del [ournal of Engineering and
Technologu Management, el [ournal of Thchnology Managemeni, el Internacional
[ournal of Technologu Transier, Internacional [ournal of Thchnology Policy and
Managemeni, [ournal of Engineering and Thchnolo Managemeni, Managemeni
.{?j Technologu, Reséarcn Techno ogy anagemeni, Tec no ogy Analys[s ana Srrz¡::
tegic Management y las lEE Transactions on Engineering Management, por citar
las más genéricas ya que hay otras revistas dedicadas a la administración de
tecnología en áreas específicas como salud, medio ambiente, manufactura o tec
nologías de información.
La administración de l~ecnología es la interfase entre la ingenieria y 19s
,. ne~i~er~las organizac;;iones;-~l1mstra" ecnología
" ~ne]lIJ..,4 n:ayectoria dual: la~stratégica y la operacional. Desde el punto de
\ ta de los negocios, la tecnología tiene una funcIón principal dentro de las es
trategias corporativas para consolidar la competitividad, mientras queJ"+.pe.rs
pectiva o eracional implica la instrumentación funcion i o de la
tecnología como me 10 para a canzar los objetivos de la organización.
Es probablemente el más completo cuerpo de conocimiento disponible ac
tualmente para ayudar a integrar la educación en ingeniería y en negocios. La
administración de la tecnología es un joven campo de estudio desconocido en
algunos ambientes y confundido frecuentemente con la administración indus
trial (Erosa, 1997), a consecuencia de su vertiente operativa (figura 1.1.), que
compete directamente a las áreas de ingeniería. Es por esto que la práctica,
Figura 1.1. Vertientes de la administración de la tecnología en una organización.

CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOG[A
27
enseñanza e investigación en administración de la tecnología requiere una

comprensión homogénea de los conceptos que la fundamentan.
La definición' . da es la del National Research Council de ;;
los Esta os Unidos: "La administración de la tecnología une las lSClp mas
-de ingeniwa, cienciasy"'administración para planear, ~sarrol1ar e instru
mentar las habilidades tecnológicas con el propósito de estabfecer los obje
tivos estratégicos y operacionales de una organizaclOn" (NabonaI Research
'1::ouncil, 1987). En síntesis, la administración de la tecnología se ocupa del
desarrollo, la trari'Sferencia y la óptima utilización de tecnología en una or
Z~t2E en apoyo al logro de sus objetivos, 10 que determina una presen
cia dual en l~imensión estratégica de la organización, relacionada con la
posición competitIVa; y en la dimensión operativa, referida a la productivi
dad de los recursos.
COMPONENTES DE LA ADMINISTRACiÓN
DE LA TECNOLOGíA
Existen numerosas evidencias de que el siglo xx se distingue por notables
avances científicos y tecnológicos. Antes de él los cambios se daban lentamen
te. Hoy, las telecomunicaciones permiten establecer enlaces, en segundos,
con cualquier parte del mundo, modificando el concepto de tiempo y espacio
en transacciones comerciales, toma de decisiones y disponibilidad de infor
mación. Los avances en biotecnología e ingeniería genética han duplicado,
prácticamente, la esperanza de vida en menos de un siglo, modificando la es
tructura por edades de la población, generando con ello nuevas demandas que
conducen a la creación de nuevos productos y mercados. A través del incre
mento de la demanda de bienes y servicios, la tecnología tiene un tremendo
impacto en los negocios internacionales.
Para los países, los avances científicos y tecnológicos tienen una importan
cia clave en materia de desarrollo económico e industrial, ya que genera dife
rencias en términos de Producto Interno Bruto, la composición de la demanda
interna, el ingreso per cápita, el poder de compra y la calidad de vida de sus
habitantes. El nivel de desarrollo de los llamados países industrializados ha si
do posible debido a la combinación de los avances de la frontera de la ciencia,
con el rápido incremento, y la expansión de la tecnología. La referencia histó
rica de la importancia que los países dan a la ciencia y la tecnología se remonta
a la formación en 1660 de la Royal Society en Londres, hecho que representa
uno de los primeros esfuerzos por llevar el conocimiento científico hacia fines
de aplicación, primero mejorando la navegación y la cartografia, y después
promoviendo el desarrollo industrial a través de la investigación e innovación
de nuevos materiales. La Revolución Industrial (1750 a 1830) fomentó este de

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGfA
28
arrollo de la tecnología con fines industriales primero en Inglaterra, y des
~UéS en Europa y en otros continen.tes, contribuye~do a la trar:si~ión de un
sistema económico basado en la agncultura, a un sistema econormco basado
en la manufactura.
,
t
Después de las dos guerras mundiales, y en parte promovido por las de
mandas por nuevos recursos bélicos, se registra un segundo movimiento de
transformación tecnológica, conocido como La revolución científica y tecnológi
ca, de donde surgen empresas dedicadas a la manufactura en sectores muy es
pecíficos, dando inicio al desarrollo y predominio de unos países sobre otros.
Tanto en Estados Unidos como en Europa se da una evolución rápida del co
nocimiento científico en administración y en técnicas para mejorar la produc
I
tividad, la calidad de los productos y los procesos, 10 que sustenta el
fortalecimiento y crecimiento de empresas que se transforman en las gigan
tescas corporaciones actuales en donde la producción masiva, la automatiza
ción y los altos márgenes de utilidad conducen a la concentración del poder
económico en los países a los que pertenecen.
En este contexto económico, al que se suma una creciente dinámica en la
Investigación científica y en el Desarrollo tecnológico (I&D) resulta fundamen
tal para las organizaciones y empresas determinar cuáles resultados de I&D,
propios o de terceros, son de utilidad para instrumentar su estrategia de nego
cios, la forma en que deberán ser integrados a sus procesos y la forma más
apropiada de administrarlos para apoyar su competitividad. Ésta es la esencia
de la administración de la tecnología, su utilidad radica en el fundamento téc
nico que da a las decisiones relevantes que se toman en la organización en
materia de tecnología. Las decisiones tecnológicas están relacionadas con las
siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la estrategia tecnológica más adecuada para tomar ventaja de

las oportunidades del ambiente de negocios y para reducir o eliminar
las amenazas existentes?
• ¿En qué etapa de su ciclo de vida están las tecnologías con que cuenta
la empresa, cuáles requieren ser reemplazadas y por cuáles deben ser
reemplazadas?
• ¿Cómo adquirir e introducir nuevas tecnologías a la organización?
¿Qué tecnologías conviene desarrollar internamente y cuáles conviene
comprar? ¿Cuándo es conveniente introducirlas?
• ¿Cómo facilitar el proceso de difusión de nuevas tecnologías dentro de
la empresa y cuál será su impacto en la estructura y en la cultura orga
nizacional?
• ¿Cómo evaluar el impacto de la tecnología en la posición competitiva
de la organización?
1
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOciA 29
La administración de la tecnología involucra cuatro áreas específicas (Ero

sa, 1995):
l. La administración de la innovación, que se ocupa del manejo de las inno

vaciones desde la generación de la idea hasta su desarrollo comercial
(Roberts, 1988); esta área de conocimiento es referida indistintamente
en el mundo de habla hispana como desarrollo tecnológico o desarrollo
experimental, los términos son consistentes ya que se refieren al em
pleo de los resultados de la investigación fundamental y aplicada en la
introducción de nuevas aplicaciones o en la mejora de aplicaciones ya
existentes (UNESCO, 1977). Las empresas líderes en innovación de pro
ductos concentran su atención en esta etapa, como es el caso de empre
sas como Sony, Nokia o los laboratorios de empresas farmacéuticas. Sin
embargo, desde el punto de vista de la ciencia económica (Schumpeter,
1934) la innovación se entiende como la forma en que la empresa admi
nistra sus recursos a través del tiempo y desarrolla competencias que in
fluyen en su competitividad. Bajo esta perspectiva, no sólo las
competencias técnicas de la empresa determinan su capacidad de inno
vación, sino que también está determinada por sus capacidades para op
timizar procesos administrativos y de negocios.
Este 1íbro no se concentra en la etapa de administración de la inno
vación, sino que reconoce que la mayoría de las empresas en países en
vías de desarrollo son usuarias de las innovaciones tecnológicas dis
ponibles en el mercado y son innovadoras al incorporarlas en sus ope
raciones para con ello mejorar su competitividad. Por 10 tanto, las otras
áreas de la administración de tecnología que se describen a continua
ción resultan de mayor aplicabilidad para responder a las demandas de
su ambiente de negocios.
2. La planeación tecnológica se orienta al diseño de estrategias tecnológi
casy ala cuantificación de recursos para su instrumentación, 10 cual
se apoya en técnicas de auditoría tecnológica y en la conformación del
portafolio tecnológico de las organizaciones.
3. La transferencia de tecnología relacionada con el ambiente legal y los
métodos e instrumentos de transferencia generados de la tecnología al
usuario de ella, y
4. La administración del cambio tecnológi,co donde se agrupa la capacita
ción tecnológica y los aspectos de cultura tecnológica y estructura or
ganizacional. Influyendo sobre todas estas áreas, se encuentran las
políticas tecnológicas que cada país tiene y que influyen y definen las
acciones que en materia de innovación, planeación, transferencia y
cambio tecnológico realizan las empresas radicadas en su territorio de
influencia.
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA
30
-+ Auditoría
tecnológica
Selección de
fuentes de
fi nanciam iento
-+Solución en
J -+ Estrategias
tecnológicas
-+ Pronóstico
tecnológico
-+ Marco legal
-+ Instrumentos
de transferencia
-+ Estructura
organizacional
-+ Política
tecnológica
prototipo
-+ Portafolio -+ Asimilación
Desarrollo de tecnológico
tecnológica
fase comercial
-+ Plan
-+ Utili ción y/o tecnológico
difusión la
tecnología
Figura 1.2. Áreas componentes de la administración de la tecnología.
El modelo anterior puede ser aplicado en todas sus etapas o bien la ern
~esa I2uede utilizarlo parcialmente dependiendo de sus necesidades y su con
texto de negocios, conformando así su propio modelo de administración de la
tecnología, como 10 ilustran los siguientes casos:
Caso 1. Una institución bancaria generalmente utiliza tecnologías de in
formación generadas por terceros, pero las tecnologías que decida adoptar de
ben ser consistentes con su estrategia de negocíos. Por 10 tanto, debe aplicar
la fase de p1aneación tecnológica, elegir las formas de transferencia y concen
trarse en administrar el cambio organizaciona1 que la introducción de la nue
va tecnología genera.
Caso 2. Un pequeño fabricante de botanas (frituras de harina, papas y ca L

¡,
1
cahuates) desea ser parte del grupo de proveedores de una gran cadena de
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA 31
tiendas de autoservicio. Entre otros requisitos, la cadena le solicita gestionar

electrónicamente las órdenes de compra. En este caso el proveedor debe asi
milar una tecnología que le transfiere el cliente y manejar el cambio tecnoló
gico dentro de su organización. Para esta pequeña empresa, sólo las últimas
dos etapas del modelo son relevantes.
Caso 3. Una institución educativa habilita electrónicamente el proceso de
inscripción semestral, subcontratando a una empresa especializada en la im
plantación de estos sistemas, la cual hace la recomendación e implantación
del sistema a utilizar. En este caso la institución debe concentrarse en capaci
tar a los usuarios en el uso del sistema y generar la cultura del manejo en lí
nea de trámites administrativos.
Los casos anteriores muestran que la connotación de la tecnología como

un instrumento de competitividad es parte integral de las actividades que
constituyen la cadena de valor de la organización, y no sólo es un factor de
producción que debe explotarse en forma óptima. La implicación para la or
ganización es el manejo del componente tecnológico como un proceso admi
nistrativo con cuatro funciones básicas: planeación, organización, dirección y
control. La planeación tecnológica es la función responsable de la toma de de
cisiones más adecuadas para que la tecnologia esté alineada con la estrategia
de negocios, ya que en ella se define la estrategia tecnológica y se determina
el portafolio tecnológico de la organización. Las decisiones relacionadas con
la introducción, el uso y la evaluación de la tecnología involucran a las fun
ciones de organización y control, requiriéndose en todo momento habilidades
directivas tanto para promover la innovación como para difundir su aplicación
dentro y fuera de la organización.
Las....cuatro áreas que conforman a la administración de la tecnología, co
mo disciplina del conocimiento (figura 1.1.), tienen cada una de ellas, proce
~s propIOS que incorporan técnicas específicas, pudiendo ser aplicables en
--forma total, unitaria o por combinaciones de ellas. Por ejemplo, una empresa
multinacional puede tener una unidad de innovación, por lo que aplica el pro
ceso de administración de la innovación tecnológica, yal mismo tiempo hacer
una planeación tecnológica anual y otra quinquenal para apoyar su competi
tividad, por 10 que constantemente transfiere tecnología y administra el cam
bio que esta transferencia conlleva. En el extremo, otra organización puede
tener eventos aislados de transferencia de tecnología y requerir programas
de asimilación utilitarios de corta duración.
Administración de la innovación
Varias investigaciones (Kim y Mauborgne, 1997; Barnholt, 1997) han encontra

do evidencias de que un elemento relevante, común en las empresas exitosas,
- - - -----------------
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA
32
es el crecimiento continuo que proviene de la innovación constante. Sin em

bargo, la presencia de una unidad responsable de I&D en una organización no
es el único elemento que refleja su carácter innovador, hace falta crear una
cultura organizaciona1 que 10 mismo impulse el desarrollo de la innovación
tecnológica como la instrumentación y adopción de los resultados que sean
percibidos como de beneficio para la organización. Este proceso, que cubre
desde la detección de una oportunidad y la gestación de la idea hasta su fase
de comercialización, se llama administración de la innovación, yen él tiene un
papel preponderante, además del ingeniero responsable de traducir la opor
tunidad de mercado identificada en atributos técnicos de un producto o proce
so, el "emprendedor" interno o externo que asume el riesgo y el compromiso
de nevar la innovación a la fase de comercialización. La innovación tecnoló
gica requiere uso intensivo de capital y de conocimientos, por 10 que gene
ralmente se desarrolla en el seno de grandes empresas que buscan con ello
una posición de liderazgo en los mercados, El conjunto de empresas, signifi
cativo, que no se encuentra en esta posición recurre a la tecnología disponi
ble en el mercado para satisfacer sus demandas, enfrentando entonces los
retos del proceso de p1aneación, la transferencia y la administración del cam
bio tecnológico. Si bien este texto se enfoca a estas fases del proceso de ad
ministración de la tecnología, en la sección 3 de este capítulo se amplía la
información sobre el perfil y las funciones de los participantes en actividades
de innovación.
Ejemplo: la adopción internacional de la tecnología del código de barras y
la suscripción de México del Tratado de Libre Comercio entre los países de
América del Norte (TLCAN) generaron la necesidad de que las empresas mexi
canas introdujeran la tecnología de Electronic Data Interchange (EDI) para sus
operaciones de posicionamiento de órdenes de compra, pagos, gestiones de
aduanas, pago de cuotas de seguridad social, etc. EDI además de una tecnolo
gía (implica el uso de software, hardware, una VAN o Red de Valor Agregado, y
"
estándares predeterminados) resultó ser una innovación para la administra k

ción de las empresas mexicanas, cuya adopción se percibió como un beneficio t
en términos de reducción de costos, tiempo e incremento en la seguridad de
las transacciones (Erosa y Arroyo, 1999). Al evolucionar los procesos comer
ciales apoyados en medios electrónicos, esta tecnología empieza a ser despla
zada por otra innovación que se apoya en estándares internacionales en
lenguaje XML y que permite realizar la transferencia de mensajes a través de
Internet liberando a las empresas de la inversión en redes VAN. A principios
del siglo XXI otra innovación se agrega a esta familia de tecnologías iniciando
su proceso de difusión, el código electrónico de producto (EPC) que usa tecno
logía de radiofrecuencia (RFID) para enlazar la información contenida en un
chip insertado en el producto con una base de datos en línea. Esta tecnología
ofrece a los usuarios una forma segura de compartir información específica de
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOCfA 33
productos a lo largo de la cadena de valor. Esto muestra que las innovaciones

tecnológicas tienen un ciclo de vida y que nuevas tecnologías pueden susti
tuir a las existentes o complementarlas, por lo que las empresas deberán pre
pararse para administrar los cambios que cada ciclo conlleva.
Planeación tecnológica
T.iene por objeto determinar el plan tecnológico de la organización. El proce

sode planeación tecnológica tiene tres fases o etapas: 1) la auditoría tecnoló
gica; 2) el desarrollo de la estrategia tecnológica, y 3) la elaboración del
.,J2rograma de instrumentación y utilización de la tecnología. Las necesidades
de administración de la tecnología que se detectan en la auditoría tecnológica
se relacionan directamente con la definición de políticas y de la estrategia tec
nológica (Tschirky, 1991). Cada una de estas etapas es un proceso que resulta
de un rigor sistémico y metodológico, que se desarrollará en el capítulo co
rrespondiente de este texto. El plan tecnológico se inicia identificando el pa
pel que tendrá la tecnología en la mstrumentación de la estrategia de negocios
ae la organización.
, Así, si la estrategia básica es la de sostener la ventaja competitiva a base
de una estrategia intensiva de desarrollo de productos -10 que se asoció a fir
mas innovadoras que desean tener el liderazgo tecnológico y el control de una
tecnología dominante-, es claro que el plan tecnológico tendrá un fuerte
componente de administración del proceso de innovación, lo que tendrá im
pactos en toda la estructura de la organización-finanzas, personal, instalaciones,
etc., en caso de requerirse la creación de un área o un centro de investigación
y desarrollo, que garantice los derechos monopólicos y/o el uso exclusivo de
los resultados. Otras estrategias de negocios tendrán demandas diferentes so
bre la tecnología. Esto ilustra la vinculación existente entre la estrategia de ne
gocios y la estrategia tecnológica de la organización.
Ejemplo: una empresa proveedora de una tienda departamental es infor
mada que todos sus productos deberán estar registrados en un catálogo que el
cliente puede consultar electrónicamente. Esta tecnología será la base de las
órdenes de compras futuras. El proveedor deberá hacer una auditoría tecno
lógica para identificar si cuenta con la infraestructura técnica (computadoras,
acceso a Internet, códigos de identificación de productos, etc.) y humana
(operarios capacitados) para ingresar los datos de sus productos y hacer el
mantenimiento de la información. Estudios realizados en México sobre este
tema incorporan el concepto de un diagnóstico del grado de preparación (rea
diness) de la empresa como parte de su proceso de planeación tecnológica
(Erosa y Arroyo, 2004). Dependiendo del diagnóstico, la empresa definirá sus
requerimientos de tecnología de soporte y las necesidades de entrenamiento
que apoyarán al personal.
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOcfA
34
Transferencia de tecnología
La transferencia de tecnología es el proceso que hace posible que una orga

nización se beneficie con la tecnología que ha sido desarrollada en forma ex
terna por otra organización (Harvey, 1987). Es el proceso por el que el
conocimiento (know-how) y las innovaciones se mueven de una universidad,
instituto o laboratorio gubernamental o empresarial a las organizaciones del
sector privado para su comercialización (Parker y Zilberman, 1993). Es im
portante distinguir este concepto de transferencia de tecnología del proceso
de comercialización-de-la-innovación, el cual se refiere a una secuencia de
actividades que se inicia con la investigación del mercado y la evaluación
técnica, y continúa con las pruebas internas, producción piloto, evaluación
en campo y los planes de producción y de introducción al mercado.
En los casos de organizaciones no generadoras de innovación, sino "segui
doras" de los líderes tecnológicos, los métodos de transferencia más frecuen
tes van desde la compra directa, donde la tecnología y su derecho de uso se
transfiere completamente a la empresa compradora, hasta sistemas de licen
ciamiento donde se adquiere únicamente el derecho de uso de la tecnología,
con modalidades como las franquicias, donde la empresa franquiciadora ade
más de transferir el conocimiento (know-how) respecto a cómo realizar un
proceso, otorga asesoría y especifica las condiciones en las que se explotará la
tecnología.
Otros métodos de transferencia incluyen la creación de nuevas empresas,
en sus modalidades de joini-uenture (implica la formación de una tercera orga
nización por dos empresas ya existentes), spin-off (implica la formación de
una nueva empresa derivada de una empresa existente para quien la innova
ción resulta una nueva área de negocios), y de start-up (significa la creación
de una empresa de base tecnológica por adquisición independiente de una in
novación que se considera una oportunidad de negocios), contratos de inves
tigación y desarrollo, consultoría, publicación y el movimiento de individuos.
El requisito para la transferencia es la propiedad de la tecnología, por lo que
el conocimiento del marco legal en materia de propiedad industrial e intelec
tual es indispensable para este efecto.
Ejemplo.· nuevos modelos de computadoras más rápidas y con mayor capa
cidad de memoria aparecen en el mercado continuamente. Una pequeña em
presa desea renovar su equipo de cómputo y mantenerlo actualizado, por lo
cual explora la posibilidad de un arrendamiento a IBM que incluye las compu
tadoras, el servicio de mantenimiento y el software básico de administración.
En este caso, la transferencia no es a través de la compra sino de la renta de
equipo y el licenciamiento del software.
I
1
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOclA 35
Administración del cambio tecnológico
Una vez que la organización ha decidido utilizar una tecnología (adopción), en

paralelo a la programación de su transferencia, determinará las acciones que
el cambio tecnológico requiere al interior de la organización. Este proceso es
conocido como difusión de la tecnología, implica vincular la tecnología que se
transfiere con las características y necesidades de la organización.
Es común encontrar en las organizaciones barreras cross-funcionales que di
ficultan la puesta en marcha de la tecnología, estas barreras están relacionadas
con factores técnicos, organizaciona1es, políticos y culturales. Esta situación de
manda que al elaborar el plan tecnológico se considere también la adopción de
la tecnología desde la perspectiva de la capacidad de la organización para asimi
larla efectivamente. Así, el programa de administración del cambio tecnológico
forma parte también de la etapa de planeación, y es uno de los factores críticos
para asegurar la operatividad. Este programa debe contener objetivos claros res
pecto a los alcances que se esperan de la nueva tecnología, así como una cuan
tificación de los recursos humanos, fisicos, materiales, organizaciona1es y
financieros que se requieren para alcanzarlos. El cambio tecnológico permea al
elemento de mayor sensibilidad de las organizaciones: su cultura organizacio
nal, un ambiente de trabajo más sofisticado; tecnológicamente requiere mayo
res niveles de habilidad para operar sistemas de mayor complejidad y para
cambiar las prácticas de comunicación, esto impacta también la composición de
la fuerza de trabajo ocasionando altos niveles de estrés organizacionalllegando
a provocar conductas disfunciona1es en la organización.
Entre más revolucionaria y/o novedosa es la tecnología, mayores serán los
retos que se tendrán para lograr su difusión, ya que las innovaciones radicales
provocan cambios fuertes en las actitudes, la conducta, las responsabilidades y
la estructura organizaciona1, incrementando la probabilidad de conflictos inter
nos. El proceso de administración del cambio tecnológico tiene cuatro etapas:
1) adaptación, referida a la instalación de la tecnología y entrenamiento del per
sonal para su manejo; 2) aceptación, en la que los miembros de la organización
asignan un valor dentro de sus actividades a la tecnología; 3) rutina, cuando el
uso forma parte indisoluble de las operaciones cotidianas, y 4) integración, tam
bién llamada asimilación, cuando en la organización se logran mayores niveles
de eficiencia y competitividad gracias a su uso.
Ejemplo: las principales barreras identificadas para la adopción de la firma
electrónica para la declaración de impuestos de personas físicas en México
son: a) la incertidumbre respecto a la recepción correcta de la información por
el Sistema de Administración Tributaria (SAT) , b) la percepción de una alta
complejidad técnica para obtener la firma electrónica y e) la inseguridad de
rivada de no contar con constancias tangibles (en papel) de que el trámite fue
realizado, emitido y recibido. Al ser el formato electrónico obligatorio para
realizar la declaración de impuestos, el usuarío innovador o técnicamente ca
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TtCNOLOC[A
36
pacitado enfrenta el aprendizaje requerido, p.ara el proceso,. en ta~to el usua

rio que ha aplazado su aprendizaje tecnológico busca la asistencia de despa
chos contables o de los módulos de apoyo del SAT. Este ejemplo ilustra que el
cambio tecnológico implica un proceso de adaptación y aprendizaje, en el cual
un elemento central es el apoyo técnico de la organización que introduce la
tecnología, en este caso el SAT.
política tecnológica a nivel macroeconómico
En el ambiente internacional de negocios, los países tienden a establecer con

diciones de protección para la competitividad y operatividad de sus empresas.
De esta forma, establecen mecanismos de política tecnológica e industrial pa
ra fomentar la innovación, facilitar la transferencia de tecnología o impulsar
su asimilación. La falta de una política tecnológica puede inhibir el desarrollo
de una base tecnológica doméstica provocando con ello la falta de tecnología
propietaria, invalidando así la habilidad de competir internacionalmente. A
través de los lineamientos de política tecnológica se establecen las condicio
nes y lineamientos para coordinar las relaciones entre los subsistemas indivi
duales relacionados con la generación, transferencia y el uso de la tecnología,
para influir favorablemente en el ambiente de negocios y en el desarrollo eco
nómico. La importancia de esta influencia hace obligatorio incluir en este texto
un capítulo relacionado con el tema de política tecnológica a nivel macroeco
nómico.
Ejemplo 1· el Consejo Nacional de Ciencia y 'Iecnología (CONACyT) de Mé
rico administra el RENIECyT (http://www.conacyt.mx) el cual es el instrumento
de política tecnológica para apoyar a las empresas que generan innovaciones,
adoptan tecnologías de proceso o proveen servicios técnicos a terceros. En el
RENIECyT se registra en una base de datos a instituciones, centros, organismos,
empresas y personas fisicas de los sectores público, social y privado, y forma
parte del Sistema Integrado de Información sobre Investigación Científica y
'Tecnológica (sncvr). El registro en el RENIECyT es pre-requisito para recibir los
beneficios y estímulos fiscales aplicables a las actividades científicas y tecno
lógicas.
Ejemplo 2: el programa de estímulos fiscales es un programa federal para
los contribuyentes del Impuesto Sobre la Renta que hayan invertido en pro
yectos de investigación y desarrollo de tecnología dirigidos al desarrollo de
nuevos productos, materiales o procesos. Los beneficios de este programa es
tán fundamentados en el artículo 219 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta y
entre otros beneficios incluye un crédito fiscal del 30% de los gastos e inver
siones comprobables en proyectos de desarrollo de productos, materiales y
procesos productivos, investigación y desarrollo de tecnología y gastos en for
mación de personal; y la aplicación del crédito fiscal o su remanente a 10 lar
go de diez años en declaraciones anuales (estimulosfiscales@conacyt.mx). t
1
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOC[A 37
TÉRMINOS CLAVE EN ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA
Tabla 1.1. Términos clave en administración de la tecnología.

38
Componentes del paquete tecnológico
Tecnología de proceso
-
Se refiere a la secJ,l.encia de operaciones asociadas con la transformación de
,insumos en el producto final (bIen o servicio] que será er8a"tisfactor final de la
necesidad social. En general, una tecnología de proceso será preferida sobre
otra si permite a la organización obtener productos de mejor calidad a menor
costo. Suponiendo un mismo producto y dos tecnologías de proceso, se ilustra
su importancia: para producir envases de aluminio para bebidas refrescantes
y cerveza, la tecnología de proceso basada en la "costura" implica que la pla
ca de aluminio se enrolla para pegarle la base posteriormente; en contraste,
en el proceso con tecnología de estampado, en un solo paso se obtiene la lata
con base ya integrada en una sola pieza, 10 que da mayor calidad y seguridad
y mayor velocidad y menor costo al producto vía proceso.
Otro ejemplo de tecnología de proceso es el uso de Sistemas de Manufac
tura Flexible (FMS), los cuales permiten obtener beneficios en el sentido de fle l
xibilidad y flujos de trabajo más homogéneos a través de la producción de
diferentes artículos con un mismo equipo sin necesidad de ajustes fuertes que I
hagan largos los tiempos de preparación. Puede considerarse que un sistema
de este tipo ya forma un paquete tecnológico puesto que está compuesto de
herramientas y maquinaria "inteligente", sistemas de manejo de materiales y
I
almacenamiento, más una red de control y supervisión por computadora. Las

herramientas y maquinaria pueden considerarse tecnología de equipo y pro
ducto. En un sistema FMS la tecnología de proceso es el conocimiento sobre
cómo nevar a cabo las operaciones de manejo del material, el almacenamien
to y la producción de tal forma que se tenga flexibilidad para la producción de
varios productos.
Tecnología del producto

~ ~
Se refiere a todos los conocimientos asociados/incluidos con los materiales de

que está hecho el producto, y con la estructura física del producto. Se involu
cran por tanto, desde el conocimiento sobre las propiedades y concentracio
nes de los ingredientes de un fármaco (en su caso), hasta el conocimiento
sobre las dimensiones y propiedades de dureza y resistencia de una parte au
tomotriz. La tecnologia del producto es un valioso activo de las organizacio
nes, de ser conocida la tecnología del producto de una empresa, entonces
otras empresas pueden mejorar o copiar las formas de elaborarlo, disminu
yendo la ventaja competitiva que pudiera dar su exclusividad. En este punto,
interviene el concepto de ciclo de vida de la tecnología para identificar si se
trata de tecnología innovadora, o de tecnología disponible por su madurez en
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGIA 39
el ciclo de vida. La protección de la tecnología de producto se efectúa median

te el registro de propiedad en las figuras de patentes o de secreto industrial.
En síntesis, la tecnología en un producto es el conocimiento técnico apli
cado a satisfacer una necesidad a través de un bien, como se ilustra con el caso
del teléfono celular, el conocimiento científico en materia de telecomunica
ciones, electrónica, mecánica, plásticos, se resume en un producto denomina
do teléfono móvil que satisface la necesidad de comunicación sin depender de
un cable, 10 que hace totalmente transportable la capacidad de comunicación.
Hoy día pueden citarse numerosos ejemplos de aplicaciones de tecnología en
productos, vienen a la mente la agenda digital, los marcapasos, el iPod, telé
fonos celulares con conexión a Internet y video integrado, etcétera.
Tef!!...ología de equipo
Es la tecnología (know-kow) asociada con el diseño y uso de la maquinaria ne

cesaria para fabricar un producto o completar un proceso. La parte de diseño
se refiere al conocimiento sobre los componentes de la maquinaria y a la for
ma en que éstos se fabrican y ensamblan para integrar el equipo. Sin embar
go, una vez diseñado el equipo es preciso saber cómo operarlo, calibrarlo y
darle mantenimiento, por 10 cual esta modalidad de tecnología considera tam
bién el conocimiento sobre su utilización y los medios para documentarlo, por
ejemplo, manuales de operación y mantenimiento y diagramas operativos o
de producto. Un ejemplo en este rubro es el equipo de empacado al vacío de
pescado, carnes y embutidos, el cual está siendo usado cada vez en la comer
cialización de los productos de granjas piscíco1as. Avances en el equipo para
conservación y empaque de alimentos, y sus patentes, pueden consultarse en
la página http:lwww.flexnews.com.
---
Tecnología del proceso administrativo
- -.L
Ésta es la modalidad más reciente, y de gran relevancia en la actualidad, y se

refiere al conocimiento y soporte fisico tecnológico para optimizar en tiempo,
volumen y seguridad, las operaciones de una organización. Las tecnologías de
información son el ejemplo representativo de esta modalidad. Con tres ele
mentos integrantes, hardware, software e infraestructura de telecomunicacio
nes, permiten la generación, almacenamiento, custodia y transacción de la
información requerida por la organización para la operación rutinaria de in
ventarios, nóminas, facturación, pago de impuestos y cuotas del seguro social,
control de cobranzas, cuentas por pagar y por cobrar, etc. Es frecuente que
cuando una organización adquiere un sistema computacional, esté adquirien
do también el paquete tecnológico que incluye toda la plataforma de tecnolo
gías de información. Esto ha evolucionado en los denominados sistemas ERP
NATURALEZA Dé LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOcfA
40
que son paquetes de software específicos para la planeación de los recursos
de la empresa, los cuales integran en forma transversal los departamentos y
áreas funcionales de la empresa en un único sistema que cubre las necesi
dades específicas de cada área, por ejemplo, la planeación de inventarios, la
administración de órdenes de compra y la administración financiera (Vlrww.
cio.com/research/ erpl edit/erpbasics.html).
En este momento es conveniente hacer una reflexión. No se identifica
un patrón en el agrupamiento o conformación del paquete tecnológico de
una organización. La tecnología no necesariamente debe poseerse o transfe
rirse en forma de paquete tecnológico completo. La decisión está vinculada
con las necesidades que marca la estrategia de negocios de la organización, y un
buen administrador decidirá con base en ello, el o los componentes que son
requeridos para crear o apoyar la ventaja competitiva sostenible de la organi
zación. Existen otros casos en que cuando se transfiere una tecnología, p.e.
FMS o un Sistema de Inventarios, de hecho se adquiere el paquete tecnológico
requerido para efectuar la aplicación deseada. Un ejemplo adicional para rea
firmar este concepto es el caso de la transferencia de tecnología para la fabri
cación de un producto farmacéutico, que implica la adquisición de la
tecnología de producto (formulaciones de componentes químicos), la tecnolo
gía de proceso (serie de operaciones requeridas para transformar los compo
nentes en producto final, de la fabricación del ingrediente activo hasta el
encapsulado y envasado), la tecnología de equípo (reactores, maquinaria pa
ra encapsulado, maquinaria para envasado), y la tecnología administrativa, en
este caso, el control estadístico de proceso y el manejo de materiales (fechas
de caducidad, condiciones de uso y envasado, etcétera).
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOC[A 41
Clasificación de la tecnología
DesdUa perspectiva de su importancia para la organización (Ketteringham y

White, 1984; Meyer y Roberts, 1986; Scharlacken, 1992), la tecnología se clasi
--- --
fica en básica, distintiva, emergente (pace technology) y dinámica.
~
Tecnologías distintivas
Proveen la base tecnológica para la diferenciación. La fortaleza relativa en las

tecnologías distintivas y la habilidad de sostener la ventaja competitiva es cla
ve para la competitividad de la organización. Son conocidas también como co
re technology, considerando su impacto material como una ventaja a nivel
unidad de negocio (Burgelman et al., 1996). Esta consideración es ampliada
por Contractor (1990), quien sostiene que las tecnologías básicas, en las cua
les se apoya la ventaja competitiva, no pueden ser compartidas fácilmente
fuera de la organización, ni en su etapa madura, ya que la tecnología también
puede clasificarse de acuerdo con su ciclo de vida.
Tecnología distintiva
Tecnología externa
Tecnología básica
Tecnología dinámica
Figura 1.3. Tipos de tecnología.

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LATECNOLOC[A
42
Tecnología básica
Son fundamentales para el producto o servicio que se ofrece, pero como ellas
son ampliamente compartidas, no son fuente de ventaja competitiva. Una
unidad debe ser necesariamente eficiente en el manejo de tecnología básica.
Tecnología emergente (pace technology)
Son las nuevas tecnologías que todavía no tienen un significado competitivo,

pero que pueden reemplazar a la actual tecnología básica y, entonces, proveer
la base de la ventaja competitiva. La consideración de estas tecnologías es re
levante para la organización bajo los supuestos de que la necesidad del cam
bio tecnológico es un imperativo para sobrevivir (Parm, 1992) y de que la
creciente competitividad del actual ambiente de negocios demanda el uso de
recursos tecnológicos para enfrentarlo (London y McDuffie, 1987).
Tecnología dinámica/estable
El elemento crítico para crear y mantener la ventaja competitiva es la inno

vación tecnológica. La naturaleza dinámica de los avances tecnológicos si
I
t
I
gue dos patrones: el cambio radical de algún producto/proceso o tecnología
administrativa actual, 10 que propicia la emergencia de nuevas industrias o
segmentos de mercado, producción o entrega, así como servicios comple
I
mentarios. El tiempo de estos cambios y la sofisticación del producto en tér
minos de contenido tecnológico da a la tecnología la característica de
"dinámica", como se ejemplifica con las tecnologías de información. Las tec
nologías dinámicas impactan la estructura y configuración del portafolio
tecnológico, el patrón de inversión tecnológica, la composición de los cos
tos, y aun la estrategia fiscal de la empresa.
El patrón alterno es el cambio incremental o refinamiento de un patrón
invariablemente estable en la tecnología de producto, proceso o de adminis
\
,
tración. Las mejoras son graduales, y se tienen más bien alteraciones que un
cambio significativo mayor. Se considera que las industrias y organizaciones
obsoletas, protegidas por tecnología estable, serán más vulnerables a los
nuevos procesos y a la competencia entre industrias/sectores. El impacto
del cambio tecnológico en el comportamiento de una organización se iden
tifica en los cambios del ciclo de vida del producto. Cambios en la defini
ción de industrias/nuevas fuentes de orientación en las fronteras de la
competitividad producto-mercado, así como una creciente globalización de
I
J,
mercados.
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOcfA 43
Tecnología complementaria
Es la tecnología que apoya actividades de soporte requeridas para la operati

vidad de la organización. Así, una empresa manufacturera puede tener como
apoyo tecnología para el control de contaminación ambiental en sus modali
dades de desechos sólidos, líquidos y gaseosos, como se observa en la planta de
concentrado de jugos cítricos de Santa Engracia, 'Iamaulipas, México, donde
la laguna de lodos activados es una importante tecnología complementaria del
proceso de elaboración de concentrados de jugos, que es parte de la calidad
requerida por los mercados internacionales de este producto.
Tecnología propia/externa
El término se refiere a las tecnologías que se generan dentro de la empresa o

aquellas que la empresa adquiere para tener control y exclusividad de su uso,
aquí aparecen las figuras conocidas de áreas de investigación y desarrollo y
los mecanismos de subcontratación en universidades y centros de investiga
ción públicos y privados. En contraste, las tecnologías externas son las que
abastecen otras empresas o proveedores tecnológicos.
La categorización de la tecnología sustenta la idea de que una organización
debe manejar diferentes tipos de tecnología para ampliar su competitividad,
y de que la estrategia tecnológica es el instrumento para vincularlos a todos
ellos y a los objetivos generales de la orgganización que están definidos en la
estrategia general de negocios CErosa, 1996). Desde la perspectiva técnica, es
ta categorización es la base para efectuar una auditoría tecnológica. La combi
nación de diferentes tipos de tecnología, o mezcla tecnológica, crea el ambiente
tecnológico de una organización, la cual es una fuente de ventaja competiti
va. Por tanto, la estrategia tecnológica de la empresa, en la cual se determina
la mezcla tecnológica requerida para apoyar la estrategia de negocios, es una
importante herramienta de la organización. Es crucial identificar los ambien
tes tecnológicos para analizar el comportamiento de la tecnología.
EL CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGíA
Para fines de descripción del concepto de ciclo de vida de la tecnología, se in

troduce en forma condensada el tema de la innovación tecnológica, el cual,
como se ha mencionado, representa un campo específico de la AT que aplica
en la esfera de organizaciones que realizan investigación y desarrollo tecnoló
gico como base de su posición de liderazgo. Se ha visto que la tecnología está
integrada en los productos, en los equipos, es el conocimiento que sustenta
los procesos y las operaciones de las funciones administrativas de la organiza
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOC[A
44
ción. SUS etapas de evolución se condensan en cuatro grandes segmentos que

constituyen el ciclo de vida de la tecnología: embrionario, es decir, una tecno
logía está saliendo del laboratorio de investigación y desarrollo y todavía no
ha probado que constituye una fuente de competitividad para la organización.
Esta fase se inicia con el desarrollo de la tecnología a consecuencia de que la
investigación ha indicado un potencial valioso en la tecnología. Es la etapa
en la que la empresa desembolsa recursos financieros, destina recursos mate
riales y asigna recursos humanos para el desarrollo; es una fase costosa, que
requiere alta inversión y capital de riesgo. Se identifican tres etapas en su in
terior: desarrollo de tecnología, aplicación de la tecnología y lanzamiento de
la aplicación. La tecnología embrionaria es una posibilidad de que las empre
sas generen condiciones monopólicas en su explotación si está adecuadamen
te protegída por patentes y marcas. Revela un interés de ser líder tecnológico
y establecer los esquemas de la tecnología dominante en el mercado. Para re
cuperar pronto los altos costos de I&D, las empresas usualmente buscan mer
cados globalizados, o bien seleccionan otros esquemas de transferencia como
el licenciamiento. En esta etapa se busca competir por diferenciación, no por
costos.
L
Figura 1.4. Ciclo de vida de la tecnología.
El segmento de crecimiento corresponde a una política de la empresa de

"maximización de ventas", ya que se comienzan a cosechar las utilidades de un
crecimiento de la demanda del producto, el cual generalmente coincide con
un interés de los competidores que desean evitar los altos costos de desarro
llo, pero compartir los beneficios del mercado. En consecuencia, es probable
que en esta etapa el valor de la tecnología esté en el máximo por lo cual de
ben estudiarse cuidadosamente las condiciones de tamaño de mercado, lideraz
go tecnológico y de estandarización, para tomar decisiones respecto de la
venta a valor máximo de la tecnología. Debe recordarse que el primer produc
to en el mercado es el que fija los estándares, y que la tecnología adoptada por
diversas empresas establece el estándar para todos los competidores. Se inicia
la búsqueda de nuevas aplicaciones.
La etapa de madurez tecnológica frecuentemente va acompañada de mo
dificaciones o mejoras incrementales para elevar su eficiencia. En esta etapa
se busca estandarizar productos, competir por costos y eficientar los procesos.
Se trabaja no sobre cambios en el producto, sino sobre mejoras en la optimi
zación de los procesos, de ahí que surjan modalidades como CIM (Computed In
tegrated Manufacturing) , FMS (Flexible Manufacturing System) , y otras, que
tienen como objetivo maximizar la producción en términos de volumen y ca
lidad, ya que los productos están totalmente estandarizados; son considerados
comodity y la base de la competitividad es el precio, por lo que se busca reduc
ción en costos a ultranza.
La tecnología inicia su etapa de declinación cuando virtualmente ha alcan
zado el punto de explotación universal y ya no es más factor distintivo de com
petitividad, pues está al alcance de todos los productores. En este punto, las
empresas enfocan sus acciones competitivas a la configuración de "sistemas
de beneficio" que complementa a la tecnología. Por ejemplo, diseñan aplica
ciones alternas, nuevos envases, incrementan el servicio de apoyo al cliente,
etcétera.
Ciclo de vida de la tecnología y ciclo de vida del producto:

la perspectiva de mercado
En el ámbito de la mercadotecnia, una innovación se define como un produc

to, proceso o sistema con la capacidad de crear un mercado nuevo o modifi
car uno ya existente creando nuevos patrones de competencia entre empresas
o nuevas conductas en los consumidores. Bajo esta perspectiva, la innovación en
mercadotecnia no tiene que ser una novedad o invención tecnológica, sin em
bargo el concepto es relevante ya que asocia la innovación a un proceso en
donde el mercado gradualmente reconoce, acepta y adquiere la innovación
dando lugar a una adopción acumulativa de ésta. Este proceso social de difu
46
sión de la innovación que resulta en un cambio en los valores y actitudes de

los consumidores fue conceptualizado por Rogers (1986) en un modelo basa
do en la distribución normal en donde se categorizan los tipos de consumido
res que adoptan la innovación. El modelo de difusión tiene la forma de una
"S" alargada (función de distribución de una variable normal) y se ha utiliza
do extensamente en el área de mercadotecnia asociado con los ciclos de vida
de un producto (Mahajan y Peterson, 1990). Este modelo asume inicialmente
un proceso de difusión lento, hasta que hay un "aprendizaje" suficiente para
que se dé el crecimiento acelerado, el cual continúa hasta llegar a la estabili
dad en donde se puede continuar indefinidamente o bien, darse la declina
ción al aparecer nuevos productos o tecnologías.
El modelo de difusión
Este modelo está basado en las siguientes premisas, que incorporan el com
ponente tecnológico:
a) La difusión de la innovación se da a través de un proceso de aprendi

zaje dentro de grupos sociales (sectores productivos).
b) Algunos individuos (organizaciones) muestran mayor interés en adop
tar innovaciones que otros.
e) La velocidad de adopción de una innovación (tecnológica) varía de un
caso a otro, pero eventualmente la innovación se convierte en la tec
nología dominante en el sector.
d) Los consumidores (adoptadores de tecnología) conocen sobre las inno
vaciones a través de una amplia variedad de fuentes, siendo el ambien
te (mercado y competencia) un factor crítico para la decisión de
adopción.
Porcentaje o
número de
adopciones
(aplicaciones)
Fase de I&D Crecimiento Madurez Declinación
Figura 1.5. El ciclo de vida de la tecnología. Modelo de difusión.
Extrapolando este modelo de difusión al caso de una tecnología y conside

rando además que hay un tiempo para su desarrollo, se representa en la grá
fica de la figura 1.5. el ciclo de vida de una tecnología, en términos de su
adopción. El eje horizontal representa el tiempo y el vertical el "número de
empresas que adoptan la tecnología", "porcentaje de empresas que adoptan
respecto al 100% que forma el mercado" o indistintamente, "número de apli
caciones".
Fase de innovación R&n. Es la fase donde ocurre el desarrollo de la tec
nología, ya sea al concretar una oportunidad de mercado (market pulf) o al
idear nuevas aplicaciones comerciales para una tecnología existente (techno
logy push).
Ciencia
Cuerpo del
conocimiento
Innovación
Figura 1.6. Relación entre ciencia, tecnología y mercado.

