KPI Tesorería

Hay departamentos cuyos objetivos y operativa es bastante similar en todas las compañías,
como en el caso del Departamento de Tesorería. Eso nos permite desarrollar los que podrían
ser los KPI (Key Process Indicators) más habituales de este Departamento. Como se suele
decir, “son todos los que están, pero no están todos los que son”. En algunas compañías pueden
aparecer necesidades adicionales, derivadas de su política financiera, o de su estructura
multicompañía o multinacional. Pero podemos plantearnos los indicadores más comunes.

Para determinar estos indicadores, hemos de seguir una lógica, lógica que es común para la
determinación de indicadores en cualquier área de la empresa.

En primer lugar, deberemos plantearnos cuales son las funciones relevantes del
departamento, en este caso Tesorería, y que vamos a centrar en:

El control de la posición de tesorería, los saldos, con una visión a futuro y de pasado

El control de las financiaciones e inversiones

Las relaciones con los bancos

El control de los riesgos en divisas e intereses

Otras implicaciones de carácter administrativo del departamento

Sobre esas funciones deberemos identificar y definir cuáles son los objetivos clave que
queremos alcanzar, cómo vamos a evaluar el desempeño en esos objetivos y cuál es el valor
del objetivo que deseamos alcanzar, para tomar medidas correctivas en el caso de que no se
alcance. Y a partir de ahí hemos de contar con herramientas que nos permitan, con una técnica
de drill-down, poder llegar al detalle, al dato básico desde el cual hemos construido el indicador
de gestión. En unos casos será el dato cuenta-entidad-compañía, en otro tipo de financiación-
entidad –compañía, u otro.

Si nos centramos en el primer grupo de funciones, nos aparecerían 3 objetivos a alcanzar:

1. Mantener los saldos bancarios de la compañía o grupo de empresas en el nivel

deseado. Queremos que el saldo diario que se mantiene esté en un determinado rango,
teniendo en cuenta que si malo es estar por debajo de los objetivos planteados, lo que implicaría
falta de liquidez disponible, tampoco es bueno tener un exceso de fondos, pues son saldos
ociosos. Por lo tanto hemos de fijar un rango de saldo que consideremos aceptable, entre M y
N. Los saldos superiores a N implican mayor saldo del deseado y los saldos inferiores a M
menor saldo del deseado. Cualquiera de esas situaciones exigirán medidas correctivas.

2. Los saldos diarios dan una visión necesaria, pero limitada. Un tesorero sabe que debe
gestionar el futuro, pues las incidencias en tesorería no siempre pueden resolverse de hoy
para hoy. Por lo tanto, debe controlar la tesorería en el inmediato futuro. ¿Y cuál es ese plazo?
Depende mucho de cada entorno y negocio. En algunas compañías se gestiona un futuro a 15
días, en otras a 45 días y en otras a 90 días vista (hablar de plazos superiores implicaría hablar
de presupuestos de tesorería, tema que dejamos para otra ocasión y que están más ligados a
la gestión de dirección financiera que a la estricta tesorería que queremos plantear en esta
entrada). Y disponer de esa evolución estimada de los saldos supone tener una previsión de
tesorería, que incorpore cobros y pagos previstos en el plazo deseado. Habrá componentes de
previsión (cobros y pagos comprometidos de clientes, proveedores, bancos, personal,..) y
también de presupuesto (estimaciones sobre ventas y compras aún no realizadas). Y también
ahí deberá decidirse cuáles son los niveles o rangos de tesorería (mínimos y máximos) que se
consideran aceptables. Una situación no aceptable por falta de fondos exigiría medidas de
búsqueda de financiación o de utilización de las líneas más allá de lo previsto. Una situación de
excedente de fondos supondría tomar medidas para planificar la inversión de los excedentes
temporales detectados u otra medida que evite la situación de saldo ocioso que se prevé. Si en
el punto anterior la información se agrupaba a partir del concepto básico cuenta- entidad, aquí
podremos hablar de un mix: banco en detalle-banco “global”, donde se incluyen aquellos pagos
o cobros de los que no conocemos por qué entidad se canalizaran.

