Performance Management: Metodologia Di Gestione Del Tempo Con Microsoft Outlook

Ver. 2.
3 - Beta
Luigi Mengato
Performance Management
Metodologia di gestione delle

Attività nel Tempo per il
raggiungimento degli Obiettivi con
Microsoft Outlook
Tempo di lettura previsto: 3 ore.
www.luigimengato.com
per scaricare l’e-book in formato PDF: http://tinyurl.com/PerformanceManagement
In copertina: “The Time is Avatar” di monkeyc.net, pubblicata in Creative Commons
© 2008. Tutti i marchi Microsoft e i marchi registrati citati sono di proprietà della rispettive Società. Tutti i
diritti riservati
1
Sommario:
In copertina: “The Time is Avatar” di monkeyc.net, pubblicata in Creative Commons ................................ 1
0.0 INTRODUZIONE ............................................................................................................................................ 5
0.1 Premesse ................................................................................................................................................. 5
0.1.1 Distinguersi o estinguersi: il Cambiamento Necessario nell’era del Nanosecondo ......................... 5
0.1.2 Un “libro 2.0” .................................................................................................................................... 5
0.1.3 Lo “spirito” del libro.......................................................................................................................... 6
0.1.4 Principi, Metodi & Strumenti............................................................................................................ 7
0.1.5 Il paradosso della produttività.......................................................................................................... 8
0.2 Struttura e strumenti del libro ................................................................................................................ 9
0.3 I principi ................................................................................................................................................... 9
0.3.1 Prima pensa, poi agisci, infine pensa (ciclo di Deming) .................................................................... 9
0.3.2 Non puoi gestire ciò che non sai misurare (Balance Scorecard) .................................................... 11
0.3.3 Cosa, perché, quando ..................................................................................................................... 11
0.3.4 Performance Management ............................................................................................................ 12
0.4 Note personali alla lettura: .................................................................................................................... 15
1.0 PERCHE’: GLI OBIETTIVI ............................................................................................................................. 16
1.1 I principi ................................................................................................................................................. 16
1.1.1 La nostra CPU: il cervello ................................................................................................................ 16
1.1.2 Il multitasking ................................................................................................................................. 18
1.1.3 L’overview....................................................................................................................................... 21
1.1.4 Project Management ...................................................................................................................... 22
1.2 Il Piano d’Azione (PdA) .......................................................................................................................... 22
1.2.1 Vision .............................................................................................................................................. 23
1.2.2 Mission............................................................................................................................................ 23
1.2.3 Obiettivi .......................................................................................................................................... 24
1.2.3.1 Caratteristiche degli obiettivi .................................................................................................. 24
1.2.3.2 Quanti obiettivi ? ..................................................................................................................... 25
1.2.3.3 Come identificare gli obiettivi ? ............................................................................................... 25
1.2.3.4 Lavorare per obiettivi .............................................................................................................. 26
1.2.3.5 Vantaggi dell’agire per obiettivi .............................................................................................. 27
1.2.4 Le categorie .................................................................................................................................... 27
1.2.5 Attività ............................................................................................................................................ 28
1.2.6 Azioni .............................................................................................................................................. 28
2
1.3 Come costruire il PdA ............................................................................................................................ 28
1.3.1 Approccio “Zoom In” ...................................................................................................................... 29
1.3.2 Approccio “Zoom Out” ................................................................................................................... 29
1.4 PdA di esempio ...................................................................................................................................... 30
1.4 Personalizzare Outlook con il PdA ......................................................................................................... 31
2.0 COSA: LE ATTIVITA’ .................................................................................................................................... 34
2.1 I Principi ................................................................................................................................................. 34
2.1.1 Elementi della Comunic@zione ...................................................................................................... 34
2.1.2 Emittente .................................................................................................................................... 35
2.1.3 Ricevente .................................................................................................................................... 35
2.1.4 Canale ......................................................................................................................................... 35
2.1.5 Codice ......................................................................................................................................... 35
2.1.6 Codifica e Decodifica .................................................................................................................. 36
2.1.7 Feedback ..................................................................................................................................... 36
2.1.8 Contesto ..................................................................................................................................... 36
2.1.9 Messaggio ................................................................................................................................... 37
2.2 Knowledge Management .................................................................................................................. 37
2.3 Single Container................................................................................................................................. 38
2.4 Le Attività di Outlook ............................................................................................................................. 39
2.4.1 Struttura delle Attività di Outlook .................................................................................................. 39
2.4.2 Lavorare con le Attività di Outlook ................................................................................................. 40
2.4.3 La gestione delle Azioni nel campo Note ....................................................................................... 42
2.4.4 Dalla gestione delle Attività al Knowledge Management .............................................................. 44
2.5 Lavorare “per Attività” .......................................................................................................................... 45
2.5.1 Visualizzazione delle Attività .......................................................................................................... 45
2.5.2 Archiviazione delle Attività Completate ......................................................................................... 45
2.5.3 Vantaggi del “lavorare per Attività” ............................................................................................... 46
2.6 Gestione delle e-mail ............................................................................................................................. 47
3.0 QUANDO: IL TEMPO .................................................................................................................................. 50
3.1 I principi ................................................................................................................................................. 50
3.1.1 Legge di Pareto ............................................................................................................................... 50
3.1.2 Legge di Parkinson .......................................................................................................................... 50
3.2 Lo strumento: il calendario.................................................................................................................... 51
3
3.2.1 Il calendario dell’Outlook 2007 ...................................................................................................... 52
3.2.2 Il calendario dell’Outlook 2003 ...................................................................................................... 53
3.2.3 Gli appuntamenti ............................................................................................................................ 55
3.2.3.1 Appuntamenti con altri e con noi stessi .................................................................................. 55
3.2.3.2 Disattivare i promemoria......................................................................................................... 56
3.2.3.3 Ora di inizio e di fine ................................................................................................................ 57
3.3 La matrice importante/urgente ............................................................................................................. 57
3.3.1 Quadrante 1: le emergenze. ........................................................................................................... 58
3.3.2 Quadrante 3: urgente ma non importante..................................................................................... 59
3.3.3 Quadrante 4: non importante e non urgente. ............................................................................... 59
3.3.4 Quadrante 2: importante e non urgente. ....................................................................................... 60
3.3.5 Applicazione della Matrice di Covey ad Outlook ............................................................................ 60
3.3.6 Errori comuni .................................................................................................................................. 62
3.4 La Pianificazione del tempo ................................................................................................................... 62
3.4.1 365, 31, 7, 24 .................................................................................................................................. 63
3.4.1.1 Pianificazione Annuale (365) ................................................................................................... 63
3.4.1.2 Pianificazione mensile (31) ...................................................................................................... 64
3.4.1.3 Pianificazione Settimanale (7) ................................................................................................. 64
3.4.1.4 Pianificazione Giornaliera (24) ................................................................................................ 65
3.4.2 Vantaggi della Pianificazione .......................................................................................................... 66
3.4.3 Monitorare le Pianificazioni............................................................................................................ 67
3.4.4 Ma quanto tempo è realmente Pianificabile ? ............................................................................... 67
Conclusioni ...................................................................................................................................................... 70
Tra il dire ed il fare ….. ................................................................................................................................. 70
Web 2.0 ....................................................................................................................................................... 71
4
0.0 INTRODUZIONE
0.1 Premesse
0.1.1 Distinguersi o estinguersi: il Cambiamento Necessario nell’era del Nanosecondo

In questo momento, alla sinistra del mio notebook, c’è una copia del libro di Jeremy Rifkin “La fine del
lavoro”1; abbastanza a caso lo apro alla ricerca di una qualsiasi frase sottolineata a matita che mi possa dare
una “ispirazione” o un “aggancio” per iniziare a scrivere un libro. Questa potrebbe andare bene:
[… ] la nuova era porterà con sé ogni genere di nuovi beni e servizi che, a loro volta, richiederanno nuove
abilità occupazionali, soprattutto nell’arena della conoscenza più sofisticata. Questi nuovi posti di lavoro,
tuttavia, per loro natura, saranno rari ed elitari.
Mi sono accorto di vivere in una nuova era circa 8 anni fa, proprio a cavallo del nuovo millennio. Il modo di
lavorare stava subendo un repentino e fondamentale cambiamento e il motivo fondamentale era uno
soltanto: l’avvento delle nuove tecnologie informatiche. All’epoca, quasi inconsciamente, ho deciso di salire
sul treno che passava senza pensare a quale cambiamento mi avrebbe portato. Già perché oggi, se mi
guardo indietro, mi vedo molto cambiato; e non occorre che pensi all’anno 2000, posso tranquillamente
pensare all’anno scorso. Perché il cambiamento fa parte di questa nuova era, l’era in cui basta un
nanosecondo per essere messo in contatto con chiunque, dovunque e (a volte purtroppo) comunque.
Cambiamento per me oggi è sinonimo di apprendimento continuo, della necessità di pensare, di studiare e
di imparare. E per me questo è entusiasmante e motivante. Cambiamento è volere (e dovere) mettersi in
gioco ogni giorno; è sentirsi soddisfatti se ogni sera sento di aver imparato qualche cosa di nuovo rispetto a
ieri e per questo, essere cambiato.
Ciò che mi motiva nel cambiamento è la ricerca della soddisfazione, della crescita individuale. Secondo
Rifkin questo atteggiamento è addirittura necessario, se non voglio essere tagliato fuori: “Le tecnologie
dell’informazione e della comunicazione e le forze del mercato globale stanno rapidamente polarizzando la
popolazione mondiale in due forze inconciliabili e potenzialmente conflittuali: una élite cosmopolita di
«analisti di simboli» che controllano le tecnologie e le forze di produzione; e un crescente numero di
lavoratori permanentemente in eccesso, con poche speranze e ancor meno prospettive di trovare
un’occupazione significativa nella nuova economia globale ad alta tecnologia.”
Chiaro che in una situazione bi-polare bisogna fare una scelta: o distinguersi nella “élite cosmopolita” di
Rifkin, o estinguersi nel “crescente numero di lavoratori permanentemente in eccesso”.
A voi la scelta: distinguersi o estinguersi, il cambiamento necessario nell’era del nanosecondo.
0.1.2 Un “libro 2.0”

Quando ho iniziato a progettare questo libro, mi sono fermato a riflettere su come renderlo disponibile. Il
mio primo pensiero è stato di pubblicarlo attraverso il più classico dei canali: una casa editrice. Ma c’era
qualche cosa che mi “stonava” in questa idea: inizialmente non mi era chiaro, poi mi sono fermato a
riflettere ed ho individuato i seguenti punti:
1
Jeremy Rifkin: La fine del lavoro, Mondadori Editore s.p.a
5
1. innanzi tutto la pubblicazione di un libro attraverso un canale “tradizionale” mi ricordava troppo il
Web di 8 anni fa: il libro era come un sito dove chi lo crea metteva a disposizione del contenuto in
modo unidirezionale, mentre io pensavo più ad uno strumento bidirezionale, con cui poter ricevere
dei feedback (commenti, storie, notizie) da parte di chi lo avrebbe letto.
2. Nell’era del nanosecondo il cambiamento (inteso come sviluppo) è giornaliero, l’apprendimento è
continuo. La pubblicazione di un libro mi dava invece l’idea di “statico”: una volta pubblicato avrei
dovuto aspettare una ristampa per poterlo aggiornare, rivedere, modificare.
3. Ho sempre pensato che questo libro avrebbe dovuto essere ricco di link ipertestuali, che
rimandassero al altro contenuto e non è molto agevole leggere da un testo e riscrivere sul proprio
browser un link tipo “http://luigimengato.blogspot.com/2008/04/manuale-corso-di-gestione-del-
tempo-con.html “ mentre è ben più comodo cliccarci sopra da un documento PDF.
4. Sono convinto che il contenuto di questo libro sia solo in parte opera mia: buona parte appartiene a
tutte le persone che hanno partecipato ai miei corsi di formazione e che hanno contribuito alla
crescita ed allo sviluppo del presente metodo. E non penso neppure che sia finita qui: chiunque
leggerà questo libro e vorrà contribuire a svilupparlo attraverso il proprio feedback contribuirà al
successivo sviluppo.
Al contrario però devo ammettere di essere un amante del libro cartaceo. Non c’è niente di più bello nello
studio di poter prendere un libro reale e non virtuale, solido, di carta, metterselo sotto il braccio e
portarselo in giro. Fermarsi su una panchina e leggerlo sottolineandolo con una matita. Ma come conciliare
questi due aspetti contrastanti ? Da una parte i vantaggi del digitale, e dall’altra l’emozione del cartaceo. La
risposta l’ho trovata naturalmente in Internet quando ho scoperto che esistevano dei servizi di stampa
digitale che permettevano sia la diffusione di un’opera che la stampa anche in una sola copia. Problema
risolto.
Un ultima considerazione: rileggendo i 4 punti sopra elencati mi rendo conto che rappresentano alcuni dei
caratteri dell’odierno fenomeno del Web 2.0: è per questo che mi piace pensare al presente come un “libro
2.0”.
0.1.3 Lo “spirito” del libro

Quando tengo dei corsi mi piace sempre iniziare condividendo con i partecipanti due citazioni. La prima è:
“Non puoi insegnare qualche cosa a un uomo.

Puoi solo aiutarlo a scoprirla dentro di sé.”
Galileo Galilei
Quindi chiariamo e condividiamo che non ho nessuna pretesa di insegnare nulla a chiunque stia leggendo
queste pagine. Mi piace pensare di poter condividere delle mie esperienze con qualcuno e mi piace pensare
che possano rappresentare per altri un punto di partenza, magari vantaggioso rispetto al dover partire
dall’inizio.
La seconda frase è:
Qualunque cosa vogliamo o sogniamo di poter fare,

il futuro dipende da cosa facciamo nel nostro presente.
M. Ghandi
6
Chiunque abbia letto “i 7 pilastri del successo” di Covey2 sa cosa vuol dire “proattività” ed “espandere la
propria area di influenza”. Questo libro è per chi vuole essere proattivo, per chi passa all’azione. Se invece
sei uno di quelli che aspetta che si muovano prima gli altri, puoi pure smettere di leggere: chiudi il libro non
fa per te.
0.1.4 Principi, Metodi & Strumenti

Durante la lettura incontrerete spesso questi tre termini: Principi, Metodi, Strumenti. Mi sembra dunque
importante che condividiamo subito il significato che ad essi ho attribuito.
Il principio è il “faro” che ci guida, è la regola che perseguiremo. Non si tratta di un obiettivo, perché non è
definito nel tempo è non è quantificabile numericamente. Un principio non si raggiunge mai, ma ci guida
nelle nostre azioni attraverso un metodo. L’uso di uno strumento ci permetterà di applicare il metodo e di
perseguire il principio.
Facciamo un esempio: nel capitolo 2 parlerò di Knowledge Management e vedremo che:
 Il principio che ci guiderà sarà: rendere veloce e semplice l’archiviazione, la descrizione e la

comunicazione di dati e informazioni al fine di creare e sviluppare la conoscenza individuale (o del
team di lavoro);
 Il metodo consisterà nell’inserire all’interno di una Attività di Outlook un report dettagliato delle
mie azioni correlato dalle relative informazioni e comunicazioni (e-mail, documenti, fax, ….);
 Lo strumento sarà Outlook con l’elemento Attività.
Vorrei sottolineare l’importanza dell’equilibrio tra “metodo” e “strumento”. Ci sono molte persone che
pensano (o sperano) che l’adozione del solo strumento possa risolvere i problemi; io non sono d’accordo.
Sono fermamente convinto che uno strumento possa solo amplificare la capacità o l’incapacità di un
individuo. E la capacità esiste se possiedo un metodo ed un principio che mi guida.
Faccio un esempio: mi ricordo un amico che aveva deciso di acquistare un nuovo computer, più potente e
soprattutto con un hard disk molto capiente perché stufo della confusione di carte presente sulla propria
scrivania. La sola idea dell’acquisto del nuovo strumento lo elettrizzava: era fermamente convinto che a
breve i suoi problemi di confusione e perdita di controllo sarebbero stati risolti. Come pensate sia finita ?
Dopo 15 giorni la sua scrivania era decisamente peggiorata; ed oltre a quella “reale” anche quella “virtuale”
(il desktop del computer) era un disastro. Il problema non era lo strumento, ma il metodo organizzativo
posseduto non corretto. Paradossalmente la potenza del nuovo computer aveva amplificato la sua
incapacità di organizzazione e la sua mancanza di metodo provocando maggiore confusione. Ciò che
attirava il mio amico era la speranza di risolvere velocemente il suo problema: acquistare un computer è
facile, siamo tutti in grado di farlo (avendo naturalmente i soldi a disposizione). Cambiare metodo, seguire
un corso formativo richiede molto tempo e vuole dire “mettersi in discussione”, uscire dalla propria zona di
confort. Ma non tutti sono in grado, o vogliono farlo.
2
Stephen R Covey: The 7 Habits of Highly Effective People
7
0.1.5 Il paradosso della produttività
L’introduzione fatta nel paragrafo precedente mi permette di formulare una premessa per me molto
importante: questo libro non è un manuale di Outlook. Molte persone sperano che la sola adozione di
strumenti informatici (hardware o software che siano) possa risolvere i loro problemi. Nulla di più sbagliato:
mi piace considerare la tecnologia un’opportunità, uno strumento, ma per poterla sfruttare necessitiamo di
un metodo.
E’ questa una delle chiavi di lettura che può dare una spiegazione al così detto “Paradosso della
produttività”. Attorno all’’affermazione di Robert Solow (premio Nobel per l’economia del 1987) “Vediamo
l’era dei computer dovunque tranne che nei dati di produttività” si venne a creare un notevole movimento
di studi ed analisi.
”Vediamo l’era dei computer dovunque

tranne che nei dati di produttività”
New York Times – Robert Solow, premio Nobel per l’economia del 1987
Steven Roach con il suo “America’s technology dilemma: a profile of the information economy” dimostrò
che tra la metà degli anni 70 e il 1986 la produttività degli operai era cresciuta del 16,9%, quella dei
lavoratori dell’informazione era diminuita del 6,6%.
Franke nel 1987 evidenzia che il settore assicurativo e bancario riscontrarono un forte calo di produttività
ogni volta che veniva introdotta un’importante innovazione tecnologica.
Berndt e Morrison dimostrarono che ad investimenti di 100 in IT corrisponde una crescita di 80 in

produttività.
Erik Brynjolfsson nel 1992 con il suo studio “The Productivity Paradox of Information Technology: Review
and Assessment”3 asserì che investimenti in I.T. (Information Technology). creano aumento di produttività
solo se vengono associati ad altri investimenti complementari relativi al sistema lavoro, al ridisegno delle
strutture, delle competenze organizzative e dei processi, ed infine al capitale umano.
In sostanza la domanda da porsi non è “se” i computer portino beneficio, ma “come” ottenere il maggior
beneficio dall’I.T.. La risposta che personalmente propongo è contenuta nel paragrafo precedente:
considerare l’I.T. come lo strumento di applicazione di metodologie guidate da principi.
3
The Productivity Paradox of Information Technology: Review and Assessment: Erik Brynjolfsson (1992)
8
0.2 Struttura e strumenti del libro
Il libro è essenzialmente diviso in 3 capitoli: il primo riguarda il PERCHE’, ossia lo studio della Vision, della
Mission e degli Obiettivi (Goal Settings). Il secondo si concentra sul COSA fare, attraverso l’uso delle Attività
di Outlook (Knowledge Management). Infine nel terzo l’analisi del QUANDO, ossia la gestione del tempo
(Time Management).
PERCHE'
Cap. 1
QUANDO COSA
Cap. 3 Cap. 2
In conclusione (vedi paragrafo “Tra il dire ed il fare…”) vi proporrò uno strumento pragmatico che vi
permetterà di auto-valutarvi rispetto alle tematiche lette e, nello stesso tempo, di sviluppare un percorso di
Sviluppo Individuale al fine di raggiungere il più velocemente possibile alti livelli di Performance Individuale.
Ma non corriamo troppo, partiamo dal principio … anzi dai Principi.
0.3 I principi
Vi sono 3 Principi guida che avranno validità per tutto il libro essi sono:
 prima pensa, poi agisci, infine pensa (ciclo di Deming);

 non puoi gestire ciò che non sai misurare (Balance Scorecard);
 cosa, perché, quando;
0.3.1 Prima pensa, poi agisci, infine pensa (ciclo di Deming)