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOcfA
48
Conforme a la categorización se relaciona con la fase embrionaria, y en

ella se integra el conocimiento científico con los mecanismos de aplicación
para satisfacer una necesidad, lo cual permite ir refinando la innovación con
la información que proviene del contexto en donde va a ser aplicada. Las in
teracciones entre estas tres dimensiones se describen en la figura 1.6. En es
ta etapa del ciclo de vida de la tecnología no hay adopciones, y es el área de
investigación y desarrollo quien asume la responsabilidad básica para que la
innovación pase del conocimiento científico sobre un fenómeno o material a
la etapa de un producto técnico y económicamente factible.
La fase de crecimiento se inicia cuando se ha logrado llevar la innova
ción a un "primer modelo de producción", es decir, se ha logrado la fabricación
de un primer "lote" En este momento, la tecnología tiene dos característi
cas: a) tecnología emergente, en la que las empresas innovadoras la adopta
rán inicialmente dando lugar a una difusión lenta y a un número limitado
de aplicaciones, evolucionando hacia b) tecnología en expansión, donde la
gran mayoría de las empresas reconocerán su valor y se verán presionadas
por el mercado para adoptarla y continuar siendo competitivas. El período
de expansión puede ser largo en caso de que la innovación se adopte en
otras áreas u aplicaciones distintas a las cuales inicialmente se había consi
derado. Un ejemplo es el caso de los chips de computadora, tecnología cuyo
uso se expandió a aparatos electrodomésticos que tienen funciones automá
ticas de control.
En la fase de madurez, la tecnología se considerará dominante y prác
ticamente el 100% del mercado estará haciendo uso de ella hasta cubrir to
das las posibles aplicaciones directas. Esta fase continuará hasta que surjan
nuevas tecnologías competidoras que den lugar a la sustitución. Una tecno
logía puede mantenerse indefinidamente en esta etapa y tener incluso un
impacto sustancial tanto económico como social, como se ilustra en el caso
de la computadora. Esta tecnología vista en 10 general -sin tomar en cuenta
las innovaciones en sus componentes para hacerla más eficiente-, ha modi
ficado tanto la forma en que se realizan las transacciones bancarias o comer
ciales como la forma de comunicación, consulta y trabajo de los individuos,
además de crear industrias nuevas alrededor de ella y con ello un nuevo sec
tor de la economía.
La fase de declinación se caracteriza por la sustitución de la tecnología
en uso por tecnologías emergentes que prueben su superioridad en desempe
ño, y sólo las empresas de perfil conservador o con altas barreras para aban
donar la tecnología dominante continuarán su uso. A menos que se generen
aplicaciones novedosas o se superen los límites de desempeño, eventualmen
te la tecnología caerá en desuso dando lugar no sólo a su decline en uso, sino
a su desaparición.
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACl6N DE LA TECNOLOclA 49
Velocidad
Tiempo
Figura 1.7. Discontinuidades en la curva del ciclo de vida de la tecnología.
Cuando se utiliza el modelo de difusión para analizar el ciclo de vida de la

tecnología, uno de los puntos importantes a tomar en cuenta es que en mu
chas ocasiones más que una curva suave como la representada en la figura
1.5., lo que se tiene es una serie de discontinuidades o curvas "S" que repre
sentan los ciclos de vida de una alternativa técnica cuyo nivel de desempeño
en cierta aplicación tiene una limitante inherente que no puede ser superada
más que por la sustitución de otras tecnologías (figura 1.7.).
Modelo de difusión
Un ejemplo es el caso de tecnologías para reproducir música, inicialmente hu
bo discos de pasta con capacidad para almacenar de una a seis melodías, los
cuales eran dificiles de mantener y se complementaban con la tecnología to
cadiscos. Este producto coexistió con los casetes y tocacintas que permitían
la movilidad de la reproducción de la música en vehículos o con el apoyo de
aparatos ioalkman. Posteriormente surgieron los CDS, los cuales permitieron
almacenar más melodías, mejoraron la reproducción y facilitaron el manteni
miento. Actualmente la reproducción de música dispone de la tecnología re
presentada por la iPod que permite descargar música a través de Internet o
transferirla desde CDS (www.apple.com/es/ipod). Esto fusiona la tecnología de
reproducción de música con la computacional, aumentándose notablemente
la capacidad de almacenaje y usándose productos de tamaño mínimo. Esto da
lugar a diferentes curvas "S" que al unirse dan una única curva que puede con
siderarse como aquella asociada a las tecnologías para reproducción musical
(figura 1.7.), en donde el eje vertical representa los niveles de desempeño (ca
lidad de la reproducción, portabilidad, capacidad de almacenaje) de la tecno
so
1Ogl'a . Una situación similar se puede identificar para el caso de la tecnología
de las computadoras, donde se pasó de los bulbos a los microchips, cada tec
nología tuvo su propio ciclo de vida dando en conjunto un incremento en la
eficiencia (tiempo necesario para realizar una serie de operaciones) y un de
cremento en su tamaño.
Estas discontinuidades en la curva "S" para la tecnología también se pue
den dar asociadas a una adopción por otros segmentos del mercado cuando la
tecnología empieza a tener una razón beneficio/costo positiva. Brown (1992)
da un ejemplo muy ilustrativo al discutir el caso de las calculadoras electróni
cas. Inicialmente el producto, que tenía un alto precio, fue adoptado por el
segmento de científicos e ingenieros para quienes resultaba de gran valor pa
ra su trabajo. Al darse avances adicionales en la tecnología del producto y so
bre todo en la tecnología de proceso, el precio en las calculadoras decreció a
niveles tales que resultó atractivo para contadores y comercios, y finalmente
para estudiantes y consumidores cualesquiera. El ciclo de vida global para es
ta tecnología está formado entonces de varias curvas "S" asociadas no a una
sustitución radical de la tecnología de producto, como en el caso del material
para aviación, sino a avances más modestos en tecnología de producto y sus
tanciales en tecnología de proceso que permitieron darle un precio accesible
para el mercado de consumo. De donde, para evitar una declinación total de
la tecnología que se usa actualmente, una empresa ha de reconocer estas dis
continuidades en el ciclo de vida a fin de sustituir la tecnología obsoleta (en
su límite de desempeño) o iniciar las innovaciones de proceso necesarias pa
ra continuar con el siguiente ciclo.
Otro aspecto en que es aplicable el modelo de difusión o curva "S" en el
caso de desempeño de la tecnología es cuando se considera en el eje horizon
tal al costo asociado en r&D para mejorar este desempeño. En esta situación,
la primera etapa (crecimiento como tecnología emergente) requiere de una al
ta inversión en costos y tiempo para lograr mejoras lentas en su nivel de de
sempeño. Superada esta etapa, se dan mejoras notables que requieren de
inversión adicional moderado, hasta que la tecnología alcanza su límite de de
sempeño (madurez) y en donde la continuación de la inversión ya no da me ..
joras sustanciales, por lo cual, si una mejora adicional es requerida deberá ¡
hacerse a través de la generación de nuevas tecnologías. El reconocimiento de
que la tecnología ha alcanzado su límite natural de desempeño es crítico pa
ra una empresa, ya que la ocurrencia de una discontinuidad tecno1ógíca pue 1
de amenazar la posición en el mercado aun de los líderes. Un ejemplo muy I
mencionado es el caso de las empresas suizas fabricantes de relojes, quienes

al no reconocer que la tecnología de reloj digíta1 era superior (costos, exacti
f1"
tud, versatilidad) a su madura tecnología de producto (reloj mecánico) perdie t
l
ron su posición de liderazgo en el mercado de relojes.
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOC[A 51
Se han identificado varios factores como inhibidores del interés por inno
var o abandonar las tecnologías existentes por emergentes, lo cual da lugar al
proceso de difusión que describen las curvas "S", entre estos factores está el
tamaño de la empresa, su estructura y estrategia organizacional. Chandy y Te
llis (1998) muestran empíricamente que una variable mediadora importante
para la relación entre estos factores organizacionales y el interés por innovar
es el deseo de "caníbalizar" las inversiones actuales de la empresa, es decir, la
disposición de la empresa para reducir el valor actual o potencial de los recur
sos que tiene invertidos en la tecnología actual.
Si una empresa posee fuertes inversiones en cierta tecnología -como fue
el caso de las relojeras suizas- el continuar utilizándola le permite capitalizar
sobre esta inversión, en tanto que si adquiere nueva tecnología será necesario
que realice nuevas y quizá costosas inversiones.
Los mismos autores dan evidencia de que para evitar este peligroso com
promiso de preservar la inversión ya hecha en cierta tecnología, una empre
sa debe tener una orientación hacia el futuro para su mercado, niveles altos
de autonomía para sus ejecutivos y una cultura que promueva la competen
cia y el emprendimiento, no obstante, la relevancia del papel del emprende
dor en la adopción y difusión de la tecnología se desvanece si la cultura
organizacional no promueve las decisiones autónomas de los jefes de depar
tamento que pueden tener mayor experiencia y conocimiento tanto de las de
mandas como de las innovaciones que se dan en su área.
Finalmente, habrá que reconocer que aquella organización que no explo
ra y trata de anticipar (pronosticar) los cambios en su ambiente, pasará por al
to los avances tecnológicos que hace la competencia y las demandas de sus
clientes futuros. Por ello, el pronóstico tecnológico, aun con sus limitaciones,
se vuelve un elemento importante para anticipar los avances en tecnología y
decidir sobre la conveniencia de introducir innovaciones aún cuando éstas
impliquen canibalizar sobre las inversiones existentes. Al considerar a este
grupo de factores se logra tener una explicación apropiada para la resistencia
que exhiben las firmas ya establecidas cuando se da una innovación tecnoló
gica radical en su mercado.
Resumiendo, el ciclo de vida de la tecnología, desde la perspectiva de la
difusión, es un modelo que apoya en la comprensión del proceso de genera
ción, difusión y su declinación. La relación de este modelo con el ciclo de vi
da de los productos y de la empresa apoya a la toma de decisiones respecto a
qué tecnologías introducir y cuál es el momento más apropiado para su intro
ducción de tal manera que se apoye la estrategia global de la empresa y que
se mantenga o mejore su posición en el mercado, aclarando que las adopcio
nes y/o aplicaciones ocurren durante la fase de comercialización de la inno
vación tecnológica, la cual ya no se considera un mero resultado o prototipo
52
inicial de un proyecto de I&D, sino que ha sido llevada a nivel producción y

está lista para introducirse al mercado, es decir, que se parte desde el nivel "O"
de adopción o aplicación que propone la curva "S". Debe resaltarse que una or
ganización innovadora no es sólo aquella que realiza invenciones en tecnolo
gía a través de I&D, sino también la empresa que está en el grupo de aquellas
que asumen el riesgo de adoptar tecnologías emergentes (adoptadores tem
pranos) a través de la estrategia de adquisición.
LA FASE DE INNOVACiÓN TECNOLÓGICA
Las tecnologías embrionarias no surgen por generación espontánea. Son fru

to de un complejo proceso que va desde la invención hasta la innovación. La
fase de innovación tecnológica está compuesta por tres partes: 1) la genera
ción de la idea, también conocida como invención; 2) la conversión de la
idea en un negocio o en otra aplicación útil; 3) comercialización o explota
ción comercial de la idea. El proceso de innovación tecnológica cubre todos
los esfuerzos orientados a la creación de nuevas ideas y a su puesta en mar
cha, puede llevarse de 20 a 30 años, y según Myers y Marquis (1969) inclu
ye desde:
• la etapa de reconocimiento de la oportunidad de mercado, implica

identificar la necesidad que se va a satisfacer, se le llama "jalón de mer
cado" (market pull) , en contraste con el "empuje tecnológico" (techno
logy push) que sucede cuando se recorre la frontera del conocimiento;
• la formulación de la idea, es la generación de la idea técnica orientada
a la creación de nuevos productos, procesos y servicios;
• la solución del problema, desarrollar las ideas en prototipos;
• la solución en prototipo, transferir las ideas a la manufactura y al uso;
• el desarrollo comercial, implica el detalle de las especificaciones de in
geniería y de manufactura de las ideas contenidas en el prototipo; y
• la difusión de la tecnología, implica la comercialización y el uso/adop
ción.
Los resultados de la innovación tecnológica tienen muchas formas: cam

bios radicales o incrementales, modificaciones totales de elementos existentes
o creación de nuevos elementos, nuevas opciones incorporadas a productos,
procesos o servicios, orientados al consumidor, la industria y/o el gobierno,
basados en una sola o en múltiples tecnologías. La innovación implica el pri
mer uso en manufactura o en el mercado.
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA 53
Se identifican dos tipos de innovaciones: revolucionaria e incremental o

progresiva. Una innovación revolucionaria es aquella capaz de crear un merca
do nuevo o de modificar sustancialmente la estructura competitiva de uno ya
existente, dando la oportunidad de crear ventajas competitivas en aquellas or
ganizaciones que la poseen. Las computadoras personales, las calculadoras
electrónicas y los reproductores de DVD son ejemplos de innovaciones de este
tipo. Por otra parte, las innovaciones incrementales o progresivas típicamente
son un resultado de un sistema de producción cada vez más especializado en
el cual las economías de escala y la producción masiva son muy importantes.
Ejemplos de innovaciones de este tipo están más asociadas a tecnologías de
proceso, como es el caso de automatización progresiva y control de calidad en
cada una de las etapas de un proceso o las modificaciones en el diseño del en
vase de un producto para hacerlo más seguro y cómodo de manipular sin que
esto modifique realmente las características intrínsecas del producto.
Las innovaciones generan dos tipos de cambios en el ambiente tecnológí
ca: cambios discontinuos e incrementales (figura 1.8.). El cambio discontinuo
impacta la estructura organizacional, las competencias de la empresa y sus
procesos y generalmente conduce a una reorientación estratégica ya que ame
naza el statu quo de la empresa, tiene su origen en innovaciones revoluciona
rias. Por otro lado, el cambio incremental se asocia a organizaciones con
procedimientos centralizados, culturas orientadas a la eficiencia y con sólidas
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA
54
Cambio incremental
Cambio radical
figura 1.8. Cambios discontinuos e incrementales.
capacidades de manufactura y ventas. El cambio se da a través de la mejora

continua e incremental sin alterar la inercia de las organizaciones.
La identificación de los cambios incrementales (el manejo adecuado de las

discontinuidades en la curva "S") es fundamental para prever los efectos que
tendrán varios tipos de innovación en la estructura de la industria a la que per
tenece una organización, por ello es recomendable:
• Esperar discontinuidades, ya que aun cuando no ocurren tan frecuen

temente pueden ampliar o destruir competencias fundamentales en la
empresa. Una forma de protección es desarrollar competencias que so
brevivan a las revoluciones tecnológicas, como la capacidad de adapta
ción y/o la solidez en los canales de distribución de la organización.
r
•
CONCEPTUAlIZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA
Reconocer el diseño dominante de tecnología que deriva de la apari

55
ción de una discontinuidad.

• Tener presente que las revoluciones tecnológícas pueden ser introdu
cidas por un nuevo competidor, por lo que vale la pena hacer segui
miento a competidores potenciales.
• Identificar las implicaciones directas del cambio tecnológico en las
operaciones de mercadotecnia y financieras de la empresa.
El cambio tecnológico representado por el uso de Internet ha modificado

las actividades de mercadotecnia del sector turístico. Hoteles, aerolíneas,
agencias de renta de automóviles y prestadores de servicios en general mues
tran su oferta de servicios y realizan transacciones con sus clientes a través de
páginas web. En el caso de las aerolíneas esto ha derivado en el uso de bole
tos electrónicos a los que se accede con una clave proporcionada por Internet.
Las implicaciones en mercadotecnia son la transformación desde una plaza de
mercado (agencias de viajes) con paquetes predeterminados a un espacio en
línea (portal o página web como www.iexplore.com) con ofertas que pueden
ser personalizadas conforme a los requerimientos de cada consumidor. En tér
minos financieros las implicaciones son que la empresa administra ahora di
rectamente sus flujos financieros los cuales provienen de todas partes del
mundo, demandando la participación de un agente financiero (banco o tarje
ta de crédito). Este modelo de negocios apoyado en Internet ha sido adoptado
por todas las aerolíneas y tiende a sustituir el modelo previo.
la importancia de los recursos humanos
En realidad el valor final de la innovación es un resultado de los esfuerzos acu

mulados de un grupo de personas dentro de la organización, quienes no sólo se
preocupan por producir nuevas ideas, sino también por ponerlas en práctica
creando nuevas competencias y conocimientos sobre cómo hacer las cosas. Uno
de los factores críticos para completar este proceso de innovación es, por tanto,
la selección de las personas apropiadas para lograr un desarrollo técnico efecti
vo. Además del equipo técnico, que en muchas ocasiones es el grupo de los "ge
neradores de ideas", habrá que considerar el papel del emprendedor, el líder o
administrador del proyecto, los comunicadores o gatekeepers y finalmente el pa
trocinador de la innovación tecnológica. Los "generadores de ideas" contríbuyen
con su creatividad a proponer proyectos que respondan a las oportunidades
identificadas en el mercado (rnarket-push) o bien proyectos que signifiquen apli
caciones nuevas para la tecnología desarrollada (technology push). Dado que la
innovación puede ser resultado de cualquiera de estos dos enfoques, Roberts
(1988) indica que los "generadores de ideas" no siempre son los ingenieros, pue
den ser también el personal de ventas, el de mercadotecnia o incluso los admi
nistradores o empleados de la empresa.
56
El papel de los emprendedores es clave en la promoción de la idea y en la

obtención del apoyo financiero necesario para que no se quede a nivel proto
tipo. El emprendedor dentro de la organización (intrapreneuri ha de estar fa
miliarizado con la estrategia global de la empresa y conocer sus políticas
internas para el manejo de la innovación tecnológica, de esta forma será ca
paz de obtener el apoyo de la gerencia para continuar con el desarrollo y mer
cadeo de la idea. El emprendedor no siempre es parte del equipo que propone
o desarrolla la idea, pero se caracteriza por tomarla como propia y tiene la ha
bilidad de tomar el riesgo de concretarla y convencer de su potencial a la ge
rencia. Así, el papel del emprendedor al igual que el del "generador de ideas"
puede ser asumido por cualquiera de los miembros de la organización.
El líder del programa o proyecto contribuye a realizar las actividades de
planeación, asignación de tareas, control de avances, supervisión del trabajo
técnico y coordinación con otras áreas de la empresa. A diferencia de los otros
dos elementos del grupo innovador, la organización tiende a asignar a una per
sona esta responsabilidad de coordinación y supervisión del proyecto.
El cuarto papel en el grupo innovador tampoco está asignado a una perso
na en especial, el comunicador o gate-keeper sirve como enlace entre el gru
po que desarrolla el proyecto y el exterior. Los buenos comunicadores han de
tener habilidad para escuchar y captar las ideas relevantes, conocer a fondo
alguna de las áreas involucradas en el proyecto, además de una orientación
hacia la resolución de problemas. Usando estas habilidades, el comunicador
transmite las necesidades externas al grupo innovador y facilita el enlace en
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOCfA 57
tre el área de I&D, manufactura y mercadotecnia. Esta actividad de comunica

ción informal que lleva a cabo el gate-keeper resulta importante para ayudar a
resolver los problemas de ajuste a la innovación tecnológica que demanda el
mercado (mercadotecnia) más aquellos asociados con la fabricación a nivel
planta de la innovación (manufactura), evitando así los trámites de gestión
asociados con los intercambios formales de comunicación entre departamen
tos o hacia el exterior de la empresa.
Finalmente está el papel del patrocinador o coach, que de acuerdo con Ro
berts (1988) le corresponde usualmente a una persona de mayor nivel de au
toridad y experiencia dentro de la organización siendo más probable la
difusión de la idea dentro de la organización, entre más alto el puesto que ocu
pa el patrocinador en la jerarquía de la organización. Esta persona no tiene
por qué estar directamente relacionado con el equipo que desarrolló la idea,
ni siquiera comprometido con su difusión como el emprendedor, pero sí un
interés genuino en apoyar a los integrantes del grupo innovador en su promo
ción de la idea. El patrocinador es un facilitador de la implementación de la
idea, ya que conoce mejor la forma en que las innovaciones se promueven y
financian dentro de la organización. El reconocimiento de la importancia de
estos cinco elementos o personas en el proceso de innovación resulta crítico
para lograr el avance a lo largo de las diferentes etapas del proceso de innova
ción.
El impacto organizacional
Es importante reconocer que tanto el desarrollo de la innovación como su im

plantación es un proceso que demanda de la organización un aprendizaje y
una inversión. No basta estar a la vanguardia en lo que a tecnología se refiere
si la estructura y la cultura de la empresa son tales que impiden la efectiva ex
plotación de la tecnología creando inseguridad y rechazo en sus miembros.
Tampoco hay que pensar que por poseer tecnología de punta se tiene ya una
ventaja competitiva, en realidad esta tecnología en muchas ocasiones puede
estar disponible a cualquiera que posea el recurso económico, recordemos que
un recurso es una ventaja competitiva sólo si no es imitable o accesible a otras
empresas. En este sentido, más que la tecnología per se, la ventaja competiti
va se identifica como la capacidad innovadora de la empresa, su habilidad pa
ra crear redes de comunicación con su mercado y entre sus departamentos,
así como su capacidad de aprendizaje para lograr una transferencia y difusión
efectiva de las tecnologías que adopta.
Si la innovación tecnológica viene a complementar o a explotar distintas
capacidades que resultan de la configuración de la organización, entonces la
innovación probablemente contribuirá a la ventaja competitiva de la organi
zación que la adopta. En tanto que las innovaciones que obligan a la firma a
NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOC[A
58
moverse hacia áreas no familiares representan un peligro potencial o crean

una sinergia negativa (Ansoff, 1988). De donde se deduce que para lograr una
buena administración de la innovación tecnológica han de considerarse aspec
tos como la estructura organizacional, la cultura, los recursos humanos y los
patrones de estrategia. Si es que hay problemas de configuración, éstos tien
den a incrementarse con las innovaciones, ya que su administración puede re
querir de nuevas capacidades o estructuras (J elinek, 1986) o bien crear
dificultades para mantener la configuración actual. Entre más radical sea la
innovación, más fuerte será su influencia y puede llevar incluso a reorientar
los valores, normas y cultura de la firma. Las expectativas de los recursos hu
manos son particularmente importantes, ya que aunque son con frecuencia
generadores de la innovación, se requiere de esquemas de capacitación y
compensación apropiados para sostenerlos. La explotación efectiva de una in
novación demanda nuevas habilidades, como es la integración en equipos
multidisciplinarios, la integración de varias áreas dentro de la empresa y la
disposición para un aprendizaje continuo.
Además de considerar la configuración de la organización, otro aspecto re

levante para que la tecnologia contribuya a la ventaja competitiva debe esta
blecer ligas con el mercado. La innovación tecnológica debe tener un enfoque
a satisfacer las necesidades de los clientes tal y como se ha indicado en las co
rrientes de administración total de la calidad (Deming, 1986; Feigenbaum,
1991). Waterman (1987) argumenta que la inversión continua en investigación
y desarrollo es relevante para tomar una posición orientada al cliente, sin em
bargo también incrementa la presión para obtener resultados en el mercado.
Los problemas en el mercado pueden resultar del desconocimiento de la base
industrial, del mercado o de la falta de comprensión a la cadena de valor de
r
I
los clientes potenciales. Para que la tecnología resulte una fuente de ingresos,
se requiere además de facilitar las actividades de innovación dentro de la em
presa, desarrollar habilidades y experiencia en el reconocimiento de aquellas
tecnologías que atiendan a las necesidades de la empresa y que por tanto de
ban ser transferidas.
Finalmente, habrá que considerar el mejor momento para la introducción
de nueva tecnología, ya que esto tendrá una influencia sustancial en el costo
del proyecto, el logro de un abatimiento temprano en precio o puede influir
para que la innovación se considere el estándar en el área. Esta situación la
ilustran los casos de la video casetera Beta desarrollada por Sony y el sistema
de tomografia computarizada inicialmente desarrollado por la compañía britá
nica EMI. En el caso de la video Beta, la rápida difusión de la innovación pro
movida por tvc (Matsushita) más la mejora en el precio del producto hicieron
de la video VHS el estándar en el mercado, desplazando la innovación inicial
que ya estaba en fase de comercialización. La experiencia con vns/Betamax
llevó a los once mayores manufactureros de electrónicos a formar un consor
cio denominado DVD para desarrollar un estándar único el cual fue desarrolla
do a finales de 1995 y es el que prevalece en el mercado y que es totalmente
compatible con la tecnología de las grandes plataformas de cómputo. En el ca
so del sistema de tomografía, la capacidad de desarrollo y manufactura supe
rior, más las redes de ventas, permitió a las grandes empresas de electrónicos
médicos, General Eiectric (GE), Toshiba, Siemens y Philips, atender la demanda
creciente del mercado desplazando la versión más antigua del sistema de EMI
y dejándola fuera del mercado. Estos ejemplos ilustran la necesidad de consi
derar en el proceso de administración de la innovación, no sólo a las habilida
des técnicas de la empresa (I&D) sino también sus habilidades en otras áreas,
en especial manufactura y mercadotecnia.
EL MODELO DE ADMINISTRACiÓN DE LA TECNOLOGíA
La administración de la tecnología pu~e ser estudiada y aplicada en las en;

presas en forma más efegEva usando un moCfulo que incoTpora en una se
~uencia los componentes de la disciplina, descritos al inicio del capítulo. Cada
modelo representa un CIerto tIpo de progso. El marco ilustrado en la figura
1.9. es un modelo comprensible del proceso de administración de la tecnolo
gía. Este....modelo es una representación clara y práctica p'ara la laneación tec
T!lQgica, la transferencia de tecnología y l~ administración del cam io
ecnoló ico. Ell'el modelo se muestran las relaciones entre los componentes
rincipales del pr"'Oceso, el cual aparece en los capítulos subsecuentes con las
ár~as resaltadas para indicar al lector la fase particular que se desarrolla en ca
da capítulo.
60
Política tecnológica nacional
Estrategia de negocios
Auditoría tecnológica
Pronóstico tecnológico
Estrategia tecnológica
Portafolio de activos y
proyectos tecnológicos
Método de transferencia Marco legal

de tecnología
Marco fiscal
1
Cultura tecnológica
Estructura organizacional
Asimilación de la tecnología
1
Figura 1.9. Modelo de administración de la tecnología. Erosa/Arroyo.
Considerando la perspectiva de la empresa de la tecnología como factor de

competitividad, el punto de inicio del proceso de administración de la tecno
logía es la identificación de las estrategías de negocios que ha definido la or
ganización para enfrentar su ambiente de negocios; en esta fase del modelo se
plantea la relación entre negocios, tecnología y competitividad. Cada organi
zación tiene su conjunto de estrategías de negocios, aun cuando no esté escri
ta en forma explícita, en consecuencia también puede tener su propio modelo
de administración de la tecnología. El roceso de administración de la tecno
logía es dinámico y continuo, el cambio en un componen e reqmere cam lar
o ajustar a los de~, sin embargo, este proceso tiene la habilidad de manejar
en forma concurrente -simultánea- alguna de sus etapas.
Sobre la base de que la tecnología es un instrumento de apoyo a la com
petitividad de las empresas, el modelo de administración de la tecnología que
se desarrolla IJor Erosa y Arroyo\cil este horo, mlcia con la reahzaclOn de una-'
1udjtoría tecnológica para identificar fa situación vigente en la organización --::,
"\ ------- --
CONCEPTUALlZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOG[A 61
en materia tecnológica e identificar las condiciones prevalecientes para el so

porte de la estrategia de negocios determinada. Es la primera etapa de la pla
neación tecnológica. El siguiente paso es definir la estrategia tecnológica para
continuar con la configuración del portafolio tecnológico, apoyado en el pro
nóstico tecnológico. El documento resultante es el plan tecnológico de la or
ganización, con su consiguiente determinación de recursos requeridos. La
tecnología sólo es útil si es usada, por 10 que la siguiente etapa es la selección
del método de transferencia a la organización, y el análisis de las condiciones
legales que la circunscriben. La tercera etapa implica la administración del
cambio que trae consigo la asimilación de la tecnología para la empresa, en
particular a la cultura organizacional prevaleciente y a las estructuras organi
zacionales.
La administración de la tecnología permite a las organizaciones ser más
proacti~as que reactivas en el uso de la fecnoIogla en un ambiente de nego
cios caracterizado por su dinamismo y por su entorno global, 10 que le da una
importancia excepcional a la forma en que se administra la tecnologia para
apoyar la competitividad, y a veces, la sobrevivencia de las organizaciones.
Por esta razón, en países como México, las empresas que califican para el Pre
mio Nacional de Tecnología deben mostrar evidencia del modelo de adminis
tración de tecnología que aplican, 10 cual implica que están haciendo un uso
racional del recurso tecnológico con miras a su optimización en el contexto de
negocios.
EJERCICIOS
l. Aplicación de conceptos
a) Elabora una matriz de categorización de la tecnología de una empresa

productora de cerveza. Use el paquete tecnológico en las columnas y
las categorías en los renglones.
b) Llena las celdas con el nombre genérico de cada tecnología.
c) Identifica la mezcla tecnológica de la empresa que seleccionaste.
d) Haz un análisis frente a tu grupo e indica si, a tu juicio, la mezcla tec
nológica que perfilaste constituye una fuente de ventaja competitiva
para la empresa. Sustenta el análisis con cinco razones como mínimo.
2. Ejemplificación de conceptos
a) Con base en la industria de la computación, ejemplifica las etapas del

ciclo de vida tecnológico aplicada a los servicios bancarios.
62 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOlOcfA
b) Analiza con tu profesarea) las tendencias tecnológicas que consideras

afectarán la competitividad del sector bancario en los próximos tres
años.
3. Identificación de acciones
Para la siguiente lista de actividades indica cuáles son cubiertas por la ad
ministración de la tecnología:
a) Diseñar un sistema de control de calidad en una línea de producción.

b) Analizar la compatibilidad de las tecnologías actuales de la empresa
con la dinámica del mercado.
e) Asignar cargas de trabajo para las diferentes máquinas de torneado en
una empresa.
d) Investigar el potencial comercial de las tecnologias de información en
materia de comercio electrónico.
e) Consultar los requisitos de licenciamiento de una nueva tecnología.
4. Ampliación del conocimiento
a) Investiga en Internet los nombres de tres revistas de difusión interna

cional relacionadas con administración de la tecnología y comparte tus
resultados con tus compañeros y/o colegas.
b) A través de Internet consulta la página de la Universidad de Portland,
OR, navega al programa de Maestría en administración de la tecnología
y ubica. sus contenidos en los diferentes componentes de la adminis
tración de la tecnología.
REFERENCIAS
BURGELMAN, R. Y Rosenbloon, R. (1989). "Thchnology Strategy: An Evolutionary Pro
cess Perspective". In Rs Rosenbloom y R. Burgelman (EDS). Research on Techno
logy Management and Policy. Vol 4. lAI Press, Greenwich. :1-23.
CONTRACroR, F y Narayaman, V (1990). "Thchnology Development and the Multinatio
nal Firm: A Framework for Planning and Strategy". R&D Managemeni 20.4 :305-322.
EROSA, V. E. (1995). "Las áreas de estudio de la administración de la tecnología". In
Desarrollo de una solución de software para la configuración del portafolio tecno
lógico. Héctor Enriquez Mayén. 'Tesis de grado de maestría en sistemas de manu
factura, dirigida por V E. Erosa, ITESM-CEM, Mención Honorífica.
EROSA, v. E. (1996). "Exploring How Information Technology Affects Competitive Ad
vantage in a Core Stable Thchnology Manufacturing Firm" Doctoral Dissertation.
University af 'Texas at Austin/ITESM CCM.
EROSA, V. E. Y Arroyo, P. E. (2002). "La visión de la alta dirección para los negocios elec
trónicos." Boletín de Política Informática, INEGI México, Año xxv, No. 1: 18-35.
EROSA, v. E Y Arroyo, P. E. (2003). 'Análisis de la capacidad empresarial (Readiness)
entre cliente-proveedor." Boletín de Política Informática, INEGI Méxíco, Año XXVI,
No. 5: 17-49.
EROSA, v. E. Y Arroyo, P. E. (2003). "Habilitando procesos de negocios con tecnología:
un análisis de la sincronización entre empresas." Boletín de Política Informática,
INEGI México, Año xxv, No. 2: 12-39.
EROSA, V. E. Y Arroyo, P. E. (2005). "Planning for the Adoption of a New Technology at
the Mexican Retail Industry." In Proceeding of Portland International Conference
on Management of Engineering and Technology (PICMET). Portland, OR, USA.
FORD, D. (1988). "Develop your Technology Strategy". Long Range Planning (UK). Vol:21
ISS:5 :85-95.
HARVEY, 1. (1987). "Technology Transfer, An International TWo Way Street". Industrial
Management & Data Systems (UK) JullAug :3-9.
KETTERINGHAM, J. M. YWhite, J. M (1984). "MaKuing Technology Work for Business".
IN JR Lamb (ED) Competitive Strategíc Management. Prentice Hall. Englewood
Cliffs, NJ.
LONDON, M. y McDuffie, P. (1987). "Technology Innovations: Case Examples and Gui
delines" Personnel. Vol 64. Iss 11 Nov.
MEYER, M.YROBERTS, E. (1986) "New Project Strategy in Small High Technology Firms:
A Pilot Study". Management Science 32 806 :821.
NATIONAL RESEARCH COUNCIL (1987). "Management of Technology: The Hidden Corn
petitive Advantage". Report of the Task force on Management of Technology.
Sponsored by the National Research Council, USA.
PARKER, D Y Zilberman, D. (1993). "University Technology Transfers: Impacts on Lo
cal and U. U. Economies". Contemporary Policy Issues. Vol. XI, April :87-99.
PARM, U. (1992). "Linking Technology Strategy to Strategic Management". Management
of Iechnology IJI. Feb. Institute of Industrial Engíneers V. 1 :195-204.
ROBERTS, E. (1988). "What We Learned: Managing Invention and Innovation" Research
and Technologu Management. Vol: 31 ISS: 1 Jan-Feb :3-12.
SCHARLACKEN, J. (1992). "The Advantages of Manufacturing Technology Planning".
Quality Progress. Vol 25. Iss 7 July :57-62.
TSCHIRKY, H. (1991) "Technology Management: An Integrating Function of General Ma
nagement". Center of Technology Managwement. Department of Industrial Engi
neering and Management. Sunss Federal Institute of Technologu.
UNESCO (1977). "Guía para la Compilación Estadística de la Ciencia y la Tecnología". Do
cumento ST/WS/S 77 París, :17-34.
r
PARTE 11
LA PLANEACIÓN
,
TECNOLOGICA
¿Cuál es la estrategia tecnológica más adecuada para tomar ventaja

de las oportunidades del ambiente de negocios
y para reducir o eliminar las amenazas existentes)
¿En qué etapa de su ciclo de vida están las tecnologías con

que cuenta la empresa, cuáles requieren ser reemplazadas
y por cuáles deben ser reemplazadas?
Tecnología,
•
negocios y
competitividad
CONTENIDO DEl CAPiTULO
67
LA PLANEAClÓN TECNOLÓGICA
68
Política tecnológica nacional
Marco legal
J
Cultura tecnológica
Estructura organizacional
Asimilación de la tecnología
1
Figura 2.1. El modelo de administración de la tecnología.
LA PLANEACIÓN TECNOLÓGICA
70
lA PERSPECTIVA DE lA EMPRESA
El modelo de negocio se enfoca a la creación de valor para el cliente, pero la
empresa define las estrategias que permitirán generar valor para los inver
sionistas. La tecnología es uno de los varios recursos disponibles para im
plementar la estrategia del negocio y representa una inversión que debe ser
redituable a lo largo del tiempo. Por eso es necesario integrar un portafo
lio tecnológico mediante una auditoría del equipo disponible y elaborar un
plan tecnológico alineado al plan estratégico que permita el control de las
inversiones y el diseño de programas de transferencia, implantación y opera
ción de los nuevos activos tecnológicos, todo ello orientado al logro de las me
tas empresariales.
lAS ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS PARA lA COMPETITIVIDAD

La tecnología tiene impacto competitivo en dos maneras específicas: ventaja
de mercado mediante la diferenciación o valor agregado, y ventaja de costos
a través de las mejoras en el sistema económico general. En ambos casos, el
beneficio se enfoca en el consumidor. Alcanzar diferenciación o valor agregado
para los consumidores en industrias embriónicas o en crecimiento resulta del
desarrollo (pioneros) de productos que satisfacen necesidades identificadas de
la sociedad, un ejemplo se encuentra en los medicamentos. En contraste, la
diferenciación en industrias maduras o en declinación presenta otro reto. En
las industrias embriónicas o en crecimiento, la tecnología frecuentemente de
termina la estrategia, mientras que en las industrias maduras, la tecnología es
un recurso de apoyo del cual depende el éxito de las funciones de manufac
tura, mercadotecnia y servicio al cliente.
El éxito de usar la tecnología para construir una ventaja competitiva re
quiere del cambio de papel de la tecnología y del gasto en tecnología confor
me madura la organización. El desarrollo del producto permanece importante,
pero debe consumir una pequeña proporción de gasto en el portafolio tecno
lógico conforme la industria en la que está la empresa madura. Un error al
que puede conducirse es no considerar nuevas oportunidades de desarrollar
nuevas aplicaciones, mejorar los procesos y de crear sistemas completos de
TECNOLOGíA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD
71
beneficios al consumidor. Por ejemplo, la industria alimenticia está dando sis

temas de beneficios al procesar y empacar cárnicos, verduras y alimentos co
cinados en formas innovadoras para hacer posible las aplicaciones en hornos
de microondas. Los "sistemas" resultantes cambian el paradigma competitivo
respondiendo a las demandas del consumidor por comidas nutritivas, sabro
sas y fáciles de preparar. La creación de sistemas de beneficios es la forma
más importante de usar la tecnologia en las industrias maduras.
Figura 2.2. El impacto competitivo de la tecnología.

72
los tipos de estrategias de negocios

Las estrategias genéricas
La importancia estratégica de la tecnologia ha sido resaltada (Porter, 1985:

165) al considerarse que frecuentemente representa una amenaza o una opor
tunidad que afecta la ventaja competitiva, en consecuencia, al enfrentar un
ambiente de negocios, la organización puede definir alguna de estas tres es
trategias genéricas:
Liderazgo de costos Diferenciación
* Tecnología madura * Tecnología de producto

* Productos estándares * Calidad
* Mercados masivos * Barreras a la imitación
* Competencia basada en precio * Productos distintivos/diferenciados
* Optimización de procesos * Elementos agregados de competitividad
(servicio/diseño de ingeniería/usos y
aplicaciones del producto)
Enfoque
* Nichos de mercado (consumidor, región, línea de producto)

* Tecnología de producto/complementaria
* Productos no estandarizados
* Segmentos de especialización
Figura 2.3. Las tres estrategias genéricas de Portero

r
TECNOLOG[A, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD 73
Tabla 2.1. Las estrategias genéricas de Portero

LA PLANE.ACI6N TECNOL6GICA
74
Las estrategias de negocios
La literatura del tema define la estrategia como el modelo de decisiones y ac

ciones dirigidas a mantener la consistencia de la organización con el ambien
te de negocios y hacia la administración de las interdependencias internas
(Mintzberg, 1978). En el centro de este concepto está la estrategia corporativa
que se orienta a la formulación, ejecución y evaluación de acciones que per
mitirán que una organización logre sus objetivos. Las alternativas que una or
ganización puede seleccionar en materia de estrategia de negocios (David,
] 999) pueden categorizarse en cuatro grupos: 1) integración, 2) diversifica
ción, 3) intensivas, y 4) defensivas.
Estrategias de integración
Buscan la mejor posición competitiva de la organización mediante el enlace

de la cadena de valor de la organización. Se identifican cuatro tipos: a) inte
gración hacia adelante, es decir, la integración de los canales de distribución
a la empresa; b) la integración hacia atrás, que incorpora a proveedores; c) la
integración horizontal, en la que se trabaja en acuerdo con los competidores,
y d) la integración vertical, que concentra todas las anteriores.
Un ejemplo exitoso de las estrategias de integración es la empresa mexica
na Grupo Modelo, dedicada a la elaboración de cerveza. Tiene integrados los
canales de distribución en más de 100 distribuidores en el país que atienden
TECNOLOGIA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD 75
más de un millón de puntos de venta; la integración de proveedores permite

contar con materias primas como malta, insumas como las botellas de vidrio,
las tapas metálicas y el cartón; y su asociación con Anhueser Bush ilustra la
integración horizontal. El papel de la tecnología en la instrumentación de es
tas estrategias es clave, con implicaciones fuertes en el portafolio de inversio
nes por tratarse de tecnologías de productos/servicios diferentes entre sí.
n
t
e
g
r
a
e
Ó
n
v
e
r
t
e
a
I
Figura 2.4. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias de integración.
Una de las estrategias de integración más conocidas en los últimos años es

la denominada administración de la cadena de abasto (Supply Chain Manage
ment). Este término hace referencia al concepto de integración más allá de la
empresa, a todas las empresas en su cadena de abasto, como proveedores,
clientes y proveedores de servicios logísticos que comparten la información y
enlazan sus actividades para hacer un canal de distribución más efectivo y
competitivo (Erosa y Arroyo, 2003). La cadena de valor integra todo el flujo de
movimiento desde la elaboración de insumos y materiales hasta la distribu
ción que pone en contacto al producto con su consumidor. Es claro que una
integración de esta magnitud requiere la intervención de diversas familias de
tecnología. En el diagrama 2.1. se ilustra en grandes bloques esta estrategia
para el caso de la industria del calzado.
LA PLANEACl6N TECNOL6GICA
76
Implicaciones tecnológicas de la cadena de valor

El caso de la industria del calzado
Comercio de
,.-- Curtiduría Fabricación de productos artículos C
~~ ~.. f+ o
I Cueros y pieles
.
crudas de b OVinO
~=====~
CU rtid
I o vaca b a d o
de oi I '. d ·1
e pie es Sin epi ar
de . cuero,
Id piel' y
materia es suce aneas
de cuero,
piel y
sucedáneos
n
s
Cueros y pieles W Curtido y acabado ......1 Fabricación de calzado u
crudas de otras 1 ..... 1 de cuero í principalmente de cuero Comercio m
especies de calzado i
en zapaterías, d
~ tiendas de o
autoservicio, r
departamentales,
clientes ...
I Herrajes y ovillos I
Hormas: I
I moldes, diseño, polietileno, pigmentos, madera ...
Avías y adornos:
agujetas, cordones, cintas adhesivas, bordados,
hilaturas, colorantes ...
I Empaque y embalaje I
Cadena de abasto --------t~~ Manufactura -----t~~ Cadena de _
distribución
Cadena de abasto
I Cadena de valor
Fuente: elaborado a partir de datos de SE. SIEM
Diagrama 2.1. Implicaciones tecnológicas de la cadena de valor.
Estrategias de diversificación
Pretenden minimizar el riesgo que conllevan los negocios: a) la diversifica

ción concéntrica implica adicionar productos/ servicios nuevos, pero relacio
nados con la linea anterior, por ejemplo, una empresa cervecera puede
diversificar su línea de productos embotellados, introduciendo cervezas en en
vase de aluminio, o la llamada variedad light o lager, impactando en ambos ca
sos su tecnología de proceso y su portafolio de inversión en tecnología;
b) una diversificación por conglomerados significa agregar productos nuevos
no relacionados a las líneas actuales de producción, por ejemplo, una empre
sa refresquera que introduzca la línea de botanas de papa, frituras de maíz o
semillas tipo cacahuate y semillas de calabaza, con las consecuentes implica
ciones en materia de tecnología, mercados, logística, etc., pero que toma ven
taja del uso de sus mismos canales de comercialización; e) la diversificación
horizontal, en la cual se ofertan nuevos servicios, no relacionados, a los clien

tes actuales, como ilustra el caso de la empresa mexicana Elektra, que vende
enseres domésticos, pero también da a sus clientes servicio de transferencia
de dinero de los Estados Unidos a México, y servicios de localización por tele
comunicación mediante el servicio de biper.
Todas estas estrategias de diversificación tienen un soporte tecnológico que
implica la configuración de un portafolio tecnológico capaz de sustentarla. En
ocasiones requieren la ampliación de la capacidad tecnológica de la organiza
ción; otras veces, las implicaciones se refieren al manejo de diversas familias
de tecnología, ya desarrollar la habilidad de manejo (expertise) en ellas, de esta
forma, el apoyo de la tecnología permite minimizar riesgos de mercados errá
ticos o altamente competitivos, desarrollar la lealtad del consumidor y tomar
ventaja de oportunidades de negocio de ciclo corto o fácilmente imitables.
Figura 2.5. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias de diversificación.
Estrategias intensivas
Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace, y el factor financiero

no es una limitante, busca crecer y consolidar su posición competitiva usando
78 LA PLANEAClÓN TECNOLÓGICA
estrategias denominadas intensivas, ya que requieren uso intensivo de capital

y gran agresividad de acciones. La penetración de mercado, en la que se busca
aumentar la participación de mercado para los actuales productos o servicios;
el desarrollo de mercado, que significa la introducción de los actuales productos
o servicios a nuevas áreas geográficas, y el desarrollo de productos, que busca in
crementar las ventas mediante innovaciones, mejoras y modificaciones a los
productos y/o servicios, son los medios de alcanzar los objetivos.
En la instrumentación de estrategias intensivas, la tecnología apoya según
el caso con el desarrollo de nuevos productos, mejoras y modificaciones de los
actuales, mejoras en los procesos para aumentar la productividad y la eficien
cia, y dando la plataforma para la logística y las comunicaciones con agencias
y subsidiarias foráneas.
Más participación en
el mismo mercado
Entrada al mismo
mercado en
otras regiones
Otro producto,
mejora o modificación
a los actuales
Figura 2.6. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias intensivas.
Estrategias defensivas
Cuando el ambiente competitivo es agresivo, cambiante o dominado por al

gunos competidores y la organización se percibe con debilidades para en
frentarlo, las estrategias que puede seguir van desde la formación de joint
ventures, es decir, hacer una alianza con otra empresa para formar una terce
ra organización que asuma, por ejemplo, el riesgo de comercialización de un
nuevo producto; el repliegue, también llamado reestructuración, en el que se
busca reducir costos de operación; el desprendimiento o venta de algunos ac
tivos o de parte de la organización para obtener capital fresco o bien para ali
gerar la estructura de funcionamiento, y, en caso extremo, la liquidación, lo
que implica la venta de los activos de la empresa a su valor tangible.
Asociación para
capitalizar
una oportunidad
Reducción
de costos de
operación
Venta de activos/
parte de la
organ ización
Venta de activos a
valor tangible
Figura 2.7. Tipos de estrategias de negocios. Estrategias defensivas.
La tipologia de las estrategias de negocios permite identificar el área de ac

ción elegida por la empresa: una estrategia de tipo integración revela el interés
por fortalecer la cadena de valor propia de la organización, en la cual la mezcla
tecnológica requiere de definición precisa, ya que puede implicar el manejo de
varias familias de tecnologías de naturaleza distinta, con requisitos de desem
peño en varios campos del conocimiento, lo que impacta al portafolio de inver
sión, la calidad y composición de los recursos humanos, la infraestructura
complementaria para la operatividad, los diferentes esquemas de depreciación
y patrones de obsolescencia. Las estrategias de diversificación están fuertemen
te orientadas al exterior de la organización, en particular a su relación con el
mercado, requieren el apoyo de tecnología para flexibilizar los procesos y dife

renciar productos, en ocasiones los requerimientos tecnológícos o los riesgos
tecnológicos se satisfacen mediante la asociación con otras empresas forman
do organizaciones nuevas que comparten capital y riesgo. Esta relación entre
estrategia y tecnología muestra su importancia como instrumento de competi
tividad. Ahora 10 que hay que determinar es la estrategia tecnológica que debe
rá instrumentar la organización para apoyar su estrategia de negocios.
Tabla 2.2. Tipos de estrategias de negocios.
Fuente: elaborado con base en los tipos de estrategias de Fred R. David. Strategie Management. Prentiee Hall,
1999.
La tecnología es instrumento básico para apoyar las estrategias intensivas,

en las que se identifica el interés de la organización por controlar su mercado
mediante la penetración de mercados, que requiere fortalezas en la produc
ción para garantizar el abasto oportuno en cantidad, tiempo y calidad; o en el
TECNOLOG[A, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD
81
desarrollo de mercado que demandará tecnología de"producto y de empaque

para el desplazamiento o tecnología documentada para la producción de un
mismo estándar de calidad en otra región. La estrategia de desarrollo de pro
ducto es la de mayor compromiso tecnológico, ya que puede implicar esfuer
zos de investigación y desarrollo que conducen a un nuevo producto, o
trabajos en mejoras impactando en ambos casos la tecnología de procesos.
La reacción de la empresa a condiciones adversas al ambiente se refleja en
la reducción de activos vía repliegue o desprendimiento, pudiendo afectar a
unidades tecnológicas completas o al personal en actividades de naturaleza
tecnológica. La traslación de unidades tecnológicas a nuevos propietarios, su
desmantelamiento y lo la suspensión de sus operaciones requiere elaborar un
cuidadoso programa para elevar el valor de rescate.
La estrategia tecnológica
En el marco de una estrategia de negocios, la e~trategia tecnol<2.gj.ca tiene una_

..gosjciÓn clave, porqge afecta la posición competitiva de la organización, afec
ta a todas las funciones de operaciónl administración (compras, contabilidad,
mercadotecnia, producción, ventas, manejo de inventarios, recursos huma
nos, sistemas de información, etc.) y tiene impacto de largo plazo.
Potencial
Potencial administrativo
humano
Potencial
financiero Estrategia
corporativa
Potencial
de información
Potencial
de mercadotecnia Potencial
logístico
Figura 2.8. Posicionamiento de la estrategia tecnológica.

