Rapport Final

L’Audit interne au sein des banques : une necessité vers un management moderne
Dédicaces
Louange à Allah, le tout puissant qui m’a fait grâce de cette

chance d’avoir passé cinq ans à l’ENCG d’Agadir.
Je dédie ce travail qui n’est autre que la concrétisation de la fin

d’un très long parcours, aux personnes qui ont toujours été présentes et
m’ont toujours soutenu par leurs actions, pensées et volontés, aux
personnes qui donne un sens à ma vie et aux personnes qui
représentent ma source d’inspiration.
A la mémoire de mes grands-pères,

Que Dieu ait leurs âmes, la bénisse de leurs miséricordes.
A mes chers parents, Wedou et Débita

Symbole de sacrifice, de l'affection et de la tendresse.
A mes deux sœurs

Qui ont toujours répondu présent à mes appels
A toute ma famille et à tous mes ami (e)s.

Qui ont toujours su me redonner confiance en moi.
A tous ceux que j’aime et que j’apprécie énormément,
1
Remerciements
Je tiens, tout d’abord, à exprimer mes sincères remerciements et témoigner de ma grande
reconnaissance à mon encadrant le respectueux enseignant chercheur à l’ENCG d’Agadir Dr. Rachid
BOUTTI pour son soutien, son assistance et pour ses précieux conseils qu’il m’a prodigués durant toute
ce stage.
Aussi, j’adresse mes sincères remerciements au Gouverneur de la Banque Centrale de Mauritanie
Mr. Sid ’Ahmed Ould RAISS pour m'avoir accordé la chance de passer mon stage de fin d’études au sein
de le BCM.
Un grand remerciement à mon encadrant et maître de stage Mr. Louloud Ould SIDI, Chef Projet
Normalisation Comptable pour son ouverture d’esprit, sa collaboration et son soutien. Mes
remerciements s’adressent également à Mme. Lemina Mint SIDI BABA, la directrice d’Audit Interne, à
l’ensemble du Corps d’auditeurs seniors et juniors ainsi qu’à l’ensemble du personnel de la BCM pour la
qualité de leur accueil et de leurs conseils.
Enfin, je ne pourrai clore cette liste sans remercier le corps enseignant de l’ENCG Agadir pour la
qualité de son enseignement ainsi que tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de mon
stage et leur exprimer ma gratitude pour l’intérêt et le soutien qu’ils m’ont généreusement accordé.
2
Avant-propos
L’audit est un domaine très vague qui a toujours attiré la curiosité et l’attention des
managers. Depuis notre accès à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir
(ENCG), les études commerciales et de gestion, la maîtrise de la finance, la qualité, la
comptabilité ont constamment été pour nous un challenge d’abord et une passion profonde
sans limite par la suite.
Dans cet objectif de la formation de futurs managers d’entreprise dotés de compétences

opérationnelles et stratégiques, et dans le souci d’ouverture sur le milieu professionnel,
l’ENCG d’Agadir accorde une place importante aux stages, en les intégrant dans son
dispositif pédagogique. Il s’agit de permettre aux étudiants d’allier la pratique à la
formation académique reçue. C’est par les stages que chaque étudiant découvre les réalités
multiples, complexes de l’environnement du monde de travail. L’expérience qui en résulte
favorise le développement des compétences professionnelles.
A cet effet, ce fut un grand plaisir de couronner notre passage par cette respectueuse
école par ce présent rapport qui est modeste et grandiose à la fois dans La Banque Centrale
de Mauritanie, car il a été notre plus remarquable travail tout le long de notre cursus
universitaire et qui a été le fruit d’une longue réflexion.
3
Sommaire
Dédicaces ................................................................................................................................. 1
Remerciements ......................................................................................................................... 2
Avant-propos............................................................................................................................ 3
Sommaire ................................................................................................................................. 4
Liste des Tableaux ................................................................................................................... 5
Liste des Figures ...................................................................................................................... 5
Introduction Générale .............................................................................................................. 6
Première partie : Cadre Conceptuel de l’Audit Interne .................................................... 9
Chapitre 1 : Aperçu sur la pratique de l’Audit interne ....................................................... 11
Section 1 : Généralités sur l’Audit interne ..................................................................... 11
Section 2 : Opportunités de mise en place de la fonction audit interne.......................... 24
Section 3 : Conduite d’une mission d’Audit interne : .................................................... 30
Chapitre 2 : Le Contrôle interne : Finalité de l’Audit interne ............................................ 35
Section 1 : Généralités sur le contrôle interne ................................................................ 35
Section 2 : Démarche de l’auditeur interne dans son appréciation du contrôle interne 42
Chapitre 3 : La Spécificité de l’Audit interne dans les Banques ....................................... 49
Section 1 : L’Audit interne bancaire............................................................................... 49
Section 2 : Les implications de Bale II sur le contrôle et l’audit internes bancaires ...... 51
Deuxième partie : L’Audit interne au sein de la Banque Centrale de Mauritanie ........ 58
Chapitre 1: Problématique et présentation générale de l’établissement ............................. 60
Section 1 : Spécification de la problématique : .............................................................. 60
Section 2 : Présentation de la BCM ................................................................................ 62
Chapitre 2 : L’Audit interne au sein de la BCM ................................................................ 69
Section 1 : La Direction d’audit interne ......................................................................... 69
Section 2 : Appréciation du contrôle interne au sein de la BCM ................................... 81
Section 3 : Audit du « Cycle Achats-Fournisseurs » : .................................................... 84
Chapitre 3 : Synthèse et recommandations ...................................................................... 108
Conclusion Générale ............................................................................................................ 111
Bibliographie........................................................................................................................ 112
Table de Matières ................................................................................................................. 113
ANNEXES ........................................................................................................................... 119
4
Liste des Tableaux

Tableau 1 : Les différentes probabilités des forces et faiblesses ........................................................ 31
Tableau 2 : les Missions du système Contrôle Interne ....................................................................... 37
Tableau 3 : les Banques mauritaniennes............................................................................................ 63
Tableau 4 : Programme annuel d'audit de l'exercice 2012 .................................................................. 75
Tableau 5 : Risques liés aux composantes du contrôle interne ........................................................... 83
Tableau 6 : Matrice des risques du cycle « Achats/Fournisseurs » .................................................... 86
Tableau 7 : Le Questionnaire de Contrôle Interne ............................................................................. 95
Tableau 8 : les Forces du Cycle Achats/Fournisseurs ........................................................................ 97
Tableau 9 : les Faiblesses du Cycle Achats/Fournisseurs ................................................................... 98
Tableau 10 : les Tests de permanence................................................................................................. 99
Tableau 11 : FRAP N° 1 ................................................................................................................... 100
Tableau 12 : FRAP N°2 .................................................................................................................... 101
Tableau 13 : FRAP N°3 .................................................................................................................... 102
Tableau 14 : FRAP N°4 .................................................................................................................... 103
Tableau 15 : FRAP N°5 .................................................................................................................... 104
Tableau 16 : FRAP N°6 .................................................................................................................... 105
Tableau 17 : FRAP N°7 .................................................................................................................... 106
Tableau 18 : FRAP N°8 .................................................................................................................... 107
Liste des Figures

Figure 1 : Modèle de FRAP ................................................................................................................ 34
Figure 2 : Composantes du contrôle interne ....................................................................................... 40
Figure 3 : Processus du contrôle interne ............................................................................................. 45
Figure 4 : Organigramme de la BCM ................................................................................................. 67
Figure 5 : Analyse de la performance financière de la BCM.............................................................. 68
Figure 6 : Organigramme de la Direction d’Audit interne ................................................................. 71
5
Introduction Générale
L'Audit interne revêt de nos jours une importance capitale pour les entreprises. Il
constitue un moyen d'apprécier la qualité de gestion de celles-ci. Cette fonction permanente
de contrôle de l'entreprise a connu une mutation remarquable ces dernières années suite aux
importantes évolutions réglementaires mais aussi techniques qui ont marqué la fonction.
Ainsi l’audit interne est perçu aujourd’hui comme un examen salutaire, une assistance dans
le diagnostic d'une défaillance repérée.
Ce faisant, l'audit interne devient un support essentiel de management dont la mise en

œuvre doit être conforme à la stratégie de l'entreprise, à la politique d'orientation de ses
dirigeants et à ses principes de fonctionnement.
La fonction audit interne est axée sur les enjeux majeurs de l’entreprise : la maîtrise des
risques, le développement de dispositifs et d’une culture de contrôle, et la recherche
d’efficacité et de performance.
La mondialisation et son corollaire la communication ont joué considérablement sur le

développement, la diffusion et le transfert des connaissances, méthodes et techniques en
matière d’audit à travers le monde.
Par ailleurs, malgré l'importance de cet outil précieux qu'est l'audit interne, bon nombre
d’entreprises hésitent encore à le mettre en pratique dans la gestion de leurs affaires et
préfèrent faire recours à des cabinets d'audit.
En Mauritanie, ce n’est qu’au début des années 2000 que certaines sociétés ont opté pour
la mise en place d’un service d’audit interne, fournissant l’assurance raisonnable que
l’entreprise est gérée de manière saine et efficace.
Etant le garant de la stabilité financière du pays, La Banque Centrale de Mauritanie

(BCM) se devait, afin de maintenir la fiabilité de ses informations financières se doter d’une
direction d’audit interne. Cependant la survie de cette dernière dépendra de sa capacité à être
réactive et à assurer la qualité, l’exhaustivité et l’exactitude des états financiers et des
situations comptables.
6
Consciente que la fonction audit interne est au centre de la performance de l’entreprise,

les décideurs de la BCM cherchent à l’améliorer à travers la mise à jour des outils utilisés et
la formation de son personnel dans les nouvelles pratiques d’audit interne.
La BCM est l’établissement financier le plus important en Mauritanie, se dotant de l’un

des services d’audit interne les plus performants du pays. Ainsi effectuer notre stage de fin
d’étude au sein d’un tel établissement prestigieux comme celui-ci est une opportunité
importante d’apprentissage et d’évolution en termes de carrière.
Notre séjour à la BCM nous a permis de mettre nos connaissances à profit, dans la
pratique et l'apprentissage, en rendant service selon les besoins, et surtout de toucher du
doigt la réalité du monde professionnel liée aux métiers d’audit et de contrôle de gestion, en
nous familiarisant aux différentes missions d’audit interne.
La problématique de notre travail consiste dans un premier temps d’étudier l’audit

interne et son importance pour les entreprises et spécifiquement les banques vu les scandales
financiers de ces dernières années et la crise des Subprimes qui a frappé le monde. Dans un
deuxième temps on appréciera la fonction d’audit interne au sein de la Banque Centrale de
Mauritanie (BCM).
C'est cette préoccupation qui constitue le point focal de notre recherche et que nous
souhaitons résoudre en vue d'y apporter d'éventuelles contributions quant à l'apport de l'audit
interne dans la gestion de l'entreprise. De façon plus spécifique, on pourra décliner les
interrogations suivantes:
L’audit interne est-il aujourd’hui une nécessité pour les banques ?

Quelles sont les opportunités vers la mise en place d’une telle fonction ?
Ya-t-il un rapport entre la gouvernance et l’audit interne ?
Comment cette fonction est-elle gérée et organisée au sein de la BCM ?
Quel rôle joue cette fonction dans l’atteinte des objectifs de la Banque ?
La fonction d’audit interne contribue elle à la performance de la banque ?
7
L’objectif du présent travail est de contribuer à mieux cerner les multiples aspects d’un
concept désormais incontournable pour les entreprises : l’audit interne. Ceci nous permettra
de façon spécifique de démontrer que :
L’audit interne est une approche complémentaire de contrôle et de conseil ;

L’audit interne est une approche globale d’évaluation des systèmes de gestion ;
La pratique de l’audit interne est corrélée à l’environnement managérial, politique,
culturel, social de l’entreprise ;
L’audit interne est un mode de gestion participatif ;
L’audit interne est un vecteur de culture, de remise en cause, de changement de
transparence et de performance.
Le thème de notre mémoire nous offre l'occasion de mettre en pratique de façon concrète ce
qui a été appris en classe. Il nous permet également de favoriser la compréhension de la
fonction d'audit interne. Au terme de notre travail, nous pensons apporter une contribution à
une meilleure connaissance de cet outil de gestion.
Plan du rapport :
Ce mémoire sera articulé autour de deux parties principales:
La première partie concerne le cadre conceptuel de l’audit interne.
 Le premier chapitre mettra l’accent sur un aperçu de la pratique de l’audit interne.

 Le deuxième chapitre est dédié au contrôle interne : la finalité de l’audit interne.
 Le troisième chapitre traitera la spécificité de l’audit interne au sein des banques.
Dans la deuxième partie, qui est plus empirique que la première, il s’agit
d’apprécier la fonction audit interne de la BCM.
 Le premier chapitre constitue une prise de connaissance de la BCM, de son secteur

d’activité, de ses missions ainsi que de son mode d’organisation.
 Le deuxième chapitre traitera la fonction audit interne au sein de la BCM.
 Le troisième chapitre concernera les recommandations jugées nécessaires pour
améliorer la direction d’audit interne.
8
Première partie :
Cadre Conceptuel de
l’Audit Interne
9
Introduction de la Première Partie
Actuellement, l’audit interne représente une préoccupation importante, essentiellement

dans les grandes entreprises de plus en plus confrontée à des enjeux variés à l’égard de la
concurrence, l’environnement, la sécurité et la fiabilité des informations financières et
comptables. Outil d’aide à la gestion pour améliorer le potentiel compétitif de l’entreprise et
accroître sa réactivité dans un contexte qui impose d’améliorer sans cesse son
fonctionnement, l’audit interne s’avère un outil indispensable et adapté. Le but essentiel de
l’audit est de s’assurer de la maîtrise de la gestion des entreprises et de proposer des actions
de progrès pour les rendre plus performantes et, par-là, plus compétitives. L’audit constitue
l’aboutissement d’une démarche comportant une série d’actes, d’observation, de lecture,
d’analyse, d’évaluation, d’étude, de contrôle, d’entretien, de communication, de
synthèse…les actes exigent de l’auditeur un professionnalisme particulier.
Cette première partie constitue une étape fondamentale pour la compréhension du sujet de ce
mémoire. Pourtant, elle permettra une prise de connaissance de l’entourage où se déroulera
cette étude. Ainsi, elle a pour but de définir le cadre théorique du sujet à travers l’exposé de
quelques repères théoriques essentiels à la maitrise de la thématique.
Chapitre 1 : Aperçu sur la pratique de l’audit interne

 Section 1 : Généralités sur l’audit interne
 Section 2 : Opportunités de mise en place d’une fonction d’audit interne
 Section 3 : Conduite d’une mission d’audit interne
Chapitre 2 : Contrôle interne : Finalité de l’audit interne

 Section 1 : Généralités sur le contrôle interne
 Section 2 : Démarche de l’auditeur interne dans son appréciation du contrôle
interne
10
Chapitre 1 : Aperçu sur la pratique de l’Audit

interne
Section 1 : Généralités sur l’Audit interne
I. Historique de l’Audit interne
La fonction d’audit interne est une fonction relativement récente puisque son apparition
remonte à la crise économique de 1929 aux États-Unis1. A cette époque les dirigeants de
grands organismes ont commencé à prendre conscience qu’une surveillance organisée, bien
structurée et indépendante, devenait nécessaire en raison :
 Du développement et de la croissance des activités ;

 De la complexité des phénomènes économiques et administratifs ;
 De la multiplication des délégations de plus en plus étendues de la
responsabilité ;
 Et de la nécessité de prévenir les risques et de les minimiser.
Le besoin d’être rassuré, notamment sur la validité des comptes et sur l’application des
règles comptables, s’est ressenti de manière importante. Le champ d’application s’est étendu
par la suite à toutes les fonctions de l’organisme et n’est plus resté limité à l’audit comptable
et financier.
Etabli en 1941, l'Institute of Internal Auditors (IIA) ou Institut des Auditeurs Internes est
un institut dédié à l'établissement de standards professionnels d'audit interne. Il regroupe des
membres de 165 pays, directement ou via des Chapitres affiliés. L'IIA veut être la voix de la
profession l'audit interne , son principal représentant et le défenseur de ses intérêts, une
autorité reconnue en la matière, ayant un rôle majeur de formation. Le siège de l'IIA est
à Altamonte Springs, Floride, États-Unis.
L'audit interne est une fonction qui a beaucoup évolué ces dernières années. Autrefois
cantonné aux questions comptables, l'audit interne touche aujourd'hui toutes les activités de
l'entreprise et assure par conséquent une grande variété de services d'audit et de conseil.
1
Jacques Renard, Théorie et Pratique de l’Audit interne, Éditions d’Organisation, Page 35
11
II. Définitions et Objectifs de l’Audit interne
1. Définitions de l’audit interne
Il est difficile de nos jours de donner une définition unique à l'audit interne compte tenu
de l'évolution remarquable de la fonction.
L’Institute of Internal Auditors (IIA), dont l’une des missions est d’élaborer les normes
et les pratiques professionnelles, a donné en 1999 une définition de l’audit interne,
adaptée par l’IFACI (Instituait Français des Auditeurs et Consultants interne) en ces
termes : « l'Audit Interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses
conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette
organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement
d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »2
A la lumière de cette définition, on peut dire que l’activité de l’audit interne est créatrice
de valeur ajoutée et ses principales missions sont d’apporter aux directions générales et
comités d’audit un éclairage sur les risques et les systèmes de contrôle interne mais
également d’être au service de l’ensemble de l’organisation afin d’apporter une réelle
contribution à la gouvernance d’entreprise.
« L’audit interne est un dispositif interne à l’entreprise qui vise à :
Apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment comptables,

assurer la sécurité physique et comptable des opérations,
garantir l’intégrité du patrimoine,
juger de l’efficacité des systèmes d’information. »
Outre le fait que l’audit interne n’est pas un « dispositif » (mais une fonction) cette
définition, au demeurant incomplète, confond les rôles de l’audit interne (« apprécier » – «
juger ») avec les objectifs du contrôle interne (« assurer » – « garantir »).3
2
Institut de l’audit interne, Prise de position IFACI/ audit interne/qualité, mai 2004, p4.
3
Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, Eyrolles Edition d’Organisation, Page 72
12
2. Objectifs de l’Audit interne
Les objectifs visés en mettant en place la fonction d'audit interne doivent être exprimés
clairement par la haute hiérarchie et être connus non seulement du service intéressé, mais
aussi par tous les départements de l'entreprise. En conséquence, l'absence ou l'insuffisance
de la définition des objectifs est un risque réel de manque d'efficacité de l'action d'audit
interne. Pour ce faire, les objectifs d'audit doivent être contenus dans un document officiel
signé par la direction appelé « Charte d'Audit », qui au besoin doit être distribué à tous les
services de l'entreprise. L’audit interne permet de répondre à 5 objectifs :
Vérifier la conformité aux exigences dues référentiels de l’entreprise (normes, textes

réglementaires, cahiers des charges, spécifications clients, …).
Vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles
(procédures, instructions, etc…) sont établies, connues, comprises et appliquées.
Vérifier l’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les
objectifs.
Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise
vers le progrès.
Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces
pratiques dans l’entreprise.
III. Responsabilités de l'audit interne
L'audit interne est au sein de l'entreprise, une fonction au service de la direction ayant
mandat d'examiner et d'évaluer l'adéquation et l'efficacité des autres contrôles et contribuer
en outre à l'amélioration des autres services de l'organisation. En conséquence, la définition
de ses responsabilités relève de la compétence de la direction qui doit les établir de façon
claire. En général, les responsabilités de l'audit interne incluent:
L'appréciation juste du contrôle des activités à travers des opinions motivées ;

