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ISSN 1984-9354

APLICAÇÃO DE GAP ANALYSIS PARA ANÁLISE DE


FATORES CRÍTICOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO EM EMPRESA
FAMILIAR DE PEQUENO PORTE

Bianca Amorim Santos


(UFF)
Fernando Oliveira de Araujo
(UFF)

Resumo: O artigo apresenta uma análise de fatores críticos de sucesso para a implementação do Sistema de Gestão
Integrado em uma empresa familiar de pequeno porte, localizada no município de Duque de Caxias, Estado do Rio de
Janeiro. A pesquisa está embasada na análise das lacunas (Gap Analysis) evidenciadas empriricamente na empresa em
estudo, além da investigação in loco dos macroprocessos estratégicos, operacionais e de suporte, baseado na literatura
de caráter técnico-científica, com destaque para os requisitos exigidos pelas normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001 e
BV OHSAS 18001, bem como pelos critérios observados na Pesquisa de Clima Organizacional (PCO). Como
conclusões, observa-se a necessidade de promover mudanças organizacionais capazes de refletir no aprimoramento
dos processos, no desempenho profissional, com base nos princípios morais, transparentes e éticos, além da
conscientização da alta direção para uma forma de olhar as questões econômicas, sociais e ambientais, através de
decisões a serem tomadas sobre os fatores críticos de sucesso apresentados. Os requisitos propostos pelas normas em
tela, em alinhamento com as necessidades da empresa, foram as ferramentas escolhidas para iniciar um sistema de
gestão integrado.

Palavras-chaves: gap analysis, sistema de gestão integrado; empresa de pequeno porte, empresa
familiar
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1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS

Notadamente no âmbito corporativo, a incorporação de sistemas de gestão capazes de apoiar as


organizações em termos da adequação de seus processos à padrões internacionais é percebida não só
como fator de competitividade, mas, sobretudo, entendido pelo mercado como pré-requisito para a
sobrevivência no mercado.
Em especial, pequenas e médias empresas (PMEs) convivem com o grande desafio de adaptar os seus
processos produtivos às exigentes demandas dos seus clientes reais e potenciais, buscando um sistema
integrado de gestão como forma de alcançarem a excelência e se manterem competitivas no mercado.
Barboza (2006) relata que as PMEs no Brasil e no mundo têm características singulares. São mais
ágeis, versáteis, flexíveis e adaptam-se com mais facilidade que as grandes empresas, mas em
contrapartida, possuem limitações inerentes ao seu porte e capacidade econômica.
Quazi (1998) afirma que muitas vezes as PMEs são fornecedoras para as grandes empresas. Assim,
dessa forma têm sido impactadas, diretamente, pelas exigências dos grandes contratantes no que
concerne à demanda por implementação de programas de qualidade. Em relação ao Sistema de Gestão
Integrado – SGI isso começa a ser observado, na medida em que as empresas maiores percebem os
ganhos provenientes de sua adoção.

Descrição da situação-problema
Em particular, em uma empresa de pequeno porte (fornecedora de serviços de coleta, transporte e
descarte de resíduos industriais, além de limpeza industrial) integrante da cadeia produtiva da indústria
petroquímica brasileira, observa-se que a inexistência de um Sistema de Gestão Integrado é tida como
uma situação crítica que compromete de maneira aguda a sustentabilidade do negócio, dados os
exigentes requisitos técnicos demandados para os fornecedores da referida cadeia produtiva.
Cumpre destacar ainda que, no momento da investigação, ocorrida entre novembro de 2013 e janeiro
de 2014, os pesquisadores obtiveram relatos de esforços da alta direção indicando que desde o ano de
2008, a organização tem feito esforços, sem sucesso, no sentido de adequar suas operações aos padrões
das normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.

Objetivos do estudo
Diante das singularidades da empresa em estudo (característica familiar e pequeno porte) o presente
trabalho propõe-se a conhecer e analisar as principais barreiras que limitam a gestão desta empresa e

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desenvolver diretrizes que possibilitem a implantação de uma gestão estratégica com foco no Sistema
de Gestão Integrado - SGI.
Em particular, o presente estudo almeja:
a) Mapear e analisar os fatores estratégicos, operacionais e de suporte da empresa;
b) Identificar as lacunas da empresa em estudo relativas à Gestão da Qualidade, da Segurança, Meio
Ambiente e Saúde Ocupacional;
c) A partir da adoção de metodologias de Gap Analysis, observações in loco e Pesquisa de Clima
Organizacional (PCO), apresentar os fatores críticos de sucesso para implementação do Sistema de
Gestão Integrado, em conformidade com as normas NBR ISO 9001, BS OHSAS 18001 e NBR
ISO 14001.

Questões-problema
a) Quais os principais fatores críticos de sucesso enfrentados pela empresa pesquisada para a
implantação de um Sistema de Gestão Integrado?
b) De que forma estes fatores impactam na referida empresa?
c) Quais mudanças podem ser promovidas na implementação do Sistema de Gestão Integrado nesta
empresa?