LA PLANEACJÓN TECNOLÓGICA
82
La estrategia corporativa se diseña a partir del potencial existente y de los

requerimientos de la organización para lograr sus objetivos planteados en rela
ción con su ambiente de negocios. La estrategia tecnológica "es el aspecto de la
estrategia relacionado con la explotación, mantenimiento y desarrollo de la
suma total de los conocimientos y habilidades de la organización [...] y consis
te en políticas, planes y procedimientos para adquirir conocimientos y habili
dades, administrar esos conocimientos y habilidades al interior de la
organización, y explotarlos para obtener utilidades" (Ford, 1988).
Estrategia corporativa
Figura 2.9. Posicionamiento de la estrategia tecnológica.
COMPETITIVIDAD MEDIANTE El DESARROllO

DE NUEVOS PRODUCTOS
El ambiente de negocios de finales del siglo xx está caracterizado por la glo
balización de la economía y por el creciente papel de la tecnologia en la compe
titividad. En este contexto, se identifica como los cinco retos principales para
la administración estratégica (Singer, 1991): 1) mantener la ventaja competi
tiva, 2) administración de la tecnología, 3) desarrollo de nuevos productos,
4) aplicación de nuevas tecnologías, y 5) legislación gubernamental. Es funda
mental notar que en todos estos retos figura la tecnología. Los retos 2 y 4 ha
cen mención de ella en forma explícita y los otros de manera indirecta. Esta
--------
mención implícita está asociada con el soporte que a la posición competitiva

de la empresa hace la estrategia tecnológica, la misma que permite el desarro
llo de nuevos productos o modifica sus procesos de fabricación para lograr que
éstos sean más rentables. Finalmente, es importante recordar que la política
tecnológica y el proceso de transferencia de tecnología están relacionados con
legislación gubernamental que puede facilitar o inhibir el uso de la tecnología.
Las principales razones por las que las organizaciones intensifican las ac
tividades de planeación tecnológica están relacionadas con: a) mantener o
mejorar su posición en relación con sus competidores, 10 que incluye incre
mentar su competitividad, no sólo a través del desarrollo de nuevos produc
tos sino de la mejor administración de, por ejemplo, sus procesos de relación
con proveedores y canales de distribución, lo cual implica el uso de tecnolo
gías de información; b) la administración del gasto y la inversión asociados
84
con tecnología, la empresa deberá presupuestar los gastos anuales a efectuar

en tecnología, así como mostrar información respecto a la rentabilidad que
ésta deberá generar, y e) un plan tecnológico de soporte a la adecuada admi
nistración de la tecnología, el cual es un amplio documento que debe ser uti
lizado como instrumento para fundamentar las inversiones en tecnología
y para evaluar los resultados de las decisiones de negocios o de inversión. El
plan en sí mismo especifica el papel del grupo que puede tomar la decisión
en tecnología, las direcciones que la empresa establece en su estrategia de ne
gocios, la evaluación de las capacidades tecnológicas presentes y futuras, los
pasos que se requieren para su instrumentación, el seguimiento y evaluación
de los procedimientos de instrumentación.
Cuando se trata de optimizar la contribución del desarrollo de un nuevo
producto en la posición competitiva de la organización, es importante buscar
la correcta alineación entre la estrategia tecnológica y la de la empresa. Para
asegurar esta relación entre la innovación tecnológica y la ventaja competiti
va de la organización (Lengnick-Hall, 1992) es conveniente considerar los si
guientes factores:
a) Capitalización en la configuración estratégica.

b) Elecciones de producto o mercado que enfaticen la diferenciación y los
atributos de alto valor.
e) Capitalización en el tiempo para decidir la entrada al mercado de la in
novación.
d) Fortalecimiento de las capacidades organizacionales que permiten la
explotación de la innovación.
Ambiente
Adquisiciones
Organización
Proyectos
conjuntos
Innovación
tecnológica
Emprendimiento
Intrafirma
Figura 2.10. Estrategias para la innovación tecnológica.

TECNOLOC[A, NECOClOS y COMPETITIVIDAD 85
La estrategia para promover la innovación tecnológica que elija una orga

nización tendrá que ser valorada en términos de su contribución a fortalecer
los factores anteriores. Se reconocen cuatro rutas de promoción de la innova
ción tecnológica: investigación y desarrollo; actividades de emprendimiento
intrafirma; adquisiciones, y proyectos conjuntos (figura 2.10.). Las dos prime
ras son actividades internas en la organización y las dos últimas externas. La
decisión de "hacer" o "comprar" depende del nivel de control deseado sobre la
innovación, las barreras de salida y las ganancias potenciales que se conside
ren. Mientras que las rutas intrafirma se concentran en la explotación de las
capacidades internas de la firma, las externas incrementan el portafolio de ca
pacidades y conocimientos disponibles, pero demandan actividades adminis
trativas de mayor complejidad.
Investigación y desarrollo (I&D) es sin duda la ruta para generar la in
novación tecnológica más utilizada en países industrializados. De acuerdo con
el trabajo de Lengnick-Hall (1992), una de las fortalezas de la I&D está en la
explotación de la configuración actual de la organización, ya que representa
un uso intenso de las capacidades actuales y promueve el desarrollo de capa
cidades funcionales. Siendo el problema potencial el que la I&D adquiera una
importancia tal que incremente la capacidad tecnológica de la firma, generan
do productos y cambios irrelevantes y consumiendo recursos en exceso. Si la
generación de la innovación tecnológica se hace a través de I&D, es muy pro
bable que ésta se enfoque hacia aquellas áreas donde la firma tiene una ven
taja competitiva (Kanter, 1983), 10 cual representa oportunidades adicionales
para usar efectivamente la información sobre los clientes y trabajar sobre as
pectos dificiles de imitar. Sin embargo, esta tendencia de enfocarse hacia in
novaciones no revolucionarias bien relacionadas a las tecnologías existentes
en la organización hace a la I&D débil ante el mercado en 10 que se refiere a
distinguir atributos tecnológicos poco valiosos (canales de distribución, por
ejemplo), a reconocer a tiempo cuando el cambio tecnológico ha de ser radical
(canibalizar sobre las inversiones tecnológicas existentes) o a explotar efecti
vamente la innovación si hay desconocimiento sobre el nuevo mercado en
donde la tecnología va a explotarse.
Si la I&D genera la innovación tecnológica, la organización tiene control
completo sobre el tiempo y modo de introducción, 10 cual representa una ven
taja relevante. Sin embargo, cuando el ambiente de la empresa demanda una
sustitución que representa una innovación tal que hace obsoleta la tecnología
y experiencia con que cuenta la organización, la I&D está en desventaja para
lograr alguna ventaja respecto a introducción temprana. También habría que
indicar que aun cuando no se logren innovaciones exitosas, la I&D requiere de
un financiamiento constante por parte de la organización 10 cual puede llevar
a la introducción de cada vez más procedimientos burocráticos para evaluar
t
l
86
el avance de un proyecto. Así, los recursos económicos para la I&D pueden

tender a fluctuar con las ganancias de la empresa o se pueden solicitar pro
yectos "más básicos" en donde se tengan ganancias a más cono plazo, con lo
cual la empresa empieza a tomar cada vez proyectos más modestos que pue
den llevar a que sus competidores le empaten respecto a su habilidad para la
innovación.
Las actividades de emprendimiento internas a la firma se caracterizan
porque el personal involucrado realiza un trabajo adicional respecto al que tie
ne asignado con el fin de generar la innovación tecnológica. Estas actividades
de emprendimiento se enfocan al resultado de un proyecto particular, en tan
to la I&D se dedica a crear innovaciones sin enfocarse tanto al resultado. Da
do que el recurso humano involucrado en estas actividades se encarga no sólo
de generar la innovación, sino también de su puesta en marcha y control, el
emprendimiento interno no sólo utiliza las habilidades disponibles en la or
ganización, sino que las modifica, imponiendo altas demandas al personal
involucrado. Los proyectos internos desarrollados con esta estrategia se carac
terizan por un alto grado de independencia, lo que facilita la resolución de
problemas que puedan ocurrir pero conduce con frecuencia a análisis opti
mistas. La relativa libertad e informalidad de estas actividades internas tam
bién contribuye a tener más control sobre el tiempo de introducción de la
innovación.
El manejo de estos proyectos internos representa un conflicto potencial si
la configuración de la organización es rígida y vertical. Las innovaciones exi
tosas que resulten de las actividades internas de emprendimiento llevan al
crecimiento de la organización en el sentido de generar estructuras adminis
trativas más complejas flexibles e integradoras.
Con frecuencia los proyectos a desarrollar bajo la estrategia de emprendi

miento interno responden a necesidades o problemas identificados en el mer
cado, por lo cual la probabilidad de terminar con una innovación tecnológica
con atributos de bajo valor al cliente es baja. Sin embargo, se corre el riesgo
de involucrarse en proyectos que implican moverse a áreas desconocidas a la

organización, 10 cual lleva a una falta de alineamiento de la estrategia tecno
lógica con la de la organización. Por ello se sugiere que el emprendedor sea
alguien familiarizado con las políticas internas de la empresa, 10 cual previe
ne en parte involucrarse en proyectos no-relacionados.
La innovación tecnológica también puede darse utilizando estrategias
externas. Si la opción elegida es un proyecto conjunto con otra organiza
ción, la ventaja básica está en que las organizaciones participantes aporta
rán sus habilidades propias enriqueciendo las posibilidades de terminar con
un producto que sea susceptible de explotar comercialmente. Con esta es
trategia de trabajo conjunto, el reto principal está en el manejo tanto de las
relaciones entre firmas como en la definición de los derechos de propiedad
intelectual e industrial derivados, 10 cual amenaza directamente la estruc
tura organizaciorial actual e impone demandas adicionales en los recursos
humanos.
Considerando que las organizaciones participantes en el proyecto conjunto
aportan talentos especiales, es poco probable que se den problemas por falta
de conocimiento del mercado o bien en el diseño o distribución del producto,
los problemas potenciales están más bien asociados con las estrategias indivi
duales de los participantes para manejar la innovación y las habilidades para
negociar y comunicarse. La apropiada selección de firmas participantes en la
innovación tecnológica virtualmente asegura una fácil transición de la etapa de
innovación a la de explotación, 10 que favorece las estrategias de seguidores
tempranos.
La última estrategia para la innovación tecnológica vendría a través de las
adquisiciones. En un sentido estricto, la adquisición se daría a través de la
compra de una organización ya existente que tiene la capacidad para desarro
llar la innovación o que ya la posee. Sin embargo, en este rubro también ha
bría que considerar el caso de contrataciones y de compra, no de la firma, sino
únicamente de la innovación de interés. Si 10 que ocurre es la adquisición de
la firma innovadora, habría que esperar diferencias relevantes en la configu
ración organizacional entre la firma que adquiere y la que es adquirida, ya
que la adquisición se entiende ha ocurrido porque la firma compradora visua
liza capacidades especiales en la firma adquirida, las cuales no posee. De don
de una habilidad básica que debe desarrollarse bajo esta estrategia es la de
combinar las culturas y estructuras organizacionales. Por otro lado, si la adqui
sición es únicamente de la tecnología, ésta debe introducirse, adaptarse y asi
milarse por parte de la empresa que adquiere, 10 cual requiere de una efectiva
administración del cambio tecnológico.
Las innovaciones generadas por adquisición tienen mayor probabilidad de
corresponder a un cambio relevante que demanda el mercado respecto a otras
88
estrategias de innovación. En general se esperaría que la innovación tecnoló

gica que se adquiere estuviera lista para mercadearse, 10 que representa ven
tajas de entrada temprana al mercado. Aun cuando la firma que adquiera no
tuviera experiencia en este nuevo mercado, se esperaría adquirir dicha expe
riencia junto con la innovación ya que se compra a la organización que la ha
generado. Sin embargo, la investigación en 10 que se refiere a adquisiciones
relacionadas (Montgomery y Wilson, 1986), demuestra que aquellas organiza
ciones que usan la estrategia de adquisición para moverse a mercados relacio
nados con el suyo tienden a tener más éxito en comparación a aquellas que
usan la adquisición para moverse a mercados no relacionados. Finalmente, ca
be indicar que esta estrategia de adquisición implica una inversión muy fuer
te y que si la innovación adquirida no resulta exitosa, esto puede resultar en
una falla financiera inmediata y notable.
Bajo cualquiera de las cuatro estrategias de incorporación de la inno
vación, una cuestión relevante es contar con alguna medida del grado de ali
neación entre la innovación tecnológica y las decisiones estratégicas de la
organización. Esta alineación está en el sentido de tomar decisiones tecnológi
cas que sean compatibles con las oportunidades y limitaciones en el ambien
te actual y futuro de la firma, así como contar con un diseño organizacional
que permita explotar la innovación y contribuya a la ventaja competitiva de
la organización. El problema está entonces en seleccionar aquellos proyectos
tecnológicos que se puedan instrumentar exitosamente dentro de las restric
ciones políticas, operacionales y financieras de la organización.
La incertidumbre en el comportamiento del mercado, la necesidad de de
sarrollar nuevas capacidades y diversificar son amenazas potenciales al desa
rrollo de la innovación. También han de considerarse las razones que
generaron la innovación, que pueden ser desde la necesidad para la supervi
vencia de la organización hasta una actividad elegida por la administración.
En este último caso en especial, cabe indicar que la innovación tecnológica se
ría una fuente más exitosa de ventaja competitiva ya que refleja una de las
competencias importantes de la organización y no representa meramente un
intento desesperado de continuar en el negocio. Considerando la importancia
del vínculo entre estrategia de negocios y tecnológica (figura 2.11.), Dodgson
(1991) define a la estrategia tecnológica como la comprensión al interior de la
organización de la importancia y potencial de la tecnología para su posición
competitiva, como este potencial debe ser instrumentado y como la tecno
logía complementa los otros aspectos de la estrategia como finanzas, merca
dotecnia y personal.
La explotación de la habilidad de innovación por parte de una organi
zación requiere por tanto de una selección y manejo apropiado del recurso
humano, el cual promoverá las actividades de emprendimiento internas, así
Ambiente de negocios
Estrategia
de Estrategia
negocios Tecnológica
Figura 2.11. Vinculación de la estrategia tecnológica con la estrategia de negocios.
como de un diseño de la estructura organizacional con las características apro

piadas para que fomente el cambio continuo y el aprendizaje gradual a través
del desarrollo sistemático de nuevos proyectos de innovación tecnológica. En
tre los determinantes para un emprendimiento intrafirma y un desarrollo de
competencias que conduzca a innovaciones que contribuyan a la ventaja com
petitiva están:
a) Las redes administrativas a todos los niveles que permitan el empren

dimíento.
b) El conocimiento y habilidades para el reconocimiento y desarrollo de
las innovaciones, en donde los métodos basados en investigación de
mercados se usen sólo si los clientes entienden razonablemente los be
neficios que ofrece la innovación tecnológica.
c) Los incentivos y recompensas significativos para las innovaciones exi
tosas.
d) Una cultura organizacional que promueva el compromiso personal, la
toma de riesgos, la aceptación del cambio continuo que provocan las in
novaciones, el uso de pocos controles estrictos y la flexibilidad en el
apoyo financiero.
e) Desarrollar la habilidad para entender el proceso social de difusión de
la innovación como un proceso social en donde muchas veces el fabri
cante tiene una mínima influencia.
D El manejo efectivo de las discontinuidades del modelo de difusión de la
tecnología, que le permita reconocer cuando ésta ha de ser sustituida
por otra de desempeño superior o cuando es tiempo de orientarla a nue
l
vos segmentos de mercado.
90
Por otra parte, entre los inhibidores para la innovación tecnológica se be
nen los siguientes:
a) La falta de aceptación organizacional para una personalidad emprende

dora y dinámica,
b) los sistemas contables y de planeación tradicionales que impongan
controles y evaluaciones estrictas a los avances,
c) las mínimas o nulas recompensas para los tomadores de riesgos,
d) la orientación hacia resultados en el corto plazo y técnicas de evalua
ción de proyectos que minimicen el riesgo,
e) la presión para alcanzar en el corto plazo altos volúmenes de ventas,
promoviendo la innovación en el segmento más grande y no aquel pa
ra el cual la innovación tiene la mayor utilidad, y
f) la falta de capacidad para reconocer los límites en desempeño de la tec
nología usada, más una orientación hacia innovaciones que respondan
a un impulso del mercado. Con esto se crea un compromiso hacia lo que
ha sido útil inhibiendo el potencial para explorar los mercados futuros.
Un modelo útil para visualizar la relación entre la estrategia tecnológica y las

demandas que impone el mercado es el propuesto por Utterback y Abernathy
(1975), ya que las etapas del ciclo de vida del producto, poseen cada una de ellas,
características relevantes para la definición de la estrategia tecnológica.
Volumen
de
ventas
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Figura 2.12. El ciclo del vida del producto.
En la primera etapa del ciclo de vida del producto, la competencia se da a

través de la excelencia técnica en el diseño y en la calidad del producto. Pue
r
,~ TECNOLOGíA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD 91
de haber varios productos en desarrollo, los cuales son propuestos por un

reducido número de competidores que los fabrican bajo un proceso flexible
pero poco eficiente en costos, ya que la ventaja competitiva se basa en el de
sempeño funcional del producto dando lugar a innovaciones mayores en el
producto. La tecnología de equipo utilizada está formada de maquinaria de
usos generales a las cuales se han hecho las adaptaciones necesarias. Esto es
tá asociado con la incertidumbre que se percibe en la innovación, a medida
que ésta se reduce se requiere de mayores inversiones para continuar con el
desarrollo del producto, 10 cual contribuye a eliminar a aquellas empresas cu
ya experiencia o/y estrategía no está centrada en la introducción y diferencia
ción de nuevos productos.
En la fase de crecimiento acelerado es cuando se da la mayor turbulencia,
ya que es cuando más empresas abandonarán el mercado, consolidándose la
posición de aquellas capaces de completar el desarrollo del producto, manu
facturarlo y entregarlo en un tiempo y precio razonables. En esta etapa se
avanza en la tecnología de proceso automatizándose y refinando algunas ope
raciones encaminadas a tener un sistema de producción eficiente. 'También
hay avances en tecnología de equipo, diseñándose maquinaria especial para
un producto cada vez más estandarizado.
En la etapa de madurez sólo hay unas cuantas empresas y un diseño do
minante para un producto que es ya un bien de consumo, siendo el precio y
la confiabilidad en la entrega cada vez más importantes para mantener la ven
taja competitiva. Para alcanzar mejores economías de escala y alcance, el pro
ceso se automatiza más y se recurre a sistemas formales de ingeniería para su
control, por 10 cual no sólo el producto sino también el proceso se estandari
zan. Estos avances en la tecnología de proceso son entonces el complemento
natural a la evolución en la tecnología de producto que se diera en la prime
ra y segunda etapa. De hecho, la empresa puede proponer innovaciones en la
tecnología de proceso que más que hacerlo rígído, le devuelvan la flexibilidad
de producción que se tenía en las primeras etapas, un ejemplo de este caso es
la introducción de sistemas de manufactura flexible.
Relacionando este ciclo de vida del producto con los patrones de innova
ción tecnológíca, Abernathy y Utterback (1978) proponen que el estímulo pa
ra la innovación cambia a medida que la empresa y los productos que ofrece
maduran. En la etapa inicial, las innovaciones radicales en producto se origí
nan en empresas pequeñas o que de hecho se inician a partir de la innova
ción, o bien en empresas ya maduras que buscan su introducción en nuevos
mercados. Estas empresas fomentan la innovación tecnológica para el desa
rrollo de nuevos productos, cuyo diseño y aplicaciones se ajusten mejor a las
necesidades de los clientes potenciales, buscando que la innovación se con
vierta en el diseño dominante.
92
Tasa de
innovación
Innovaciones
en proceso
Figura 2.13. Patrón de innovaciones acorde al ciclo de vida de la empresa y su producto.
Ejemplos de diseños que se hicieron dominantes aparte del caso de la vi

deo VHS mencionado antes, son la fotocopiadora Xerox y la cámara automáti
ca Kodak. A medida que la empresa (producto) alcanza la fase de madurez, la
estrategia se enfoca hacia la minimización de costos, por 10 cual la innovación
tecnológica se orienta hacia la mejora de los procesos a fin de reducir los cos
tos, ya sea en economías de escala o alcance, 10 que reduce el número de
innovaciones en producto a favor de las de proceso. La figura 2.14. describe
gráficamente este patrón de innovación a nivel industrial.
Este modelo de innovación es relevante ya que muchas veces las em
presas evalúan su posición competitiva sólo en función de sus innovaciones
tecnológicas en producto y pierden la visión de la tecnología de proceso. Al
considerar la combinación producto-proceso, la empresa o, mejor dicho, la
unidad productiva -ya que esta combinación se maneja para un sólo tipo de
producto- puede precisar mejor cuál es su competencia distintiva y restringir
el grupo de alternativas tecnológicas a aquellas combinaciones que resulten
apropiadas de acuerdo a la posición del producto en su ciclo de vida y también
a su estrategia de mercado. Estas alternativas se localizan en la diagonal de la
llamada matriz producto-proceso, de la cual se muestra un diagrama en la fi
gura 2.14., cada una de las tres etapas indicadas en las columnas y renglones
de la matriz corresponden a diferentes etapas del ciclo de vida del producto y
de la empresa: introducción del producto o inicio de la empresa, crecimiento
acelerado y madurez.
r
,,~
TECNOLOGfA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD 93
Estructura del
producto
Estructura de
1. Baja estandarización 11. Pocos productos 111. Alto volumen
proceso
1. Trabajo tipo taller

o en lotes
2. Línea de ensamble
3. Proceso continuo
Figura 2.14. La matriz de producto y proceso.
En la esquina izquierda extrema de la matriz se colocan los productos que

recién entran al mercado como innovaciones, en esta etapa del ciclo de vida,
la estrategia de la empresa puede basarse en flexibilidad para ajustar los pro
ductos a las necesidades de los clientes, por lo cual su proceso se puede con
siderar de tipo "taller", en donde un producto específico para un cliente se
fabrica por vez primera. Al continuar el ciclo de vida del producto y llegar és
te a su madurez y se vuelve un bien de consumo, el precio es el factor de mer
cado dominante, para lograrlo la empresa deberá adoptar una tecnología de
proceso que le permita la producción de altos volúmenes a bajo costo, como
sería el caso de usar líneas dedicadas con varias operaciones automatizadas,
esto es un proceso de ensamble en línea. Sin embargo, una empresa puede
elegir moverse respecto a la diagonal de la matriz si su estrategia o merca
do así lo demandan. Por ejemplo, una empresa con un producto maduro pue
de decidir competir en términos de flexibilidad y entregas a tiempo, sin por
ello dejar de atender al precio y a los altos volúmenes de producción que sus
clientes le demandan. Bajo estas circunstancias la empresa se estará moviendo
hacia la parte superior de la matriz. Una discusión y aplicaciones más detalla
das de esta matriz producto-proceso para la tecnología se hará en el contexto
del capítulo 2, cuando se trabaje sobre la selección de la estrategia tecnológi
ca que relacione apropiadamente a la empresa con su mercado, lo que debe
quedar claro a este punto es que el proceso de definición de esta estrategia se
debe hacer considerando el nivel del producto dentro de su ciclo de vida, el
ambiente de la empresa y la estrategia que seguirá para mantener su posición
en ese ambiente.
94
CREACiÓN DE VALOR POR OPTIMIZACiÓN

DEL PORTAFOLIO TECNOLÓGICO
Las"inversiones
'----
en tecnología deben- ser rentables, es decir, generar utilidades
~
que permitan amortizar la depreciación y enfrentar los gastos que conlleva el

cambio y la obsolescencia. La importancia de la tecnología en función de la
posición competitiva de la empresa requiere definir cuáles de las tecnologías
significan inversiones prioritarias, y cuáles de ellas tienen amortizado su va
lor o avanzado grado de depreciación. ~urante la etapa de planeación tecno
_JQgigl ~§y_con.iiE!!!"a el portafolio tecnológico a ~rtir de la clasificación de las
tecnologías de la empresa, contrastándola con el segmento démercado al cual
-SIrven 10s productos. La consistencia de las inversiones en tecnología con las
aplicaciones en sus productos y servicios para satisfacer los requerimientos
de mercado, permite evitar gastos muertos y hacer seguimiento cuidadoso y de
tallado de la situación de la plataforma de la empresa. Cada portafolio tec
_ nológíco debe responder a las características de la empresa, y la mezcla
tecnológica debe ser consistente con el tipo de producto y/o de servicio y ope-=
-raciones a l"asque-sededicala organización. Sobre este razonamIento, es de
esperar que un hospital en el que se dan servicios de oncología exista tecno
wg:iade medicina nuclear dentro de su portafolio tecnológic.o, mientras que
~en un banco las tecnologías de informaqión y l?s telecomunicaciones tendrán
predominio. Recuerda que en estos tiempos la tecnología no es exclusiva de
las empresas manufactureras, sino que está presente en casi todas las activi
dades del ser humano.
NUEVAS FORMAS DE COMPETENCIA BASADAS

EN LA TECNOLOGíA
La tecnología ha cambiado la naturaleza de la administración )1: de las organiza

-clOnes, ya que ha im ulsado la transformaCIón de las formas de organizarse y
T de administrarse. Una organización tradicional era -algunas o siguen siendo
.-- un arreglo estructurado, centralizado y jerarquizado de personal especializado
en alguna función administrativa que operacionaliza procedimientos fijos o
estandarizados para producir y distribuir productos y servicios. La nueva orga
nización es un arreglo plano, descentralizado y flexible de personas con habili
-dades múltiples -llamados generahstas- que usan la información en tiempo
Ireal para entregar productos o servicios customizados a mercados o clientes
específicos. El directivo maneja equipos de trabajo e individuos trabajando en
~specíficas con orientación al cliente. Las tec;ologías de información ha
cen posible estas ;;tevas formas de administración y de organización.
Las_soluciones de ne&9cios que ofrecen las tecnologías d,e información

están planteando nuevas formas ere competencia. En algunos casos las tec
nologías de información son el negocio, como es el caso de las agencias de
viajes y su dependencia del sistema SABRE de American Airlines para reserva
ciones en todo el mundo, las empresas de tarjetas de crédito o de servicio, en
las que sin estas tecnologías no habría negocio. A través de Internet (Interna
tional network of networks es una colección de más de 100 000 redes públicas
y privadas) surgen apoyos para la operación y administración y también posi
bilidades de un nuevo paradigma de negocios: el e-business o negocios electró
nicos. Así, se está creando una nueva plataforma tecnoló .ca mundial en la
.Que se cons ruyen nuevos tIpOS e productos, servicios, negocios, mercados y
nw:¿vos modelos de organizaciones. .
La vinculación de proveedores, compradores, vendedores y servicios finan
cieros por medios electrónicos ha creado una modalidad de negocios llamada
comercio electrónico, que es el proceso de compra-venta de bienes y servicios
de empresa a consumidor y de empresa a empresa, a través de transaccio
nes de negocio computarizadas que sustituyen a las transacciones en papel y
usan los flujos de información en forma dinámica. El uso de la www puede ser
la diferencia entre definir una estrategia actualizada y una estrategia fuera
de la realidad. Para capitalizar las posíbilidades de las tecnologías de informa
ción, algunas organizaciones están creando posiciones al más alto nivel como
dirección de sistemas o dirección de tecnología. Esta tendencia refleja la cre
ciente importancia de la tecnología en la estrategia de las organizaciones.
EJERCICIOS
a) Explica las diferencias básicas de las estrategias genéricas de Portero

b) Presenta en tu clase una tabla sinóptica de las circunstancias en que se
usan las estrategias intensivas de negocios.
e) Como propietario de una pequeña empresa, presenta tres argumentos
para no usar una estrategia genérica de liderazgo de costos.
d) Consulta la siguiente dirección: www.vitro.com. Identifica al menos cuatro
tipos de estrategias de negocios que estén llevando a cabo y analiza con tus
compañeros de clase las ventajas o desventajas de usar varias estrategias.
a) Elabora una propuesta de estrategia de negocios para Muebles Rústicos

Segusino. .
96
b) Analiza con tu profesor/a) las diferencias en cuanto al uso de tecnolo

gía de las empresas con estrategias defensivas y las empresas con estra
tegias de diversificación.
a) Explica cómo la tecnología de información afecta las estrategias de la

organización donde trabajas o estudias.
b) Explica qué estrategia recomendarías a un empresario que ha iniciado
un negocio electrónico relacionado con la venta de flores.
4. Amplificación del conocimiento
a) Identifica a una persona en tu empresa o escuela que trabaje en el área

tecnológica. Haz una cita para una entrevista y pide su apoyo para
que te diga:
• ¿Participa en la definición de estrategias de negocios de la organi
zación?
• ¿Se reúne con funcionarios/personas de otras áreas para analizar
posibilidades de apoyo tecnológico?
• ¿Qué cambios le gustaría ver en materia de tecnología en la organi
zación?
• ¿Cómo apoya la tecnología la competitividad de la organización?
b) A través de Internet consulta la página de www.ikea.corn, navega por
el catálogo de productos e identifica la mezcla tecnológica de esta em
presa. Apoya tu análisis con la categorización de tecnología que ya has
aprendido.
REFERENCIAS
ABERNATHY, W. s. y Utterback, J. M. (1978). "Patterns ofindustrial innovation" Techno

logy Review, June-July :40-47.
DOGSON, M. (1991). "Managíng Corporate Technology Strategy", in B. Gold (ed.), Inier
national lournal of Technologu Management: Special Publication on the Role of
Technology in Corporate Policy :95-102.
EROSA, Victoria E. Arroyo, Pilar E. (2003). "La integración electrónica y su impacto
en el desempeño en logística". Boletín de Política Informática. INEGI. México. Año
XXVI. Número 6 :27-40.
FORD, David. (1988). "Develop your Technology Strategy". Long Range Planning (UK) 21
(5) :85-95.
r
FRED, R. D. (1999). "Strategic Mangement", Prentice Hall, New York.

HA.LL, B. H. (1987). "The Relationship between Firm Size and Firm Growth m the us
Manufacturing Sector" [ournal of Industrial Economice, 35 :583-605.
KANTER, R. M. (1983) "The Change Masters." Simon y Schuster, New York.
KIM, W C. y Mauborgne, R. (1997) "Value Innovation: The Strategic Logic of Growth."
Haruard Business Review. Jan-Feb :103-112.
LEGNICK-HALL, C. A. (1992) "Innovation and Competitive Advantage: What We Know
and What We Need to Learn." [ournal of Management, 18 (22) :399-429.
MINTZBERG, H. (1978). "Patterns in Strategy Forrnation," Management Science, 25 :934
948.
MONTGOMERY, C. A y Wilson, B. A (1986) "Mergers that Last: A Predictable Pattern,"
Strategic Management [ournal, 7 (1) :91-96.
SINGER, J. F. (1991) "The strategic management process: a survey of consulting engi
neers". IEEE 'ltansactíons, 0-7803-0161- 7/91 :727-731.
UTrERBACK, J. M. Y Abernathy, W. S. (1975). "A Dynamic Model of Process and Product
Irinovation," Omega 3, H. 6, S. 639-659
l
r
'.
El proceso
de planeación
tecnológica
CONTENIDO DEl CAPíTULO
¡
t
f
I
l
99
100
ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN TECNOLÓGICA
La planeación tecnológica tiene como objetivo incorporar el uso de la tecnolo

gia en el desarrollo estratégico de la organización para ampliar, consolidar o sos
tener su competitividad. Para usar la tecnología con fines de alcanzar una
ventaja competitiva, la organización debe hacer explícito el papel que tendrá en
sus estrategias de negocios. Esto requiere responder a cuatro preguntas básicas:
1. ¿Cuál es la base para competir?

2. ¿Cuáles tecnologías deben dominarse para competir?
3. ¿Que tan competitiva es la organización en estas tecnologías?
4. ¿Cuál es la estrategia tecnológica de la organización?
Es frecuente identificar tres perspectivas en cuanto al papel de la tecno

logía en las organizaciones: la perspectiva o enfoque que considera a la tec
nología como una misión; la segunda trata a la tecnología como una
mercancía, y la tercera como una competencia. El enfoque de la tecnología co
mo una misión conduce a pensar que el liderazgo tecnológico automáticamen
te conduce al éxito en los mercados mundiales. Esto no siempre es el caso. En
las organizaciones donde la tecnología es considerada una mercancia, se presen
ta el hecho de que frecuentemente es cada vez más dificil encontrar tecnología
disponible en el mercado, 10 que en ocasiones concede ventaja competitiva a
quienes sí tienen acceso a ella. En caso de considerar a la tecnología como una
competencia de la organización, entonces se precisa identificar dónde se en
cuentran estas competencias para usarlas ventajosamente, para ello, es nece
sario incorporar al elemento tecnológico dentro del proceso de planeación de
la organización.
El proceso de la planeación t~lógica se inicia con la identificación de
las tecYÍOlogías clave en cada proceso de la cadena de valor, clasificándolas de
acuerdo con criterios específicos y buscando sus comunalidades, esto permi
te construir una matrii de tecnología de la organización. El proceso estructu
rado de planeación tecnológica puede seguir dos caminos que se representan
por dos modelos.
Modelo I de planeación tecnológica.
Criterio de recuperación de inversión (figura 3.1)
• Etapa 1. Crear una "visión de éxito" del futuro ambiente de negocios.

• Etapa 2. Definir las fuentes de ventaja competitiva de la organización
y un grupo de opciones tecnológicas que puedan contribuir a crear esas
ventajas.
,
¡
EL PROCESO DE PLANEAClÓN TECNOLÓGICA

101
Etapa 1
Creación de una visión de éxito y del futuro

ambiente de negocios
Etapa 2
Definir las bases de competencia a futuro y las

opciones tecnológicas correspondientes
Etapa 3
Evaluación de cada opción tecnológica y

equi Iibrio del portafol io tecnológico
Figura 3.1. Proceso de planeación tecnológica. Modelo basado en la recuperación de la

inversión.
• Etapa 3. Evaluar esas opciones tecnológicas y construir con ellas un

portafolio tecnológico equilibrado, que incluya recuperación de inver
sión a corto y largo plazo, así como tecnologías de alto y de bajo riesgo.
La posición de este modelo en la operatividad de una organización se ilus

tra en la figura 3.2., en la que una identificación de necesidades de mercado
conlleva la búsqueda de tecnologías para su apoyo, la configuración de un por
tafolio tecnológico y el desarrollo de un plan conformado por diversos proyec
tos tecnológicos que reciben el tratamiento de proyectos de inversión.
Este enfoque corresponde al denominado market-pull, es decir, el "jalón de
mercado" o el uso de la tecnología para dar respuesta a las necesidades de
mercado. No considera en absoluto el avance de la ciencia y su evolución ha
cia las aplicaciones tecnológicas (technology-push).
102
Modelo 11
de planeadón
1. Determine las
tecnológica.
necesidades
Criterio de
del mercado
competitividad
La perspectiva que considera a la

tecnología como una competencia
de la organización para enfrentar
2. Identifique las un ambiente altamente competiti
posibilidades vo, implica la integración del con
técnicas
cepto tecnológico a la estrategia de
la organización, ya que tiene efec
tos competitivos directos. En este
sentido, los impactos son diversos
debido a que:
3. Identifique las
opciones de a) Las decisiones sobre tecnolo
tecnología gía son de naturaleza estraté
gica. Tienen impacto a largo
plazo afectan a todas las fun
ciones y procesos de una or
ganización. Estas decisiones
son dificiles de cambiar una
4. Evalúe y priori ce
los proyectos vez que el compromiso está
tecnológicos establecido.
b) Afecta directamente la posi
ción competitiva. Cuando se
usa en procesos básicos de
producción de bienes y pres
5. Desarrolle los tación de servicios, las deci
proyectos que siones relacionadas con
conforman su
plan tecnológico
innovación, reducción de
costos o transportación tie
nen un impacto directo en la
posición competitiva de la
organización, por 10 que es
Figura 3.2. Contexto de la planeación tec
clave para el éxito en el mer
lológica.
cado.
r
¡
i
EL PROCESO DE PLANEAClÓN TECNOLÓGICA 103
e) La tecnología compite por recursos al interior de la organización. La in

versión en tecnología constituye un impacto a los activos de las or
ganizaciones, y generalmente precede otras inversiones como
adecuaciones de planta física, licenciamiento, entrenamiento de per
sonal, instalaciones especiales, etc. Éstas son razones suficientes pa
ra que la organización defina un método de radicación de recursos
que permita establecer el horizonte del impacto en inversión y ope
ración.
d) Es factor de integración de las funciones de la organización. Requiere la
integración y/o coordinación de distintas funciones para evitar sub
optimización de las inversiones y fricciones entre los recursos huma
nos de las diversas áreas.
Para operar en el ambiente global, estas razones fundamentan la necesi

dad de incorporar la dimensión tecnológica al proceso de planeación estraté
gica, 10 que conduce a determinar un marco de planeación tecnológica
enfocado a sustentar el uso de la tecnología como competencia de la organi
zación para apoyar la competitividad. Este modelo basado en competencias
(figura 3.3.), conlleva un proceso de planeación tecnológica estructurado en
tres etapas básicas:
l. Búsqueda de tecnología y auditoría tecnológica
• Inventario de tecnología
• Auditoría tecnológica
2. Desarrollo de la estrategia tecnológica
• Definición de costos y tiempos
3. Instrumentación y utilización
El establecimiento de un proceso estructurado de p1aneación tecnológica

permite la mcorporaeión racional de tecnología a través de las funCIOnes de
la organización, 10 que conduce a la creación de sinergia entre las capacida
des de diversas unidades organizacionales orientando el quehacer hacia el 10
gro de los objetivos de negocio. El resultado del roceso de Planeación
Tecnológíca es un documento denomin "lan tecnológico", en e que se
establece el pape que ten rá a tecnolo 'a dentro de la estrategia~
y l~contri ución que se espera de e la en la creaci~n de una ventaja compe
titiva
"--
sostenible.
--.J
•
104
ETAPAS CONSECUENCIAS
Adquirir tecnologías
Vender tecnologías
Liderazgo tecnológico
Seguidor tecnológico
Transferir tecnologías
ENLACE CON ASOCIADOS EXTERNOS
Figura 3.3. Etapas de la planeación tecnológica.

r
¡
LA AUDITORíA TECNOLÓGICA
La herramienta para diagnosticar la consistencia entre el uso de la tecnología

y laestrategia de negocios de la organización es la auditoría tecnológica, cuyo
principal propósito es evaluar el nivel competitivo de una organización. A tra
vés de su estrategia, las organizaciones actúan para crear y controlar un am
biente de negocios, es por ello que la tecnología, el mercado y la estrategia no
pueden tratarse por separado en una organización, ya que de ser así estaría
conformada por islas de operación en las que la falta de articulación sería un
obstáculo mayor para la optimización de los recursos orientados para obtener
o sostener la competitividad.
PROCESOS DE PLANEACJÓN
ETAPAS
TECNOLóGICA
Adquirir tecnologías
Vender tecnologías
Figura 3.4. Etapas de la planeación tecnológica. La auditoría tecnológica.

106 LA PLANEACIÓN TECNOLÓGICA
Existen pocas propuestas metodológicas para la realización de auditorías

tecnológicas (Ford, 1988; Vasconcellos, 1990; Chait, 1994; Erosa, 1997), las cua
les señalan aspectos clave a considerar para su desarrollo (tabla 3.1.), que
constituyen un soporte teórico suficiente. Una auditoría tecnológica ofrece va
rios beneficios para la organización, entre ellos se identifica al uso de un pro
ceso estructurado de recolección de información sobre el potencial
tecnológico de la organización; en segundo lugar permite vincular a la tecno
logía con las estrategias de negocios definidas por la alta dirección; y en ter
cer lugar proporciona un insumo de información clave para la toma de
decisiones que afectan la inversión, los gastos de operación y la estructura or
ganizacional de manera importante.
Tabla 3.1. Aspectos a considerar en una auditoría tecnológica .
./ Tecnologías, know-how del que depende la organización
./ Registros de tecnología desarrollada internamente
./ Ciclo de vida de la tecnología de que depende la organización
./ Tecnologías que afectan la perspectiva de mercado
./ Fuerza de la organización, tecnología de producto, tecnología de operación
./ Se logra la óptima utilización de la tecnología
./ Se tiene logros tecnológicos que no se aplican pero podrían aplicarse en otro negocio
./ Análisis de programas de investigación y desarrollo en función de personas y tiempo
./ Matriz de uso de cada tecnología
./ Análisis de número de hombre-año usado en cada tecnología
./ Nivel de sintonía entre una estrategia tecnológica y la empresa
./ Elaboración de un inventario tecnológico
./ Nivel de capacitación tecnológica
./ Integración de investigación y desarrollo con las demás áreas de la organización
./ Anticipación de la organización a oportunidades tecnológicas
./ Estructura de la función tecnológica
./ Sistema de información tecnológica
./ Identificación de la estrategia tecnológica
./ Sistema de evaluación tecnológica
./ Técnicas de gestión tecnológica

En esta etapa de la planeación tecnológica, la organización se plantea la

pregunta: ¿en que tecnologias debernos estar? En forma operacional esto sig
nifica identificar las tecnologías actuales y potenciales al interior y fuera de la
organización, evaluar las aplicaciones del producto o los procesos de base tec
nológica, categorizar las tecnologías que definen las competencias clave de la
organización y decidir cómo estructurar el portafolio tecnológico sea por de
sarrollos externos, asociaciones o por adquisiciones del exterior. La auditoría
tecnológica es un proceso que se inicia con la elaboración del inventario de
tecnología que genera el insumo de información para identificar y categorizar
la tecnología contenida en productos, procesos, operaciones y en sistemas de
información o transmisión de datos, con el propósito de determinar qué tan
competitiva es la plataforma tecnológica de la organización.
1. El inventario tecnológico
Se refiere al proceso de identificar todas las tecnologias utilizadas a través de

todas las funciones, procesos y unidades de negocio de la organización. Para
que tenga un significado analítico, esta identificación debe ser específica se
gún la naturaleza y categorías descritas en capítulos previos de este libro. El
resultado o producto de esta actividad es la lista de las tecnologías y capacida
des tecnológicas actuales de la organización
2. Identificación de tecnologías externas (technology scanning)
Éste es el proceso de identificar las tecnologías externas a la organización que

afectarán su perfil competitivo en el corto, mediano y largo plazo. El scanning
complementa el proceso de inventario para determinar el portafolio tecnológi
co deseable para la organización, estando alerta de los desarrollos externos. Es
en esta fase del proceso de planeación tecnológica en que la función de "inteli
gencia tecnológica" es crucial, así corno el manejo de las técnicas de pronóstico
tecnológico, ya que lo que está en juego es la definición de futuras opciones pa
ra cada una de las tecnologías actuales. El resultado de esta actividad es la iden
tificación de las opciones futuras de tecnología y la determinación de las
implicaciones para cada una de las actuales: ¿cambio?, ¿complemento?, ¿susti
tución?, ¿explotación intensiva?, ¿eliminación?, ¿adaptación?, ¿integración?
Para efectuar el monitoreo de la tecnología, es recomendable tener pre
sente tres dimensiones básicas:
a) Dimensión de seguimiento. Nuevas invenciones científicas. Nuevas apli

caciones tecnológicas. Analizar tanto la trayectoria incremental como
la trayectoria revolucionaria.
108
b) Dimensión de evaluación. Identificación de descripciones tecnológicas.

Tener presente que mientras que las metas estratégicas son estáticas
por un tiempo, el ambiente de negocios es dinámico, es razonable usar
técnicas de construcción de escenarios.
c) Dimension de selección. Evaluar alternativas en un contexto social am
plio, en términos de su sustentabilidad y en términos de sus conse
cuencias en la cultura y en la estructura organizacional.
3. Clasificación
La clasificación de las tecnologías identificadas en el inventario tecnológico

conforme a su papel en la competitividad (básicas, distintivas, periféricas,
etc.) y conforme a su posición en el ciclo de vida de la tecnología permite
identificar su posicionamiento para la competitividad y establecer algunas
prioridades en términos del aspecto de la progresión.
Un ejemplo desarrollado por un grupo de estudiantes durante un curso
impartido de estrategias tecnológicas ilustra este resultado. En esta situación
fue utilizada una matriz de doble entrada para el registro y contrastación de
la tecnologia conforme a la estructura del paquete tecnológico, y conforme a
su posición como competencia competitiva para la organización, la unidad de
análisis es una empresa de sistemas de conducción de fluidos (tabla 3.2.).
Tabla 3.2. Inventario de tecnología. Ejemplo de categorización.
Tecnologías Tecnologías Tecnologías Tecnologías
- - .. ..
emergentes base distintivas periféricas
Tecnoltigía de
,producto
• Tubo para
recirculación
• Sistemas de
frenos
• Conductores
rápidos ™
..........
..
de tubos de • Sistemas de • Tubos de acero :
escape gasolina de capas
• Circuitos de múltiples
calefacción • Tubo flexible
• Enfriador de • Conectores
aceite rápidos
Tecnología de • Galvanizado • Rolado de tubo . • Producción • Recubrimientos

,proceso electrolítico de pared simple de acero y aleaciones
o estañado • Rolado de tubo alumninizado
de pared base • Fabricación
integral
Tecnología • Soluciones de • Sistemas • Interfase A • Sistemas de

administrativa conjunto CAD/CAE • Sistemas de información
• Soluciones de entrega
ingeniería controlados
por EDI
r
EL PROCESO DE PLANEAClÚN TECNOLÚCICA 109
Esta información permite identificar la configuración actual de portafolio

tecnológico de la organización, que revela su posicionamiento tecnológico ac
tual. Es claro que la magnitud y complejidad del inventario tecnológico de
pende del tipo, tamaño y sector donde se desenvuelve la empresa. Por
ejemplo, en una empresa dedicada a la extracción de hidrocarburos se identi
ficaron más de 90 elementos de base tecnológica tan sólo en la actividad de
perforación.
4. P~gresión tecnológica
Se refiere a la administración del portafolio tecnolÓgico combinando produc

tos y procesos en varias etapas de desarrollo a fin de tener un balance tecnO
10gIco que sustente el crecimiento y los objetivos estratégicos de la
orgamzaclOn, optImIzando la explotación racional de este re so. En este
s~nbdo es importante 1 entí car que las adquisiciones de tecnología son pa
ra acciones inmediatas, la venta de tecnología es para acceso inmediato de re
.sU'rsos, el ~sarroIIo de tecnologías es pa3 asegurar una posición de liderazgo
o de ventaja competitiva. Laprogresión tecnológica involucra a la tecnología
;¡ a las finanzas.
5. Estrategia de propiedad industrial e intelectual
La propiedad industrial e intelectual tiene fuertes implicaciones estratégicas.