L'information et le conseil de la direction ;
La coordination de ses activités avec celles d'autres services de manière à atteindre
d'une part ses propres objectifs et d'autre part ceux de son entreprise.
13
IV. Risques d’Audit interne
Le risque d'audit résulte de trois facteurs : le risque inhérent, probabilité pour qu'en
l'absence d'un contrôle interne fiable, une erreur significative se produise dans les états
financiers, le risque lié au contrôle, probabilité qu'une erreur ne soit pas détectée grâce aux
contrôles mis en place par l'entreprise et, enfin, le risque de non-détection, ou le risque que
l'auditeur ne détecte pas une erreur significative en dépit des contrôles mis en place.4
1. Risque Inhérent :
C’est l’appréciation du risque sans analyser le contrôle interne, il se détermine au niveau

de la phase de prise de connaissance générale de l’entreprise. En général, c’est le risque
qu’une erreur significative soit commise en faisant abstraction du contrôle interne. Il se
présente comme l’ensemble des erreurs dans le système et qui tiennent à un travail
défectueux, à des erreurs de jugement ou à des conditions défavorables.
2. Risque De Contrôle :
Il peut être définit comme le risque que le contrôle interne ne puisse détecter ou éviter
une erreur significative. C’est à travers l’appréciation du contrôle interne qu’on peut décider
du niveau de ce risque. Ce risque traduit la probabilité que le système de contrôle interne de
l’entité sera impuissant à dépister les erreurs.
3. Risque De Non Détection :
Il s’agit du risque que la procédure de vérification directe ne permet pas de déceler une
erreur. Il traduit la probabilité selon laquelle les procédures d’audit ne permettront pas de
mettre en lumière les erreurs.
En général le risque d’audit peut être formulé comme suit
Risque d'audit (RA) = Risque inhérent (RT) * Risque de contrôle

interne (RCI) *Risque de non détection (RND
4
Jean RAFFEGEAU, Pierre DUFILS, Didier De MENONVILLE, Que sais-je ? « L’audit financier », Presse
universitaire de France, 1994
14
V. Typologie d’Audit
La pratique d’audit peut prendre plusieurs formes. Le type d’audit réalisé dépend de la
nature, du champ de l’audit, de la provenance de l’auditeur etc. Ainsi il existe plusieurs
typologies de l’audit, nous avons voulu retenu ici une typologie, fonctionnelle et selon la
provenance de l’instance d’audit.
1. Typologie fonctionnelle
 L’Audit Comptable et Financier : C’est un examen des comptes annuels d’une entité,
son objectif étant de garantir la qualité des comptes.
 L’Audit Spécialisé : Ce type d’audit est réalisé d’une spécialité bien déterminée :
audit juridique, informatique etc...
 L’Audit Opérationnel : C’est un examen des informations de chaque fonction d’une
organisation. Il s’agit d’un examen par référence aux critères de régularité, de
fiabilité et d’efficacité.
 L’Audit Général ou de Fonctionnement : concerne l’ensemble du fonctionnement de
l’organisation. Son objectif est de s’assurer l’efficience et l’efficacité du
fonctionnement de l’organisation par rapport aux finalités et les objectifs.
 L’Audit organisationnel : s’intéresse à l’organisation des structures et des systèmes.
 L’Audit de Performance : évalue les trois (3) E (Efficacité, Économie, Efficience).
Il évalue aussi la pertinence des indicateurs qui sont à la disposition de
l’organisation et intègre aussi l’audit de management et stratégique (politique
managériale et stratégie).
2. Typologie selon la provenance de l’instance de l’’audit :
 L’Audit Externe : est mis en œuvre par un organisme indépendant chargé de

vérifier la validité des informations communiquées aux parties par les
institutions.
 L’Audit Interne : est réalisé de l’intérieur de l’organisme, cet audit est une fonction
indépendante, périodique et objective des opérations effectuées au nom et pour le
compte du top management.
15
3. Autres typologies :
L’audit peut être classé selon d’autres typologies :
 L’Audit Légal : C’est celui qui est exigé par la loi et les règlements en vigueur dans
certains secteurs et domaines, ainsi dans les sociétés commerciales c’est le
commissaire aux comptes qui est chargé de l’audit légal.
 L’Audit Conventionnel : C’est celui qui n’est pas exigé par les lois et règlements et
mandaté par le dirigeant ou un tiers.
 L’Audit Intégré : C’est un examen des contrôles existants. Il permet de s’assurer
que les ressources, financières, matérielles et techniques sont protégées et gérées
conformément aux lois, règlements et directives qui régissent l’organisation et
que les ressources sont utilisées d’une manière efficiente. L’audit intégré a un
champ d’application plus vaste car c’est un chevauchement entre différents types
d’audit tels que : audit de mangement, stratégique, organisationnel …
Par ailleurs il faut souligner que tous les types d’audit présentent trois (3) caractéristiques
essentielles à savoir :
Une activité spécialisée ;

Une investigation large, profonde et fortement documentée avec écoute et
observation ;
Un rapport, une trace écrite sous forme de rapport objectivant la mission.
Ainsi toute mission d’audit doit aboutir à l’établissement d’une cartographie des risques
des activités de l’organisation couvertes par la mission et par la suite proposer les
recommandations dont leur application appartient aux mandataires de la mission d’audit. Par
conséquent ce travail méthodique, difficile et passionnant exige de la part de l’auditeur un
certains nombres de connaissances variées et de qualités personnelles.
16
VI. Code de déontologie et charte d’audit interne

1. Code de déontologie
Il précise aux auditeurs les valeurs à respecter dans l’accomplissement de leur activité et
s’appuie sur quatre principes fondamentaux pertinents pour une pratique « étique » de
l’audit interne.
 L’intégrité : à la base de confiance et de crédibilité du jugement de l’auditeur ;

 L’objectivité qui permet d’évaluer équitablement tous les éléments pertinents
examinés relatifs au domaine audité et de ne pas se laisser influencer dans son
jugement ;
 La confidentialité concernant les informations reçues et leurs divulgations ;
 La compétence requise pour la réalisation des travaux d’audit.
2. Charte d’audit interne
Pour jouer leur rôle et contribuer ainsi à l’amélioration de la performance d’un groupe,
les équipes d’audit doivent respecter une éthique et informer l’ensemble des parties
prenantes sur leurs objectifs et leurs méthodes. L’existence dans chaque société d’une charte
d’audit interne le permet.
C’est un document solennel, élaboré par le responsable de l’audit interne, signé par la
direction générale et revu par le comité d’audit. La charte doit préciser les missions,
objectifs, responsabilités et procédures de travail. Elle fournit un support de communication
de l’audit interne vers ses partenaires.
VII. Normes d’audit interne

L’audit interne est exercé dans différents environnements juridiques et culturels ainsi que
dans des organisations dont l'objet, la taille, la complexité et la structure sont divers. Il peut
être en outre exercé par des professionnels de l'audit, internes ou externes à l'organisation.
Comme ces différences peuvent influencer la pratique de l'audit interne dans chaque
environnement, il est essentiel de se conformer aux Normes internationales pour la pratique
professionnelle de l'audit interne de l’IIA. Les normes s’appliquent aux auditeurs internes et
à l'activité d’audit interne.
17
Tous les auditeurs internes ont la responsabilité de se conformer aux normes relatives à
l’objectivité, aux compétences et à la conscience professionnelle individuelles. Les normes
d’audit interne se composent de normes de qualification, normes de fonctionnement et
normes de mise en œuvre. Ces normes font partie du « Cadre de Référence des Pratiques
Professionnelles »5.
a) Les Normes de Qualification
Ces normes énoncent les caractéristiques que doivent satisfaire les organismes et personnes
exerçant des activités d’audit interne. Ces normes sont de quarte catégories :
Mission, pouvoirs et responsabilités : La mission, les pouvoirs et les responsabilités de

l'audit interne doivent être cohérents avec le Code de Déontologie ainsi qu’avec les
normes. Une charte d’audit interne doit définir ces grandes lignes.
Indépendance et objectivité : L'audit interne doit être indépendant et les auditeurs
internes doivent effectuer leurs travaux avec objectivité.
Compétence et conscience professionnelle : Les auditeurs internes doivent posséder les
connaissances, le savoir-faire et les autres compétences nécessaires à l'exercice de leurs
responsabilités individuelles.
Programme d'assurance et d'amélioration qualité : Le responsable de l'audit interne
doit élaborer et tenir à jour un programme d'assurance et d'amélioration qualité portant
sur tous les aspects de l'audit interne.
b) Les Normes de Fonctionnement :
Elles décrivent la nature des activités d’audit interne et définissent des critères de qualité
permettant d'évaluer les services fournis.
Gestion de l'audit interne : Le responsable de l’audit interne doit gérer efficacement

cette activité de façon à garantir qu’elle crée une valeur ajoutée. Cela suppose la
planification et la gestion des ressources, la communication du plan d'audit à la Direction
Générale et assurer la coordination avec les autres prestataires internes et externes.
5
Ce Cadre de Référence a été proposé par « the Guidance Task Force » et approuvé par « The Board of
Directors » de l'IIA en juin 1999. Il comprend la Définition de l’Audit Interne, le Code de Déontologie, les
Normes et d'autres orientations.
18
Nature du travail : L'audit interne doit évaluer les processus de gouvernement

d'entreprise et formuler des recommandations appropriées en vue de son amélioration, de
management des risques et de contrôle et contribuer à leur amélioration sur la base d’une
approche systématique et méthodique.
Planification de la mission : Les auditeurs internes doivent concevoir et documenter un
plan pour chaque mission. Ce dernier précise les objectifs, le champ d'intervention, la
date et la durée de la mission, ainsi que les ressources allouées.
Accomplissement de la mission : Les auditeurs internes doivent identifier, analyser,
évaluer et documenter les informations nécessaires pour atteindre les objectifs de la
mission.
Communication des résultats : Les auditeurs internes doivent communiquer les
résultats de leur mission.
Surveillance des actions de progrès : Le responsable de l'audit interne doit mettre en
place et tenir à jour un système permettant de surveiller la suite donnée aux résultats
communiqués au management.
Acceptation des risques par la Direction Générale : Lorsque le responsable de l'audit
interne estime que la Direction Générale a accepté un niveau de risque résiduel qui
pourrait s'avérer inacceptable pour l'organisation, il doit examiner la question avec elle.
Si aucune décision concernant le risque résiduel n’est prise, le responsable doit
soumettre la question au Conseil aux fins de résolution.
c) Les Normes de Mise en Œuvre6
Elles s'appliquent à des types de missions spécifiques contrairement aux normes de

qualification et de fonctionnement qui s’appliquent aux travaux d'audit interne en général.
Les normes de mise en œuvre existent en différents ensembles correspondant chacun à un
grand type d'activité d'audit interne. Les normes de mise en Œuvre concernent les activités
d’assurance et celles de conseil. Alors qu'il existe un seul ensemble de normes de
qualification et de normes de fonctionnement, il peut exister différents ensembles de Normes
de Mise en Œuvre, correspondant chacun à un grand type d'activité d'audit interne.
6
IFACI : Normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne
19
VIII. Les Outils de l’Audit interne

A. Les outils de description
1. L’Observation physique
L’auditeur interne n’est pas quelqu’un qui reste dans son bureau : il saisit toutes les
occasions pour aller sur le terrain et pratiquer l’observation physique.
L’observation physique par l’auditeur est un outil d’application universelle car tout est
observable. Une mission d’audit qui se bornerait à faire des interviews, pourrait être
considérée comme une enquête d’opinion, ce ne serait pas une mission d’audit interne.
« L’observation » élémentaire des biens, c’est l’inventaire. Mais il n’y a pas que
l’observation quantitative des biens, il y a aussi l’observation qualitative.
 L’observation des documents

 L’observation des comportements
Il existe deux grandes catégories d’observation : l’observation directe et l’observation

indirecte.
L’observation directe est celle qui permet le constat immédiat du phénomène : les
employés ne présentent pas leur carte à l’entrée des bureaux. C’est cette observation
même qui va figurer sur la FRAP, elle aura été constatée directement par l’auditeur.
L’observation indirecte, au contraire, fait appel à un tiers qui va observer pour le
compte de l’auditeur et va lui communiquer le résultat de son observation.
2. La narration
Il existe deux sortes de narration, toutes les deux utilisées en audit interne : la narration
par l’audité et la narration par l’auditeur. La première est orale, la seconde est écrite.
La narration par l’audité est la plus riche, c’est elle qui apporte le plus d’enseignements ;
la narration par l’auditeur n’est qu’une mise en ordre des idées et des connaissances.7
7
KHELASSI REDA : Audit interne-Audit opérationnel : Techniques, Méthodologie, Contrôle interne,
Editions Houma ; Alger 2007, pp351-353.
20
3. L’organigramme fonctionnel
L’organigramme fonctionnel, va être construit par l’auditeur, si celui-ci le juge

nécessaire, pour y voir plus clair. L’auditeur le dessine à partir d’informations recueillies par
observations, interviews, narrations…
Le dessin d’un organigramme fonctionnel permet d’enrichir les connaissances obtenues à

partir de l’addition : organigramme hiérarchique + analyses de poste. C’est, en général, le
document qui permet de passer de l’un à l’autre car il révèle la totalité des fonctions
existantes et permet donc d’aller voir, si on trouve leur traduction, dans les analyses de
poste.
4. La grille d’analyse des taches
Elle va véritablement relier l’organigramme fonctionnel à l’organigramme hiérarchique et

justifier les analyses de postes. Tous ces documents reflétant une situation à une date
donnée, il en est de même de la grille d’analyse des tâches, qui est la photographie à un
instant T de la répartition du travail. Sa lecture va permettre de déceler sans erreur possible
les manquements à la séparation des tâches et donc d’y porter remède. Elle permet également
de faire le premier pas dans l’analyse des charges de travail de chacun.
5. Le diagramme de circulation
Si la grille d’analyse des tâches est statique, le diagramme de circulation est dynamique :
l’un est la photographie, l’autre le cinéma. Le diagramme de circulation, ou flowchart,
permet de représenter la circulation des documents entre les différentes fonctions et centres
de responsabilité, d’indiquer leur origine et leur destination et donc de donner une vision
complète du cheminement des informations et de leurs supports.
6. La piste d’audit
La piste d’audit est définie comme un ensemble de procédures internes permanentes. Ce

fut à l’origine – et c’est encore – un outil de contrôle comptable, applicable désormais aux
comptabilités informatisées. Des dispositions réglementaires et professionnelles ont rendu
cette technique d’application obligatoire.
21
Il s’agit de remonter à l’envers les opérations qui ont conduit à la détermination du

résultat pour en retrouver l’origine (chemin de piste). L’exigence d’être en mesure de
réaliser ce cheminement à tout moment implique que :
 Les documents justificatifs soient datés et conservés chronologiquement (on imagine

la complexité dans les chaînes de traitement informatique) ;
 des règles de sauvegarde informatique soient définies ;
 Les traces informatiques soient utilisables.
Ainsi conçue la piste d’audit apparaît plus comme un dispositif de contrôle interne que
comme un outil au service de l’auditeur.
B. Les outils d’interrogation
1. Les sondages statistiques (Echantillonnage)
Le sondage statistique est une méthode qui permet, à partir d’un échantillon prélevé de
façon aléatoire, dans une population de référence, d’extrapoler à la population, les
observations faites sur l’échantillon.
2. Les interviews
Cette technique consiste à s’entretenir avec le personnel afin d’en apprendre plus sur
l’environnement interne de l’entreprise. L’interview contribue à préparer le terrain. Elle vise
l’obtention d’informations précises qui permettront de se faire une opinion sur les
observations et hypothèses émises à priori. L’interview d’audit se déroule normalement en
quatre étapes :
Préparation de l’interview ;
Début de l’interview ;
Le déroulement de l’interview ;
La conclusion de l’interview.
22
C. Outils méthodologiques
Ils permettent à l’auditeur interne de concevoir son tableau de risques, d’établir et de

suivre le déroulement de son QCI, de formaliser les FRAP, etc. D’autres logiciels permettent
l’établissement de cartographies des risques.
1. Les questionnaires (check-list)
Le contrôle interne nécessite la recherche de toutes les informations valables concernant

l’activité auditée. Afin de réunir ces éléments, l’auditeur dispose d’une batterie de questions
pour atteindre le but qu’il s’est fixé, c’est le questionnaire.
Le questionnaire de base utilisé dans les travaux d’audit est structuré autour de cinq
questions :
 Quoi ? question orientée sur le travail ;
 Qui ? question orientée sur l’exécutant ;
 Où ? question orientée sur le lieu d’exécution ;
 Quand ?question orientée sur l’ordre d’exécution et le moment d’exécution ;
 Comment ? question orientée sur la méthode de travail.
La forme et le contenu du questionnaire sont révélateurs de l’approche suivie :
 Approche visant à l’universalité de la couverture : questionnaire fermé ;

 Approche ad hoc : questionnaire ouvert.
2. La feuille de révélation et d’analyse de problème : FRAP
La feuille de révélation et d’analyse de problème (FRAP) est un document de synthèse

qui s’intègre dans la méthodologie générale d’analyse du contrôle interne. Elle permet de
résumer la nature du problème, de formaliser la nature du risque du secteur d’activité audité,
d’en apprécier la cause, puis les conséquences et de proposer succinctement des
recommandations. Elle doit comporter une indication des résultats de discussion avec les
audités.
3. Les rapports
Le rapport est le produit principal de l’audit. C’est l’outil de communication des résultats,
des opinions, des réserves et de l’acceptation (ou contestation) des audités. Sa forme et son
contenu doivent s’ajuster à la culture de l’organisation.
23
Section 2 : Opportunités de mise en place de la

fonction audit interne
L’audit interne est un mode de gestion composite intégrant la dimension managériale et

culturelle dans un processus interactif. Les concepts, les normes, les techniques d’audit
s’inscrivent dans un processus permanent d’efficacité, de gestion participative, de détection
des dysfonctionnements, de remise en cause, de transparence voire de performance.
I. L’audit interne comme un mode de management
1. L’audit interne comme principe d’efficacité
L’efficacité est un principe de base en matière d’audit interne. Il

s’agit d’une affirmation qui transparaît aux travers notamment :
 De la définition même de l’audit interne ;

 De la délimitation de son champ d’action ;
 Du classement traditionnel des interventions faites en matière d’audit.
L’audit interne a pour objet d’assurer la sécurité maximale de l’organisation et la fiabilité

de ses informations. Les dirigeants soucieux d’assurer la maîtrise de leur gestion lui
accordent une place très importante comme système de contrôle interne.
L’auditeur interne est concerné par toutes les phases de l’activité de l’entreprise et a accès
à tous les secteurs, ses investigations devant permettre de vérifier périodiquement :
 Si les structures sont claires et bien adaptées ;

 Si les organisations sont efficaces ;
 Si les opérations sont suffisantes dans un cadre des procédures en place, et dans
le cas contraire, de suggérer les améliorations nécessaires et souhaitables.
En fin en ce qui concerne les classifications traditionnelles des interventions en matière

d’audit, nous retrouvons là encore cette notion d’efficacité.
24
Sans entrer dans le détail de classement et des définitions que l’on peut donner à chaque
type de missions.
Rappelons brièvement que celles-ci peuvent être classées :
Selon la finalité : on trouve alors des audits dits de « régularité », d’« efficacité », et
de « direction » ;
Selon l’objet : « audit comptable », « financier », « opérationnel », etc…
Selon le sens de l’intervention : « audit vertical », « horizontal », ou « général ».
2. L’audit interne comme réponse aux

dysfonctionnements
L’audit découle d’une logique d’assainissement de gestion et

d’organisation. Il s’appuie en cela sur des méthodes et sur une
démarche déontologique précise qui lui procure à la fois rigueur et souplesse. L’audit se
rapproche de par sa fonction principale de la notion d’évaluation ou d’appréciation, il
procède à des mesures et à des estimations par référence à des critères normatifs.
Son originalité principale réside dans le fait qu’il permet de soulever des problèmes,
poser des questions et mettre en doute les moyens utilisés pour atteindre les objectifs. Sa
fonction de diagnostic identifie les irrégularités et dysfonctionnements des modes
d’application de stratégies de développement au sein de l’entreprise.
Les auditeurs vont aller sur le théâtre des opérations pour apprécier comment elles sont
menées, déterminer leurs chances et leurs conditions de succès, et en informer les
responsables.
L’audit va examiner un processus de l’entreprise et établir :
Un diagnostic attestant de son plus ou moins bon fonctionnement ;

Un pronostic alertant les responsables ;
Une thérapeutique visant la sécurité des actifs et la fiabilité des informations,
l’efficacité des opérations et la compétitivité de l’organisation.
25
Il s’agit de déceler les principales faiblesses de l’organisation, en déterminer les causes,

en évaluer les conséquences, leur trouver un remède et convaincre les responsables d’agir.
Comment l’audit interne va-t-il le faire ? Il va :
 Étudier les aspects à maîtriser, sur dossier (prise de connaissance du domaine et prise de
conscience de ses risques et opportunités) puis sur le terrain (analyse des risques).
 Décider quelles investigations mener : objectifs à atteindre, à valider avec le client, et
tâches à effectuer ;
 Déterminer quels problèmes s’y posent : s’assurer de la réalité des forces apparentes et
évaluer les conséquences des faiblesses entrevues. Pour chaque risque ou
dysfonctionnement, en établir la preuve, l’origine et l’impact ;
 En faire prendre conscience aux responsables et développer avec eux les solutions
organisationnelles, pour établir un bref rapport final informant la direction et engageant
les responsables.
3. L’audit interne comme mode de gestion

participatif
Le souci d’objectivité de l’audit est sans contexte l’élément

essentiel de sa méthodologie, gage d’une collaboration entre
l’auditeur et l’audité. Ce dernier acceptera plus volontiers les
remarques et les recommandations de l’auditeur et la démarche d’audit deviendra une
démarche partenariale qui va s’enrichir de l’apport des deux parties. En effet,
traditionnellement, les relations audités-auditeurs se basaient sur un constat de mise en
accusation de l’un et par une victoire de l’autre dans une démarche antagoniste.
L’audit, pour devenir plus acceptable et par là plus vivable doit beaucoup plus suivre une
démarche participative qui met l’accent sur la recherche de solutions adaptées et conjointes
que sur la recherche unilatérale des dysfonctionnements.
26
4. L’audit interne comme approche

multidimensionnelle
L’audit interne est une fonction universelle8.