In ambito aziendale (ma non solo) sono sempre stato colpito dalla predisposizione delle persone all’azione.
Nel momento in cui si decide di intraprendere una nuova attività o quando si presenta un problema, le
persone si chiedono: “bene: cosa facciamo ?”. Io ritengo che la domanda corretta sia invece: “a cosa
pensiamo ?”.
Prima di iniziare un qualsiasi tipo di attività complessa si redige un progetto. Pensate alla costruzione di una
casa: la prima cosa che si fa è interpellare un architetto che rediga un progetto. Non capisco perché non si
possa avere questa abitudine anche nell’affrontare una normale attività lavorativa quotidiana.
9
E dopo aver agito ? Solitamente si è talmente oberati di attività e di richieste che si passa subito alla
prossima azione senza dedicare del tempo all’analisi ed allo studio di come sono andate le cose. Eppure il
mondo sportivo (pensate ad una squadra di calcio o ad un team di Formula 1) ci insegna che per lo sviluppo
ed il miglioramento della Performance è fondamentale dedicare del tempo allo studio ed all’analisi (anche
molto approfondita) della prestazione sportiva.
Il migliore metodo per l’applicazione di questo primo principio è sicuramente il ciclo di Deming4 chiamato
anche PDCA.
1) Plan
4) Act 2) Do
3) Check
Il ciclo di Deming o PDCA è suddiviso in 4 momenti:
1) Plan: fase iniziale dedicata al pensare, alla pianificazione, alla progettazione.

2) Do: fase dell’azione.
3) Check: è questo il tempo dedicato allo studio della fase d’azione; si controlla se tutto andato come
si era previsto o progettato.
4) Act: quest’ultima fase è fondamentale per lo sviluppo e la crescita individuale (o del team); è il
momento in cui si focalizzano tutti gli aspetti positivi e li si memorizza al fine di renderli automatici,
inconsci. In questa fase sarà necessario prestare attenzione anche a tutti gli errori svolti, a tutto ciò
che non è andato bene: l’errore infatti è la fonte del nostro sviluppo. L’obiettivo sarà focalizzarli per
evitarli in futuro.
4
http://it.wikipedia.org/wiki/Ciclo_di_Deming
10
Il ciclo di Deming è una metodologia applicabile a qualsiasi tipo di attività e/o progetto. Dalla più semplice
(un singolo e-mail, una telefonata) alla più complessa (un piano marketing, un’azione promozionale, una
ristrutturazione aziendale, etc).
0.3.2 Non puoi gestire ciò che non sai misurare (Balance Scorecard)
Nel 1992 gli studiosi Kaplan & Norton dissero che:
“Non possiamo gestire ciò che non sappiamo misurare”
Nasce la Balance Scorecard5.
La frase di Kaplan e Norton sopra riportata rappresenta un principio fondamentale da rispettare per
ottenere una buona Performance mentre la base della Balance Scorecard rappresenta il metodo: sarà
necessario saper gestire le nostre attività attraverso degli indici quantitativi (e non solo qualitativi) che
dovremo imparare a definire, misurare, monitorare, studiare ed analizzare.
Ad esempio, se voglio saper gestire il tempo (Time Management), devo essere in grado di misurare quanto
tempo dedico a certe categorie di attività piuttosto che ad altre (ad esempio sapere esattamente quanto
tempo dedico alla settimana in Ricerca e Sviluppo piuttosto che per la ricerca di nuovi clienti). Solo
possedendo una visione numerica posso dire di saper “gestire” il tempo: intendendo con “gestire” il
monitorare, studiare, analizzare e pianificare il tempo nelle attività future (Plan).
0.3.3 Cosa, perché, quando

E’ questo il principio fondamentale per una buona Performance: sapere che cosa fare, perché la devo fare e
sapere quando farla6.
Questo principio va applicato nel tempo. Prima di iniziare l’attività il principio va coniugato con il verbo al
futuro: cosa farò, perché la farò e quando la farò. Nella fase di azione il tutto va coniugato al presente: cosa
sto facendo, perché lo sto facendo e quando lo faccio. Una volta completata l’attività il principio viene
coniugato al passato (cosa ho fatto, perché l’ho fatto e quando l’ho fatto) e contribuisce alla creazione della
conoscenza (Knowledge).
Le affermazioni sopra riportate potrebbero sembrare ovvie, ma vi invito a pensare se veramente avete
sempre avuto ben presente il cosa, il perché e il quando in modo chiaro e preciso. Esaminiamo i tre
seguenti casi.
5
http://it.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard
6
Si parla in questo casi di “Performance Individuale”. E’ doveroso sottolineare che in caso di Performance del Team
dovremo aggiungere un quarto punto: ossia il “chi fa”. Il principio diventa quindi “chi fa che cosa, quando e perchè”.
11
1. So cosa fare, so perché lo voglio fare ma non definisco il quando. E’ questo il regno dei “propositi”:
non decidendo esattamente il quando e l’attività non prende mai il via. Può succedere che venga
abbandonata perché si è perso il tempo giusto, oppure la si inizia troppo tardi e non restituisce il
risultato desiderato.
2. So cosa fare, so quando, ma non conosco il perché. In questo caso non ho chiaro l’obiettivo, il fine
dell’attività. Il gergo si parla di “lavorare per compiti” e succede spesso quando il proprio capo ti
dice “devi fare questa cosa entro il ….” ma non ti spiega lo scopo finale, l’obiettivo da raggiungere.
Spesso queste attività vengono svolte male, in modo ambiguo e senza energia perché non si è a
conoscenza degli effetti che l’azione deve generare.
3. So perché, so quando, ma non ho chiaro cosa fare. Si tratta del regno dell’indecisione. Conoscete
qualche indeciso ? Sa che vuole raggiungere uno scopo, sa anche i tempi, ma non ha chiaro quali
attività intraprendere.
Cosa fare
Quando Perchè
0.3.4 Performance Management

La somma dei tre principi visti qui sopra e l’applicazione delle relative metodologie ci permette di definire la
struttura della Performance Management che possiamo rappresentare graficamente come segue:
12
1) Plan
4) Act 2) Do
3) Check
La Performance Management viene suddivisa nelle 4 fasi principali del ciclo di Deming:
1 Plan: questa fase avviene prima dell’azione. E’ il momento del pensare, del
prevedere del pianificare. Per la precisione dovremo:
1) Pensare a cosa faremo (quali azioni/attività);

2) Prevedere perché (qual è l’obiettivo da raggiungere);
3) Pianificare il quando.7
E’ importante che questa fase preceda la fase di azione (Do) di un tempo

sufficiente per una analisi ed uno studio approfondito. Questo arco temporale non
dovrà essere né troppo breve (tanto da costringermi da svolgere la fase in
emergenza), né troppo lungo (tanto da non provare quell’interesse necessario per affrontare con energia
l’analisi). E’ sempre importante tenere presente la legge di Parkinson (che vedremo più avanti, paragrafo
3.1.2)
2 Do: come già detto sopra è questa la fase dell’azione. Per ottenere una buona
Performance dovremo essere in grado di svolgere l’attività senza perdere il controllo
della stessa. Per raggiungere questo scopo dovrò aver a mia disposizione una serie di
7
Se la Performance Management viene applicata ad un gruppo di lavoro a questi tre punti va aggiunto un quarto: il
“chi” svolge l’azione/attività.
13
indici quantitativi (Balance Scorecard) che funzionino come un “cruscotto” e mi permettano di ottenere il
controllo in tempo reale.
3 Check: l’azione/attività è conclusa. Si controlla se la fase precedente si è svolta

esattamente come avevo pensato, previsto e pianificato nel momento del Do:
 L’azione/attività si è svolta esattamente come avevo pensato ? (cosa)

 Mi ha permesso di raggiungere le finalità che avevo previsto ? (perché)
 Si è svolta come avevo pianificato ? (quando)
4 Act: le finalità di questa fase sono la crescita e lo sviluppo individuale (o del team)
focalizzando l’attenzione sugli aspetti positivi e negativi vissuti. Per ottenere questo si
può procedere con l’esercizio del semaforo: si annotano tutte le osservazioni
organizzandole in tre gruppi.
Rosso: tutte le cose andate in modo negativo (risultati non raggiunti, comportamenti
negativi, errori di pianificazione, emozioni e sensazioni negative, etc. etc.)
Giallo: tutte le cose il cui risvolto non è ancora troppo chiaro. E’ troppo presto per capire se una cosa è
positiva o negativa ? E’ necessario far passare maggior tempo per “digerirla”? Annotatela nella categoria
del giallo.
Verde: tutte le cose positive svolte nell’azione/attività (obiettivi raggiunti, previsioni corrette, soddisfazioni
ed emozioni positive, etc etc).
14
0.4 Note personali alla lettura:
15
1.0 PERCHE’: GLI OBIETTIVI
1.1 I principi
I principi ed i concetti fondamentali per l’analisi di questo capitolo sono:
 Come funziona il nostro cervello;

 Il multitasking;
 L’overview;
 Il Project Management;
 Vision & Piano d’Azione
1.1.1 La nostra CPU: il cervello

Kjell A. Nordström8, guru della nuova generazione di business thinkers, ha detto:”I principali mezzi di
produzione sono piccoli , grigi e pesano circa 1,3 kg: sono i nostri cervelli..”. Molti esperti suddividono
cervello in tre diversi livelli, ognuno con capacità e funzioni completamente diverse:
Il conscio. E’ la parte del cervello che usiamo quando siamo concentrati e

stiamo lavorando su qualcosa di nuovo, stimolante, creativo. Ha una
capacità limitata in quanto è in grado di porgere attenzione solo ad un
compito alla volta. Per raggiungere la massima concentrazione il nostro
cervello impiego in media 5 minuti.
L’incoscio. Questa parte del cervello gestisce le routine, tutte quelle cose che sappiamo già fare ed a cui
siamo abituati. Può gestire al massimo 8/10 cose contemporaneamente.
Ad esempio quando guidiamo un’automobile gestiamo contemporaneamente: 1) il volante 2) il piede

destro sull’acceleratore/freno 3) il piede
8 sinistro sulla frizione 4) il cambio 5) la
strumentazione 6) la visuale anteriore 7) e
6 7 posteriore (specchietto) 8) la direzione (la
coscienza di dove siamo diretti e le strade
da percorrere). A questo punto, nella
5 maggior parte delle persone, una cosa in
più distoglie l’inconscio da qualche altra
1 9 attività: vi è mai capitato di rispondere al
cellulare, parlare ed alla fine della
4 telefonata ritrovarvi da tutt’altra parte
rispetto a quella dove volevate andare ? Il
3 2 nostro inconscio ha tralasciato in ordine di
8
Per un profilo di Kjell A. Nordström vedi su Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Kjell_A._Nordstr%C3%B6m
16
importanza la cosa meno importante: la direzione. Più di 8/10 attività e siamo sovraccarichi.
Il subconscio. Ha capacità illimitate: è sempre in azione impegnato in sogni,

idee e novità. La sua forza è massima quando si ha il controllo della
situazione. Controllo ed overview conferiscono potere al subconscio.
Potremmo chiamarlo anche “fantasia”.
Il nostro cervello suddivide e dedica risorse a queste tre aree a seconda della situazione che stiamo
vivendo:
Se siamo molto concentrati, la maggior parte delle risorse saranno dedicate al conscio. Facciamo un
esempio: pensiamo a quando leggiamo un
nuovo libro e siamo molto concentrati:
probabilmente non ci accorgeremo di quello
che ci avviene attorno, sarà impossibile anche
ascoltare se qualcuno ci parla o ricordarci di un
impegno delle prossime ore attività gestite
dall’inconscio).
17
Quando invece stiamo facendo delle azioni abitudinarie, che oramai sappiamo fare molto bene perché le
abbiamo ripetute migliaia di volte, sarà
l’inconscio ad essere maggiormente
coinvolto, lasciando poche risorse per
Conscio ed Subconscio. Possiamo pensare
all’esempio della guida dell’automobile in
cui il cervello è chiamato a fare circa 10
attività contemporaneamente.
Le situazioni in cui invece il Conscio e l’Inconscio vengono “scaricati”, viene liberato spazio per la fantasia,
per il Subconscio. E’ interessante notare
che se chiedete a qualcuno quali sono i
momenti della giornata in cui ha nuove
idee o risolve i problemi, vi risponderà
probabilmente la notte o la mattina
appena dopo il risveglio. Sono questi i
momenti in cui il nostro cervello ha
scaricato l’inconscio e non è chiamato a
carichi di forte concentrazione.
E’ interessante a questo punto riflettere che probabilmente ognuno di noi “subisce” queste situazioni senza
prestarci particolare attenzione. Per una buona Performance, sarà invece importante essere in grado di
gestire le risorse del nostro cervello. Se sappiamo che un compito ci richiederà massima concentrazione
(massime risorse per il Conscio), bisognerà fare in modo che il nostro Inconscio e Subconscio siano scarichi,
e quindi tutto ciò che dobbiamo ricordarci a memoria (come ad esempio gli appuntamenti della giornata)
vengano scritti su un foglio di carta. Se invece dobbiamo risolvere un problema abbiamo bisogno di risorse
per il Subconscio: dovremmo quindi evitare di fare cose nuove (Conscio) o di impegnare risorse del
Subconscio.
1.1.2 Il multitasking
Fino agli inizi degli anni ’90 se qualcuno voleva parlarmi doveva comporre un numero telefonico “fisso” e
sperare di trovarmi in ufficio. Ma se non ero seduto alla mia scrivania sarebbe stato costretto cercarmi più
tardi, e non era poi detto che mi avrebbe trovato. Probabilmente si sarebbe anche chiesto perché mai io
18
non avessi un telefono cordless per essere reperibile anche lontano dal mio ufficio, in qualsiasi luogo
dell’azienda. Oggi “per fortuna” la tecnologia ci migliora la vita e se volete chiamarmi non c’è da temere:
componendo il numero del mio telefono cellulare mi potrete raggiungere in qualsiasi luogo o a qualsiasi ora
(anche fuori orario ufficio). Che fortuna ! (da leggersi con tono ironico)
E che dire dei documenti che mi doveva spedire e su cui avremmo dovuto discutere? 15 anni fa avrei
ricevuto dei fax con delle macchie nere al posto delle immagini. Ma ancora la tecnologia ci viene incontro:
grazie alle e-mail i documenti saranno sul mio computer pochi secondi dopo che l’interlocutore ha fatto
“click” sopra il tasto “Invia”. Che fortuna ! (ancora da leggersi con tono ironico)
Però l’e-mail ha qualche limite: infatti chi me lo spedisce non può essere così sicuro che io sia davanti al
computer in questo momento, il rischio è che io lo legga domani. Sarà meglio che mi chiami su Skype e che
mi invii il documento in tempo reale. Che fortuna ! (come sopra)
Il problema però è che nell’arco di una giornata sono numerose le persone che per ragioni più o meno
lavorative mi devono contattare ed il risultato medio potrebbe essere il seguente:
La tabella qui sopra è stata elaborata recentemente in una azienda di medie dimensioni del nord-est. Ho
chiesto ad un gruppo di 20 Information Worker di monitorare per una settimana gli “input” che arrivavano
attraverso i canali tecnologici (Telefono, Fax, Istant Messenger).Come si può vedere dalla tabella, in media
un lavoratore riceve 132 input al giorno attraverso gli strumenti I.T.. Dividendo le ore lavorate (8 e mezza)
per tale numero ricavo che in media il lavoratore riceve un input ogni 3 minuti e 52 secondi. Da un punto di
vista di interruzioni bisogna poi precisare che dallo studio mancano gli input diretti, quelli cioè che
avvengono viso a viso (tipo il collega che si presenta alla nostra scrivania per comunicarmi qualche cosa).
Contando anche questi il tempo medio tra ogni input scende attorno ai due minuti.
Evidentemente le innovazioni tecnologiche non sono state sfruttate con il giusto metodo, ed invece di
esserne avvantaggiati rischiamo di venirne penalizzati. I rischi maggiori sono di cadere nel Multitasking e
nell’Information Overload9.
9
http://it.wikipedia.org/wiki/Sovraccarico_cognitivo
19
Uno dei migliori studi che ho potuto leggere sul Multitasking è dei professori Victor M. González e Gloria
Mark della School of Information and Computer Science University of California, dal titolo “Constant,
Constant, Multi-tasking Craziness”10
Lo studio mette in evidenza come l’avvento degli strumenti IT abbia portato gli Information Worker ad un
elevato livello di discontinuità nello svolgimento delle attività: le persone lavorano in media 3 minuti su
un’attività per poi passare ad un’altra. Il forte rischio è di essere guidati nelle nostre attività agli input in
arrivo.
Questa situazione è in netto contrasto con quanto visto nel paragrafo precedente. Il nostro cervello non è
fatto per lavorare in multitasking: il Conscio riesce a svolgere solo una nuova cosa alla volta. Il
“bombardamento” di input richiede al nostro Conscio di passare da una cosa nuova all’altra ogni 3 minuti
circa (quando in media è stato dimostrato che la massima concentrazione si raggiunge dopo 5 minuti).
L’Inconscio si sovraccarica facilmente, dovendo ricordarsi dello stato di tutte le attività aperte e sospese
(massimo 8/10 cose contemporaneamente). Il Subconscio poi viene chiamato all’opera ogni qualvolta c’è
un problema da risolvere. La conseguenza è il cosiddetto “sovraccarico”: due attività per il conscio, più di 10
per l’Inconscio bloccano qualsiasi possibilità di azione per il Subconscio. Le sensazioni che si iniziano a
provare sono confusione, stress, nervosismo e quindi irritabilità. Avviene la cosiddetta “perdita di
controllo” stiamo chiedendo al nostro cervello di assegnare contemporaneamente troppe risorse alle tre
aree in cui è diviso.
La soluzione ? Qualsiasi principio e metodologia che adotteremo dovrà rispettare la funzionalità del nostro
cervello: dedicare e preservare del tempo per il Conscio, scaricare il nostro Inconscio su un Personal
Information Manager (nel nostro caso Outlook), conoscere e sfruttare il momento del nostro Subconscio.
Esiste un interessante “termometro” per capire se una persona lavora in multitasking: l’analisi della sua
scrivania. La foto qui a sinistra rappresenta sicuramente una persona che subisce il multitasking: fogli sparsi
e sovrapposti, documenti
abbandonati, desktop del computer
caotico, post-it dimenticati.
10
Victor M. González and Gloria Mark: http://interruptions.net/literature/Gonzalez-CHI04-p113-
gonzalez.pdf
20
Un esempio opposto è invece la foto di
destra: spazio studiato in modo
ergonomico, presenza dei documenti
necessari allo svolgimento dell’unica
attività in corso.
Potrete trovare una galleria di scrivanie