Relevância do Estudo
Atender às exigentes demandas contemporâneas e garantir sua longevidade no mercado são fatores
relevantes para a constante revisão das práticas de gestão de uma empresa. No caso em estudo, é
imperativo no momento o atendimento dos requisitos legais aplicáveis identificados pela organização,
seu sistema de QSMS e requisitos contratuais exigidos pelos seus clientes, com foco em
desenvolvimento de gestão de processos e de Tecnologia da Informação para controle de processos, à
luz das normas do Sistema de Gestão Integrado (ISO 9001, OHSAS 18001 e ISO 14001).
O presente estudo apresenta-se como relevante, na medida em que identifica, suportado por elementos
teóricos e evidências empíricas, a incorporação de práticas aplicáveis implementação do SGI – Sistema
de Gestão Integrado em uma empresa de pequeno porte. Agrega-se a isto, a possibilidade de servir
como estudo inspirador a organizações semelhantes.
Delimitações do Estudo
Este estudo de caso limita-se a uma organização de pequeno porte, integrante de uma cadeia de
suprimentos da indústria petroquímica, no Estado do Rio de Janeiro. Não serão feitas extrapolações
para outras realidades, nem análises comparativas com outros casos de empresas.

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Metodologia
O trabalho foi conduzido a partir da consolidação de suas vertentes (teórica e empírica) distintas,
porém complementares. Num primeiro momento, foram realizadas pesquisas de dados secundários,
provenientes de artigos científicos publicados em periódicos indexados de alto impacto. Livros, teses,
dissertações e comunicações técnicas de referência, com a finalidade de conformar uma base
preliminar de situação da fronteira científica do problema.
A vertente empírica possibilitou a partir de um trabalho in loco adotando-se o método do estudo de
caso de Yin (2001).
Em termos de técnicas de coleta e análise de dados, o estudo lança mão de metodologias de Gap
Analysis, observações in loco e Pesquisa de Clima Organizacional (PCO).
A conciliação das vertentes teórica e empírica possibilitou a observação das lacunas que fragilizam
atualmente a organização e propor práticas corporativas orientadas ao atendimento das exigências
normativas do mercado.

2. REVISÃO DA LITERATURA
2.1 Pequenas e Médias Empresas (PMEs)
Não existe um critério universal para a classificação de Pequena e Média Empresa (PME). Cada
país define seus próprios critérios que poderão ser número de empregados, faturamento anual ou
volume de negócios. Entre os critérios, o mais comum é o adotado pela OCDE – Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico que é o número de trabalhadores empregados.
Segundo Puga (2002), ainda que as empresas costumem ser classificadas também em função da receita
bruta anual, como ocorre no Brasil e na União Europeia, e do capital realizado, como na Coréia do Sul,
Japão e Taiwan, órgãos nacionais de apoio às MPMEs também estabelecem suas definições, como no
caso da Small Business Administration (SBA) nos Estados Unidos, classificando as organizações
utilizando critérios mais detalhados, de acordo com a atividade econômica, levando em consideração o
grau de competição da indústria, além de considerar o tamanho médio das empresas e as barreiras à
entrada.
No contexto mundial, as PMEs cumprem um importante papel no desenvolvimento econômico e
social: geram riquezas, permitem a criação de empregos a custo mais baixos, principalmente no caso
dos países não desenvolvidos (CAMPOS et tal, 2008). Outra contribuição é que as mesmas são fonte
de consideráveis atividades de inovação, possuem grande capacidade de adaptação a mudanças
ambientais, o que contribui para o desenvolvimento do talento empreendedor e competitividade de
exportação como base para uma futura expansão industrial (embrião para o surgimento da grande

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empresa),adicionam uma maior flexibilidade à estrutura industrial e promovem um grande dinamismo


na economia (WORLD BANK, 2003).
Apesar de sua grande importância, no Brasil, as pequenas e médias empresas enfrentam muitos
desafios, entre eles: alta carga tributária e não possuem recursos significativos para investimentos fora
das atividades relacionadas diretamente aos processos de seu negócio. Seus investimentos são em
reformas nas instalações, compra de equipamentos de informática e qualificação dos funcionários.
Além do que, na maioria das vezes, carecem de conhecimentos de gestão capazes de alavancar seus
resultados. É bem provável que tais fatores expliquem o índice de mortalidade das empresas: em torno
de 25% das empresas nascentes sobrevivem menos de dois anos e, em torno de 50%, menos de cinco
(RAIFUR, 2013).
De acordo com Bobsin (2005), a globalização assume um papel preponderante na transformação de
tecnologias e sistemas de produção, em particular, impulsionado por uma crescente demanda pelas
novas técnicas de gestão, tornando as empresas mais competitivas, em um cenário onde o trabalho
apresenta relevante complexidade já que são instigadas a buscar frequentemente qualidade, mitigar
passivos socioambientais, reduzir custos e tempo de resposta aos consumidores.
Dessa forma, parte-se do pressuposto de que, em termos de gestão, existem PMEs que sabem o que é
preciso fazer, mas não sabem como fazê-lo ou têm dificuldades para incorporar os conhecimentos
necessários em suas práticas, ou seja, conhecer os meios possíveis e selecionar as técnicas que melhor
se adaptem no sentido de efetivamente incorporá-los à sua realidade.
Deitos (2002) aponta algumas grandes dificuldades das PMEs face a competitividade do mercado
como a) falta de recursos financeiros; b) gerenciamento (tempo de dedicação dos sócios-gerentes para
a empresa e/ou capacitação para a gestão); c) carga tributária elevada; d) infraestrutura (formação de
recursos humanos, transporte, telecomunicações, instituições de pesquisa, apoio tecnológico e
empresarial dependem fortemente da região onde está localizada a empresa); e) recessão econômica
(responsável, em grande parte pelo índice de mortalidade das empresas).