Ce qualificatif doit être compris dans un double sens : C’est
une fonction universelle car elle s’applique à toutes les entreprises, mais c’est aussi une
fonction universelle car elle s’applique à toutes les fonctions de l’entreprise.
L’audit interne est universel en ce sens qu’il s’applique à toutes les activités permettant
ainsi de mieux les maîtriser. De la fonction financière et comptable à la fonction
commerciale et logistique en passant par la fonction de fabrication et production à la
fonction informatique et à toutes les autres fonctions de gestion au sens plus large et dans
toutes ses composantes.
Toutes les activités de l’entreprise doivent être inscrites au programme de travail de

l’auditeur. Et comme il y a de plus en plus de fonctions codifiées et normalisées, le champ
ne cesse de s’étendre : la qualité, l’environnement….
II. L’audit interne comme vecteur de culture
La pratique de l’audit interne est fortement corrélée par la

culture des entreprises. Cette dimension culturelle se perçoit
dans les formations, les organisations, les méthodes de travail, le
vocabulaire….
Tout en se rattachant à la même philosophie d’audit, les uns vont privilégier la formation
comptable, d’autres des formations plus diversifiées. Les uns vont s’organiser en audits
décentralisés, les autres affirment que seule est efficace une fonction d’audit interne
fortement centralisée. Les outils de travail eux-mêmes sont influencés par la culture. Telle
entreprise à dominante technique voit ses auditeurs privilégier interrogations informatiques,
sondages statistiques, outils mathématiques, telle autre à dominante financière a un service
8
Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, Eyrolles Edition d’Organisation, Page 40
27
d’audit utilisant de façon préférentielle les ratios, les contrôles et les rapprochements
comptables.
Que dire encore des rapports d’audit dont la forme et le contenu sont bien loin d’être
homogènes ? Là encore, l’histoire de l’entreprise pèse de tout son poids, souvent plus lourd
que l’histoire de l’audit interne.
L’histoire pèse également de tout son poids dans l’évolution de la pratique de la fonction
dans les entreprises. En effet, si la fonction d’audit interne est récente, dans certaines
entreprises et singulièrement dans les filiales des multinationales, elle est en place depuis
plusieurs décennies. C’est à dire qu’elle est entrée dans la culture, que ces entreprises
pratiquent l’audit interne dans tous ses domaines. A l’opposé, d’autres entreprises
découvrent la fonction et se situent au stade premier de son implantation. Si les options sont
souvent les mêmes, le champ d’application est plus souvent restreint et les objectifs plus
modestes. La culture de l’entreprise a un impact déterminant sur la pratique de l’audit
interne. Mais la fonction véhicule à son tour une culture.
En instaurant l’audit interne, l’entreprise intériorise- en plus d’une culture de contrôle - une
culture de remise en cause, une culture de transparence, et une culture de performance.
La remise en cause est au cœur même du processus d’évolution conceptuelle de l’audit

interne. L’évolution du système d’audit traduit un processus continuel de remise en cause9.
La remise en cause de l’audit externe a abouti à la mise en place de l’audit interne ;

La remise en cause de l’audit financier a abouti au développement de l’audit
opérationnel (restreint) et de l’audit de management (audit opérationnel élargi) ;
La remise en cause de l’auditeur-policier a abouti à l’émergence de l’auditeur-
conseiller et de l’auditeur-consultant ;
La remise en cause de l’audit détection a abouti au développement de l’audit préventif
et directif ;
La remise en cause de l’indépendance de l’auditeur a donné naissance aux comités
d’audit.
9
LARAQUI HOUSSAINI « L’audit interne opérationnel et financier » 1ère éd 1999, Collection AUDITOR, page 69.
28
La remise en cause est également à l’essence du travail de l’auditeur et de son apport

additionnel à l’entreprise.
L’audit qui a donc l’ambition de véhiculer une culture de changement devrait faciliter
cette transmission à l’intérieur de l’entreprise et lui permettre de découvrir de nouveaux
comportements collectifs voire de nouvelles capacités d’action collectives.
L’audit interne véhicule une culture de progrès, une recherche de la performance. L’audit
ne vise pas seulement à dresser un constat des forces et des faiblesses du fonctionnement
d’une organisation. En créant le consensus le plus large possible sur ce constat, l’audit vise
aussi à créer une dynamique de progrès autour d’orientations spécifiques d’amélioration.
L’auditeur interne doit écouter son environnement, développer des relations avec les
audités, bref garder le contact.
29
Section 3 : Conduite d’une mission d’Audit

interne :
Chaque mission d’audit comporte essentiellement trois phases10 de travail pour l’auditeur,
chacune de ces phases correspond à une période. On cite :
 La phase de préparation
 La phase de réalisation (vérification)
 La phase de Conclusion
I. La phase de préparation :
Cette phase sert de premier pas pour l’auditeur dans le déroulement de sa mission, c’est
sur la base des informations recueillies à ce stade qu’il va orienter son travail. C’est une
étape d’information générale sur le champ d’action pour définir les principales forces et
faiblesses objet d’examen dans la phase de vérification. Cette étape comprend :
1. La Prise de Connaissance :
A ce niveau il est primordial de collecter le maximum d’information sur l’organisme et

son environnement afin de cerner les préoccupations majeures de la mission. Il est
fondamental de chercher :
 Les informations internes à l’entreprise : historique, rapports d’activité,

organigramme, …
 Les informations externes à l’entreprise : Statistiques, procédures et spécificités
d’environnement,…
Ces informations peuvent être collectées via une visite des lieux, des interviews et
questionnaires ou par supports propres de l’entreprise concernée.
10
Jacques Renard, « Théorie et pratique de l’audit interne », Éditions d’Organisation, Page 214
30
2. L’’identification et évaluation des risques11 :
Cette étape est marquée par un recensement des principaux risques internes et externes
susceptibles d’altérer ou d’empêcher la réalisation les missions et objectifs du service audité.
Une fois toutes ces informations collectées et classées, elles doivent être synthétisées de
manière à mettre en évidence les zones de risques et leur incidence sur la mission.
Cette analyse permet ainsi l’élaboration du tableau des forces et des faiblesses apparentes
(TFfA) et l’orientation du travail de l’auditeur interne en :
 Comparant les constats effectués au référentiel

 Notant les divergences ou convergences
 Caractérisant le risque : probabilité, nature, gravité et impacts
 Jugeant la fiabilité des apparences.
Le TFfA présente de manière synthétique et argumentée les présomptions ou l’avis de

l’auditeur sur chacun des thèmes analysés il constitue l’état des lieux des forces et faiblesses
réelles ou potentielles et permet de hiérarchiser les risques dans le début de préparer le
rapport d’orientation. Une force « F »ou une faiblesse « f » doit s’exprimer par rapport à un
objectif de contrôle interne ou une caractéristique normalement attendue pour assurer le bon
fonctionnement d’une organisation ou l’atteinte d’un résultat escompté
Tableau 1 : Les différentes probabilités des forces et faiblesses
APPRECIATION ACTION DE L’AUDITEUR

Force certaine Ne rien faire
Force probable et risque à faible gravité Ne rien faire
Force probable et risque à forte gravité A confirmer
Force peu sure A valider
Faiblesse possible A démonter
Faiblesse certaine Requalifier le risque
11
Selon la norme 2210.A1 : « En planifiant la mission, l’auditeur interne doit relever et évaluer les risques liés
à l’activité soumise à l’audit… ».
31
3. Le Programme de vérification:
C’est l’ensemble des points à mettre en place pour atteindre les objectifs de la mission qui
sont la confirmation des forces et l’évaluation des risques encourus par la société. C’est un
document interne au service Audit destiné à définir, répartir dans l’équipe, planifier et suivre
les travaux des auditeurs.
NB : La phase de préparation s’achève avec la réunion d’ouverture pour la présentation des

travaux de la phase de préparation réalisés par l’auditeur. Après la validation de ces travaux
par les responsables du service audité, la planification des entrevues nécessaires pour le bon
déroulement de la mission est entamée.
II. La phase de Réalisation :
Au cours de cette phase l’auditeur se doit de vérifier et d’étudier toutes les preuves
nécessaires lui permettant de s’engager et de conclure sur le degré d’atteinte de maitrise des
objectifs recensés dans le rapport d’orientation. Cette phase exige une bonne capacité
d’analyse et un très bon sens de déduction.
1. Description du Système :
La description du système peut être narrative sous forme de mémorandum u normalisée

sous forme de diagramme de circulation qui s’avère plus synthétique particulièrement pour
les systèmes complexes. Cette étape a pour but de décrire ce qui devrait se passer en
entreprise et ce qui se passe réellement.
2. Les Tests de Conformité:
Une fois les diagrammes de circulation d’un circuit sont établis, l’auditeur doit s’assurer
que les procédures, telles qu’il les a perçues, existent effectivement en entreprise. Pour cela,
il doit analyser une par une des différentes procédures figurant dans le programme d’audit et
les vérifier la conformité de sa description avec la réalité.
32
3. Le Questionnaire du Contrôle Interne (QCI):
Le QCI est une grille d’analyse utilisée dans le but d’apprécier le contrôle interne ou la
procédure auditée. Il est composé d’une liste de questions fermes ayant pour réponse soit
« Oui » soit « Non ». L’ensemble des interrogations peuvent être regroupées en cinq
questions universelles : Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?
Toute réponse par « Oui » représente un point fort pour l’entreprise lequel doit être
contrôlé par les tests de permanence ou de fonctionnement pour s’assurer sa validité dans le
temps. Cependant, une réponse par « Non » est une alarme d’un risque devant faire objet
d’analyse par une Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP).
4. Les Tests de Permanence (de Fonctionnement) :
Les tests de permanence sont mis en œuvre pour s’assurer que les points forts jugés
comme signe de fiabilité des procédures, ont réellement fonctionnés tout au long de
l’exercice. Ces tests doivent être mis en œuvre pour déceler les déviations de procédures qui
auraient pu se produire.
5. Les Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème12 (FRAP) :

Les FRAP sont un papier de travail synthétique par lequel l’auditeur documente chaque
dysfonctionnement, conclu chaque section du travail terrain et communique avec l’audité
concerné. La FRAP formule le raisonnement de l’auditeur et l’aide à mettre en évidence les
dysfonctionnements et les solutions qu’il propose. En effet, tout dysfonctionnement digne
d’être signalé sera formulé en faisant état de cinq points qui sont :
Le Problème qui le résume

Les faits qui le prouvent,
Les causes qui l’expliquent,
Les conséquences que cela entraine,
Les recommandations qui les résolvent.
12
IFACI/O. LEMANT : « La conduite d’une mission d’Audit Interne », Dunod, 1998.
33
Figure 1 : Modèle de FRAP
III. La phase de Rapport et synthèse de la Mission
L’auditeur procède finalement à la synthèse de ses travaux. Il s’agit d’une opération

continue qui débute avec les premiers travaux de la phase de préparation.
Le rapport constitue un outil de travail pour les dirigeants ce qui pousse l’auditeur à
veiller à décrire avec précision les points soulevés, leur incidence sur les comptes,
l’organisation et l’efficacité des opérations ainsi qu’à proposer les grandes lignes des
solutions comme conseil.
Il peut inclure des observations sortant du cadre strict de l’audit mais qui sont jugées
susceptibles d’intéresser les dirigeants de l’entreprise.
Par ailleurs, la rédaction du rapport revêt une importance particulière pour l’auditeur dans
la mesure où ça sera la seule partie apparente de sa mission et travaux qui seront appréciés
via ce document.
34
Chapitre 2 : Le Contrôle interne : Finalité de

l’Audit interne
Section 1 : Généralités sur le contrôle interne
I. Définitions
Le Contrôle interne est « un processus intégré mis en œuvre par la direction générale,
la hiérarchie, le personnel d’une entreprise, et destiné à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation d’objectifs entrants dans les catégories suivantes :
La réalisation et l'optimisation des opérations ;

La fiabilité des informations financières ;
La conformité aux lois et aux réglementations en vigueur »13.
Selon la CNCC14, les procédures de contrôle interne impliquent : le respect des

politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des
fraudes, l'exactitude et l'exhaustivité des enregistrements comptables, l'établissement
en temps voulu d'informations comptables et financières fiables.
Pour le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables en France : Le contrôle interne est
l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté
d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de
l’autre l’application des instructions de la Direction et de favoriser l’amélioration des
performances. Il se manifeste par l’organisation, les méthodes et les procédures de
chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ».On peut
donc dire qu’il appartient à chaque société de mettre en place un dispositif de contrôle
interne comprenant un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d’actions adaptés aux caractéristiques propres à elle.
13 Selon le COSO : Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

14 Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes en France
35
II. Objectifs du Contrôle interne
Le contrôle interne est conçu en vue de la réalisation d’une série d’objectifs15 généraux
distincts mais interdépendants. Ces objectifs généraux sont réalisés par le biais de nombreux
sous objectifs, fonctions, processus et activités spécifiques.
Les objectifs généraux sont les suivants:
La sauvegarde du patrimoine : L’administrateur est dans l’obligation de s’assurer

que les actifs de la société sont bien protégés en permanence à travers la vérification
des diverses transformations (en stock d’exploitation, investissement immobiliers, …)
du cycle opérationnel. Cette transformation exige la présence de moyens de contrôle
non seulement pour s’assurer que l’existant physique concorde avec l’enregistrement
comptable mais que toutes les entrées et sorties pendant un exercice soient complètes,
régulières, autorisées et justifiées.
Qualité de l’information : Suppose que l’information à la fois historique et

prospective soit objective et donne une image fidèle de l’entreprise dans son
environnement, et qu’elle soit disponible dans le format voulu et dans les délais
appropriés.
Application des instructions de la direction générale : Les instructions sont

communiquées sous diverses formes automatisées, écrites ou verbales. Elles peuvent
revêtir un caractère permanent, temporaire ou ponctuel.
Conformité aux lois et réglementations en vigueur : Les organisations sont tenues

de respecter et d’être en conformité avec l’ensemble des lois et de réglementations.
Protection des ressources : contre les pertes, les mauvais usages et les dommages dus
au gaspillage, aux abus, à la mauvaise gestion, aux erreurs, à la fraude et aux
irrégularités. Des ressources tels que les informations, les documents probants et les
pièces comptables sont cruciales pour permettre la transparence et la reddition de
comptes quant aux opérations publiques et doivent de ce fait être préservées. Elles
risquent cependant également d’être volées, soumises à un mauvais usage ou détruites.
15 Selon la CNCC (Compagnie National des commissaires aux comptes en France, publié en 1980)
36
Le Contrôle interne vise ainsi à assurer la fiabilité des enregistrements et des comptes
annuels qui en découlent. Ces enregistrements sont effectués à l’intérieur des cycles :
(Achats-Fournisseurs, Ventes – Clients, Stocks, Paie – Personnel, Immobilisations et
Trésorerie.) Pour une sécurité du fonctionnement des systèmes, il est souhaitable qu’un
certain nombre de conditions soient respectées pour chacun de ces cycles.
Tableau 2 : les Missions du système Contrôle Interne
Cycles Le CI doit permettre d’assurer que :

 Tous les achats de l’entreprise sont correctement autorisés et
comptabilisés.
 Les achats comptabilisés correspondent à des dépenses réelles de
Achats-Fournisseurs l’entreprise.
 Ces dépenses sont faites dans l’intérêt de l’entreprise et conformément
à son objet.
 Tous les avoirs à obtenir sont enregistrés.
 Toutes les dettes concernant les marchandises et services reçus sont
enregistrées dans la bonne période.
 Tous les produits expédiés et services rendus sont facturés et enregistrés
sur la bonne période.
Ventes-Clients  Les prix pratiqués (bruts, remises…) sont dûment autorisés.
 Tous les risques de pertes sur vente sont provisionnés.
 Tous les stocks de l’entreprise sont comptabilisés.
 Ces stocks sont correctement évalués.
Stocks  Ces stocks sont correctement protégés.
 Les engagements hors bilan concernant les stocks sont correctement
saisis.
 Les personnes figurant sur le livre de paie ont bien droit à leur
rémunération.
 Les rémunérations sont correctement calculées.
Paie-Personnel  Le paiement des rémunérations se fait avec une sécurité suffisante.
 Toutes les charges relatives au personnel sont correctement
comptabilisées.
 Les dispositions légales en matière de personnel sont respectées.
 Toutes les immobilisations sont correctement autorisées et

comptabilisées.
Immobilisations  Toutes les immobilisations sont correctement évaluées.
 La protection des actifs est assurée.
 Les engagements hors bilan sont correctement saisis.
 Toutes les recettes sont intégralement et rapidement remises en banque.
 Les effets sont correctement suivis.
Trésorerie  Toutes les recettes sont comptabilisées.
 Tous les règlements émis par l’entreprise sont justifiés, autorisés,
transmis à leur bénéficiaires et comptabilisés.
37
III. Les Principes du Contrôle Interne
Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite dont le respect lui
conférera une qualité satisfaisante. Les principes16 sur lesquels s’appuie le contrôle interne
sont: l’organisation, l’intégrité, la permanence, l’universalité, l’indépendance, l’information
et l’harmonie.
1. LE PRINCIPE D’ORGANISATION :
Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est nécessaire que l’organisation de
l’entreprise possède certaines caractéristiques. En effet, l’organisation doit donc être :
préalable, adaptée, vérifiable, formalisée et doit comporter une séparation convenable des
fonctions.
La diffusion par écrit des instructions est indispensable dans une grande entreprise. Elle
est également préférable dans les entreprises de dimensions plus modestes afin d’éviter les
erreurs d’interprétation.
La règle de séparation des fonctions a pour objectif d’éviter que, dans l’exercice d’une
activité de l’entreprise, un même agent cumule :
Les fonctions de décisions et d’autorisation;

Les fonctions de détention matérielle des valeurs et biens ;
Les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement des informations) ;
Les fonctions de contrôle ; Ou même simplement deux d’entre elles.
2. LE PRINCIPE D’INTEGRATION :
Les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement d’un système
d’autocontrôle mis en œuvre par des recoupements, des contrôles réciproques ou des
moyens techniques appropriés.
Les recoupements permettent de s’assurer de la fiabilité de la production ou du suivi

d’une information au moyen de renseignements émanant de sources différentes ou
16 Principes définis par le congrès de l’Ordre des Experts Comptables de la France en 1977
38
d’éléments identiques traités par des voies différentes (exemple : concordance d’un
compte collectif avec la somme des comptes individuels).
Les contrôles réciproques consistent dans le traitement subséquent ou simultané d’une
information salon la même procédure, mais par un agent différent, de façon à vérifier
l’identité des résultats obtenus (exemple : total des relevés de chèques reçus et total des
bordereaux de remises en banque).
Les moyens techniques recouvrent l’ensemble des procédés qui évitent, corrigent ou
réduisent, au minimum, l’intervention humaine et par voie de conséquence les erreurs,
les négligences et les fraudes (traitements automatiques informatisés, clefs de contrôle).
3. LE PRINCIPE DE PERMANENCE :
La mise en place de l’organisation de l’entreprise et de son système de régulation (le CI)

suppose une certaine pérennité des systèmes. Il est clair que cette pérennité repose
nécessairement sur celle de l’exploitation.
4. LE PRINCIPE D’UNIVERSALITE :
Le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise, en tout temps et en
tout lieu. C’est à dire qu’il ne doit pas y avoir de personnes exclues du contrôle par
privilège, ni de domaines réservés, ou d’établissements mis en dehors du contrôle interne.
5. LE PRINCIPE D’INDEPENDANCE :
Ce principe implique que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre

indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. En particulier, il faut
vérifier que l’informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.
6. LE PRINCIPE D’INFORMATION :
L’information doit répondre à certains critères tels que la pertinence, l’utilité,

l’objectivité, la communicabilité et la vérifiabilité.
7. LA PRINCIPE D’HARMONIE :
On entend par principe d’harmonie l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques

de l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que
le contrôle interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise.
39
IV. Composantes du Contrôle Interne
Le contrôle interne, tel que défini par le COSO, comporte cinq composants. Bien que ces
composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en œuvre peut être faite de
façon différente selon la taille et le secteur d'activité des sociétés. Ces composants procurent
un cadre pour décrire et analyser le Contrôle Interne mis en place dans une organisation. Il
s’agit de :
1. Environnement de contrôle : l’environnement dans lequel les personnes accomplissent

leurs tâches et assument leurs responsabilités ainsi que les qualités individuelles des
collaborateurs et surtout leur intégrité, leur éthique et leur compétence, qui constituent
le socle de toute organisation ;
2. Evaluation des risques : l’entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle
doit fixer des objectifs et les intégrer aux activités commerciales, financières, de
production, de marketing etc... Elle doit également instaurer des mécanismes permettant
d’identifier, analyser et gérer les risques correspondants ;
3. Activités de contrôle : les normes et procédures de contrôle doivent être élaborées et
appliquées pour s’assurer que sont exécutées efficacement les mesures identifiées par le
management comme nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des
objectifs ;
4. Information et communication : les systèmes d’information et de communication
permettent, au personnel de recueillir et échanger les informations nécessaires à la
conduite, à la gestion et au contrôle des opérations ;
5. Pilotage : l’ensemble du processus doit faire l’objet d’un suivi, et des modifications
doivent y être apportées le cas échéant.
Figure 2 : Composantes du contrôle interne
40
V. Acteurs du contrôle interne17
Le contrôle interne est l’affaire de tous, des organes de gouvernance à l’ensemble des
collaborateurs de la société.
1. La direction générale/le directoire
La direction générale ou le directoire sont chargés de définir, d’impulser et de surveiller

le dispositif le mieux adapté à la situation et à l’activité de la société. Dans ce cadre, ils se
tiennent régulièrement informés de ses dysfonctionnements, de ses insuffisances et de ses
difficultés d’application, voire de ses excès, et veillent à l’engagement des actions
correctives nécessaires.
2. L’audit interne
Lorsqu’il existe, le service d’audit interne a la responsabilité d’évaluer le fonctionnement

du dispositif de contrôle interne et de faire toutes préconisations pour l’améliorer, dans le
champ couvert par ses missions.
Il sensibilise et forme habituellement l’encadrement au contrôle interne mais n’est pas