3. Si el indicador anterior se focaliza en el futuro inmediato, también debe de hacerse una

análisis del pasado. Y este indicador se centraría en la evolución del cash flow, y las
desviaciones sobre los presupuestos de tesorería de la compañía o grupo de compañías. Y
deberemos definir cuál es el nivel de desviación (en valores relativos o absolutos) que
consideramos significativo, y que exigiría un análisis detallado, y cuáles no son relevantes como
para realizar un análisis más detallado y en su caso tomar medidas correctivas.
Igualmente iríamos hacia el detalle para ver en qué concepto y en qué compañía se han
producido las desviaciones significativas.

Vayamos al segundo grupo de funciones, el control de las financiaciones e inversiones. El

tesorero tiene estas herramientas para cubrir posiciones deficitarias o rentabilizar posiciones
excedentarias. Lo relevante es tanto el volumen contratado y disponible como los costes (o
ingresos) asociados. Por lo tanto podemos plantear en este ámbito una serie de objetivos e
indicadores.

El tesorero debe controlar los riesgos que tiene asociados al área de financiaciones. Y éstos
los podríamos centrar en cuatro conceptos: Disponibilidad de financiación sobre límites
contratados, coste de las financiaciones, mix de las financiaciones (comerciales y financieras)
y vencimientos (plazo de maduración de las financiaciones).
1. El tesorero, para cubrir los riesgos de liquidez que veíamos en los puntos anteriores, tiene
como herramienta el uso de financiaciones. Debe por tanto controlar los límites que tiene
autorizados en las distintas entidades, y la utilización (e importe disponibles) que tiene en las
distintas líneas. Podríamos por tanto fijar un objetivo de máxima utilización de financiación
sobre el total autorizado (o firmado). Partiendo de la información a nivel de entidad-línea de
financiación-límite contratado-utilización, podremos evaluar la posición global, y, mediante el
drill-down, poder identificar alguna entidad-línea que esté superando los objetivos planteados.
Vemos aquí una diferencia entre utilizar los BI exclusivamente para obtener listados, o para
controlar los KPI de gestión. Si el indicador nos dice que estamos dentro de los objetivos de
utilización establecidos, no hace falta mayor información. Si no es así, mediante el drill-down
podemos llegar a ver donde se produce la incidencia. Y al final, solo al final, si lo
consideramos necesario, podemos obtener un listado por entidad y/o por tipo de línea. Una de
las grandes ventajas de los BI es que, si están bien definidas las dimensiones y las
métricas, el usuario final tiene una gran facilidad para generar los listados que desee, y
con los formatos/vistas que desee, pero siempre partiendo de una información
corporativa y única.
2. Otro tema relevante en las financiaciones es su coste. A partir del coste de cada una de las
líneas de financiación disponible, y en función de su utilización, a efectos de ponderación, en
el periodo “desde-hasta” que se decida (mensual, trimestral …) puede
fijarse un objetivo de máximo tipo de coste aceptable, alineado con los objetivos de la
compañía. Si alguna financiación superara ese nivel, se establecería una señal de alarma.
Otra versión de este KPI sería establecer el objetivo en el máximo tipo medio ponderado de
coste aceptable. En caso de desviación, volveríamos al drill-down para identificar en qué
entidad-línea de financiación se está produciendo la desviación.
3. Un tercer punto de control que puede establecer el tesorero es el objetivo sobre el mix de
financiaciones que está utilizando. El tesorero dispone de líneas de financiación comercial,
ligada a las operaciones de compra y venta (descuento de efectos y recibos, factoring, anticipo
de facturas, financiación de exportaciones, refinanciación de importaciones, líneas de crédito
documentario…) y de líneas de tipo financiero puro (pólizas de crédito en cuenta corriente,
pólizas de crédito, préstamos, leasing,…) y puede tener como objetivo el balancear este mix
de una forma determinada. A partir de los datos de utilización de las distintas líneas
financieras, por entidad, podemos fijar el objetivo de cómo queremos que se distribuya nuestra