sulla colonna destra del mio blog11 sul
widget “Scrivanie & Desktop”.
1.1.3 L’overview
Per capire il concetto di overview utilizzerò una metafora. Penso che tutti conoscano Google Maps12 il sito
con cui possiamo guardare qualsiasi angolo del mondo. Una delle funzionalità
più interessanti è la barra dello zoom con cui possiamo passare in pochi secondi
da una visualizzazione satellitare ad una visualizzazione più particolare. La
capacità di “avere l’overview” è paragonabile alla possibilità di zoommare molto
velocemente dal particolare al generale e viceversa.
L’overview è un principio fondamentale per ottenere una buona performance e

dovremo imparare ad applicarlo in numerosi contesti, come il tempo, le persone
o le attività. Faccio un esempio di overview sul tempo: mentre sto scrivendo una
e-mail sono in grado di “alzarmi” e di pensare alle conseguenze di questa mia
azione nel tempo ? Tra un mese l’aver scritto o meno questa e-mail potrebbe
fare la differenza ? Scriverla con un tono rispetto ad un altro può influenzare il
risultato ? Sono in grado di mettermi nella testa di chi la leggerà e di prevedere i
suoi pensieri ?
Fare overview significa “agire locale, ma pensare globale”.
11
http://luigimengato.blogspot.com/
12
http://maps.google.it/maps?hl=it&tab=wl
21
1.1.4 Project Management
Wikipedia13 definisce il Project Management come l'applicazione di conoscenze, attitudini, tecniche e
strumenti alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi. Come vedremo più avanti, una volta
definita la nostra Vision e Mission dovremo elaborare un Piano d’Azione (PdA) caratterizzato dai nostri
Obiettivi e dalle Categorie. Sarà fondamentale per noi saper applicare le conoscenze, le attitudini, le
tecniche e gli strumenti del Project Management alle Attività del nostro PdA al fine di coltivare le Categorie,
raggiungere gli Obiettivi e perseguire la Vision.
Il Project Management è sicuramente una materia

molto vasta: per i nostri scopi suggerisco comunque di
approfondire la conoscenza e l’uso del Diagramma di
Gantt che ci permette di possedere un buono schema
mentale di gestione delle Attività nel tempo. Si tratta
di un diagramma cartesiano: sull’asse orizzontale si
rappresenta il tempo (suddiviso in giorni, settimane,
mesi a seconda del livello di zoom o overview che si
vuole ottenere). Sull’asse verticale vengono elencate
principalmente le Attività in cui il progetto viene
suddiviso, ma non mancano ulteriori informazioni quali
i costi, il nome della persona incaricata, l’importanza, ed altro ancora.
Potrete approfondire la conoscenza di questo strumento ai seguenti contenuti online:
 Wikipedia: il diagramma di Gantt14;

 Microsoft PMI: La gestione ed il controllo dello stato avanzamento dei progetti con Excel 200715;
1.2 Il Piano d’Azione (PdA)

Definire il nostro “Piano d’Azione (PdA)” significa creare una struttura logica che identifica e collega la
nostra Vision, la Mission, tutti i nostri Obiettivi, le relative Categorie, le Attività e le singole Azioni. E’
necessario che il nostro PdA sia:
 completo (tutto ciò che facciamo deve rientrare nel piano);

 chiaro (deve fornirci un’overwiev costante del nostro procedere);
 specifico (contiene tutte le informazioni necessarie);
 pratico (facile da usare, aggiornare ed utilizzare).
L’efficacia del piano operativo consiste in una costante ricerca di collegamento tra le Attività che
conduciamo e il proprio tempo: la pianificazione diventa basata sugli Obiettivi che vogliamo raggiungere e
non più sulle richieste che gli altri ci fanno.
Per creare il nostro PdA è innanzi tutto necessario capire e conoscere gli elementi base di cui è composto:
Vision, Mission, Obiettivi, Categorie, Attività ed Azioni. Prima di analizzarli uno ad uno una premessa
fondamentale: tali elementi vivono in una struttura gerarchica a piramide:
13
http://it.wikipedia.org/wiki/Project_management
14
http://it.wikipedia.org/wiki/Diagramma_di_Gantt
15
http://www.microsoft.com/italy/pmi/comefare/gestioneimpresa/controlloprogetti/default.mspx
22
Vision
Mission
Obiettivi
Categorie
Attività
Azioni
Sfruttando il concetto di overview sopra esposto, dovremo pensare alla Vision come ad un livello di zoom
molto alto (visione satellitare, pensare globale), l’Azione come il livello di zoom più basso (visione
particolare, azione locale).
1.2.1 Vision
La Vision personale/aziendale indica uno scenario futuro desiderato che rispecchi ideali, valori ed
ispirazioni. Solitamente la Vision viene sintetizzata in un “manifesto” che, per essere efficace, deve
possedere le seguenti caratteristiche:
 essere chiara e descrivere in modo vivido un’immagine;

 riguardare il futuro;
 essere facilmente ricordabile(è preferibile contenere la lunghezza in modo da favorirne il ricordo);
 contenere espressioni che facciano presa;
 riferirsi ad aspirazioni realistiche o comunque verosimili;
 contenere il riferimento agli ideali, ai valori ed alle ispirazioni personali/aziendali.
Lo scopo del manifesto è quello di “ispirare”,di funzionare come un faro che ci guida nelle situazioni di
difficoltà in cui i nostri punti di riferimento abituali vengono meno.
Identificare e scrivere la propria Vision è un processo lungo e laborioso, richiede una forte analisi interiore e
profonda sincerità.
1.2.2 Mission
Rispetto alla Vision, la Mission tende a focalizzarsi più sul presente che sul futuro rappresentando quindi
una sorta di guida pratica all’azione quotidiana.
23
Lo slogan della Mission dovrebbe comunque ricordarci chi siamo, che cosa vogliamo fare e perché lo
facciamo indicandoci la via migliore da percorrere per raggiungere la nostra Vision finale.
Vision e Mission fanno parte della strategia personale, rafforzano la nostra identità e servono come guida
per l’elaborazione e l’identificazione degli Obiettivi individuali.
Maggiori approfondimenti sono disponibili ai seguenti link:
 Wikipedia: Vision16;
 Wikipedia: Mission17;
 Microsoft PMI: Mission e vision aziendali18
 Microsoft PMI: I compiti della leadership19;
1.2.3 Obiettivi
Gli Obiettivi rappresentano il “ponte” tra la visione strategica della Vision e della Mission e la visione
operativa delle Attività nelle Azioni quotidiane.
1.2.3.1 Caratteristiche degli obiettivi

Per definire le caratteristiche degli Obiettivi si usa l’acronimo20 SMART:
 Specifico;
 Misurabile;
 Ambizioso;
 Raggiungibile;
 Tempificato.
Con Specifico intendo che un Obiettivo deve essere chiaro e definito nei minimi particolari. “Migliorare la
mia forma fisica” non è un obiettivo specifico: lo è invece “correre 2 km in dieci minuti senza avere il
fiatone”. Il vantaggio di possedere un obiettivo specifico è che nel nostro cervello entrerà in azione il
Sistema d’Attivazione Reticolare (SAR). Il SAR è un filtro nel vostro cervello che sceglie quali stimoli saranno
inviati al vostro Conscio e quali stimoli saranno immagazzinati nel vostro Inconscio. Vi è mai capitato di
vedere un oggetto su una pubblicità (ad esempio il nuovo modello di un cellulare) e poi iniziare a vederlo
ovunque ? Dentro alla vetrina di un negozio, in mano a quella persona per strada, …. Il vostro SAR è stato
attivato: se sfruttato a nostro vantaggio è uno strumento estremamente potente che ci può guidare anche
inconsciamente verso l’obiettivo.
16
http://it.wikipedia.org/wiki/Vision_aziendale
17
http://it.wikipedia.org/wiki/Vision_-_Mission_-_Valori
18
http://www.microsoft.com/italy/pmi/gestioneimpresa/Ipsoa/Articoli/862522.mspx
19
http://www.microsoft.com/italy/pmi/comefare/gestioneimpresa/leadership/article/article1.mspx
20
L’acronimo è una semplice tecnica di memorizzazione che permette di ricordare facilmente una piccola sequenza di
parole.
24
Misurabile: assieme ad ogni Obiettivo dobbiamo definire un indice che ci permetta di misurarlo. Ad
esempio l’obiettivo “vendere” potrà essere misurato con il fatturato, attraverso l’indice “euro”. I vantaggi
nel poter misurare un obiettivo sono:
 In fase di definizione sarò specifico e non aleatorio (ad esempio: 10.000.000 €);
 Durante l’azione potrò sempre sapere a che punto sono e quanto mi manca per raggiungere
l’obiettivo;
 Mi permette di sapere con certezza quando l’obiettivo è stato raggiunto.
Gli obiettivi “qualitativi” potrebbero essere più difficili da misurare rispetto a quelli “quantitativi”: dire ad
esempio che voglio produrre un determinato prodotto con qualità non significa niente. Dovrò definire un
indice che mi permetta di rendere l’Obiettivo “qualità” misurabile. Potrebbe ad esempio essere utilizzato il
numero di non conformità che giungono in azienda e potrei definire l’Obiettivo “produrre con qualità”
raggiunto se alla fine di un determinato periodo saranno giunte in azienda non più di 50 segnalazioni.
Ambizioso è sinonimo di motivante. Se un obiettivo è troppo facile da raggiungere potrebbe risultare poco
incentivante.
Sarei poco incentivato anche se un obiettivo risultasse impossibile: probabilmente il mio impegno sarà
nullo. E’ per questo che l’Obiettivo dovrà essere raggiungibile.
Tempificato: un Obiettivo deve avere una precisa data di scadenza, se così non fosse non si chiama
“obiettivo” ma “proposito”.
1.2.3.2 Quanti obiettivi ?

Una volta analizzate le caratteristiche SMART sarà interessante chiederci il numero massimo di Obiettivi
che potremmo gestire con il nostro PdA. Per decidere “quanti” partiremo dalla consapevolezza che il nostro
Inconscio non può gestire più di 8/10 cose alla volta, e non volendo sovraccaricarlo, limiteremo al massimo
a 9+1 gli obiettivi. “9+1” perché saranno 9 obiettivi con uno in più per le “idee”, un Obiettivo che dovremo
tenere sempre attivo per stimolare il Subconscio verso il nostro futuro.
Dovremo quindi identificare al massimo 9 obiettivi che coprano tutti gli aspetti della nostra vita
professionale e privata. E’ importantissimo definire anche gli obiettivi privati: la mancanza di questi
trasformerebbe il metodo in un’attività esclusivamente lavorativa e potrebbe essere vista negativamente o
magari tralasciata perché “non abbiamo il tempo”. Non dobbiamo temere di diventare “schiavi” di un
metodo o di un computer: questi ultimi sono solo degli strumenti che utilizziamo a nostro piacere e con la
nostra fantasia. Quando vi accorgerete che utilizzando il metodo vi scoprirete rilassati e con qualche ora
libera in più al giorno non avrete più dubbi.
1.2.3.3 Come identificare gli obiettivi ?

Per definire “quali” sono i nostri obiettivi possiamo sfruttare il principio dell’overview ed analizzare il nostro
operato da due punti di vista opposti:
1. Partiamo da un livello di zoom molto basso (visione particolare) ed analizziamo le attività che svolgiamo
quotidianamente. Domandiamoci:
 Perché faccio determinate attività ?
 Qual è il loro scopo finale? A che risultato mi portano ?
25
 Quali attività vorrei fare ?
 Che attività dovrei svolgere ?
2. Passiamo poi ad un livello di zoom più elevato (visione dal satellite) Pensiamo direttamente a che
obiettivi voglio raggiungere. Chiediamoci:
 Che obiettivi voglio raggiungere ?
 Quali devo raggiungere ?
 Cosa mi aspetto da me stesso ?
 Quali sono gli obiettivi che mi permettono di raggiungere la Vision perseguendo la Mission ?
1.2.3.4 Lavorare per obiettivi

Capita spesso di leggere sui giornali di ricerca lavoro la frase “capace di lavorare per obiettivi”. Chiunque,
leggendola, pensa di possedere questa competenza; ma non è così. Lavorare per obiettivi è una
competenza che va studiata, assimilata e vissuta, non è una capacità che si possiede per natura. D’altronde
non è difficile riconoscere chi è dotato di questa competenza in quanto possiede 4 caratteristiche.
1° caratteristica: è una persona efficace e efficiente. Vorrei ricordare il significato di questi due vocaboli
che spesso vengono usati come sinonimi l’uno dell’altro:
 Efficacia: indica l’accuratezza e la completezza con la quale gli utenti raggiungono determinati
risultati;
 Efficienza: indica le risorse spese in relazione alla accuratezza e completezza con la quale gli utenti
raggiungono determinati risultati;
Per fare un esempio se una persona vi dirà che si è laureata in qualche disciplina con il massimo dei voti
probabilmente potrà essere definita “efficace”. Se però il tempo impiegato per raggiungere questo
obiettivo è stato di 15 anni forse non può essere definita “efficiente”.
2° caratteristica: è una persona sicura perché in mente ha ben chiaro che cosa vuole ottenere.
Normalmente è più frequente incontrare persone che NON sanno cosa vogliono. Pensate all’incontro con
un vecchio amico di liceo che non vedete da tempo: dopo i saluti d’obbligo ci si racconta come va, cosa si
fa, come si vive. Quando il vostro amico inizierà a lamentarsi per il lavoro, troppo noioso, demotivante, con
colleghi antipatici e vi dirà che è pronto a licenziarsi per un futuro migliore chiedetegli “allora che cosa vuoi
fare ?”. Se vi risponde:”NON lo so, basta che non sia quello che sto facendo adesso” sapete che fa parte
della categoria delle persone che non hanno obiettivi.
3° caratteristica: è una persona motivata. Avete mai fatto caso che la parola motivazione nasce dalla
somma di “motivo + azione”? Essere motivati vuol dire avere un motivo per passare all’azione, avere
identificato lo scopo per il quale agire. Questo motivo/scopo che ci induce all’azione non è però il
raggiungimento dell’obiettivo che ci siamo proposti: raggiungere un determinato fatturato a fine anno o
correre una maratona non è un motivo sufficiente a motivarmi. Lo è invece l’emozione collegata al
raggiungimento dell’obiettivo. Vogliamo raggiungere il fatturato per la nostra sicurezza e l’appagamento. Ci
alleniamo per una maratona perché vogliamo provare la felicità o la soddisfazione. Agire per obiettivi vuol
dire quindi identificare oltre agli obiettivi anche le emozioni che gli obiettivi ci porteranno. Non esistono
persone motivate e altre demotivate,esistono invece obiettivi ed emozioni in grado di motivare o di
demotivare.
26
4° caratteristica: sa cosa deve fare per farlo accadere. In poche parole una persona che agisce per obiettivi
si è creata un Piano d’Azione che lo guida nell’operatività come un GPS ci aiuta a raggiungere una meta
sconosciuta.
1.2.3.5 Vantaggi dell’agire per obiettivi

Di seguito riassumo i vantaggi dell’agire per obiettivi:
 Indirizzano il Sistema d’Attivazione Reticolare (SAR);