directement impliqué dans la mise en place et la mise en œuvré quotidienne du dispositif. Le
responsable de l’audit interne rend compte à la direction générale et, selon des modalités
déterminées par chaque société, aux organes sociaux, des principaux résultats de la
surveillance exercée.
3. Le personnel de la société
Chaque collaborateur concerné devrait avoir la connaissance et l’information nécessaires

pour établir, faire fonctionner et surveiller le dispositif de contrôle interne, au regard des
objectifs qui lui ont été assignés. C’est le cas des responsables opérationnels en prise directe
avec le dispositif de contrôle interne mais aussi des contrôleurs internes et des cadres
financiers qui doivent jouer un rôle important de pilotage et de contrôle.
17
Robert OBERT & Marie-Pierre MAIRESSE, DSCG 4 : Comptabilité et audit – Manuel et Applications, 2ème
Edition DUNOD, Page 521
41
Section 2 : Démarche de l’auditeur interne dans son

appréciation du contrôle interne
La démarche utilisée par l’auditeur interne dans son appréciation du contrôle interne
relatif aux principaux cycles d’opérations et éléments d’actif ou de passif qui en résultent
comporte deux étapes :
 l’appréciation de l’existence du contrôle interne ;
 l’appréciation de la permanence du contrôle interne.
I. Place du contrôle interne dans la mission de l’auditeur
L’auditeur prend connaissance des éléments du contrôle interne qui contribuent à

prévenir le risque d’anomalies significatives dans les comptes, pris dans leur ensemble et au
niveau des assertions.
Pour ce faire, l’auditeur doit prendre notamment connaissance des éléments suivants :
L’environnement de contrôle, qui se traduit par le comportement des personnes
constituant le gouvernement d’entreprise et de la direction, leur degré de sensibilité et
les actions qu’ils mènent en matière de contrôle interne ;
Les moyens mis en place par l’entité pour identifier les risques liés à son activité et
leur incidence sur les comptes et pour définir les actions à mettre en œuvre en réponse
à ces risques ;
Les procédures de contrôle interne en place, et notamment la façon dont l’entité a
pris en compte les risques résultant de l’utilisation de traitements informatisés ; ces
procédures permettent à la direction de s’assurer que ses directives sont respectées ;
Les principaux moyens mis en œuvre par l’entité pour s’assurer du bon
fonctionnement du contrôle interne, ainsi que la manière dont sont mises en œuvre les
actions correctives ;
Le système d’information relatif à l’élaboration de l’information financière. À ce
titre, l’auditeur doit s’intéresser notamment :
 aux catégories d’opérations ayant un caractère significatif pour les comptes
pris dans leur ensemble ;
 aux procédures, informatisées ou manuelles, qui permettent d’initier,
enregistrer, traiter ces opérations et de les traduire dans les comptes ;
42
 aux enregistrements comptables correspondants, aussi bien informatisés que

manuels ;
 à la façon dont sont traités les événements ponctuels, différents des opérations
récurrentes, susceptibles d’engendrer un risque d’anomalies significatives ;
 au processus d’élaboration des comptes, y compris des estimations comptables
significatives et des informations significatives fournies dans l’annexe des
comptes ;
la façon dont l’entité communique sur les éléments significatifs de l’information
financière et sur les rôles et les responsabilités individuelles au sein de l’entité en
matière d’information financière.
II. Appréciation de l’existence du contrôle interne
Elle se déroule comme suit :

 Prise de connaissance détaillée du système de traitement des données et des contrôles
mis en place par l’entreprise ;
 Vérification par des tests que les procédures telles que décrites et que les contrôles
indiqués sont appliqués ;
 Evaluation des risques d’erreurs qui peuvent se produire dans le traitement des données
en fonction des objectifs que doivent atteindre les contrôles internes ;
 Evaluation des contrôles internes devant assurer la protection des actifs lorsqu’ils
existent des risques de perte de substance ;
 Identification des contrôles internes (points forts) sur lesquels le réviseur pourra
s’appuyer et qui lui permettront de militer ses travaux de vérification.
III. Appréciation de la permanence du contrôle interne
Elle se déroule comme suit :

 Vérification par des tests de l’application permanente des procédures (tests de
permanence) ;
 Formulation définitive du jugement, à partir de l’évaluation des conclusions des
précédentes phases.
Le diagramme présenté ci-après, permet de suivre la démarche adoptée par l’auditeur.18
18
Edition DUNOD, Page 536.
43
Evaluation du contrôle interne
Utilisation de diagrammes de
1. Saisie des procédures circulation, de mémorandums et d’un
manuel de procédures
2. Tests de conformité Suivi de quelques transactions pour

s’assurer de la compréhension et de la
réalité du système
3. Évaluation préliminaire
Du contrôle interne
Points forts du Faiblesses
système du système
Tests pour s’assurer que

4. Tests de permanence les points forts sont
appliqués
Non application
5. Évaluation définitive Points forts du Faiblesse de

système Conception
Du système
Incidences sur le
programme de
contrôle des comptes
44
Figure 3 : Processus du contrôle interne
45
IV. Prise de connaissance du dispositif de contrôle interne
La prise de connaissance du dispositif de contrôle peut s’effectuer selon cinq techniques :
 La prise de connaissance de documents existants ;

 La conversation d’approche ;
 L’analyse des circuits par diagramme ;
 Les questionnaires et les guides opératoires ;
 les grilles d’analyse de contrôle interne.
Les résultats de cette évaluation doivent permettre :

 d’identifier les points forts ;
 d’identifier les points faibles ; et, ainsi, après avoir établi un document de synthèse,
de passer à la vérification du fonctionnement du système.
a) Prise de connaissance des documents existants
Cette prise de connaissance consiste à recenser tout ce qui peut aider l’auditeur à
apprécier les systèmes, procédures et méthodes de l’entreprise.
 Documents internes à l’entreprise :
 organigrammes, diagrammes ;
 Circuits de documents ;
 Description de postes ;
 Manuels de procédure ;
 Rapports des auditeurs internes.
 Documents externes à l’entreprise :
 dossier constitué par l’expert-comptable ou le commissaire aux comptes lors
d’une précédente intervention ;
 rapports rédigés par d’autres professionnels.
b) Conversation d’approche
Il s’agit là de la technique la plus informelle. Le professionnel va, au cours d’un ou

plusieurs entretiens, demander de décrire les systèmes en place.
Cette technique présente un certain nombre d’avantages. En particulier, sur le plan
psychologique, il est moins frustrant pour les personnes entendues de décrire librement des
46
systèmes dans lesquels elles évoluent que de se sentir obligées de répondre à une foule de
questions dont elles ne perçoivent pas toujours l’articulation. La principale difficulté de cette
technique se situe au niveau de la synthèse à faire à la suite des entretiens. Si l’entreprise
étudiée est relativement petite, ce travail reste simple. Si, au contraire, elle est importante, et
les activités variées et complexes, la masse des informations recueillies oralement est
difficile à exploiter. Il apparaît qu’au-delà d’un certain seuil, la conversation devient une
démarche un peu empirique qui doit être délaissée au profit de techniques plus élaborées.
c) Analyse de circuits par diagrammes19
Un diagramme est une représentation graphique d’une suite d’opérations dans laquelle les
différents documents, postes de travail, de décisions, de responsabilités, d’opérations sont
représentés par des symboles réunis les uns aux autres suivant l’organisation administrative
de l’entreprise.
La présentation du diagramme peut varier selon les auteurs, mais dans l’ensemble on retient
deux modèles de présentation bien définis : le diagramme vertical et le diagramme
horizontal.
 Le diagramme vertical
Cette forme de diagramme représente verticalement le circuit des documents. Les

services seront placés les uns au-dessous des autres et séparés par un trait horizontal. La
présentation du circuit de documents est faite selon l’ordre chronologique, c’est-à-dire
depuis sa création jusqu’à son archivage ou sa destruction.
 Le diagramme horizontal
Comme dans le diagramme vertical, la représentation du circuit de documents est faite

selon l’ordre chronologique, mais la circulation entre les services se fait horizontalement.
Du fait de la juxtaposition de plusieurs services les uns à côté des autres, le diagramme
horizontal se présente sur un imprimé de plus grand format que le diagramme vertical. Dans
la mesure du possible, pour la clarté du diagramme, il faut éviter d’utiliser trop de symboles
différents.
19
Edition DUNOD, Page 536.
47
d) Grilles d’analyse du contrôle interne
Les grilles d’analyse de contrôle interne ou grilles d’analyse faisant ressortir les fonctions
assumées par les postes de travail sont des tableaux à double entrée effectuant l’inventaire
des différentes opérations réalisées et permettant en particulier de repérer les cumuls de
fonctions.
V. Évaluation de l’existence du contrôle interne
Dans la démarche de l’auditeur, cette étape revient à identifier les forces et les faiblesses du
système examiné. Cette évaluation peut se faire soit dans un rapport de synthèse, soit par un
tableau d’évaluation du système précisant l’impact des faiblesses sur les états financiers, les
incidences sur la révision ou les recommandations à faire pour améliorer le système.
a) Rapport d’évaluation du contrôle interne
L’auditeur peut, pour orienter sa mission, rédiger une note qui résume pour chaque poste
significatif :
 Le ou les systèmes comptables qui l’alimentent ;
 Le processus de jugement qui l’affecte ;
 Les contrôles internes sur lesquels il a décidé de s’appuyer ;
 La nature, l’étendue et le calendrier des autres vérifications à effectuer, lorsqu’il n’y
a pas de contrôles internes sur lesquels il puisse s’appuyer, pour qu’il ait la possibilité
de s’assurer qu’il n’y a pas d’erreurs significatives.
b) Tableau d’évaluation du système
Ce tableau qui peut être intégré au questionnaire, voire au diagramme de circulation,

comprend les analyses suivantes
 Les forces du système de contrôle ;
 Les faiblesses du système de contrôle ;
 Les effets possibles de ces faiblesses ;
 L’incidence des faiblesses sur les états financiers ;
 L’incidence des faiblesses sur le programme d’audit des comptes ;
 Les recommandations à faire à l’entreprise ;
48
Chapitre 3 : La Spécificité de l’Audit interne

dans les Banques
Section 1 : L’Audit interne bancaire
La banque exerce dans un environnement en perpétuel changement. Sa survie est

conditionnée par la capacité des responsables banquiers à s’adapter à ces évolutions. Certes
dans cet environnement, il devient vital d’audité la banque.
1. La nécessité d’un audit interne bancaire
La diversité et la multiplicité des opérations bancaires exigent un contrôle et une

inspection rigoureuse pour respecter les normes de l’activité bancaire et protéger les intérêts
des clients. A cet effet, les banques font recours à l’audit interne afin de maintenir la fiabilité
des informations en interne.
L’audit interne bancaire correspond à une appréciation systématique et objective par les
auditeurs internes des diverses activités et contrôles ayant pour but de déterminer si les
informations financières et les données d’exploitation sont exactes et fiables, les risques
d’exploitation sont identifiés et réduits au minimum, les réglementations externes ainsi que
les politiques et procédures internes sont respectées, si des critères d’exploitation
satisfaisants sont remplis, les ressources sont utilisées de manière efficace et économique, et
si les objectifs sont effectivement atteints. Ces contrôles ont tous pour objectif d’aider le
personnel de la banque à remplir efficacement leurs fonctions.
Les auditeurs internes font leur rapport directement aux membres du conseil
d’administration. L’audit interne peut également permettre une réduction significative du
coût d’un audit externe. Son rôle-clé est de permettre d’améliorer la sécurité et l’efficacité
des systèmes d’information.
49
2. L’objectif de l’audit interne bancaire :
C’est régler les actions de la banque pour éviter la perte d’argent et aussi l’argent de ces
clients qui lui ont fait confiance, surveiller les lois et normes que les banques doivent
respecter comme les réserves obligatoires, les ratios etc. et veiller aussi, à ce que les
procédures soient appliquées pour que les risques soient minimisés. L’audit bancaire peut
sécuriser la banque en respectant les normes et les procédures en vigueur et surtout la
réglementation prudentielle en matière de gestion des risques.
3. Mission de l’audit interne bancaire :
L’audit interne a pour mission d’évaluer le contrôle interne, c’est-à-dire l’ensemble des
dispositifs mis en place par la direction de la banque, le Management et le personnel, afin de
s’assurer que l’entreprise respecte ses obligations légales et réglementaires, préserve ses
actifs et ceux qui lui sont confiés, fonctionne de manière efficace et sécurisée et produit des
informations financières et de gestion fiable.
L’Audit interne vient pour évaluer si les risques encourus par la banque dans le cadre de
ses diverses activités et dans toutes les entités qui la composent, sont perçus et couverts de
manière adéquate. Un plan d’audit annuel est élaboré afin de déterminer, sur base d’une
analyse de risques, les domaines qu’il y a lieu d’auditer. Ces missions d’audit sont
accomplies en respectant les principes généraux suivants : l’objectivité, l’indépendance,
l’impartialité, l’accès aux informations, la confidentialité, la compétence et la méthodologie.
L’audit débute par la prise de connaissance du domaine à auditer et par les interviews des
personnes responsables des entités auditées ; l’auditeur interne détermine ensuite les risques
liés à l’activité auditée et rédige son programme de travail qui reprend ce qu’il va effectuer
comme test chez l’audité afin de vérifier sur le terrain si les risques sont maîtrisés ou non.
Lorsque la mission d’audit interne est terminée, un rapport est établi, les résultats en sont
débattus contradictoirement avec les personnes auditées. Lorsque l’auditeur interne estime,
sur la base des tests réalisés chez l’audité, que les risques ne sont pas maîtrisés, un certain
nombre de recommandations sont formulées; les audités établissent alors un plan d’action
afin d’améliorer dans leur service la maîtrise des risques.
50
Section 2 : Les implications de Bale II sur le contrôle et

l’audit internes bancaires
I. Le risque d’audit dans la banque
Les spécificités bancaires à prendre en compte dans l’approche d’audit d’une banque sont :
 La multiplicité des transactions et des contreparties ;
 La complexité de certaines opérations ;
 L’informatisation nécessairement importante pour l’exécution des tâches ;
 La multiplicité des implantations géographiques ;
 L’existence de dispositions législatives réglementaires et professionnelles
nombreuses (Conditions d’accès à la profession, gérant les habilitations, règles
relatives à l’organisation des établissements et à leur bon fonctionnement, règles
relatives à la protection de la clientèle, normes comptables et la transparence des
situations financières des établissements de crédit, normes prudentielles pour la
stabilité du système et la sécurité de la clientèle, normes monétaires).
La réglementation bancaire, plus que les normes industrielles et commerciales, privilégie

l’approche par le contrôle interne compte tenu des spécificités du métier et des erreurs du
passé, certaines banques n’ayant pas détecté à temps les facteurs de vulnérabilité en raison
des dysfonctionnements de contrôle interne. Le contrôle interne bancaire contribue à la fois
à la solidité des systèmes et donc à la prévention des difficultés et garantit la fiabilité de la
communication financière.
La mise en place de procédures, de contrôle de conformité de l’organisation, des

opérations, de l’information financière produite et des systèmes d’information, adaptées et
correctement appliquées permet de sécuriser les opérations traitées par la banque et les tiers
en relation.
Ces règles minima de bonne gestion bancaire sont édictées par le règlement CRBF 97-
0220 sur le contrôle interne des établissements de crédit. Les établissements de crédit
présentent donc des particularités dont il résulte une atténuation ou au contraire un
renforcement du risque d’audit.
20
Le règlement CRBF n° 97-02 du 21 février 1997 relatif au contrôle interne des établissements de crédit et des
entreprises d’investissement. « Association française des entreprises d’investissement »
51
II. Bale II sur l’audit et le contrôle internes bancaires
Les dispositions de Bâle II donnent à la fonction d’audit interne des banques la possibilité
de confirmer et de renforcer son rôle et son autorité en délivrant une assurance quant à la
validité des systèmes d’identification, de mesure et de maîtrise des risques. Cette faculté
reste toutefois subordonnée à sa capacité de se doter de compétences techniques dans des
domaines jusqu’ici peu explorés.
En juillet 1988, le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire publiait le rapport intitulé
«Convergence internationale de la mesure et des normes de fonds propres», communément
dénommé Accord de Bâle. Ce texte était destiné à réaliser une convergence internationale
des réglementations de contrôle bancaire régissant le niveau des fonds propres des banques à
vocation internationale. Ce document instituait le dispositif pour la mesure du niveau des
fonds propres et la norme minimale à atteindre – 8% dès la fin de l’année 1992 – au regard
du risque de crédit, que les autorités de contrôle nationales représentées au sein du Comité
entendaient faire appliquer dans leurs pays respectifs.
Après avoir amendé le texte en 1996 pour prendre en compte le risque de marché, c’est à
partir du mois de juin 1999 que le Comité a émis des propositions visant à réviser l’Accord
de 1988 afin de renforcer la solidité et la stabilité du système bancaire international, tout en
cherchant à éviter la création de distorsions de concurrence entre banques à activité
internationale. A l’issue de plusieurs années de travaux en son sein et de consultations avec
la profession bancaire, le Comité de Bâle a publié, le 26 juin 2004, le dispositif révisé.21
Ce nouveau dispositif appelé « Accord Bâle II » ou « Ratio Mac Donough » du nom du

président du Comité de 1998 à 2003, M. William J. Mac Donough, Président de la Federal
Reserve Bank of New York. La réforme vise à uniformiser l’information financière pour
garantir la solidité du système bancaire international.
La réforme vise non seulement à lier plus étroitement les normes de fonds propres au
risque effectif mais aussi à renforcer le contrôle et à uniformiser l’information financière
avec pour objectif de fond la garantie de la solidité du système bancaire international.
21
Denis Lauretou, Xavier-Yves Zanota, Les implications de Bâle II pour l’audit interne, p 437.
52
Les pondérations adoptées d’origine ne reflétaient plus le niveau de risque réel : un crédit à
une entreprise présentant un risque de défaut élevé requiert la même charge en capital qu’un
crédit à une entreprise de qualité. La conséquence est de favoriser l’octroi de crédits aux
clients risqués dont la marge est plus forte afin d’augmenter la rentabilité du capital.
Les objectifs de la refonte de l’accord de Bâle sont :
la prise en compte l’ensemble des risques auxquels les banques peuvent être
exposées dont les techniques bancaires de réduction des risques, qu’il s’agisse de
la collatéralisation (garanties réelles et personnelles), des dérivés de crédit, ou de la
titrisation ;
Le renforcement de la surveillance prudentielle et une plus grande transparence
financière ;
La convergence entre l’exigence en fonds propres réglementaires et l’exigence de
capital économique propre à chaque établissement.
Le Comité de Bâle a ainsi publié en septembre 1997, un document intitulé « Principes

fondamentaux pour un contrôle interne efficace » et en septembre 1998 un autre document
intitulé « Framework for Internal Control System in Organisations ». Ces travaux rejoignent
les réflexions menées au niveau européen dans le cadre du Sous-Comité de Surveillance
Bancaire de l’Institut Monétaire Européen, qui a publié en 1997 un rapport intitulé « Les
systèmes de contrôle interne des établissements de crédit ».
L’une des idées directrices des réflexions menées par le comité de Bâle, le Sous-Comité de
Surveillance Bancaire et la Commission Bancaire est que le contrôle interne n’est pas une
simple procédure ou une politique appliquée à un certain moment, ni même simplement une
fonction d’audit, mais un système qui fonctionne en continu à tous les niveaux de
l’établissement.
Les auditeurs internes examinent et contribuent à l’efficacité continue du système de

contrôle interne via leurs évaluations et recommandations et de ce fait jouent un rôle
important dans l’efficacité du contrôle interne.
53
III. Lois et réglementations relatives à l’audit et au contrôle internes
1. La loi Sarbanes-Oxley
a) Présentation de la loi
Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002, loi fédérale
américaine adoptée par le Congrès le 31 juillet 2002, est plus connue sous l’acronyme SOX
ou SarbOx, des noms des deux membres du Congrès qui en sont à l’origine :
Le Sénateur Paul Sarbanes

Le Représentant Michael Oxley
Cette loi créée en réponse aux scandales financiers ENRON et WORLDCOM, porte
comme son nom l’indique sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et la
protection des investisseurs.
Trois grands principes régissent la loi Sarbanes-Oxley
La responsabilité des dirigeants,

L’exactitude et l’accessibilité de l’information,
L’indépendance des organes vérificateurs.
Parmi les “chapitres” les plus importants de la loi SOX :
La section 302 impose aux entreprises la mise en place d’un dispositif de contrôle
interne destiné à assurer l’exactitude et la fiabilité de l’information financière ;
La section 404 demande la publication d’un rapport annuel sur le contrôle interne ;
La section 906 accroît la responsabilité pénale des dirigeants face à l’information
comptable et financière de l’entreprise.
Points-clés de la loi SOX :