financiación. No es este un dato de gestión habitual, sobre todo en las PYMES, donde prima
más el tener fondos disponibles que el origen de los mismos. Y aparece aquí otra
característica de los BI. Si no hay objetivo, no hay KPI. Podremos tener un listado más o
menos detallado, sobre el que dar una opinión, pero no tendremos un sistema de alarma que
nos diga si la realidad está alineada con los objetivos financieros de la compañía, … salvo que
tengamos definido y evaluado ese objetivo.
4. El cuarto punto de interés del tesorero sobre las financiaciones puede estar sobre el plazo
de maduración de su cartera de financiaciones. No es lo mismo que nuestro pasivo tenga
un plazo de vencimiento medio ponderado de 3 meses, que si lo tiene de 3 años. Claramente,
el riesgo de liquidez es muy distinto. A partir de los importes autorizados (o firmados) por tipo
de línea y entidad, podemos obtener el plazo medio ponderado de vencimiento de nuestra
deuda. Y a partir de un objetivo de mínimo plazo, en caso en que se esté por debajo de ese
mínimo, identificar las entidades-líneas más relevantes y tomar las medidas que se consideren
necesarias. Este KPI podría también orientarse con un enfoque adicional sobre financiaciones
con vencimiento próximo inferior a N meses, para evaluar si es interesante o no su
renegociación.
Los excedentes de tesorería deben ser gestionados teniendo en cuenta tres criterios básicos:
la rentabilidad, el plazo de la inversión y la tipología de activos financieros (riesgo) en que
se realiza la inversión.
1. El tesorero debe controlar y reportar la rentabilidad que se obtiene de los excedentes
invertidos. A partir de los importes invertidos en diferentes activos, y de la rentabilidad de cada
inversión, se obtiene un promedio ponderado de rentabilidad. En función de los objetivos
financieros (mínimos de rentabilidad deseada), se podrá evaluar si se está por debajo del
objetivo deseado, e identificar la o las inversiones que lo generan y tomar las medidas
correctivas pertinentes.
2. El tesorero realiza inversiones de excedentes en función de las disponibilidades que se
derivan de las previsiones y presupuestos de tesorería de la compañía. Por tanto puede existir
un objetivo establecido de no comprometer los fondos en inversiones financieros más allá de
un determinado plazo, sobre todo teniendo en cuenta que el “core business” de la empresa no
es la rentabilidad de inversiones financieras. Por ello a partir de las inversiones financieras y
de su plazo hasta vencimiento, podemos establecer un promedio ponderado de maduración
y enfrentarlo al objetivo marcado por la Dirección. En caso de sobrepasarse ese plazo,
podremos analizar qué inversión está generando esa desviación y corregirlo, o deshaciendo la
inversión, si no comporta penalización, o con futuras inversiones a menor plazo para corregir
la desviación.
3. Sobre la tipología de la inversión por el riesgo que puede llevar asociado, no deberían
establecerse indicadores, pues la política de inversiones no es algo que deba estar en manos
del tesorero, sino ser fijada por la Dirección Financiera de la compañía. Es decir, al no haber
capacidad de gestión, se da por hecho que no se realizaran inversiones en activos con un
riesgo superior al autorizad. Los KPI no se establecen para controlar acciones no
autorizadas, sino para controlar que el desarrollo de las políticas de riesgo de la compañía se
mantienen dentro de los límites deseados.
Veamos ahora otra área de gestión del tesorero: la gestión del riesgo de intereses. En este
punto queremos controlar dos temas, la exposición al riesgo y la cobertura de ese riesgo.
Estos KPI pueden establecerse sobre un momento dado (cierre del periodo de análisis) o
sobre la situación en un futuro a corto plazo (situación en los próximos 3 meses, p.e.).
1. La compañía o grupo de compañías puede tener financiaciones a tipo variable. Eso puede
suponer un riesgo (incertidumbre) sobre los costes financieros futuros. Y la compañía puede
tener un objetivo sobre qué porcentaje máximo de financiación desea tener a tipo variable,
porcentaje que puede variar en función de la coyuntura esperada