 Creano ed aumentano la motivazione;
 Possiamo sfruttare l’anticipazione mentale (pianificazione);
 Rappresentano un riferimento;
 Aiutano ad evitare distrazioni;
 Permettono di monitorare il lavoro;
Quando il perché è abbastanza forte il come non è mai un problema.
1.2.4 Le categorie
Una volta definiti gli Obiettivi dovremmo suddividerli in Categorie. Il numero delle Categorie non ha limiti e
ci serviranno per organizzare al meglio le nostre Attività incanalandole verso gli obiettivi.
Per raggiungere un Obiettivo ci sono sicuramente molti aspetti che non dobbiamo tralasciare e molte
strade da percorrere; questi aspetti e queste strade non sono altro che le Categorie.
Facciamo degli esempi di Obiettivi e Categorie:
 per un responsabile marketing un obiettivo potrebbe essere la strategia. Questa a sua volta si può
dividere nelle seguenti categorie: pubblicità, assistenza, prezzo, distribuzione,…..
 per un responsabile di produzione un obiettivo potrebbe essere gli impianti, obiettivo che dividerà
nelle seguenti categorie: manutenzione, riparazione, assistenza, acquisti,…..
 un responsabile acquisti potrebbe avere come obiettivo la gestione dei fornitori, che si suddividerà
in varie categorie: contratti, relazioni, liste, ….
 Un addetto alle vendite dovrà gestire l’obiettivo dei nuovi clienti dividendolo nelle categorie:
elenco potenziali, visite a potenziali, offerte potenziali, …
 Un avvocato che si porrà l’obiettivo dell’insegnamento dovrà gestire probabilmente le categorie:
lezioni, redazione articoli, esami
 Una segretaria deve sicuramente avere l’obiettivo di gestire i compiti abituali, suddivisi nella
categoria corrispondenza, posta, archivio, comunicazioni, …
 Pensando a degli obiettivi personali chiunque di noi potrebbe avere degli interessi sportivi, che
potranno essere divisi nelle categorie fitness, palestra, mountain bike, ….
 Ancora un obiettivo personale potrebbe essere la gestione della casa, con le categorie acqua, gas,
…, manutenzione, …..
Le categorie rappresentano per noi un elemento molto importante perché ci permetteranno di agganciare
il PdA agli strumenti per l’applicazione della metodologia (nel nostro caso Outlook).
27
1.2.5 Attività
Le Attività sono assimilabili al concetto di “Task” del Project Management e dovranno:
 rappresentare i compiti, i progetti sui quali lavoriamo ogni giorno;

 raccogliere al loro interno le Azioni e per questo rappresentare lo storico del nostro agire (sono
quindi la nostra conoscenza, il Know How);
 permettere di Pianificare il “Cosa Fare”, il “Quando farlo” e il “Perché Farlo” (vedi paragrafo 0.3.3).
L’Attività deve possedere i seguenti Campi:
 Titolo: ogni attività deve possedere un titolo chiaro, univoco ed inequivocabile;

 Tempo: dovrò definire una data di inizio, una data di fine (almeno presunta) ed una data della
prossima azione;
 Livello di Priorità: mi permetterà di identificare la Attività come Urgenti, Normali o di Bassa Priorità
e di applicare la teoria di Covey del Quadrante 221;
 Stato: le Attività possono essere “In corso”, “Completate”, “Chiusa con successo”, “Chiusa con
insuccesso”, “Abbandonate”, ….
 Collegate al PdA: lo strumento di applicazione della metodologia dovrebbe poterci permettere di
collegare l’Attività alle Categorie e quindi di collocarle all’interno del nostro PdA.
 Cronologia: l’Attività deve contenere il report cronologico di tutte le nostre Azioni, e possibilmente
tutti i documenti (e-mail, fogli Word, Excel, ….) creati per la realizzazione dell’Attività stessa.
1.2.6 Azioni
Con il termine “Azioni” intendo tutto quello che facciamo nel nostro agire quotidiano, Sono esempi di
azioni:
 Appuntamenti, incontri, riunioni

 Scrivere una e-mail;
 Creare un documento (Word, Excel, ….);
 Prendere appunti su un pezzo di carta;
 Telefonare;
 Pensare;
 Discutere;
 …….
1.3 Come costruire il PdA

Definire un Piano d’Azione personale o aziendale è sicuramente un’attività strategica di grande impegno.
Dobbiamo subito pensare che ci richiederà molto tempo e che sarà un processo di analisi interiore che
dovrà scavare molto in profondità, dovendo identificare i nostri valori, le passioni, le emozioni. Si tratta di
definire i seguenti elementi:
 Vision & Mission;

 Obiettivi;
 Categorie;
21
28
Le Attività e le Azioni non devono essere definite a priori perché fanno parte dell’operatività giornaliera e
dovranno essere collocate all’interno del PdA.
Consiglio comunque un approccio metodologico per lo studio del PdA sfruttando il principio dell’Overview:
dovremmo compiere sia un’overview “Zoom In“ (partendo
dall’alto e calando verso il particolare), sia “Zoom Out”
(partendo dal particolare e passando ad una visione più
globale). Gli approcci non si escludono a vicenda ma anzi
Zoom In Zoom Out sono da considerarsi complementari. Consiglio di svolgerli
ciclicamente entrambi in tempi diversi.
1.3.1 Approccio “Zoom In”

Il nostro primo punto di vista dovrà essere molto alto: dovremmo guardare “dal satellite”. I primi elementi
da definire dovranno essere la Vision e la Mission. Possiamo porci le seguenti domande:
 Quali sono i valori e i principi che mi guidano ?

 Chi sono e chi voglio essere ?
 Cosa voglio dal mio futuro ?
Anche se non tratta espressamente di “Vision” e di “Mission” consiglio a chiunque la lettura del 2° capitolo
del già citato “I 7 pilastri del successo” di Covey22.
Dopo aver messo per iscritto la propria Vision e Mission scenderò ad un punto di vista “più basso” per
focalizzarmi sugli Obiettivi. Posso ad esempio pormi le seguenti domande:
 Quali sono gli obiettivi più importanti per la mia carriera ?

 Quali sono gli obiettivi più importanti in campo finanziario ?
 Quali sono gli obiettivi più importanti riguardanti la mia famiglia o i miei rapporti sociali?
 Quali sono gli obiettivi più importanti per la salute e la forma fisica?
Ricordiamoci che il numero massimo di Obiettivi deve essere 9, più 1 Obiettivo già definito che chiameremo
“Idee&Futuro”.
Il livello di Zoom successivo mi porterà ad analizzare un Obiettivo alla volta e a suddividerlo nelle relative
Categorie. Non esiste un numero massimo di Categorie per Obiettivo, ma il consiglio è di limitarle il più
possibile (5 o 6 …) per non incorrere in una eccessiva complessità.
1.3.2 Approccio “Zoom Out”

Questo punto di vista parte dall’operatività giornaliera. L’analisi parte dalle Azioni per cercare di
organizzarle in Attività.
 Quali sono le Azioni che svolgo ogni giorno ?
22
29
 Posso raggrupparle in Attività ben definite ?
 A cosa servono queste Attività ? Possono essere raccolte in determinate famiglie (Categorie)?
 Le Categorie trovano un senso logico nel raggiungimento di un determinato Obiettivo ?
 La somma degli Obiettivi che voglio raggiungere identificano una Vision personale ?
 Riesco a definire la strada (Mission) che dagli Obiettivi mi permette di raggiungere la Vision ?
Graficamente potremmo pensare ad un PdA ed agli approcci di studio come ad una Mappa Mentale23 che
partendo dalla periferia (le Azioni) converge verso il centro (la Vision):
Zoom Out
Zoom In
Per ragioni di spazio, nella Mappa Mentale qui sopra, è stato esploso solo il ramo dell’Obiettivo 1.
Naturalmente ogni Obiettivo avrà la suddivisione in relative Categorie, Attività ed Azioni.
1.4 PdA di esempio

Per fornire degli esempi pratici nel proseguo del libro, riporto qui di seguito un Piano d’Azione d’esempio.
23
Una mappa mentale è una forma di rappresentazione grafica del pensiero teorizzata dal cognitivista inglese Tony
Buzan. Vedi: http://it.wikipedia.org/wiki/Mappa_mentale
30
Senza voler approfondire tematiche di Vision o di Mission mi è sufficiente identificare due Obiettivi, uno
lavorativo ed uno personale; entrambi gli Obiettivi sono poi suddivisi nelle relative categorie.
1.4 Personalizzare Outlook con il PdA

Come già anticipato, lo strumento di Information Technology con cui applicheremo le metodologie di
Performance Management è rappresentato da Microsoft Outlook24 (in questo testo utilizzerò immagini
della versione 2003 e 2007, sono entrambe valide per l’applicazione di quanto leggete). Per prima cosa
personalizzeremo Outlook inserendo il nostro PdA d’esempio. Per fare questo bisogna subito precisare che
Outlook ci permette di gestire le sole Categorie, ma per ricordarci a quale Obiettivo appartengono
utilizzeremo un espediente: riscriviamo il PdA con la seguente sintassi:
[n° obiettivo.n° categoria] NOME OBIETTIVO: nome categoria
Nel caso del nostro PdA d’esempio:
1.1 VENDERE: Nuovi Contatti

1.2 VENDERE: Analisi
1.3 VENDERE: Offerte
1.4 VENDERE: Ordini
1.5 VENDERE: Post-Vendita
……
4.1 CORRERE LA MARATONA: Ripetute
4.2 CORRERE LA MARATONA: Lunghi
4.3 CORRERE LA MARATONA: Palestra
24
http://office.microsoft.com/it-it/outlook/FX100487751040.aspx
31
Seguendo le istruzioni riportate sulla guida Online di Microsoft Office sulla creazione di nuove Categorie25,
inseriamo il PdA ed otteniamo la seguente situazione:
Per la gestione delle Categorie in Outlook si rimanda alle relative istruzioni in Office Online:
 Rinominare una Categoria26;

 Eliminare una Categoria27.
Un ultimo appunto su Outlook: nella figura a fianco si può notare che il

riquadro di spostamento (attivabile/disattivabile dal menù Visualizza)
permette di selezionare la varie cartelle sia da un “Elenco Cartelle”, sia da
pulsanti di collegamento. Consiglio l’uso dell’”Elenco Cartelle”, essendo più
simile alle strutture “ad albero” utilizzate nella classica gestione risorse di
Windows. Possiamo quindi rimuovere i pulsanti nel riquadro di spostamento
come indicato nella relativa pagina della Guida di Office Online28
Elenco Cartelle
Pulsanti del riquadro di

spostamento
25
http://office.microsoft.com/it-it/outlook/HA100141491040.aspx?pid=CH100777491040
26
27
28
32
33
2.0 COSA: LE ATTIVITA’
2.1 I Principi
2.1.1 Elementi della Comunic@zione

Viviamo nell’era dell’informazione e della comunicazione. I mezzi di comunicazione a nostra disposizione
oggi sono:
1. numerosi (telefono fisso, cellulare, fax, e-mail, IM, ……)

2. efficaci (informazioni in tempo reale)
3. economici (il costo dell’informazione non è mai stato così basso);
La diretta conseguenza dei 3 punti sopra elencati è però stata:
 aumento esponenziale del numero di informazioni;

 diminuzione del livello qualitativo della singola informazione.
In questo scenario le nostre attività ed azioni giornaliere hanno però a che fare con una variabile che è
rimasta costante: il tempo. Nessuna innovazione tecnologica è riuscita (e mai ce la farà) ad aumentarlo,
anzi la percezione comune è che sia diminuito. La situazione lavorativa (e personale) odierna è quindi di un
aumento del numero di informazioni di bassa qualità da gestire in un periodo di tempo che è rimasto
invariato (se non diminuito).
Per poter imparare a gestire la Comunic@zione (con un “@” al posto della “a” per l’abbondante uso degli
strumenti di Information Technology), è necessario conoscerne gli elementi di base.
CONTESTO DELLA COMUNICAZIONE
CODIFICA DECODIFICA
AREA DEL CANALE
E MESSAGGIO R
codice codice
FEEDBACK
34
E
2.1.2 Emittente
E’ il soggetto (o l’oggetto) che emette il messaggio, solitamente una persona che ha un obiettivo, una
ragione per entrare in comunicazione.
2.1.3 Ricevente R
E’ il soggetto (o l’oggetto) che riceve il messaggio. Anche nella situazione in cui un soggetto parla e l’altro
ascolta (esempio professore-alunno), il ricevente non è mai solamente passivo: nella realtà genera
numerosi e continui messaggi di Feedback (verbali e gestuali) che vengono registrati dall’emittente e che
influenzano il modo in cui il suo discorso si sviluppa. All’interno del processo comunicativo il ruolo che gioca
il ricevente è di fondamentale importanza, o meglio della “comprensione” da parte del ricevente. Partendo
dalla considerazione che il significato di ogni messaggio viene interpretato da parte del ricevente sulla base
del proprio sistema cognitivo, l’elemento centrale della comunicazione è proprio il modo in cui il ricevente
comprende il messaggio, comprensione che è sempre in una certa misura imprevedibile e incontrollabile.
2.1.4 Canale
E’ il mezzo attraverso cui l’emittente veicola, o attraverso cui il ricevente ottiene, il messaggio. Può essere
inteso sia come il mezzo sensoriale coinvolto nella comunicazione (principalmente udito e vista) sia come il
mezzo tecnico esterno al soggetto con cui il messaggio arriva (telefono, fax, e-mail.).
Ogni canalizzazione di un messaggio produce necessariamente una “riduzione di complessità”. Quando

comunichiamo, nella nostra mente possediamo un messaggio complesso, dotato di molte sfaccettature e
molti livelli di significato: riversando questo messaggio all’esterno, siamo costretti a veicolarlo attraverso un
codice, e a “semplificarlo” in modo che possa passare attraverso un canale.
I diversi tipi di canale si differenziano non solo sulla base dei contenuti che veicolano, ma anche sulla base
del modo in cui risvegliano o alterano i pensieri e i sensi del ricevente. E’ molto diverso il processo
percettivo che attiva una persona di fronte a un libro (canale visivo), ascoltando la radio (canale uditivo), di
fronte a uno spettacolo televisivo (entrambi) o assistendo a una lezione universitaria, dove sono stimolati
contemporaneamente la vista, l’udito, e tutti gli altri sensi attivi nella comunicazione interpersonale.
Ci sono dunque almeno tre modi di intendere il concetto di canale:
1. come mezzo di comunicazione utilizzato

2. come processo percettivo interessato dal segnale
3. come “messaggio”, ovvero come insieme di processi percettivi che ogni canale stimola in modo
differente, i quali influenzano il contenuto del messaggio co-determinandone il significato
2.1.5 Codice
Il codice è il sistema di segni dai significati condivisi che ci permette di comunicare. I significati, ovvero le
cose che vogliamo comunicare, sono inizialmente solo all’interno della nostra mente. Per poter uscire
all’esterno, debbono essere codificati, ovvero tradotti in suoni, gesti, segni che possiedano un significato
condiviso. Se non fossimo in grado di associare a una serie di segni discreti dei significati (ed è la società che
ci porta a conoscere questi codici insegnandoceli fin dai primi giorni di vita) non potremmo comunicare
35
nulla, o quasi nulla. L’uomo dispone di una complessa serie di codici di cui può fare un uso creativo: ad
esempio il linguaggio, o i gesti, ecc.
2.1.6 Codifica e Decodifica

Gli studiosi descrivono con l’espressione “codificare” l’attività che l’emittente compie per emettere un
messaggio che sia effettivamente significativo per l’ascoltatore. La codifica si riferisce al processo
attraverso il quale l’emittente trasforma le sue idee e le sue intenzioni in parole, o simboli di altro genere,
nel tentativo di renderle comprensibili agli altri. Dunque, le idee vengono codificate in messaggi, i quali
vengono inviati al ricevente, il quale compie il corrispondente processo di decodifica. La decodifica è la
trasformazione delle parole e degli altri simboli ricevuti in un significato, che può essere simile,
esattamente uguale o anche completamente differente rispetto al significato iniziale, quello che l’emittente
aveva in mente quando ha codificato la sua idea. L’attività di codifica è resa non banale dal fatto che il
codice non è sempre condiviso, e dunque la decodifica non è sempre corretta. Quando un medico descrive
una patologia al paziente utilizzando il suo gergo tecnico, non si rende conto che il messaggio non è
correttamente decodificabile da parte del ricevente, poiché solo l’emittente conosce il codice utilizzato.
2.1.7 Feedback
E’ la retrocomunicazione che il ricevente invia all’emittente mentre la comunicazione sta avvenendo. E’ una
informazione di ritorno che permette all’emittente, mentre sta comunicando, di percepire se il messaggio è
stato ricevuto, capito, approvato, ecc. e dunque di reagire, cercando la via più efficace per raggiungere il
risultato che si è prefisso. Nelle normali comunicazioni facciamo un grande uso di feedback per “aggiustare
la mira” rispetto a quello che stiamo dicendo. Se siamo impegnati a convincere qualcuno di qualcosa,
mentre parliamo osserviamo periodicamente l’interlocutore per cercare segnali che ci assicurino che stia
ascoltando, che stia seguendo il ragionamento, che abbia capito. Se riceviamo segnali di senso contrario,
ripetiamo alcune cose, o scegliamo un altro esempio, o alziamo il tono di voce, fino a quando non riusciamo
a raggiungere il nostro obiettivo (o decidiamo di rinunciare).
2.1.8 Contesto
E’ il “luogo” (fisico o relazionale) in cui avviene lo scambio comunicativo, ovvero la “situazione” in cui l’atto
comunicativo si inserisce (e a cui si riferisce). Il contesto è parte integrante del messaggio, e può cambiare il
significato del messaggio stesso: la frase “bene, molto bene” pronunciata da un insegnante significa cose
molto diverse se detta al termine di una interrogazione in cui lo studente ha dato buona prova di sé,
oppure appena dopo che l’insegnante ha scoperto lo stesso studente copiare durante un compito in classe.
Quando inviamo messaggi come la frase “questo mi sembra ok”, è il contesto che permette di
comprendere che la parola “questo” si riferisce a un determinato oggetto e non a un altro. In ogni
situazione comunicativa reale sono coinvolti molti contesti contemporaneamente, che spesso si
sovrappongono. Questo può creare imbarazzo: è ciò che accade se partecipate a una festa in cui sono
presenti sia i vostri amici (che richiederebbero da voi un certo linguaggio, un certo tipo di contenuti e un
certo comportamento) sia i vostri genitori (che ne richiedono ben altri).
36
2.1.9 Messaggio
E’ il contenuto di ciò che si comunica. E’ strettamente legato al concetto di informazione, e può essere un
dato, una notizia o più semplicemente una sensazione, veicolata attraverso segni significativi (frasi, singole
parole o suoni, gesti, espressioni, immagini, ecc.) E’ la parte “attiva” dell’atto comunicativo, quella che
genera l’effetto di inviare all’ambiente esterno pensieri o informazioni prima contenute solo all’interno
della mente dell’individuo che le emette. Il concetto di”messaggio”, apparentemente scontato, è in realtà
difficile da afferrare. Se definiamo il termine messaggio dal punto di vista dell’emittente, esso è il mezzo
attraverso cui viene veicolata o resa disponibile una informazione, e dunque ricercata un’influenza sociale,
un effetto sul ricevente. Se lo definiamo dal punto di vista del ricevente, il messaggio è invece
l’interpretazione che il ricevente fa dello stimolo proveniente dall’emittente. Non dobbiamo fare l’errore
infatti di credere che il significato del messaggio sia contenuto all’interno del messaggio stesso. Il significato
emerge solo dalla lettura contestuale del messaggio e di tutti gli altri elementi della comunicazione. Lettura
contestuale che è possibile, però, solo dopo che un soggetto ha deciso di agire inviando al mondo un
segnale.
2.2 Knowledge Management