La transferencia de tecnología implica adquisición, en cuyo caso se requiere te
ner la propiedad del activo fijo legitimado en una patente, licenciamiento, o uso
de derechos de marca, figuras que al proteger la propiedad constituyen barre
ras de entrada a competidores y/o establecen condiciones de mercado contro
ladas. En un proyecto realizado en México CErosa, 1997), se identificó una falta
de visión respecto a la propiedad industrial en varias empresas de manufactu
ra con innovaciones propias de procesos, 10 que se transformó en experien
cias negativas que han impactado su competitividad en el mercado nacional.
El resultado del proceso de auditoría tecnológica es la identificación y
....categorización de la tecnología de la organjzación que conduce a identificar
\los elementos faltantes en_el portafolio tecnológico, la posición competffi
.!!' las modalidades de adquisición convementes, y el ~mbito de las estrate-.
gias que deberán cubrirse, por ejemplo, si la organización decide actuar en
el mercado global. En este sentido, con esta información disponible la or
ganización se posibilita para revisar sus estrategias de negocios dando con
sistencia a sus objetivos con su plataforma tecnológica existente. Para este
propósito, el conocimiento del ambiente tecnológico interno y externo es
crucial.
110
La auditoría tecnológi,ca debe considerarse un proceso dinámico a elabo

rarse 'gn forma periódic~a por personal interno o or consultores especiali-_
~n serio error de apreciación sería dejar la auditona ecno ogica para
casos de crisis, y no considerarla como un procedimiento indispensable ·para
delinear el plan tecnológico de la organización. Al considerarla como un pro
ceso cuyo objetivo es el registro y categorización periódica y sistemática de la
plataforma tecnológica de la organización, la auditoría tecnológica se repre
senta en el diagrama 3.1.
Diagrama 3.1. Proceso de toma de decisiones basado en la auditoría tecnológica.

r
Tabla 3.3. Ejemplo de matriz de categorización del inventario tecnológico de una orga
nización.
~
Base de Importancia Posición Velocidad Velocidad

Tecnología competencia de negocios de cambio
actual de cambio
Hoy Futura Hoy Futura Costo Beneficio D
Actual
Nuevas a la
organización
Nuevas
tendencias
mundiales
El resultado del proceso de auditoría tecnológica es la identificación y ca

te orlzación de la tecnolo ~de la or anización que co;duce a identificar los
elementos fa1tantes en .mfolio tecno1ógicó;'la pqsición competitiva, l~
dahdades de adquisición convenientes, y elambito de las estrategIas que debe
ráncubrirse, por ejemplo, si la organización decide actuar en el mercado global.
t:n este sentido, con esta información disponible la organización se posibilita pa
ra revisar sus estrategias de negocios dando consistencia a sus objetivos con su
plataforma tecnológica existente. Para este propósito, el conocimiento del am
biente tecnológico interno y externo es crucial.
Si la auditoría tecnológica pe.!mite identificar la conformación del portafo
lio tecnológico vigente de la organización, la §efinición de la estrategia tecno
lógica permIte configurar el portafolío requerido para apoyar a la estrategia de
negocios determinada por la alta dirección. En este momento es posible cuan
tificar el monto de la inverSlOn reguerída en tecnología.
- ~
CREACIÓN Y ADMINISTRACiÓN
. DEL PORTAFOLIO TECNOLÓGICO
112
El manejo del portafolio financiero aplic~ado a los activos de tecnología fo{

malmeme recibe el nombre de portafolio tecnoló~co, considerando que deben
incorporarse los montos de inversión, y que su complejidad se incrementa con
forme al~ tino tamano, se~or y objetivo de la organización, se ejemplifica en
~ <=
tabla 3.4.
Dentro de la administracióIl del portafolio tecnológico, pueden efectuar~e
varios' análisis, dentro de los cuales destaca el análisis de riesgo de las inver
siones, basado en el valor de las tecnologías que lo conforman, ep los porcen
~jes de retorno de las inversiones realizadas, y el} los porcentajes de retor:qo
-del portafolio de inversionesen el mercado de vªlores. Esto se logra aplican
do un modelo matemático llamado modelo de Markmgitz. Estos elementos
< ...-..
Tabla 3.4. Ejemplo de una página del portafolio tecnológico de una organización.
Impacto e Objetivo Valor de Valor

Tecnología Madurez Acciones
importancia estratégico adqu iSÍ(:ión actual
CCD Diferenciación Emergente Disminuir el Seguir Estimado $

riesgo de desarrollo propio $
Mediana tecnología
dominante
XTRPOl Complemento Madura Continuidad Comprar de y $ $
Baja
XYZ4 Diferenciación Madura Distribuir Continuar el Estimado $

riesgos, desarrollo en mercado
Alta innovación $
AAT Desarrollo Emergente Mantenerse Asociarse con $ $

en frontera de Z
Mediana ciencia
PAL5 Complemento Crecimiento Vender en Licenciar a W $ $

cuanto se
Baja pueda
PAL6 Complemento Crecimiento Recuperar Venta $ $

inversión inmediata
Muy baja actual
Inversión en portafolio tecnológico
Valor actual del portafolio tecnológico

forman el marco de referencia para tomar las decisiones en materia de defi

nición de la estrategia tecnológica que seguirá la organización. La estructura
dcl portafolio tecnológico debe aportar información valiosa para determinar si
las inversiones en 'Tecnología están en una posición en la que podría reCO:
dtendarse su permanencia;-cambio, eliminación, venta, reemplazo o liquida
9ón con base en el riesgo o en la depreciación reflejada. Los conceptos de
riesgo y Cíe rendimiento pueden considerarse ya sea en relación a un activo
individual, a ll.na familia de tecnología, o a una cartera de tecnología. El tér
mino riesgo se usa para indicar la vañablidad de los rendimientos de un acti
vo, una forma de reducción del riesgo es la diversificación de la inversión
(tecnología), 10 que conduce a definir una mezcla tecnológica (technology
mix), qu~ es la que se refleja en el portafolio tecnológico, siendo única para
cada orgarnzacion, constituye en ocasiones una barrera para la competencia.
La tecnología es la competencia clave de una organización, por ello, en el
corazón de la planeación tecnológica está el diseño de la estrategia tecnológi
ca y la cuantificación de los recursos para su instrumentación. La estrategia
tecnológica es "El aspecto de la estrategia relacionada con la explOtación, man
krumlento y desarrollo de la suma total de los conocimientos (know-how) de
l~ organización';""y cOllSiste en políticas, J2l9.nes y procedimie;rtos para adqui
rir conocimientos y habilidades, administrar esos conocimientos y habilidades
al interior de la organización, y explotarlos para obtener utDidades. El diccio
nario Webster define estrategia como: "Acciones específicas para alcanzar un
fin, la táctica es el arte o habilidad de usar los medios disponibles para alean-
PROCESO DE PLANEAClÓN
ETAPAS
TECNOLÓGICA
Figura 3.5. Etapas de la planeación tecnológica. La estrategia tecnológica.

114
zar un fin." Esta definición contiene la idea de que el futuro nos es sólo la ex
trapolación del presente y que, asumiendo que se conozcan los fines a alcan
zar (objetivos), la dirección tiene el poder de cambiar los medios operativos
de una organización. Brandt (1981) se enfoca a las organizaciones y considera
que estrategia es una declaración sintética de cómo se alcanzarán los objeti
vos. Thompson (1999), refiriéndose a la estrategia de una empresa, señala que
estrategia es el conjunto total de movimientos competitivos y de enfoques de
negocios que se emplea al conducir una empresa.
Con el respaldo de este marco teórico, es posible identificar cuatro tipos
de relaciones entre estrategia y tecnología:
(1) Estrategia actual ---+ Tecnología actual

(2) Estrategia actual ---+ Tecnología futura
(3) Estrategia futura ---+ Tecnología actual
(4) Estrategia futura ---+ Tecnología futura
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
La definición de la estrategia tecnológica es un proceso que precisa integrar

información obtenida a través de la técnica de la auditoría tecnológica. Una
forma de abordar esta actividad es manejar la información obtenida, sobre la
plataforma tecnológica, en seis subprocesos generales (figura 3.6.) para la ac-
ACTUALIZACiÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA:

SEIS SUBPROCESOS
ACTUALIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
Figura 3.6. Etapas de la planeación tecnológica. Subprocesos sugeridos para la defini

ción de la estrategia tecnológica.
tualización de la estrategia tecnológica. Las estrategias tecnológicas que pue

de seleccionar la organización para sostener su competitividad dependen en
gran medida de su propensión a la inversión en la tecnología, de su manejo
como herramienta de competitividad y de su visión a futuro en el ambiente
de negocios.
lAS DIMENSIONES DE lA ESTRATEGIA TECNOlÓGICA
(1) Introducción de la tecnología en la estrategia de mercado-produc

to de la empresa para posiciones en términos de diferenciación y
de valor percibido y para ganar ventaja competitiva.
(2) El uso de tecnología en las diversas actividades que constituyen la

cadena de valor de la empresa (scope tecnológico).
(3 ) El compromiso de recursos para las áreas tecnológicas (intensidad

tecno Iógi ca).
(4) El uso del diseño organizacional y de las tecnologías de

Información para administrar la función tecnológica.
Figura 3.7. Requisitos para la formulación de la estrategia tecnológica.

116
Tabla 3.3. Subprocesos para la actualización de una estrategia tecnológica.
1. Detección de necesidades de tecnología

Identificar, a nivel región, las necesidades de tecno
logía que permitirán cumplir sus objetivos de nego
cio, alineados con la estrategia tecnológica de la
organización.
2. Monitoreo y valoración de la tecnología

Buscar opciones que permitan satisfacer las necesi
dades tecnológicas detectadas, así como evaluar los
posibles obstáculos y beneficios financeros, técnicos,
sociales, ambientales, etcétera.
Objetivo del subproceso 3
3 Adquisición de tecnología
Obtener la tecnología requerida mediante compra.
venta. transferencia o investigación y desarrollo.
4. Implantación de la tecnología
Poner a operar de manera eficiente la tecnología
adquirida asegurando el aprendizaje de las nuevas
técnicas y conocimientos
5. Medición del impacto de la tecnología

Evaluar el resultado financiero, técnico, social y
ambiental de la tecnología implantada. cornparándo
lo contra las expectativas y la situación actual.
6. Soporte tecnológico
Mantener la tecnología en óptimas condiciones de
operación a través de la identificación y satisfacción
de necesidades de servicios técnicos.
r
Figura 3.8. Importancia de la estrategia tecnológica.
La estrategia tecnológica de una organización será tan adecuada como la

calidad del análisis en que se fundamente la decisión. Por esta razón, la audi
toría tecnológica es un requerimiento clave que debe ayudar a los tomadores
de decisión a responder preguntas del tipo: ¿de qué tecnologías y/O conoci
mientos depende el negocio de la organización?, ¿cómo se compara nuestra
posición tecnológica con la de nuestros competidores?, ¿cuál es la posición en
el ciclo de vida de las tecnologías de las que depende nuestro negocio", ¿cuá
les son las fortalezas de la organización en materia de tecnología de proceso/
producto/operaciones>, ¿se usa racional y óptimamente la plataforma tecno
lógica actual? y ¿existen activos tecnológicos que no se usan más pero pueden
ser de utilidad para otras organizaciones?
118
La formulación de la estrategia tecnológica requiere que una vez que la or

ganización conozca los resultados de su auditoría tecnológica defina sus obje
tivos conforme a la misión y estrategia de negocios seleccionada, a fin de que
se establezca un alineamiento entre las dos estrategias.
Figura 3.9. Alineación de la estrategia tecnológica.
La estrategia tecnológica conlleva tres etapas: la formulación, la instru

mentación y la evaluación. Se ha mencionado ya que durante la etapa de
formulación debe tenerse especial cuidado en la alineación con la estrategia
de negocios. Para ilustrar este requisito se presentan algunos ejemplos.
EL PROCESO DE PLANEAClON TECNOLOCICA 119
1. Competir por bajo costo • Requiere mejoras en los procesos

• Equipos e instalaciones especiales
• Escalamiento
2. Competir aumentando • Evaluar el nivel de aseguramiento de la calidad

la calidad • Equipo de mayor precisión
• Calificación a los trabajadores
3. Integración vertical • Control de procesos

• Puede no tener economías de escala en algunas
partes del proceso
• Inversión en tecnología
4. Centralización de • Economías de escala

procesos • Mejor localización (cliente/proveedor)
• Vulnerabilidad
Figura 3.10. Ejemplos de la alineación de la estrategia tecnológica.
La organización que elige una estrategia tecnológica de liderazgo tecnológico

está haciendo un compromiso con su futuro, es decir, se apoya en la investi
gación y desarrollo para cruzar las fronteras del conocimiento y generar los
cambios radicales que conducen al desarrollo de las tecnologías dominantes
en el mercado. Es claro que una estrategia de este tipo se caracteriza por su
intensidad de capital y por la presencia de una capacidad tecnológica ya con
solidada en sus recursos humanos. Organizaciones de este tipo invierten en
forma constante en infraestructura, en recursos humanos altamente capacita
dos y en el tiempo que requieren estos desarrollos.
Con largos períodos de gestación, las organizaciones que optan por ellide
razgo tecnológico asumen el riesgo de inversiones a largo plazo que pueden
no resultar productivas por su lenta difusión, y desarrollar mercados no ima
ginados, sin embargo, están ciertos de que al desarrollar una tecnología que
120
cambie las reglas de la competitividad, estas inversiones se justifican plena

mente. Un ejemplo de este perfil es la empresa sueca que desarrolló la tecno
logía de telefonía móvil en el Parque tecnológico de IDEON, en Lund, Suecia,
y que en menos de diez años inundó al mundo de teléfonos celulares. Con es
te cambio revolucionario impuso una tecnología dominante a la que ahora se
efectúan cambios incrementales, y a la que se han sumado múltiples seguido
res tecnológicos. Este tipo de organización se identifica como innovadora, re
fleja un comportamiento inventivo, y generalmente crea nuevas industrias y
nuevas empresas a partir de sus desarrollos tecnológicos, altera patrones de
demanda, crea demanda y modifica las estructuras competitivas, se identifica
con el llamado technology push o empuje tecnológico.
Figura 3.11. Tipos de estrategias tecnológicas.
Comprador tecnológico
La organización que opta por una estrategia de compra de tecnología omite

los costos del proceso de investigación y desarrollo, obteniendo también
ventajas en tiempo de adopción, ya que está ante tecnología disponible. Es
tas ventajas deben contrastarse con la situación de una tecnología que pue
de no ser exclusiva para la organización, que pronto se vuelve de uso común,
y por tanto reduce su papel como fuente de ventaja competitiva limitándose
a su papel dentro de las operaciones de rutina, es claro que la estrategia de
comprador tecnológico establece una relación de dependencia con el provee
dor y con sus tendencias de desarrollo a futuro. La estrategia de comprador
tecnológico puede seguirse también en casos de presiones de los socios co
merciales para adoptar una tecnología y mantener la sobrevivencia o la
r
EL PROCESO DE PLANEACJÓN TECNOLÓGICA 121
competitividad. En estos casos, la tecnología puede transformarse en una

necesidad estratégica para la organización, útil para sostener una posición
de liderazgo en el mercado. Este caso lo ilustran las instituciones financie
ras con la adquisición de tecnologías de información para apoyar sus opera
ciones comerciales. En este sentido resulta conveniente considerar que
cuando las tecnologías básicas se vuelven disponibles rápidamente, y su ci
clo de vida se acorta, la actualización de la plataforma requiere reinversio
nes fuertes y frecuentes.
Seguidor de R&D (investigación y desarrollo)

A fin de obtener ventajas de la exclusividad del uso de una tecnología, la or
ganización opta por desarrollar sus propias aplicaciones de resultados de lí
neas de investigación científicas, o bien forma alianzas o participa en grupos
de investigación. En esta forma reduce intensidad de uso de capital permi
tiendo al mismo tiempo posibilidades de ser primero en acceso al mercado.
Esta estrategia acorta los tiempos de adopción a cambio de menor exclu
sividad, sin embargo puede apoyar fuertemente el desarrollo conjunto de
nuevas tecnologías dominantes. La organización en este caso refleja un
comportamiento de desarrollo tecnológico pudiendo conducir a la estanda
rización de métodos, procesos y/o productos, al desarrollo de nuevos pro
ductos sustitutos o complementarios propios de la naturaleza de su rama o
industria.
La organización que define su posición en el mercado como la segunda des

pués del líder, opta por una estrategia de seguidor tecnológico para superar
requerimientos de capital financiero e intelectual que caracteriza al lideraz
go tecnológíco. Esta estrategia sólo es posible cuando la tecnología está dispo
nible en el mercado, y frecuentemente presenta problemas en la adopción por
dificultades para entender, instrumentar, operar o adaptar la tecnología. Una
estrategia de seguidor tecnológíco puede estar vinculada a intensos esfuerzos
de mercado, lo cual supone el uso de tecnologías maduras, estandarización de
productos y procesos, aprovechamiento de economías de escala, e inclusive
descentralización de la producción por insumo, producto o área geográfica del
mercado. Al incorporarse a situaciones con débil esfuerzo de mercado
(clientes cautivos, marcas privadas, productos monopólicos o de demanda
inelástica) esta estrategia tiene como amenaza principal el cambio de la tec
nología dominante.
122
Capacidad tecnológica mínima
La decisión de optar por una estrategia de capacidad tecnológica mínima, pue

de ser adecuada en situaciones de abasto externo (outsourcing) , empresas de
dicadas al ensamble, siendo usada en algunas ocasiones para operar con
flexibilidad y actuar como seguidor inicial en casos de alto dinamismo de la
tecnologia básica para la competitividad de la organización. Para los casos de
las empresas conservadoras con alta aversión al riesgo o baja intensidad tec
nológica, esta estrategia se asocia a seguidores tardíos.
La utilidad de la etapa de formulación de la estrategia tecnológica, está
asociada con las acciones de instrumentación de la estrategia, dentro de las
que destaca el método de adquisición de la tecnología (investigación y desa
rrollo, alianza, licenciamiento, adquisición, etc.), las formas de utilización
racional y las técnicas para la administración de la tecnología durante la
operatividad. El proceso cierra con la determinación de los criterios e indica
dores de la evaluación de la estrategia tecnológica, el cual se ilustra en la fi
gura 3.12.
Observaciones recientes en materia de administración de la tecnología
(Bone y Saxon, 2000) reportan algunas características comunes de las estrate
gias tecnológicas exitosas.
• Se requiere identificar a los actores tecnológicos al interior de la orga

nización para identificar sus requerimientos y necesidades.
• El proceso de formulación de la estrategia es explícito y transparente.
• La alta dirección está involucrada en forma sistemática en las decisio
nes tecnológicas.
• Es un trabajo realizado en equipo, incluyendo expertos externos, es un
proceso formal de planeación.
• La estrategia tecnológica de una organización es considerada como una
herramienta de competitividad.
Figura 3.12. Criterios para evaluar la estrategia tecnológica.

EL PROCESO DE PLANEACIÓN TECNOLÓGICA 123
ESTRUCTURA DEL PLAN TECNOLÓGICO
El documento que refleja el proceso de decisiones en materia de adquisición,

instrumentación y utilización de la tecnología con el propósito de crear o con
solidar una ventaja competitiva sostenible para la organización recibe el nom
bre de plan tecnológico. Este instrumento reúne la información necesaria para
la toma de decisiones en materia de adquisición de tecnología y los requeri
mientos para la administración del cambio que conllevan estas decisiones. Para
fines de detalle, estos dos últimos elementos se tratarán específicamente en ca
pítulos posteriores.
PROCESO DE PlANEACIÓN
ETAPAS
TECNOLÓGICA
Transferi r tecnologías
Figura 3.13. Etapas de la planeación tecnológica. Utilización e instrumentación.
Un plan tecnológico es un conjunto de principios y lineamientos que in

dican las acciones para la adquisición, transferencia y asimilación de una tec
nología por parte de una organización. Ayuda a asegurar que la tecnología sea
consistente con los objetivos de la organización y ayuda a evitar:
• compras basadas en la obsesión por la tecnología (10 más nuevo, 10 más

grande, aunque no sea 10 más necesario),
• inversiones en tecnología efectuadas sin los cambios necesarios en
prácticas de trabajo, actitudes, entrenamiento y conductas organizacio
nales e individuales,
• duplicidad, inflexibilidad, incompatibilidad,
124
• USO ineficiente de recursos y espacio,

• uso inapropiado de la tecnología "sólo porque está allí".
Un plan tecnológico debe ser desarrollado por un comité. Frecuentemen

te fallan los esfuerzos y las inversiones se desperdician porque la organización
no determina cuáles son la mejoras tecnológicas que son necesarias o que tie
nen valor para ella. La elaboración de un plan tecnológico es una manera ade
cuada de asegurar que exista consenso antes de adquirir la tecnología, más
aún, de su puesta en marcha. Los componentes básicos de un plan tecnológi
co son:
• Declaración de la misión de la organización y sus principales caracte

rísticas.
• Declaración de las expectativas respecto a la tecnología.
• Metas y objetivos relacionados con la tecnología.
• Perfil tecnológico existente.
• Necesidades tecnológicas.
• Programa de instrumentación.
• Definición de responsabilidades.
• Mecanismos de revisión y seguimiento.
El plan tecnológico debe expresar las necesidades tecnológicas de la orga

nización para los próximos cinco años al menos, y definir las formas en que
apoyará el logro de los objetivos de negocio integrando al personal y desarro
llando sus capacidades en forma dinámica. El documento resultante puede es
tructurarse conforme a las estructuras de contenido que se presentan
aplicados a tres ejemplos.
r
r
l
LA PLANEAClO" TECNOLÓGICA
126
EL PROCESO DE PLANEAClÓN TECNOLÓGICA
127
EJERCICIOS
1. Aplicación de conceptos
a) Explica las etapas de la planeación tecnológica.

b) Presenta en tu clase una matriz de categorización tecnológica de un
laboratorio de tu escuela.
e) Como asesor/consultor tecnológico, identifica el proceso crítico pa
ra los procesos de prestación el servicio educativo, que depende de
la tecnología. Presenta una posible opción de mejora.
128
d) Identifica con tus compañeros las tecnologías contenidas en un pa

quete de pan de caja blanco, elabora la matriz de posicionamiento tec
nológico de la organización con base en el análisis de ese producto.
a) Elabora una propuesta de estrategia tecnológica para una empresa

pequeña que piensa ingresar a los negocios electrónicos.
b) Analiza con tu profesorta) las implicaciones que tiene para una tien
da departamental incorporarse a los negocios electrónicos.
a) Explica cómo impacta la estrategia de seguidor tecnológico a la com

petitividad de una organización.
b) Explica la estrategia tecnológica que tú usarías en caso de iniciar
una tienda virtual.
4. Amplicación del conocimiento
a) Identifica a una persona en tu empresa o escuela que trabaje en el

área tecnológica. Haz una cita para una entrevista y pide su apoyo
para que te diga:
• ¿Cuál es la tecnología básica en que se apoya esta organización?
• ¿Cuál es la tecnología distintiva para su competitividad?
b) Consulta la siguiente dirección: www.wa1-mart.com. Identifica las
estrategias tecnológicas que está llevando a cabo y analiza con tus
compañeros de clase las formas en que apoya la estrategia de desa
rrollo de mercados.
REFERENCIAS
BRANDT, s. C. (1981). "Strategic Planning in Emerging Companies". Reading, MA. Addi
son-Wesley.
BONE, S., Saxon, T. (2000). "Developing effective Technology Strategies". Research
Technology Management. Jul/Aug. Vol 43 Issue 4 :50-58.
CHAIT, A L. (1994). "Technology: The Driving Force". IIC Supplement to across the
board. January.
EROSA, V. E. (1997). "Mitos y realidades: una exploración de la utilización de la tecno
logía para dar soporte a la competitividad de empresas manufactureras". Científi
ca. IPN México. Año 1 Núm 4 Julio-Agosto :9-18.
fORD, D. (1988). "Develop your Thchnology Strategy". Long Range Planning (UK) Vol:
21 Iss5 :85-95.
THOMPSON, A., Strickland, J. (1999). Strategic Management. 1rwin-McGraw-Hill.
r VASCONCELLOS, E. (1990). "Auditoría tecnológica: un estudio de caso". Revista de Admi
nistración. Sao Paulo Enero/Marzo.
WEBSTER'S ENCYCLOPEDYC. (1989). Unabridged Dictionary ofthe English Language. Gra
merey.
:;' .
----------~------~--~-
Métodos de
pronóstico
tecnológico
CONTENIDO DEL CAPfTUlO
l 131
132
El PRONÓSTICO TECNOlÓGICO
La definición de la estrategia tecnológica requiere de hacer un reconocimien

to respecto a las tendencias tecnológicas presentes a fin de tomar ventaja de
las tecnologias ya disponibles en el mercado o para elegir aquellos proyectos
tecnológicos que conviene apoyar internamente, esta acción se toma ya sea
con el propósito de satisfacer las necesidades propias o para capitalizar la in
versión del proyecto, ya que no se prevé que hay competencia inmediata de
otras empresas. En el capítulo anterior se enfatizó que en esta fase del proce
so de planeación tecnológica, la función de "inteligencia tecnológica" y el ma
nejo de las técnicas de pronóstico tecnológico es crucial, ya que 10 que está en
juego es la definición de futuras opciones para cada una de las tecnologias ac
tuales.
La exploración sobre las perspectivas para la tecnología se soporta en la
construcción de pronósticos tecnológicos formales, los cuales apoyan a la empre
sa en su decisión respecto a la asignación de recursos (tiempo, dinero) a cier
ta tecnología en particular, al hacer esto implícitamente se está previendo que
esta tecnología tendrá un beneficio para la empresa que la adopta (económico,
ventaja competitiva) y que la tecnología seleccionada no cambiará substancial
mente a fin de garantizar que ocurran los esperados retornos en la inversión.
Para una empresa que desarrolla tecnología, desde la fase del proceso de admi
nistración de la innovación se opera bajo un pronóstico respecto al éxito co
mercial del producto, al combinar el análisis de la demanda con la propuesta
de una innovación técnica que pueda satisfacerla. Aquellos productos que no
tengan un pronóstico comercial a favor serán abandonados, otorgando los re
cursos necesarios para su desarrollo a aquellos que se pronostique como ren
tables. Por tanto, la calidad de las decisiones tomadas a favor de la adopción de
cierta tecnología se ve afectada en forma importante por la calidad de los pro
nósticos respecto a su desempeño y posibilidades de explotación.
Además de la importancia en la dimensión estratégica que tienen los pro
nósticos al estar asociados a decisiones sobre qué tecnologías adoptar o desa
rrollar o qué cambios en la estructura organizacional habrán de realizarse, los
pronósticos favorecen la asimilación de la tecnología, 10 que determina tam
bién una importancia a nivel de decisiones tácticas. Así, en decisiones a cor
to plazo como son las de capacitación e integración de equipos de trabajo para
integrar la nueva tecnología o aquellas de mediano plazo asociadas con la ob
tención del capital para adquirirla, los pronósticos tecnológicos resultan de
utilidad en el sentido de prever el desempeño de los equipos de trabajo, los
tiempos para completar ciertos proyectos y los riesgos asociados con la elec
ción de ciertas fuentes de financiamiento. En esta forma, los pronósticos no
sólo están apoyando en el proceso de planeación de la tecnología sino tam
bién en el control de su desempeño dentro de la empresa.
r
MtTODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓGICO 133
De acuerdo con los resultados de la encuesta reportada por Singer (1991)

sobre 120 firmas consultoras en el área de ingeniería administrativa, el 68 %
de las firmas declaran el uso de un proceso formal para la formulación de ob
jetivos en la planeación y administración de la tecnología, este proceso está
basado preferentemente en técnicas de pronóstico apoyadas en juicios de ex
pertos o en el análisis cualitativo de aspectos socioeconómicos y políticos. En
este estudio se identifica que sólo un 2 % de las organizaciones utilizan méto
dos estadísticos y de la ciencia administrativa para analizar las tendencias en
productos y procesos y fundamentar sus adquisiciones con base a los pronós
ticos tecnológícos. Entre los métodos usados que se identifican destacan: mé
todos de pronóstico cuantitativo (extrapolación de tendencias, análisis de
series de tiempo y construcción de modelos causales) y métodos para la pla
neación de proyectos (PERT, análisis de rutas críticas). Estas técnicas cuantita
tivas generan un valor adicional para una efectiva administración de la
tecnología en el sentido de que reducen la incertidumbre en la toma de deci
siones, o bien permiten elaborar un mayor número de escenarios sobre los
cuales evaluar las posibles alternativas.
En general, un pronóstico es una predicción sobre eventos futuros. Para
que esta predicción sea útil para la administración de tecnología, debe consi
derar el contexto en el cual será utilizada y concordar con los objetivos del to
mador de decisiones al solicitarla. Como se mencionó en el párrafo anterior,
los pronósticos son relevantes en dos de las fases del proceso administrativo:
la planeación y el control. Respecto a la fase de planeación tecnológíca, el con
tar con pronósticos confiables permite al administrador tomar decisiones co
mo las siguientes:
• Decidir sobre la introducción de una nueva tecnología (por ejemplo,

CRM Customer Relation Management) en una empresa con base en
los pronósticos del porcentaje de empresas en el sector que la adopta
rán como forma básica de interacción con los clientes en los próximos
cinco años.
• Introducir de inmediato una nueva tecnología actualmente disponi
ble en el mercado o esperar a la introducción de nuevas tecnologías
con desempeño superior que se pronostica estarán disponibles en un
mediano plazo, por ejemplo, adoptar el uso de tarjetas de identifica
ción por radio frecuencia (RFID) para automatizar el cobro de produc
tos a clientes en un supermercado o posponer la adopción hasta que
se avance en el desarrollo del lenguaje para decodificar toda la infor
mación contenida en la tarjeta y la Internet de objetos o EPe global
(implica contar con el directorio de objetos ONS y el servidor de in
formación SAVANT).
134
Para la fase de control, los pronósticos son una guía respecto al desempeño
esperado y permiten que se compare el desempeño real contra ellos. Algunos
ejemplos de actividades de control donde serían de utilidad los pronósticos son
las siguientes:
• Comparar las ventas reales de una innovación tecnológica en produc

to en los primeros meses de su introducción con las ventas pronostica
das para éste cuando se inició su comercialización, no sólo para
comparar contra el desempeño esperado de la innovación sino tam
bién para ajustar planes de producción.
• Contrastar los rendimientos (flujos de efectivo) de un proyecto de in
versión tecnológica con aquellos pronosticados al calcular el valor pre
sente del proyecto cuando se introdujo en el plan tecnológico de la
empresa.
Para un uso efectivo de los pronósticos, el pronosticador requiere de espe

cificar las características del sistema que se predice así como interactuar con el
administrador de tecnología para asegurarse que el tipo de pronóstico que ela-
Toma de Formulación del

Sistema que
decisiones problema de
se pronostica
pronóstico
~
~¡, / ~¡,
Elección de
Pronosticador un método
de pronóstico
Pronóstico
Figura 4.1. El sistema de pronósticos.

borará es útil para la toma de decisiones. La figura 4.1. muestra estas interac
ciones:
La definición de las características del pronóstico que se desea es importan
te, ya que una tecnología en términos de su capacidad de realizar una función
puede involucrar varios mecanismos técnicos (por ejemplo, reproducir música
involucra tecnologías como la pluma fuente, el bolígrafo, la máquina de escri
bir mecánica, eléctrica, o la computadora), dando lugar a las discontinuidades
en la curva "S" para el ciclo de vida, como se mencionó en capítulos anterio
res. Esta situación conduce a que se puedan requerir pronósticos para diferen
tes sistemas, por ejemplo uno, para el desempeño que se puede lograr -medido
como rapidez para generar un documento- con la tecnología de escritura, en
este caso todos los mecanismos de escritura forman una "tecnología". Por otra
parte también se puede tener el caso de construir un pronóstico para el por
centaje de substitución de la máquina eléctrica por los procesadores de pala
bras en la computadora, en este segundo caso el sistema se limita a la
tecnología de escritura por máquina eléctrica. También habrá que considerar
si lo que va a predecirse es el desempeño o capacidad funcional de una tecnolo
gía, la fecha en que este desempeño puede alcanzarse o el impacto que la in
novación tecnológica tendrá sobre la empresa. Es decir, el pronóstico ha de
aclarar el tipo y alcance de los eventos futuros que predice.
Para el caso de medidas de desempeño de tecnología, debe distinguirse si las
medidas serán de tipo técnico o funcional. Una medida técnica se refiere di
rectamente a medidas de diseño de ingeniería en la tecnología, como puede
ser el ancho de banda de un teléfono celular (los de tercera generación alcan
zan hasta 384 kbps). En tanto que una medida de capacidad funcional se re
fiere al desempeño de la tecnología desde el punto del usuario, para la
tecnología de teléfonos celulares puede ser el número de funciones adiciona
les que permite envío/recepción de datos, almacenar datos, videojuegos, to
mar fotos, enlace a Internet. La apropiada definición de los componentes del
sistema que se predice asegurará que el pronóstico resulte útil para la toma
de decisiones.
Las características del pronóstico requieren también de establecer el hori
zonte del pronóstico y el tipo de pronóstico. El horizonte de pronóstico es el
tiempo a futuro para el cual se realiza la predicción, considerándose entonces,
que hay pronósticos a corto (menos de un año), mediano (uno a dos años) y
largo plazo (más de dos años). Para elaborar la estrategia tecnológica los pro
nósticos requeridos serán a largo plazo y requieren más que de especificar
una fecha específica para la introducción de una tecnología o un nivel de de
sempeño particular para ella, de analizar el impacto que la introducción al
mercado y la adopción de nuevas tecnologías tendrán sobre la posición com
petitiva de la empresa. De esta forma los pronósticos tecnológicos a largo pla
l
zo con frecuencia predicen eventos y no cantidades.
136
Un ejemplo de pronóstico a mediano plazo sería identificar el momento

en que una tecnología terminará su fase de crecimiento, en este caso, el mo
delo de difusión o ciclo de vida de la tecnología es la base para su construc
ción y el pronóstico dará cantidades y posiblemente condiciones en el
mercado (escenarios) bajo las cuales se alcanzaría este tiempo. Finalmente,
un pronóstico a corto plazo se prepara con fines tácticos, en el plan tecnológi
co estos pronósticos se introducirán para programar los tiempos y alcances de
las actividades encaminadas a la difusión de una tecnología recién adoptada
dentro de la empresa. DiMartino (1997) proporciona la siguiente definición
para el pronóstico tecnológico: "la predicción de las características futuras de
máquinas, procedimientos o técnicas futuras".
Se aprecia que la definición anterior considera a los diferentes tipos de tec
nología posibles y enfoca el pronóstico hacia la predicción de los niveles dé de
sempeño que pueden ser alcanzados por cierta tecnología, sin embargo en la
práctica esto puede no ser suficiente si no se complementa con un análisis
respecto al impacto que las características de la nueva tecnología tendrán so
bre una organización o mercado en particular. Este análisis puede considerar
se ya como parte de la definición de la estrategia tecnológica de la empresa,
y depende en buena parte del pronóstico tecnológico construido, por 10 cual
este pronóstico tiene una injerencia directa en las decisiones respecto a tec
nología que se tomen o las alternativas de asimilación que se implementen.
Hace una década, Roberts (1988) comentó sobre 10 inadecuado de varios
métodos "simples" de pronóstico para predecir el avance tecnológico así como
sobre el estancamiento del área en los años setenta. Sin embargo, reconoció
también los beneficios que la construcción de pronósticos ha generado para
algunas empresas. Es conocido que los métodos de pronóstico más precisos
funcionan bien a corto plazo, el cual es un horizonte no apropiado para deci
siones de adopción o desarrollo de tecnología, ya que los métodos cuantitati
vos de pronóstico presuponen cierta regularidad y continuidad en los
patrones de comportamiento de las innovaciones tecnológicas a fin de cons
truir el pronóstico. Sin embargo, aun con estas limitantes, el ejercicio de ela
boración del pronóstico y la revisión de información y patrones por sí mismo es
de gran valor a una organización, ya que le permite descubrir factores nuevos
en el ambiente que pueden afectar sus decisiones y su posición competitiva,
aun cuando el nivel de desempeño pronosticado o las fechas de introducción
no correspondan a la realidad. Este es un punto importante que merece aten
ción, en el caso de pronóstico tecnológico, económico o político, no resulta
apropiado considerar que un método de pronóstico es bueno si los eventos
predichos ocurren, ya que el pronóstico se elaboró bajo el supuesto de que las
condiciones actuales se conservarán.
MÉTODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓGICO
137
Ante un pronóstico negativo, por ejemplo, el de un decremento en la parti

cipación en el mercado asociado a una baja en precio de productos competido
res, es lógico pensar que una empresa apresurará sus actividades de innovación
en proceso para lograr abatir el precio aún más que sus competidores, lo cual
dará como resultado que el pronóstico no ocurra. También habrá que conside
rar que en ocasiones ocurren cambios imprevistos en el ambiente económico y
de negocios que vienen a modificar substancialmente las condiciones y, por su
puesto, los pronósticos. Por ejemplo, los beneficios esperados al introducir al
mercado una innovación tecnológica pueden ser mucho más bajos de lo pronos
ticado si ocurre una fuerte devaluación del peso ante el dólar que desencadene
un fuerte problema de inflación; aun cuando los consumidores aprecien y de
seen el producto, al decrecer su capacidad de adquisición no se dará la compra
ni las utilidades pronosticadas por la empresa.
Ante este panorama, la recomendación será entonces utilizar los métodos
de pronóstico para la planeación tecnológica cuidando de monitorear conti
nuamente el ambiente de negocios para realizar las revisiones pertinentes
cuando se den eventos políticos, sociales o económicos relevantes. Para em
presas en un ambiente turbulento o de cambios continuos, como el caso de
los fabricantes de computadoras o software, los avances en tecnologia son tan
rápidos que tal vez el argumento de Roberts (1988) resulte válido, sin embar
go no por ello durante el proceso de elaboración de su estrategia y plan tec
nológico dejarán de tomar en cuenta los pronósticos sobre innovaciones en su
sector, aun cuando éstos se enfoquen más bien hacia la predicción de eventos
que de cantidades y se basen más en el juicio y experiencia que en la infor
mación histórica.
Por lo anterior, es razonable determinar que un pronóstico se construye
no sólo por mera curiosidad respecto al futuro, o por seguir las prácticas de
otras empresas, sino para tomarlo en cuenta en el momento de decidir sobre
la adopción o desarrollo de nuevas tecnologias. De donde, un pronóstico se
considera "implementado" sólo si cambia el proceso de toma de decisiones, y
se calificará como "exitoso" si lo mejora. La implementación de los pronósti
cos no va a darse sólo porque éstos están disponibles, un pronóstico es de al
guna forma también una innovación administrativa en el proceso de toma de
decisiones y por tanto requiere de una estrategia para su introducción. Entre
los problemas para lograr implementar el pronóstico destacan los siguientes:
1. Precisión de los métodos de pronóstico empleados que no permitan al

canzar los niveles de confiabilidad deseados, como ocurre cuando el
pronóstico es a largo plazo o las condiciones no son estables.
2. Pobre relación entre el generador de pronósticos y el usuario, 10 que
lleva a obtener un pronóstico que no reúne los niveles de detalle y ca
lidad necesario para su aplicación
~-:
3. Estructura y cultura organizacional de una clase tal que "inhiba" la uti

lización de pronósticos generados por otros medios diferentes al pro
nóstico a juicio propuesto por el administrador de alto nivelo aquel a
cargo de los proyectos.
Para lograr implementar un pronóstico sería entonces necesario contar

primero con los siguientes requisitos:
• Apoyo/compromiso de la alta gerencia en lo que refiere a proporcio

nar los recursos necesarios para la generación y difusión del uso de los
pronósticos en la empresa.
• Una estrategia de implementación clara que muestre cómo se logrará
la difusión de los pronósticos.
• Medidas de desempeño que permitan calcular razones costo/beneficio
que justifiquen el proyecto de implementación de los pronósticos.
Amstrong (1978) sugiere la siguiente estrategia para la implementación

del pronóstico:
a) Identificación del problema. Lo que requiere de responder a preguntas

como: ¿cuál es el problema de decisión en donde será de utilidad el
pronóstico?, ¿qué decisiones particulares se requiere tomar?, es decir,
caracterizar el sistema para el cual se requiere el pronóstico.
b) Acuerdo en la definición en el problema. Verificar que el pronóstico apo
ye al administrador de tecnología y reconocer los limites en tiempo,
recursos humanos e información disponible que se tienen para elabo
rar el pronóstico. Este paso se relaciona directamente con la apropia
da interacción entre el tomador de decisiones y el pronosticador.
e) Generación de alternativas de solución. En esta parte se ha de responder
a las siguientes preguntas: ¿cómo asegurar la validez del pronóstico?,
¿qué impacto tendrán los errores?, ¿cómo aumentar la credibilidad?,
¿qué escenarios aseguran que se preservan las opciones del tomador
de decisiones (análisis de sensibilidad)?
d) Compromiso en desarrollo y aplicaciones. Contar con el apoyo del admi
nistrador de tecnología para promover la utilización de pronósticos en
las decisiones de planeación y control.
Para evaluar el grado de implementación de los pronósticos se deben con

siderar las siguientes tres medidas de desempeño (Geistauts y Eschenbach,
1987):
1. Validez. Esta medida se enfoca a evaluar qué tan correcto y preciso es el

pronóstico, para ello se cuenta con medidas objetivas (en pronóstico
cuantitativo) propuestas e investigadas en la literatura técnica del área.
Sin embargo, recuérdese que en el caso de pronóstico tecnológico la no
ocurrencia del evento no necesariamente hace inválido al pronóstico, ya
que la intervención en el ambiente de la empresa puede ser la causa, por
10 cual la evaluación de validez resulta más dificil y se basa más en ase
gurar la calidad de los datos y del método usado. El uso de diferentes mé
todos (extrapolación más juicio, por ejemplo) o grupos de datos para
elaborar el pronóstico es una opción importante para garantizar validez
de convergencia.
2. Credibilidad. Esta medida de desempeño se relaciona con la percepción
de la confiabilidad del pronóstico por parte de los usuarios potenciales.
La medida depende en gran parte de la habilidad y preparación del pro
nosticador, quien a través de la elaboración de buenos reportes y la comu
nicación constante con el tomador de decisiones proporciona evidencia
de su capacidad y experiencia en la generación del pronóstico.
3. Aceptabilidad. La aceptación ocurre cuando el pronóstico se utiliza por
que se percibe útil para la toma de decisiones y no por imposición. Es
ta medida es mayor si ha habido experiencia previa con pronósticos en
otras áreas. Para lograr aceptabilidad es necesario contar primero con
el apoyo de la gerencia y luego presentar evidencia de los beneficios
que representa el uso de los pronósticos, dando también información
de los riesgos inherentes ante cambios macroeconómicos a fin de pro
mover interpretaciones correctas de los resultados y no generar falta de
credibilidad.
CLASIFICACiÓN DE LOS MÉTODOS DE PRONÓSTICO
La literatura del área de pronósticos (Makridakis et al., 1998), clasifica a los

métodos disponibles en dos grandes grupos de acuerdo con la estrategia que
siguen y al uso que hacen de la información (datos) disponible:
Métodos cualitativos
Este tipo de métodos hace poco uso de la información histórica y casi siempre
consideran un horizonte de largo plazo. Se basan en la experiencia y juicio de
un grupo de individuos que forman el panel de pronóstico y que combinan su
disponibilidad de información, intuición y conocimientos, para elaborar pro
nóstico. El tipo de pronóstico que se elabora está encaminado a dos aspectos:
140
a) construcción de escenarios, que refiere a la descripción de alternativas

hipotéticas futuras que presuponen ciertas condiciones en el ambiente
asociadas a la presencia de cambios radicales en tecnología, e
b) investigación de las posibilidades de factibilidad de proyectos tecnoló
gicos, 10 que implica especificar los requisitos para lograr una meta y
analizar las condiciones bajo las cuales sería alcanzable.
Métodos cuantitativos
~omo su nombre lo indica, estos métodos se basan en el análisis y procesamien
to de información, la cual casi siempre es histórica, proporcionando pronósti
cos numéricos como fechas de introducción, características de desempeño de
nuevas tecnologías o niveles de adopción. Estos métodos operan mejor en el
mediano Y corto plazo ya que la información disponible se analiza estadística
mente asumiendo continuidad y estabilidad de los cambios tecnológicos.
El pronosticador deberá decidir cuál de estas dos estrategías generales es
más conveniente para un problema particular en términos del objetivo del to
mador de decisiones, los recursos disponibles y el horizonte del pronóstico.
Como ya se ha indicado, los pronósticos cuantitativos tienen un buen desem
peño en el corto plazo, por 10 que es válido asumir que las relaciones obser
vadas continuarán vigentes, por ejemplo, asumir que la producción y
consumo de alimentos derivados de la biotecnología continuará incrementán
dose para el próximo año. Sin embargo, a medida que se amplía el horizonte
de pronóstico, nuevos factores pueden entrar en juego 10 cual genera relacio
nes nuevas no registradas en la información histórica, 10 que provoca que los
pronóstiCOS pierdan validez. Así, suponer que en diez años se mantendrá la
tasa de producción de alimentos derivados de la biotecnología es cuestionable,
ya que para este horizonte de tiempo es posible que cambien las preferencias
de los consumidores y que un mayor número de ellos prefiera consumir "pro
ductos alimenticios naturales" a aquellos derivados de la biotecnología a los
cuales se asocian percepciones negativas.
Si el pronóstico requerido implica predecir una situación a largo plazo, se
guramente el pronosticador preferirá un método cualitativo en donde un gru
po de expertos no sólo en el área de alimentos sino también en las de
comportamiento del consumidor prediga 10 que será el avance en tecnologías
para alimentos. Por ejemplo, si el grupo establece que en el largo plazo la bio
tecnología permitirá producir "alimentos funcionales" capaces de reducir los
riesgos de cardiopatías o la concentración de glucosa en sangre, esto modifi
cará las expectativas de los expertos en conducta del consumidor (http://ww
w.ilo.org/public/spanish/bureau/inf/magazine/26/news.htm).
Definición del problema
Objetivos del pronóstico
Determinar factibilidad de Pronosticar nuevos

un prototipo de tecnología niveles de desempeño
Factibilidad de un proyecto Pronosticar fechas de
Escenarios introducción
Métodos
No
cualitativos
Métodos
cuantitativos
Evaluar validez del

método y faci Iidad de
implementación
No Sí Construir el
"pronóstico"
Figura 4.2. Selección de la estrategia de pronóstico.