2.2 As questões relativas às empresas familiares de pequeno porte


De acordo com Gonçalves (2000), o que de fato caracteriza a empresa familiar é a coexistência de três
fatores:
a) A empresa é propriedade de uma família detentora da totalidade ou maioria das ações ou contas
de formas a ter o controle econômico-financeiro;
b) A família tem a gestão da empresa, cabendo a ela a definição dos objetivos, diretrizes e grandes
políticas;

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c) A família é responsável pelo empreendimento com a participação de um ou mais membro na


alta direção.

Nilda Maria Leone (1999), por sua vez, apresenta o funcionamento das PMEs em três especificidades:
a) Especificidades organizacionais: forma de gestão tendendo para estruturas mais simples e
menos formalizada cuja centralização da gestão está proprietário-dirigente.
b) Especificidades decisionais: o processo de tomada de decisão, normalmente está baseado na
experiência, no julgamento ou intuição do proprietário-dirigente e marcada não somente pela
racionalidade econômica, mas também pela sua racionalidade política e familiar.
c) Especificidades individuais: põem em foco a simbiose existente entre a pessoa física e a
jurídica, entre o dirigente e o proprietário, daí ser necessário analisar as competências, atitudes,
motivações e o comportamento organizacional do proprietário-dirigente.

As referidas situações evidenciam a cultura familiar penetrando na esfera da empresa, seus valores
que, por sua vez, determinam comportamentos específicos, na condução de uma gestão.
Bernhoeft (2011) ressalta que o assunto sobre empresa familiar é muito delicado, pois envolve
emoções (sentimento e ressentimento), conflitos e divergências entre gerações, na relação pai–filho,
entre irmãos, sucessão, entre outras e que estas questões podem afetar a estrutura empresarial.
Donnelley (1976) um dos pioneiros no estudo das empresas familiares destaca pontos fortes e
fraquezas das empresas familiares que merecem atenção. O Quadro 01 sumariza os apontamentos do
autor.

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Quadro 01: Pontos fortes e pontos fracos das empresas familiares


Pontos Fracos Pontos Fortes
Conflitos de Interesse - em geral, os conflitos entre membros Sacrifício Pessoal - é um absurdo fato de que o interesse
das famílias podem causar a descapitalização da empresa, caso familiar, fonte de enfraquecimento financeiro em algumas
haja interesses financeiros divergentes; falta de disciplina e firmas, em outras circunstâncias é um fator importante de
utilização ineficientes de gerentes não familiares; poderio financeiro. Muitas empresas familiares cresceram com
Falta de Disciplina- familiares podem querer grandes quantias base na tradição de dividendos mínimos e sacrifícios pessoais,
de recursos sem se preocupar se a empresa os tem disponíveis principalmente em períodos difíceis, que sem estes recursos,
ou não, e se será necessário realizar reinvestimentos futuros; levaria ao término das atividades;
Marketing Imóvel - as preocupações exageradas com Reputação Valiosa - a reputação de uma família pode exercer
interesses da família pode impedir que uma empresa aproveite uma influência benéfica nas relações com a comunidade e
o aparecimento de novos mercados ou boas oportunidades de evidente nas operações da companhia. A reputação pode ser
desenvolvimento. Além disso, elas tendem a ser “míopes” ao importante em negócios bancários e de grandes quantias;
pensarem que seu produto/ serviço é superior, o que pode trazer Lealdade dos Funcionários - por poderem estar em contato
surpresas desagradáveis para a empresa, caso um concorrente direto com os proprietários e possuir uma comunicação mais
atenda melhor a satisfação de seus clientes; aberta, a lealdade e comprometimento dos funcionários é
Promoção de Parentes - o grande problema é que eles poderão facilitada na empresa familiar, principalmente se for
desempenhar de uma maneira ineficaz suas atividades ou a desenvolvido um relacionamento amigável e participativo;
empresa terá que colocar um outro funcionário para completar União entre Dirigentes e Acionistas - como geralmente fazem
seus serviços; parte de uma mesma família, os acionistas têm interesse de
Falta de Controles Formais - decorrentes à falta ou manter a empresa em atividade, mesmo em situações de crises e
precariedade de sistemas de planejamento financeiro, apuração perdas. Além disso, essa união facilita a comunicação, a
de resultados e outros procedimentos contábeis e de orçamento, distribuição de informações, e, portanto a tomada de decisões;
os números obtidos e analisados pelos administradores podem Sensibilidade Social - a família cria certo tipo de raízes com o
não estar lhes fornecendo informações precisas; meio social e político que a cerca, tendo certa influência.
Falta de Estruturação Formal – pode enfraquecer e dispersar Assim, contribuindo o fortalecimento da empresa a longo
as informações as decisões (principalmente em empresas prazo;
novas). Continuidade - a característica familiar geralmente cria o forte
sentimento de continuidade dos negócios para outras gerações.
Os fundadores tendem a apresentar vantagens como: dedicação,
experiência, acesso incomum à direção geral e imunidade a
pressões orgânicas para possibilitar o desenvolvimento e
fomentar a sucessão. A geração anterior, se comprometida,
tende a se desempenhar melhor e trabalhar duro para o sucesso
do negócio.
Fonte: Donnelley (1976)
Percebe-se então que, no mercado onde a competição está cada vez mais acirrada, as PMEs bem como
as de característica familiar carecem de uma administração com padrões mais profissionais e
dinâmicos para vencer as dificuldades e aproveitar as oportunidades surgidas. E o planejamento
estratégico torna-se essencial para orientar empresa e família, para que o negócio se fortaleça, cresça,
se desenvolva e sobreviva por várias gerações.
Uma das decisões tomada pela gestão da empresa em estudo foi buscar reavaliar suas estratégias e
alinhá-las à sua missão e seus objetivos. Dado que a referida empresa no exercício das suas atividades
em atendimento aos requisitos contratuais exigidos pelos seus clientes no que concerne a Qualidade,
Saúde, Segurança e Meio Ambiente seus gestores tem a intenção de implantar um sistema de gestão
integrado de modo a realizar efetivamente a integração desses subsistemas com sinergia visando um
melhor gerenciamento operacional.