Assieme al Time Management (che approfondiremo nel prossimo capitolo) ed alle teorie di Goal Settings
viste nel precedente capitolo, il Knowledge Management rappresenta un principio fondamentale per lo
sviluppo della Performance.
Riprendendo da Wikipedia29: “In senso lato, il concetto può riferirsi alla preservazione e alla condivisione
della conoscenza *….+. Nei tempi più recenti della rivoluzione digitale, chiamiamo Knowledge Management
quel filone di ricerca teorica e applicativa che sviluppa il ciclo della conoscenza *….+ tramite strumenti di
Information Technology (IT)”. Possiamo definire l’obiettivo del KM (abbreviazione di Knowledge
Management) come il miglioramento dell’efficienza personale attraverso la creazione della propria
conoscenza maturata. Se contestualizzata ai gruppi di lavoro (team, aziende) l’obiettivo della KM è il
miglioramento dell’efficienza dei gruppi collaborativi esplicitando e mettendo in comune la conoscenza che
ogni membro ha maturato durante il suo percorso professionale.
E’ interessante notare che il KM si può dividere in due step:
1. KM First Generation;
2. KM Second Generation;
Saggezza
La First Generation tende a ridurre il KM alla sua
componente strumentale: rendere veloce e semplice
l’archiviazione, la descrizione e la comunicazione di dati e Conoscenza
informazioni.
Nella Second Generation avviene l’elaborazione dei dati e Dati &

delle informazioni per la creazione della conoscenza e, Informazioni
successivamente, della saggezza.
29
http://it.wikipedia.org/wiki/Knowledge_management
37
Segnalo di seguito alcuni link per l’approfondimento della tematica:
 Microsot PMI: Creazione e gestione della conoscenza nelle aziende.30

 Microsoft PMI: Organizzazione aziendale e cultura dell'informazione: opportunità di crescita31.
2.3 Single Container

Con l’espressione “Single Container” andremo a definire il principio secondo il quale convogliare tutte le
informazioni in un contenitore unico a prescindere dal canale su cui viaggiano. Ricordiamo che, come visto
nel paragrafo 2.1.4, si intende per “canale” il mezzo attraverso cui l’emittente veicola, o attraverso cui il
ricevente ottiene, il messaggio. Può essere inteso sia come il mezzo sensoriale coinvolto nella
comunicazione (principalmente udito e vista) sia come il mezzo tecnico esterno al soggetto con cui il
messaggio arriva (telefono, fax, e-mail.). E’ chiaro che esistono numerosi ed eterogenei “canali” (audio,
carta, e-mail, …) sui quali viaggiano altrettanto eterogenei messaggi che spesso risultano impossibili da
raccogliere in un unico contenitore. Pensiamo, per fare un esempio, alla carta ed ai file (del nostro
computer): i primi stanno sulla scrivania, i secondi all’interno di un supporto digitale, due contenitori
diversi. Come fare per convogliarli nello stesso contenitore ? O stampo i file, i scansiono la carta.
Chiaramente sarà impossibile convogliare il 100% di tutte le informazioni su di un unico contenitore, ma il

principio che ci deve guidare è proprio questo e, quando necessario, trasformare le informazioni da un
canale all’altro. Tenendo conto che la maggior parte delle informazioni scritte è sul canale carta e sul canale
digitale, dovremmo decidere subito quale dei due scegliere. Carta o computer ? Personalmente la risposta
è ovvia: digitale. I vantaggi di questo canale sono talmente elevati (duplicabilità, trasferibilità, ricercabilità,
etc etc) da non porre alcun dubbio.
Da notare infine che il principio del Single Container và perseguito anche all’interno del canale: scegliere il
digitale non vuol dire sparpagliare tutte le informazioni all’interno di un Hard Disk. Anche qui bisognerà far
convogliare tutte le informazioni all’interno di un unico contenitore: nel nostro caso Outlook.
30
http://www.microsoft.com/italy/pmi/gestioneimpresa/speciali/conoscenzaziende/ipsoa/articolo2.mspx
31
http://www.microsoft.com/italy/pmi/gestioneimpresa/speciali/orgaziendcultinfor/ipsoa/articolo2.mspx
38
2.4 Le Attività di Outlook
Per la gestione delle Attività del nostro PdA utilizzeremo il modulo Attività di Outlook. Per creare una nuova
attività ci sono molte possibilità:
 Se siete nella sezione “Attività” possiamo fare click con il tasto destro del mouse su una riga vuota
(bianca) e selezionare il comando “Nuova attività”
 Sempre nella sezione attività possiamo fare click sul tasto
 Sotto al menù “File” troverete il comando “Nuovo” e da qui potrete aprire una nuova attività oltre
che nuovi messaggi, appuntamenti, ……
 Ritengo che il miglior modo per aprire una nuova attività sia utilizzare la combinazione dei tasti
“CTRL+MAIUS+K”. Tale combinazione apre una nuova attività ovunque ci troviamo, sia che siamo
sotto alla sezione “Calendario”, “Posta in arrivo”, “Contatti”, etc sia naturalmente nella sezione
“Attività” stessa.
2.4.1 Struttura delle Attività di Outlook

Analizziamo ora la struttura del modulo ed evidenziamo i Campi corrispondenti ai Campi delle Attività come
descritto nel precedente paragrafo 1.2.5 (di seguito è riportata l’Attività in formato Outlook 2003, chi
possiede il 2007 non avrà problemi ad individuare gli stessi Campi):
1
4
2
7 5
39
Campi delle Attività n° Campi di Outlook
Titolo: ogni attività deve possedere un titolo 1 Campo “Oggetto”: è il campo dove inserire il nome
chiaro, univoco ed inequivocabile dell’attività
Tempo: dovrò definire una data di inizio, una 2 Campo “Data”: Outlook prevede l’inserimento di una
data di fine (almeno presunta) ed una data data di inizio ed una di scadenza. Abituiamoci fin
della prossima azione d’ora a variare solo il campo “Data inizio”, facciamo
come se il campo “Scadenza” (che rimarrà
automaticamente uguale al variare del primo) non
esistesse. Vedremo più avanti il perché di questa
scelta
Livello di Priorità: mi permetterà di 3 Campo “Priorità”: consente di indicare la priorità con
identificare la Attività come Urgenti, Normali cui l’attività dovrà essere affrontata
o di Bassa Priorità e di applicare la teoria di
Covey del Quadrante 2
Stato: le Attività possono essere “In corso”, 4 Campo ”Stato”: indica lo stato di avanzamento
“Completate”, “Chiusa con successo”, “Chiusa dell’attività
con insuccesso”, “Abbandonate”,
Collegate al PdA: lo strumento di applicazione 5 Campo “Categorie”: lo utilizzeremo per collegare
della metodologia dovrebbe poterci l’attività alla relativa categoria del nostro obiettivo
permettere di collegare l’Attività alle
Categorie e quindi di collocarle all’interno del
nostro PdA
Cronologia: l’Attività deve contenere il report 6 Campo “Note”: probabilmente la zona che
cronologico di tutte le nostre Azioni, e utilizzeremo di più. Sarà dove inseriremo tutti i nostri
possibilmente tutti i documenti (e-mail, fogli appunti, le e-mail, i documenti, dove insomma verrà
Word, Excel, ….) creati per la realizzazione tenuta traccia di tutte le Azioni intraprese per
dell’Attività stessa svolgere l’Attività
Da aggiungere rispetto ai Campi del paragrafo 1.2.5 la presenza del Campo “Contatti” (7) con cui potremo
collegare l’attività con i contatti coinvolti nello svolgimento dell’attività stessa (per gli utenti dell’Outlook
2007: se nelle Attività del vostro Outlook non appare il campo collegamento ai Contatti vedi il Post al
seguente Link32).
2.4.2 Lavorare con le Attività di Outlook

Procediamo con la creazione di una nuova Attività in Outlook: il primo campo da compilare sarà l’oggetto in
cui inserirò il Titolo da dare all’attività. Consiglio di
adoperare dei titoli chiari e specifici: è molto
importante quando recupereremo delle Attività
archiviate poter capire velocemente il contenuto
leggendo il solo titolo. Spesso è importante inserire
nell’oggetto delle chiavi di ricerca, meglio se univoche
con altri “contenitori” tipo il gestionale aziendale (ad
esempio i codici clienti, numero di commessa, numeri
di fattura o ddt, etc).
32
http://luigimengato.blogspot.com/2008/01/outlook-2007-collegamento-contatti-alle.html
40
Il secondo campo da compilare sarà lo Stato: togliamo “Non iniziata” e selezioniamo “In corso”.
Passiamo ora al tempo: come già anticipato sopra modifichiamo solo “Data inizio”, selezionando la data
odierna. Come potrete vedere “Data fine” diventerà automaticamente uguale. Come vedremo in modo più
approfondito nel successivo capitolo dedicato al Time
Management (vedi paragrafo 3.2.1), dovremo fare in
modo che i campi “Data inizio” e “Data fine”
coincidano sempre: tale data sarà da noi intesa come
la data della prossima azione e ci permetterà di
realizzare una adeguata Pianificazione con una To-Do
List giornaliera.
Passiamo ora al campo Categorizza: tale campo riveste una importanza fondamentale in quanto ci
permette di collegare l’Attività con il PdA. Selezionando il pulsante
“Categorizza” possiamo selezionare la Categoria e l’Obiettivo a cui l’Attività
appartiene. Tale passaggio è metodologicamente importante: quando
colleghiamo l’Attività alla Categoria ci rendiamo conto del “Perché” facciamo
questa Attività, dell’Obiettivo che stiamo perseguendo. Potrebbe succedere di
non riuscire ad individuare una Categoria a cui collegare la nuova Attività: è
questo il caso di chiedersi se l’Attività va svolta o bloccata sul nascere, perché
non appartenendo al PdA non mi permette di perseguire nessuno dei miei
Obiettivi.
Il campo Note rappresenta il cuore dell’Attività, lo storico delle Azioni e quindi la conoscenza (Knowledge).
Lo scopo è di inserire all’interno il Report cronologico di tutte le nostre Azioni e l’eventuale collegamento
(Link) a informazioni esterne. Essendo questo un passaggio fondamentale nell’uso delle Attività, ritengo
necessario dedicarne maggiore spazio nel paragrafo successivo.
Infine possiamo collegare l’Attività ai Contatti. La possibilità di collegare l’Attività ai Contatti ha due
vantaggi. Il primo è che ci fa rendere conto subito
delle persone coinvolte nell’attività e favorisce la
consapevolezza di una Mappa delle Relazioni. Il
secondo vantaggio è più strumentale e pragmatico:
posso recuperare tutte le Attività in corso o
Archiviate collegate ad un Contatto partendo dal
contatto stesso. Basterà aprire il Contatto,
selezionare il pulsante “Attività” della scheda “Mostra” e Outlook cercherà tutte le Attività che ho collegato
con il Contatto. Questa funzionalità è estremamente
utile: pensate a cosa vuol dire ricevere la telefonata di
una persona e poter avere, dopo una manciata di
secondi, tutto lo storico delle Attività svolte con lui.
41
2.4.3 La gestione delle Azioni nel campo Note
Come anticipato nel paragrafo precedente, il campo Note rappresenta il cuore dell’Attività. Dovremo
creare, all’interno del campo Note, un report cronologico delle nostre Azioni e di tutte le informazioni
relative all’Attività. Innanzi tutto è fondamentale riportare “quando” avviene il report (e nel caso di Attività
condivise “chi” redige il Report). A tale scopo consiglio l’uso di tools che permettano l’inserimento della
data in modo automatico; ve ne sono numerosi disponibili in Internet a pagamento. Se di vostro interesse vi
segnalo KSender, un tool free realizzato dalla Gasnet Group33, scaricabile al seguente link34. Installandolo e
selezionando una combinazione di tasti, il tool ci permette l’inserimento della seguente stringa di testo:
“Settimana nr. 34 – giovedì 21 agosto 2008 – 23:12:56 – LM”
Come vedete, in modo automatico, ottengo il numero della settimana, la data, l’ora e l’utente Windows che
ha scritto il report (nell’esempio “LM” sta per Luigi Mengato). Vediamo ora un esempio di compilazione di
Report all’interno del campo Note. Immaginiamo di aver incontrato un nuovo potenziale cliente in fiera;
aperta una nuova Attività inserirò la stringa generata dal KSender (che essendo la prima rappresenterà
anche la data di inizio della Attività), ed inserirò il mio primo appunto (in questo esempio che ho incontrato
il sig. Mario Rossi della Mario&Rossi). Come vedete è possibile l’inserimento di collegamenti ipertestuali35 a
link internet (www.mario&rossi.it).
Mettiamo poi che abbia compilato una Scheda Contatti in formato Word e che l’abbia salvata in una
directory del file system: posso collegare il file all’Attività
attraverso un collegamento ipertestuale selezionando l’opzione
“Inserisci come collegamento” dalla finestra di dialogo utilizzata
per la selezione del file da allegare.
33
http://www.gasnet.it/
34
http://dc35.4shared.com/download/67331037/9ef31c07/KSender.zip
35
http://office.microsoft.com/it-it/outlook/HP100069201040.aspx?pid=CH100776981040
42
E’ preferibile collegare (e non inserire) i file all’interno delle Attività per due motivi:
1. evito di inserire file all’interno di Outlook e di appesantire quindi il file PST36 (per maggiori
approfondimenti in merito alle dimensioni dei file PST di Outlook rimando alla seguente pagina
curata da Roberto Restelli37)
2. posso creare collegamenti a file non presenti nel mio computer ma in risorse condivise (intranet,
extranet, internet, ….).
Immaginiamo poi di spedire un e-mail per far avere alla persona appena conosciuta i nostri recapiti: una
volta inviato collegherò anche l’e-mail con un collegamento ipertestuale. Questa operazione non è possibile
con gli strumenti di Outlook, in quanto non esiste un comando per creare un collegamento ad un elemento
dell’Outlook stesso. Utilizzerò anche in questo caso un tool esterno denominato “Linker for Windows”
scaricabile gratuitamente alla seguente pagina38. Il tool ci permetterà anche di collegare i file del file
system; per ulteriori approfondimenti sul tool rimando a questo mio Post.
Prima di ritenere concluso il lavoro sull’Attività devo pormi un’ultima indispensabile domanda:”quando
voglio lavorare nuovamente su questa Attività ?”. E’ fondamentale, per una buona Performance, decidere
quale sarà la prossima Azione e quando voglio farla. Ipotizziamo che, nel nostro esempio, il sig. Mario Rossi
ci abbia detto che telefonerà la settimana successiva per organizzare un appuntamento. Procedo come
segue:
inerisco un appunto nel campo note in merito alla sua promessa di contatto (“Mi dice che telefonerà entro
la fine della prossima settimana per organizzare un appuntamento”) e prendo un appunto sulla Prossima
Azione (“Verificare se è stato di parola o meno: se mi ha chiamato bene, altrimenti lo chiamo io”).
36
37
http://www.msoutlook.it/faq/limite2gb.asp
38
http://www.teamscope.com/otherpro/utilities.asp
43
Infine decido quando voglio svolgere la prossima Azione e definisco
che sarà per l’ultimo giorno utile della settimana successiva: sul
campo “Data inizio” seleziono il giorno venerdì 29 agosto (noterete
che il campo “Data fine” passerà automaticamente alla stessa data).
Voglio sottolineare che questo passaggio finale è estremamente

importante: devo sempre decidere cosa fare e quando farlo. Se non
lo faccio rischio di perdere il controllo delle Attività e di dipendere da
situazioni esterne o da altre persone. Sono molte le persone che,
durante i corsi da me tenuti, ritengono questo passaggio difficile se non impossibile: dicono che le loro
Attività dipendono “dagli altri”; possiamo definire queste persone come i cosiddetti “Reattivi”, dotate di
una bassa sfera di influenza. Al contrario, l’attitudine a decidere cosa e quando fare la prossima azione mi
permette di espandere la mia sfera di controllo diretto aumentando in modo esponenziale la mia
Proattività. Voglio ricordare che si ritiene Proattiva una persona che agisce
senza attendere qualche evento particolare, coerentemente con i valori
personali, senza lasciarsi influenzare o predominare da fattori esterni. Il
Proattivo si differenzia dal Reattivo: quest’ultimo lascia che siano gli eventi
esterni a decidere sulla sua vita, reagendo a ciò che accade in un processo di
stimolo/risposta39.
Una volta deciso cosa e quando fare la prossima Azione posso chiudere la
mia Attività con il comando “Salva e Chiudi”.
2.4.4 Dalla gestione delle Attività al Knowledge Management

Riprendendo i concetti espressi nel paragrafo 2.2, si potrà notare come attuando la gestione delle
informazioni espressa qui sopra perseguo contemporaneamente due grandi obiettivi:
1. gestire le Attività nel tempo da un punto di vista progettuale;