Obligation pour les présidents et les directeurs financiers de certifier personnellement
les comptes de l’entreprise ;
Obligation de nommer des administrateurs indépendants au comité d’audit du conseil
d’administration ;
Encadrement des avantages particuliers des dirigeants ;
54
Répercussions extraterritoriales : la loi s’applique même aux sociétés non-américaines

cotées au New York Stock Exchange
La loi Sarbanes-Oxley :
Oblige les entreprises cotées aux Etats-Unis à présenter à la Commission Américaine

des Opérations de Bourse (SEC) des comptes certifiés personnellement par leurs
dirigeants,
Engage une responsabilité pénale des dirigeants (CEO / CFO),
Impose un Audit annuel des procédures de contrôles internes,
S’attache essentiellement au périmètre de l’information financière.
b) Section 404 : Evaluation du contrôle interne
La loi Sarbanes-Oxley contient divers articles concernant les nouvelles responsabilités

des dirigeants d’entreprise en matière de contrôle interne. Il s’agit notamment des sections
302 et 404.
Le but de la loi SOX, et plus précisément de sa section 404, est de donner à l’investisseur
un niveau de confiance élevé dans la qualité du contrôle interne de l’entreprise. La loi exige
dans sa section 404 que chaque rapport annuel contienne un rapport sur le contrôle interne
qui :
 Confirme que la direction est responsable de la mise en place et de la gestion d’une
structure de contrôle interne adéquate et de procédures pour la communication
financière.
 Contient une évaluation de l’efficacité de la structure de contrôle interne et des
procédures de communication financière, à la date de clôture des comptes
Quant aux auditeurs, ils doivent faire une attestation, dans leur rapport, sur l’évaluation
du Contrôle interne réalisée par la direction de l’entreprise.
55
2. La LSF : Loi de Sécurité Financière
a) Présentation de la loi LSF22 :
« La loi N° 2003-76 de Sécurité Financière du 1er Août 2003 (LSF) est la réponse
française à a crise de confiance des marchés financiers qui fait suite aux dysfonctionnements
des mécanismes de marchés et de régulation identifiés lors de plusieurs scandales boursiers :
Enron, WorldCom… aux USA, la loi SOX a été publié et réponds au même objectif dans
son contexte propre.
Elle retient l’approche extraterritorialité, en retenant la logique de primauté des règles du

marché boursier, sur lequel l’entité fait appel public à l’épargne. Ceci est, rappelons-le,
aussi l’approche de la 8ème directive hors du périmètre européen et celle de SOA (Sarbanes-
Oxley Act) hors USA.
Comme on le conçoit aisément, en premier lieu, le titre I de la LSF traite de la

modernisation des autorités de contrôle du marché, notamment il crée l’Autorité des
Marchés Financiers (AMF). En second lieu, le titre II de la LSF traite de la sécurité des
épargnants. Enfin, le titre III, par réalisme objectif, traite du contrôle des comptes et de la
transparence des entreprises. »
b) Dispositions relatives aux commissariats aux comptes (CAC) :
 Création du Haut Conseil du Commissariat aux comptes (« H3C). Ce Haut Conseil,

présidé par un magistrat de la cour de cassation (rattaché au Garde des Sceaux donc à
l’autorité judiciaire), a pour mission d’assurer la surveillance de la profession des
Commissaires aux comptes avec le concours de la Compagnie Nationale des
Commissaires aux comptes (« CNCC ») des Commissaires Aux Comptes. De facto, la
profession des Commissaires Aux Comptes quitte un système d’autorégulation par la
CNCC, instauré par un décret de 1969 fixant l’organisation de la profession et le statut
professionnel des Commissaires Aux Comptes, pour un système de régulation partagé
entre le H3C et la CNCC.
22
DR. Rachid BOUTTI, Les Fondements de la Comptabilité analytique décisionnelle & du Contrôle de gestion
en action : conformité IFRS, SOX, NRE, LSF, COSO II & Bale II, CNRST page 258 paragraphe 3
56
 Clarification du principe général de séparation de la mission du Commissariat Aux

Comptes et de certaines autres prestations de services non directement liées à cette
mission. Elle redéfinit les missions et l’indépendance du Commissaire Aux Comptes, en
particulier, en interdisant les « missions non directement liées à la mission du
Commissaire aux comptes ». A point nommé la SOA (Sarbanes-Oxley Act) a donné une
liste précise des services prohibés, alors que la LSF, l’établissement du périmètre des
missions concernées relève du CNCC avec l’avis du H3C. Certes, cette formule est plus
souple, mais aussi plus compliquée de mise en œuvre ;
 Interdiction pour le Commissaire Aux Comptes de certifier durant plus de six exercices
consécutifs des comptes des sociétés faisant appel public à l’épargne (Sociétés Cotées)
ou appel à la générosité publique ( Fondations, Associations reconnues d’Utilité
Publiques)
c) Dispositions relatives à la transparence dans les entreprises
- Rédaction obligatoire d’un rapport sur le contrôle interne pour les SA (private equity &
public equity). Le président du conseil d’administration (CA) ou du conseil de
surveillance (CS) rend compte, dans un rapport joint au rapport de gestion, des
conditions de préparation et d’organisation des travaux de conseil ainsi que des
procédures de contrôle interne mises en place par la société.
- Le Commissaire Aux Comptes (CAC) présente, dans un rapport joint au rapport général
et/ou rapport sur les comptes consolidés, leurs observations sur le rapport du président
du conseil, pour celles des procédures de contrôle interne qui sont relatives à
l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière.
- Le Commissaire aux comptes (CAC) justifie de ses appréciations le conduisant à la
certification des comptes annuels et consolidés
Dans ce contexte, les principales dispositions de la LSF sont :
 Article 117 : Dans les sociétés faisant appel à l’épargne, Le président doit rendre
compte dans un rapport des procédures de contrôle interne mises en place par la
société.
 Article 120 : Les commissaires aux comptes présentent dans un rapport leurs
observations sur le rapport du président pour celles des procédures de contrôle interne
portant sur l’élaboration et le traitement des informations financières et comptable.
57
Deuxième partie :
L’Audit interne au sein
de la Banque Centrale
de Mauritanie
58
Introduction de la Deuxième Partie
Dans la partie précédente, nous avons exposé le cadre théorique de l’audit interne, du
contrôle interne et de la spécificité de l’audit interne.
Dans la seconde partie, nous entamerons l’appréciation de l’audit interne à travers

l’appréciation du cycle Achats /Fournisseurs par la conduite de la mission d’audit interne.
Cette appréciation du cycle Achats/Fournisseurs va nous permettre de comprendre le

déroulement d’une telle mission au sein de la Banque Centrale de Mauritanie
Chapitre 1 : Problématique et présentation générale de l’établissement :
 Section 1 : Spécificités de la problématique

 Section 2: Présentation de la BCM
Chapitre 2 : L’audit interne au sein de la BCM
 Section 1 : la direction d’audit interne

 Section 2 : Appréciation du contrôle interne de la BCM
 Section 3 : Audit du Cycles Achats/Fournisseurs
Chapitre 3 : Synthèse et Recommandations
59
Chapitre 1: Problématique et présentation

générale de l’établissement
Dans ce présent chapitre, on va mettre au préalable le regard sur les travaux initiaux avant
de passer à l’action. Il s’agit essentiellement d’exposer notre problématique de recherche dans
le premier volet, sa spécificité et la méthodologie pour la réalisation de la mission, avant de
passer à la représentation synthétique de l’établissement d’accueil la BCM et de son direction
d’audit interne
Section 1 : Spécification de la problématique :
I. Justification et intérêt du thème :
La présente étude porte sur l’appréciation de l’audit interne au sein de la BCM. En effet, il
s'agit pour nous de contribuer à aider la direction d’audit interne de la BCM à travers la
formulation des différents risques constatés lors de l’appréciation de la fonction et du cycle
des Achats/Fournisseurs.
L’intérêt de sujet de notre mission de recherche se percevra à cinq niveaux :
Pour l’BCM :
Au cours de cette étude, La BCM pourrait avoir une idée sur les différents points soulevés ,
et par la suite elle peut procéder à l’amélioration de ces dispositifs de maitrise des risques en
s’appuyant sur les bonnes pratiques en matière du management des risques essentiellement
opérationnels mais aussi à travers l’implantation des outils du management moderne (contrôle
de gestion , comptabilité budgétaire ……
Pour l’équipe d’audit :
Il leur permettra de/d’:

- Voir les insuffisances de la conduite des missions d’audits interne
- Optimiser l'organisation des missions.
- Percevoir l'importance de l'analyse des risques opérationnels, de la maîtrise des
techniques d'évaluation de risque
60
Pour notre école ENCG-Agadir :
Cette étude représentera pour l’ENCG, le fruit de la formation dispensée, elle aura à
apprécier notre capacité à résoudre les problèmes susceptibles d’être rencontrés lors de
l’exercice de notre métier qui est la profession de l’audit et de contrôle de gestion.
Pour nous-même :
Elle va nous permettre d’approfondir les bases théoriques acquises tout au long de notre
durée de formation, mais aussi d’appliquer et de renforcer nos connaissances dans le
domaine d’audit interne en entreprise , de raffermir nos compétences analytiques et notre
intérêt à l'exercice de la fonction d’audit et de contrôle de gestion et d’avoir un aperçu sur la
pratique de la gestion des risques opérationnels au sein de l’ONDA.
Pour le lecteur :
A la place du lecteur, nous croyons que ce mémoire constituera un départ de vol et une
documentation de base sur les sujets traitant l’audit interne. De plus, il va leur offrir un
éclairage sur la notion de risque et sur les techniques d’identification de ceux-ci. Sans oubli
qu’il peut même s’imprégner les résultats de ce travail pour entreprendre d’autres
recherches.
II. Objectifs de la mission :
Pour répondre à toutes les interrogations, l’objectif principal de cette enquête est d’apprécier
la fonction audit interne de la BCM. Par voie de conséquence, les objectifs spécifiques, qui
découlent de l’objectif principal, sont essentiellement :
- Effectuer des approfondissements sur l’audit interne en général.

- Comprendre le déroulement des missions d’audit interne au sein de la BCM.
61
Section 2 : Présentation de la BCM
I. Aperçu Historique sur La BCM
La Banque Centrale de Mauritanie (BCM), a été créée par la loi N°73.118 du 30 mai 1973.
Elle constitue un établissement public national doté de la personnalité civile, de l’autonomie
financière et d’un capital entièrement souscrit par l’Etat. En effet elle fut créée dans le but
d’établir, dans le domaine de la monnaie, du crédit et des changes, les conditions les plus
favorables à un développement ordonné de l’économie nationale, en contribuant à la mise en
œuvre de toutes les ressources productives du pays, tout en veillant à la stabilité interne et
externe de la monnaie.
Les années 80 ont marqués les premières réformes du système bancaire mauritanien :
Les accords avec FMI: exigence de restructuration du système bancaire ;

Promulgation d’une nouvelle loi bancaire ;
Promulgation d’une loi sur le recouvrement des créances bancaires.
À partir des années 90, le concept de stabilité de la monnaie devient l’objectif final explicite
ou implicite, partagé ou même unique de la politique monétaire mauritanienne. Ainsi la
BCM est devenue alors l’autorité supérieure chargée de rappeler aux partenaires sociaux
qu’il leur appartient de contenir l’évolution des prix et des salaires et au gouvernement qu’il
doit mener une politique budgétaire assez rigoureuse pour que la monnaie nationale inspire
confiance aux marchés internationaux.
Suite aux nombreux scandales financiers de ces dernières années, la BCM s’est retrouvée
devant l’obligation de renforcer son système de contrôle et de réglementation bancaire et
financière par la mise en place de l’Ordonnance N°020/2007 du 13 mars 2007 réglementant
les sanctions applicables aux établissements bancaires, aux commissaires aux comptes et
aux auditeurs externes. Aujourd’hui la BCM est devenu en principe la gardienne silencieuse
de la stabilité économique : stabilité des prix, stabilité du système de paiement et stabilité du
système bancaire mais aussi l’élaborateur des nouvelles politiques économiques générales.
62
II. Le Secteur bancaire mauritanien
Le système bancaire mauritanien est constitué de 12 banques commerciales dont cinq à

capitaux privés majoritairement étrangers. Le réseau bancaire est passé de 83 à 90 agences à
la fin de l’année 2012 et couvre toutes les capitales régionales du pays. Plus de 45% de ces
agences sont situées dans les deux principales villes du pays : Nouakchott et Nouadhibou,
Le taux de bancarisation est toujours jugé insuffisant.
Véritable pilier de l’économie mauritanien, le secteur bancaire emploi plus de 30000 salariés
et est ainsi le 5ème employeur privé de Mauritanie. Il représente 1,3% du PIB et 4% de la
population active. Le secteur bancaire mauritanien donne l’impression de se développer
alors que le taux de bancarisation reste extrêmement faible, autour de 6 à 7% et le nombre
de comptes bancaires recensés en 2012, tourne autour de 325 000 comptes auquel on peut
ajouter le désengagement de l’Etat dont les entreprises publiques ne travaillent quasiment
plus avec les banques et la concurrence forte des banques étrangères : la Société Générale de
Mauritanie qui s’accaparent les investissements européens et les comptes des ambassades
occidentales, Attijari Bank qui prend les investissements marocains (RAM et Mauritel),
QNB qui prend tout ce qui vient du Golfe pour les banques nationales il ne reste que les
miettes.
Les Banques Mauritaniennes
BMCI Banque Mauritanienne pour le Commerce International

BNM Banque Nationale de Mauritanie
CHINGUITY BANK Chinguety-Bank
BAMIS Banque El Wafa Mauritanienne Islamique
GBM Générale de Banque de Mauritanie
BEA Banque El Amana
BCI Banque pour le Commerce et l’Industrie
BACIM BANK Banque pour le Commerce et l’Investissement en Mauritanie
SGM Société Générale de Mauritanie
ABM Attijari Bank Mauritanie
QNB QNB Mauritanie
BIM Banque Islamique de Mauritanie
Tableau 3 : les Banques mauritaniennes
63
III. Mission de la BCM
La mission principale de la Banque Centrale de Mauritanie est définie par l’article 3823 de
ses Statuts. Elle consiste principalement à : assurer la stabilité des prix, veiller à la solidité
du système financier et contribuer à la mise en œuvre de la politique économique du
gouvernement. Pour la réalisation de ces missions les domaines de compétence de la Banque
Centrale tels que fixés par l’article 39 des statuts se déclinent comme suit :
Elaboration et Mise en œuvre des nouvelles politiques économiques générales :
 Définir et mettre en œuvre la politique monétaire du pays ;

 Participer à la définition de la politique de change et assurer sa mise en œuvre ;
 Organiser, surveiller et réglementer le marché des changes.
Emission des billets et pièces de monnaie :
 Émettre et gérer, pour le compte de l’Etat, la monnaie fiduciaire ;

 Détenir et gérer les réserves officielles de change ;
Mise en place de systèmes et moyens de paiement :
 Promouvoir la stabilité, la sécurité et l’efficience du système de paiement du pays ;
Stabilité du système financier :
 Surveiller et réglementer les banques et autres établissements financiers

conformément aux lois adoptées en cette matière ;
 Contribuer à la stabilité du système financier mauritanien ;
Assurer la fonction de Caissier de l’Etat et d’agent financier pour le Gouvernement.
Par ailleurs la Banque Centrale est chargée également de la conduite de la politique

monétaire. Un conseil de politique monétaire présidé par le Gouverneur est l’organe chargé
de la définition de la politique monétaire et du suivi de sa mise en œuvre. Le conseil de
politique monétaire se réunit au moins une fois par mois .il comparent outre le gouverneur et
le gouverneur adjoins, 5 membres choisis sur la base de leur compétence et de leur
23 Ordonnance n°...004/2007 Portant Statut de la Banque Centrale de Mauritanie
64
expérience. La mise en œuvre opérationnelle de la politique monétaire est assurée par les
services techniques de la banque centrale sous l’autorité du Gouverneur.
Outre la consécration de l’objectif de stabilité des prix assigné à la politique monétaire

désormais inscrit dans la loi, la réforme des statuts intervenus en janvier 2007, a renforcé
l’indépendance de la Banque Centrale. Cette indépendance couvre à la fois le statut de
l’institution, ses organes de décision (mode de désignation et de révocation de Gouverneur,
du Gouverneur Adjoint et des membres de conseils de politique monétaire et ceux du conseil
général) ainsi que son personnel.
Afin d’atteindre ses objectifs et d’accomplir ses fonctions, la Banque peut notamment :
Intervenir sur les marchés de capitaux, soit en achetant, soit en vendant ferme (au
comptant et à terme), soit en prenant et en mettant en pension, soit en prêtant ou en
empruntant des créances et des titres négociables, libellés en monnaie que la Banque
détermine, ainsi que des métaux précieux.
Effectuer des opérations de crédit avec les banques et établissements financiers et
d’autres institutions financières sur la base de sûretés appropriées pour les prêts.
La Banque peut également effectuer les opérations suivantes :
Emettre et racheter ses propres titres d’emprunts ;

Prendre en dépôt des titres et des métaux précieux, se charger de l'encaissement de
titres et intervenir pour compte d'autrui dans les opérations sur valeurs mobilières,
autres instruments financiers et métaux précieux ;
Effectuer des opérations sur des instruments sur taux d'intérêt ;
Effectuer des opérations sur des monnaies étrangères, sur or ou autres métaux
précieux
Effectuer des opérations en vue du placement et de la gestion financière de ses avoirs
en monnaies étrangères et en d'autres éléments de réserves externes ;
Obtenir du crédit à l'étranger et à cette fin consentir des garanties ;
Effectuer des opérations relevant de la coopération monétaire régionale ou
internationale.
65
IV. Mode d’Organisation de la BCM
La Banque Centrale de Mauritanie est dirigée par un Gouverneur nommé pour un mandat de
cinq ans renouvelables. Il est assisté par un Gouverneur-Adjoint nommé également pour un
mandat de cinq ans renouvelables.
Le Gouverneur exerce ses pouvoirs en toute autonomie conformément aux statuts. Il préside
les conseils de politique monétaire et le conseil général de la Banque.
Le conseil général comprend en plus de Gouverneur et de Gouverneur Adjoint, cinq

membres nommés pour des mandats de cinq ans renouvelables il a pour attributions
principales de définir l’orientation générale des affaires de la Banque et approuver ses
budgets et ses comptes.
Le conseil de politique monétaire est l’organe de décision en matière de politique monétaire

et de surveillance du système financier.
La surveillance générale sur tous les services et opérations de la Banque Centrale est assurée
par un Censeur nommé à décret présidentiel.
La Banque Centrale comprend:
Quatre Directions Générales : Etudes, Gestion de la Liquidité et Marchés, Supervision

Bancaire et financière, Administration et Logistique. Chaque Direction Générale
comprend deux ou trois Directions.
Trois Directions relevant du Gouverneur adjoint : la Caisse, la Comptabilité et le
système d’information
Une Direction d’audit interne rattaché au Gouverneur.
66
Gouverneur de la Banque
Gouverneur Adjoint Direction d'Audit interne
Diredtion de la
la Caisse générale
Comptabilité
Système
d'information
Gestion de la Supervision Bancaire Administration et

Etudes économique
liquidité et Marchés et Financière Logistique
Direction des etudes

Contrôle des
et Recherche Réglements RH
Banques
économiques
Direction des études

monétaires et Direction des Marchés Services Juridiques
financières
Figure 4 : Organigramme de la BCM
67
V. Analyse de la performance financière :
12000000
11950000
11900000
11850000
11800000
Chiffre d'Affaire en USD
11750000
11700000
11650000
11600000
11550000
2010 2011 2012
Figure 5 : Analyse de la performance financière de la BCM
2010 2011 2012

Fond de Roulement 1050000 USD 950000 USD 1470000 USD
Trésorerie 4750000 USD 2784700 USD 5420000 USD
L’entreprise est en bonne santé financière, surtout dans cette phase de croissance. Ceci est
un bon signe de viabilité qui va durer encore plus.
En effet, la génération d’une trésorerie active, rend l’entreprise indépendante financièrement

et donc moins exposée aux aléas de l’environnement externe. Grâce à cette abondance de
liquidité, l’entreprise se dote de plus en plus d’autonomie et s’autofinance ses propres
projets.
L’entreprise est donc dans le bon chemin, mais toutefois, cela n’empêche pas un recours à la
dette comme une ressource financière complémentaire et constituant ainsi un effet de levier.
68
Chapitre 2 : L’Audit interne au sein de la

BCM
Section 1 : La Direction d’audit interne
I. Attributions
La Direction de l’Audit interne a pour attributions générales de centraliser, d’élaborer et de

conduire toutes les opérations d’audit interne de la Banque. Elle met en œuvre,
conformément à la Charte d’audit, une approche méthodique orientée vers la recherche
d’efficacité et fournit des conseils pour améliorer les performances de la Banque. A ce titre,
elle joue le rôle de conseiller à deux niveaux :
Conseiller du Gouverneur de la Banque Centrale en matière d’audit interne et externe ;

Conseiller technique des autres départements opérationnels dans le domaine de la
prévention des risques et du renforcement des dispositifs de contrôle interne.
A ce titre, elle est chargée notamment de :
Procéder à l’audit de toutes les opérations de la Banque ;

Assurer la mise en œuvre de la charte d’audit de la Banque ;
Mettre au point et suivre le manuel d’audit interne ;
Elaborer et appliquer une méthodologie d’évaluation et de gestion des risques ;
Concevoir le plan annuel d’audit interne basé sur une évaluation des risques ;
Mener les audits de conformité, de régularité et d’efficacité ;
Conduire les audits opérationnels et stratégiques ;
Diligenter les audits de conseil demandés par les départements opérationnels ;
Renforcer les dispositifs de contrôle interne de la Banque ;
Contrôler la fiabilité et l’intégrité des systèmes d’information de la Banque ;
Confectionner les rapports d’audit et s’assurer de l’exécution de leurs recommandations ;
Superviser la procédure de sélection des auditeurs externes et donner un avis au
Gouverneur sur leur désignation ou renouvellement ;
Assister les auditeurs externes de la Banque et assurer le suivi de leur activité ;
Examiner avec les auditeurs externes la nature, l’étendue et les résultats de leur audit et
travaux effectués ainsi que leurs observations et recommandations ;
Etablir des plans de formation continue et de certification des auditeurs internes.
69
II. Mode d’Organisation de la direction d’audit interne
La direction d’audit interne est composée de deux sous-directions et d’un corps d’auditeurs
rattachés au directeur.
 Sous-direction des Etudes, Prévention des Risques, Normalisation et support à

l’audit
Cette sous-direction joue un rôle primordial dans la direction d’audit interne, elle permet de :
 Contribuer à l’efficacité de l’activité d’audit interne ;