(intereses al alza o a la baja). A partir del detalle de los importes (autorizados/firmados) de las
financiaciones a tipo variable y a tipo fijo por entidad, podemos establecer un KPI que controle
ese porcentaje, y nos indique si se ha superado y en que entidad, para tomar las medidas
correctivas necesarias, ya sea de cancelación o de cobertura de la financiación.
2. Otro indicador que puede ser complementario o sustitutivo del anterior sería el
establecimiento de un objetivo sobre el riesgo neto de intereses tras tomar medidas de
cobertura de riesgo, es decir, evaluando la exposición al riesgo (financiaciones a tipo variable)
y neteando este riesgo con las medidas tomadas de cobertura (cap´s , swaps, fra´s, …) que
reduzcan (cambio de tipo variable a fijo) o aumenten (cambio de fijo a variable) ese riesgo.
Puede establecerse un objetivo de riesgo neto sobre el riesgo total, es decir, que porcentaje
de las financiaciones queremos mantener, como máximo, sin cobertura sobre el total riesgo de
la compañía.
Y otra área de gestión de riesgos del tesorero es la de riesgo en divisas. Partimos de la
definición de riesgo en divisas como la pérdida/beneficio derivado de los posibles cambios en
la cotización de las divisas de los flujos netos de cobro y pago, financieros y comerciales, en
divisas distinta a la nacional. Es decir, incluimos solo los riesgos transaccionales y obviamos
los riesgos derivados de conversiones de balance o estratégicos, que entendemos que están
fuera del área de actuación del tesorero. Queda claro que el tesorero debe ejecutar las
políticas de riesgos de cambio que haya fijado la Dirección, y establecer un indicador de
gestión alineado con la definición de ese objetivo. ¿Y cuál podría ser ese objetivo? ¿Cómo
definirlo, para que no quede en una mera “orientación”?.
Hacemos una propuesta. Hablamos de exposición neta al riesgo en cada divisa. Por lo
tanto debemos evaluar esa exposición neta en un futuro inmediato, según las características
de la compañía (1 mes, 3 meses,…). Eso implica evaluar las previsiones y presupuestos de
cobro y pago en cada divisa. Para tener el riesgo neto, compensamos cobros y pagos
comerciales y financieros. Y a partir de ahí debemos incorporar las herramientas de cobertura
de riesgo (seguros, financiaciones, swaps,..) que ya tengamos previstas o contratadas. El
objetivo de la compañía podría ser que el riesgo en abierto final no superara el N% del
total riesgo neto en cada divisa, derivado de operaciones propias de la compañía. Según el
resultado del indicador, veremos si se cumplen las políticas de cobertura deseadas o no,
teniendo en cuenta que ese porcentaje puede variar, para cada divisa, en función de que
nuestra posición sea larga o corta, y que nuestra
expectativa sea de alza o de baja de la cotización frente a nuestra divisa nacional, que para la
mayoría de nosotros será el Euro.
Una de las tareas de gestión de la tesorería es mantener las relaciones con las entidades en la
línea que se haya pactado, más aún ahora que han aparecido los conceptos de “fidelización”
con un impacto directo sobre los tipos de interés de las financiaciones. Y eso corresponde al
control del negocio bancario. Se debe por tanto fijar un objetivo de distribución del negocio
bancario (cobros, pagos, operaciones de extranjero y en divisas, impuestos, seguros
sociales,…) entre las distintas entidades. A partir de la información de los sistemas de tesorería,
podemos establecer para un período de control (el ideal sería trabajar o con el concepto “Year
to date” o con datos de 3-6 meses anteriores acumulados) el negocio cedido por entidad. A
partir de aquí, el objetivo definido será el porcentaje que para cada concepto de negocio
debe asignarse a cada entidad o, del total negocio de la empresa, que parte se asigna a cada
entidad, según el tipo de acuerdos que se tengan establecidos. El objetivo del indicador será
identificar si se está o no cumpliendo el objetivo, y mediante el drill-down, identificar en que
entidad y/o concepto no se está cumpliendo, para tomar las medidas correctivas
(direccionamiento de cierto tipo de negocio a determinadas entidades en el futuro inmediato).