2. gestire la conoscenza (Knowledge Management).
Il collegamento delle informazioni (file, e-mail,etc.) all’interno dell’Attività di Outlook mi permette di

perseguire sia la First Generation del KM (archiviazione), sia la Second Generation attraverso l’uso degli
appunti e dei commenti personali. L’esempio sopra riportato riguarda un’attività personale, ma è
facilmente intuibile come la stessa metodologia applicata ad un gruppo di lavoro permetta la creazione e la
condivisione della conoscenza del Team. Infine un appunto sul principio del Single Container (vedi
paragrafo 2.3): dovremo far convergere più informazioni possibili all’interno dell’Attività di Outlook. Tutto
ciò che è digitale è facilmente inseribile (file, e-mail, …); dovremo poi sforzarci di prendere più appunti
possibili direttamente all’interno dell’Attività stessa, scansionare eventuali fogli di carta o utilizzare penne
digitali (vedi ad esempio questo video su YouTube40)
39
Il concetto di Proattività, Reattività e sfera d’influenza è spiegato nel Capitolo 1 del libro di Stephen R Covey: The 7
Habits of Highly Effective People.
40
http://it.youtube.com/watch?v=HnyPCCSYWAc&feature=related
44
2.5 Lavorare “per Attività”
2.5.1 Visualizzazione delle Attività

Per ottenere diverse possibilità di visualizzazione delle Attività che inseriamo facciamo click sul menù
“Visualizza” e quindi su
“Disponi per”.
Consigliamo di selezionare
l’opzione “Categoria”.
In questo modo le attività

saranno visualizzate
rispecchiando il PdA e
otterrò una completa
overview della situazione.
Possiamo paragonare la
visualizzazione per Categorie
ad una Dashboard di Balance
Scorecard che mi informa in
tempo reale delle Categorie
su cui sto lavorando e quindi
sugli obiettivi che sto perseguendo.
Oltre alla visualizzazione per Categorie consiglio comunque di

provare a valutare altre possibilità che potrebbero fornire controllo
ed overview.
2.5.2 Archiviazione delle Attività Completate

Come abbiamo già anticipato e come vedremo in seguito le Attività
conterranno tutte le e-mail, i documenti, i nostri appunti che ci
sono serviti allo svolgimento dell’attività stessa. E’ quindi intuitivo
capire l’importanza della loro archiviazione.
Riteniamo la soluzione migliore archiviare le attività completate

ordinandole già per anno solare in una cartella separata.
Creiamo una sottocartella della cartella Attività:
Clicchiamo con il pulsante destro del mouse sopra alla cartella

“Attività”
Selezioniamo “Nuova Cartella…..” e chiamiamola “Attività svolte

2008”
45
L’ordinamento per anno ci aiuterà quando vogliamo alleggerire il computer di dati ormai vecchi. Potremmo
ad esempio spostare ogni anno la cartella delle Attività completate in un supporto esterno (Hard Disk, DVD,
.,). Consiglio di tenere sempre una cartella per l’anno in corso ed una per l’anno precedente.
Una volta che la nostra attività sarà completata basterà trascinarla con un drag and drop sulla cartella
“Attività svolte 2008.
N.B. Per evidenziare la nostra attività come completata basterà

spuntare l’opzione “Completata” nel campo “Stato”.
2.5.3 Vantaggi del “lavorare per Attività”

L’applicazione della metodologia vista nei paragrafi precedenti comporta numerosi vantaggi:
 genera controllo;
 favorisce l’overview;
 scarica l’Inconscio (liberando spazio per il Conscio e il Subconscio);
Volendo generalizzare esistono agli estremi due tipologie di persone: l’organizzato e il disorganizzato.
46
 c’è chi viene guidato dalle cose da fare come  c’è invece chi assegna tempo e priorità alle
si presentano davanti agli occhi; Attività (vedi paragrafo 3.3);
 gli appuntamenti e le riunioni vengono  in rari casi appuntamenti e riunioni vengono
spesso spostate per lasciare spazio a qualche spostati;
problema tralasciato ormai diventato  gli obiettivi vengono raggiunti;
urgente;  il livello di stress è basso;
 la persona si presenta equilibrata sicura e
 Il lavoro consiste sempre nel rincorrere
coerente;
urgenze, in “tappare i buchi”;  alta efficienza, alta efficacia.
 il livello di sovraccarico aumenta sempre di
più fino allo stress.
 bassa efficienza e bassa efficacia.
2.6 Gestione delle e-mail

Le e-mail rappresentano ad oggi uno degli strumenti di comunicazione più usati a livello aziendale.
Purtroppo l’uso di questo canale di informazione sta raggiungendo quote pericolose: “Sono rimasto così
indietro nel rispondere che dichiaro bancarotta”, ha scritto sul suo blog ad aprile del 2007 l’investitore
newyorkese Fred Wilson41. Tra i personaggi che hanno dichiarato pubblicamente la loro sconfitta ci sono
top manager come Jeff Nolan42 di Teqlo, che ha dichiarato “Da oggi in poi torno alla comunicazione vocale
come modalità principale per interagire con le persone”, ma anche professori universitari come Lawrence
Lessig43, che ha dichiarato nel 2004 la “bancarotta”, dopo aver trascorso un intero week-end a rispondere a
oltre 200 e-mail. E persino una star della musica come Moby44 ha annunciato già nel settembre del 2006 di
prendersi un anno sabbatico dall’impegno di controllare la posta elettronica. Uno studio pubblicato da IDC
si stima che nel corso del 2007 sono state inviate una media di 97 miliardi di e-mail al giorno in tutto il
mondo, di cui almeno 40 miliardi di pubblicità spazzatura. Se ogni individuo che abita sulla terra avesse un
computer (6,7 miliardi di persone) collegato a Internet, la totalità delle mail verrebbe divisa in circa 14 a
testa. Secondo i dati di Gartner Dataquest, ad aprile del 2007 è stato venduto il miliardesimo personal
computer: la media quindi sale a 97 messaggi giornalieri a testa.
Che fare fronteggiare questa situazione ?Il professore di informatica di Stanford Donald E. Knuth45 scrive sul
suo sito46 di aver abbandonato le e-mail dal 90 «Sono stato un uomo felice dal 1 gennaio 1990, quando non
ho più avuto un indirizzo e-mail. L’ho usato a partire dal 1975 e credo che 15 anni di e-mail bastino per una
vita intera». Knuth è diventato da tempo uno dei simboli della lotta alle (troppe) e-mail, ma proprio sul suo
sito si scopre che in realtà ha smesso di ricevere e-mail perché ha delegato la sua segretaria ad esaminarle.
41
http://www.unionsquareventures.com/bios/fred.html
42
http://jeffnolan.com/wp/
43
http://it.wikipedia.org/wiki/Lawrence_Lessig
44
http://it.wikipedia.org/wiki/Moby
45
http://en.wikipedia.org/wiki/Donald_Knuth
46
http://www-cs-faculty.stanford.edu/~knuth/email.html
Proprio perché l’e-mail rappresenta un canale informativo importante ma al tempo stesso difficile da
gestire, ho pensato di dedicare un paragrafo per proporne un metodo di gestione. Innanzi tutto dichiaro un
principio fondamentale per la gestione delle e-mail: il canale non è l’informazione. Con questo principio
vorrei ricordare che l’e-mail è solamente un canale (vedi paragrafo 2.1.5) di trasmissione: quello che conta
è l’informazione trasportata. Per questo motivo le e-mail vanno trattate e gestite come tutte le altre
tipologie di canali e devono sottostare al principio del contenitore unico (vedi paragrafo 2.3).
Vediamo quindi quale metodo utilizzeremo dichiarando innanzi tutto l’obiettivo da perseguire: le cartelle di
Posta in Arrivo e di Posta Inviata devono essere vuote. So già che dopo questa affermazione qualcuno
potrebbe essere caduto dalla sedia. Non preoccupiamoci ed analizziamo come fare. Innanzi tutto
correggiamo un po’ il tiro affermando che le cartelle di Posta in Arrivo e di Posta inviata dovranno “tendere
allo zero”, cioè ad essere vuote. Consideriamo che questi contenitori rappresentano un luogo di passaggio:
le e-mail sono temporaneamente parcheggiate fino a che non le avrò analizzate.“Analizzare” le e-mail
significa capire da chi arrivano e qual è l’argomento. Dopo averle analizzate possono presentarsi i seguenti
casi:
1. l’e-mail riguarda un’Attività già aperta: la sposto in una sottocartella della Posta in Arrivo (o della
Posta Inviata) chiamata “Posta in Arrivo 2008” (o “Posta Inviata 2008”) e la collego all’Attività
usando il “Linker for Windows” (vedi paragrafo 2.4.3). Successivamente sarà estremamente facile e
veloce archiviare le e-mail storiche all’interno di un file Archivio.pst47 o all’interno di un altro
supporto magnetico.
2. L’e-mail rappresenta l’informazione che genera l’apertura di una nuova Attività. Sposto l’e-mail in
“Posta in Arrivo 2008” (o “Posta Inviata 2008”), apro la nuova Attività e vi collego l’e-mail.
3. Non riguarda un’Attività e non è il caso di aprirne una, ma nonostante questo è un e-mail da
conservare: la sposto in “Posta in Arrivo 2008” (o “Posta Inviata 2008”).
4. L’e-mail non riguarda un’Attività e non mi interessa. Sposto l’e-mail nel Cestino, che provvederò a
svuotare alla chiusura di Outlook.
Link
Attività
Concludo consigliando la provocante lettura del capitolo “Interrompere l’interruzione” del libro “4 ore alla
settimana” di Timothy Ferris48
47
48
Vedi: http://luigimengato.blogspot.com/2008/06/information-overload-controllo-delle-e.html
48
49
3.0 QUANDO: IL TEMPO
3.1 I principi
3.1.1 Legge di Pareto

Nel 1897 Pareto49, studiando la distribuzione dei redditi, dimostrò che in una data regione solo pochi
individui possedevano la maggior parte della ricchezza. Questa osservazione ispirò la cosiddetta "legge
80/20” (formulata da Joseph M. Juran) nota con il nome di principio di Pareto:
 l'80% dei risultati dipende dal 20% delle cause.
Ad esempio in economia:
 l'80% delle ricchezze è in mano al 20% della popolazione;

 il 20% dei venditori fa l'80% delle vendite.
Nella qualità:
 il 20% dei tipi possibili di guasto in un processo produttivo genera l'80% delle non conformità totali;
 l'80% dei reclami proviene dal 20% dei clienti.
Per quanto concerne il Time Management, il principio di Pareto si può sintetizzare come segue:
 l’80 % dei risultati deriva dal 20% dello sforzo e del tempo impiegati;
Leggendo Timothy Ferris50 potremmo dunque chiederci:
1. qual è il 20% di fonti che produce l’80% dei risultati ?

2. qual è il 20% di fonti che causa l’80% delle mie emergenze ?
Con il termine “fonti” intendo tutti e tutto: amici, colleghi, parenti, clienti, attività di svago, attività
lavorative, etc etc. L’obiettivo è individuare le inefficienze per poterle eliminare ed identificare i punti di
forza per poterli moltiplicare.
3.1.2 Legge di Parkinson

La legge di Parkinson (Cyril Northcote Parkinson51) afferma che:
 Il lavoro si espande fino a riempire il tempo disponibile per il suo completamento.
Possiamo desumere che l’importanza e la complessità (percepite) di un’Attività aumentano in rapporto al

tempo assegnato alla sua esecuzione. Per poter aumentare la nostra produttività dovremo quindi saper
gestire due approcci sinergici che sembrano apparentemente l’uno il rovescio dell’altro:
1. Concentrarsi sul 20% delle Attività importanti che generano l’80% dei risultati (Pareto);
49
http://it.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto
50
http://www.fourhourworkweek.com/
51
http://en.wikipedia.org/wiki/C._Northcote_Parkinson
50
2. Abbreviare il tempo di lavoro per limitare i compiti all’essenziale (Parkinson);
In sostanza: identificare le poche Attività importanti che contribuiscono alla maggior parte dei risultati e
programmarle con scadenze ravvicinate e definite. La maggior parte delle rimanenti Attività sono inutili ed
il tempo viene sprecato in proporzione alla quantità disponibile.
3.2 Lo strumento: il calendario

Lo strumento che utilizziamo tutti noi per la gestione del tempo è il calendario. In commercio possiamo
trovarne sicuramente di tutti i tipi: calendari da muro, da tavolo, planner , agende, ….
Tutti questi strumenti hanno un difetto comune: non ci permettono di applicare il principio dell’overview
sul tempo. La loro caratteristica è infatti quella di essere “bloccati” ad un livello determinato di zoom: o
sono giornalieri, o settimanali, o mensili o annuali. Per poter praticare un’efficace overview abbiamo
bisogno di uno strumento che ci permetta di zoommare a nostro piacimento. Il calendario di Outlook fa al
caso nostro permettendoci di scegliere tra la visualizzazione giornaliera, settimanale o mensile
51
Abbiamo così definito i 4 livelli di overview sul tempo:
1. Anno (365);
2. Mese (31);
3. Settimana (7);
4. Giorno (24);
3.2.1 Il calendario dell’Outlook 2007
1 2
Qui sopra è riportata a titolo di esempio la schermata del Calendario di Outlook 2007 in visualizzazione
settimanale. Sono tre le zone di nostro maggiore interesse:
1. Elenco Cartelle;
2. Calendario;
3. Attività;
Nell’Elenco Cartelle (zona 1) troviamo la root delle cartelle principali di Outlook (Calendario, Contatti, Posta,
….). Nella zona 2 il Calendario vero e proprio con gli Appuntamenti, mentre nella zona 3 troviamo le Attività
già organizzate nelle giornate in cui voglio svolgerle. L’organizzazione delle Attività per le giornate di
assegnazione si ottiene facendo coincidere Data Inizio e Data Fine nella Data in cui voglio svolgere l’Attività
(come già visto nel paragrafo 2.4.2).
Con la visualizzazione del Calendario il nostro Outlook può essere a tutti gli effetti considerato il cruscotto
di Balance Scorecard che ci dice “Cosa Fare” (le Attività), “Quando farle” (il Calendario) e “Perché farle” (le
52
categorie, in questo caso i colori). E’ consigliabile impostare di default che il nostro Outlook si apra in
questa visualizzazione (vedi le istruzioni su Office Online52), e non lasciare l’impostazione standard
dell’apertura sulla Posta in Arrivo. Aprire l’Outlook sulla Posta è come dire “eccomi, sono qui: c’è nessuno
che mi può disturbare ?”.
Per ulteriori informazioni sul Calendario di Outlook in versione 2007 rimando alle pagine di formazione
dell’Office Online dal titolo “Nozioni di base sul calendario di Outlook”53.
3.2.2 Il calendario dell’Outlook 2003

Nel caso utilizziate Outlook 2003 vi consiglio di settare il Calendario come segue: andiamo sul menù
“Visualizza”, selezioniamo “Disponi per” quindi “Visualizzazione corrente” e quindi
“Giorno/settimana/mese con Anteprima automatica”.
Otterremo la seguente visualizzazione:
52
http://office.microsoft.com/it-it/outlook/HP052431671040.aspx?pid=CH100788811040
53
http://office.microsoft.com/training/training.aspx?AssetID=RC101000901040&pid=CR100654581040
53
1
Nella zona 1 è evidenziata la nostra agenda giornaliera, nella zona 2 il “Blocco note Attività”. Per fare in
modo che su quest’ultima vengano visualizzate solo le attività dei giorni selezionati facciamo click con il
pulsante destro del mouse sulle righe bianche del blocco, scegliamo “Visualizzazione Blocco note attività” e
spuntiamo l’opzione “Attività
in corso per i giorni
selezionati” ed accertiamoci
che non sia spuntata
l’opzione “Includi attività
senza data di scadenza”.
54
Per ottenere una visualizzazione del Blocco note attività
per categoria scegliamo “Impostazioni Blocco note
attività” e clicchiamo su “Raggruppa …”
Si aprirà la finestra “Raggruppa”, dove

potremo indicare di raggruppare per Priorità
(in ordine Decrescente) e quindi per
Categorie (in ordine crescente).
In questo modo il Blocco Note Attività viene organizzato per Priorità (Urgente, Normale, Importante) e ci
permetterà di lavorare per Priorità applicando la matrice di Covey (vedi paragrafo3.3.5).
3.2.3 Gli appuntamenti

All’interno del Calendario di Outlook gli elementi base sono gli Appuntamenti. Possiamo definire questi
ultimi come delle Azioni (vedi paragrafo 1.2.6) definite nel tempo. Durante i corsi, ho spesso notato che
inizialmente si confonde il concetto di Attività con il concetto di Appuntamento; quest’ultimo è l’intesa o
l’accordo di trovarsi in un luogo determinato a una data ora per un determinato tempo. E’ estremamente
probabile che l’appuntamento risulti essere una delle tante Azioni che compongono un’Attività.
3.2.3.1 Appuntamenti con altri e con noi stessi

Come definito sopra gli Appuntamenti rappresentano l’intesa o l’accordo di trovarsi in un luogo
determinato a una data ora per un determinato tempo. Nella maggior parte dei casi le persone utilizzano gli
Appuntamenti per definire del tempo in cui devono incontrare una o più persone; raramente gli
Appuntamenti vengono utilizzati per pianificare il tempo con sé stessi. Questa situazione è tipica delle
55
persone che hanno una scarsa Leadership verso il tempo: il risultato è di venire travolti dagli impegni e dalle
richieste degli altri e di non dedicare il tempo alle attività pensanti (il Plan, il Check e L’Act del ciclo di
Deming, paragrafo 0.4.1). Per fare un esempio immaginiamo di avere una Attività importante che richiede
due ore di lavoro: è importante scrivere sull’agenda un appuntamento con noi stessi di due ore. In questo
modo sarà più facile organizzare le richieste degli altri (i cosiddetti “contraenti forti”) preservando il tempo
che avevamo definito per noi stessi (che rappresentiamo spesso i “contraenti deboli”, quelli cioè che non
reclamano e possono essere lasciati in coda).
L’utilizzo del Calendario e la programmazione di appuntamenti con sé stessi è alla base della Pianificazione,
come vedremo più avanti nel relativo paragrafo (vedi paragrafo 3.3.5).
3.2.3.2 Disattivare i promemoria