2.3 SGI – Sistema de Gestão Integrado


A literatura para implementação de um Sistema de Gestão é vasta no que tange aos modelos teóricos e
técnicos a serem desenvolvidos em organizações. A integração tem sido vista como uma forma de
melhorar o gerenciamento (JONKER; KARAPETROVIC, 2004), coordenando todos os sistemas de

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gestão em um único sistema de gestão integrado, o que pressupõe o envolvimento de diversas áreas
(qualidade, meio ambiente, segurança e saúde ocupacional) em sua gestão.
Dessler (1996) ressalta que as organizações são consideradas sistemas abertos que interagem com o
ambiente no qual estão inseridas e, estando sujeitas às demandas deste ambiente precisam se adaptar
constantemente às suas exigências.
Zutshi e Sohal (2005) acrescentam, ainda, que uma das exigências do atual ambiente organizacional
refere-se à necessidade das organizações em estabelecer um bom relacionamento com seus
stakeholders, o que tem levado à adoção de diversos sistemas de gestão, cada um cobrindo requisitos
mínimos para o atendimento de determinado objetivo.
Cerqueira (2006) cita diversas normas e especificações que pretendem dar suporte às organizações
para desenvolverem modelos de sistemas de gestão, que uma vez implementados, sejam capazes de
estabelecer padrões mínimos relacionados à prevenção de problemas, tais como a ABNT NBR ISO
9001, ABNT NBR ISO 14001, BS OHSAS 18001, dentre outras. Essas normas, em geral,
compartilham requisitos comuns que permitem sua implantação de maneira integrada, conforme ilustra
a Figura 01.

Figura 01: Representação de um SGI genérico

Fonte: Vitoreli (2011)


Apesar da norma internacional de gestão da qualidade ISO 9001 estabelecer, por si só, uma
diversidade de aspectos administrativos e operacionais a serem desenvolvidos em uma organização, as
demais normas que integram um sistema de gestão, tais como a norma NBR ISO 14001 e a BS
OHSAS 18001, apresentam uma proposta de mapeamento e gestão dos principais impactos e riscos a

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serem considerados nos fatores socioambientais de uma empresa, apresentando, assim, uma
oportunidade para organizações de todos os portes e de todos os segmentos adaptarem seus modelos de
gestão para o desenvolvimento sustentável.

2.4. O desafio da implantação do SGI nas PMEs


Um sistema integrado de gestão pode formar uma sólida fundação para construção de um modelo de
excelência, isto porque ele gradualmente fornece à organização condições para atender às necessidades
dos consumidores, satisfazendo outras partes interessadas (KARAPETROVIC, 2002).
Pinho et al. (2006) afirmam que o maior desafio na implementação de um programa de qualidade nas
PMEs é criar uma cultura apropriada, vencer as resistências e fazer com que colaboradores promovam
a qualidade por acreditarem em sua importância.
Segundo Husbandet et al. (1999), custos, tempo e outros impactos não explicam totalmente porque as
pequenas e médias empresas não têm adotado os métodos de qualidade num nível significativo. A falta
de entendimento e a baixa interpretação desses métodos por parte dos proprietários, gerentes e
operadores das pequenas e médias empresas podem justificar o pouco uso desses métodos. O SGI pode
ser facilmente comparado a um desses métodos de qualidade e dessa forma, encontra na falta de
conhecimento das empresas, a respeito dos benefícios trazidos pelo seu uso, uma barreira para sua
adoção.
A pequena empresa é mais ágil e, supostamente, mais fácil de obter o comprometimento da direção da
empresa que as de grande porte, pois a menor verticalização da hierarquia da empresa permite uma
maior aproximação da cúpula estratégica aos processos da organização. Contudo, em relação ao
treinamento, a literatura destaca a dificuldade de sua implementação nas PMEs, isso muitas vezes
explica a resistência dos empregados em se adequarem à implementação de novos sistemas de gestão.
A estrutura organizacional simplificada também pode trazer dificuldades se os técnicos designados
para assumir as responsabilidades pela implantação do SGI não estiverem devidamente treinados. No
caso de uma empresa de pequeno ou médio porte, pode ocorrer também um acúmulo excessivo de
atividades nas funções mencionadas, devido à inexistência de uma equipe que trate especificamente
das questões do SGI. Assim, devem ser dadas as condições de trabalho, seja em termos de recursos
financeiros como de disponibilidade de tempo para a realização das atividades concernentes à
implementação do SGI.