Hay otro tipo de actuaciones, dentro del departamento de Tesorería, de carácter más
administrativo, pero que también han de ser objeto de evaluación, y que a través de las
herramientas de BI pueden ser de fácil y rápido control. Estos estarían ligados a tareas
administrativas (conciliación) y tecnológicas (incidencias en acceso a información de entidades).

1. La conciliación es una tarea que en muchas compañías está bajo la responsabilidad tesorería,
lógico si tenemos en cuenta que cualquier incidencia con las entidades deberá canalizarse a
través de este departamento. La medida de la calidad de la conciliación bien dada por dos
factores: El número de partidas pendientes de conciliación y la antigüedad de las partidas
pendientes de conciliación. Debe por tanto fijarse un objetivo, por entidad – cuenta bancaria,
de máximo número de partidas pendientes de conciliar, y de máxima antigüedad de las partidas
pendientes. Y en caso de desviación, dedicar los esfuerzos necesarios para eliminar la
incidencia.

2. Los sistemas de comunicación con los bancos son un elemento básico para la productividad
del área de tesorería. Una medida del correcto funcionamiento de estos
sistemas es el control de las incidencias en uno de los puntos más críticos en la gestión de
información, la correcta y puntual recepción diaria de los extractos y posiciones de tesorería. Un
KPI puede establecerse sobre el número de incidencias en la recepción diaria de extractos
por entidad. El superar en un período determinado (por ejemplo el mes) un cierto número de
incidencias (2-3) exigirá el que se tomen medidas conjuntas, desde el Departamento Financiero
y desde el Departamento de Sistemas de Información, para asegurar la efectividad del proceso.

Llegados a este punto, hemos identificado hasta 16 KPI dentro del área de tesorería. Con estos
elementos consideramos que la Dirección Financiera y el departamento de Tesorería puede
identificar dónde se están produciendo incidencias sobre los objetivos deseados, y por tanto,
dónde debe centrar su actuación prioritaria.

Analizando esta área de la empresa, hemos constatado cuatro ideas básicas sobre los KPI
en cualquier departamento:

1.
Se debe identificar claramente el concepto del objetivo que queremos controlar

Se debe identificar cual es la medida que vamos a utilizar para controlar ese objetivo

Se debe dar un valor al objetivo, para identificar el cumplimiento, o no, del mismo.

El drill-down nos debe permitir llegar a la identificación de donde se está generando la

incidencia y tomar las medidas correctivas pertinentes.

Los BI nos permiten, con una visión de “pirámide de la información multidimensional” ir

desde la cúspide, el KPI general, hasta la base de la información en detalle, con una visión
múltiple (por grupo bancario, por entidad, por línea financiera, por tipo de cuenta, por divisa,…)
que, por su facilidad de acceso, independiza al usuario del departamento de Sistemas de
Información, con el consiguiente aumento de la productividad global de la compañía. Y todo ello
sobre una información corporativa, con una única fuente y por alineada totalmente con la
información general de otros departamentos de la compañía.

Y a modo de resumen, podemos listar los 14 KPI más relevantes identificados en tesorería:

1.
Saldos disponibles

Saldos futuros
1.
Evolución del cash-flow

Disposición de líneas de financiación

Coste de las líneas de financiación

Maduración de líneas de financiación

Rendimiento de las inversiones

Maduración de las inversiones

Riesgo de interés. Exposición

Riesgo en divisas. Exposición por divisa

Negocio bancario. Distribución

Apuntes pendientes de conciliación

Antigüedad de partidas pendientes de conciliación

Incidencias en comunicación bancaria