 Suivre la mise en œuvre du Code de déontologie des auditeurs internes ;
 Elaborer et actualiser le Manuel d’audit interne de la Banque Centrale de Mauritanie;
 Collecter et centraliser les informations sur les normes bancaires internationales ;
 Fournir les conseils et l’expertise nécessaires pour appuyer la mise en œuvre des
meilleures pratiques d’audit interne au sein de la Banque ;
 Etudier les recommandations des auditeurs externes et proposer une méthodologie pour
leur mise en œuvre ;
 Etablir les plans de formation continue et de certification des auditeurs internes en
collaboration la Direction des Services Administratifs ;
 Elaborer une cartographie des risques identifiant les principaux risques auxquels est
confrontée la Banque ;
 Fournir une évaluation complète et chiffrée des risques ;
 Proposer des solutions de prévention et de maîtrise des risques.
 Sous-direction Contrôle et Vérification
Elle est chargé de :
 Effectuer les enquêtes préliminaires sur les cas de fraude ou d’irrégularités ;

 Suivre l’activité de la Caisse générale ;
 Vérifier la régularité des inventaires physiques de la caisse, des situations périodiques
et des bilans et comptes annexes ;
 Vérifier les opérations d’encaisses et d’émission ;
 Veiller au contrôle des dépenses de l’administration de la Banque.
70
 Le Corps d’auditeurs
Ce corps est chargé de :
 Elaborer les plans d’audit ;

 Coordonner les opérations d’audit et l’exécution des plans d’audit ;
 S’assurer de la qualité, de l’exhaustivité et de l’exactitude des états financiers et
situations comptables ;
 Procéder à l’audit de toutes les situations comptables et financières ;
 Fournir des analyses, des évaluations, des recommandations, des avis et des
informations à propos des activités ayant fait l’objet d’audit ;
 S’assurer de l’existence de procédures formalisées de contrôle interne au sein des
départements opérationnels ;
 Proposer les améliorations et recommandations jugées nécessaires pour l’audité ;
 S’assurer du suivi des décisions du Gouvernement de la Banque à la suite des
rapports d’audit ;
 Vérifier la fiabilité et l’intégrité des systèmes d’information ;
 Assurer la bonne utilisation et la maintenance des logiciels d’audit interne.
 Organigramme de la Direction d’Audit Interne
Direction de l'Audit interne
Sous direction Corps

contrôle et Sous direction chargée de la Prévention des d’auditeurs
verification Risques,Normalisation et du support à l’audit
Auditeurs Auditeurs
Seniors Juniors
Service de la
Prévention des Service de
Risques Support à l’Audit
Figure 6 : Organigramme de la Direction d’Audit interne
71
III. Moyens et outils de l'audit interne de la BCM
1. Les moyens
a) La charte d'audit
La charte d'audit existe depuis peu à la BCM grâce aux recommandations maintes fois
exprimées du directeur d'audit interne. Le contenu de celle-ci est conforme en tout point aux
prescriptions de la norme 1100 de l'audit interne. Mais cette charte n'est pas diffusée dans
toute l'entreprise pour faire connaître aux opérationnels la fonction « audit interne» qui du
reste n'est pas connue par certains. Alors que ce document est à usage externe, les
responsables de l'audit nous affirme qu'il est interne au service d'audit.
b) Le manuel d'audit
Le manuel d'audit n'existe pas au sein de la structure de l'audit interne. Aucune raison ne
nous a été avancée par rapport à cet état de fait, mais nous constatons simplement que c'est
par ignorance.
c) Les moyens matériels

Les moyens matériels sont composés essentiellement de moyens techniques dont les
micro-ordinateurs et leurs accessoires. Chaque auditeur a le matériel adéquat pour la bonne
conduite de ces missions à savoir un micro-ordinateur et des papiers de travail.
d) Les moyens humains

La structure dispose à ce jour de neuf auditeurs juniors et trois auditeurs seniors de
formation supérieure requise et suffisamment outillés pour mener à bien les différentes
missions qui leur sont assignées. De plus des formations continues et des séminaires sont
organisés pour leur mise à niveau le cas échéant.
72
2. Les outils utilisés au sein de la BCM
Les outils de l'auditeur sont nombreux mais ne sont pas utilisés de façon systématique.
Au cours d'une même recherche, deux ou plusieurs outils peuvent être utilisés pour le même
objectif. Il existe plusieurs critères de catégorisation des outils d'audit mais nous retenons les
deux suivantes: les outils d'interrogation et les outils de description.
a) Les outils d'interrogation
Les outils d'interrogation sont ceux qui vont aider l'auditeur à formuler des questions ou à
répondre à des questions qu'il se pose lui-même; ce sont:
 Les sondages statistiques ou échantillonnages

Ce sont des techniques qui permettent à partir d'un échantillon prélevé de façon aléatoire
dans une population de référence d'extrapoler à la population les observations faites sur
l'échantillon.
 Les interviews et questions écrites
Ce sont des techniques de recueil d'informations qui permettent l'explication et le
commentaire et donc apportent une plus-value importante à la collecte des informations
factuelles et des éléments d'analyse et de jugement.
 Les outils informatiques

Les outils informatiques peuvent être définis en trois catégories:
 les outils de travail de l'auditeur (logiciels, tableurs, gestionnaires de bases de
données)
 les outils de réalisation des missions (logiciels internes)
 les outils d'interrogation et d'extraction de fichiers.
 Les rapprochements et reconstitutions
Ce sont des vérifications ponctuelles et à posteriori par d'autres sources ou moyens de

validité d'un fait, d'une affirmation ou d'une déclaration. Les sources ou moyens peuvent être
de nature endogène (supports d'informations dans la chaîne d'un processus) ou exogène
(confirmation directe ou circularisation).
73
b) Les outils de description
 L'observation physique
C'est la constatation de la réalité instantanée de l'existence et du fonctionnement d'un

processus, d'un bien, d'une transaction etc…
 La narration
Tout comme l'interview, la narration est une technique permettant de recueillir des
informations. Il en existe deux sortes: la narration par l’audité (orale) et la narration par
l'auditeur (écrite).
 L'organigramme fonctionnel
A la différence de l'organigramme hiérarchique dont les mots figurant dans les cases sont
des noms de personnes, celle de l'organigramme fonctionnel sont des verbes désignant les
fonctions.
 La grille d'analyse des tâches
C'est la photographie à un instant T de la répartition du travail. Sa lecture permet de déceler

sans erreur possible les manquements à la séparation des tâches et donc d'y porter remède.
Il est nécessaire de séparer les fonctions fondamentales suivantes et de les attribuer à des
personnes ou hiérarchies différentes : la fonction de décision (autorisation, approbation), la
fonction de protection et de conservation des valeurs monétaires (trésoriers), la fonction de
protection et de conservation de biens physiques (magasiniers), la fonction de
comptabilisation (comptables).
 Le diagramme de circulation ou flowchart ou circuit de documents
Il permet de représenter la circulation des documents entre les différentes fonctions et centre
de responsabilités, d'indiquer leur origine et leur destination et donc de donner une vision
complète du cheminement des informations et de leur support.
 La piste d'audit ou chemin d'audit ou audit trail
Il s'agit d'une méthode de test s'appuyant sur un document final ou sur le résultat d'une
opération et permettant de remonter à la source en passant par toutes les phases
intermédiaires.
74
IV. La planification des missions d'audit
Le plan d'audit
Le plan d'audit est appelé ici programme annuel d'audit. Ce programme annuel d'audit est
élaboré en chaque début d'année par l'ensemble des auditeurs sur la base des risques
potentiels identifiés. Mais en tant que programme annuel d'audit, il ne comporte pas les
rubriques d'un plan d'audit. Le niveau de risques des activités à auditer ne figure pas sur le
programme annuel d'audit. L'intensité ou la périodicité des audits sur un sujet d'audit n'est
pas mentionnée. D'autre part le programme annuel d'audit comme son nom l'indique est
élaboré pour un an au lieu de plusieurs années. Le reporting non plus n'est pas fait pour
pouvoir ajuster les prévisions et les budgets si des écarts subsistaient. Voici le plan d'audit
tel qu'élaboré par nous-même au cours de la période du stage .
Champ d’intervention Période prévue

Domaine /Opération Direction Trimestre/Mois Nombre de
concernée jours d’Audit
1 Audit des Salaires DRH 1er 25
trimestre/Janvier
2 Audit des Systèmes DI 1er trimestre/Février 10
d’information
3 Audit du processus de DRH 1er trimestre/Mars 15
Recrutement
4 Audit de la Caisse générale DCG 2ème trimestre/Avril 25
5 Audit Comptable et financier DC 2ème trimestre/Mai 30
6 Audit du cycle Achats- DC 3ème trimestre/Juin 10
Fournisseurs
7 Audit des Comptes étrangers DC 3ème 15
trimestre/Juillet
8 Audit de régularité et de Supervision 4ème 25
conformité Bancaire trimestre/Octobre
9 Audit des Comptes de la BCM Comptabilité 4ème 20
générale trimestre/Novembre
10 Audit du Projet Normalisation DC 4ème 5
Comptable trimestre/Décembre
Total 180
Tableau 4 : Programme annuel d'audit de l'exercice 2012
75
V. Types de mission réalisés par la direction d’audit interne
L'Audit comptable et financier

Il consiste à assurer :
 Le respect des procédures administratives, comptables et financières ;

 La protection des actifs de la société tels que les fonds de la caisse, les titres de
valeurs (chèques, bons de toutes sortes) par des contrôles inopinés ;
 L'élaboration et la mise à jour du manuel de procédures ;
 Le respect des procédures relatives aux salaires et aux avances sur salaires.
Pour ce faire l'audit comptable et financier procède à :
 La vérification des procédures relatives aux opérations réalisées en conformité

avec les dispositions contenues dans le manuel de procédures ;
 La vérification des procédures d'appel d'offre relatives aux commandes passées
et reçues ;
 Le contrôle inopiné de la caisse et des titres de valeurs ;
 La vérification des notes de frais de mission ;
 Le contrôle des dispositifs de sécurité pour la sauvegarde du patrimoine de la
société (présence et positionnement des gardiens, filtrage des entrées et sorties
des personnes étrangères à la société, présence et fonctionnement des caméras
de sécurité, etc. ....) ;
 La vérification des livres comptables ;
 La vérification des Etats de rapports bancaires.
L’Audit des Systèmes d’information

Il assure :
 Le contrôle des performances techniques du système informatique (gestion du

parc informatique et des contrats informatique), L'audit de la sécurité des
systèmes informatiques et du suivi des projets informatiques
 L'analyse de la structure fonctionnelle, du management et des méthodes de travail
de la direction d’informatique.
76
Pour ce faire l'audit informatique procède à:
 Des tests de fiabilité, de disponibilité et de charge du système informatique,

 Des rapprochements des réalisations informatiques avec les objectifs fixés par
le schéma directeur,
 L'analyse du niveau de satisfaction des utilisateurs du système informatique,
 La mise en place de mesure de protection du système informatique: sécurité
incendie et dégâts des eaux; sécurité des locaux informatiques; maintenance des
matériels et logiciels.
L’Audit général
L'auditeur général a pour principale mission de traquer les risques pour améliorer les
résultats de l'entreprise.
Pour ce faire l’audit général procède à :
 Des analyses de pratiques de tous les services (comptable, financier,
commercial, juridique, achats, informatique...) ;
 Une rédaction des rapports de synthèse sur la base de ses observations ;
 Des propositions de plans d'action pour améliorer les procédures et
l'organisation des services ;
 Une assurance de la mise en œuvre des recommandations auprès de chaque
service.
77
VI. Le déroulement des missions d'audit interne de la BCM
Pour la réalisation des missions d'audit, le directeur d'audit interne fait valider le programme
annuel d'audit par la Direction Générale. C'est le gouverneur de la banque qui mandate
l'auditeur en mission. L'auditeur est donc tenu de solliciter l'autorisation du gouverneur par
l'élaboration d'un ordre de mission. Par ailleurs ayant participé à des missions, je peux
affirmer que les trois phases du déroulement des missions d'audit interne sont observées à
savoir la phase de préparation, la phase de réalisation et la phase de conclusion.
1. La phase de préparation
Le Responsable de l'audit adresse d'abord un mémo à l'audité pour lui faire part de son
arrivée et d'une éventuelle réunion de prise de connaissance dont la date lui sera indiquée
dans le mémo. Le Responsable de l'audit interne et le chef de mission effectuent une
première visite dans la structure à auditer pour prendre connaissance de l'environnement
dans lequel exercent les audités et dans lequel les auditeurs auront à mener leur mission.
C'est la réunion de prise de connaissance. A cet effet Le chef de mission collecte les rapports
d'audits antérieurs et les différentes procédures existantes et s'entretient avec les
opérationnels concernés par l'audit, ce qui lui permet de se forger une opinion sur le contrôle
interne de la structure. Après quoi il élabore son programme d'audit ou programme de travail
une fois revenu à son bureau. Ce programme de travail comporte les différentes étapes à
suivre pour traiter ou valider une section donnée.
2. La phase de réalisation
Le Chef de mission et son équipe retournent dans la structure à auditer muni du programme
d’audit qu'ils vont mettre en œuvre. Au cours de la réalisation, tout dysfonctionnement, toute
erreur, toute anomalie ou toute irrégularité est mentionnée sur les FRAP.
3. La phase de conclusion
Une fois retourné à leur bureau, le chef de mission rassemble toutes les FRAP. II rédige son
rapport en relevant les problèmes éventuels, les constats, les risques éventuels mentionnés
sur les FRAP et propose les recommandations pour y remédier.
78
VII. La mesure de l'efficacité du service d'audit interne
Les missions d'audit sont supervisées à deux niveau d'abord par le Chef de mission puis
ensuite par le directeur de l'audit interne. Cela contribue à l'efficacité de la direction d'audit
interne. Mais le service n'a jamais fait l'objet d'une évaluation externe. En outre le service ne
dispose pas de critères d'évaluation aussi bien pour les différentes missions effectuées mais
également pour les auditeurs qui ont effectué ces missions. Nous allons baser notre opinion
sur le niveau de satisfaction des audités ainsi que les destinataires des rapports d'audit et les
résultats de quelques indicateurs significatifs calculés par nous-mêmes.
Evaluation de l'efficacité de la direction d'audit interne par des

indicateurs relativement à l'exercice 2012
Indicateurs d'activité
Nombre de jour d'audit 1 Nombre de missions = 180/10 = 18
Donc la durée moyenne d'une mission est de 12,65 jours, ce qui est bon.
Nombre de jours d'audit 1 Nombre de jours ouvrés = 180/245 = 0.73 soit 73%
La moyenne étant fixée à 60%, le temps consacré aux strictes opérations d'audit est bon.
Indicateurs de qualité
Nombre de missions imprévues / Nombre de missions = 3/10 = 30%
On voit ici l'importance du plan d'audit car il prévoit la quasi-totalité des missions. Or ici
cinq 3 missions.
Recommandations refusées / Total des recommandations = 1/13 = 7 %
Donc les recommandations ne sont pas pertinentes à 100%, ils le sont à 93%, par
conséquent les rapports d'audit sont convaincants et de bonne qualité puis que pour l’année
2012 aucun rapport n’a été rejeté.
79
VIII. Analyse SWOT de la direction d’Audit interne :
La méthode SWOT à l’avantage de la simplicité et fournit une démarche structurée du

diagnostic stratégique.24
Opportunités Menaces
 Développement des nouveaux  Retard dans l'exécution des
outils d’audit interne au sein de la missions
direction  Absence de plan pluriannuel
 Mise à niveau du personnel  Cumul des tâches incompatibles
 Respect des lois et normes d’audit  Non suivi de l’efficacité de la
interne direction
 Améliorer l’image de la direction  Manque d’efficacité dans les
vis-à-vis des autres services de la formulations des
BCM recommandations.
Opportunités:  La non-standardisation des travaux.
Forces Faiblesses
 Existence d’une Charte d’audit  Organigramme formalisé et non

interne diffusé
 Manuel de procédures en cours  Manque de manuel d’audit
d’élaboration  Inexistence d’un plan d’audit
 Bonne conduite des missions  Méconnaissance de la fonction par
 Existence d’une communication certains opérationnels.
interne  Déconnexion avec l’environnement
 Indépendance de la direction externe
 Manque d’un code de déontologie
24
DR. Rachid BOUTTI, Les Fondements de la Comptabilité analytique décisionnelle & du Contrôle de gestion
en action : conformité IFRS, SOX, NRE, LSF, COSO II & Bale II, CNRST, page 45
80
Section 2 : Appréciation du contrôle interne au sein de

la BCM
1. Compréhension du contrôle interne

1.1 L’analyse des composantes du contrôle interne
1.1.1 Communication et renforcement de l’intégrité :
Le gouverneur de la BCM reste l’ l’homme qui fait presque tout au sein de la banque.
C’est à lui qui revient, la conception et la surveillance des procédures. Même si, ces
procédures restent informelles et non écrites dans un manuel (ce qui ne suscite pas un
contrôle mutuel entre les collaborateurs), le gouverneur suit d’une façon régulière la marche
des fonctions et leur bon fonctionnement.
Ayant toutefois, une formation penchée sur le secteur de l’activité de l’entreprise

(auditeur et expert- comptable) le gouverneur est tourné beaucoup plus vers le contrôle et la
surveillance de l’activité de la banque et de ses aspects techniques.
Le problème majeur au sein de l’entreprise, est l’inexistence des procédures formalisées

ou un manuel de procédure sur lequel tous les collaborateurs peuvent s’appuyer, pour mieux
connaître leurs responsabilités et engagements. Ceci laisse des incertitudes dans l’esprit des
collaborateurs et augmente ainsi leur marge de manœuvre. D’autres conséquences peuvent
aussi s’ajouter et qui portent atteinte à l’intégrité du personnel. Il s’agit de l’utilisation des
propres moyens de l’entreprise par des collaborateurs, pour leurs comptes en profitant des
lacunes du contrôle interne.
1.1.2 L’engagement à la compétence :
L’inexistence des fiches de description des fonctions et des tâches, rend difficile la
réalisation du principe de l’engagement à la compétence malgré qu’il existe des notes de
service pour chaque poste. Par ailleurs ce principe repose sur une définition distincte des
tâches où les compétences et les prérequis y afférent, sont détaillés. L’entreprise risque
donc, de placer les mauvaises personnes dans les mauvais postes à défaut des fiches
descriptives des fonctions.
81
1.1.3 La participation de la gouvernance :
Le conseil général comprend en plus du Gouverneur et du Gouverneur Adjoint, cinq

membres nommés pour des mandats de cinq ans renouvelables il a pour attributions
principales de définir l’orientation générale des affaires de la Banque et approuver ses
budgets et ses comptes.
Le conseil de politique monétaire est l’organe de décision en matière de politique

monétaire et de surveillance du système financier.
La surveillance générale sur tous les services et opérations de la Banque Centrale est
assurée par un Censeur nommé à décret présidentiel.
En matière de gouvernance on peut constater que la banque se dirige dans la bonne

direction, toute fois en ce qui concerne le contrôle interne, on remarque qu’il se limite au
contrôle budgétaire chose qui doit être vu et améliorer dans un sens de bonne gouvernance.
1.1.4 Les politiques et pratiques de gestion des RH :
La BCM place la formation de son personnel sur la sécurité au cœur de sa politique de

ressources humaines, elle assure une formation continue de son personnel dans les différents
domaines relatifs à l’activité bancaire. Ceci l’a permis de faire de l’axe de la formation et de
l’apprentissage un axe de progrès permanent en nette amélioration. Le responsable RH est
évalué lui aussi, régulièrement par un comité, qui apprécie ses capacités managériales
techniques et son rendement. L’objectif à venir est d’étendre les formations à tous les
niveaux hiérarchiques de l’entreprise.
1.1.5 Le système d’information :
Le système d’information est en principe composé d’éléments physique et matériel ;

logiciel, personnel, procédures et des données, concernant l’enregistrement des opérations
comptables et la publication des états financiers. Quels que soient les systèmes adoptés dans
les entreprises, ils comportent souvent des procédures manuelles et informatiques.
Dans le cas de la BCM, le logiciel utilisé par le service comptabilité est le même depuis 7
ans. Il s’agit d’une application VB, acquis en 2007 et qui présente quelques inconvénients.
82
Par ailleurs lors de notre séjour à la BCM, on a constaté la présence d’un matériel
informatique ancien. De plus, les postes installés et connectés à internet ne disposent pas
d’un logiciel antivirus. Le logiciel peut extraire les balances auxiliaires, et assure une
transition sans faute du journal vers la balance général.
Cependant, la sauvegarde de données n’est pas réalisée d’une façon régulière par le service.
Et si elle est établie, elle est sur le même poste et non pas sur une autre mémoire externe.
Ceci engendre un grand risque notamment en ternes de protection des données comptables.
1.1.6 Les risques liés aux composantes du contrôle interne :
Anomalie Risques Assertions
L’inexistence d’une procédure  Altération de la qualité et de la fiabilité

formalisée (manuel de de l’information produite ; Réalité ;
procédure).  Une non-assurance quant à l’exhaustivité Exhaustivité ;
des enregistrements ; Classement ;
 Les comptes de la comptabilité ne sont ni Intégralité.
sincères ni conformes au code général de
la normalisation comptable ;
 Le détournement des biens ;
 La non-régularité des états financiers.
La non-spécialisation des tâches