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3. DIAGNÓSTICO DA GESTÃO ESTRATÉGICA E QUESTÕES-CHAVE DA


EMPRESA ANALISADA
A compreensão das características e desafios inerentes às PMEs e empresas familiares foi útil no
sentido de fornecer subsídios para melhor compreensão dos objetivos estratégicos da organização
estudada e das particularidades da família dirigente, de modo a minimizar problemas de superposição e
conflitos de interesse.
O estabelecimento de diretrizes estratégicas capazes de nortear ações de modo normatizado, por meio
da profissionalização seus processos, representa fator-chave que pode ajudar na melhor administração
e comunicação separando os interesses de capital pela família.
As necessidades internas da organização estudada estão relacionadas aos processos internos
decorrentes da postura e de atitudes adotadas para operacionalizar o negócio que, por sua vez, estão em
estreita ligação com o conhecimento e recursos que a empresa e as pessoas que a operam detêm.
A continuação da educação formal de um dos sócios impulsionou a busca por ampliar a
disponibilização de ferramentas que otimizem o trabalho cotidiano, bem como clarificar a formulação
da estratégia e compatibilização com suas atividades da empresa e consistência entre o que considera
importante e as atividades que realiza.
Atendendo a visão estratégica estabelecida pela direção, a empresa estudada tem atuado de forma
social e ambientalmente responsável no segmento de limpeza de resíduos industriais com grau de
contaminação elevado. Tais práticas apresentam grandes potencialidades de causar impactos
ambientais e de afetar a segurança e a qualidade de vida de seus empregados.
Por isto está constantemente empenhada no desenvolvimento de procedimentos, tecnologias e,
sobretudo, de pessoas capazes de lidar com a contenção e minimização de impactos sobre as áreas
onde atua. Tal empenho demanda uma gestão eficiente dos seus processos, uma vez que estes
culminam nas atividades que podem afetar tanto a qualidade de vida de seus trabalhadores como do
meio ambiente.
Na organização estudada, observa-se que a inexistência de uma gestão por processos e da não
observação de um Sistema de Gestão Integrado, dada a natureza de sua atividade, são requisitos
críticos que devem ser implementados, tanto por questões operacionais, minimizando e atuando
proativamente no enfrentamento as não conformidades, quanto por questões estratégicas, associadas à
sustentabilidade e competitividade do negócio.
Para a implementação de um Sistema de Gestão Integrado de forma eficaz foi realizado um Gap
Analysis do sistema de gestão atual da organização em tela. Essa prática consiste na avaliação da
gestão de processos realizada atualmente, assim como seu sistema de gestão. Posteriormente, foi

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realizada uma projeção de um sistema de gestão adequado à organização. Por fim, foram evidenciados
os passos que a organização estudada precisará seguir para alcançar o sistema adequado, através de
uma proposta de ação.

3.1. Análise dos Fatores Estratégicos, Operacionais e de Suporte


Para este processo foi realizada uma análise crítica documental dos principais processos estratégicos,
operacionais e de suporte, além de entrevistas que consistiam na avaliação de recursos financeiros,
humanos e de infraestrutura da empresa estudada.
Conforme ressalta a pesquisa de Donnelley (1976), no estudo das empresas familiares destacado no
item 2.2 acima, a empresa em estudo demonstrou um forte comprometimento com a sua tradição de
oferecer um serviço de referência em qualidade, fortalecendo a sua imagem no mercado como uma
empresa ágil, segura e confiável, pautadas em valores como ética, honestidade, transparência, respeito,
dentre outros. Este compromisso está expresso no seu quadro de missão, visão e valores. A alta direção
demonstra um sacrifício pessoal em manter esta reputação com seus clientes e faz questão de
sensibilizar pessoalmente todos os seus funcionários e parceiros para o alcance deste compromisso.
Outro ponto forte relevante que foi observado pauta-se no relacionamento honesto e transparente da
alta direção com seus funcionários, através de uma comunicação aberta, leal e participativa, conforme
foi constatado na Pesquisa de Clima Organizacional, no item seguinte.
Também foi possível constatar a sensibilidade social da direção com a comunidade do entorno, as
raízes sociais informais que estão mantidas entre a empresa e a comunidade. A exemplo disso, todos os
funcionários da empresa são moradores da comunidade do entorno. Além disso, a direção faz questão
de prover os melhores serviços de capacitação e benefícios para seus funcionários.
No entanto, o que preocupa a alta direção da empresa em estudo, atualmente, é a continuidade dos
negócios da família para as suas gerações, pois existem algumas questões significativas a serem
tratadas, tais como as divergências da visão dos gestores para o alcance da perenidade do negócio.
Enquanto que de um lado, existe a vontade de crescimento, inovação e capitalização, do outro lado os
esforços estão mobilizados pela manutenção da empresa no mercado atualmente.
De todas as questões estratégicas significativas, destaca-se a necessidade de aprimorar a disciplina da
alta direção e os controles formais dos recursos da empresa; a prioridade de se estabelecer, com
urgência, uma gestão econômico-financeira mais profissionalizada, que possa se alinhar com as
oportunidades de mudanças que foram identificadas, como por exemplo, a inclusão da área de vendas
nos macroprocessos da empresa, com os recursos que deverão ser despendidos para as ações propostas.