Di default Outlook imposta un promemoria ogni volta che si crea un nuovo Appuntamento. Continuo a
vedere l’Outlook di molte persone con avvisi di Promemoria di Appuntamenti scaduti che puntualmente
vengono fatti scomparire con un click sul pulsante “Posponi tutto”. A che servono se non ad alimentare il
livello di stress ? Disattiviamo i
promemoria di default.
Sotto il menù Strumenti cliccare il

comando “Opzioni”
Nell’area Calendario togliamo il

segno di spunta dall’opzione
“Promemoria predefinito:”
Naturalmente, se riteniamo che qualche Appuntamento sia così importante da non poter assolutamente
essere tralasciato, o se deve essere svolto in un orario prestabilito,nulla ci vieta di attivare il promemoria
per il singolo caso (nelle immagini a fianco i promemoria
per l’Outlook 2003 e del 2007).
56
3.2.3.3 Ora di inizio e di fine
Un’altra diffusa abitudine che ho notato radicata in molte persone è la definizione della sola ora di inizio di
un Appuntamento e non dell’ora di fine. Come indicato sopra, si definisce Appuntamento l’intesa o
l’accordo di trovarsi in un luogo determinato a una data ora per un determinato tempo. La non definizione
dell’ora di fine corrisponde a non determinare il tempo necessario per l’Appuntamento.
Analizziamo i vantaggi della definizione di un’ora di fine:
1. Dover decidere a che ora finisce un Appuntamento costringe a pensare a quanto tempo dedicherò
all’evento. A sua volta, decidere quanto tempo, ci costringe a pensare cosa devo fare in quel tempo
e quindi a redigere un “agenda”dell’Appuntamento.
2. Soprattutto quando l’appuntamento è con una o più persone questo atteggiamento è importante
per condividere gli argomenti e i tempi necessari. Il pericolo è partecipare a incontri che si
dilungano più di quello che pensavo o, al contrario, meno di quello che speravo.
3. Sapere quanto tempo sono impegnato in un Appuntamento mi permette di sapere quanto tempo
mi rimane nel resto della giornata.
4. Se l’incontro è con persone che tendono a non rispettare gli orari, o a dilungarsi in chiacchiere,
l’aver concordato l’ora di conclusione vi aiuterà a dire “scusate signori, l’orario definito per
l’incontro è finito e devo passare ad altre Attività che mi sono programmato per la giornata”.
Sapere che rispettate gli orari definiti abituerà gli altri a rispettare e valorizzare il tempo che voi gli
dedicate.
Se non siete già abituati, le prime volte che chiedete ad una persona: ”a che ora ci vediamo ?” potrà
sembrarvi strano e forse imbarazzante chiedere anche “ … e fino a che ora prevedi durerà il nostro incontro
?”. Non preoccupatevi: quando vi renderete conto dell’utilità di questo atteggiamento, porrete la seconda
domanda con una tale sicurezza e spessore che il vostro interlocutore apprezzerà la vostra precisione,
mentre inizierete a capire molte cose delle persone che non decidono solo l’ora di inizio.
3.3 La matrice importante/urgente

Secondo Covey54, la capacità di saper lavorare per priorità è la 3° delle 7 regole per avere successo nella vita
lavorativa o privata. Covey propone un interessante strumento per l’organizzazione delle nostre Attività per
priorità: si tratta della cosiddetta “matrice di Covey”55:
La matrice si ottiene distribuendo la variabile “urgenza” nell’asse delle ascisse, e la variabile “importanza”
nell’asse delle ordinate. Il risultato grafico è il seguente:
54
55
Si dice che l’inventore e il primo utilizzatore sia stato in realtà Eisenhower, tanto che alcuni la definiscono “matrice
di Eisenhower”.
57
Da sottolineare che si definisce urgenza
“l’assoluta necessità di fare una cosa con poco
tempo a nostra disposizione”. Non è quindi
difficile condividere il concetto di urgenza in
quanto il tempo è un’unità di misura condivisa e
facile da misurare. E’ molto più difficile invece
parlare del concetto di “importanza” in quanto
ciò che è importante per me potrebbe non
esserlo per qualcun altro. Ma cosa definisce cosa
è importante per me ? Il collegamento agli
Obiettivi, alla Vision o alla Mission; insomma il
collegamento al nostro PdA (vedi paragrafo 1.2).
Ne consegue quindi che non saremo in gradi di
definire l’importanza di una Attività se prima non
abbiamo definito un chiaro PdA.
Torniamo alla matrice da un punto di vista

grafico: si vengono a formare 4 quadranti.
Analizziamoli uno ad uno, perché dovremo
sviluppare la capacità di assegnare le nostre
Attività e le nostre Azioni ad uno dei 4 quadranti..
3.3.1 Quadrante 1: le emergenze.

E’ questo uno dei quadranti più frequentato. Più passano gli anni e più sento dire dalle persone che
incontro che sono “piene di emergenze”. Non c’è corso aziendale che tenga in cui qualcuno non venga
chiamato dall’esterno o che si allontani con il telefono all’orecchio dicendo “scusate: un’emergenza!”. Ma
che cos’è un’emergenza ? Viene definita “emergenza”:
1. un avvenimento impensato,
2. una circostanza imprevista,
3. un momento critico;
4. una circostanza di necessità.
E’ interessante notare come i punti 1 e 2 forniscano già lo strumento per evitare le emergenze: impensato
ed imprevisto stanno ad indicare che l’unico modo per evitare le emergenze è pensarle e prevederle. In
poche parole l’arma più efficace per combattere le emergenze è una efficace ed attenta pianificazione.
Avete mai dovuto organizzare un viaggio in un luogo non conosciuto ? Maggiore è stata la vostra
pianificazione e minori saranno state le emergenze in cui vi sarete imbattuti. Avete pensato a tutto ma non
ad un check della vostra automobile? Possiamo parlare di emergenza quando si ferma in autostrada ? O
possiamo parlare di scarsa pianificazione ? Dipende dai punti di vista.
In questa situazione è utile pensare al ciclo di Deming (vedi paragrafo 0.4.1). Meno conosciuta è la fase DO,
maggiore sarà il tempo e l’impegno che dovremo dedicare alla fase del PLAN. Ma una pianificazione
efficiente ed efficace fatta in fase di PLAN sarà garanzia di poche emergenze. Più dedicherò attenzione alle
58
fase di CHECK ed ACT e minore sarà la probabilità di imprevisti quando affronterò una seconda volta la
stessa Attività. E’ sostanzialmente il concetto dell’allenamento: più ripeto un gesto e lo analizzo con la
giusta attenzione e migliore sarà la mia Performance.
Negli ultimi anni l’avvento degli strumenti di comunicazione come l’e-mail o il cellulare ha portato ad una
accelerazione dei tempi richiesti nell’esecuzione delle Attività: tutto deve essere più veloce. Le richieste
sono immediate, tutto va fatto subito. Chiaro come, di fronte ad una scarsa capacità alla pianificazione,
questa situazione abbia messo in crisi la maggior parte delle persone. Inoltre ho notato come più ci si
concentra sul quadrante 1, più questo tenderà ad ingrandirsi e a dominarci. Molte persone non sanno più
riconoscere le cose importanti ed urgenti (quadrante 1) da quelle importanti ma non urgenti (quadrante 2).
Inoltre saper gestire delle Attività nel tempo richiede organizzazione e spesso le persone tendono a voler
fare tutto subito perché sanno che non saprebbero gestire ed organizzare un’Attività nel tempo disponibile.
Provate a pensare ad una persona che quando vi chiama e vi chiede di fare una cosa vi dice sempre: “è da
fare subito, è urgente”. Vi siete mai chiesti perché per questa persona tutto è urgente ? Le risposte possono
essere molteplici: spesso noto che queste persone ti “scaricano” la loro urgenza per due motivi principali:
1. non sono state in grado di gestire l’Attività fino a che ne avevano il tempo;
2. sanno di essere disorganizzate e se non gli rispondete subito sanno che potrebbero dimenticarsi
dell’Attività in corso.
I secondi si riconoscono velocemente: provate a “patteggiare” la loro urgenza chiedendo per quando è
veramente da svolgere; se dopo qualche parola emerge che potete tranquillamente svolgere l’attività entro
domani o dopodomani vuol dire che vi volevano “mollare” la loro disorganizzazione.
Vorrei anche notare che si sta diffondendo sempre più l’idea che una persona piena di emergenze sia una
persona “importante”. Non c’è secondo me idea più sbagliata: tutte le persone che conosco di valore e che
tendono all’eccellenza sono raramente impegnate in emergenze. Ho in mente un titolare di un’azienda con
cui ho collaborato che andava letteralmente in crisi se non vedeva arrivare almeno 40 o 50 e-mail nell’arco
di mezza giornata o se il cellulare non squillava. Solitamente la reazione tipica era di chiamare il
responsabile ICT dell’azienda dicendogli “presto, vieni a controllarmi il PC devono esserci dei problemi con la
posta”, oppure “chiama la xxxx e chiedigli se c’è qualche disservizio in zona perché il cellulare non squilla da
più di un’ora”.
3.3.2 Quadrante 3: urgente ma non importante.

La maggior parte di persone che vivono in questo quadrante non se ne rende conto e pensa di trovarsi nel
quadrante 1. La motivazione è spesso la loro incapacità di definire se un’Azione o un’Attività sia
Importante, perché non hanno definito un PdA, non hanno Obiettivi e riescono a definire solo il livello di
Urgenza e non quello di Importanza. Spesso l’urgenza di queste situazioni si bassa sull’urgenza degli altri. Si
tratta spesso di telefonate, interruzioni o certe tipologie di riunioni spontanee non pianificate e per questo
scarsamente efficaci.
3.3.3 Quadrante 4: non importante e non urgente.

Se non è importante e non è urgente, probabilmente l’Attività è da cestinare. Ricordo la prima volta che ho
visto la matrice di Covey e mi hanno illustrato il quadrante 4: mi sono detto “Ovvio !”.Mi sono reso conto
59
solo con il tempo che il problema non era nelle Attività che venivano cestinate prima ancora di nascere, ma
in quelle che venivano cestinate dopo averci lavorato impiegando tempo e risorse. Vi propongo un
interessante esercizio: quando inizierete a lavorare con le Attività di Outlook potreste notare che alcune
Attività nascono, ci lavoro per un po’ di tempo, poi rallentano per venire riposizionate continuamente nel
tempo. L’aspettativa è di avere un po’ di tempo per finirle. Ad un certo punto vi renderete conto che non ce
la farete mai a completarle e le archivierete nella cartella “Attività svolte” (vedi paragrafo 2.5.2). Vi
consiglio di evidenziarla in qualche modo (ad esempio nel campo Stato indicate “In attesa”, o nell’Oggetto
inserite la parla “cestinata”). Dopo qualche mese filtrate la cartella delle Attività svolte e analizzate queste
Attività “cestinate”. Quante sono ? Apritele e cercate di fare un conteggio delle ore (o delle giornate) di
lavoro spese su queste Attività: sappiate che avete preso tutto quel tempo e lo avete buttato nel cestino.
Risulta importante acquisire una maggiore consapevolezza di queste Attività: un’attenta analisi potrebbe
aiutarvi a saperle riconoscere in futuro già sul nascere. Personalmente mi sono accorto che molte di queste
Attività arrivavano sempre dalle stesse persone. Erano i classici “creativi”, quelli che si sentono soddisfatti
quando hanno delle nuove idee, ma che non amano la parte operativa delle stesse. Il problema è che
potrebbero coinvolgerti nei loro progetti.
3.3.4 Quadrante 2: importante e non urgente.

Ho lasciato per ultima l’analisi del quadrante 2, perché è questo il più importante, quello a cui dovremmo
tendere. Fare solo le cose importanti e senza urgenza è il regno delle persone efficaci ed efficienti (vedi
paragrafo 2.5.3). L’applicazione della Matrice di Covey ad Outlook (vedi prossimo paragrafo 3.3.5) e di una
efficace Pianificazione (vedi paragrafo 3.4) impedirà che le Attività si spostino al Quadrante 1.
Alle molte persone che si chiedono “dove posso trovare il tempo per gestire le Attività con i giusti tempi?”
(scusate il gioco di parole), rispondo che il tempo lo si risparmia attraverso l’eliminazione del quadrante 3 e
4. Il quadrante 1 diminuirà (dovranno scomparire tutte le urgenze generate dalla nostra incapacità di
previsione e pianificazione) ma non potrà mai scomparire del tutto: esisteranno sempre i momenti critici e
le situazioni di necessità impossibili da prevedere al di fuori della nostra sfera di influenza56.
3.3.5 Applicazione della Matrice di Covey ad Outlook

Come applicare la metodologia della Matrice di Covey ad Outlook. Partiamo dall’Outlook 2003.
Applicando la visualizzazione proposta nel paragrafo 3.2.2, ottengo esattamente l’applicazione della
matrice di Covey:
56
Per capire cos’è la sfera di influenza vedi questo Post di “Alte Mete”: http://www.altemete.net/?s=sfera
60
Le Attività evidenziate con Priorità “Alta” saranno raggruppate nel Quadrante 1, quelle con priorità
“Normale” corrisponderanno al Quadrante 2 ed infine quelle con Priorità “Bassa” saranno il Quadrante 3.
Naturalmente non dovrei avere il Quadrante 4 perché non dovrebbero neppure entrare nel mio Outlook in
quanto cestinate prima ancora di nascere.
In Outlook 2007 otterremo lo stesso risultato visualizzando la barra “Da Fare”, raggruppata per Data Inizio
ed ordinando le Attività per Priorità:
61
3.3.6 Errori comuni
Vorrei chiudere questo paragrafo evidenziando alcuni errori comuni che non permettono una buona
Performance nella gestione delle Attività nel Tempo.
Uno degli errori più diffuso è la gestione degli input (richieste, comunicazioni, …) applicando il metodo
LIFO57 anziché il più corretto FIFO58. Ad esempio, nella gestione delle e-mail, quando analizzo la Posta in
Arrivo dovrei partire dall’analisi dell’e-mail più vecchia per risalire a quella più recente.
Un altro errore è di non possedere e applicare una buona Leadership nei confronti dei richiedenti, in poche
parole di essere sempre degli “Yes Man”. Bisogna imparare a “patteggiare” le richieste degli altri ponendo
delle domande tipo “ma perché mi chiedi questa attività ? a cosa serve ?”, “per quando dobbiamo svolgere
questa Attività?”, perché pensi sia io la persona più adatta per lo svolgimento di questa Attività ?” …..
Attenzione poi a non dare la Priorità ad Attività “che piacciono” (perché vi danno maggiore soddisfazione,
perché vanno svolte con persone simpatiche, etc etc) ma che dovrebbero essere messe in coda ad Attività
più importanti e meno “piacevoli”.
Stessa considerazione per le Attività “facili”: a volte partiamo dalle Azioni semplici sapendo che non ci
richiedono grande impegno per smaltire la nostra “To Do List” quotidiana. Il rischio è di ritrovarsi ad
affrontare le Attività importanti quando non si ha più il tempo necessario per farlo.
3.4 La Pianificazione del tempo

Nel paragrafo 1.1.3 ho descritto il Principio dell’overview; saper Pianificare il tempo significa possedere una
forte capacità di fare overview sul tempo. Da sottolineare però che questa capacità va inizialmente
imparata e quindi allenata: ci sono dei momenti precisi in cui Pianificare il Tempo e, durante questi
momenti, la nostra attenzione va dedicata a precise aree del nostro PdA.
Anno
• Focus: Vision, Mission, Obiettivi
Mese
• Obiettivi, categorie
Settimana
• Categorie, Attività
Giorno
• Attività, Azioni
57
Vedi http://it.wikipedia.org/wiki/LIFO
58
Vedi http://it.wikipedia.org/wiki/Fifo
62
Per una maggiore chiarezza evidenzierò di seguito in modo schematico quando e quanto tempo dedicare
ad ogni fase, chiarendo quali sono le cose da fare.
3.4.1 365, 31, 7, 24
3.4.1.1 Pianificazione Annuale (365)

Quando:
 1 mese prima della fine dell’anno. Nella maggior parte dei casi consiglio di utilizzare l’anno solare,
la Pianificazione annuale verrà svolta quindi nei primi giorni di dicembre (ci sono delle aziende che
utilizzano altri riferimenti cronologici, pensate alle stagioni sportive o ad alcune imprese che hanno
dei calendari amministrativi che iniziano a settembre).
Quanto:
 la durata della Pianificazione Annuale è estremamente variabile e dipende essenzialmente da

quanto cambiano Vision, Mission ed Obiettivi rispetto all’anno/i precedenti. Personalmente vi
dedico 2 o 3 ore al giorno per 5 o 6 giorni.
Cosa Fare:
 innanzi tutto un Check ed un Act dell’anno precedente (vedi Ciclo di Deming, paragrafo 0.4.1).
 Come il Ciclo di Deming insegna, passare poi al Plan e definire / modificare / confermare il PdA
(vedi paragrafo 1.2) del prossimo anno. In questo momento è necessario definire / modificare /
confermare la Vision e la Mission (che però dovrebbero avere durata superiore all’anno,
potrebbero anche essere uniche per tutta la vita), quindi gli Obiettivi e le Categorie.
 Studiare il tempo futuro: aprire il proprio Outlook in visualizzazione mensile59 e creare degli
Appuntamenti per tutte le date che possono influenzare la vostra Attività. Esempi di date possono
essere:
o Compleanni ed Anniversari (vi consiglio di utilizzare l’opzione giornata intera e ricorrenza60,
in modo da doverli inserire una sola volta e poi non doversene più preoccupare negli anni
futuri).
o Festività Nazionali (è disponibile in Outlook una funzionalità che aggiunge le festività
nazionali per numerosi stati a livello mondiale, vedi le istruzioni su Office Online a questo
link61) o festività a livello locale (Santi Patroni delle città e dei paesi in cui lavorate più
spesso).
o Eventi importanti e già conosciuti (fiere, uscite di prodotti, scadenza pagamenti tasse,
cambi dell’ora legale62)
59
Vedi http://office.microsoft.com/it-it/outlook/HA012302891040.aspx?pid=CH102499821040
60
Vedi http://office.microsoft.com/it-it/outlook/HP012303531040.aspx?pid=CH102499821040
61
Vedi http://office.microsoft.com/it-it/outlook/HP012304061040.aspx?pid=CH102499821040
62
Tabella delle date di cambio ora fino al 2011: http://www.inrim.it/res/tf/ora_legale_i.shtml
63
3.4.1.2 Pianificazione mensile (31)
Quando:
 Qualche giorno prima della fine del mese (se possibile si può far coincidere con l’ultimo venerdì e
farla prima della pianificazione settimanale).
Quanto:
 Per fare una buona pianificazione mensile ritengo necessario un tempo medio di una o due ore.
Cosa Fare:
 Check ed Act del mese precedente:

o Cartella Calendario di Outlook: selezionare la visualizzazione mensile e visualizzare gli
Appuntamenti del mese precedente.
o Cartella Attività Svolte 2008 (vedi paragrafo 2.5.2): quali Attività ho chiuso ? Quali sono
state abbandonate (vedi paragrafo 3.3.3)?
 Plan del mese successivo:
o Cartella Attività di Outlook:
 su quali Attività lavorerò ?
 Quali sono le più importanti/critiche ?
 Su quali Categorie del PdA agirò di più ?
 ….
o Cartella Calendario di Outlook:
 studiare gli appuntamenti già fissati.
 Ci sono degli eventi per i quali devo prepararmi con anticipo ? Ho creato degli
appuntamenti con me stesso (vedi paragrafo 3.2.3.1) per prepararli ?
 Ci sono degli spostamenti / viaggi importanti ? Ho creato un Appuntamento sul
Calendario per evidenziare il tempo da dedicare allo spostamento ?
 ….
3.4.1.3 Pianificazione Settimanale (7)