142
Estos "alimentos funcionales" derivados de la biotecnología ofrecerán ven

tajas que contrarresten la percepción negativa del uso de la biotecnología re
sultando atractivos a un mayor número de consumidores :sr dando lugar a un
pronóstico aún más optimista para sus volúmenes de producción y consumo.
Al comparar estas dos estrategias generales, Makridakis et al. (1998) indi
can que si el ambiente es turbulento o el pronóstico a largo plazo, habrá que
dar mayor peso al pronóstico cualitativo, en tanto que si el pronóstico es a
corto plazo o/y se puede asegurar la continuidad del patrón histórico, enton
ces habrá que favorecer la estrategia cuantitativa para construir los pronós
ticos. La selección del método de pronóstico a usar depende principalmente
de los siguientes factores: disponibilidad y estabilidad de la información, los
objetivos de la construcción del pronóstico y la validez del método. La figu
ra 4.2. describe la relación entre estos factores. En cada uno de los dos gru
pos se incluyen varios métodos que aunque utilizan la misma estrategia
general (experiencia o información) difieren en sus características y aplica
ciones.
Clasificación general de los métodos cualitativos de pronóstico
l. Métodos exploratorios. Estos métodos exploran el pasado y el presente pa

ra elaborar pronósticos sobre eventos futuros. Considerando, por ejem
plo, la etapa de resolución de problemas dentro del proceso de una
innovación tecnológica radical, la decisión de una mayor inversión en
el proyecto dependerá del pronóstico sobre el éxito comercial de la in
novación. Como ésta es una innovación radical, la información disponi
ble de un estudio de investigación del mercado es poco representativa,
de donde, ante la ausencia de datos específicos, los "expertos" en mer
cadotecnia y desarrollo de productos elaborarán un pronóstico a juicio
fundamentado en su experiencia durante la introducción de otros pro
ductos novedosos en el pasado. El método específico dentro de este gru
po que se discutirá en la siguiente sección de este capítulo es el método
Delfos.
2. Métodos normativos. Este tipo de métodos se sitúan en el futuro y regre
san hacia el presente para definir los requisitos tecnológicos necesarios
para completar el objetivo o proyecto futuro. Es decir, que el pronósti
co a elaborar consiste en especificar todos los problemas que han de ser
resueltos para completar una innovación tecnológica más compleja, así
como proponer posibles fechas y recursos necesarios para resolver ca
da problema. Los métodos normativos que se discuten en este texto son
los de árboles de jerarquías y el de diagramas de flujo de la misión.
Clasificación general de los métodos cuantitativos

de pronóstico tecnológico
Para el caso particular de pronóstico tecnológico, los métodos cuantitativos se

clasifican en cuatro tipos (DiMartino, 1997), cada uno de los cuales será pre
sentado en este capítulo. Las características distintivas de cada método se des
criben a continuación:
l. Métodos de extrapolación. Estos métodos se pueden usar en el corto y

mediano plazo y se basan en el modelado estadístico a través de análi
sis de regresión de un grupo de datos históricos. Los datos se usan pa
ra "ajustar" a un determinado modelo teórico que se juzgue apropiado,
el cual se proyecta entonces hacia el futuro para construir el pronósti
co. Las curvas "S" están entre los modelos más utilizados para pronos
ticar niveles de adopción o de desempeño de la tecnologia.
2. Métodos basados en el uso de indicadores. La información que emplean
estos métodos corresponde a series de tiempo para variables cuyos
cambios se considera que anteceden el desempeño o avance de cierta
tecnología. Por ejemplo, si la serie de tiempo del número de empresas
multinacionales productoras de equipo original (üEMs) que utilizan tec
nologías para la sincronización de la cadena de suministros (código de
barras, RFID, ERP, CRM, CAD = Computer Aided Design, SCEM = Supply
Chain Event Management, rastreo geo-codificado, etc.) muestra una
tendencia creciente, este puede ser un indicador de que en el futuro el
número de pequeños fabricantes de componentes que usarán estas tec
nologías también se incrementará y con ello las demandas por sistemas
menos complejos y que requieran de una infraestructura básica. La di
fusión hacia pequeños proveedores locales y las modificaciones a las
tecnologías existentes es una consecuencia de las acciones de las üEMs
que buscarán que sus proveedores utilicen estas tecnologías para poder
intercambiar información y coordinar actividades con ellos. La clave
entonces para utilizar exitosamente este tipo de métodos es la selección
de uno o varios indicadores líderes significativos, que muchas veces co
rresponden a avances en tecnologías de apoyo.
3. Modelos causales. A diferencia de los modelos de extrapolación donde
se propone un cierto comportamiento para el avance tecnológico, en
este tipo de métodos se trata de construir modelos en donde se inclu
yan aquellas variables que se considera son la "causa" del avance tec
nológico. La variable que se pronostica seria el "efecto" observado ante
los cambios en las "causas" o variables predictoras. Este tipo de modelos
que tiene un uso extensivo en otras áreas (mercadotecnia o inventarios
por ejemplo) es de aplicación limitada en pronóstico tecnológico, ya
LA PLANEAClON TECNOLOGICA
144
Identificación de la
medida de
Suficiente con Modelos
No
desempeño tecnológico a ---+ tener un pronóstico probabi Iísticos:
pronosticar puntual distribución de
probabilidad del
pronóstico
Sí
Pronosticar
avance-cambio
tecnológico sin Extrapolación: "extender"

Sí
considerar una curva que describa
causas o el comportamiento
antecedentes tecnológico
. No
Uso de variables auxiliares
asociadas al avance
tecnológico
Indicadores líderes:
Método causal: identificar identificar series de tiempo con
"causas" sociales, científicas, similar patrón a la de avance
de competencia para el tecnológico, pero cuyos cambios
cambio tecnológico ocurran primero
Figura 4.3. Selección entre métodos de pronóstico cuantitativo.
que las variables predictoras son dificiles de precisar y al estar a un ni

vel macro implican relaciones complejas que complican la construc
ción de los modelos.
r
i
MÉTODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓGICO

145
4. Métodos probabilísticos. Los métodos anteriores proporcionan como pro

nóstico una única cantidad (pronóstico puntual) que resume todo el pa
trón histórico o de relaciones observado. Los métodos probabilísticos
persiguen construir un pronóstico al que se asocie un valor de probabi
lidad o una distribución de probabilidad para los posibles valores del
evento. Estos métodos resultan más complejos y menos desarrollados
y su uso menos extendido. Entre ellos están el uso de la función de Má
xima Entropía y las simulaciones.
Con base en las decisiones que se requieran y a la información dis
ponible, el pronosticador realizará la elección entre algunos de estos
cuatro métodos cuantitativos, en la figura 4.3. se describe este proceso
de selección.
MÉTODOS CUALITATIVOS DE PRONÓSTICO
Los métodos cualitativos utilizan la experiencia y conocimientos de un grupo

de individuos para la elaboración de los pronósticos, se consideran apropiados
cuando no hay información histórica disponible (caso de una innovación tec
nológica radical), cuando el impacto de factores externos actuales es más im
portante que los factores que dominaron en el pasado (ambiente económico
turbulento) o bien cuando hay consideraciones éticas y morales que dominan
el aspecto económico o técnico (caso de la clonación de seres vivos). La forma
en que estos individuos son cuestionados o participan en el grupo, así como
la manera en que se elabora el pronóstico, constituye los diferentes métodos.
Para este tipo de pronósticos a juicio podemos identificar las siguientes ven
tajas y desventajas:
Ventajas
• Mayor exactitud respecto a un pronóstico elaborado por un único indi

viduo o ante un ambiente volátil en donde las relaciones se modifi
quen substancialmente en el tiempo.
• Más información en conjunto respecto a posibles eventos y valores.
• Construcción de escenarios bajo diferentes perspectivas, ya que la
aportación cada uno de los participantes se hace desde el punto de vis
ta de su especialidad.
Desventajas
• Homogeneidad entre los elementos del grupo asociada a similitudes

en su disciplina de estudio o en su perspectiva del problema debido a
que laboran en el mismo sector o tienen similares intereses, esto da co

mo resultado un escenario limitado o el uso de un criterio dominante
para decidir el pronóstico.
• Acuerdo temprano en los eventos futuros, lo que inhibe la identifica
ción de variables relevantes que puedan conducir a escenarios diver
sos.
• Inhibición de contribuciones si se percibe mayor "autoridad" para algu
nos integrantes.
Al momento de organizar y resumir la información, se puede optar por

ponderar las opiniones de los participantes en términos de su nivel de expe
riencia sobre el tema. Una opción sencilla para proponer los pesos es usar los
puntajes de una auto-evaluación de los mismos participantes respecto de su
nivel de experiencia en el tema, un problema con esta opción es que en oca
sienes este puntaje es un reflejo de estatus y no de experiencia. Si hay poca
variabilidad en opiniones, la estrategia más simple es asignar iguales pesos a
los juicios individuales. Para la síntesis de información también se puede recu
rrir a "estimar" probabilidades para los eventos que se pronostica; estas proba
bilidades son la frecuencia de panelistas que estuvieron de acuerdo en el
evento en cuestión. En caso de cantidades, la mediana de los pronósticos
cuantitativos proporcionados se considera el evento más probable.
En la tabla 4.1. se resumen las características de los principales métodos
para construcción de pronósticos basados en el juicio de un grupo de exper
tos (Lock, 1937), así como la situación específica para la cual se consideran
más apropiados (segundo renglón).
148
Tabla 4.1. Métodos principales para pronóstico basado en juicio

de un grupo de expertos.
De los cuatro métodos, los de mayor uso son el método De1fos y el de gru
po nominal. Ejemplos:
a) Erosa y Arroyo (1998) utilizaron la técnica de grupos nominales con un

grupo de 36 expertos para pronosticar las demandas en capacitación en
materia de administración de tecnología requeridas por una empresa
dedicada a la exploración y extracción de hidrocarburos en la regíón del
sureste mexicano. Con base en el pronóstico se definió el programa de
capacitación que apoyaría el plan tecnológíco de la organización.
b) Noguez y Jerez (1998) reportan la experiencia del Instituto Latinoame
ricano de la Comunicación Educativa (ILCE) con el empleo del método
De1fos para elaborar un escenario de la tecnología educativa para el
nuevo milenio. El pronóstico elaborado se describe a detalle en un li
bro editado por el ILCE y considera tres dimensiones relevantes: el im
pacto de la tecnología en las técnicas de enseñanza-aprendizaje, el
cambio social que conlleva el empleo de la tecnología en la enseñanza
incluyendo la necesidad de una equidad social en términos de acceso
a su uso, y la dimensión propiamente técnica que considera aquellos
proyectos tecnológicos que se requiere desarrollar para atender las ne

cesidades del sector educativo.
Las técnicas anteriores con grupos de expertos se aplican al caso de pro

nósticos exploratorios, aun cuando el uso de un panel de expertos también se
puede emplear en el uso de métodos normativos, pero en este caso el grupo
utiliza herramientas específicas basadas en la teoría de sistemas para apoyar
se en la realización de la tarea.
Además de los grupos de expertos, en el caso de pronóstico tecnológico ex
ploratorio se pueden utilizar otros recursos, como es la construcción de analo
gías contra situaciones similares pasadas, por ejemplo cuando se realiza un
análisis de caso. En este método se trata de identificar aquellos factores que tu
vieron una influencia relevante en un proyecto tecnológico pasado y que son si
milares a las del proyecto en estudio, enfocándose a definir si el conjunto de
tecnologías de soporte disponibles permitirán concretar el proyecto. Finalmen
te, se puede optar por basar el pronóstico en opiniones expertas individuales en
lugar de aquellas de un grupo experto. Como se indicó previamente, en este ca
pítulo sólo se discutirán a detalle las características del método De1fos, el cual
tiene ventajas particulares que hacen atractiva su utilización.
Pronóstico con el método Delfos
Este método se caracteriza por mantener el anonimato y consiste de varias

rondas o iteraciones proporcionando entre cada una de ellas retroalimenta
ción controlada.
Descripción del método
1. Elaboración de un cuestionario no-estructurado el cual es elaborado

por el coordinador del proyecto ya sea a partir de información secun
daria (fuentes bibliográficas relacionadas al proyecto) o a partir de una
lista de eventos o escenarios construida con base en las contribuciones
iniciales de los participantes.
2. Recopilación de información por parte de los miembros del panel. El
coordinador del proyecto envía el cuestionario elaborado en el paso 1
a los participantes para recopilar su pronóstico. En el caso más senci
llo, el pronóstico puede consistir en estimar fechas para los eventos
descritos, en situaciones más complejas el pronóstico puede consistir
en elaborar más sobre los escenarios propuestos, digamos solicitar bajo
qué condiciones económicas o de política tecnológica se favorecerá la
adopción de ciertos productos y se dará el rápido crecimiento de un
mercado.
~-
150
3. Organización de la información obtenida en el paso 2. Esta actividad es

tá a cargo del coordinador quien debe agrupar la información similar,
eliminar la irrelevante y dar coherencia a los escenarios elaborados por
los panelistas. Si la información recopilada fueron cantidades (fechas,
medidas de desempeño), éstas se resumen estadísticamente a través de
cuartiles. La mediana o segundo cuartil se maneja entonces como el va
lor más probable o de "consenso previo", en tanto que los datos por de
bajo del primer cuartil (~) o por arriba del tercero cOa) se consideran
posiciones "extremas."
4. Retroalimentación de la información del grupo a cada miembro del pa
nel. El reporte elaborado en la etapa anterior se remite a cada partici
pante divergente, solicitando estimados revisados. Si la posición de uno
de los miembros continúa siendo extrema, es decir, no comparte el va
lor de pronóstico grupal o difiere en el escenario construido por con
senso, se solicita al participante que proporcione razones específicas
que justifiquen su posición.
5. Elaboración del reporte final. Los resultados revisados por el coordina
dor vuelven a analizarse para integrar el reporte final del proyecto.
Al igual que con otros métodos cualitativos, es dificil establecer medidas

de validez objetivas para el método Delfos, sobre todo porque su resultado es
un pronóstico a largo plazo que requiere de un largo tiempo para verificarse,
tiempo durante el cual las condiciones bajo las que fue elaborado pueden ha
berse modificado en forma importante. El argumento básico para decidir si el
pronóstico construido es válido está en el consenso alcanzado por los panelis
tas, 10 que asegura la exactitud y precisión de los pronósticos. Por esta razón
en ocasiones se utilizan más rondas para el método Delfos, es decir, se repi
ten los pasos 3 y 4 hasta lograr una convergencia que se juzgue razonable. En
general la recomendación es no continuar indefinidamente hasta lograr con
senso, sino parar a dos o tres iteraciones y considerar a la mediana como el
valor más probable del pronóstico, ya cuartiles uno y tres como un intervalo
de pronóstico. Los comentarios y justificaciones proporcionados por los parti
cipantes se manejan entonces como indicadores adicionales que pueden con
ducir a casos extremos. La opción más recomendable para dar evidencia de
validez convergente está en utilizar modelos econométricos para elaborar los
pronósticos cuantitativos que se requiera, y luego comparar con aquellos pro
puestos a juicio por los panelistas.
Una de las críticas para el método se refiere a su validez de contenido, ya que
el cuestionario sobre el que se construyen los pronósticos puede no agotar to
das las variables importantes o acciones posibles que conducirían a la ocu
rrencia del pronóstico tecnológico. En este caso lo recomendable es
considerar los varios aspectos -político, económico, social, ético- que invo
lucra la introducción o desarrollo de la tecnologia, evitando el uso de declara

ciones que impliquen eventos compuestos y el uso de términos que puedan
interpretarse en forma personal (frecuentemente, ocasionalmente etc.). Si el
cuestionario consiste de una descripción de escenarios, es necesario que és
tos sean claros y precisos de escenarios además de que muestren la interde
pendencia entre variables críticas a los eventos que se predice (cambio
político substancial puede provocar la implementación de una nueva política
económica que dificulte la adquisición de cierta tecnologia).
Finalmente, vale la pena considerar los siguientes puntos relacionados
con la formación del comité para el método Delfos (Parenté y Anderson-Pa
renté, 1987), algunos de ellos son reiterativos a la discusión que se dio para el
uso de grupos de expertos en la construcción del pronóstico a juicio.
• La composición del comité: los estudios realizados sobre el desempeño

del método no muestran evidencia empirica de que los expertos de
prestigio contribuyan a una mejor precisión de los pronósticos, se reco
mienda "cernir" a los potenciales participantes solicitando una autoeva
luación de su habilidad como pronosticadores.
• El número de expertos: se considera que dos de cada 15 participantes
provean información relevante, de donde ampliar considerablemente
el tamaño del panel podría no resultar en mejoras substanciales en los
pronósticos. Muy importante es que la opinión del panel no sea unifor
me al inicio, ya que esto evitaría obtener opiniones sobre eventos espe
cíficos que modifiquen substancialmente los pronósticos, o bien
escenarios incompletos.
• Asegurar mezcla de participantes: un modelo neuropsicológico de toma
de decisiones sugiere que el hemisferio izquierdo está asociado a pro
cesos lógicos y el derecho a procesos intuitivos, un grupo apropiado de
panelistas tendría participantes cuyo proceso de toma de decisiones in
cluya ambas categorías. La idea resulta atractiva pero su implementa
ción requiere de pruebas psicológicas previas sobre los potenciales
participantes con el fin de determinar si sus decisiones se inclinan al
lado lógico o intuitivo.
Entre las variantes que se han propuesto sobre el método Delfos están:
l. Número de iteraciones. El método básico considera sólo una retroalimen

tación, pero como se comentó previamente, se pueden llevar a cabo
más iteraciones con el fin de alcanzar el consenso que facilite la orga
nización de resultados y de validez al método.
2. Empleo de computadora para retroalimentar en tiempo real. Esta es una
opción que resulta atractiva actualmente ya que permite agilizar el
152
tiempo de duración del proyecto, pues las respuestas de cada partici

pante se pueden visualizar por todos los integrantes del panel a través
de la computadora.
3. Verificación/actualización de resultados después de un período de tiempo.
Esta variante fue utilizada en el estudio de Eschenbach y Geistautus
(1985) en su pronóstico sobre la economía de Alaska, donde para eva
luar la estabilidad de los pronósticos elaborados, los autores realizaron
una ronda con un breve cuestionario a un año de concluido el proyec
to. Si las condiciones en el ambiente se han modificado substancial
mente, más que una prueba de estabilidad, esta variante es una opción
para actualizar y corregir los pronósticos o una forma de control de las
políticas implementadas a partir de ellos, en el sentido de que su im
plementación ha de haber influido favorablemente sobre el ambiente y
por consiguiente los pronósticos se han modificado.
154
vtétodo de pronóstico normativo
JOS métodos normativos al considerar las necesidades futuras para alcanzar

ma meta se enfocan a pronosticar las tecnologías que estarán disponibles en
:1 futuro asumiendo que se lograrán satisfacer los requisitos para hacerlas fac
ibles. Estos métodos utilizan los recursos del área de sistemas para descom
ioner el sistema que implica el recurso futuro y elaborar la lista de
.omponentes necesarios para que funcione. Dos de los métodos o recursos pa
a esta implementar esta estrategia son: los árboles de jerarquías normativos
Relevance TI'ees) y los diagramas de flujo de la misión.
\rboles de jerarquías normativas
.e trata de elaborar una estructura jerárquica de nodos y ramas con las si
;uientes características:
• Las ramas que salen de un mismo nodo forman un grupo cerrado y ex
haustivo de posibilidades, es decir, constituyen todas las opciones par
ticulares para la meta que se especifica en el nodo
• Las ramas que dependen de un nodo son mutuamente exclusivas, esto

es, no hay opciones combinadas entre las alternativas listadas, se ha de
elegir una en particular
• Para un árbol de jerarquías normativo, los nodos son metas a alcanzar
para todas las ramas que dependen de él, la meta se satisface si se sa
tisfacen todos los objetivos que representan las ramas.
156
Hay dos tipos de árboles de jerarquías normativos:
• Árboles de soluciones. En los cuales se tienen nodos "o" y nodos "y". Si

el nodo es "o", el árbol muestra varias soluciones alternativas respecto
a como resolver el problema representado en el nivel siguiente. Si el
nodo es "y", indica que todas las alternativas deben solucionarse para
lograr resolver el problema del siguiente nivel.
• Árboles de problemas. Para los cuales sólo hay nodos "y". A cada nodo
hay varios problemas que han de resolverse para lograr resolver el pro
blema en el siguiente nivel. Se recomienda usar este tipo de diagrama
cuando se analizan situaciones en las que hay diferentes niveles de
complejidad o jerarquías identificadas, siendo necesario resolver los
problemas o realizar las actividades en una jerarquía inferior antes de
avanzar al siguiente nivel.
Diagramas de flujo de la misión
En este tipo de método normativo, se trata de elaborar un diagrama en donde

se muestren las rutas o secuencias alternas que se pueden seguir para com
pletar un proyecto. No se trata simplemente de describir la situación, sino de
identificar los problemas que representa el tener abierta cada vía, el mérito
está en identificar el nivel de desempeño o desarrollo requerido para que cier
ta vía sea funcional especificando los proyectos, tecnologías y recursos nece
sarios para lograrlo.
MÉTODOS m PRONÓSTICO TECNOLÓGICO
157
MÉTODOS CUANTITATIVOS BASADOS EN SERIES DE TIEMPO

Se ha mencionado ya que el pronóstico cuantitativo se basa en el análisis de
datos que exhiben cierta regularidad estadística y que al asumirse la continui
dad o consistencia de ciertos patrones identificados en los datos, es posible
elaborar pronósticos a partir de modelos propuestos para describir el compor
tamiento de la información disponible. Desde el punto de vista del área de
158
pronóstico estadístico hay dos tipos de métodos cuantitativos: pronóstico con

serie de tiempo y modelos causales. La clasificación depende del tipo de da
tos usados, en pronóstico con series de tiempo se analiza la información his
tórica sobre la variable de interés y su extrapolación hacia el futuro forma el
pronóstico; en tanto que en los modelos causales las relaciones "causa-efecto"
inferidas para un grupo de variables se integran a un modelo con base al cual
se deriva el pronóstico. La clasificación en pronóstico tecnológico difiere de
esta clasificación más general, ya que para las series de tiempo se distingue la
forma particular en que los datos históricos son empleados para elaborar el
pronóstico. Cabe aclarar que los métodos estadísticos principales para mane
jo de series de tiempo, tanto heurísticos (suavización exponencial o descom
posición) como derivados de la teoría estadística (Box-Jenkins) no son
aplicables en el caso de tecnología ya que requieren de observaciones históri
cas en intervalos de tiempo de igual magnitud (mes, trimestre, año, etc.) 10
cual no resulta fácil de lograr para avances en tecnología, en donde la intro
ducción de innovaciones no se registra con esta periodicidad. Por ello los mé
todos cuantitativos que se presentan en esta sección, aun cuando utilizan los
conceptos básicos de estadística, difieren de aquellos descritos en la literatura
de pronóstico y básicamente se orientan a anticipar las expansiones o contrac
ciones en las adopciones o innovaciones tecnológicas o a pronosticar los esta
dos de avance en el ciclo de vida de una tecnología.
Métodos basados en indicadores
Para el lector familiarizado con el área de pronóstico este método le recorda

rá la estrategia usada por los economistas para estudiar los cambios cíclicos
en una serie de tiempo o el uso de variables de rezago en un modelo de regre
sión. La base del método es la selección de una o varias series indicadoras pa
ra la variable de desempeño de la tecnología que interesa pronosticar. Estas
series indicadoras deben exhibir un patrón histórico similar al de la serie pro
blema, pero sus fluctuaciones o cambios anteceden a aquellos de la serie proble
ma. Bajo este método, la calidad del pronóstico depende entonces de la
validez continua de la correlación observada entre la serie indicador y la se
rie de interés. Para usar el método hay que realizar los siguientes pasos:
a) Seleccionar una o varias series indicadoras. La selección se puede ha

cer de series correspondientes al desempeño de tecnologías comple
mentarias o precursoras para aquella cuyo avance se desea pronosticar.
DiMartino (1997) sugiere también el uso de patentes otorgadas y pro
yectos tecnológicos en realización que correspondan a tecnologías ne
cesarias para resolver los problemas asociados con el desarrollo de
prototipos para la tecnología en análisis, también resulta útil emplear

información sobre políticas tecnológicas que favorezcan la innovación.
En este caso, los indicadores se usan para pronosticar los tiempos de
introducción al mercado para la nueva tecnología. Otro posible indica
dor para el pronóstico de introducción al mercado de una tecnología
puede ser el número de reportes de investigación provenientes de ins
titutos o universidades relacionados con la tecnología de interés.
b) Analizar el grado de asociación (correlación) entre la serie indicador y
la serie problema. Se puede hacer un análisis exploratorio con las grá
ficas de ambas series en un mismo diagrama y tratar de establecer el
nivel de rezago entre ellas, esto es, el tiempo que transcurre entre un
cambio en la serie indicador y el mismo cambio en la serie problema.
Digamos que este rezago es de tres años, se procede entonces a calcu
lar el coeficiente de correlación entre el nivel de desempeño de la tec
nología de interés en el tiempo t, y(t) Y aquel de la serie indicador en
el tiempo t - 3, esto es X(t - 3). Entre más cercano a uno el coeficien
te de correlación, mejor el desempeño de la serie indicador para el pro
nóstico del avance tecnológico.
e) Medir el desempeño de la tecnología indicador en el tiempo t y pronos
ticar el desempeño de la serie problema considerando el rezago. Por
ejemplo, considere el caso de las herramientas estadísticas (cartas de
control) para control del proceso (Shewhart, 1925) y los planes milita
res para muestreo de producto terminado (Dodge y Roming, 1959) cu
yos conceptos fundamentales se desarrollaron a finales de 1920, se
usaron por la industria militar durante la Segunda Guerra Mundial (la
primera versión del plan MIL 5TD 105D tiene fecha de 1950) y tuvieron
su mayor difusión en la industria de manufactura a fines de 1970 (Ja
pón y luego EVA) y durante 1980 (mundialmente). En este caso el reza
go entre la "invención" y la aplicación a la industria fue de casi 50 años
y entre la primera aplicación (militar) a la difusión general de 30 a 35
años.
..
"
160
Métodos de extrapolación
En este tipo de métodos la base es la selección de un modelo que describa en

forma conveniente los avances en el desarrollo de cierta tecnología. Los mo
delos más empleados son aquellos que corresponden a una curva en forma de
"S" o el llamado modelo exponencial, el cual propone un crecimiento expo
nencial (muy acelerado) para los avances tecnológicos. Por tanto, los métodos
se orientan a describir la tendencia en el desempeño o adopción de cierta tec
nología para pronosticar cuándo se alcanzará el máximo desempeño para una
tecnología, el porcentaje de adopciones para cierto período o el desempeño de
una estrategia tecnológica.
Para utilizar estos métodos, se asume que la relación entre las observacio
nes que representan avances en el desempeño o adopción en tecnología (Yt )
y el tiempo (t o Xt), puede describirse empleando una curva "suave" o curva
de crecimiento. Los parámetros en la función matemática que corresponde a
esta curva se estiman de los datos para luego extrapolar el modelo a otros pe
ríodos de tiempo y elaborar el pronóstico. A continuación se describe las ca
racterísticas y métodos de ajuste de los dos modelos básicos de extrapolación
para el caso de tecnologías.
Crecimientoexponencful
En este caso, se propone que el desempeño de una tecnología o el nivel de

adopción de ésta crecen a una tasa constante en el tiempo, 10 que da lugar a
un crecimiento acelerado ya que el avance depende exponencialmente del
tiempo, compare esta situación con 10 que sería un crecimiento lineal, donde
se tiene un incremento constante por cada unidad de tiempo. La ecuación que
describe esta curva es la siguiente:
T t = (3 oef3 /
donde T, es el nivel de desempeño o la tasa de adopción de la tecnología en

el tiempo; t, (30 y (31 son los parámetros del modelo y en particular (31 repre
senta la tasa de crecimiento para la tecnología. Un ejemplo de tecnología para
el cual sería apropiado emplear este modelo está en el caso de las computa
doras, en donde los avances en velocidad de procesamiento y capacidad de al
macenaje de información (niveles de desempeño), así como el número de
adopciones han tenido avances considerablemente rápidos o exponenciales
en el tiempo.
Para ajustar el modelo anterior, la opción más sencilla es transformar los
datos y después utilizar el llamado método de mínimos cuadrados para esti
mar los parámetros de interés. La transformación a utilizar consiste en obte
ner el logaritmo de los datos (transformación logarítmica). Si se aplica la
transformación logaritmo natural a la ecuación anterior, se obtiene la siguien
te ecuación lineal:
162
La curva de crecimiento así transformada se ajusta a los datos empleando

el método de mínimos cuadrados ordinarios (OLS), este ajuste consiste en de
finir ecuaciones que permitan el cálculo de los parámetros f3 0 y f3 I a partir de
los datos. Este método propone estimar los parámetros de la recta (pendiente
y ordenada al origen) empleando como criterio el minimizar la suma de las
distancias de los datos observados a la recta que describe los logaritmos del
avance tecnológico T; Estas distancias se expresan como desviaciones al cua
drado. Los estimadores de mínimos cuadrados para la recta se calculan como
sigue (para demostración el lector puede consultar Neter et al., (1990), en don
de t representa al tiempo. Recuerde que en estadística las letras latinas se
usan para denotar estimadores y las letras griegas para los parámetros; para
un grupo de datos particular 10 que se logra es sólo "estimar" la forma de la
curva de crecimiento ya que la información disponible no corresponde al to
tal de avances posibles en el tiempo:
Una vez que la recta para el logaritmo de avance tecnológico se ha estima

do, la proyección de desempeño se obtiene substituyendo directamente en la
ecuación transformada el año de interés para el pronóstico y luego obteniendo
el antilogaritmo. Se puede también determinar el antilogaritrno del estimado b a
y entonces escribir el modelo inicial, pero esto genera mayores errores de re
dondeo.
164
Mf'TOOOS DE PRONOSTICO TECNOLOCICO 165
Curvas en forma de "S11
En el capítulo anterior se asociaron estas curvas de crecimiento al ciclo de vi

da de la tecnología, en donde a un periodo de lenta introducción sigue uno de
rápido crecimiento o difusión, pero a medida que se dan más adopciones o
aplicaciones, la tasa de difusión se retarda y eventualmente se alcanza un
punto de saturación asociado con la etapa de madurez de la tecnología. Hay
LA PLANEACl6N TECNOLÓGICA
166
varias funciones matemáticas cuya gráfica tiene esta forma de S y que pueden
ser utilizadas para modelar la adopción de una tecnología, las tres curvas que
se pueden proponer son: la curva de Pearl, la de Gompertz y el modelo de di
fusión de Bass.
Curva de crecimiento de Pearl
La ecuación correspondiente a esta curva de crecimiento es la siguiente:

y =L / (1 + ae-b~
donde y es la medida de desempeño, adopción o nivel de substitución que se

elija. Las características distintivas de esta curva son las siguientes:
a) a es el parámetro de localización y b el de forma, estos parámetros son

independientes entre sí.
b) L es el límite superior de la curva y si se va a utilizar el método de mí
nimos cuadrados ordinarios es necesario estimar este límite previo al
ajuste, de otra manera hay que usar métodos no-lineales para estimar
los parámetros del modelo, L incluido. Más que por simplificar la par
te estadística de estimación, es recomendable que los datos no se em
plean para conocer el límite de desempeño o adopción el cual depende
de situaciones futuras, sino mejor basar su estimación en algún crite
rio funcional apropiado que represente la limitante esperada para la
tecnología según el análisis de sus características.
e) La derivada de la función es la siguiente:
dy/dt = by (L - y)/y
10 que implica que para lograr un avance adicional se depende tanto del
progreso que se ha logrado (by) como de la distancia para alcanzar el lí
mite superior (L - y) (para detalles ver DiMartino, 1997). Esta propie
dad es crítica, ya que si el grado de difusión alcanzado facilita o inhibe
nuevas adopciones, es decir, el nivel de aceleración se modifica según
el grado de avance alcanzado, entonces este tipo de curva es la opción
recomendada.
d) Cuando t = ln(a/b), entonces y = L/2, este es el punto de inflexión de

la curva, la cual es simétrica respecto a dicho punto.
Para ajustar a un grupo de datos una curva de Pearl, es necesario linea
rizar la función antes de utilizar el método de mínimos cuadrados ordi
narios, la transformación necesaria es
y' = In (y/(L - y)) = -In a + bt

En este caso -In a = b o y b = b; en las ecuaciones de mínimos cuadrados.

Se recomienda proponer esta curva de crecimiento cuando los datos son por
centaje de substituciones de un producto por otro, como sería el caso de intro
ducciones de una nueva tecnología, en donde las substituciones tendrán lugar
primero en las aplicaciones más simples, siendo más dificil el progreso de la
substitución cuando éstas se agotan. Otro caso en que se recomienda su aplica
ción es cuando la adopción de la tecnología se acelera a medida que hay más
empresas promoviendo su aplicación. Bajo estas condiciones, las substituciones
adicionales en cierto punto dependerán tanto del nivel de sustitución logrado
como de la posibilidad de vencer las dificultades para un avance adicional.
Curva de crecimiento de Gompertz
En este caso la ecuación para la curva "S" es de la siguiente forma
'Tendencia =L e-b exp(-kt)
En la ecuación anterior L representa la asíntota superior de la curva de

crecimiento cuando los otros parámetros están en el intervalo (0,1); b refleja
el grado de retardo en la curva de crecimiento de un período a otro. L es sen
sible a los datos y puede cambiar materialmente con sólo una o dos observa
ciones, su interpretación ha de ser cuidadosa y como en el caso de la curva de
Pearl ha de estimarse no de los datos sino en términos de la situación que se
analiza. En tanto esta curva de crecimiento puede ser adecuada para datos his
tóricos, la suposición de un límite superior fijo puede no ser razonable para
muchas actividades dentro de una economía en expansión.
La característica distintiva de esta curva de crecimiento se puede derivar
al analizar su derivada respecto al tiempo:
dy/dt =- bky In (y/L)
para y > LI2, esto se simplifica a
dy/dt = bk (L - y)
Como sólo la porción (L - y) está involucrada en la ecuación anterior, esto

implica que no hay un factor de aceleración para el progreso, sólo se depen
de de cuánto falta para alcanzar el límite superior. La transformación necesa
ria para linearizar la curva es la siguiente:
y' = ln(ln(L/y)) = In b - kt
168
En la elección del límite superior eL) para cualquiera de las curvas de cre
cimiento es relevante considerar 10 siguiente:
• Si el límite superior se subestima, la curva tiene una pendiente muy

alta y el punto medio se alcanza demasiado rápido.
• Si el límite superior se sobreestima, la curva tiene una pendiente muy
baja y el punto medio se alcanza muy tarde.
• El estimado del límite superior puede hacerse con base en leyes quí
micas, fisicas, de tamaño del mercado o de políticas tecnológicas.
Ejemplos: la mayor resistencia a la fricción para la aleación con que
está hecha una parte metalmecánica (leyes fisicoquírnicas), substan
cia, el máximo porcentaje de empresas que pueden optar por un siste
ma total de calidad es el 100%, la política ambiental para México
establece un 30% de energía eléctrica generada por plantas nucleares.
MtTODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓCICO 169
170
MfTODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓGICO 171
l
172
Modelos de difusión
Este tipo de modelos se ha usado extensamente para describir la difusión de

nuevos productos en el contexto de mercadotecnia a partir del trabajo inicial
de Bass (1969) quien luego extendió su aplicación para el caso específico de
difusión de innovaciones tecnológicas (Bass, 1980). El trabajo seminal con es
te tipo de modelos se debe a Mansfield (1961) quien los empleó para describir
el proceso de substitución de una tecnología en diferentes sectores producti
vos. Se cuenta en la literatura con varios reportes de aplicación para difusión
de tecnologías, varios de ellos se reportan por Mahajan y Peterson (1990).
El principio sobre el cual se rigen este tipo de modelos es el siguiente: hay
dos factores que influyen sobre las empresas o individuos para que realicen la
adopción de una tecnología, uno de ellos son las acciones de mercadotecnia
de la empresa proveedora de tecnología y el otro es la "imitación", que se re
fiere al interés por adoptar porque se observa el "éxito" de los que ya adqui
rieron la innovación.
El modelo básico es el siguiente:
n(t) = (p + q(N(t)lM) ) (M - N(t)) (1)
donde N(t) es el total de organizaciones que han adoptado la innovación tec

nológica en el tiempo t, n(t) el número de nuevas adopciones en el último in
tervalo de tiempo (del período t - 1 al t), p es el coeficiente de influencia
externa y q el de influencia interna. La influencia externa viene de la promo
ción y acciones que realiza la empresa que introduce la innovación para lo
grar que el mercado la conozca y la adopte (visitas a clientes, opciones de
prueba, asesorías en implementación). El coeficiente de influencia interna
mide la contribución de la "fuerza de la palabra", es decir, las recomendacio
nes de quienes ya adoptaron la innovación contribuye a que ésta se difunda y
haya más adopciones. M representa el tamaño potencial de mercado y al igual
que con las otras dos curvas de crecimiento se estima considerando factores
relevantes para la adopción y no con base a los datos históricos. Si en el mo
delo anterior se realiza la multiplicación de los dos factores considerados, el
modelo resultante es un polinomio de segundo orden en N(t), 10 que permite
estimar el modelo usando mínimos cuadrados ordinarios:
n(t) == pM + (q/M - p) N(t) + q/M N 2 (t) (2)
En este caso el modelo tiene tres parámetros a estimar que son función de
los parámetros originales, esto es:
a = pM, b = (q/M - p) Y e = q/M

no es posible dar fórmulas cerradas para estas cantidades como en los casos
de las curvas de Pearl y de Gompertz, para ajustar el modelo de difusión ha
de emplearse un programa o paquete que permita una regresión múltiple, las
dos variables a considerar en este modelo son N(t) y N 2(t).
LA PLANEACION TECNOLÓGICA
174
MODELOS CAUSALES
Esos modelos se emplean cuando en el sistema tecnológico que se estudia es

posible identificar factores internos y externos asociados al cambio tecnológi
co y, por tanto, se desea entender y describir la forma en que estos factores
influyen sobre el sistema para dar lugar al avance tecnológico. Es importante
hacer notar que en las ciencias económico-administrativas, las relaciones cau
sa-efecto sólo se pueden inferir con base en comprobaciones empíricas, y no
probar o demostrar en la forma en que ocurre para las ciencias exactas (leyes
físicas), por lo que resulta conveniente denominar a los factores identificados
más bien "predictores" que "causas" del cambio, indicando con ello que para
el problema de pronóstico que se resuelve estos factores o variables resultan
útiles mas no por ello se pueden catalogar como las verdaderas causas de un
fenómeno, ya que pueden dejar de tener un impacto si ocurren cambios en
otros variables del complejo sistema tecnológico que se estudia. Las variables
predictoras que se utilizan en la construcción de estos modelos deben reunir
las siguientes características:
a) Mostrar una relación estadísticamente significante (alta correlación)

con la variable de actividad tecnológica.
b) Anteceder a la variable tecnológica, un ejemplo sería mostrar que pri
mero se da el cambio en la cultura organizacional y luego se incremen
ta la actividad innovadora en la empresa.
e) Se pueden eliminar alternativas de explicación para el cambio en la ac
tividad tecnológica. Por ejemplo, si al mismo tiempo que el cambio en
la cultura organizacional ocurre que se fijan altos impuestos a la impor
tación de maquinaria, puede ser que ésta "causa" externa sea la que
ejerza la presión para el aumento en innovación y que el ambiente or
ganizaciona1 sea irrelevante para promover la innovación.
Una vez que se ha seleccionado el grupo de variables predictoras, el si

guiente paso es proponer una función que describa la relación entre los pre
dictares y la variable de actividad tecnológica. Aun cuando se pueden
construir modelos complejos, el modelo lineal resulta ser uno de los más uti
lizados y apropiados para un buen número de situaciones. En este texto, nos
limitaremos a este tipo de modelos los cuales se estiman utilizando mínimos
cuadrados ordinarios. Si se desea establecer inferencias estadísticas forma
les con base a estos modelos, por ejemplo, intervalos de pronóstico con me
didas de probabilidad asociadas, 10 cual correspondería a trabajar ya sobre
una combinación modelo causal y probabilístico, estas inferencias se pue
176
den construir a través del análisis de regresión eN eter et al., 1990). La forma
general para estos modelos de regresión es:
Y¡ = /3 0 + /3 1 Xl + /3 2 X 2 + ... + /3 k X k
donde Y¡ es la medida de actividad tecnológica que se desea pronosticar y Xl'
X 2 ,... 'X k son las variables predictoras elegidas. Consideremos algunas aplica
ciones de esta estrategia utilizando variables predictoras que corresponden a
factores económicos y técnicos, ya sea internos a la empresa o a nivel macro.
Mt:TODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓGICO 177
178
MÉTODOS DE PRONÓSTICO TECNOLOGICO
179
180
LA PLANtACiÓN TECNOLÓGICA
2
·Ded
que la químic
del.proye
to de 0.33
que ama
mentodeO
Si el costo
O.5754y
y ventas en
índice de clif
MODELOS PROBABILíSTICOS
El uso de estos modelos permite proporcionar como pronóstico un rango de

posibles eventos o/y la distribución de probabilidad asociada con un evento,
Está fuera del alcance de este texto discutir a detalle la forma en que se cons
truyen este tipo de pronósticos, ya que los métodos resultan más complejos y
se pueden considerar aún en etapa de desarrollo, La discusión se limitará en
tonces a describir las dos estrategias básicas para este tipo de pronóstico, las
cuales son:
a) Establecer la distribución de probabilidad de los rezagos,

b) Simular la substitución de una tecnologia por otra,
El soporte para la primera estrategia está relacionada con el método de

pronóstico con base a indicadores, Si el pronosticador de tecnología obser
va que un producto está ya en fase experimental (pruebas en animales pa
ra un nuevo medicamento) o que el número de publicaciones de
investigación sobre el desarrollo de un nuevo material anti-flarna se está in
crementando y orientando cada vez más a obtener solución prototipo, esto
es un indicador de que la innovación estará disponible en el mercado en un
futuro próximo,
A diferencia del método de indicadores en donde se asume una relación
fija entre la tecnologia de interés y aquellas que le son complementarias o
precursoras, un modelo probabilístico trata de definir la distribución de pro
babilidad de los rezagos en el tiempo para los cuales se registraron avances
tecnológicos relevantes. Para realizar estos ajustes se pueden utilizar tanto los
enfoques paramétricos como no-paramétricos. El enfoque paramétrico asume
una determinada distribución de probabilidad (normal, beta, gama, etc.) para
los rezagos entre un avance en la tecnología de interés y aquella que se usa
como indicador, usándose los datos para estimar los parámetros de la distribu
ción de probabilidad que se proponga. El enfoque no paramétrico emplea co
mo criterio la maximización de la llamada función de entropía, la cual para
una distribución de probabilidad discreta tiene la siguiente forma:
E = - í:.Pi ln(pJ
En la ecuación anterior, Pi es la probabilidad asociada con un rezago de i

años, por ejemplo los tiempos transcurridos entre la fase experimental y la in
troducción al mercado de medicamentos similares al que se evalúa. El pronos
ticador deberá de usar la distribución de máxima entropía que sea consistente
LA PLANEACION TECNOLOGICA
184
con los rezagos observados en la información, la cual se utiliza entonces para

predecir el rango de tiempo que corresponde al rezago entre la fase experi
mental y la puesta en mercado del producto de interés. DiMartino (1991) re
porta una aplicación de este método para el caso de aleaciones de aluminio
con buenos resultados y potencial para su uso en pronóstico.
La otra estrategia probabilística consiste en utilizar como entradas para
una simulación MonteCarlo (Anderson et al., 1991) las distribuciones de pro
babilidad empíricas para las ventas o participaciones en el mercado de ciertas
tecnologías competidoras (TI a T k). Se propone entonces que estas ventas se
modifican de acuerdo con cierta función de congruencia (DiMartino, 1997)
que representa que tan apropiada se considera cada tecnología en términos de
su desempeño, costo y confiabilidad de uso. Se realiza entonces la simulación
de los cambios en las ventas de un período a otro hasta alcanzar el horizonte
de pronóstico deseado, lo que permite observar la forma en que se substituye
una tecnología por otra además de permitir la generación de distintos escena
rios de competencia según la función de congruencia que se utilice.
Nuevos métodos para pronóstico tecnológico y aplicaciones de los pronós
ticos para determinar el avance mundial y regional pueden ser consultados en
la revista especializada Technoiogical Forecasting and Social Change: An Interna
cional journal. La consulta de esta fuente permitirá al lector mantenerse infor
mado sobre los avances en esta área y mejorar su práctica del pronóstico
tecnológico.
EJERCICIOS
1. Aplicaciones de conceptos
a) Desarrolla un cuestionario de tres a cinco reactivos que permitan obte

ner información respecto al número de estudiantes en universidades
privadas que en el año 2010 adquirirán una computadora portátil por
que el formato de sus cursos demanda que se cuente con el equipo. Di
seña preguntas que permitan obtener datos sobre el tipo de equipo y
evalúa cuidadosamente la calidad de las preguntas elaboradas
b) Utiliza esta información sobre producción de energía hidroléctrica que
se presenta en la tabla 4.3. para ajustar un modelo que describa el com
portamiento de los datos históricos, justifica la selección del modelo y
determina el pronóstico de producción de energía hidroeléctrica para
el 2007.
M~TODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓGICO 185
a) Utiliza el cuestionario diseñado previamente en el ejercicio a) de la sec

ción 1 para conducir un estudio con el método De1fos. Procesa estadís
ticamente la información correspondiente al número de potenciales
compradores para el año 2005 y proporciona el valor más probable pa
ra el pronóstico y el intervalo correspondiente.
Para los siguientes ejercicios se sugiere el uso de EXCEL para ajustar los mo
delos de regresión y para realizar las transformaciones a los datos necesarias
para estimar los modelos.
b) Ajusta un modelo de regresión lineal múltiple para explicar la adopción

de Internet en términos de los indicadores de competitividad de los
países (tabla 4.6.).
Fuente: http://www.abcdelinternet.com/stats.htm
aDatos tomados de la siguiente fuente alterna, la fecha de los registros es 2002: http://www.aui.es/estadi/inter
nacional/internacional.htm#Uso_internecmundodatos
l6
e) El siguiente grupo de datos corresponde al número de empleados de las

micro y pequeñas empresas que cada año a partir de 1996 y hasta el
2005 eejemplo 7) han optado por un sistema de nómina bancaria en
donde se deposita su salario a una cuenta de cheques especial. Utiliza
los datos para ajustar un modelo de difusión de este sistema, propón M
== 8,237 el 70% del total de empleados en micro y pequeñas industrias.
n(t) : 134 217 291 378 452 545 636 758 1003
d) Postfix CSecuye Mailey) es un nuevo programa de correo que puede ser

usado para almacenar y enviar mensajes de correo electrónico con un
alto nivel de seguridad. El programa funciona como una oficina de co
rreo electrónico para computadoras servidores conectadas a Internet y
fue desarrollado por Wietse Venema, un investigador de IBM especialis
ta en seguridad computacional. Postfix es una alternativa a otros pro
gramas libres disponibles para enviar correo por Internet, incluyendo
Sendmail que es el programa mundialmente más usado a través del cual
se envían alrededor del 70% de los correos electrónicos. De acuerdo
Fuente: www.fi.upm.es/-flimonlTutoriaI2.pdf
con los especialistas de IBM, Sendmail, que se desarrolló hace más de

una década, fue escrito como un bloque monolítico de software de ahí
su ineficiencia y baja seguridad (http://www.nytimes.com/library
/tech/98/12/biztech/articles/14blue.html). Los datos de la siguiente
tabla corresponden al número de correos entregados a través de Postfix,
utiliza la información para ajustar una curva de crecimiento que permi
ta analizar el grado de penetración que tendrá esta nueva tecnología pa
ra envío y ruteo de correos electrónicos.
e) Utiliza los siguientes datos para ajustar un modelo causal para el valor
de las exportaciones de uno de los sectores industriales más importan
tes en México, el de la industria química. Las exportaciones se conside
ran una variable substituto de la productividad del sector asociado a la
innovación tecnológica. Los predictores propuestos son el volumen de
importaciones de bienes de capital en este sector, el cual es indicativo
de la adquisición de nueva tecnología de equipo, más dos variables aso
ciadas con la política económica del país. Ajusta el modelo con los tres
predictores, si tiene disponible software estadístico, se sugiere también
usar STEPW1SE y proponer un modelo que incluya sólo a los predictores
Fuente: Pronafide, INEGI (La industria química en México, ediciones 1991 y 1996) Y Banco de México.
LA PLANEACJÓN TECNOLÓGICA
188
significantes. Consulta en fuentes electrónicas los datos equivalentes

reportados para México en el presente año y contraste con lo que pre
dice el modelo ajustado.
a) La Ford Motor Ca. inició el proyecto PNGV (Partnership for a New Ge
neration Vehic1e) en 1995, el proyecto tiene como objetivo desarrollar
un nuevo concepto de automóvil para el año 2010. Este nuevo concep
to es una idea revolucionaria en relación con los automóviles actuales,
ya que se pretende tenga un precio de venta similar al de los autos ac
tuales pero con el uso de tecnologías más avanzadas que permitan que
alcance un coeficiente aerodinámico un 30% superior al del mejor se
dán de la actualidad, acomodar a seis pasajeros, contar con un motor
capaz de un rendimiento de 33 km/lt sin que esto deteriore su mane
jabilidad. Para lograr este desempeño, ha de ser de peso ligero, lo que
requiere de una estructura de aluminio y la propulsión un sistema hí
brido diesel-eléctrico, además de llantas de baja fricción. Considerando
los tres aspectos principales para completar el proyecto: costo, peso y
propulsión, elabora un árbol de jerarquías integrando para ello infor
mación pertinente extraída de Internet en relación a los proyectos de
Ford.
b) Consulta en la revista Technological Forecasting & Social Change: An In
ternational [ournal, el avance sobre el proyecto "Millennium Project",
un estudio de varios años encaminado a establecer los tópicos futuros
en ciencia y tecnología mundial para los próximos 25 años. Elabora una
lista de los eventos tecnológícos futuros que afectarán más fuertemen
te a México y analice el impacto para el país. Por ejemplo, entre los ha
llazgos globales para el proyecto (vol. 71, no. 4, mayo de 2004) se
identificó como la acción científica más relevante el desarrollo de fuen
tes de energía eficientes, baratas y que preserven el medio ambiente.
De concretarse este desarrollo científico y tecnológíco, la posición de
México cambiaría dada la fuerte dependencia económica de nuestro
país de las exportaciones petroleras.
REFERENCIAS
AMSTRONG, J. S. (1978). "Long-Range P1anning: From Crystal Ball to Computen" John