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3.2 Análise da Liderança da Alta Direção e do Envolvimento das Pessoas


Para esta análise recorreu-se à pesquisa do Perfil de Clima Organizacional (PCO) por ser uma valiosa
ferramenta de gestão estratégica que permite conhecer as opiniões dos colaboradores sobre os pontos
positivos e os pontos críticos existentes na empresa, que interferem em sua satisfação. A partir destas
informações, via questionários, entrevistas e análise documental, é possível realizar ações de melhoria
que incrementarão a saúde financeira e humana da empresa (BERGAMINI & CODA, 1997;
MILKOVICH & BOUDREAU, 2002).
O apoio da alta direção foi de fundamental importância para a visualização da realidade interna
ressaltada como condição básica para o atingimento da excelência desejada. Para Chiavenato (2002), a
liderança deve ser capaz de perceber o ambiente e suas distorções, as manifestações de satisfação ou
insatisfação (muitas vezes subjetivas) dos liderados, as características pessoais de cada um e fazer com
que consigam utilizá-las de forma a obterem melhores resultados.
A PCO foi realizada através da aplicação de um questionário, de forma anônima e, como a empresa
possui poucos colaboradores cujos horários de trabalho nem sempre são coincidentes, procurou-se
atingir quase a sua totalidade. A pesquisa foi realizada em dois encontros na empresa. As perguntas do
questionário e entrevistas procuraram indicar: a dimensão psicológica (comprometimento, iniciativa,
recompensa, motivação, sentimento de valorização pelos diferentes níveis hierárquicos,
sociabilidade/espírito de equipe); a dimensão organizacional (nível hierárquico, natureza e condições
de trabalho, política de recursos humanos, identificação com os objetivos organizacionais,
conhecimento das referências estratégicas e organizacionais) e dimensão informal (aqui podem foram
percebidos formadores de opinião e focos de resistência e disponibilidade a mudanças).
Participaram da PCO a diretoria (administrativo-financeira e operacional) e colaboradores: sete
motoristas operadores de caminhão (de um universo de oito), quatro ajudantes de caminhão (de um
universo de nove) e um colaborador/apoio, entrevistados cada um de per si. Os dados obtidos do
questionário e entrevistas foram organizados, tabulados e analisados. Assim, a partir da análise dos
dados obtidos nesta pesquisa de clima organizacional realizada, foi possível observar que:
a) As principais motivações dos colaboradores para trabalhar na organização estão em igual
percentual a: satisfação com a organização; salário e gostar do que fazem (67%);
b) Os funcionários se sentem reconhecidos e valorizados (75%);
c) Os funcionários reconhecem que o trabalho requer competências exclusivas para a natureza da
atividade (100% );
d) A empresa exige e os colaboradores se esforçam para realizar um trabalho com qualidade (100%);
e) Apesar de 83,3% assinalarem que o conteúdo das ordens recebidas é claro, a comunicação interna
denota fragilidade quando 58% apontam que a agenda das atividades (local de trabalho e horário)
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não são comunicadas com antecedência – a esse respeito, é importante considerar que a
organização estudada atua a partir da demanda dos clientes;
f) Não há competitividade entre os colaboradores (100%) e que o espírito de cooperação da diretoria
é constante (91,7%);
g) Como expectativas para ser a empresa ideal para trabalhar, os funcionários (87%) sugerem maior
investimento na produtividade (quando não há demanda de serviço, se sentem ociosos no pátio da
empresa);
h) 41,7% dos funcionários gostariam de ter um líder intermediário entre a direção e a operação; 56%
pedem iguais benefícios estendidos a todos os colaboradores – a esse respeito, é importante
considerar que dada a natureza do negócio, um cliente pode oferecer, por imposição do sindicato a
que está vinculado, benefícios diferenciados, independentemente dos seus empregados serem
terceirizados ou não. Tais benefícios são quantitativamente maiores que os oferecidos pela empresa
estudada;
i) Por se tratar de empresa familiar, as condutas se misturam, fazendo com que a direção adote
postura dúbia, ora benevolente ora profissionalizada;
j) O processo seletivo denota certo equívoco ao contratar pessoas por laços familiares que pouco
agregam valor à rotina e continuidade da empresa;
k) A direção reconhece que pela característica do serviço as informações são dadas em cima da hora e
que pouco planejamento existe na condução das atividades o que permite certa impulsividade na
tomada de decisão e pouco controle de almoxarifado;
l) Por questões de demanda de serviços observa-se recorrente turnover de funcionários e muitos dos
demitidos procuram sempre a empresa para recontratação;
m) A empresa oferece como diferencial uma remuneração acima do mercado e constante treinamento
no que se refere a equipamento, saúde e segurança ocupacional.

3.3 Análise do Sistema de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente e Segurança e


Saúde Ocupacional (QSMS)
Foram avaliados os principais processos produtivos, estratégicos e de suporte da empresa em estudo
dentro das perspectivas preconizadas pelas normas ISO 9001:2008, OHSAS 18001:2007 e ISO
14001:2004.
As contribuições para esta análise partiram da alta direção através de entrevistas, depoimentos e
apresentação de documentos.
No Quadro 02 estão consolidados os itens avaliados no âmbito da intervenção da PME estudada e suas
constatações para a melhoria do sistema.