 Le détournement des biens et Réalité ;
marchandises; Exactitude ;
 Manque de contrôle sur les personnes et
sur la bonne marche des opérations, du
fait de l’inexistence de rapprochements
entre les services
L’inexistence des fiches de poste  Les mauvaises personnes sont placées Toutes les catégories
dans les mauvais endroits ; d’assertions.
 L’incompétence du personnel.
Tableau 5 : Risques liés aux composantes du contrôle interne
83
Section 3 : Audit du « Cycle Achats-Fournisseurs » :
1. Expression du besoin
Les besoins sont détectés par les responsables de chaque direction, qui les communique
immédiatement au responsable d’achats. Le service achat formule le besoin dans un papier
en se référant aux informations fournies par le responsable de la direction concernée, et le
confirme avec le directeur d’achat avant de générer le bon de commande. Cette confirmation
est soit orale ou verbale, en fonction de la disponibilité du directeur d’achats et de l’urgence
de la demande.
2. Circuit des demandes d’achat
La demande d’achat est formulée une fois le besoin exprimé par le responsable d’achats et
faite par le Service achat. Le bon de commande est établi sur la base de cette demande.
3. Etablissement des bons de commande
Le bon de commande est établi par le responsable service achat. Il est envoyé au fournisseur
qu’après négociation et fixation du prix. Ce qui revient à dire, que les bons de commande
sont élaborés après le choix définitif du fournisseur, et numérotés sur la base du registre
fournisseur. Au cas où les bons de commande contiennent des montants très importants, la
signature du gouverneur demeure nécessaire pour approuver la commande. Le bon de
commande reprend l’intégralité des informations exprimées par le magasinier, ainsi que
d’autres critères tels que :
Numéro de la commande
Désignation du fournisseur
La quantité et les conditions de paiement
Date et visa de la direction, de la comptabilité et du service demandeur.
L’original est envoyé au fournisseur, une copie est conservée par le service comptabilité, et
l’autre est impérativement conservée par le service achat.
84
4. Réception de la marchandise
Dès l’obtention et la confirmation du fournisseur de la date de livraison, le service achat

informe le magasinier.
La livraison de la marchandise est faite soit par le fournisseur qui prend en charge la
transportation de la marchandise, ou c’est l’entreprise qui fait le déplacement pour obtenir sa
marchandise.
Dans le cas où le transport de la marchandise est assuré par le fournisseur, le magasinier se

charge de la réception des articles commandés, et envoie le BL au service achat qui effectue
le rapprochement avec le BC.
Le magasinier ne fait que rapprocher les quantités mentionnées dans le BL avec celles
livrées réellement et veiller à la qualité des matières premières livrées. La satisfaction du
contrôle est matérialisée par une signature du magasinier sur le BL.
Si, dans le cas contraire, le transport est fait par les soins de l’entreprise, le chef magasinier
ou un expert en la matière accompagne le chauffeur pour attester la qualité et la conformité
des articles reçus à ceux commandés. La satisfaction du contrôle est matérialisée par une
signature du chauffeur ou de son accompagnant sur le BL. Les articles livrés donnent lieu à
l’établissement d’un bon de réception.
5. Traitement et circuit des factures
La réception de la facture se fait par le service achat, qui procède à son rapprochement avec
le BL, et le BC pour s’assurer de la conformité des informations figurant dans la facture.
Il convient de signaler qu’un Etat de suivi de livraison (document extracomptable), est établi
par le responsable achat, au fur et à mesure des livraisons.
Les factures ainsi validées sont prises par la direction comptabilité générale et plus
précisément la section, et donnent lieu à la préparation du mode de paiement. Seules les
copies des factures, restent dans le service achat.
85
6. Règlement des factures fournisseurs
Généralement deux moyens de règlement qui sont adopté par la société:
 Le chèque
 Le virement
Le chèque ou l’ordre de virement ne peuvent être signés par le gouverneur de la banque,

qu’après la vérification et le rapprochement avec les documents suivants :
Le bon de commande ;
Le bon de livraison ;
La facture ;
L’état de suivi de livraison.
7. Matrice des risques du cycle « Achats/Fournisseurs »
Anomalie Descriptif Risque Recommandations
Le responsable d’achat Les employés peuvent Il est fortement

La séparation des tâches émet les bons de commettre des fraudes ou recommandé à la direction
n’est pas respectée. commande et effectue au des manipulations pour de confier à des personnes
même temps : satisfaire leurs propres différentes les taches
 Le rapprochement intérêts suivantes :
des bons de  La sélection du
livraisons avec les fournisseur ;
bons de commande  Le règlement de la
 le suivi du règlement facture ;
de la facture  Et l’autorisation du
paiement.
L’inexistence d’un Le magasinier ne dispose Non relance en cas de Les commandes encours
document indiquant les pas d’un document ou retards de livraison. doivent figurer sur les fiches
quantités des commandes d’une fiche de stock lui de stocks ou sur un cahier
encours. indiquant les quantités et de suivi des commandes
la date des commandes (avec indication de la date
en instance. de commande et de la
livraison prévue, les
quantités commandées, les
fournisseurs...). En plus une
procédure de relance doit
être prévue en cas de retard
de livraison.
Tableau 6 : Matrice des risques du cycle « Achats/Fournisseurs »
86
8. Le diagramme de circulation
Table de symboles d’un Diagramme de circulation :
Début du diagramme
Circulation d’un document
Circulation d’information
Sortie de circuit
Création de document
Document
Photocopie de document
Dossier ou registre
A Renvoi à une autre page portant le même symbole
Réunion à de document
Destruction de document
Séparation de documents
Classement définitif A : Alphabétique
N : Numérique
Classement Provisoire C : Chronologique
87
à Renvoi en bas de page
v Visa on signature du document
Alternatives
Entrée ou sortie de marchandises
Saisie sur ordinateur
Vérification et rapprochement
88
Exercice : 01/01/2013 – 31/12/2013 Papier de Travail Collaborateur : Eli Wedou EL BOUSSE
Entité : BCM Folio : 1/3

Flowchart
Cycle Achats/Fournisseurs
Description Narrative Responsables Service Service Achats Comp.gén Magasin

Demandeur
 Le service demandeur remplit la Chef du service demandeur DA

demande d’achat.
 la signer par le chef du service DA
V
Responsable achats DA
 Le service achats reçoit les DA
 Vérifier la disponibilité du crédit Vérification

pour : du crédit
 Elaboration du BC + Signature Responsable comptable

Crédit BC BC
Disponible
Oui
S
Non A
89

Flowchart

Demandeur
BC
 Entrée de Marchandises Magasinier E
 Contrôle de Marchandises
C
Non
 Etablissement du BR + Signature
Oui
BR
S
90

Flowchart

Demandeur
BR
 Ventilation du BR au Sce C.G BC
BR
 Réception de la Facture &

Tampon F
T
 Contrôle BC, BR & F

C
 Regroupement et transmission
pour enregistrement
91
L’Audit interne au sein des banques : une necessité vers un
management moderne
9. Tests de Conformité
Après la description des procédures en vigueur, nous allons procéder par la vérification de
ces procédures en effectuant les différents tests de conformité nécessaires pour s’assurer
qu’ils existent réellement. Les tests effectués sont les suivants :
L’observation directe
Entrer en contact avec les différents intervenants au niveau du cycle achat-fournisseurs est
un outil auquel il est fait appel très souvent :
 Le service demandeur
 Le service Achats
 Le service comptabilité générale
 Magasin
L’observation à posteriori
Ce type de tests suppose la consultation des dossiers d’achat classés pour vérifier les
contrôles clés suivants :
A toute facture correspond-t-il
 Une DA signée ou cachetée par le demandeur ou éventuellement un BC validé

le responsable d’achat.
 Un BR ou BL pré-numéroté, cacheté et signé par la personne autorisée.
A tout mode de paiement (chèque, traite,…) correspond :
 Une facture
 Un BC
 Un BR ou BL
92
10. La Grille de séparation des taches

Grille de Séparation des tâches
N
A
T
TACHES U
Service Chef du service Service d’Achats Comptabilité générale Magasinier
R
Demandeur Demandeur
E
1. Emission des demandes d’achat E

X
X
2. Contrôle des DA C X
3. Validation des demandes d’Achat A X
4. Etablissement du BC E X
93
5. Signature du BC A X
6. Réception de Marchandises et BR E X
X
7. Comparaison BR et BC C X
8. Comparaison quantitatives et C X
qualitatives des marchandises
reçues avec le BL et établissement
d’avis de conformité
9. Signature de l’avis de conformité A X
10. Etablissement des BR E X

X
11. Signature des BR A X
94
11. Le QCI :
Tableau 7 : Le Questionnaire de Contrôle Interne
Questions O/ Commentaires
N
Commande :
1. Tous les besoins sont-ils exprimés par des Oui  Les DA sont signées par le chef du
demandes d'achat? service demandeur.
2. Les DA sont-elles élaborées et signées par des Oui

 Aucun moyen n’est utilisé pour
personnes habilitées ? s’assurer de la réalité du besoin
 les demandeurs ne reçoivent pas
3. Les DA élaborées correspondent-elles à des Non toujours les AR ou AA de leurs DA
besoins réels ?
 Ils sont automatiquement transmis
par le service de comptabilité
4. Tous les rejets et acceptations sont-ils exprimés budgétaire
Non
par des avis destinés aux demandeurs?
 Tous les BC sont signés par le
5. Toutes les demandes d'achat et leurs avis Responsable comptable
d'acceptation parviennent-ils au service
Oui
comptabilité générale ?
 les fournisseurs défaillants, ne sont
6. Les bons de commandes sont-ils pas éliminés de la liste.
systématiquement établis ?
Oui
 la conformité des BC se fait par le
7. Si oui, ces BC sont-ils : magasinier
 Pré-numérotés ?
 établis en qualité et quantité ? Oui
 signé par un responsable ? Oui
Oui
8. Plusieurs fournisseurs sont-ils consultés? Oui  favorise la relation avec les

fournisseurs
9. Existe-t-il une liste de fournisseurs pour les Oui
achats courants ?
10. Si oui, est-elle régulièrement mise à jour ? Non
95
Réception :
11. Tous les BC établis sont-ils suivis d'une exécution Oui  le service Comptabilité effectue un
? contrôle en vérifiant les BC non
encore honorés.
 le service demandeur vérifie si la

12. Les fournisseurs respectent-ils le délai de Oui prestation est conforme au besoin.
livraison?
 le magasinier établit directement le
13. La conformité des marchandises reçues est-elle BR après signature d'avis de
vérifiée et rapprochées avec les BC en terme de : conformité par le service
 Quantité ? demandeur.
 Qualité ? Oui
Oui
14. Les bons de réception sont-ils établis

systématiquement ? Oui
15. Si oui, ces BR sont-ils signés par un responsable ?

Oui  Lettre de rejet
16. Les non-conformités en termes de quantité et de
qualité font-elles objet de lettre de retour ?
Oui
17. Les BC et les factures sont-ils attachés de façon à
éviter les usages multiples ?
Oui
Contrôle des factures:

18. Les factures sont-elles transmises directement à Oui
la comptabilité par le Bureau d’ordre ?
19. Les factures reçues sont-elles vérifiées avec les

BC et le BR pour :
 Les quantités ?
 La qualité ? Oui
Oui
 Les prix unitaires ?
Oui
96
12. Le Tableau des Forces et des faiblesses :
Les Forces
Forces N° Test
 Les services demandeurs expriment leurs besoins à travers des demandes Test 1
d'achat qu'ils adressent au service d’achats.
Test 2
 Le service achats adresse au service comptabilité les demandes d'achats et
leurs avis d'acceptation.
 les services demandeurs proposent aux les fournisseurs qu'ils jugent Test 3
compétents à exécuter la demande, et le service comptabilité générale de
sa part ajoute de nouveaux concurrents pour diversifier la marge du choix
 Tous les bons de commande sont signés par le responsable d’achats

Test 4
 le magasinier reçoit une copie du BC avec laquelle il compare les

réceptions, le service BC effectue également un contrôle en vérifiant les
Test 5
BC non encore honorés
 le non-respect du délai de livraison est constaté par la comptabilité

générale en comparant le délai de livraison aux dates des avis de
réception, au cas où il y a retard ils établissent une note de calcul des Test 6
pénalités de retard.
Tableau 8 : les Forces du Cycle Achats/Fournisseurs
97
Les Faiblesses :
Faiblesses N° FRAP
 Les demandeurs ne reçoivent pas toujours les avis de rejets ou FRAP 1

d'acceptation de leurs demandes d'achat
 le service dispose d'un état sur Excel qui comporte les offres de FRAP 2
service, et à chaque consultation on se réfère à des supports
externes comme : Kompass ou l'annuaire.
 Les fournisseurs défaillants, la comptabilité générale n'est pas FRAP 3

informée pour les éliminer de la liste.
Tableau 9 : les Faiblesses du Cycle Achats/Fournisseurs
98
13. Les tests de permanence :
La vérification de la permanence des points forts est une étape indispensable pour s’assurer de
la fiabilité du contrôle interne. Nous allons alors procéder par un échantillon de dossiers
d’achat.
Entreprise : BCM
Etabli par : Eli Wedou El BOUSSE
TESTS DE PERMANENCE Exercice : 2013
N° Test Test Résultats
Test 1  Vérifier si à chaque BC de l'échantillon Non : Plusieurs besoins ont été

satisfaits sans que les services
correspond une demande d'achat. demandeurs établissent des
demandes d'achat (FRAP 4)
 Vérifier que tous les avis d'acceptation sont Non : plusieurs besoins n'ont pas
Test 2 de DA, leurs avis d'acceptation ne
parvenus à la Comptabilité générale parviennent pas au service
consultation (FRAP 5)
Test 3  Vérifier si tous les jugements de l'échantillon OK

sont signés par tous le service comptabilité.
 Vérifier que tous les BC de l'échantillon sont OK

Test 4 signés par le responsable d’achats
 Etablir le tableau des délais afin de

OK
Test 5 déterminer les différents délais de
l'établissement de la demande d'achat à
l'entrée au magasin
 Vérifier respect du délai de livraison Non : plusieurs BC n'ont pas été

Test 6
exécutés à leur délai fixé
auparavant (FRAP 7)
Tableau 10 : les Tests de permanence
99
14. Les FRAP:
Afin de mettre en évidence les dysfonctionnements que nous avons pu détecter, pour en
déduire des recommandations adéquates, nous avons élaboré les FRAP suivantes :
Entreprise : BCM Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°1

Problèmes
Etabli par : Eli. Bousse
Date : 2013
Problème :  Les DA ne reçoivent pas toujours une réponse.
 Les demandeurs ne reçoivent pas toujours les avis de rejets

Fait :
ou d'acceptation de leurs demandes d'achat
 Les demandeurs n'adressent pas au départ les demandes

Cause :
d'achat au service comptabilité générale
 Absence de vision claire du futur et du suivi des DA pour

Conséquences :
les demandeurs
Recommandations :  Respecter la procédure de la comptabilité générale relative

aux DA et à leurs avis de rejets
Tableau 11 : FRAP N° 1
100
Entreprise : BCM Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N° 2

Etabli par : Eli El Bousse Problèmes
Date : 2013
Problème :  Les bases de données fournisseurs sont dépassées.
Fait :
 Le service Achats ne dispose pas d'une base de données
fournisseurs constamment mise à jour.
Cause :
 L’Absence d'un système d'information permettant la
gestion des bases fournisseurs.
Conséquences :
 Gestion mal organisée des fournisseurs
 Difficulté d'effectuer des études ou statistiques sue la
base de données
Recommandations :
 Doter le service achats d'un système d'informations
permettant la gestion des fournisseurs à consulter.
Tableau 12 : FRAP N°2
101
Entreprise : BCM
Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N° 3
Etabli par : E. El Bousse
Date : 2013
Problèmes
Problème :  Manque de communication avec la Comptabilité.
Fait :
 La comptabilité générale n'est pas informée des
fournisseurs défaillants afin de les éliminer
Cause :
 Absence d'un système de communication performant
Conséquences :
 Manque de transparence
 Garder le contact avec des fournisseurs défaillants au
lieu d'autres qui seraient plus performants pour
honorer les prestations demandées.
Recommandations :
 Partager constamment les nouvelles informations avec
la comptabilité générale afin qu'il élimine tout
fournisseur enregistrant des retards d'exécution.
102
Entreprise : BCM
Etabli par : E. El Bousse Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N° 4
Date : 2013
Problèmes
Problème :  Les BC ne correspondent pas toujours à des DA.
Fait :
 Plusieurs besoins ont été satisfaits sans que les
services demandeurs établissent des DA.
Cause :
 Certains achats sont jugés urgents ou peu importants
pour passer par l’ensemble des étapes de la procédure
d’achat.
Conséquences :
 Apparition des circuits informels d’achats,
 Non vérification de la réalité du besoin,
 Dérogation à la procédure d’estimation par la
comptabilité.
Recommandations :
 Le rejet Automatique de tout achat ne se traduisant
pas par une DA.
103
Entreprise : BCM Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N° 5

Etabli par : E. El Bousse Problèmes
Date : 2013
Problème :  Certains besoins en achats ne transitent pas par La
comptabilité générale
Fait :  Les avis d'acceptation ne parviennent pas toujours à la
comptabilité générale
Cause :  Les besoins exprimés sans DA ne transitent pas par la
comptabilité générale puisqu’ils ne sont dotés d’un avis
d’acceptation.
 Les besoins exprimés sans DA ne sont pas pris en
Conséquences : considération dans les états de la comptabilité générale,
Ces derniers doivent comparer les DA satisfaites en
commande par BC et ceux satisfaites via procédures
d’Appel d’Offres.
 Exiger pour chaque besoins en services ou fournitures une

Recommandations :
DA
104
Entreprise : BCM
Etabli par : E. El Bousse Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°6
Date : 2013
Problèmes
Problème :  Mal gestion des enregistrements des offres des
concurrents au niveau du service Achats.
Fait :
 Difficulté de détecter les enregistrements des offres des
concurrents (selon l'échantillon choisi)
Cause :
 Défaillances et blocages au niveau de l’application VB
Conséquences :
 Perte des informations déjà enregistrées
 Non fiabilité des données déjà saisies
 Perte de temps du fait du double enregistrement sur
l’application et sur le registre
Recommandations :
 Faire appel à la société prestataire afin de résoudre les
différents problèmes soulevés.
105
Entreprise : BCM Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°7

Etabli par : E. El Bousse Problèmes
Date : 2013
Problème :  Non-respect des délais d’exécution des tous les BC.
Fait :  Plusieurs BC n'ont pas été exécutés à leur délai fixé
auparavant.
 Non précision des délais prévus dans la lettre de
notification
Cause :  Absence du délai prévu dans les certificats
administratifs et les rapports justificatifs
 Difficulté de calculer les délais de retard et par là les
pénalités de retard
 Difficulté d'étudier le processus d'achat par bon de
Conséquences : commande
 Possibilité de ne pas satisfaire les besoins surtout
urgents dans les bons délais
 Préciser les délais d'exécution pour chaque BC pour
Recommandations : une bonne maîtrise des dépenses de la RAMSA.
106
Entreprise : BCM
Etabli par : E. El Bousse Feuille de Révélation et d’Analyse des FRAP N°8
Date : 2013 Problèmes
Problème :  La non-définition du délai de livraison pour les fournisseurs.
Fait :  Non-respect des délais de livraison par certains

fournisseurs.
Cause :
 Les commandes ne sont pas toujours suivis lors de leur
livraison ce qui explique le non-respect des fournisseurs des
délais de livraison.
Conséquences :
 Continuer à faire des transactions avec des fournisseurs
défaillants
 Non satisfaction des besoins en temps réel.
Recommandations :  Les tableaux des délais- déterminant les différents délais
de l'établissement de la demande d'achat jusqu’à l'entrée au
magasin- doivent être synchronisés avec les liste
fournisseurs pour classer ces derniers en terme de respect
des délais de livraison.
 Déterminer avec précision les délais de livraison
 Appliquer des sanctions ou majorations pour tout retard de
livraison.
107
Chapitre 3 : Synthèse et recommandations
Le rapport de fin de mission fait office d’une synthèse de ce travail effectué au

cours de ces trois mois. En effet, je vais y présenter les différents objectifs, la démarche, les
conditions de déroulement, les observations et les recommandations au service d’audit
interne.
Objectifs et périmètre de la mission :
Dans le cadre de mon stage de fin de formation j’ai conduit une mission d’audit interne du
cycle achats/ de la BCM. Cette mission s’est effectuée en collaboration avec les services
suivants :
 Comptabilité générale
 Direction Audit interne
 Service gestion de stock et magasin
 Direction de règlements
 Et la caisse générale
La démarche de la mission :
1.1 Phase de prise de connaissance générale :
Cette première étape m’a été utile pour identifier l’environnement où va se dérouler cette
mission. Les informations collectées ont faits objets d’interviews, de questionnaires avec les
responsables et d’analyse de documents internes (rapport de gestion, organigramme,
dossiers des DA, liste des fournisseurs,…).
1.2 Phase de l’analyse approfondie du dispositif du contrôle

interne :
L’objectif de cette phase était de relever les points forts et les points faibles du système.
Pour ce faire j’ai eu recours à un ensemble d’outils suivants :
 La description narrative (le mémorandum) et graphique (le diagramme de circulation

ou flowchart);
 Les tests de conformité ;
 La grille de séparation des tâches ;
108
 Le questionnaire de contrôle interne ;