Wiley and Sons, New York.
ANDERSON, D. R., Sweeney, D.J., and Williams, T. A. (1991). "An Introduction to Mana
gement Science." 6th. ed. West Publishing Co., Sto Paul. Cap. 13.
AYRES, R. U. (2004). "The Digital Economy: Where do we Stand?" 'Iechnological Forecas

ting & Social Change: An International [ournal, 71 (4) : 315-340.
BASS, F. M. (1969). "Anew Product Growth Model for Consumer Durables." Management
Science, 15 :215-227.
BASS, F. M. (1980). "The relationship between diffusion rates, experience curves] and
demand elasticities for consumer durable technological innovations." [ournal ol
Business, 53 :S57-S67.
BORUS-CASTELO, E. (1999). "Fundamentos para una política de Estado: una visión em
presarial." Comercio Exterior, 9(3) :269-277.
DlMARrINO, J P. (1997). "Iechnological Forecasting" 3rd. ed. McGraw Hill Inc., New York.
DlMARrINO, J. P. (1991). "Probabilistic Technological Forecast Using Precursor Events."
IEEE Transactions, 0-7803-0161-7/91.
DODGE, H. F. Y Roming, H. G. (1959) "Sampling Inspection Tables, Single and Double
Sampling" 2nd. ed. John Wiley and Sons, New York.
EROSA, V. y Arroyo P. E. (1998). "Developing a Mar Program for the Oil Industry: A
Mexican Experience." 7th. International Conference on Management of Techno
logy. Orlando, Fl. USA.
ESCHENBACH, T. G. Y Geistauts, G.A. (1985). "A Delphi Forecast for Alaska." Interfaces,
15 (6) :]00-109.
GEISTAUTS, G. A. Y Eschenbach, T. G. (1987). "Bridging the Gap Between Forecasting
and Action" in [udgmenial Forecasting, Wright G. and Ayton P. (eds.)] John Wiley
and Sons, New York.
LOCK, A. (1987) "Integrating Group Judgments in Subjective Forecasts." in [udgmenial
Forecasting, Wright G. and Ayton P. (eds.), John Wiley and Sons, New York.
MAHAJAN, V. Y Peterson, R. A. (1990). "Models for Innovation Diffusion". SAGE Publica
tions, Newbury Park and London.
MAKRIDAKIS, S., Wheelwright, S. C. y Mcgee V. E. (1998). "Forecasting: Methods and
Applications." 3rd. ed. John Wiley and Sons, New York.
MANSFIELD, E. (1961). "Thchnical Change and the Rate of Imitation." Econometrica, 29
:741-766.
MANSFIELD, E. (1968). "Industrial Research and Thchnological Innovation." Norton,
New York.
NETER, J., Wasserman, w.l. y Kutner, M. H. (1990). "Applied Linear Statistical Models."
3rd. ed. Irwin Inc., Homewood and Boston.
NOGUEZ RAMÍREZ A. y Jerez Jiménez, M. (1998). "La técnica prospectiva "Delfos" y su
aplicación en la educación." Revista Mexicana de Pedagogía, Año XII: VI-IX.
PARENTÉ, F. J. Y Anderson-Parenté, J. K. (1987). "Delphi Inquiry Systems" in [udgmen
tal Forecasting, Wright G. and Ayton P. (eds.), John Wiley and Sons, New York.
ROBERTS, E. (1988). "What We've Leamed: Managing Invention and Innovation." Re
searcn Thchnology Management, 31(1) :11-29.
SHEWART, W. A. (1925). "The Applications of Statistics as and Aid in Maintaining Qua
lity of Manufactured Products." [ournal ol the American Statistical Association, 20:
546-548.
SINGER, J. F. (1991). "The Strategic Management Process: A Survey ofConsulting Engi
neers." IEEE Transactions, 0-7803-0161-7/91.
PARTE 111
LA TRANSFERENCIA
DE TECNOLOGíA
¿Cómo adquirir e introducir nuevas tecnologías a la organización?
¿Qué tecnologías conviene desarrollar internamente

y cuáles conviene comprar?
¿Cuándo es conveniente introducirlas?
¿Cómo facilitar el proceso de difusión de nuevas tecnologías

dentro de la empresa y cuál será su impacto en la estructura
y en la cultura organizacional>
la transferencia
de tecnología
CONTENIDO DEl CAPíTULO
193
194 LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA
-- LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOC[A
195
LA PERSPECTIVA DE LA EMPRESA
A inicio de la década de 1990, el sector comercial de tiendas de autoservicio

entrÓ en una etapa de administración de inventarios de sus mercancías y au
tomatización de sus procesos de venta. Lo primero que el público percibió de
sta iniciativa fue a mayor velocidad en el cobro de sus compras y la reduc_
ción en el tamaño de las líneas de espera en cajas. Para alcanzar esta eficien_
~ia, este sector de comercio debía impulsar la transferencia de la tecnologia
de identificación de productos entre todos sus proveedores, es decir, se preci
aba una transferencia masiva de tecnología proveniente de Europa consi
~erada un estándar en más de cien países. La forma de transferirla es por un
licenciamiento que se paga en forma de una cuota anual a un agente neutral
que no corresponda ni al gobierno ni a las empresas del país donde se hará la
transferencia. Este agente se caracteriza por el único proveedor tecnológico
utorizado para el país, trabajando en colaboración con el sector del comercio
:1 detalle para asegurar el uso efectivo de la tecnología.
El proceso de transferencia se efectuó en forma gradual dependiendo del
tamaño de la empresa, del tipo de producto elaborado y de la región del país
donde se ubicaba. El patrón de transferencia fue analizado en forma longitu_
dinal CErosa y Arroyo, 2001) identificándose que en los primeros cinco años
la tasa de transferencia creció exponencialmente, estabilizándose en los diez
añoS siguientes para disminuir a partir del año 15. Las empresas que comple
taron primero la transferencia fueron empresas de tamaño grande en los
sectores de alimentos y bebidas, higiene y belleza y textiles, localizadas en los
estados del país con economías más dinámicas. Al ser obligatorio el uso de
la tecnología de identificación para todos los proveedores, las pequeñas em
presas enfrentaron mayores retos al momento de integrar la tecnología a sus
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOcfA
196
procesos de negocios, requiriendo apoyo en términos de capacitación por 10

que el agente transmisor instrumentó programas abiertos y para diferentes
niveles de preparación. Estas actividades forman parte del proceso de trans
ferencia de la tecnología el cual impacta los esquemas de trabajo, la cultura
y la estructura organizacional en un fenómeno conocido como el cambio tec
nológico.
MÉTODOS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA

En el mundo de hoy, la tecnología está incorporada en cada actividad de las or
ganizaciones, por lo que la búsqueda y la selección de nuevas tecnologías es
una actividad continua, y anticipar la respuesta tecnológica es un ingrediente
esencial para la competitividad. En noviembre del 2001, el T 2RERC (Centro de
Investigación en Ingenieria de Rehabilitación) realizó un simposio en colabora
ción con la sociedad de transferencia de tecnología sobre el tema de "Estado de
la ciencia" en transferencia de tecnología, las memorias del evento están dispo
nibles en el sitio web del centro. Las presentaciones de este evento llevan a es
tablecer que la transferencia de tecnología es una disciplina multidisciplinaria
aún en estado de desarrollo y cuyo origen está en la práctica empresarial, limi
tándose la evidencia empírica de su efectividad a la cuantificación de patentes
o licencias. El proceso de transferencia inicia con una idea de aplicación de
cierta tecnología en otro contexto (push) o con la idea de mejorar un producto
o atender necesidades no satisfechas de un mercado (pull) , pero la transferen
cia de tecnología comprende mucho más que la actividad de innovación, su
protección intelectual o el desarrollo de prototipos para producción, si bien to
dos estos elementos están englobados en el concepto.
El concepto de transferencia de tecnología es operacionalizado por Lane
(2003) de la siguiente forma: "La aplicación novedosa de tecnologías o prototi
pos por parte de los integrantes de múltiples grupos que componen a la orga
nización, los que a través de la investigación y el desarrollo de instalaciones,
visualizan colectivamente la transferencia como una opción atractiva y viable
para comercializar una innovación o atender una necesidad insatisfecha a tra
vés del esfuerzo sinérgico de empatar capacidades con necesidades." Esta de
finición asocia el proceso de transferencia al de competitividad a través de la
innovación y lo limita a las fronteras de la empresa. Sin embargo, el éxito y
competitividad de la empresa no sólo recaen en su capacidad de innovación
de producto sino también en su habilidad para adquirir y adaptar tecnologías
que le permitan mejorar su productividad, incrementar la eficiencia de sus
procesos y el uso de sus recursos, y desarrollar flexibilidad para adaptarse a
los cambios en el ambiente de negocios. Una definición más genérica es la de
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOC[A 197
Soeder (1990): "la transferencia de tecnología es el proceso administrado de

trasladar una tecnología de una entidad a otra entidad interesada en su adop
ción". En el caso de la definición operacional de Lane, la primera entidad es
la empresa innovadora y la que adopta es el mercado, en tanto que si una em
presa multinacional que ya está utilizando un nuevo equipo para diseño com
putarizado (no inventado ni producido por la MN sino adquirido) transfiere el
equipo a sus subsidiarias en México, entonces las dos entidades son parte del
mercado, pero la multinacional está transmitiendo no sólo el producto sino
también su experiencia de aplicación en una tarea específica. La subsidiaria
que adopta a su vez tiene que adaptar el equipo a sus necesidades y desa
rrollar su propia experiencia en su uso. En este marco, transferencia de tec
nología es el proceso que habilita a las organizaciones para beneficiarse de las
tecnologías desarrolladas fuera de ella. Las fuentes de tecnología pueden ser
otras empresas, unidades de investigación y desarrollo (I&D) tanto de la orga
nización como externas, investigación desarrollada por contratación (por
ejemplo contratada a universidades), y/proveedores de tecnología.
Los métodos de transferencia de tecnología incluyen licenciamiento, esta
blecimiento de nuevos negocios, contratos de investigación y desarrollo, con
sultoría, publicaciones y el movimiento de individuos. Cuando las ideas son
patentables o posibles de registro de derechos de autor (copyright), o posibles
de compilar en un documento de know-how, entonces el licenciamiento es el
método apropiado. En una situación de empresa ya en operación, con plata
forma tecnológica y mercados estables/crecientes, el licenciamiento ofrece
una posibilidad de incorporación en plazo breve, impactando con su costo a
la inversión de activo fijo (derechos totales) o al costo de operación (derechos
por unidad).
La investigación y desarrollo por contrato y la consultoria son funcionales
cuando una tecnología no está del todo desarrollada, cuando no es fácil de re
gistrar todavía, o cuando la organización no cuenta con el expertise necesario
para el desarrollo de la idea o para su explotación comercial. La publicación
se considera un método que al mismo tiempo transfiere la tecnología y frus
tra la explotación comercial, ya que la publicación de avances tecnológicos an
tes de asegurar la protección de una invención nulifica esfuerzos posteriores
de protegerla. Sin embargo, después de la protección puede ampliar sus posi
bilidades de explotación comercial. Otra forma de transferir la tecnologia es
reclutar a los inventores para que entrenen al personal adecuado en el uso de
la tecnología. Una forma de transferencia de tecnología resultante de in
venciones o innovaciones es la creación de empresas de base tecnológica. Los
modelos de transferencia de tecnología varían según las necesidades y carac
terísticas de las organizaciones, a nivel individual, y de los países, a nivel ge
neral.
198 LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOcfA
Dado que la transferencia de tecnología es un proceso, las tres etapas bá

sicas de cualquier proceso también tienen significado (Krernic, 2003). Estas
etapas son:
1. El establecimiento de los resultados esperados del proceso, como puede

ser la generación de una determinada renta económica como resultado
de la venta o el licenciamiento de la tecnología transferida o un cierto
ahorro en los costos de producción asociado a la transferencia de un equi
po automático para controlar la cantidad despachada de un producto.
2. El control del proceso a través de la medición periódica del diferencial
entre los resultados obtenidos y los establecidos como objetivo.
3. Retroalimentación sobre el proceso lo que permitirá corregir las fallas
del proceso de transferencia o bien documentar las experiencias de un
proceso que superó las metas establecidas.
La tecnología se transfiere por diversas razones y en diferentes formas,

las situaciones de transferencia más comunes son las siguientes (Osman-Ga
ni, 1999):
a) Transferencia de tecnología dentro de una misma área científica con

el fin de contribuir al avance del conocimiento de una ciencia. Por
ejemplo la transferencia de tecnologías para decodificar el ADN huma
no a través de eventos, artículos e intercambios científicos, hasta llegar
a acumular suficientes conocimientos para desarrollar un método rápi
do y preciso para obtener el perfil de ADN de un individuo.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOG[A 199
b) Transferencia de un área geográfica a otra dentro de una misma estruc

tura social, 10 que usualmente está motivada por objetivos económicos.
Por ejemplo una empresa mexicana que transfiere las prácticas de pro
ducción de las empresas japonesas (JrT, Kanban) con el propósito de
incrementar la eficiencia de su proceso de manufactura.
e) Transferencia de tecnología entre diferentes estructuras sociales, ya sea
nacional o internacionalmente, con el objetivo de contribuir al desarro
110. Por ejemplo la transferencia de la tecnología de identificación del
producto de código de barras, de las organizaciones EAN (European Ar
tic1e Number) a las empresas mexicanas con el propósito de hacer más
eficiente el flujo de productos dentro de la cadena de suministros.
La transferencia de tecnología puede ocurrir además en un sentido verti

cal u horizontal. La transferencia vertical es usualmente dentro de la organi
zación y va desde la concepción de la idea innovadora hasta el desarrol1o final
de un producto y su comercialización. Este sentido de transferencia es el que
destaca Lane (2003) en su definición y deja a la organización innovadora co
mo la responsable principal del proceso de transferencia. Por otra parte está
la transferencia horizontal, la cual ocurre cuando una tecnología ya probada
y utilizada en un país, región o empresa se transfiere a otro país o industria.
Este tipo de transferencia es el enfoque principal de este capítulo, ya que co
mo se reconociera previamente, las empresas mexicanas son seguidoras no
innovadoras y su estrategia de competitividad se basa en la innovación en pro
ceso y prácticas administrativas siendo relativamente menor la innovación en
producto, especialmente 10 que refiere a innovación radical.
En la transferencia horizontal se pueden además distinguir tres fases:
transferencia de materiales, de diseño y de capacidades. En la primera fase
la transferencia está reducida a la importación de nuevos productos y materia
les sin adaptación al evento local, como sería el caso de adquisición de un
nuevo equipo para liofilización de frutas en una planta productora de cereales
que va a iniciar la producción de la línea cereales con frutas. La segunda fase
involucra no sólo la transferencia física, sino también la transferencia de las
capacidades de manufactura requeridas para producir el nuevo producto local
mente o en el caso de tecnología de proceso para reproducir en otro sitio el
proceso productivo. Este tipo de transferencia corresponde al caso de una sub
sidiaria mexicana de una empresa automotriz que empieza a producir un nue
vo modelo de automóvil. Finalmente, la tercera fase involucra la transferencia
de conocimientos y capacidades para desarrol1ar nueva tecnología. Este sería
el caso de una empresa farmacéutica que amplía su experiencia de manufac
tura a la síntesis de nuevos productos utilizando los recursos existentes (huma
nos, equipo, procesos) para establecer un área de investigación y desarrollo.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCrA
200
Las acciones administrativas son esenciales para una transferencia y uso

efectivo de cualquier tecnología (Osman-Gani, 1999), estas acciones invo
lucran todos aquellos procedimientos de planeación de la capacitación y
sistema de recompensas para el recurso humano, asignación de capital y di
seño de la infraestructura requerida para facilitar el proceso de transferencia.
La exitosa transferencia de tecnologías administrativas, p.e., mejores prácticas
para administrar el cambio tecnológíco, es importante para incrementar las
capacidades de los gerentes responsables del proceso de transferencia. Un
ejemplo específico de transferencia de capacidades administrativas es la asig
nación de proyectos a equipos multi-funcionales y multi-nivel, ya que esto re
sulta en una mayor efectividad para los proyectos puesto que se consideran
las perspectivas y necesidades de diferentes áreas, como sería el caso del pro
yecto de tercerización de un sistema de almacén el cual afecta a las áreas
de producción, manejo de materiales y logística. La transferencia eficiente de
prácticas administrativas no sólo requiere que los ejecutivos o administrativos
que las conocen y aplican sean fisicamente trasladados a nuevas unidades de
la empresa para que transmitan sus conocimientos y experiencias a otros tra
bajadores. El proceso de transferencia requiere de adaptar estas prácticas al
nuevo contexto, considerando la cultura del país donde está localizada la uni
dad de negocios, así como las capacidades y valores de los trabajadores. Por
ejemplo, en una cultura donde se valora el trabajo individual y se fomenta la
especialización, puede ser dificil transferir la práctica de administrar proyec
tos a través de equipos multi-funcionales, ya que esto implica colaboración in
formal y compartir recursos y responsabilidades.
Las empresas multinacionales son agentes importantes para el proceso de
transferencia de productos, procesos y prácticas administrativas, pero se ha
identificado que un problema critico para la transferencia efectiva es la inca
pacidad de estas empresas para adaptar la tecnología a las condiciones locales
y culturales dominantes en los países donde establecen subsidiarias. Por ejem
plo, una MN de origen alemán puede desear difundir la práctica de establecer
relaciones de asociación con operadores logísticos selectos (práctica de out
sourcing) con el propósito de incrementar la eficiencia de sus operaciones y
reducir costos. Sin embargo, en el contexto mexicano el mercado de ope
radores logísticos está poco desarrollado, la oferta está limitada a servicios
estandarizados y básicos (p.e., almacenaje pero no manejo de materiales o ad
ministración del inventario en el almacén), 10 que lleva a que las empresas
deban utilizar múltiples operadores y a mantener con ellos relaciones tran
saccionales y no de colaboración. Cuando no hay un reconocimiento de los
factores externos (cultura del país, ambiente de negocios, etc.) e internos (cul
tura organizacionallocal, capacidades y actitudes de los empleados) que pue
den afectar el proceso de transferencia tecnológíco, se incrementa el riesgo de
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCrA 201
rechazo, sub-utilización y abandono de la tecnología. En el caso de transferen

cias de un país a otro, el manejo de las diferencias inter-culturales demanda
que primero se concrete la transferencia de tecnologías administrativas rela
cionadas con la gestión de recursos humanos y políticas locales.
Osman-Gani (1999) propone al desarrollo del recurso humano (DRH) como
elemento habilitador del proceso de transferencia de tecnologías adminis
trativas. DRH se define como el uso integral de la capacitación y el desarrollo,
la existencia de planes de carrera enfocados a mejorar las capacidades y posi
ción de los individuos y grupos de trabajo dentro de la empresa, de tal forma
que se logre una contribución a la eficiencia de la empresa. Ocho elementos
se identifican dentro de un programa de DRH (Marquardt, 1984): selección de
los trabajadores a capacitar, reconocimiento de las necesidades de capacita
ción y definición del programa, establecimiento de objetivos, selección de la
metodología apropiada para la transferencia tecnológica, consideraciones de
lenguaje, preparación para el entrenamiento y seguimiento del proceso.
El siguiente caso de transferencia de la tecnología administrativa de audi
toría de desempeño, reportado por Zacchea (1992), ilustra el despliegue de un
programa DRH.
LA TRANSFERENCIA ot TECNOLOGíA
202
MODELOS DE TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA
Baskerville y Pries-Heje (2002) consideran que hay pocos modelos de transfe

rencia de tecnología que capturan todo el proceso, la mayoría se centran sólo
en una actividad del proceso: la innovación, las patentes, la producción o la
distribución. Hay que reconocer que dados los dos enfoques de transferencia,
de la innovación al mercado (technology push) y del reconocimiento del mer
cado hacia la tecnología (market pul!), se generan dos perspectivas para el pro
ceso de transferencia. En este orden de ideas, para el primer caso un modelo
de transferencia de la innovación tecnológica al mercado, es el denominado
modelo de trébol, propuesto por Heslop, McGregor y Griffith (2001) para eva
luar el grado de preparación (readinesei de la tecnología para ser transferida al
mercado.
Este modelo se centra en la etapa de comercialización y se sustenta en una
investigación de campo orientada a identificar las mejores prácticas que las
empresas innovadoras utilizan en el proceso de transferencia. Cuatro factores
fueron identificados como los criticos para determinar el éxito o fracaso co
mercial de la innovación tecnológica: los atributos de la tecnología en sí mis
~a, su potencial de mercadeo, las vías de comercialización y el soporte adrní

mstrativo
ifi . Cada uno dee estos
estos factores
lactares imc1uye vanos
. .m diica d ores o aspectos es
peci cos, los cuales se describen a continuación:
l. A~butos técnicos: incluye los componentes de habilidad para proteger

l~ ,1llnovación técnica (posibilidad de patentar fácilmente la innova
Clan) y el grado de novedad y soporte para la tecnología.
2. Potencial de mercadeo: incluye los componentes de velocidad para el
mercadeo y los beneficios que representa la tecnologia para el mer
cado. Los indicadores específicos del primer componente son el esti
mado del tiempo requerido para pasar del diseño a la manufactura del
producto y a su lanzamiento, la existencia de competidores y la de
consumidores con necesidades insatisfechas que pueda atender el
prodUcto. Para el segundo componente se consideran los indicadores
de beneficios claros y bien identificados, ventaja competitiva y usos
futuros.
3. Canales de comercialización: este factor examina aspectos financieros in
clUYéndose la disponibilidad de capital para crear nuevas empresas.
~tro aspecto que cubre el factor es la rentabilidad esperada y la nece
SIdad de recursos económicos para apoyar el plan de mercadotecnia del
prodUcto. También se considera en este factor la existencia de relacio
nes industriales que faciliten la venta o licenciamiento de la tecnologia
Y su posterior desarrollo. Finalmente, se incluye el aspecto de apoyos
gubernamentales o licencias para la comercialización.
4. ~Oporte administrativo: incluye las capacidades del inventor para apoyar
a e.tapa de comercialización de la innovación, la experiencia y las ca
paCIdades de la administración para la transferencia.
Estas Ponderaciones resultan de la importancia asignada para cada com

e dá por pactIcantes
ponente r' d e1 proceso dee transterencia
transferenci tecno leogica
. en EUA y
an~ ~ más la propia experiencia de los autores y su análisis estadístico de
resu ta os. Si el puntaje alcanzado para un proyecto tecnológico está por de
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOG[A
204
bajo de 2/ 3 del máximo se infiere que las condiciones para la transferencia no

se satisfacen más que parcialmente y por lo tanto que la tecnología tiene ba
ja probabilidad de una comercialización exitosa. En contraste, un puntaje su
perior a 180 indica un nivel de preparación apropiado para proceder con la
transferencia al mercado. La evaluación considerando los cuatro factores crí
ticos (hojas del trébol) permite además identificar aquella dimensión (factor)
en la cual es necesario intensificar esfuerzos para incrementar la probabilidad
de una transferencia exitosa desde la perspectiva de mercado, en la cual una
empresa busca la tecnología que resuelva sus necesidades específicas, desta
ca el modelo de transferencia de tecnología de producto interna al mercado.
En la figura 5.1. se identifica un modelo de característica secuencial, con
orientación al mercado (market pull), en el cual el desarrollo tecno1ógíco res
ponde a necesidades y tendencias del mercado, circunscribiendo el trabajo del
personal de tecnología e ingeniería a la operatividad fisica de los requerimien
tos de mercado. Es un modelo lineal -una serie de pasos desempeñados por
diferentes personas, en distintas funciones- sin embargo, la práctica revela
que se trata de una serie de fases enlazadas que involucran simultáneamente
a muchas funciones de negocios.
Investigación de
mercado
Mercadotecn ia
( Ventas )
Figura 5.1. Modelo tradicional del proceso de transferencia de tecnología de una orga
nización innovadora.
r
Bajo esta lógica, el modelo ha evolucionado para incrementar su eficien

cia (generar más productos, en menos tiempo, más cercanos a la satisfacción
de necesidades de mercado), como se aprecia en la figura 5.2., con el apoyo
de técnicas de organización de los recursos humanos. La secuencia que gene
ralmente se sigue empieza con la evaluación del mercado y del mérito tecno
lógico, continúa con las pruebas de materiales, producción piloto y pruebas de
campo y termina con amplias colocaciones de muestras, ventas iniciales y
finalmente comercialización masiva del producto. En este proceso de trans
ferencia de tecnología incorporada en un producto, son dos las funciones cla
ve que deben ser definidas: el desarrollo comercial y el desarrollo tecnológico,
que es quien evalúa la factibilidad técnico-económica del producto, conduce
el trabajo experimental requerido para preparar el producto, define el proce
so de manufactura, apoya en el establecimiento de especificaciones y prepa
ra las muestras para la evaluación por el consumidor. Una vez que el producto
se lanza al mercado, el especialista en comercialización lo entrega a un direc
tivo de producto en el área de mercadotecnia para su manejo dentro de linea.
Esta etapa se elimina en casos de empresas que adquieren la tecnología dis
ponible en el mercado.
Nuevos productos
Figura 5.2. Modelo revisado de proceso de transferencia de tecnología de una organiza

ción innovadora.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCfA
~06
La información básica que requiere la transferencia de tecnología de un

lroducto es: 1) descripción completa del producto, indicando sus dimensiones
ecnológicas; 2) diseño del producto y/o prototipos; 3) determinación y expli
.ación detallada de sus usos y aplicaciones; 4) bitácora de especificaciones
mezcla, materiales, componentes, etc.); 5) normas de control de calidad
, especificaciones de prueba; 6) especificaciones de manejo y empaque, y
') medidas de aseguramiento de la calidad.
~odelos de transferencia de tecnología de proceso
:1 desarrollo de tecnología de proceso puede ser riesgoso y caro. El esfuerzo

le desarrollo puede ser tan largo que retrasa el tiempo de introducción al mer
.ado. Bajo estas circunstancias algunas organizaciones optan por el licencia
niento, y entonces el reto es seleccionar la mejor tecnología de proceso en
:ondiciones de presupuesto limitado, información no específica o no existen
e sobre especificaciones, y la necesidad de mantener confidencial el proceso
le selección. La transferencia de tecnología dentro de un acuerdo de licencia
niento generalmente requiere 10 siguiente:
• Un manual de especificaciones de proceso. Incluye el diagrama de flu

jo del proceso con balance de materiales y de calor, descripción del
proceso, especificación de equipo Ca suficiente nivel de ingeniería
de detalle), un diagrama de instrumentación preliminar del proceso,
y una sugerencia sobre un diagrama de lay-out preliminar para la
unidad.
• Un manual de principios operativos. Cubre el concepto dellicenciante so
bre las formas en que será operado y controlado el proceso tanto duran
te las operaciones normales como en situaciones extremas.
• Un manual de información técnica. Proporciona la información sobre las
propiedades químicas y físicas, las consideraciones ambientales, méto
dos de pruebas de laboratorio y de operaciones.
• Una revisión del diseño mecánico. La ingeniería de detalle debe ser revi
sada por una firma consultora de ingeniería, esta revisión incluye un
examen de las especificaciones del equipo clave. Debe incluir diagra
mas de instalación mecánica, civil y eléctrica, manual de operación y
mantenimiento, normas aplicables al proceso.
• Revisión de la instalación mecánica. Antes de la puesta en marcha, el li
cenciante debe enviar a personal técnico para asistir en la adecuada
instalación del equipo del proceso y de otras instalaciones críticas.
• Entrenamiento de operadores. El paquete de licenciamiento debe incluir
el entrenamiento del operador del proceso, en planta o in situ.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGfA 207
• Asistencia durante la puesta en marcha. El licenciante debe asignar a

personal para que proporcione asistencia durante la puesta en marcha
e inicio de operaciones continuas del proceso. ,
• Descripción de la tecnología de equipo. Los documentos que indican las
especificaciones de maquinaria, equipo, instrumentos e instrumenta
ción, con los detalles técnicos de las redes de servicios, los planos de
distribución y construcción incluyendo instalaciones de soporte.
Acuerdos complementarios en el licenciamiento
Existen una serie de acuerdos que son comunes en el proceso de licencia

miento. De entre ellos destacan la confidencialidad o secrecía, la licencia
actual (es en sí mismo el instrumento de transferencia de la tecnología inte
grada en un proceso e incluye patentes, derechos de autor o permisos de uso),
servicios de ingeniería, servicios de apoyo técnico, y en su caso desarrollo de
mercado. El acuerdo de confidencialidad incluye una definición verbal de la
tecnología a transferir y una descripción general de la información a propor
cionar. Posteriormente se plantea la declaración del término sujeto de secre
cía y finalmente se define cuando termina la responsabilidad. El acuerdo de
licenciamiento es un contrato entre el propietario o poseedor de la tecnología
(licenciante) y el receptor de la tecnología (licenciador). Los acuerdos gene
ralmente están basados en porcentajes de venta, o en peso, unidad o volumen
de producto y es común que incluya cláusulas en que las partes se obligan a
informarse acerca de las mejoras que se efectúen a la tecnología licenciada y
del manejo de los derechos que esto genere. Un acuerdo de licenciamiento
también incluye una buena definición de la frontera o ámbito de la tecnología
que se está transfiriendo, garantías, indemnización por patente, asignación,
duración de la licencia, y locación de posible arbitraje.
Dentro de este universo aparentemente normado y estructurado también
existe un lado oscuro: la transferencia de la tecnología por medios ilegales,
a menudo conocida como "espionaje industrial" (Zentner, 1989). MacDonald
(1993) señala que mientras el espionaje industrial tiene poca significancia en
sí como medio de transferencia de tecnología, las actitudes prevalecientes
son otra cosa: ellas son muy importantes realmente. Es ampliamente acep
tado que entre las más importantes fuentes de información tecnológica de
las organizaciones están sus proveedores, clientes y competidores. Como la
organización no puede mantener absolutamente secreta toda su infor
mación, la secrecía debe ser selectiva en razón de la importancia que tiene
para ella. Esta situación ha conducido a la determinación de una figura de
propiedad industrial denominada "secreto industrial" (Baram, 1968; Max
well, 1987).
W8
vtodelos internacionales de transferencia de tecnología
~n la dimensión de nivel país, se han identificado diversos modelos de trans

'erencia de tecnología que emplean distintos canales en el tiempo. Myllyn
.aus (1990) en una investigación realizada sobre el modelo finlandés de
ransferencia de tecnología identifica el uso de seis canales que incluyen:
) importación de maquinaria y equipo del extranjero, 2) recepción de inver
.ión extranjera directa, 3) adquisición de licencias y patentes del extranjero,
l) permitir la inmigración de ingenieros, consultores, maestros y mano de
)bra calificada, 5) apoyo a viajes de estudio y visitas técnicas al extranjero, en
renarniento en plantas, etc., 6) difusión natural del conocimiento científico
m publicaciones. formación de instituciones de investigación.
Suecia establece un modelo de transferencia mediante la formación de
rarques tecnológicos como el de IDEüN en Lund y Malmo (Erosa, 1991), en el
.ual se albergan más de 100 empresas de nueva creación basadas en los desa
-rollo tecnológicos generados en la Universidad de Lund (entre otras fuentes),
.iendo el 64 % de los recursos que se usan para I&D aportados por el sector in
iustria1. En este modelo, la transferencia de innovaciones tecnológicas a la di
nensión comercial pasa por una etapa inicial de creación de empresas en la
.ual el instrumento para su fortalecimiento recibe el nombre de incubadora de
impresas (Erosa y Arroyo, 1997; Erosa y Arroyo, 2000). A las empresas que se
.rean dentro de una organización como resultado de la transferencia de una
ecnología nueva, que determina o significa la creación de una nueva deman
la o industria, por la innovación que representa y que se explota en forma in
iependiente, se le denomina "spin-off".
,QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE LA TRANSFERENCIA

JE TECNOLOGíA?
-Iay que reconocer que hay varios agentes interesados en la transferencia de

ecnología aparte de las áreas de investigación y desarrollo (R&D) de las em
rresas. Las agencias gubernamentales (p.e. el CONACyT en México o el NSF en
mA), las instituciones de investigación (universidades, institutos de investiga
.ióri federales o estatales) y los emprendedores independientes se interesan
.ambién en la transferencia de tecnología pero sus objetivos y procedimientos
iifieren de los empresariales. Tradicionalmente el sector público ha participa
lo poco en el proceso de transferencia enfocándose principalmente a apoyar
a innovación técnica, valorando la contribución científica e interesándose
nás en apoyar proyectos de largo plazo que involucran innovaciones radica
es. En contraste, el sector privado valora el éxito comercial y económico de
r
f
!
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOC¡A 209
la innovación tecnológica o de su adopción, y un criterio esencial es que se

ajuste a las necesidades del mercado, los canales de distribución o los proce
sos de negocios de la empresa. Es claro que los enfoques de los generadores
de tecnología en los dos sectores tienen limitaciones y objetivos o resultados
esperados que se contraponen, lo que explica el porqué de la dificultad de es
tablecer vínculos entre los centros de investigación públicos y las empresas
privadas.
En este contexto es conveniente considerar que en el proceso de transferen
cia otra entidad interesada aparte de la organización que genera la tecnología
(ya sea pública o privada) es la entidad que adopta (compra) la tecnología. Es
te comprador también realiza un proceso de transferencia que le demanda
ajustes en el personal y la estructura del trabajo, búsqueda de aplicaciones no
vedosas y ad hoc con su contexto, siendo los criterios para evaluar el éxito del
proceso de transferencia las mejoras en productividad, eficiencia de activi
dades y rentabilidad. Esto ratifica que la transferencia de tecnología no está
limitada a las etapas de desarrollo de prototipos y comercialización ni está res
tringida a ser un proceso de transferencia horizontal que sólo interesa a la
empresa privada que desarrolló la innovación técnica. El proceso es mucho
más complejo y en la actualidad múltiples entidades están reorientado su
perspectiva tecnológica e incrementando su participación en el proceso de
transferencia.
Plataformas para la transferencia de tecnología
Como ejemplo puede citarse a algunas agencias federales en EVA que han tra
tado de contribuir al proceso de transferencia a través de legislaciones que les
permitan justificar la inversión en investigación que hace el gobierno. Estas
agencias se enfocan en: a) identificar áreas con grandes necesidades, como es
el caso del desarrollo tecnológico de las pequeñas y medianas empresas (Py
MEs), b) revitalizar sectores en decadencia o e) apoyar el desarrollo de mer
cados emergentes, por ejemplo, bio y nanotecnología. En el caso de México,
instituciones como el CONACyT siguen también este enfoque al definir áreas
prioritarias de investigación de acuerdo con las necesidades del país y admi
nistrando fondos para vincular el desarrollo tecnológico con potenciales em
presas usuarias.
Es una práctica común que los centros de investigación no consideren en
tre los criterios de evaluación de un proyecto tecnológico el valor que puede
generar si se comercializa. Sin embargo, esta perspectiva difiere en el ámbito
empresarial donde se incorpora la transferencia de tecnología en la planea
ción estratégica, insistiendo en que los planes de desarrollo de nuevos produc
tos incluyan la fase de comercialización.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA
210
Una agencia federal estadounidense altamente involucrada en el proceso

de transferencias es la oficina de transferencia de tecnología de los Institutos
Nacionales de Salud (NIH) cuya tarea básica es identificar, evaluar, proteger,
mercadear y licenciar tecnologías médicas y farmacéuticas. La motivación
esencial en el proceso de transferencia de tecnología para las agencias guber
namentales es el desarrollo regional y la formación de nuevas empresas.
Un ejemplo de política federal para acelerar el proceso de transferencia y
promover la colaboración con las empresas privadas es el Consorcio de Labo
ratorios Federales (FLC) fundado en 1974 en los Estados Unidos. La misión del
consorcio es transferir rápidamente la investigación financiada por el gobier
no a la economía del país. Apoyado por el congreso con el Acta de Transferen
cia de Tecnología Federal (FTrA) , el FLC cuenta con más de 600 miembros
entre laboratorios, centros de investigación, agencias y departamentos federa
les. A través de modificaciones al FTTA se ha tratado de incrementar los incen
tivos para las industrias y los socios privados que transfieran y apoyen la
comercialización de las tecnologías desarrolladas por miembros del FLC (El
rich y Gutterman, 2003). Los Acuerdos Cooperativos de Investigación y Desa
rrollo (CRDAs o CRADAs) aseguran a los colaboradores privados los siguientes
privilegios respecto a innovaciones técnicas federales:
l. El derecho a recibir a un costo mínimo la opción de una licencia exclu

siva sobre las innovaciones federales.
2. Asegura que el gobierno no publicará secretos comerciales ni difundi
rá información financiera sobre los proyectos conjuntos.
3. Asegura a los colaboradores el derecho de propiedad intelectual sobre
innovaciones desarrolladas exclusivamente por los empleados de las
empresas y que se hayan realizado bajo los convenios de colaboración
a cambio de que el gobierno tenga una licencia no-exclusiva, no-trans
ferible y sin pago para usar la innovación con fines gubernamentales.
4. Restablece el derecho a que los empleados de gobierno apoyen el pro
ceso de comercialización de sus innovaciones.
5. Permite se hagan pagos a empleados que hayan incrementado sustan
cialmente el valor de una innovación licenciadas.
Otros agentes críticos para la transferencia de tecnología son las univer

sidades que consideran entre sus actividades básicas la investigación y la
innovación. Para estas instituciones las motivaciones principales para la trans
ferencia de tecnología son el ingreso adicional que pueden lograr al licenciar
las innovaciones generadas por la facultad, y atraer más profesores y estudian
tes competentes. El Instituto Politécnico Nacional es un ejemplo de insti
tución de educación superior mexicana interesada en la comercialización de
los desarrollos técnicos generados dentro del instituto, contando con proyectos
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOG(A 211
como la incubadora de base tecnológica o la comercialización en el mercado

exterior de productos mexicanos como el pulque enlatado.
En EVA algunas de las universidades líderes han conjuntado esfuerzos y es
tablecido las correspondientes oficinas de transferencia que realizan activida
des de licenciamiento y protección de la propiedad intelectual. Al igual que
las agencias federales, estas oficinas universitarias siguen un proceso de "em
puje" (push) ya que persiguen mercadear las tecnologías generadas. En con
traste, el proceso de transferencia de tecnología en las empresas es más bien
un modelo de "jalar" (pull) , pues como se indicó previamente estas entidades
económicas se enfocan a usar las innovaciones que atiendan a sus necesida
des a fin de obtener ingresos económicos superiores. En consecuencia, los
proyectos de transferencia favorecidos por las empresas están restringidos a
aquellas tecnologías que tengan oportunidades implementación inmediata, lo
que está en conflicto con el enfoque de las universidades en las cuales los pro
fesores buscan desarrollos tecnológicos que sean más bien innovaciones revo
lucionarias u originales, para las cuales puede no existir un mercado. Esta
diferencia en motivaciones causa que las compañías no usen las tecnologías
generadas en las universidades al considerar que están en una etapa muy pri
mitiva de avance como para poder transferirlas exitosamente. Para lograr un
mayor interés del sector privado, se recomienda fomentar la credibilidad de
los potenciales usuarios y compradores de la tecnología con propuestas de
proyectos que se juzguen están listos para su transferencia.
Según datos del doctor Thrusby (Thrusby and Thrusby, 2002), en Estados
Unidos el 45% de las innovaciones tecnológicas en las universidades están en
la fase "prueba de concepto", 37 % en la de "prototipo" y sólo 12 % están "listas
para uso práctico". En consecuencia, cuando las empresas recurren a las uni
versidades tratan de reducir el riesgo de no alcanzar la transferencia tecnoló
gica apoyando económicamente sólo proyectos orientados a las necesidades
de la empresa. Sin embargo, hay iniciativas como el programa de Investiga
ción y transferencia de tecnología para Pequeños Negocios (STTR) en el que
pequeños negocios y universidades colaboran equitativamente para coordinar
mejor la innovación y la transferencia tecnológica. La misión del programa es
la creación de nuevas empresas (start-ups) que surgen alrededor de la innova
ción tecnológica. Otra iniciativa interesante es el Laboratorio Lincoln del Ins
tituto Tecnológico de Massachussets (MIT) a través del cual los investigadores
licencian sus invenciones por períodos de tiempo limitado (Erlich y Gutter
man, 2003). Otro modelo de transferencia que ha adquirido popularidad en
países como México, Brasil y Colombia son las incubadoras de empresas de
base tecnológica, a las cuales ya se ha hecho mención.
La tabla 5.1., adaptada de las originales que reporta Kremic (2003), re
sume y organiza las motivaciones de diferentes entidades involucradas en el
212
proceso de transferencia de tecnología. En la tabla también se incluyen los

métodos más comunes que las diferentes entidades emplean en el proceso de
transferencia. Las entradas en la tabla muestran que indudablemente el pro
ceso de transferencia es dependiente del contexto (K.remic, 2003), cada enti
dad administra el proceso de acuerdo con sus motivaciones y recursos por 10
que no puede hablarse de un proceso estandarizado que pueda considerarse
válidos por todos los agentes, si bien la literatura sobre el tema de transferen
cia de tecnología se ha centrado más en el proceso que siguen las empresas.
Tabla 5.1. Ejemplos de entidades participantes en procesos de transferencia de tecnología.
(Continúa)
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA 213
Tabla 5.1. Ejemplos de entidades participantes en procesos de transferencia de tecnología.