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Quadro 02: Itens avaliados, referências e constatações


ITEM REFERÊNCIA CONSTATAÇÃO
A organização não implementa o sistema de gestão integrado em conformidade com os
4.1 - ISO 9001, 14001 e requisitos das normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001.
I – Requisitos do Sistema de
OHSAS 18001 O escopo da aplicação do sistema ainda não foi declarado.
Gestão QSMS
A empresa não possui um fluxograma com a descrição dos macroprocessos, tão pouco
a interação dos principais processos.
4.2 - ISO 14001 e A empresa apresentou uma política de gestão da Qualidade e outra de gestão de SMS.
II – Política do Sistema de
OHSAS 18001 Entretanto, sua política não está implementada e difundida por toda a organização.
Gestão Integrado
5.1 - ISO 9001 Os objetivos observados (qualidade) não eram mensurados e monitorados.
A empresa não apresenta uma sistemática para levantamento de aspectos e impactos
ambientais, perigos e riscos associados a segurança e saúde ocupacional inerente aos
seus processos administrativos e operacionais, principalmente os processos que
III – Aspectos e Impactos de 4.3.1 - ISO 14001 e apresentam riscos mais significativos, tais como coleta e transporte de resíduos
Segurança, Saúde e Meio OHSAS 18001 industriais.
Ambiente A empresa apresenta um levantamento de aspectos e impactos ambientais relacionados
a um único serviço específico oferecido para um cliente (se atualizações desde 2009).
Além disso, ela dispõe de instruções de trabalho para a avaliação de aspectos/impactos
ambientais não condizentes com sua gestão atual.
A empresa adequa-se aos requisitos estabelecidos por seus clientes, assim como por
órgãos regulamentares e fiscais, como o INEA, CONAMA, DETRO, Ministério do
4.3.2 - ISO 14001 e Trabalho, etc; no entanto não estabelece uma sistemática de levantamento, manutenção
IV – Atendimento aos requisitos
OHSAS 18001 e avaliação dos requisitos legais e outros;
legais e outros
5.2 e 7.2.1 - ISO 9001 A empresa contratou um serviço para atendimento às questões relacionadas à
emergência, pois transporta resíduos ambientais de alto impacto. No entanto, não foi
evidenciada a eficácia da prestação de serviços da empresa contratada.
4.3.3 - ISO 14001 e A empresa não apresenta metas, objetivos ou programas relacionados ao sistema de
V – Objetivos, Metas e OHSAS 18001 gestão integrado.
Programas 5.4.1, 5.4.2 e 8.5.1 - ISO Os objetivos da qualidade apresentados não condizem com a gestão estratégica da
9001 empresa e com os todos os parâmetros estabelecidos pela NBR ISO 9001:2008.
Existe um documento que apresenta o perfil de funções da organização. Entretanto, as
4.4.1 - ISO 14001 e
funções e atividades não estão atualizadas e não compreendem as funções correlatas ao
VI – Recursos, Funções, OHSAS 18001
SGI.
Responsabilidade e Autoridades 5.1, 5.5.1, 5.5.2, 6.1 e 6.3
A alta direção não possui nenhum representante específico para assegurar a
- ISO 9001
implantação do SGI.
A empresa possui formulários de presença e controle de treinamentos, porém não adota
esta sistemática de maneira adequada;
A empresa não possui um mapeamento das competências, necessidades de novos
4.4.2 - ISO 14001 e treinamentos e sensibilização dos funcionários para as questões relativas ao SGI;
VII – Competência,
OHSAS 18001 Os treinamentos não abarcam todos os aspectos significativos relacionados às
Treinamento e Conscientização
6.2.1 e 6.2.2 - ISO 9001 operações realizadas;
Os treinamentos aplicados pelos clientes são eventuais e não são monitorados pela
empresa.

A empresa não realiza a comunicação interna com relação aos aspectos de SGI de
forma sistemática.
4.4.3 - ISO 14001 e A empresa apresenta um formulário para registro de comunicação externa, mas não
VIII – Comunicação,
OHSAS 18001 adota esta sistemática planejada.
participação e consulta
5.5.3 e 7.2.3 - ISO 9001 A empresa apresenta um formulário para registro de diálogo interno com os
funcionários da empresa (DDS), mas não cumpre com as orientações de forma
sistemática.
A empresa não apresenta documentação estruturada e que atenda em sua totalidade aos
4.4.4 - ISO 14001 e
requisitos do SGI, tais como Manual de SGI, procedimentos e registros que estabeleça
IX - Documentação OHSAS 18001
o planejamento, execução e controle dos principais processos da empresa (Ex.: Análise
4.2.1 - ISO 9001
Crítica, tratamento de não-conformidades, auditorias, processos operacionais, etc).
4.4.5 - ISO 14001 e
X – Controle de A empresa mantém seus documentos de forma identificável, entretanto não apresenta
OHSAS 18001
Documentos um procedimento para aprovação, análise, atualização ou revisão dos mesmos.
4.2.3 - ISO 9001
A empresa não adota uma sistemática para seleção, avaliação e controle de
4.4.6 - ISO 14001 e
XI – Seleção, Avaliação e fornecedores críticos;
OHSAS 18001
Controle de Fornecedores Os fornecedores críticos infuenciam diretamente no escopo da empresa (Ex:
7.4 - ISO 9001
manutenção dos veículos, equipamentos, dentre outros).
O controle operacional das atividades da empresa se dá por meio da ordem de serviço
emitida por seus clientes;
4.4.6 - ISO 14001 e Não foram constatados procedimentos para o controle das operações associadas a
OHSAS 18001 aspectos de SMS;
XII – Controle Operacional
7.1, 7.2, 7.3, 7.5.1, 7.5.2 A empresa possui um formulário para o registro de controle de poluição provocada por
e 7.5.5 - ISO 9001 seus caminhões. No entanto o documento não foi atualizado desde 2009;
A empresa possui um formulário para controle de operações de suas contratadas, mas
não foi atualizado desde 2009.
4.4.7 - ISO 14001 e A empresa apresenta um plano de emergência elaborado em 2009, a partir de um
XIII – Preparação e resposta à
OHSAS 18001 requisito exigido por um cliente, mas não adota esta sistemática;
emergências
8.3 - ISO 9001 A empresa terceiriza o plano de emergência para atendimento a um requisito normativo