Quando:
 Il venerdì pomeriggio, prima della pianificazione giornaliera.
Quanto:
 30 minuti / 1 ora.
Cosa Fare:
 Check ed Act della settimana trascorsa:

o Cartella Calendario di Outlook: in visualizzazione settimanale studiare gli Appuntamenti
trascorsi.
o Cartella Attività Svolte 2008: quali Attività ho chiuso ? Quali sono state abbandonate ? Su
che Categorie ho lavorato ?
64
 Plan della prossima settimana:
 Quali sono le più importanti/critiche ?
 Su quali Categorie del PdA agirò di più ?
 Ci sono dei giorni troppo carichi e dei giorni scarichi: equilibrate le Attività ove
possibile.
 Prestare maggiore attenzione a livello delle ore: tra un appuntamento e l’altro c’è il
tempo necessario per spostarsi/ organizzarsi …. ?
 studiare gli appuntamenti già fissati.
 Fissare nuovi appuntamenti con se stessi ed incontri per lavorare sulla Attività della
prossima settimana.
 Ci sono degli eventi per i quali devo prepararmi con anticipo ? Ho creato degli
appuntamenti con me stesso per prepararli ?
 Ci sono degli spostamenti / viaggi importanti ? Ho creato un Appuntamento sul
Calendario per evidenziare il tempo da dedicare allo spostamento ?
3.4.1.4 Pianificazione Giornaliera (24)

Quando:
 La sera prima di finire l’orario lavorativo.
Quanto:
 15 minuti.
Cosa Fare:
 Check ed Act della giornata trascorsa:

o Cartella Calendario di Outlook: in visualizzazione giornaliera studiare gli Appuntamenti
svolti.
 Cartella Attività:
o Quali Attività sono rimaste ancora assegnato a oggi ma che non ho fatto in tempo a
gestire?.Per quali motivi non ho fatto in tempo a lavorarci? Riposizionarle nel tempo (vedi
paragrafo 2.4.2) assegnandole ad una data corretta.
o Alla fine della Pianificazione giornaliera non devono esservi più Attività con Data Inizio
uguale a oggi.
 Plan di domani:
 Ci sono Attività contrassegnate con Priorità Alta ? Quali sono ?
 Possiamo ordinare le Attività secondo un ordine logico da seguire l’indomani (ad
esempio per Categoria, in modo da essere sempre focalizzati sull’obiettivo).
 Quali sono le Azioni di domani che mi richiederanno maggiore
impegno/sforzo/energia ?
65
 studiare gli appuntamenti.
 Il primo appuntamento è in ufficio o parto direttamente da casa ? Devo portarmi
quindi via qualche cosa dall’ufficio ?
 …….
Personalmente sottolineo che la Pianificazione giornaliera svolge un ruolo importante per un buon
equilibrio con la vita privata. La sera, svolgere la Pianificazione significa per me inviare un importante
messaggio al cervello: “è tutto sotto controllo”. Questo messaggio genera una sensazione di sicurezza e
quindi di tranquillità con cui posso affrontare altre attività inerenti la mia via famigliare. Penso che tutti
abbiate provato quella sgradevole sensazione di perdita di controllo, quando, tornando a casa dal lavoro e
guidando le vostra auto vi siete chiesti: ”mi sembra di essermi dimenticato qualche cosa, non so cosa, ma
mi sembra proprio che ci fosse qualche cosa che ……”. Poi come per istinto vi svegliate dai pensieri e vi dite:
“Basta ! ho finito il mio orario lavorativo e non voglio più pensarci ! Se mi sono dimenticato qualche cosa
non importa mi verrà in mente domani !”. Poi, dopo circa 10 minuti, vi scoprite guardare il semaforo con
aria assorta mentre il vostro cervello si sta ancora chiedendo cosa vi siete dimenticati.
Preferisco vedere sul mio Outlook che non ho fatto in tempo a fare una cosa: è chiara e scritta e soprattutto
non dimenticata. Potrò decidere quando affrontarla.
3.4.2 Vantaggi della Pianificazione
L’abbassamento del livello di Stress e la generazione di sensazioni di sicurezza e controllo non sono gli unici
vantaggi di una corretta attività di Pianificazione. Vediamo ulteriori:
 Scarica l’Inconscio e permette di liberare risorse per Conscio e (soprattutto) per il Subconscio
(paragrafo 1.1.1). Potrebbe succedere che la sera, la notte e la mattina presto il vostro Subconscio
elabori già soluzioni ed idee per le Attività e le Azioni del giorno dopo.
 Permette l’anticipazione mentale. Avete mai provato a simulare un esame o un incontro da soli in
una stanza davanti ad uno specchio o ad una telecamera ? Vi consiglio di provarlo è un esercizio
stupefacente per i risultati e la Performance che vi permette di raggiungere.
 Attiva il Sistema di Attivazione Reticolare (SAR, vedi paragrafo 1.2.3.1).
 Favorisce maggiore attenzione nell’evitare le distrazioni.
 Stimola l’Eustress 63. Ricordo che il termine stress non è di per sé né positivo né negativo: abbiamo
eustress quando l'esperienza è voluta e ci dà la sensazione di dominare l'ambiente, abbiamo
distress se l'esperienza non è voluta, sentiamo di non dominare l'ambiente e questo ci provoca
sensazioni di insicurezza e ansia.
 Permette di rimanere sul Quadrante 2 e di non ”cadere” sul Quadrante 1.
63
Vedi http://en.wikipedia.org/wiki/Eustress
66
3.4.3 Monitorare le Pianificazioni
Come scrivevo all’inizio di questo paragrafo, la Pianificazione è una capacità che va inizialmente appresa e
quindi trasformata in abitudine. E’ fondamentale quindi analizzare anche la stessa attività di Pianificazione
attuando un buon Check ed un buon Act.
 Check della Pianificazione: valutare gli scostamenti tra quanto pianificato e quanto avvenuto
realmente.
 Act: analizzare e prendere consapevolezza delle cause che generano scostamento. Eccone alcune
del tutto personali:
o mancanza di autodisciplina nel rispettare il piano scritto;
o sottostimare il tempo;
o eccedere il numero di Attività ed Azioni;
o eccesso di interruzioni non gestite;
o “contraenti forti” che tendono a prevaricarci;
o eccesso di eventi imprevedibili;
o scarsa leadership verso i miei impegni.
3.4.4 Ma quanto tempo è realmente Pianificabile ?

Durante i corsi, quando parlo di Pianificazione, una delle obiezioni che mi viene più spesso rivolta è:
"proponi di diventare troppo rigidi, troppo schematici, non temi di diventare troppo automatico e perdere in
fantasia ?". Devo ammettere che anche rileggendo i paragrafi precedenti potreste avere la stessa
impressione. Effettivamente bisogna stare attenti: il rischio di diventare come Furio64 è reale. In realtà è da
chiarire che la pianificazione ha l'obiettivo di ipotizzare una traccia da seguire, una sorta di sentiero. Quanto
poi vada rispettato alla lettera o modificato a seconda della situazione, dipenderà dalla vostra competenza
nell’essere efficace ed efficienti.
E' corretto anche chiedersi quanto tempo è effettivamente pianificabile, e quanto invece non lo sia.
Ricordiamoci infatti che buona parte del nostro tempo è impossibile da pianificare. Sto pensando alla
gestione di tutti gli input sotto forma di telefonate in arrivo, e-mail da leggere, visite di colleghi nel nostro
ufficio. E non dimentichiamoci delle vere emergenze, intese come le cose che sono veramente impossibili
da prevedere (l'auto che non parte, la strada bloccata, il computer che non vuole accendersi, .......). Quindi
quanto è il tempo veramente pianificabile ? Direi che una risposta univoca non esiste, in quanto dipende
molto dal ruolo che ognuno di noi svolge: un responsabile della programmazione di produzione
probabilmente passerà il 90 % del tempo a pianificare, una centralinista dipenderà molto dal numero delle
chiamate in entrata. L’importante è che ognuno studi il proprio tempo e ne acquisisca maggiore
consapevolezza. A questo scopo consiglio a tutti un esercizio un po’ difficoltoso ma molto importante: si
tratta di definire un elenco di macro-situazioni che si vivono ogni giorno e per un paio di settimane
cronometrare il tempo impiegato in ciascuna di esse. Un esempio potrebbe essere riportato nella seguente
tabella:
64
http://it.youtube.com/watch?v=axkwuUY7k9k&feature=related
67
Categoria: Tempo:
Lavoro sulle Attività
Analisi e lettura delle e-mail
Pianificazione del tempo
Incontri pianificati (riunioni, discussioni)
Incontri non pianificati
Telefonate in entrata
Spostamento (viaggi)
Etc, etc.
I risultati di questo lavoro potrebbero sorprendervi.
Per realizzare questo studio vi consiglio di utilizzare il servizio web PayMo65. Una volta creato un account
free potreste inserire le Categorie della vostra tabella come se fossero i Task di un progetto. Attraverso
l’uso del web o dell’applicazione desktop scaricabile (nel caso non sia sempre disponibile la connessione
Internet), potrete cronometrare il tempo che dedicate ad ogni categoria. PayMo vi permetterà poi di
realizzare tutti i Report necessari o (se volete approfondire) anche i dati raccolti in formato Excel (altre
informazioni in questo mio Post66.
65
http://www.paymo.biz/
66
http://tinyurl.com/3tgp5n
68
69
Conclusioni
Tra il dire ed il fare …..

In conclusione vorrei ricordare una frase già citata all’inizio di questo libro (vedi paragrafo 0.1.3):
Qualunque cosa vogliamo o sogniamo di poter fare,

il futuro dipende da cosa facciamo nel nostro presente.
M. Ghandi
Quindi se l’argomento vi è piaciuto e volete attuare il cambiamento non vi resta che cominciare a darvi da
fare da oggi. Ma come ?
Consiglierei di definire un nuovo Obiettivo del vostro PdA denominato “ATTUARE SEMPRE LA CULTURA
DELLA PERFORMANCE MANAGEMENT” applicando fin da subito quanto letto in merito di definizione di
Obiettivi (vedi paragrafo 1.2.3.1. Dovrete quindi analizzare l’Obiettivo e definire le caratteristiche “SMART”.
Vi lascio decidere le caratteristiche “Specifico, Ambizioso, Raggiungibile e Tempificato” e vi propongo uno
strumento per la caratteristica “Misurabile”: si tratta di file Excel scaricabile al seguente indirizzo:
http://tinyurl.com/4vtsgp . Il file ha due funzioni:
1. monitorare e misurare il raggiungimento dell’Obiettivo;

2. indicarvi le aree su cui concentrare il vostro impegno.
Vediamo come funziona.
Si tratta essenzialmente di un questionario di auto-valutazione sulla frequenza di applicazione dei Principi e

dei Metodi della Performance Management. Vi chiedo quindi di iniziare ad auto-valutarvi inserendo innanzi
tutto la data attuale nella cella C9. Rispondete quindi alle domande dandovi un voto da 1 a 5 secondo la
seguente Legenda:
Una volta concluse le domande potrete vedere graficamente il risultato nel foglio “DashBoard”
dove un Istogramma riassume la media dei punteggi per le tre aree principali
(Obiettivi, Attività e Tempo).
A questo punto tornate al foglio “Survey” e cercate tutte le domande con punteggio più basso: saranno le
aree da cui partire a lavorare. Nella colonna “A” sono elencati i paragrafi del libro relativi alle domande:
rileggetevi quelli delle aree per voi più deboli (le domande con punteggio basso) e per il prossimo mese
concentratevi su queste.
70
Passato il mese auto-valutatevi nuovamente: inserite la data nella cella D9 e completate .la Survey.
Analizzate il risultato grafico nel foglio DashBoard: come è andata ? E così via per i prossimi mesi fino a che
non raggiungerete l’Obiettivo che vi siete dati.
Web 2.0
Infine, per concludere: sono contento di aver concluso la stesura di questo libro, perché finalmente sono
all’inizio …… Mi piacerebbe infatti che queste pagine rappresentassero solo la base di partenza per un
lavoro di Ricerca & Sviluppo portato avanti da chiunque abbia la voglia e l’interesse di farlo. Faccio
riferimento al modello del Crowdsouring67 di cui riporto di seguito la definizione di Wikipedia:
Crowdsourcing (crowd + outsourcing) è un neologismo per un modello di business nel quale un’azienda o
un’istituzione richiede lo sviluppo di un progetto, di un servizio o di un prodotto ad un insieme distribuito di
persone non già organizzate in un team. Tale processo avviene attraverso degli strumenti web o comunque
dei portali su Internet. Inizialmente il crowdsourcing si basava sul lavoro di volontari ed appassionati che
dedicavano il loro tempo libero a creare contenuti e risolvere problemi. La community open source è stata la
prima a trovarne beneficio. Oggi il crowdsourcing rappresenta per le aziende un nuovo modello di open
enterprise, per i freelance la possibilità di offrire i propri servizi su un mercato globale.
Quindi al lavoro: chiunque voglia:
 correggere
 modificare
 implementare
il contenuto del presente può inviarmi un e-mail al seguente indirizzo info@luigimengato.com Sarò felice di
dargli accesso ad un’area di Office Live WorkSpace dove potremo condividere e collaborare sul file docx
originale.
Un saluto.
Luigi Mengato
www.luigimengato.com
p.s. per qualsiasi informazione / suggerimento / critica / etc etc sono a vostra disposizione all’indirizzo
info@luigimengato.com.
67
http://it.wikipedia.org/wiki/Crowdsourcing
71

Performance Management: Metodologia Di Gestione Del Tempo Con Microsoft Outlook

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Ver. 2.

Metodologia di gestione delle

Tempo di lettura previsto: 3 ore.

In copertina: “The Time is Avatar” di monkeyc.net, pubblicata in Creative Commons

0.1.1 Distinguersi o estinguersi: il Cambiamento Necessario nell’era del Nanosecondo

A voi la scelta: distinguersi o estinguersi, il cambiamento necessario nell’era del nanosecondo.

0.1.2 Un “libro 2.0”

0.1.3 Lo “spirito” del libro

“Non puoi insegnare qualche cosa a un uomo.

Qualunque cosa vogliamo o sogniamo di poter fare,

0.1.4 Principi, Metodi & Strumenti

Facciamo un esempio: nel capitolo 2 parlerò di Knowledge Management e vedremo che:

 Il principio che ci guiderà sarà: rendere veloce e semplice l’archiviazione, la descrizione e la

”Vediamo l’era dei computer dovunque

Berndt e Morrison dimostrarono che ad investimenti di 100 in IT corrisponde una crescita di 80 in

 prima pensa, poi agisci, infine pensa (ciclo di Deming);

0.3.1 Prima pensa, poi agisci, infine pensa (ciclo di Deming)

Il ciclo di Deming o PDCA è suddiviso in 4 momenti:

1) Plan: fase iniziale dedicata al pensare, alla pianificazione, alla progettazione.

“Non possiamo gestire ciò che non sappiamo misurare”

Nasce la Balance Scorecard5.

0.3.3 Cosa, perché, quando

0.3.4 Performance Management

1) Pensare a cosa faremo (quali azioni/attività);

E’ importante che questa fase preceda la fase di azione (Do) di un tempo

3 Check: l’azione/attività è conclusa. Si controlla se la fase precedente si è svolta

 L’azione/attività si è svolta esattamente come avevo pensato ? (cosa)

 Come funziona il nostro cervello;

1.1.1 La nostra CPU: il cervello

Il conscio. E’ la parte del cervello che usiamo quando siamo concentrati e

Ad esempio quando guidiamo un’automobile gestiamo contemporaneamente: 1) il volante 2) il piede

Il subconscio. Ha capacità illimitate: è sempre in azione impegnato in sogni,

Potrete trovare una galleria di scrivanie

L’overview è un principio fondamentale per ottenere una buona performance e

Fare overview significa “agire locale, ma pensare globale”.

Il Project Management è sicuramente una materia

Potrete approfondire la conoscenza di questo strumento ai seguenti contenuti online:

 Wikipedia: il diagramma di Gantt14;

1.2 Il Piano d’Azione (PdA)

 completo (tutto ciò che facciamo deve rientrare nel piano);

 essere chiara e descrivere in modo vivido un’immagine;

Maggiori approfondimenti sono disponibili ai seguenti link:

1.2.3.1 Caratteristiche degli obiettivi

1.2.3.2 Quanti obiettivi ?

1.2.3.3 Come identificare gli obiettivi ?

1.2.3.4 Lavorare per obiettivi

1.2.3.5 Vantaggi dell’agire per obiettivi

 Indirizzano il Sistema d’Attivazione Reticolare (SAR);

Quando il perché è abbastanza forte il come non è mai un problema.

Facciamo degli esempi di Obiettivi e Categorie:

 rappresentare i compiti, i progetti sui quali lavoriamo ogni giorno;

L’Attività deve possedere i seguenti Campi:

 Titolo: ogni attività deve possedere un titolo chiaro, univoco ed inequivocabile;

 Appuntamenti, incontri, riunioni

1.3 Come costruire il PdA

 Vision & Mission;

1.3.1 Approccio “Zoom In”

 Quali sono i valori e i principi che mi guidano ?

 Quali sono gli obiettivi più importanti per la mia carriera ?

1.3.2 Approccio “Zoom Out”

 Quali sono le Azioni che svolgo ogni giorno ?

1.4 PdA di esempio

1.4 Personalizzare Outlook con il PdA