(Continuación)
Entidad involucrada en el proceso de transferencia de tecnología
Diferencias clave
Kremic (2003) identifica tres diferencias esenciales entre las motivaciones y

métodos que siguen gobierno y empresa, estas diferencias también se aplican
a la tercera entidad considerada explícitamente y por separado en este capí
tulo, las universidades, las cuales en el ambiente mexicano figuran entre las
entidades con mayor reconocimiento en 10 que a innovación tecnológica se
refiere. Estas diferencias son las siguientes:
1. Motivos principales. La motivación del sector público es atender los

mandatos legislativos; la de las universidades es atender al componen
214
te de investigación y producción intelectual de su misión, y la de las

empresas es la rentabilidad. En consecuencia las agencias de gobierno
buscan transferir las tecnologías desarrolladas bajo su patrocino al ma
yor número de individuos dentro del dominio de un país o región.
En contraste, las universidades hacen más selectiva su transferencia,
centrándose en buscar el reconocimiento de los grupos académicos (fa
cultad de otras universidades, estudiantes) si bien hay apertura para ex
tender la transferencia a otros grupos (empresas, gobierno) siempre que
estos grupos respondan apoyando los proyectos tecnológicos internos.
Finalmente, las empresas limitan mucho más el alcance de la transfe
rencia, seleccionando a aquellos socios de negocios con quien convie
ne compartir la tecnología.
2. Los motivos para la transferencia difieren entre los niveles organizacio
na1es. Mientras que facultades universitarias y grupos de empleados
persiguen la satisfacción personal, la oportunidad de desarrollar carre
ra dentro de su organización y la evaluación favorable a su desempeño
laboral; las agencias, grupos administrativos y unidades de negocio bus
can demostrar el uso efectivo de recursos, atraer inversiones, construir
una imagen favorable, mejorar su posición competitiva o demostrar
mejores productos de acuerdo con el evaluador final de cada entidad.
Las recompensas que cada entidad otorga a sus grupos de empleados
son también diferentes, agencias de gobierno y universidades recom
pensan más la innovación que la transferencia, asumiendo la organiza
ción la responsabilidad del proceso.
Para las empresas, parte de la evaluación del desempeño incluye la
contribución para facilitar el proceso de transferencia y la demos
tración de que la tecnología está integrada al trabajo personal. Sin
embargo, las agencias federales, atendido al Acto de Transferencia de
Tecnología Federal (FITA) están considerando como parte de la evalua
ción y como criterio de promoción para sus empleados el que éstos se
involucren en el proceso de transferencia tecnológica.
3. Los métodos elegidos para transferir la tecnología dependen del control
deseado. El gobierno busca beneficios amplios por 10 que recurre a mé
todos que tengan un amplio alcance, como las páginas web o las pu
blicaciones, las universidades también persiguen la difusión de sus
investigaciones por 10 que también tienden a utilizar medios masivos
para la transferencia. Pero una diferencia relevante entre las dos enti
dades es que las universidades utilizan intensamente en su proceso de
transferencia el intercambio personal y los grupos de colaboración, im
pulsando el intercambio de información y experiencias, en tanto que las
otras dos entidades (gobierno y empresa) restringen esta comunicación.
LA TRANSFERENCiA DE TECNOLOcfA 215
Dado que la transferencia de tecnología involucra también la trans

ferencia de conocimiento tácito, es claro que este método empleado
por las universidades resulta más efectivo que las publicaciones masi
vas del gobierno en las cuales no se puede trasladar el paquete tecno
lógico completo. En contraste, las empresas persiguen un alto control
del proceso de transferencia por 10 que prefiere como métodos de
transferencia al licenciamiento, la integración de empresas conjuntas
(joint ventures) y la inversión directa.
Un elemento esencial para un proceso de transferencia de tecnología uni

ficado es el establecimiento de relaciones entre los sectores público y privado,
especialmente entre las empresas privadas y los laboratorios y centros de
investigación federales y de universidades. Esto establece un canal de comu
nicación entre los creadores de tecnología y los usuarios potenciales, siendo
importante que estos últimos determinen qué avances técnicos requieren pe
ro que piensen no sólo en aquellos que les permitan resolver problemas y
necesidades inmediatas y de alcance limitado, sino que amplíen su perspecti
va y soliciten proyectos ambiciosos.
CONTRATOS DE CONTENIDO TECNOLÓGICO
Las condiciones del proceso de transferencia de tecnología se expresan en las

cláusulas del contrato tecnológico. Mansfield (1982) fue el primero en recono
cer que el proceso de transferencia tiene un costo más allá del de adquisición
o compra de la tecnología, ya que existe una curva de aprendizaje y costos de
absorción asociados con la replicación del conocimiento respecto a la produc
ción y utilización de la tecnología. Estudios empíricos realizados por el equi
po de trabajo de Mansfield en Camegie Mellan revelaron que entre más
experiencia en transferencia tenga una empresa, menores son los costos de
transferencia y replícación de nuevas tecnologías siempre que estas no repre
senten cambios radicales o se transfieran a un ambiente poco familiar. Otro
dato interesante reportado por Teece (2005) es que los costos de la transferen
cia internacional son a veces menores que los costos de la transferencia do
méstica, 10 cual se explica considerando que los costos de absorción pueden
ser menores en otro país debido a que las capacidades de transferencia son
mejores o es más económico desarrollarlas. Por 10 tanto, un análísis del con
texto regional puede apoyar la decisión de las localídades donde es más conve
niente transferir determinadas tecnologías, ya que hay regiones con mejores
capacidades de absorción.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOC[A
Z16
fransfiriendo el conocimiento
La transferencia de tecnología no se reduce al traspaso físico de un nuevo pro

Iucto, en el caso de tecnologías de proceso y administrativas, es evidente que
en la transferencia está implícita la transmisión y absorción de conocimientos
os cuales no pueden ser trasladados simplemente a través de reportes técni
::;0s, manuales o formulaciones. Medios más efectivos para transferir el cono
::;imiento sobre cómo utilizar una tecnología (know-how) son la capacitación
Iirecta del personal por agentes expertos y el intercambio de experiencias en
:re usuarios, Estos mecanismos son particularmente relevantes para transmi
:ir el conocimiento tácito, esto es, aquellos conocimientos que son difíciles de
expresar en una forma significativa y que sea fácil de entender. Es este tipo
Ie conocimiento el que tiene los mayores costos y tiempos de transferencia,
en contraste al conocimiento codificado, el cual se transmite econórnicamen
:e a través de publicaciones, instructivos, códigos y fórmulas.
Debido a esta dificultad de transmisión del conocimiento tácito es que las
.ecnologías de proceso y administrativas son intrínsicamente más fáciles de
oroteger que las tecnologías de producto. Dado que los productos pueden ser
adquiridos y transferidos físicamente, un proceso de re-ingeniería reversa
ouede aplicarse para "imitar" el producto aun cuando exista una patente que
oroteja su propiedad intelectual; en contraste, el proceso de manufactura para
m producto no puede ser inferido o descrito a través de la inspección detalla
ia del producto. Para el caso de tecnologías de administración, la replicación
ie las prácticas administrativas puede incluso requerir de la transferencia de
os individuos que tienen experiencia en su aplicación.
Se concluye entonces que la transferencia de procesos y prácticas admi
nistrativas involucra una mayor transferencia de conocimiento tácito lo que
ia mayor protección a esos tipos de tecnologías pero resulta en un mayor re
:0 en su proceso de transferencia. La apropiación de una tecnología depende
por tanto no sólo de la eficiencia de los derechos de propiedad intelectual co
mo barrera para su imitación sino también de la naturaleza del conocimiento
que requiere transmitirse a lo largo de su proceso de transferencia. La apro
piación es fuerte cuando el sistema de propiedad intelectual es fuerte y la
:ecnología es inherentemente difícil de replicar o imitar, p.e., su proceso de
.ransferencia requiere de transmitir recursos complementarios en la forma de
::,onocimiento tácito asociado a la reducción en el nivel de la curva de apren
iizaje o a prácticas administrativas necesarias para una utilización efectiva o
para administrar el cambio que la tecnología transferida provoca en la estruc
cura de la organización, el sistema de trabajo y los individuos.
La transferencia de tecnología comienza cuando una organización iden
tifica la forma de utilizar los avances científicos, tecnológicos y de ingeniería
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOcfA 217
para satisfacer una necesidad del mercado. Al identificarse la tecnología idó

nea para complementar el portafolio tecnológico que requiere la organización
para crear, consolidar o sostener su ventaja competitiva, las negociaciones de
transferencia (compra-venta-licenciamiento-renta-usufructo, etc.) se asientan
en el documento denominado contrato tecnológico, en el cual se establecen las
reglas del juego entre quienes transfieren los activos tecnológicos y quienes
adquieren los activos tecnológicos o su derecho de uso. Estas reglas y las con
diciones de transferencia se reflejan en las cláusulas que constituyen el cuer
po del contrato.
En general, los contratos se estructuran por cuatro elementos: en el pri
mer segmento se incluye la información referente al tipo de contrato a suscri
bir (compra, venta, licenciamiento. etc.), se identifica el nombre de las partes
contratantes y de sus representantes facultados para efectuar la transacción,
agregando, en su caso el nombre en síntesis o resumido con que se denomi
nará a las partes en lo sucesivo. A este segmento de un contrato se le deno
mina proemio. Se ilustra con un ejemplo referido a un contrato de compra de
tecnología para una empresa alimenticia. Todos los nombres están disfrazados
para resguardar la confidencialidad.
1. La información referente al tipo de contrato a suscribir: compra-venta

mercantil,
2. nombre de las partes contratantes: PERMAPAQUET DE METEPEC, S. A. DE C. V
y TRES PINOS, S. A.,
3. de sus representantes facultados para efectuar la transacción, SR. xxx, y
SR. YIT,
4. agregando, en su caso, el nombre en síntesis o resumido con que se
denominará a las partes en lo sucesivo: "PERMAPAQUETT" y "LA COMPRA
DORA".
218
El segundo elemento de que se constituye un contrato sirve para asentar

la identificación de las partes, en términos del tipo de sociedad, objetivo, do
micilio legal, la capacidad para celebrar el contrato, identificar los bienes que
se están comprometiendo por el contrato, sean estos activos tangibles como
equipoS, maquinaria, o intangibles como patentes, marcas, diagramas de pro
ceso, etc.. los cuales deberán manifestarse a través del correspondiente regis
tro o certificado de propiedad. Este segmento, que se denomina declaraciones,
generalmente se desagrega usando letras minúsculas e incluye la información
referida de cada una de las partes contratantes, así como las condiciones exis
tentes específicas en el caso, para considerar dentro de la transferencia y de
su frontera legal.
Siguiendo con el ejemplo utilizado, el segmento de declaraciones del con

trato entre Permapaquett y Tres Pinos podría ser de la siguiente manera:
El tercer segmento del contrato corresponde al clausulado, el cual incor

pora tanto el objetivo de la transacción como los derechos y obligaciones de
las partes partiendo de la definición de los activos sujetos de la transacción.
En este segmento se incluye todo 10 referente a valor, duración del compro
miso y formas de resolver controversias. En general, puede afirmarse que
este segmento es tan amplio como sea la complejidad de la operación, e in
cluye todos los aspectos en que las partes contratantes quieran tener una re
gla establecida. Es usual considerar que todo 10 que no esté estipulado en el
contrato o esté referido en la legislación, es válido. En el ejemplo seleccio
nado, se usan algunos elementos negociables de estas condicionantes para
fines de ilustración, no deben interpretarse como la totalidad de las posibi
lidades.
220
El cuarto y último segmento del contrato tecnológico se refiere a su ámbi

to de validez, por 10 cual incluye el lugar y fecha en que se suscribe, el núme
ro de ejemplares suscritos, el nombre y firma de las personas facultadas para
su suscripción, y de las personas que intervienen en calidad de testigos.
Si bien los contratos tecnológicos se elaboran por los abogados especialistas,
es responsabilidad de quien administra la tecnología proponer las condiciones
de transferencia que después se estructurarán dentro del clausulado del contra
to. Cada unidad o acción de transferencia de tecnología debe estar vinculada en
forma consistente con los elementos del plan tecnológico de la organización y
con sus objetivos competitivos. La configuración del portafolio tecnológico pa
ra instrumentar las estrategias de negocios depende en gran medida de la habi
lidad que se refleje en la conformación del contrato tecnológico.
MARCO LEGAL PARA LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA
La transferencia de tecnología implica la existencia de una propiedad a transfe

rir. El propietario puede ser el inventor, el innovador o la persona física o mo
ral que posee los derechos de explotación de la tecnología, o del conocimiento
tecnológico incorporado en un producto, un proceso, un equipo o en una com

binación de elementos para transformar algo. Esta propiedad, que se manifies
ta fisicamente a través de certificados de propiedad o de autoría, es considerada
un activo fijo intangible de las organizaciones, sujeto de transferencia.
Conceptos básicos
La importancia de la propiedad industrial e intelectual radica en la ventaja

competitiva que confiere a quien posee sus derechos. El concepto genera1 de
propiedad usualmente conlleva la noción de algo tangible, mientras que la pro
piedad industrial e intelectual se relaciona con elementos abstractos, que son
fundamentalmente elementos de protección. Instituido a nivel mundial, con ca
racterística de territorialidad, la propiedad industrial e intelectual provee un
incentivo para inventar, ofreciendo 1a posibilidad de recompensar a1 inventor
y a quienes lo patrocinan. Esta posibilidad alienta el uso del tiempo y el riesgo
de1 capital privado en los esfuerzos de I&D, estimulando la inversión del capi
tal necesario para el desarrollo posterior y el posicionamiento en el mercado
de la invención. En contraparte, el propietario recibe el derecho, por un perío
do limitado, de hacer, usar, comercializar o transferir la propiedad registrada.
Este esquema alienta la difusión temprana de información tecnológica, reduce
la duplicación de esfuerzos y contribuye a impulsar la competitividad, al mis
mo tiempo que promueve el intercambio benéfico de productos, servicios e in
formación tecnológica en un marco de protección de sus propietarios.
Por su característica de territorialidad, la legislación en esta materia difiere
entre países. Así, mientras que en los Estados Unidos de América se agrupan
bajo el concepto de Propiedad Intelectual a cuatro figuras: patentes, marcas co
merciales, derechos de autor y secretos comerciales, en países como México se
hace una díferenciación entre la expresión de las ideas (propiedad intelectual),
y la expresión de ideas orientadas a la producción de bienes y protección de
identificación de ellos (propiedad industrial). Esta diferenciación conduce a que
cada una de estos dos tipos de propiedad se registre en distintos organismos gu
bernamentales de dos diferentes sectores: el educativo propiedad intelectua1 en
la figura de Derecho de Autor y relacionados, y el de comercio y fomento indus
trial en términos de propiedad industrial y las figuras que la conforman.
la propiedad industrial
Regulada por la Ley de Fomento y Protección de la Propiedad Industria1 (ju
nio 27 de 1991 y reformas del 25 de enero del 2006), que aspira a ser la base
para el perfeccionamiento de productos y procesos, así como promover y
fomentar la actividad inventiva de aplicación industrial, propiciar e impulsar
Z22
~l mejoramiento de la calidad de los bienes y servicios, favorecer la creativi

:lad Y prevenir actos que atenten contra la propiedad industrial, confiere de
"echos transmitibles por cualquier medio legal, incluida la enajenación y la
:oncesión de uso, explotación temporal y arrendamiento, incluye a siete figu
-as que se presentan en la tabla 5.2.
Dentro del objeto de la ley mexicana en esta materia, http://www.cddhcu
gob.mx/leyinfo/pdflSO.pdf, destaca la promoción y el fomento de la activi
iad de inventiva de aplicación industrial, las mejoras técnicas y la difusión de
:onocimientos tecnológicos dentro de los sectores productivos (Título 1. Art.
~ o, JI.) Y protección de la propiedad industrial mediante la regulación de pa
entes de invención; de registros de modelos de utilidad; diseños industriales;
narcas y avisos comerciales; nombres comerciales; denominación de origen,
r secretos industriales. Estas son las figuras de propiedad industrial que reco
10ce la legislación mexicana.
rabia 5.2. Figuras de propiedad industrial. México.
CUente Ley de Fomento y Protección de la Propiedad Industrial. Diario Oficial de la Federación, 27 de junio
le 1991, modificaciones del 25 de enero del 2006.
Patente
Confiere el derecho exclusivo de explotación en favor de la persona física

que realice la invención. Tiene una vigencia de 20 años improrrogable, y
se transfíere por venta o licenciamiento. Para casos de invenciones reali
zadas por alguna persona física en el contexto de un contrato laboral, la
Ley Federal del Trabajo preveé la situación. Aquí el término clave es in
vención.
La figura de la patente se apoya en la definición de invención como toda
creación humana que permita transformar la materia o la energía que existe
en la naturaleza, para su aprovechamiento por el ser humano, a través de la
satisfacción inmediata de una necesidad concreta. En esta figura quedan com
prendidos los productos o procesos de aplicación industrial. En la legislación
se incorpora también el concepto de estado de la técnica, refiriéndose al con
junto de conocimientos que se han hecho públicos mediante la descripción
oral o escrita, por la explotación o por cualquier otro medio de difusión o in
formación en el país o en el extranjero. Dentro del lenguaje de la propiedad
industrial, un concepto clave es la reivindicación, que es la característica
esencial de un producto o proceso cuya protección se reclama de manera pre
cisa y específica en la solicitud de patente o de registro y se otorga, en su ca
so, el título correspondiente.
Los requisitos para el registro de una patente se relacionan con: a) la no
vedad, b) la utilidad, y e) la no obviedad. Existen algunas excepciones dentro
de las que destacan a) los principios teóricos y científicos, b) algo ya existen
te en la naturaleza, y e) esquemas, planes, reglas, y métodos para realizar jue
gos, actos mentales o negocios, programas de computación (se protegen con
la propiedad intelectual), formas de información, yuxtaposición de invencio
nes conocidas y procesos biológicos, especies animales y vegetales, material
genético y materia de que se compone el cuerpo humano. Las patentes con
fieren el derecho exclusivo de explotación, y sus formas de transferencia son
por venta o por licenciamiento.
Modelos de utilidad
Confiere el derecho exclusivo de explotación mediante un registro. Son los ob

jetos, utensilios, aparatos o herramientas que, como resultado de una modifi
cación en su disposición, configuración, estructura o forma, presenten una
función diferente respecto a las partes que 10 integran o ventajas en cuanto a
su utilidad. Tienen una vigencia de 10 años improrrogables.
224
Diseños industriales
:::;omprende a dibujos industriales, que son toda combinación de figuras, líneas,

::;olores o cosas que se incorporan a un producto industrial con fines de orna
mentación y que le dan aspecto peculiar y propio, y los modelos industriales,
::;onstituidos por toda forma tridimensional que sirva de tipo o patrón para la
:abricación de un producto industrial, que le de apariencia especial en cuan
:0 no implique efectos técnicos. Su registro tiene una vigencia de 15 años im
ororrogables.
Secretos industriales
Es toda información de aplicación industrial que guarde una persona fisica o

.noral con carácter confidencial que le signifique obtener o mantener una
ventaja competitiva o económica frente a terceros en la realización de activi
Jades económicas y respecto de la cual haya adoptado los medios o sistemas
mficientes para preservar su confidencialidad y el acceso restringido de la
-nísma.
Warcas
Es todo signo visible que distinga productos o servicios de otros de su misma

especie o clase en el mercado. Denominaciones, figuras visibles, formas tridi
.nensíonales, nombres comerciales, razones sociales, nombre propio de la per
sona. Su registro tiene 10 años de vigencia renovable.
La marca registrada. La importancia de una marca registrada radica, entre
)tras cosas, en que crea barreras a la competencia, genera un poder monopó
ico y con su uso se incrementan las utilidades y se reducen los riesgos finan
~ieros. Esto es factible porque las marcas generan lealtad del consumidor,
oueden aumentar la percepción de calidad y las asociaciones ligadas a ellas,
:odo esto agrega valor al bien o servicio que se oferta.
Los requisitos que debe tener una marca son que:
• Identifique un bien o servicio.

• No sea un nombre genérico.
• Evite cualquier grado de confusión en el consumidor.
• Debe usarse o se pierde.
• No debe tener similitud.
• Deben evitarse palabras genéricas, sugestivas, descriptivas o arbitra
rias.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOcfA 225
Avisos comerciales
Son frases u oraciones que tengan por objeto anunciar al público estableci
mientos o negociaciones comerciales, industriales o de servicios, para distin
guirlos fácilmente de los de su especie. Tienen una vigencia de 10 años
renovables por períodos iguales.
Denominación de origen
Nombre de región geográfica que da nombre a un producto, cuyas caracterís

ticas se deben a la región. Tiene una vigencia determinada por la permanen
cia de las condiciones que la motivaron.
Tabla 5.3. Ejemplo de estrategia de propiedad intelectual. USA.

226
La estrategia de propiedad industrial de una organización forma parte de

su plan tecnológico, siendo recomendable que se defina al seleccionar los mé
todos de transferencia de tecnología que se van a utilizar. En esta etapa el tra
bajo de los administradores de tecnología debe ser apoyado por los expertos
legales para seleccionar adecuadamente las figuras a utilizar para proteger los
diversos activos tecnológicos de la organización. Considerando la estructura
jurídica al respecto que se tiene en los Estados Unidos, en la tabla 5.2. se pre
senta un ejemplo de estrategia de propiedad industrial e intelectual en una or
ganización de ese país. Elabore un ejemplo para su organización.
Los recursos intangibles que se manifiestan en la propiedad industrial e
intelectual (derechos de autor o copyrights) , constituyen la base en la cual es
tá basado el posicionamiento de la organización. Los recursos intangibles pue
den ser considerados activos o habilidades (Hall, 1992). Los activos incluyen
los derechos de propiedad industrial e intelectual, así como aspectos relacio
nados con la reputación que se ha creado por un nombre o una marca, por
tanto, son defendibles de un ataque de difamación o libelo. Las habilidades o
competencias incluyen el conocimiento (know-how) de los empleados, aseso
res, proveedores y de las aptitudes colectivas que se agregan a la cultura orga
nizacional. Los dos tipos de recursos intangibles contribuyen a sostener la
ventaja competitiva de una organización.
EVALUACiÓN DE PROVEEDORES TECNOLÓGICOS
Al momento de seleccionar una tecnologia, una empresa considera una serie

de factores que le permitan elegir la alternativa más conveniente en el senti
do de que la alternativa elegida sea la de mejor desempeño sobre todos facto
res relevantes para la evaluación o al menos la mejor opción cuando se tienen
situaciones de conflicto en donde un buen desempeño en un factor se da a
costa de bajo desempeño en otro. Los factores a considerar se pueden clasifi
car en factores internos y externos. Los factores internos se refieren a aspec
tos de desempeño dentro de la organización como es el caso del costo de
adquisición, la complejidad técnica del proyecto, la dificultad de adaptación
de la nueva tecnología dentro de la empresa, el tiempo necesario para su ins
talación, el nivel de productividad que se espera alcanzar con ella, etc. Por
otro lado, los factores externos se refieren a aspectos en el ambiente de la em
presa que influyen para la decisión, ejemplos de estos factores son la existen
cia de políticas ambientales que exigen a la empresa el considerar como factor
de elección la "limpieza" de la nueva tecnología que se va a adquirir o su gra
do de ajuste a las regulaciones gubernamentales.
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOC(A 227
Los participantes en el proceso de decisión para elegir la tecnología con

frecuencia asignan diferentes niveles de importancia a los factores sobre los
cuales se hace la evaluación de acuerdo a su visión personal sobre su relevan
cia para obtener el desempeño deseado. Una metodología formal y simple pa
ra evaluar alternativas en donde hay múltiples criterios de evaluación y varias
personas involucradas es el Proceso de Jerarquización Analítica (AHP), el cual
fue desarrollado por Satty (1985) y se ha aplicado en una gran cantidad de pro
blemas de evaluación de alternativas en áreas diversas como la selección de
un portafolio financiero, la evaluación de sistemas de distribución y transpor
te, el diseño de sistemas de manufactura y la elección de tecnología. La me
todología inicia con la construcción de una jerarquía de objetivos, en donde el
nivel superior en el caso de administración de la tecnología corresponde con
frecuencia a los tomadores de decisiones, quienes asignan diferentes ponde
raciones a los objetivos del proyecto tecnológico con base a su visión respec
to al valor estratégico de la tecnología. En los siguientes niveles de la jerarquía
se consideran a los distintos factores de desempeño, tanto internos como ex
ternos, hasta tener en el último nivel las distintas alternativas a e1egír.
Gerencia Gerencia general Gerencia de control

de producción de calidad
Figura 5.3. Tres jerarquías para la selección de proveedores de tecnología.
La figura 5.3. describe un diagrama con tres niveles para la elección de

proveedores de tecnología, en este caso las alternativas son el proveedor A y
el B, los cuales se evalúan en función de cuatro criterios: su reputación, el cos
to del paquete tecnológico, su calidad de servicio y su programa de asesoría.
228
En la construcción del diagrama de jerarquías con frecuencia los factores a

considerar no son sólo criterios de evaluación, sino que pueden corresponder
a características que podrán tener nuevas tecnologías o el desempeño espera
do al completar el programa de transferencia de tecnología dentro de la em
presa, en este caso las comparaciones a realizar se hacen sobre la base de
pronósticos para estos factores, para los cuales habrá que garantizar confiabi
lidad y precisión. El material presentado en el capítulo 4 resulta ser el apoyo
conveniente antes de emplear AHP.
En este caso los factores se han descrito en forma general, en un siguien
te nivel, se pueden describir con más detalle y descomponer en factores adi
cionales. Por ejemplo, calidad del servicio puede considerar los aspectos de
trato personal, capacidad de respuesta y competencia percibida. Dependien
do del nivel de detalle deseado, cada factor global se subdividirá hasta tener
varios niveles de jerarquización, los factores a utilizar pueden ser criterios a
considerar (costos o calidad del servicio por ejemplo), alternativas (controles
automáticos o semiautomáticos) o bien atributos de la tecnología (comple
jidad técnica). Una vez construido el modelo de jerarquías, el segundo paso es
establecer prioridades locales a través de comparaciones entre parejas de fac
tores en un mismo nivel de la jerarquía.
La construcción de las comparaciones entre parejas de factores se realiza

indicando el grado en el cual una alternativa se prefiere sobre otra, para ello se
utiliza una escala de O a 9 puntos en donde a mayor puntaje, mayor la prefe
rencia de una opción sobre otra, la escala se describe en la siguiente tabla 5.4.
Las comparaciones entre todas las parejas de factores en una jerarquía se
utilizan para construir la matriz de prioridades, la cual en general para n fac
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCfA 229
tares involucrados es de orden n(n - 1)/2. Formalmente, se obtiene sólo el

triángulo superior de la matriz, la cual se completa asignando l's en la diago
nal y los recíprocos de las prioridades por debajo de ella, justificado esto por
el axioma] previamente enunciado. La matriz se puede construir para cada
uno de los tomadores de decisiones involucrados y luego combinar las priori
dades individuales con base al nivel de influencia, conocimiento o autoridad
de cada uno de los participantes. Por ejemplo en el caso de la jerarquía repre
sentada en el diagrama de la figura 1, se podría asignar un 50% de valor a los
rangos asignados por el gerente general, un 30% al gerente de producción y
un 20% al de control de calidad.
Tabla 5.4. Descripción de la escala ordinal para comparaciones pareadas.
El tercer paso es utilizar la matriz de prioridades para determinar ponde

raciones sobre el grado de importancia para cada uno de los factores respecto
a la visión de cada uno de los participantes, estas prioridades se determinan
realizando un eigen-análisis (Grossman, 1996) sobre la matriz de prioridades.
De haber más niveles en la jerarquía, habrá que determinar las prioridades de
los factores en cada uno de los niveles inferiores respecto a su grado de im
portancia sobre los factores del siguiente nivel. Una vez que todos las priori
dades o pesos se han determinado nivel por nivel, el último paso del proceso
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCrA
230
consiste en comparar las distintas alternativas respecto a cada uno de los fac
tores del último nivel de la jerarquía y determinar prioridades globales para
cada alternativa, 10 cual permite seleccionar la mejor opcíón. La metodología
de AHP se ilustra a través del ejemplo 1.
LA TRANSFERENCIA DI: TECNOLOGíA
232
l
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCrA 235
236
r
¡
EJERCICIOS
1 . Aplicación de conceptos
a) Describe las ventajas y desventajas de una transferencia de tecnología

por la modalidad de licenciamiento.
b) Identifica las modalidades de protección a la propiedad industrial e in
telectual al proceso en que aplica este proceso de transferencia.
El 27 de marzo del 2000, un juez federal de los Estados Unidos del distrito
central de California emitió un primer dictamen a favor de TIckets.com en el ca
so de Ticketmaster Corp. vs Tickets.com en relación a una demanda por infringí
miento de derechos de autor (copyright) por vincular hipertextos. Tickete.com es
una empresa que presta servicios de adquisición de boletos para entretenimien
to, deportes y viajes, y proporciona vínculos de hipertexto a las páginas web de
Ticketmaster para los boletos que no están disponibles en Ticket.com. Por esta ra
zón fue demandada por Ticketmaster por infringir el copyright, entre otras de
mandas. Eljuez concluyó en que la vinculación por hipertexto no constituye un
infringimiento de la Ley de Copyright (Copyright Act, Title 17 section 106 of the
United States Code) porque no involucra copia.
l. Consulta el caso en las siguientes direcciones electrónicas:
a) www.Tickets.com
b) www.Ticketmaster
e) www.bc.edulbc_org/avp/law
2. Analiza el caso considerando la participación de la tecnología en la si

tuación en que se basa la demanda.
3. Escribe tres propuestas para prevenir una situación similar en una or
ganización educativa.
4. Identifica al menos dos tipos de infringimiento adicionales.
LA TRANSfERENCIA DE TECNOLOGíA
por supuesto que puede apoyarse en la legislación mexicana, consulta la

y y la página web del Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial.
El primero de febrero de 1994, Harley Dauidson intentó registrar como
marca distintiva el sonido de sus motocicletas.
a) Consulta en caso en www.bc.edulbc_org/avp/law en Michael B.

Sapherstein, "The Trademark Registrability of the Harley Davidson
Roar: A Multimedia Análisis", 1998.
b) Plantea dos argumentos a favor y dos argumentos en contra de esta
intención. Compárelos con los de sus compañeros.
c) Analiza el alcance de la protección de una tecnología.
d) Explica por qué se seleccionó para este caso la figura de marca re
gistrada.
3. ldentificación de acciones
En la dirección electrónica http://patent.womplex.íbm.com, consul
te la patente US6070l54: Internet credit card security. Identifica los
elementos clave de su estructura, las reivindicaciones y escriba un ar
gumento del impacto de esta invención para la empresa y para los con
sumidores.
a) Selecciona la modalidad de transferencia de tecnología más apropia

da para en un contexto de aplicación de una institución financiera.
b) Indica cuál herramienta de decisión cuantitativa consideras conve
niente aplicar en este caso para elegir entre diferentes proveedores
de tecnología.

El 26 de agosto de 1999 se estableció (Internet Corporation for Assigned
Names and Numbers, ICANN) un sistema basado en la Política de Re
solución de Disputas por Dominio de Nombre, que abarca todos los do
minios registrados con ".com", ".net", y ".org". Este sistema ofrece un
procedimiento administrativo expedito contra el "registro abusivo de
dominio de nombres", y puede conducir a la cancelación, suspensión o
transferencia de un dominio de nombre de un registrante.
a) Consulta las decisiones en www.ícann.org.
b) Describe el procedimiento para registrar la queja.
e) Identifica al menos cinco situaciones en que podría ser usado este
mecanismo en una empresa.

d) Indica dos factores de relación de este problema con la tecnología.
REFERENCIAS
CHIN, R. Y Benne, K (1969). "General Strategis for Effecting Changes in Human Sys
terns." The Planning of Change, 4th ed. Bennis, w., Benne, K y Chin, R (eds.)
Ne'·\T York: Holt, Rinehart & Winston.
BARAM, M. S. (1968). "Trade secrets: what price loyalty?". Haruard Business Review. Vol.
46, No. 6, :66-74.
EROSA, V. E. (1991). "Un modelo de vinculación tecnológica: la experiencia sueca"
El Financiero, México. Diciembre 13, pág. 50 Y enero 10, 1992, pág. 34.
EROSA, v. E.; Arroyo, P. E. (1997). "Creación de pequeñas empresas exportadoras: una
experiencia en centroamérica". Revista de Comercio Exterior Banco Nacional de Co
mercio Exterior, S. N. C. México. Enero :73-79.
EROSA, V. E.; Arroyo, P. E. (2000). Modelo curricular para la formación de emprendedo
res y de creación de empresas de base tecnológica. México, Mecanograma.
EROSA, V. E.; Arroyo, P. E. (2001). "Adopción en México de tecnologias llave para el
comercio electrónico: un análisis longitudinal 1986-2000." Boletín de Política In
formática, INEGI México, Año XXIV, No. 4: pp. 27-53.
ELRICH, J. N. Y Gutterman, A. (2003). "A Practical View of Strategies for Improving
Federal Technology Transfer." Journal of Technology Transfer, Vol. 28 (3-4),
pp. 215-226.
EROSA, VICroRIA E. Arroyo, Pilar E. (2003). "Análisis de la capacidad empresarial (Rea
diness) para la alineación de bases de datos entre cliente-proveedor." Boletín de
política informática. INEGI. México. AÑo XXVI. Número 5 2003 :17-49.
GROSSMAN, S. 1. (1996). Álgebra lineal, 5a. ed. McGraw-Hill Book Co., México.
HAIR, JF Jr., Anderson, RE., Tatham, RL., y Black, W.C. (1992). "Multivariate Data
Analysis," Macmillan Publishing CO., New York.
HALL, R. (1992). "The Strategic Analysis of Intangible Resources". Strategic Manage
ment Journal, Vol. 13, :135-144.
HESLOP, 1. A., McGregor, E. y Griffith, M. (2001). "Development of a Technology Readi
ness Assessment Measure: The Cloverleaf Model." [ournal of Technology Transiet,
Vol. 26 (4), pp. 369-383.
JARVEENPAA, S. 1. y Tiller, E. H. (1999). "Integrating Market, Technology, and Policy
Opportunities in e-business Strategy." [ournal of Strategic Information Systems,
Vol. 8: 235-249.
KREMIC, T. (2003). "Technology Transfer: A Contextual Approach." [ournal of Techno
logy 'Iransfer, Vol. 28 (2), pp. 149-158.
LANE, J. P. (2003). "The State of the Science in Technology Transfer: Implications for
the Field of Assistive Technology." [ournal of Thchnology Transier, Vol. 28 (3/4),
pp. 333-354.
LEONARD-BARroN, D. y Sinha, D. K (1995). "Developer-usr Interaction and User Satis
faction in Internal Technology Transfer." Academy of Management [ournal, Vol. 36
(5), pp. 1125-1139.
MACDONALD, S. (1993). "Nothing either good or bad. Industrial Espíonage and Tech
nology Transfer" International [ournal of Technology Managemeni. Vol 8 Nos l/z
:95-105.
1
1
MANSFIELD, E, Romeo, A., Schwartz, M. Teece, D. Wagner, S. y Branch, P. (1982). I
l
"Technology'Itansfer, Productivity, and Economic Policy, New York: W. W. Nor
ton & Co.
MAXWELL, D. A. (1987). "Keeping the secret in trade secrets", Security Management. Vol
33, No. 1 :38-42.
MYLLYNTAUS. T. (1990). "The Finnish Model ofTechnology Transfer" Economic Deuelop
ment and Cultural Change Vol. 38 lss :3 April :625-643.
NoRMAN, R. J., Corbitt, G. F., Butler, M. C. y McElroy, D. D. (1989). "CASE Technology
Trnasfer: A Case Study of Unsuccessful Change." [ournal of Systems Management,
Vol. 40 (S), pp. 33-37.
OSMAN-GANI, A. A. M. (1999). "lntemational Technology Transfer for Competitive Ad
vantage: A Conceptual Analysis of the Role of HRD." Competitiveness Review,
Vol. 9 (1), pp. 9-18.
SAATY, T. L (1985). "The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting, Re
source Allocation," McGraw-Hil1 Book Co., New York.
SHARIF, M. N. Y SUNDARARAJAN, V. (1983). "A Quantitative Model ofthe Evaluation
of Technological Alternatvies," Technological Forecasting and Social Change, Vol. 4.
SOEDER, w. E., Nashar, A. S. y Padmanabhan, V. (1990). " A Guide to the Best Techno
logy-Transfer Practices." [ournal of Technology Transjer, Vol. 15 (1 :2), pág. 5.
TEECE, D J. (2005). "Technology and Technology Transfer: Mansfieldian lnspirations
and Subsequent Developments." [ournal of Technology Transier, Vol. 30 (112),
pp. ] 7-33.
ZACCHEA, N. M. (1992). "Technology Transfer: From Financial to Performance Audi
ting." Managenal Auditing [ournal, Vol. 7 (1), pp. 17-23.
ZENTNER, R. (1989). "When competition crosses legal limits". Machine Design. Vol. 6]
No. 20 :6-9.
r
La administración
del cambio
tecnológico
CONTENIDO DEl CAPÍTULO
241
242
El CAMBIO TECNOlÓGICO
Dentro de las organizaciones, el proceso de la administración de la tecnología,

que inicia en la etapa de planeación tecnológica, y continúa con la etapa de
transferencia de tecnología; concentra en la etapa de administración del cam
bio tecnológico las acciones requeridas para absorber los impactos que tiene
la incorporación de tecnología a nivel estructura, nivel funcional y nivel indi
vidual, yen su ambiente de trabajo denominado cultura organizacional (figu
ra 6.1.). La magnitud del impacto de la tecnología dentro de las organizacio
nes, independientemente de su tamaño o su sector, hace que la necesidad del
cambio tecnológico sea un imperativo para la sobrevivencia de las organiza
ciones en evolución (Parm, 1992).
Auditoría tecnológica
Pronóstico tecnológico
Portafolio de activos y proyectos

tecnológicos
Marco legal
Método de transferencia
de tecnología
Marco fiscal
Figura 6.1. Proceso de administración de la tecnología. Etapa de la administración del

cambio tecnológico.
LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO 243
El cambio tecnológico es resultado de tres acciones principales resultantes

de las etapas de planeación y transferencia de tecnología. La etapa de planea
ció n tecnológica, a través del 1) monitoreo y búsqueda de opciones tecnológi
cas (technology scanningy; contribuye con la detección de nuevas invenciones
científicas y nuevas aplicaciones tecnológicas, identificando su tipo de trayec
toria: incremental o revolucionaria, y estableciendo pronósticos; a través de la
estrategia tecnológica 2) define la alineación con las metas y objetivos de la
organización. La etapa de transferencia 3) aporta la información derivada de
la evaluación de las opciones tecnológicas para la apropiada selección de la
tecnología. La administración del cambio tecnológico se enfoca a la identifica
ción de las consecuencias de la tecnología en la cultura yen la estructura or
ganizacional. En esencia, la administración de la tecnología es realmente un
instrumento para la administración del cambio, y la estrategia tecnológica co
mienza con la comprensión de los efectos del cambio de la tecnología en las
decisiones estratégicas y operacionales de la organización.
Tabla 6.1. Impacto del cambio tecnológico.
Impacto Manifestación
1. Cambio en el ciclo • Cambio en tecnología de producto, reducción del ciclo de vida.
de vida del • Cambio en tecnología de proceso y de administración, a) reducción en
producto el ciclo de vida si la tecnología está disponible a todos los competido
res, b) aumento del ciclo de vida si la tecnología reduce costos.
2. Cambios en la • Menor estabilidad de segmentos.
definición de • Incrementa la fragmentación de segmentos.
segmentos de • Se enfoca en el mercado definido.
mercado • Importancia a la sensibilidad del mercado y a las necesidades de los
consumidores.
3. Cambios en la • Cambios en las fronteras tradicionales de los mercados.

definición de • Aumenta la importancia de la inteligencia competitiva.
industrias/nuevas • Se establecen nuevas reglas de competencia.
fuentes de
competencia
4. Cambios en las • Enfatiza la toma de decisiones descentralizada.

relaciones entre • Aumenta los niveles de participación de empleados a todos los niveles.
empleados/estructura • Elimina las barreras de comunicación inter-nivel. Se enfoca a lo que los
organizacional empleados "saben" no en lo que hacen.
5. Creciente • Surgimiento de un mercado global.

globalización • Elección entre mercados globales y/o segmentos.
de los mercados • Implicaciones para las políticas industriales nacionales.
...
··1'··
,
244
A consecuencia del dinamismo del cambio tecnológico de las recientes dé

cadas, involucran a muchas áreas clave de la estrategia y de la estructura:
a) cambian los ciclos de vida de los productos, b) cambian los segmentos de
mercado, e) cambia la definición de sectores/ creando nuevas fuentes de com
petencia, d) cambia las relaciones entre los empleados, e) e incrementa la glo
balización de los mercados (tabla 6.1.). Chait (1994) resalta que la tecnología
da forma a las estructuras organizacionales, procesos de negocios, productos
y servicios, ya que su impacto origina la mezcla de industrias y sectores (im
pulsando las alianzas, fusiones, adquisiciones y joint-ventures); fomenta los
cambios de frontera tecnológica (nuevas empresas, unidades organizaciona1es
y perfiles de puestos); acorta el ciclo de vida del producto (impacta la natura
leza del trabajo, requiere nuevas habilidades a desarrollarse en corto plazo), y
fundamentalmente cambia los contextos en que opera (a nivel ambiente de
negocios, organización e individual).
En este capítulo se hará referencia a los cambios en las relaciones entre em
pleados/estructura organizacional bajo el supuesto de que las ventajas de la tec
nología no pueden ser simplemente compradas de un anaquel, sino que se
logran con la paciente y cuidadosa adaptación de la tecnología con la organiza
ción, la estructura y las habilidades de las personas. La tecnología está impulsan
do enormes cambios en la forma en que el personal recíbe y usa la información,
en los patrones de organización y de interacción entre personas, conduciendo a
cambios en las habilidades requeridas.
El cambio tecnológico afecta a la realidad social, y estos efectos no pueden
predecirse con facilidad, por lo que deben ser previstos en un proceso que invo
lucra a todos los afectados por la incorporación de una nueva tecnología. Las
creencias de los individuos, y lo que valoran los individuos y los sistemas socia
les y cómo se comportan para apoyar sus creencias y valores, son factores clave
que influyen en los resultados. Los valores, los supuestos ylas creencias tienen
efectos en dos sentidos, ya que lo mismo pueden ofrecer acceso a nuevas opor
tunidades (p.e. una adopción temprana de tecnología), o pueden limitar algunos
comportamientos específicos (p.e. innovación que presupone baja aversión al
riesgo), arreglos organizacionales y estilos de dirección (Stymne, 1989). Donde
las creencias y valores se ejercen a través de la participación del personal, la tec
nología permite una oportunidad organizacional para incrementar su responsa
bilidad y autonomía, en casos contrarios, se eleva el nivel de incertidumbre y los
resultados se vuelven impredecibles. La introducción de una tecnología al am
biente de trabajo también trae consigo la adopción de mecanismos complemen
tarios en toda la cadena de responsabilidades, por ejemplo, en la fuerza de
trabajo, equipos, coordinadores, supervisores, ya nivel unidades funcionales. Es
te argumento apoya la necesidad de administrar el cambio tecnológico de tal for
ma que la organización pueda obtener el máximo beneficio que pueda ofrecer la
tecnología mediante la administración de la complejidad de la situación. Una vez

que los usuarios se han familiarizado con la tecnología, tienden a "dar por hecho"
que es parte de sus operaciones rutinarias.
La complejidad del cambio tecnológico se ilustra en la figura 6.2. La transfe
rencia de tecnologia, en apoyo a la estrategia de negocios, establece los objetivos
Resultados
Nivel
organizacional
Nivel unidad
funcional
Nivel individual
Figura 6.2. Elementos del cambio tecnológico.

246 LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOCrA
1
¡
1
MODElO DE ADMINISTRACIÓN
I
DEL CAMBIO TECNOLÓGICO
Ambiente de negocios
+
Situación interna
Metas
• Resultados deseados
• Prioridades
• Estándares
• Recursos
• Vinculación
i nterempresa
Personas Diseño
• Competencias organizacional
• Conocimientos • Políticas
• Habilidades • Procedimientos
• Actitudes • Roles
• Motivación • Estructura
• Conducta • Arreglos físicos
Factores sociales
• Cultura organizacional
• Procesos de grupo
• Interacciones
interpersonales
• Comunicación
• Liderazgo
RESULTADOS
Figura 6.3. Modelo integral para la administración del cambio tecnológico.

del cambio especificado en sus metas (aspectos cuantitativos) a alcanzar, las

cuales a su vez definen las prioridades, 10 que conlleva a establecer los están
dares básicos de operatividad y a radicar los recursos (materiales, fisicos, fi
nancieros, tecnológicos) requeridos. En función de estas metas se establece
el cómo, es decir, los métodos y se establecen las condiciones organizacio
nales de soporte mediante la adecuación de la estructura. En este contexto
se establecen nuevas condiciones de interacción de los factores sociales co
mo el liderazgo, la comunicación, y el ambiente o clima organizacional. En
esta concepción del cambio es claro que el elemento central es la persona,
ya que es quien en términos reales adopta la tecnologia como parte de su
ambiente de trabajo, y su actitud puede fluctuar en un rango que va desde:
a) la aceptación del cambio (entusiasmo, cooperación, cooperación bajo pre
sión, resignación); b) la indiferencia (resignación pasiva, apatía, hacer solo 10
que se le ordena,); e) resistencia pasiva (comportamiento regresivo haciendo
las cosas como antes, rechazando el aprendizaje, protestando, trabajando con
forme a las reglas) y d) resistencia activa (haciendo 10 menos posible, tortu
guismo, mayores faltas de asistencia, desperdiciando, saboteando). Erosa
(2000) identificó cuatro perfiles de potenciales usuarios de tecnologia relacio
nados con la resistencia: por sujeción a formas tradicionales, desconfianza, in
seguridad y sentimiento de inferioridad hacia la tecnologia.
Los cinco elementos del modelo de cambio tecnológico, en constante movi
miento, conducen a resultados a nivel organizacional reflejados en indicadores
de productividad y financieros, a nivel unidad en indicadores de productividad
y de satisfacción en el trabajo, ya nivel individual en recompensas y en desa
rrollo profesional.
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La asimilación de la tecnologia implica un cambio en la organización que ne

cesariamente impacta su cultura. La cultura organizacional, también llamada
clima organizacional, o referida como el carácter de la organización o normas
organizacionales, está considerada como (David, 1999) el conjunto de creen
cias y valores compartidos que guían en comportamiento de la organización,
es un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme
se adapta al ambiente externo y se integra a sus propias condiciones internas,
este patrón ha sido adoptado al punto de considerarse como la forma correc
ta de pensar, actuar, percibir y sentir dentro de la organización. Este concep
to representa las interacciones y las expectativas de grupo, e incluye las nor
mas, creencias, valores, estándares, rituales, estructuras, recompensas y am
biente que distinguen a cada organización. Se identifican cuatro tipos de
cultura organizacional (tabla 6.2.).
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGfA
248
Tabla 6.2. Tipos de cultura organizacional.
Cultura de calidad
Q Cultura de creatividad
Enfatiza la efectividad, la importancia de Enfatiza la invención, la innovación, em

la planeación y de la resolución de pro prendimiento, experimentación y toma
blemas. El enfoque de esta cultura es téc de riesgo.
nico.
Acepta el cambio Inicia el cambio
Cultura de productividad Cultura de cooperación
Enfatiza la eficiencia, consistencia y ape Enfatiza el trabajo en equipo, la interac

go a las normas y procedimientos. Es lo ción, comunicación, procesos de grupo,
más cercano al concepto de administra apoyo y reforzamiento entre los trabaja
ción del pasado. dores.
Resiste el cambio Apoya el cambio
Hofstede (1991) identificó cuatro dimensiones de la cultura organizacio

nal, cuya combinación determina el comportamiento de las organizaciones y,
por supuesto, influye en la creación de un ambiente favorable o inhibidor del
cambio tecnológico. Imagine -sólo imagine- a una organización donde: a)
ver a la autoridad es una hazaña propia de los héroes medievales (siempre es
tá ocupado(a), las citas son proporcionadas cuidadosamente bajo la censura de
una secretaria/secretario particular, sólo se le localiza en los espacios para di
rectivos); b) se fomenta la competitividad individual (quien presenta prime
ro las ideas o resultados tiene la aceptación del jefe); e) se cree que nadie
puede atentar contra su liderazgo; y d) las cosas están bien porque así han
funcionado en el pasado. ¿Considera este ambiente organizacional apropia
do o inhibidor del cambio tecnológico? Así funcionan las dimensiones de la
cultura organizacional.
a) Distancia del poder. Capacidad de comunicación entre todos los nive

les jerárquicos.
b) Individualismo/colectivismo. Perspectiva de grupo o de competitivi
dad individual.
e) Visión activa/pasiva. Respuesta organizacional reactiva-proactiva.
d) Aversión al riesgo. Grado de respuesta a cambios.
ASIMILACiÓN DE LA TECNOLOGíA
La asimilación es la incorporación de la tecnología a las actividades rutina

rias. Es un proceso conformado por tres etapas: 1) la asimilación en el pro
ceso de transferencia; 2) asimilación durante el arranque y posterior ope
ración (desarrollo de la curva de aprendizaje), y 3) asimilación en el desa
rrollo de la tecnología. Durante la primera etapa, es conveniente incorpo
rar una estrategia de manejo y difusión de la información tecnológica que
incluya un sistema de generación, utilización y control de la información.
Esta estrategia se apoyará en acciones de capacitación (desarrollo de habi
lidades) yen una permanente actualización, necesaria para dar seguimien
to a la evolución de la tecnología. La asimilación durante el proceso de
transferencia implica la disponibilidad tanto de conocimientos escritos, co
mo planos, diseños, especificaciones, manuales de proceso, etc., como de
conocimientos no-escritos, como son la organización y la metodología del
licenciante.
Durante el arranque y posterior operación, la asimilación debe conducir
a la reducción del tiempo de la curva de aprendizaje, y a elevar el nivel de
eficiencia con el uso de la tecnología y de los elementos integrados en su en
torno. En la tercera etapa, de asimilación en el desarrollo de la tecnología,
se precisa un monitoreo constante mediante la asistencia a eventos (congre
sos, conferencias, ferias industriales y comerciales, etc.), obtención de infor
mación y el análisis de las tendencias y del comportamiento de la tecnología
y de las bases en que se soporta.
La asimilación tiene diferentes grados: a) la dependencia completa im
plica el desarrollo, instalación y operación por parte del proveedor, este ni
ve] no necesariamente propicia una transferencia de tecnología; b) la
dependencia relativa donde la operación puede ser responsabilidad del com
prador mientras el mantenimiento del vendedor; e) la creatividad incipien
te, se refiere a que el comprador efectúa mejoras a partes de equipos o
procesos, 10 que revela un conocimiento completo del funcionamiento de la
plataforma tecnológica; d) en la no-dependencia se advierte que el compra
dor se hace cargo de las actividades de mantenimiento, reparación o adap
tación sin la intervención del vendedor o de la fuente tecnológica; e) en la
autosuficiencia las decisiones de tecnología son tomadas por la organización
en forma autónoma, mientras que en la f) excelencia, se lleva el dominio a
nuevas propuestas o desarrollo tecnológicos derivados.
Conforme a su nivel de asimilación, la organización puede posicionarse
en un grado de madurez tecnológica, que se identifica en lo interno por asi
milación de la manufactura del producto, y en 10 externo por el comporta
miento del producto en el mercado, con un impacto sustantivo en la
250
productividad y en la competitividad. La administración del cambio tecno

lógico precisa elaborar un programa de asimilación de tecnología que inclu
ya las tres etapas e identifique las herramientas requeridas para hacerlo
efectivo. En este sentido, herramientas de registro de tecnología con parti
cipación clave son los manuales de operación, planos técnicos, fórmulas,
diagramas de flujo, lau-outs, manuales de organización, planos de instala
ciones complementarias, descripciones de puestos y funciones, etcétera.
IMPACTO DEL CAMBIO TECNOLÓGICO

EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La administración del cambio tecnológico tiene como funciones básicas la

planeación de las tareas específicas que incluye establecer objetivos, desa
rrollar políticas, definir metas y hacer pronósticos. Busca hacer sinergia en
tre los elementos participantes, por 10 que precisa establecer las fronteras
de responsabilidad de las partes, es decir, aplicar la función de organiza
ción, la cual incluye el diseño organizaciona1, la descripción y especifica
ción de puestos, unidad de mando y la definición del ámbito de control de
cada entidad participante en la asimilación. En este escenario, la adminis
tración del recursos humanos incluye el diseño de recompensas, esquemas
de motivación y el diseño de programas de entrenamiento. Finalmente, los
sistemas de control son necesarios para la valuación y medición del impac
to del cambio tecnológico, consiste en establecer estándares de desempeño,
de medición del desempeño organizaciona1 e individual para comparar el
desempeño y tomar las medidas correctivas. La resistencia al cambio tec
nológico puede asociarse con la falta de reestructuración de los procedi
mientos y de las estructuras organizacionales. En la tabla 6.3. se presenta
un ejemplo de impacto en las estructuras organizaciona1es provocado por
el cambio tecnológico, que revela la presión ejercida para ajustar nuevos
modelos de organización al introducir la tecnología.
La instrumentación de la estrategia tecnológica precisa analizar la es
tructura organizaciona1, buscando la consistencia entre el contexto interno
de la organización y su ambiente de negocios. Por ejemplo, una estructura
funcional que agrupa funciones de negocios es simple, centralizada, poco
cara y promueve la especialización del trabajo, promueve la eficiencia, mi
nimiza la necesidad de sistemas de control complejos, y permite una toma
de decisiones ágil. Es conveniente considerarla en casos de tecnología para
un solo producto o de líneas de productos relacionados. Este esquema ha si
do sustituido paulatinamente por un esquema descentralizado.
LA ADMINISTRACION DEL CAMBIO TECNOLOGICO 251
Tabla 6.3. Adaptación organizacional al cambio tecnológico.
Modelo tradicional Modelo nuevo
• Unidad básica de organización: • Unidad básica de organización:

puesto grupo
• Relaciones con el ambiente de • Densamente networked con el
negocios manejadas por especialistas ambiente de negocios
• Flujos verticales de información • Flujos horizontales y verticales
• Decisiones hacia abajo, información • Decisiones donde existe la
hacia arriba información
• Muchos niveles gerenciales • Pocos niveles gerenciales
• Énfasis en estructuras • Enfasis en procesos
• Énfasis en reglas y procedimientos • Enfasis en resultados
La estructura divisional permite organizarse por área geográfica, producto

o servicio, cliente o proceso. Las actividades funcionales se efectúan tanto a
nivel centralizado como en cada división separada. Permite la evaluación in
mediata del desempeño, define claramente las fronteras de responsabilidad y
propicia un clima de competitividad en la organización. Cuando una organi
zación tiene una diversificación de familias tecnológicas o de mercados en
productos no necesariamente relacionados entre sí, la unidad estratégica de
negocios resuelve el problema de estructura, ya que agrupa divisiones simila
res y delega autoridad y responsabilidad a cada directivo de la unidad, quien
reporta directamente a la más alta autoridad.
Al tener servicios o actividades comunes a diversos productos, procesos o
ambientes tecnológicos, la estructura matricial permite los flujos horizontales
y verticales de autoridad y de información. Algunas formas innovadoras de
estructura son la red, que es un pequeño grupo clave que establece la direc
ción estratégica y da el soporte necesario para sostener la red, subcontrata
individuos y/o organizaciones para desempeñar las actividades operativas
(outsourcingy. Finalmente, una nueva forma de organización está surgiendo
a consecuencia de la era de las tecnologías de información: es la organiza
ción virtual, que son pequeñas unidades con competencias clave que se
agru pan con otras pequeñas unidades para proyectos específicos que después
son relevadas por otras, según se requiera.
Para el caso de la función de administración de tecnología al interior de
una organización, se ha identificado la presencia de cuatro esquemas de in
corporación:
-------------------~
It
T
252
I
• Unidades centrales dedicadas. I
• Inclusión de la función en un grupo central.
• Difusión a través de toda las funciones de la organización.
• Descentralización (outsourcing).
En esta responsabilidad de administración del cambio tecnológico, se

identifica a tres perfiles de personajes. Los estrategas del cambio, que son los
responsables de identificar la necesidad de cambio, de la creación de la visión
deseada, y de seleccionar a quien debe participar, apoyar y defender el cam
bio. Los estrategas del cambio sintonizan el ambiente interno y externo de la
organización, evaluando las fuerzas para el cambio. Los instrumentadores del
cambio hacen que el cambio suceda, tienen conocimiento del movimiento al
interior de la organización, de sus hábitos y formas de coordinación. Pueden
definir el plan de asimilación o solo monitorear que se lleve a cabo. Los ins
trumentadores definen aspectos clave como las tácticas de intervención para
superar la resistencia, las herramientas de comunicación, las acciones de en
trenamiento y los programas de desarrollo y de recompensas. Finalmente, los
receptores del cambio son los usuarios, responsables del manejo operacional,
perciben los beneficios personales y son fuente de resistencia por incertidum
bre, confusión, temor al control, daño a la imagen, al cambio de habilidades,
percibiendo amenazas reales a su estatus actual.
La transferencia de tecnología siempre resulta en un cambio, ya sea en el
producto, el proceso, la actitud, las necesidades o los deseos de los usuarios.
La aplicación de tecnologías existentes en mercados ya desarrollados (cambio
evolutivo) tiene menores riesgos que la aplicación de tecnologías nuevas en
mercados emergentes (cambio radical). Sin embargo, a pesar del bajo riesgo,
una transferencia exitosa requiere que la organización que adopta tenga las
competencias técnicas para implementar, soportar y explotar las tecnologías
transferidas. No sólo hay barreras de tipo financiero sino también asociadas a
la capacidad de la empresa para reconocer las ventajas de la nueva tecnología
y adaptar los procesos productivos o de negocios para lograr un buen ajuste y
derivar la mayor ventaja de la adopción.
Leonard-Barton y Sinha (1993) reportan que el éxito de la transferencia
tecnológica depende no sólo de las características de la tecnología sino tam
bién del proceso de transferencia. Respecto a características de la tecnología
10 más relevante es su desempeño técnico, la eficiencia financiera y el ajuste
inicial de la tecnología con la infraestructura existente, los requisitos de la ta
rea y las habilidades de los usuarios.
El desempeño técnico impacta más que al proceso de transferencia, a un
resultado de este proceso, la eficiencia alcanzada, medida ya sea como pro
ductividad, costos de realización de una actividad o de producción de una uni
dad de producto, tiempo de realización de actividades o precisión alcanzada.

La eficiencia financiera, que se refiere al retorno de la inversión tecnológica
ya lograr la transferencia sin exceder el presupuesto planeado, impacta posi
tivamente la satisfacción de los usuarios y reduce los conflictos durante el pro
ceso de transferencia. Finalmente, el impacto de la tercera característica
técnica, el grado de ajuste o compatibilidad entre la tecnología y el ambiente
de trabajo, es poco importante en la eficiencia alcanzada o la satisfacción de
los usuarios según los resultados del estudio de Leonard-Barton y Sinha
(1993). Esto no quiere decir que la compatibilidad técnica-laboral no sea rele
vante, sino que cuando ésta es muy alta, no hay necesidad de adaptación or
ganizacional y sólo hay cambios mínimos en el ambiente laboral, 10 que
provoca que los usuarios valoren menos el impacto de la adopción tecnológi
ca. Un alto ajuste técnico-ambiente laboral puede simplemente implicar la au
tomatización de ciertos procesos sin que éstos se modifiquen sustancialmente
para incrementar su eficiencia o precisión; esta situación decrece la probabi
lidad de encontrar aplicaciones novedosas para la tecnología y limita el apren
dizaje organizacional.
En 10 que refiere al proceso de transferencia, los elementos esenciales
son la adaptación del sitio de trabajo (re-educación de trabajadores, nuevos
roles laborales, ajuste de la tecnología a las necesidades de los usuarios) y
el involucramiento de los usuarios. Cabe aclarar que estos dos elementos
tienen que ocurrir desde el inicio del proceso de transferencia, ya sea cuan
do la empresa está desarrollando la innovación o cuando está en la fase de
evaluación de la tecnología por adoptar. El involucramiento temprano hace a
los usuarios más receptivos; cuando los administradores adoptan una posición
reactiva al proceso de transferencia de tecnología y no buscan la participación
de los usuarios durante las fases de desarrollo o de selección/evaluación, el
proyecto tecnológico avanza con más dificultades y correcciones, recibe po
bres evaluaciones por parte de los usuarios y éstos se muestran más insa
tisfechos.
El involucramiento de los usuarios en el proceso de transferencia no es per
se 10 que resulta en mayores beneficios y satisfacción, sino que cuando hay
involucramiento, se logra una mejor alineación entre las características del
proyecto técnico y las necesidades de los usuarios 10 que permite cumplir
mejor los objetivos de la adopción de tecnología. Por ejemplo, los usuarios
potenciales pueden revelar atributos nuevos para evaluar la tecnología (hay
la necesidad de corregir fácilmente los datos que se ingresan en un catálo
go electrónico) o discriminar entre proveedores (considerar si los proveedo
res ya apoyan algún proyecto técnico y conocen los sistemas internos de la
empresa), los cuales podrían no habar sido considerados por los administra
dores ya que ellos desconocen las condiciones del trabajo.
254
Tres estrategias generales se han propuesto para administrar el cambio

tecnológico (Chin y Benne):
]. Racional-empírica, la cual propone que el empleo de técnicas informa

tivas -capacitación en el uso de la tecnología e información sobre sus
beneficios y aplicaciones potenciales- es suficiente para manejar el
proceso de cambio. Esta estrategia es atractiva cuando se tiene una cul
tura organizacional que promueve el cambio y la empresa está en un
ambiente de negocios dinámico.
2. Normativa-educativa, que considera el empleo de estrategias grupales
para lograr la aceptación de la tecnología y cambiar la actitud de los
usuarios. Primero se requiere identificar cuales son las actitudes desfa
vorables y después identificar actividades que permitan modificarlas y
motiven el empleo de la tecnología. Esta estrategia es adecuada si se
anticipan reacciones negativas por parte de los potenciales usuarios y
si el trabajo grupal y la colaboración son fomentados dentro de la orga
nización.
3. Poder-imposición, el cual plantea que el uso de la tecnología no debe
hacerse opcional sino obligatorio, diseñándose esquemas de incentivos
(incluso negativos) para lograr que se haga la transferencia, con la ex
pectativa de que se reconozca a través de la aplicación, las ventajas que
su utilización conlleva. La justificación de esta estrategia es la presión
en el ambiente de negocios para adoptar la tecnología y la necesidad de
mejorar las capacidades técnicas de los empleados a un paso acelerado
para que la empresa tenga los calificadores mínimos para mantener su
posición actual en el mercado.
Las fallas en la administración del cambio implícito en la transferencia de

tecnología tienen consecuencias indeseables, como muestra la lección de la
transferencia de CASE (Norman, Corbitt y Butler, ] 989).
! ,
LA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGrA
~56
EJERCICIOS
Elabora un ensayo en el que fundamentes el impacto de la tecnología

en las estrategias de negocios de National Geographic, consulta como re
ferencia su asociación con iexplore en la dirección: www.iexplore.com.
LA ADMINISTRACiÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO 257
Elabora el programa de cambio, a nivel perfil, que requiere la instrumen

tación del plan tecnológico de una organización que selecciones.
Considera una organización bancaria:
a) Identifica el modelo de cambio tecnológico que determina la incor

poración de la tecnologia en el servicio de "banca electrónica". Usa
el esquema propuesto en este capítulo.
b) Indica el impacto en el cliente del servicio.
e) Escribe al menos cinco elementos que reflejen el cambio de conduc
ta del usuario de la nueva tecnología.
Propón una estructura organizacional para el caso de una empresa vir

tual que vende servicios de viaje y asistencia turística. Torna como re
ferente a iexplore.
REFERENCIAS
CHAIT, A. L. (1994). "Technology: The Driving Force". nc Supplement to Across the

Board. January, :12-19.
CHIN, R. y Benne, K. (1969). "General Strategis for Effecting Changes in Human Sys
tems." The Planning of Change, 4th ed. Bennis, w., Benne, K. y Chin, R. (eds.)
New York: Holt, Rinehart & Winston.
DAVID, F. ( 1999). "Strategic Management". Seventh Edition. Prentice Hall.
ELRlCH, J. N. Y Gutterman, A. (2003). "A Practical View of Strategies for Improving Fe
deral Technology Transfer." [ournal of Technology Transier, Vol. 28 (3-4), pp. 215
226.
EROSA, v. E. (2000). Aprende. Como lOa. Reunión de CREAD, Caracas, Venezuela, No
viembre. Memoria arbitrada, CREAD.
HESLOP, L. A., McGregor, E. y Griffith, M. (2001). "Development of a Technology Readi
ness Assessment Measure: The Cloverleaf Model." [ournal of Technology Transier,
Vol. 26 (4), pp. 369-383.
HOFSTEDE, G. (1991). "Cultures and Organizations". London. McGraw-Hill.
KREMIC, T. (2003). "Technology Transfer: A Contextual Approach." [ournal of Techno
logy 'Iransjer, Vol. 28 (2), pp. 149-158.
258
LANE, J P. (2003). "The State of the Science in Technology Transfer: Implications for
the Field of Assistive Technology." [ournal ofTechnoZogy Transier, Vol. 28 (3/4), pp.
333-354.
LEONARD-BARroN, D. Y Sinha, D. K. (1995). "Developer-user Interaction and User Sa
tisfaction in Internal Technology Transfer." Academy of Management [ournal, Vol.
36 (5), pp. 1125-1139
MANSFIELD, E., Romeo, A., Schwartz, M. Teece, D. Wagner, S. y Branch, P. (1982). Tech
noZogy Transier, Productiuitu, and Economic Policy, New York: W. W. Norton & Co.
NoRMAN, R. J., Corbitt, G. F., Butler, M. e y McElroy, D. D. (1989). "CASE Technology
Ttnasfer: A Case Study of Unsuccessful Change." [ournal of Systems Management,
Vol. 40 (S), pp. 33-37.
OSMAN-GANI, A. A. M. (1999). "International Technology Transfer for Competitive Ad
vantage: A Conceptual Analysis of the Role of HRD." Competitiveness Review, Vol.
9 (1), pp. 9-18.
PARM, U J (1992). "Linking Technology Management to Strategic Management". Ma
nagemet of Technology IJI. lnstitute ofIndustrial Engineers. Vol. 1 :195-204.
SOEDER, W E. Nashar, A. S. y Padmanabhan, V. (1990). <lA Guide to the Best Technology
Ttansfer Practices." [ournal of Thchnology Transier, Vol. 15 (1:2), pp. 5.
STYMNE B. (1989). "Technological Determinism". In. J. Lowsted (Ed) , Organizational
and Technological Change. Lund: Student Literature :19-35.
TEECE, D. J. (2005) "Technology and Technology Transfer: Mansfieldian Inspirations
and Subsequent Developmerits." [ournal of Thchnology Transier, Vol. 30 (1/2), pp.
17-33.
ZACCHEA, N. M. (1992). "Technology Transfer: From Financial to Performance Audi
ting." Managerial Auditing [ournal, Vol. 7 (1), pp. 17-23.
Referencias
ABERNATHY, W. S. y Utterback, J. M. (1978). "Patterns of industrial innovation".

Thchnology Review, June-July :40-47.
¡\MSTRONG, J. S. (1978). "Long-Range Planning: From Crystal Bal1 to Computer." John
Wiley and Sons, New York.
ANDERSON, D. R., Sweeney, D.J., and Williams, T. A. (1991). "An Introduction to
Management Science." 6th. ed. West Publishing Co., Sto Paul. Cap. 13.
AYRES, R. U. (2004). "The Digital Economy: Where do we Stand?" 'Iechnological
Forecasting & Social Change: An International [ournal, 71 (4) :315-340.
BARAM, M. S. (1968). "1tade secrets: what price loyalty?". Haruard Business Review. Vol
46, No. 6, :66-74.
BASS, F.M. (1969). "A new Product Growth Model for Consumer Durables." Management
Science, 15 :215-227.
BASS, F.M. (1980). "The relationship between diffusion rates, experience curves, and
demand elasticities for consumer durable technological innovations." [ournal of
Business, 53 :S57-S67.
BRANDT, S. C. (1981). "Strategic Planning in Emerging Companies". Reading, MA.
Addison-Wesley.
BONE, s., Saxon, T. (2000). "Developing effective Technology Strategies". Research
Thchnology Management. JullAug. Vol 43 Issue 4 :50-58.
BORUS-CASTELO, E. (1999). "Fundamentos para una política de Estado: una visión
empresarial." Comercio Exterior, 9(3) :269-277.
BURGELMAN. R. y Rosenbloon, R. (1989). "Technology Strategy: An Evolutionary
Process Perspective". In Rs Rosenbloom Y R. Burgelman (EDS). Research 011
Thchnology Management and Policy. Vol 4. JA! Press, Greenwich. :1-23.
CONTRACTOR, F. y Narayaman, V. (1990). "Technology Development and the
Multinational Firm: A Framework for Planning and Strategy" R&D Management
20. 4 :305-322.
CHAIT, A. L. (1994). "Technology: The Driving Force". IIC Supplement to across the board.
January.
CHAlT, A. L. (1994). "Technology: The Driving Force". IIC Supplement to Across the
Board. January, :12-19.
CHIN, R. y Benne, K. (1969). "General Strategies for Effecting Changes in Human
Systems." The Planning ofChange, 4th ed. Bennis, w., Benne, K. y Chin, R. (eds.)
New York: Holt, Rinehart & Winston.
REFERENCIAS
260
DAVID, F. ( 1999). "Strategic Management". Seventh Edition. Prentice Hall.

DIl\i.A.RTlNO, J. P. (1997.) "Technological Forecasting" 3rd. ed. McGraw Hill lnc., New
York.
DIMARTINO, J. P. (1991). "Probabilistic Technological Forecast Using Precursor Events."
IEEE Transactions, 0-7803-0161-7/91.
DODGE, H. F. Y Roming, H. G. (1959). "Sampling lnspection Tables, Single and Double
Sampling" 2nd. ed. John Wiley and Sons, New York.
DOGSON, M (1991). "Managing Corporate Technology Strategy", in B. Gold (ed.),
International [ournal of Thchnology Management: Special Publication on the Role of
Technologu in C01porate Policy :95-102.
ELRICH, J. N. Y Gutterman, A. (2003). '~ Practical View ofStrategies for Improving Federal
Technology Transfer" [ournal of Thchnology Transier, Vol. 28 (3-4), pp. 215-226.
EROSA, v E. (1995). "Las áreas de estudio de la administración de la tecnología". En
Desarrollo de una solución de software para la configuración del portafolio tecnológico.
Héctor Enriquez Mayén. Tesis de Grado de Maestría en Sistemas de Manufactura,
dirigida por V. E. Erosa, lTESM-CEM, Mención Honorífica.
EROSA, V. E. (1996). "Exploring How Information Technology Affects Competitive
Advantage in a Core Stable Technology Manufacturing Firm". Doctoral
Dissertation. University of Texas at Austin/ITESM CCM.
EROSA, V. E. (1991). "Un modelo de vinculación tecnológica: la experiencia sueca". El
Financiero, México. Diciembre 13, Pag 50 y enero lO, 1992, pág. 34.
EROSA, v. E. (1997). "Mitos y realidades: una exploración de la utilización de la tecno
logía para dar soporte a la competitividad de empresas manufactureras".
Científica. lPN México. Año 1, No. 4 julio-agosto :9-18.
EROSA, V. E. (2000). Aprende. Como lOa. Reunión de CREAD, Caracas, Venezuela,
noviembre. Memoria arbitrada, CREAD.
EROSA, V. E.; Arroyo, P. E. (1997). "Creación de pequeñas empresas exportadoras: una
experiencia en Centroamérica". Revista de Comercio Exterior. Banco Nacional de
Comercio Exterior, S. N. C. México. Enero :73-79.
EROSA, V. E. Y Arroyo P. E. (1998). "Developing a MOT Program for the Oil Industry: A
Mexican Experience." 7th. Internaiional Conference on Management of Thchnology.
Orlando, f1. USA.
EROSA, v. E.; Arroyo, P. E. (2000). Modelo curricular para la formación de emprendedores
y de creación de empresas de base tecnológica. México, Mecanograma.
EROSA, V. E.; Arroyo, P. E. (2001). "Adopción en México de tecnologías llave para el
comercio electrónico: un análisis longitudinal 1986-2000." Boletín de Política
Informática, INEGl México, Año XXIV, No. 4: pp. 27-53.
EROSA, V E. Y Arroyo, P. E. (2002). "La visión de la alta dirección para los negocios elec
trónicos." Boletín de Política Informática, lNEGl México, Año xxv, No. 1: 18-35.
EROSA, V E. Y Arroyo, P. E. (2003). "Habilitando procesos de negocios con tecnologia:
un análisis de la sincronización entre empresas." Boletín de Política Informática,
INEGI México, Año xxv, No. 2: 12-39.
EROSA, V. E. Y Arroyo, P. E. (2003). 'Análisis de la capacidad empresarial (Readiness)
entre cliente-proveedor." Boletín de Política Informática, INEGI México, Año XXVI,
No. 5: 17-49.
REFERENCIAS 261
EROSA, V E., Arroyo, Pilar E. (2003). "La integración electrónica y su impacto en el

desempeño en logística". Boletín de Política Informática. INEG1. México. Año XXVI.
Número 6 :27-40.
EROSA, V E. Y Arroyo, P. E. (2005). "Planning for the Adoption of a New Thchnology at
the Mexican Retail Industry." In Proceeding of Portlarui Irüemational Conjerence on
Management of Engineering and Thchnology (PICMET). Portland, OR, USA.
ESCHENBACH, T. G. Y Geistauts, G.A. (1985). "A Delphi Forecast for Alaska." Interfaces,
15 (6) :100-109.
FORD. D. (1988). "Develop your Thchnology Strategy". Long Range Planning (UK). Vol:21
ISS:5 :85-95.
FRED, R D. (1999). "Strategíc Mangement", Prentice Hall, New York.
GEISTAUTS, G. A. Y Eschenbach, T. G. (1987) "Bridging the Gap Between Forecasting and
Action" in Iudgmental Forecasting, Wright G. and Ayton P. (eds.), John Wiley and
Sons, New York.
GROSSMAN, S. 1. (1996). "Álgebra lineal". 5 a ed. McGraw-Hi1l Book Co., México.
HAIR, J.F Jr. , Anderson, R.E., Tatham, R.L., y Black, w'C. (1992). "Multivariate Data
Analysis," Macmillan Publishing Co., New York.
HALL, B.H. (1987). "The Relationship between Firm Size and Firm Growth in the US
Manufacturing Sector." [ournai of Industrial Economics, 35 :583-605.
HALL, R. (1992). "The Strategic Analysis of Intangible Resources". Strategic Management
[ournal, Vol. 13, :135-144.
HA RVEY, 1. (1987). "Thchnology Transfer. An International Two Way Street". Industrial
Management & Data Systems (UK) JullAug :3-9.
HESLOp, 1. A., McGregor, E. y Griffith, M. (2001). "Development of a Thchnology
Readiness Assessment Measure: The Cloverleaf Model." [ournal of Technologu
Transier, Vol. 26 (4), pp. 369-383.
HESLOP, L. A., McGregor, E. y Griffith, M. (2001). "Development of a Thchnology
Readiness Assessment Measure: The Cloverleaf Model." [ournai of Technology
Transjer, Vol. 26 (4), pp. 369-383.
HOFSTEDE, G. (1991). "Cultures and Organizations". London. McGraw-Hill.
JARVEENPAA, S.L. y Tiller, E. H: (1999). "Integrating Market, Thchnology, and Policy
Opportunities in e-business Strategy." [ournal of Strategic Information Systems, Vol.
8: 235-249.
KANTER, R M. (1983). "The Change Masters." Simon y Schuster, New York.
KEITERINGHAM, J. M. Y WHITE, J. M. (1984). "MaKuing Thchnology Work for Business".
In JR Lamb (ED) Competitive Strategic Management. Prentice Hall. Englewood
Cliffs, NJ.
KIM, w. C. y Mauborgne, R. (1997). "Value lnnovation: The Strategic Logic of Growth."
Harvard Business Review. Jan-Feb :103-112.
KREMIC, T. (2003). "Technology Transfer: A Contextual Approach." Journal of
Thchnology Transfer, Vol. 28 (2), pp. 149-158.
LA.NE, J. P. (2003). "The State of the Science in Thchnology Transfer: Implications for
the Field of Assistive Technology." [ournal ofThchnology Transier, Vol. 28 (3/4), pp.
333-354.
REFERENCIAS
262
LEGNICK-HALL, C.A. (1992). "Innovation and Competitive Advantage: What We Know

and What We Need to Learn." [ournal of Management, 18 (22) :399-429.
LEONARD-BARmN, D. y Sinha, D. K. (1995). "Deve1oper-usr Interaction and User
Satisfaction in Interna1 Techno1ogy Transfer," Academy of Management [ournal,
Vol. 36 (S), pp. 1125-1139.
LONDON M. y McDuffie, P. (1987). "Techno1ogy Innovations: Case Examp1es and
Guidelines". Personnel. Vol 64. Iss 11 Nov.
LOCK, A. (1987) "Integrating Group Judgments in Subjective Forecasts." in [udgmenial
Forecasting, Wright G. and Ayton P. (eds.), John Wiley and Sons, New York
MACDONALD, S. (1993). "Nothing either good or bad. Industrial Espionage and
Technology Transfer" International [ournal of Technology Management. Vol 8 Nos _
:95-105.
MAHAJAN, V. Y PETERSON, R. A. (1990). "Models for Innovation Diffusion". SAGE
Publications, Newbury Park and London.
MAKRIDAKIS, S., WHEELWRlGHT, S. C. y MCGEE V. E. (1998). "Forecasting: Methods and
Applications." 3rd. ed. John Wiley and Sons, New York.
MANSFIELD, E. (1961). "Technical Change and the Rate ofImitation." Econometrica, 29
:741-766,
MANSFIELD, E, (1968). "Industrial Research and Technological Innovation." Norton,
New York.
MANSFIELD, E., Romeo, A., Schwartz, M. Teece, D. Wagner, S. y Branch, P. (1982).
"Techno1ogy 'Iransfer, Productivity, and Economic Policy", New York: W. W.
Norton & CO.
MAXWELL, D. A. (1987). "Keeping the secret in trade secrets", Security Management. Vol
33, No. 1 :38-42.
MEYER, M, Y ROBERTS, E, (1986). "New Project Strategy in Small High Techno1ogy Firms:
A Pilot Study". Management Science 32 806:821.
MINTZBERG, H. (1978). "Patterns in Strategy Formation," Management Science, 25 :934
948.
MONTGOMERY, C. A, y Wilson, B.A. (1986). "Mergers that Last: A Predictable Pattern,"
Strategic Management [ournal, 7 (1) :91-96.
MYLLYNTAUS. T. (1990) "The Finnish Model of Technology Transfer" Economic
Development and Cultural Change. Vol. 38 Iss :3 April :625-643.
NATIONAL RESEARCH COUNCIL (1987). "Management of Technology: The Hidden
Competitive Advantage". Report of the Task: force on Management of Technologu.
Sponsored by the National Research Council, USA.
NORMAN, R. J., Corbitt, G. E, Butler, M. C. y McElroy, D. D, (1989). "CASE Technology
Transfer: A Case Study of Unsuccessful Change." [ournal of Systems Management,
Vol. 40 (S), pp. 33-37.
OSMAN-GANI, A. A. M. (1999). "International Technology Transfer for Competitive
Advantage: A Conceptual Analysis of the Role of HRD." Competitiveness Review,
Vol. 9 (1), pp. 9-18.
PARKER, D, Y Zilberman, D. (1993). "University Technology Transfers: Impacts on
Local and U. U. Economies". Contemporary Policy Issues. Vol. XI, April :87-99.
REFERENCIAS 263
PARENTÉ, F. J. and Anderson-Parenté, J. K. (1987). "Delphi Inquiry Systems" in

Judgmental Forecasting, Wright G. and Ayton P. (eds.), John Wiley and Sons, New
York.
PARM, U. (1992). "Linking Technology Strategy to Strategic Management". Management
of Techno1ogy III. Feb. Institute ofIndustrial Engineers V. 1 :195-204 .
. ROBERTS , E. (1988). "What We Learned: Managing Invention and Innovation". Researci<
and Thchnology Management. Vol: 31 ISS: 1 Jan-Feb :3-12.
SAATY, T. L (1985). "The Analytic Hierarchy Process: Planning, Priority Setting,
Resource Allocatiori," McGraw-Hill Book Co., New York.
SCHARLACKEN, J. (1992). "The Advantages of Manufacturing Technology Planning".
Quality Progress. Vol 25. Iss 7 July :57-62.
SHARlF, M.N. y Sundararajan, V. (1983). "A Quantitative Model of the Evaluation of
Technological Alternatives," 'Iecnnological Forecasting and Social Change, Vol. 4.
SHEWART, w. A. (1925). "The Applications ofStatistics as and Aid in Maintaining Quality
of Manufactured Products." [ournal of the American Statistical Association, 20 : 546

548.
SlNGER, J. F. (1991). "The strategic management process: a survey of consulting engi
neers" IEEE TI'ansactions, 0-7803-0161-7/91 :727-731.
SOEDER, W. E. Nashar, A. S. y Padrnanabhan, V. (1990). "A Guide to the Best Technology
Transfer Practices." [ournal ofThchno1ogy 'Iransjer, Vol. 15 (1:2), pp. 5.
STYMNE, B. (1989). "Technological Determinism". In. J. Lowsted (Ed) , Organizational
and Technological Change. Lund: Student Literature :19-35.
TEECE, D. J. (2005). "Technology and Technology Transfer: Mansfieldian Inspirations
and Subsequent Developments." [ournal of Technologu Transfer, Vol. 30 (1/2), pp.
17-33.
TIIOMPSON, A., Strickland, J. (1999). Strategic Management. Irwin-McGraw-Hill
TSCHIRKY, H. (1991) "Iechnology Management: An Integrating Function of General
Management". Center of Technology Management. Department of Industrial
Engineering and Management. Swiss Federal Institute of Technology.
UNESCO (1977). "Guía para la compilación estadística de la ciencia y la tecnología".
Documento ST/WS/S 77 París, :17-34.
UTTERBACK, J.M. y Abernathy, W. S. (1975). ':A. Dynamic Model of Process and Product
Innovation," Omega 3, H. 6, S. 639-659.
VASCONCELLOS, E. (1990). "Auditoría tecnológica: un estudio de caso". Revista de Admi
nistración. Sao Paulo Enero/Marzo.
WEB5TER'5 ENCYCLOPEDYC. (1989). Unabridged Dictionary of the English Language
Gramercy.
ZACCHEA, N. M. (1992). "Technology Transfer: From Financial to Performance
Auditing." Managerial Auditing [ournal, Vol. 7 (1), pp. 17-23.
ZENTNER, R. (1989). "When competition crosses legal limits" Machine Design. Vol. 61
No. 20 :6-9
REFERENCIAS
264
REFERENCIAS ADICIONALES RECOMENDADAS:

EJERCICIOS DE AMPLIACiÓN DE CONOCIMIENTOS
A. Conceptos generales en administración de tecnología

y tendencias educativas
l. Arnold, Reisman (1994). "Management Science Knowledge" Its Creation,
Generalization, and Consolidation.
2. Dundar F. Kocaoglu (1994). "Education for Leadership in Management of
Engineering and Technology", Proceedings of the Portland International
Conference on Management of Engineering and Technology".
3. Hayes, RH. and w.J. Abemathy (1980). "Managing our Way to Economic
Decline", Harvard Business Review.
4. National Research Council. (1987). "Management of Technology: The Hidden
Competitive Advantage." Report ofthe Task Force on Management ofTechnology.
Sponsor by the NRC.USA.
B. El proceso de administración tecnológica

y el de administración de la innovación
1. Abemathy, W. S. Clark, K. B.(1985). "Innovation: Mapping the winds of creative
destruction." Research Policy. 14, pp. 3-22.
2. Abernathy, W. S. y Utterback, J. M. (1978). "Patterns of industrial innovaton"
ThchnoZogy Review, June-July, pp. 40-47.
3. Ansoff, H.I. (1988). "The New Corporate Strategy." John Wiley & Sonso New York
4. Arunachalam (1997). "Electronic Data Interchange: Issues in Adoption and
Management." Information Resources Management [ournal. Spring, pp. 22-31.
5. Barnholt, E. W. (1997). "Fostering Business Growth with Breakthrough
Innovation." Research ThchnoZogy Management. Mar-Apr. pp. 12-16.
6. Brown, R (1992). "Managing the "S" curves of innovation" The [ournal of
Consumer Marketing. 9 (1), pp. 61-72.
7. Cohen, W. M. and Levinthal, D. A. (1990). 'Absorptive capacity: A new perspecti
ve on learning and innovation." Administrative Science Quarterly. 35, pp. 128
152
8. Chandy, R K. and Tel1is, G. J. (1998). "Organaizing for radical product innovation:
The overlooked role of wil1ingness to cannibalize". [ournal of Marketing Research.
35 (4), pp. 474-487.
9. Deming, w.E. (1986). "Out of Crisis." MIT Center for Advanced Engineering
Study. MIT Press, Cambridge.
10. DiMartino, J. P. (1997). "Technological Forecasting for Decision Making." 3rd. ed.
Me Graw-Hil1, Inc. New York.
11. Dogson, M. (1991). "Managing Corporate Technology Strategy", in B. Gold (ed.),
International [ournal of ThchnoZogy Management: Special Publication on the Role of
Thchnology in Corporate Policy, pp. 95-102.
12. Feigenbaum, A.B. (1991). "Challenge to Americas Industrial Leadership." in Y.K.

Setthi y V.M. Buehler (eds.). The Quest for Competitiveness. Quorum, New York,
pp. 147-166.
13. Hall, B. H. (1987). "The Relationship between Firm Size and Firm Growth in the
US Manufacturing Sector." [ournal of Industrial Economics, 35, pp. 583-605.
14. Jelinek, M. (1986). "Organization Structure: The Basic Configurations." in M.
Jelinek, J.A. Litterer y RE. Miles (eds.). Organizations by Design Theory and
Practice. 2nd. ed. BPI, Plano, TX. pp. 125-139.
15. Kanter, R. M. (1983). "The Change Masters." Simon y Schuster, New York.
16. Kim, W. C. y Mauborgne, R (1997). "Valúe Innovation: The Strategic Logic of
Growth." Haruard Business Review Jan-Feb, pp. 103-112.
17. Krumwiede, K. R and Roth, H. P. (1997) " Implementing information technolagy
innavations: The activity -based costing example." SAM Advanced Management
[ournal. Autumn, pp. 4-31.
18. Legnick-Hall, C.A. (1992). "Innovation and Competitive Advantage: What We
Know and What We Need to Learn." [ournal of Management, 18 (22), pp. 399-429.
19. Mahajan, V. y Peterson, R A. (1993). "Models for Innovation Difussian". SAGE
Publications. Series Quantitative Applications in the Social Sciences, Newbury
Park.
20. Montgomery, C.A. y Wilson, B.A. (1986). "Mergers that Last: A Predictable
Pattern." Strategic Management [ournal, 7 (1), pp. 91-96.
21. Myers, S. and Marquis, D. (1969). "Succesful industrial innavatian". National
Scíence Foundation.
22. Prescatt, M. B. and Conger, S.A. (1995). "Information technology innavatians: A
classificaton by IT locus of impact and research approach." The DATABASE for
Advances in Iniormation Systems, 26(2&3), pp. 20-41.
23. Porter, M. E. (1990). "The campetitive advantage of nations". Haruard Business
Review. Marzo-Abril, pp. 73-93.
24. Roberts, E. (1988). "What we've learned: Managing invention and innovaton".
Research Technology Management. 31 (1), pp. 11-29.
25. Rogers, E. M. (1986) "Singer, J. F. (1991). "The strategic management process: a
survey ofcansulting engineers" IEEE 'Itansactions, 0-7803-0161-7/91 pp. 727-731.
26. Ruppel, C. P. and Howard, G. S. (1998). "Facilitating Innovation adoption and dif
fusian: The case of telework". Information Resources Management [ournal. Summer,
pp. 5-15.
27. Srivastava, R (1987). "Marketing technology intensive products to industrial
firrns" HTMR, 1(2), pp. 11-21.
28. UNESCO (1997). "Guía para la compilación estadística de la ciencia y tecnologia".
Documento ST/WS/S, Primera parte. París, pp. 17-34.
29. Waterman, RH. (1987). Renewal Factor. Bantham, New York.
30. Wolfe, R.A. (1994). "Organizational innovatian: Review, critique and suggested
research directions." [ournal of Management Studies. 31 (3), pp. 405-431.
REFERENCIAS
266
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS (Páginas web)
Por tema
Alimentos orgánicos y funcionales. Disponible en línea.

http://www.i1o.org/public/spanish/bureau/inf/magazine/26/news.htm
Casos legales de protección intelectual. www.bc.edu/bc_org/avp/law
Conservación y empaque de alimentos, y sus patentes. Disponible en línea
http:/www.flexnews.com
Internet alrededor del mundo. Disponible en línea.
http://www.abcdelinternet.com/stats.htm y http://www.aui.es/estadi/interna
cional/internacional.htm#Uso_interneCmundodatos
Políticas de apoyo para la transferencia de tecnología (RENIECyT). Disponible en
línea. http://www.conacyt.mx)
POSTFlX y correos entregados a través del sistema. Disponible en línea.
http://www.nytimes.com/líbrary/tech/98/12/biztech/articles/14blue.html y
www.ñ.upm.es/v- flimon/Thtoria12.pdf
Producción de energía eléctrica en México. Disponible en línea. http://www.cidei
ber.com/infopaises/Mexico/Mexico-05-04.html
Servicios turísticos en línea. www.iexplore.com
Sistemas ERP. Disponible en línea. www.cio.com/research/erp/edit/erpbasícs.htrnl
Sistema para el dominio de nombres. Disponible en línea. www.icann.org
Tecnología de Radio-frecuencia (RFID). www.ems-rfid.com
Venta de boletos para eventos artísticos en línea. www.Tickets.com y
www.Ticketmaster
Páginas web de compañías

CEMEX en línea. www.cemexmexico.com
INEGI en línea. www.inegí.gob.mx
IKEA en línea. www.ikea.com
iPod. Disponible en línea. www.apple.com/es/ipod
SAP en línea. www.sap.com/services/education/index.epx
VISAFLOR en línea. www.toluca.com/flowerstalk/company.asp - 6k
VITRO en línea. www.vitro.com
WAL-MART en línea. www.wal-mart.com
LAEDICIÓN, COMPOSICiÓN, DISEÑO E IMPRESiÓN DE ESTA OBRA FUERON REALIZADOS
BAJO LA SUPERVISiÓN DE GRUPO NORIEGA EDITORES
BALDERAS 95, COL CENTRO. MÉXICO, D.F. C.P. D6040
1248855000207508DP92501
Otras obras sugeridas:
INTRODUCCiÓN AL ESTUDIO DEL TRABAJO
O.I.T.
Esta obra, además de ser un estudio científico del trabajo, presenta técnicas para el examen sistemá
tico de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos
y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando;
incorporando los numerosos métodos de funcionamiento tanto en fábricas como en oficinas.
En este libro también se considera a las industrias procesadoras, de servicio y la actividad laboral
en oficinas. Los temas abarcan los enfoques de la gestión de la producción y su relación con el
estudio del trabajo, el estudio de los métodos de desempeño en la oficina y la aplicación de sistemas
informáticos al estudio del trabajo.
LA ADMINISTRACiÓN DE LA FUNCiÓN INFORMÁTICA: UNA NUEVA PROFESiÓN

Hernández, Ricardo
Esta obra propone un extenso abanico de posibilidades para dirigir el aprovechamiento de la informá
tica en un gran número de áreas, en las cuales no se ha logrado explotar el potencial de esta tec
nología. El autor plantea la importancia de crear una nueva carrera profesional y técnica enfocada
a la modernización de las empresas a través de la Administración de la Función Informática (AFI),
que es un concepto desarrollado por el autor y que tiene como fin el desarrollo de la tecnología de
la informática como una función orientada a consolidar los objetivos de negocio de las empresas.
REDES Y COMUNICACiÓN DE DATOS EN LOS NEGOCIOS

Fitzgerald, Jerry
Es innegable que en la actualidad existe una persistente necesidad de contar con tecnologías que
aumenten la velocidad de conexión de las redes con el fin de ahorrar tiempo y recursos, lo cual se
ve reflejado en la forma en que estas tecnologías desempeñan un papel estratégico en el desarrollo
de los negocios.
Este libro expone los fundamentos de las comunicaciones de datos, desde su creación hasta las
últimas tecnologías disponibles; indaga sobre los fundamentos técnicos y tecnológicos, y las caracterís
ticas, configuración y aplicaciones de las redes de datos, incluyendo los últimos avances. Como
complemento, al final de cada capítulo se presentan ejercicios y minicasos para aplicar los conceptos
tratados.
LA TECNOLOGíA EN EL
MODELO DE NEGOCIOS
~EL PLAN TECNOLÓGICO
TÉCNICAS PARA PRONÓSTICO

TECNOLÓGICO
MODELOS DE
TRANSFERENCIA DE
TECNOLOGíA
ADMINISTRACiÓN DEL
CAMBIO TECNOLÓGICO

Administracio N de La Tecnologi A

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Administracio N de La Tecnologi A

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ADMINISTRACiÓN

NUEVA FUENTE DE CREACIÓN DE

VALOR PARA LAS ORGANIZACIONES

Nueva fuente de creación de valor

Nueva fuente de creación de valor

MÉXICO • España • Venezuela • Colombia

Dewey: 600 - dc21

LA PRESENTACiÓN Y DISPOSICiÓN EN CONJUNTO DE

SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA

© 2007, EDITORIAL L1MUSA, S.A. DE cv.

CANIEM NÚM. 121

Thnia María y Martín Gómez Escott Erosa

Pilar y Julieta Gaytán Arroyo

Of Course, Dear Watson..

Naturaleza de la administración de la tecnología

CONCEPTUAlIZANDO LA ADMINISTRACIÓN DE LA TECNOLOGíA 21

¿Qu~~a _aJ~mL!:ü?~acJóll_ºe la tecnología! 25

Componentes de la administración de la tecnología 27

Términos clave en administración de la tecnología 37

El ciclo de vida de la tecnología 43

La fase de innovación tecnológica 52

El modelo de administración de la tecnología 59

TECNOLOGíA, NEGOCIOS Y COMPETITIVIDAD 67

Las estrategias de negocios para la competitividad 70

Competitividad mediante el desarrollo de nuevos productos 82

Creación de valor por optimización del portafolio tecnológico 94

Nuevas formas de competencia basadas en la tecnología 94

El PROCESO DE PlANEACIÓN TECNOLÓGICA 99

Elementos del proceso de planeación tecnológica 100

La auditoría tecnológica 105

Desarrollo de la estrategia tecnológica 114

Estructura del plan tecnológico 123

MÉTODOS DE PRONÓSTICO TECNOLÓGICO 131

El pronóstico tecnológico 132

Clasificación de los métodos de pronóstico 139

Métodos cual itativos de pronóstico 145

Métodos cuantitativos basados en series de tiempo 157

Modelos causales 175

Modelos probabilísticos 183

lA TRANSFERENCIA DE TECNOLOGíA 193

La perspectiva de la empresa 195

Métodos de transferencia de tecnología 196

Modelos de transferencia de tecnología 202

¿Quién es el responsable de la transferencia de tecnología? 208

Contratos de contenido tecnológico 215

Marco legal para la transferencia de tecnología 220

Evaluación de proveedores tecnológicos 226

LA ADMINISTRACIÓN DEl CAMBIO TECNOlÓGICO 241

:1 cambio tecnológico 242

.a cultura organizacional 247

\similación de la tecnología 249

mpacto del cambio tecnológico en la estructura organizacional 250

Sucedió por sorpresa, a principios de la última década del siglo xx el mundo

que buscan en el mercado soluciones tecnológicas que su operatividad les de­

nológico, las necesidades de recursos para el financiamiento de las inversiones

Dra. Victoria E. Erosa y Dra. Pilar E. Arroyo

La idea de negocio que subyace en una empresa es generar utilidades, aumen­

grupo de empresas que trabaja intensamente en el desarrollo de innovaciones

Los objetivos de este libro

EnJa parte II se aborda el tema de la planeación tecnológica a través del

Nuevas formas de aprender

Todos los capítulos ofrecen ejercicios de aplicación clasificados en cuatro ca­

PARTE 111 Capítulo 6

que buscan en el mercado soluciones tecnológicas que su operatividad les de

La idea de negocio que subyace en una empresa es generar utilidades, aumen

Todos los capítulos ofrecen ejercicios de aplicación clasificados en cuatro ca

A emás del aspecto educativo, también se registra un crecimiento acele

avances científicos y tecnológicos. Antes de él los cambios se daban lentamen

en transacciones comerciales, toma de decisiones y disponibilidad de infor

prácticamente, la esperanza de vida en menos de un siglo, modificando la es

conducen a la creación de nuevos productos y mercados. A través del incre

cia clave en materia de desarrollo económico e industrial, ya que genera dife

habitantes. El nivel de desarrollo de los llamados países industrializados ha si

con el rápido incremento, y la expansión de la tecnología. La referencia histó

de nuevos materiales. La Revolución Industrial (1750 a 1830) fomentó este de

La administración de la tecnología involucra cuatro áreas específicas (Ero

l. La administración de la innovación, que se ocupa del manejo de las inno

Caso 1. Una institución bancaria generalmente utiliza tecnologías de in

la fase de p1aneación tecnológica, elegir las formas de transferencia y concen

trarse en administrar el cambio organizaciona1 que la introducción de la nue

Caso 2. Un pequeño fabricante de botanas (frituras de harina, papas y ca L

Varias investigaciones (Kim y Mauborgne, 1997; Barnholt, 1997) han encontra

es el crecimiento continuo que proviene de la innovación constante. Sin em

estándares predeterminados) resultó ser una innovación para la administra k

T.iene por objeto determinar el plan tecnológico de la organización. El proce

La transferencia de tecnología es el proceso que hace posible que una orga

pacitado enfrenta el aprendizaje requerido, p.ara el proceso,. en ta~to el usua

En el ambiente internacional de negocios, los países tienden a establecer con

el ciclo de vida. La protección de la tecnología de producto se efectúa median

Es la tecnología (know-kow) asociada con el diseño y uso de la maquinaria ne

El elemento crítico para crear y mantener la ventaja competitiva es la inno