 Les feuilles d’analyse et de révélation de problèmes (FRAP).
Les conditions de déroulement de la mission :

La principale limite que je peux citer à ce niveau est l’insuffisance du temps consacré à cette
mission, en effet j’étais dans l’incapacité de visiter les magasins et d’entreprendre un certain
nombre de tests de permanence et d’élargir l’échantillon des DA, BC et BR étudiés.
Recommandations :
A la suite de cette présentation, plusieurs recommandations sont jugées nécessaires. Je
propose les actions suivantes :
En Matière de Contrôle du Cycle d’achats
 Doter le service Comptabilité générale d'un système d'informations permettant la

gestion des fournisseurs à consulter. Un tel système sera alimenté et actualisé par
toute nouvelle offre de service. La classification des fournisseurs se fera ainsi suite
aux conditions par lesquelles ils ont honoré les commandes précédentes.
 Pour la mauvaise gestion des enregistrements des offres des concurrents au niveau du
service des achats. La BCM devrait faire appel à une société spécialisée pour
renforcer son système d’information, par l’acquisition de nouveaux logiciels plus
performants.
 Déterminer avec précision les délais de livraison dans le cahier des charges de
chaque commande. Cela peut être réalisé sous forme de « tableaux des délais »
déterminant les différents délais de l'établissement de la demande d'achat jusqu’à
l'entrée au magasin. Ces tableaux doivent être synchronisés avec les listes
fournisseurs pour classer ces derniers en termes de respect des délais de livraison.
En effet, Cela contribuera à appliquer des sanctions ou majorations pour tout retard
de livraison.
109
Pour la direction d’audit interne
 La direction de l’audit interne devrait se doter d’un code d’éthique et de déontologie

qui permettrait de diffuser à ses salariés les valeurs auxquelles elle est attaché cette
mise en place permettra à la BCM de se mettre en conformité avec les normes des
standards internationaux en termes d’audit interne.
 Elaboration d’un manuel de procédures actualisé pour chacune des activités. Cela
permettra d’identifier les risques liés à l’activité et de définir les différents niveaux
de contrôle nécessaires.
 Pour remédier aux problèmes de gestion Dr.BOUTTI25 nous propose la matrice
PDCA
Plan :
Etablir les objectifs et les processus nécessaires, se fixe un programme d’action et un

calendrier de réalisation en fonction des objectifs : être dans situation d’anticipation des
variables d’actions stratégiques (VAS)
Do :
Se donner les moyens financiers, techniques et humains, pour mettre en œuvre ces processus
et les actions. Le différentiel entre le DO et le DON’T doit tendre systématiquement vers
zéro. L’inflation des objectifs et des projets ne doit pas être en phase avec une déflation des
moyens
Check :
Etudier les résultats, surveiller et mesurer les processus, les produits et les services, analyser
la situation et les écarts par rapport au plan annuel opérationnel : traduire en fait les
distances euclidiennes des gaps en valeurs au moyen des GPA.
Act :
Entreprendre les actions correctives pour diminuer les écarts et améliorer en permanence le
système budgétaire : être dans une situation de réaction par rapport aux variables d’états, le
cas échéant, il sera bel et bien d’intervenir « pendant l’incendie »
25
DR. Rachid BOUTTI, Les Fondements de la Comptabilité analytique décisionnelle & du Contrôle de
gestion en action : conformité IFRS, SOX, NRE, LSF, COSO II & Bale II, CNRST, Page 132
110
Conclusion Générale
La pérennité et la qualité des informations au sein de toute entreprise exigent une bonne
gestion à travers une meilleure organisation, mais aussi d’instrument et de méthodes de gestion
efficaces. Ceux-ci favorisent un meilleur rendement et l’atteinte des objectifs de l’entreprise
Dans cette optique, l’audit interne apparait comme une nécessité pour les entreprises en
quête de réussite et de conformité garantissant ainsi l'atteinte des objectifs et fixés. En effet,
dans un environnement marqué par la mondialisation, une concurrence exacerbée, il est essentiel,
pour toute entreprise, d'appréhender les risques auxquels elle fait face afin de se positionner dans
de cet environnement.
L’audit interne doit donc être une préoccupation majeure de leur management du fait qu’il
aide les organisations à atteindre leurs objectifs tout en améliorant leurs processus de
management des risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise bref créer de la valeur
ajoutée et renforcer l’efficacité .
Le présent mémoire, qui a pour thème l’audit interne au sein des banques une nécessité vers
un management moderne a été l'occasion pour nous de mieux cerner les concepts de d’Audi
interne de nous imprégner des informations venant des opérationnels. En outre, il nous a permis
également de comprendre le déroulement des missions d’audit sur le terrain En menant cette
étude nous voulions sensibiliser les dirigeants de la BCM à la nécessité d’améliorer leur
direction d’audit interne.
Nous avons mené notre thématique à partir de la revue des ouvrages spécialisés et des
diverses parutions sur le sujet, l’audit interne est de nos jours un outil indispensable pour les
grandes entreprises. En effet il est apparue comme solutions aux scandales financiers (Enron,
WorldCom) et s’est développé au fur et à mesure afin que les entreprises parviennent à maintenir
leurs informations comptables et financières fiables et reflétant la réalité de l’entreprise.
Ainsi que mon stage touche à sa fin, il reste à dire que ce stage m’a permis de connaître plus
profondément l’activité bancaire et la fonction interne au sein des banques .
111
Bibliographie
1) Ouvrages de référence :
 Denis Lauretou, Xavier-Yves Zanota, Les implications de Bâle II pour l’audit interne
 Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, Eyrolles Edition d’Organisation,
 Jean RAFFEGEAU, Pierre DUFILS, Didier De MENONVILLE, Que sais-je ? « L’audit
financier », Presse universitaire de France, 1994
 Laraqui Houssaini « L’audit interne opérationnel et financier » 1ère éd 1999, Collection
AUDITOR,
 Rachid BOUTTI, Les Fondements de la Comptabilité analytique décisionnelle & du
Contrôle de gestion en action : conformité IFRS, SOX, NRE, LSF, COSO II & Bale II.
 Robert OBERT & Marie-Pierre MAIRESSE, DSCG 4 : Comptabilité et audit – Manuel et
Applications, 2ème Edition DUNOD
 Vincent LACOLARE : « Pratiquer l’audit à valeur ajouté », Editions AFNOR 2010.
2) Normes et référentiels :
 IFACI : Normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

 Le règlement CRBF n° 97-02 du 21 février 1997 relatif au contrôle interne des
établissements de crédit et des entreprises d’investissement. « Association française des
entreprises d’investissement »
 Ordre des Experts Comptables de la France
3) Webographie :
 www.bcm.mr
 www.bis.org
 www.ifaci.com
 www.iia.com
 www.wikipedia.fr
112
Table de Matières
Dédicaces ................................................................................................................................. 1
Remerciements ......................................................................................................................... 2
Avant-propos............................................................................................................................ 3
Sommaire ................................................................................................................................. 4
Liste des Tableaux ................................................................................................................... 5
Liste des Figures ...................................................................................................................... 5
Introduction Générale .............................................................................................................. 6
Première partie : Cadre Conceptuel de l’Audit Interne ........................................................... 9
Chapitre 1 : Aperçu sur la pratique de l’Audit interne ....................................................... 11
Section 1 : Généralités sur l’Audit interne ..................................................................... 11
I. Historique de l’Audit interne ............................................................................... 11
II. Définitions et Objectifs de l’Audit interne .......................................................... 12
1. Définitions de l’audit interne ........................................................................... 12
2. Objectifs de l’Audit interne ............................................................................. 13
III. Responsabilités de l'audit interne ..................................................................... 13
IV. Risques d’Audit interne ................................................................................... 14
1. Risque Inhérent : .............................................................................................. 14
2. Risque De Contrôle : ........................................................................................ 14
3. Risque De Non Détection : .............................................................................. 14
V. Typologie d’Audit ............................................................................................... 15
1. Typologie fonctionnelle ................................................................................... 15
2. Typologie selon la provenance de l’instance de l’’audit : ............................... 15
3. Autres typologies : ........................................................................................... 16
VI. Code de déontologie et charte d’audit interne ................................................. 17
1. Code de déontologie ........................................................................................ 17
2. Charte d’audit interne ...................................................................................... 17
VII. Normes d’audit interne .................................................................................... 17
a) Les Normes de Qualification ........................................................................... 18
b) Les Normes de Fonctionnement : .................................................................... 18
c) Les Normes de Mise en Œuvre ........................................................................ 19
VIII. Les Outils de l’Audit interne............................................................................ 20
113
A. Les outils de description ...................................................................................... 20

1. L’Observation physique ................................................................................... 20
2. La narration ...................................................................................................... 20
3. L’organigramme fonctionnel ........................................................................... 21
4. La grille d’analyse des taches .......................................................................... 21
5. Le diagramme de circulation ........................................................................... 21
6. La piste d’audit ................................................................................................ 21
B. Les outils d’interrogation..................................................................................... 22
1. Les sondages statistiques (Echantillonnage) .................................................... 22
2. Les interviews .................................................................................................. 22
C. Outils méthodologiques ....................................................................................... 23
1. Les questionnaires (check-list) ........................................................................ 23
2. La feuille de révélation et d’analyse de problème : FRAP .............................. 23
3. Les rapports ...................................................................................................... 23
Section 2 : Opportunités de mise en place de la fonction audit interne.......................... 24
I. L’audit interne comme un mode de management ............................................... 24
1. L’audit interne comme principe d’efficacité.................................................... 24
2. L’audit interne comme réponse aux dysfonctionnements ............................... 25
3. L’audit interne comme mode de gestion participatif ....................................... 26
4. L’audit interne comme approche multidimensionnelle ................................... 27
II. L’audit interne comme vecteur de culture ........................................................... 27
Section 3 : Conduite d’une mission d’Audit interne : .................................................... 30
I. La phase de préparation : ..................................................................................... 30
1. La Prise de Connaissance : .............................................................................. 30
2. L’’identification et évaluation des risques : ..................................................... 31
3. Le Programme de vérification: ........................................................................ 32
II. La phase de Réalisation : ..................................................................................... 32
1. Description du Système : ................................................................................. 32
2. Les Tests de Conformité: ................................................................................. 32
3. Le Questionnaire du Contrôle Interne (QCI): .................................................. 33
4. Les Tests de Permanence (de Fonctionnement) : ............................................ 33
5. Les Feuille de Révélation et d’Analyse de Problème (FRAP) : ...................... 33
114
III. La phase de Rapport et synthèse de la Mission ............................................... 34

Chapitre 2 : Le Contrôle interne : Finalité de l’Audit interne ............................................ 35
Section 1 : Généralités sur le contrôle interne ................................................................ 35
I. Définitions ........................................................................................................... 35
II. Objectifs du Contrôle interne .............................................................................. 36
III. Les Principes du Contrôle Interne.................................................................... 38
1. LE PRINCIPE D’ORGANISATION : ............................................................ 38
2. LE PRINCIPE D’INTEGRATION : ............................................................... 38
3. LE PRINCIPE DE PERMANENCE : ............................................................. 39
4. LE PRINCIPE D’UNIVERSALITE : .............................................................. 39
5. LE PRINCIPE D’INDEPENDANCE : ............................................................ 39
6. LE PRINCIPE D’INFORMATION :............................................................... 39
7. LA PRINCIPE D’HARMONIE : .................................................................... 39
IV. Composantes du Contrôle Interne .................................................................... 40
V. Acteurs du contrôle interne.................................................................................. 41
1. La direction générale/le directoire ....................................................................... 41
2. L’audit interne ..................................................................................................... 41
3. Le personnel de la société .................................................................................... 41
Section 2 : Démarche de l’auditeur interne dans son appréciation du contrôle interne 42
I. Place du contrôle interne dans la mission de l’auditeur ...................................... 42
II. Appréciation de l’existence du contrôle interne .................................................. 43
III. Appréciation de la permanence du contrôle interne ........................................ 43
IV. Prise de connaissance du dispositif de contrôle interne ................................... 46
a) Prise de connaissance des documents existants ............................................... 46
b) Conversation d’approche ................................................................................. 46
c) Analyse de circuits par diagrammes ................................................................ 47
d) Grilles d’analyse du contrôle interne ............................................................... 48
V. Évaluation de l’existence du contrôle interne...................................................... 48
a) Rapport d’évaluation du contrôle interne ........................................................ 48
b) Tableau d’évaluation du système ..................................................................... 48
Chapitre 3 : La Spécificité de l’Audit interne dans les Banques ....................................... 49
Section 1 : L’Audit interne bancaire............................................................................... 49
115
1. La nécessité d’un audit interne bancaire.............................................................. 49

2. L’objectif de l’audit interne bancaire : ................................................................ 50
3. Mission de l’audit interne bancaire : ................................................................... 50
Section 2 : Les implications de Bale II sur le contrôle et l’audit internes bancaires ...... 51
I. Le risque d’audit dans la banque ......................................................................... 51
II. Bale II sur l’audit et le contrôle internes bancaires ............................................. 52
III. Lois et réglementations relatives à l’audit et au contrôle internes ................... 54
1. La loi Sarbanes-Oxley ......................................................................................... 54
a) Présentation de la loi ........................................................................................ 54
b) Section 404 : Evaluation du contrôle interne ................................................... 55
2. La LSF : Loi de Sécurité Financière .................................................................... 56
a) Présentation de la loi LSF : .............................................................................. 56
b) Dispositions relatives aux commissariats aux comptes (CAC) : ..................... 56
c) Dispositions relatives à la transparence dans les entreprises .......................... 57
Deuxième partie : L’Audit interne au sein de la Banque Centrale de Mauritanie ................. 58
Chapitre 1: Problématique et présentation générale de l’établissement ............................. 60
Section 1 : Spécification de la problématique : .............................................................. 60
I. Justification et intérêt du thème : ......................................................................... 60
II. Objectifs de la mission : ...................................................................................... 61
Section 2 : Présentation de la BCM ................................................................................ 62
I. Aperçu Historique sur La BCM........................................................................... 62
II. Le Secteur bancaire mauritanien ......................................................................... 63
III. Mission de la BCM .......................................................................................... 64
IV. Mode d’Organisation de la BCM ..................................................................... 66
V. Analyse de la performance financière : ............................................................... 68
Chapitre 2 : L’Audit interne au sein de la BCM ................................................................ 69
Section 1 : La Direction d’audit interne ......................................................................... 69
I. Attributions ...................................................................................................... 69
II. Mode d’Organisation de la direction d’audit interne ....................................... 70
III. Moyens et outils de l'audit interne de la BCM ............................................ 72
a) Les outils d'interrogation ..................................................................................... 73
b) Les outils de description ...................................................................................... 74
116
IV. La planification des missions d'audit ........................................................... 75

V. Types de mission réalisés par la direction d’audit interne .............................. 76
VI. Le déroulement des missions d'audit interne de la BCM ............................. 78
1. La phase de préparation ....................................................................................... 78
2. La phase de réalisation ........................................................................................ 78
3. La phase de conclusion ........................................................................................ 78
VII. La mesure de l'efficacité du service d'audit interne ..................................... 79
VIII. Analyse SWOT de la direction d’Audit interne : ....................................... 80
Section 2 : Appréciation du contrôle interne au sein de la BCM ................................... 81
1. Compréhension du contrôle interne ..................................................................... 81
1.1 L’analyse des composantes du contrôle interne ........................................... 81
1.1.1 Communication et renforcement de l’intégrité : ....................................... 81
1.1.2 L’engagement à la compétence : .............................................................. 81
1.1.3 La participation de la gouvernance : ......................................................... 82
1.1.4 Les politiques et pratiques de gestion des RH : ........................................ 82
1.1.5 Le système d’information : ....................................................................... 82
1.1.6 Les risques liés aux composantes du contrôle interne : ............................ 83
Section 3 : Audit du « Cycle Achats-Fournisseurs » : .................................................... 84
1. Expression du besoin ....................................................................................... 84
2. Circuit des demandes d’achat .......................................................................... 84
3. Etablissement des bons de commande ............................................................. 84
4. Réception de la marchandise ........................................................................... 85
5. Traitement et circuit des factures ..................................................................... 85
6. Règlement des factures fournisseurs ................................................................ 86
7. Matrice des risques du cycle « Achats/Fournisseurs » .................................... 86
8. Le diagramme de circulation ........................................................................... 87
9. Tests de Conformité ......................................................................................... 92
10. La Grille de séparation des taches ................................................................ 93
11. Le QCI : ........................................................................................................ 95
12. Le Tableau des Forces et des faiblesses : ..................................................... 97
13. Les tests de permanence : ............................................................................. 99
14. Les FRAP: .................................................................................................. 100
117
Chapitre 3 : Synthèse et recommandations ...................................................................... 108

1.1 Phase de prise de connaissance générale : ..................................................... 108
1.2 Phase de l’analyse approfondie du dispositif du contrôle interne : ............... 108
Conclusion Générale ............................................................................................................ 111
Bibliographie........................................................................................................................ 112
Table de Matières ................................................................................................................. 113
ANNEXES ........................................................................................................................... 119
118
ANNEXES
119

Langue

Rapport Final

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rapport Final

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

L’Audit interne au sein des banques : une necessité vers un management moderne

Louange à Allah, le tout puissant qui m’a fait grâce de cette

Je dédie ce travail qui n’est autre que la concrétisation de la fin

A la mémoire de mes grands-pères,

A mes chers parents, Wedou et Débita

A mes deux sœurs

A toute ma famille et à tous mes ami (e)s.

A tous ceux que j’aime et que j’apprécie énormément,

Aussi, j’adresse mes sincères remerciements au Gouverneur de la Banque Centrale de Mauritanie

qualité de leur accueil et de leurs conseils.

Dans cet objectif de la formation de futurs managers d’entreprise dotés de compétences

Liste des Tableaux

Liste des Figures

Ce faisant, l'audit interne devient un support essentiel de management dont la mise en

La mondialisation et son corollaire la communication ont joué considérablement sur le

Etant le garant de la stabilité financière du pays, La Banque Centrale de Mauritanie

Consciente que la fonction audit interne est au centre de la performance de l’entreprise,

La BCM est l’établissement financier le plus important en Mauritanie, se dotant de l’un

La problématique de notre travail consiste dans un premier temps d’étudier l’audit

L’audit interne est-il aujourd’hui une nécessité pour les banques ?

L’audit interne est une approche complémentaire de contrôle et de conseil ;

Ce mémoire sera articulé autour de deux parties principales:

La première partie concerne le cadre conceptuel de l’audit interne.

 Le premier chapitre mettra l’accent sur un aperçu de la pratique de l’audit interne.

 Le premier chapitre constitue une prise de connaissance de la BCM, de son secteur

Introduction de la Première Partie

Actuellement, l’audit interne représente une préoccupation importante, essentiellement

Chapitre 1 : Aperçu sur la pratique de l’audit interne

Chapitre 2 : Contrôle interne : Finalité de l’audit interne

Chapitre 1 : Aperçu sur la pratique de l’Audit

Section 1 : Généralités sur l’Audit interne

I. Historique de l’Audit interne

 Du développement et de la croissance des activités ;

II. Définitions et Objectifs de l’Audit interne

1. Définitions de l’audit interne

« L’audit interne est un dispositif interne à l’entreprise qui vise à :

Apprécier l’exactitude et la sincérité des informations notamment comptables,

2. Objectifs de l’Audit interne

Vérifier la conformité aux exigences dues référentiels de l’entreprise (normes, textes

III. Responsabilités de l'audit interne

L'appréciation juste du contrôle des activités à travers des opinions motivées ;

IV. Risques d’Audit interne

C’est l’appréciation du risque sans analyser le contrôle interne, il se détermine au niveau

3. Risque De Non Détection :

En général le risque d’audit peut être formulé comme suit

Risque d'audit (RA) = Risque inhérent (RT) * Risque de contrôle

2. Typologie selon la provenance de l’instance de l’’audit :

 L’Audit Externe : est mis en œuvre par un organisme indépendant chargé de

L’audit peut être classé selon d’autres typologies :

Une activité spécialisée ;

VI. Code de déontologie et charte d’audit interne

 L’intégrité : à la base de confiance et de crédibilité du jugement de l’auditeur ;

2. Charte d’audit interne

VII. Normes d’audit interne

a) Les Normes de Qualification

Mission, pouvoirs et responsabilités : La mission, les pouvoirs et les responsabilités de

b) Les Normes de Fonctionnement :

Gestion de l'audit interne : Le responsable de l’audit interne doit gérer efficacement

Nature du travail : L'audit interne doit évaluer les processus de gouvernement

c) Les Normes de Mise en Œuvre6

Elles s'appliquent à des types de missions spécifiques contrairement aux normes de

VIII. Les Outils de l’Audit interne

 L’observation des documents