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ITEM REFERÊNCIA CONSTATAÇÃO


do INEA, mas não controla as atualizações desde processo;
A empresa possui dois formulários para o registro de simulados de acidentes
ambientais e procedimento de resposta à emergências, mas não implementa tal prática.
4.5.1 - ISO 14001 e
XIV – Medição do OHSAS 18001 A empresa não monitora as características principais de suas operações que possam ter
Desempenho e Monitoramento 7.6, 8.1, 8.2.3, 8.2.4 e 8.4 aspectos críticos de SMS.
- ISO 9001

XV - Avaliação da 4.5.2 - ISO 14001 e


A empresa não avalia o atendimento aos requisitos legais e aplicáveis e outros
conformidade e do atendimento OHSAS 18001
requisitos.
aos requisitos legais 8.2.3 e 8.2.4 - ISO 9001
4.5.3.1 e 4.5.3.2 -
A empresa não apresenta registro ou procedimento para registros e tratamento de não-
XVI – Investigação de OHSAS
conformidades, incidentes, ações corretivas ou preventivas.
incidentes, não conformidade, 4.5.3 - ISO 14001
A empresa possui um checklist de verificação de não-conformidades para os caminhões
ação corretiva e preventiva 8.3, 8.5.2 e 8.5.3 - ISO
à vácuo, mas não utiliza esta sistemática.
9001
A empresa apresenta um sistema de organização de seus documentos e registros
4.5.4 - ISO 14001 e
internos. Entretanto, os documentos e registros não apresentam um campo de
XVII – Controle de Registros OHSAS 18001
identificação em observância a este sistema de organização de documentos. Além
4.2.4 - ISO 9001
disso, esta sistemática não é adotada pela empresa.
4.5.5 - ISO 14001 e
XVIII – Auditoria Interna OHSAS 18001 A empresa não realiza auditorias internas do seu sistema de gestão integrado.
8.2.2 - ISO 9001
4.6 - ISO 14001 e
XIX – Análise Crítica pela
OHSAS 18001 A empresa não realiza a análise crítica de seu sistema de forma sistemática.
Adminitração
8.5.1 - ISO 9001
Fonte: Elaboração dos autores.

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSTA DE AÇÕES


Os resultados observados no Gap Analysis realizado despertou um desejo movido pela administração
da empresa estudada na tentativa de promover mudanças organizacionais capazes de refletir no
aprimoramento dos processos, das atividades profissionais e humanas, com base nos princípios morais,
transparentes e éticos, além da conscientização da alta direção para uma forma de olhar as questões
econômicas, sociais e ambientais, através das decisões a serem tomadas sobre os fatores críticos de
sucesso apresentados neste estudo.
Os requisitos propostos pelas normas ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007, em
alinhamento com as necessidades da referida organização, foram as ferramentas utilizadas para iniciar
um sistema de gestão integrado. O interesse da alta direção em promover as iniciativas de mudança são
fatores primordiais para o sucesso da gestão, com base na melhoria contínua dos seus processos e
produtos e para o alcance da eficácia de um sistema de gestão mais consistente, atento às mudanças
globais e estratégicas, no que tange a um início de uma longa e duradoura caminhada com foco na
sustentabilidade de seus negócios.
Através da estratégia proposta, a empresa estudada vivenciou um processo de profunda reflexão acerca
da sua filosofia organizacional, movida através do depoimento dos colaboradores e gestores
envolvidos, bem como da análise dos processos administrativos, operacionais e tecnológicos, a fim se
buscar uma base para a reconstrução de um futuro almejado, através do gerenciamento dos aspectos e
impactos do seu negócio, seja sobre a ótica econômico-financeira, sobre a qualidade dos serviços

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oferecidos, sobre o meio ambiente e sobre os perigos e riscos relacionados às vidas humanas do seu
corpo funcional.
Desta forma, os autores da pesquisa em questão apresentaram o Gap Analysis para a empresa em
estudo e, na sequência, foi apresentada uma proposta de ações a serem refletidas e implementadas
(Quadro 03).
Quadro 03: Proposta de Ações para a Implementação do SGI

PROPOSTA DE AÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO SGI


I – Planejamento Estratégico da Empresa
1. Revisar a Gestão Estratégica (missão, visão e valores)
2. Elaborar um código de conduta a partir dos seus valores
3. Definir a sistemática para identificação, desenvolvimento, armazenamento e controle das informações
4. Atualização e alimentação do software de gestão administrativa e operacional
5. Adaptação dos processos e produtos ao SGI
III – Política do Sistema de Gestão Integrado
7. Definir a Política do SGI (Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde)
8. Disseminar a Política de SGI entre os colaboradores
IV – Aspectos e Impactos de Segurança, Saúde e Meio Ambiente
9. Realizar levantamento dos aspectos e impactos ambientais e de perigos e riscos das suas atividades
10. Definir impactos ambientais e perigos mais significativos decorrentes das suas atividades
11. Desenvolver procedimentos e planilhas de identificação e controle de aspectos e impactos ambientais, perigos e riscos de SSO.
12. Estabelecer planos para controle e mitigação dos impactos ambientais e perigos associados à SSO dos colaboradores
V – Atendimento aos requisitos legais e outros
13. Elaborar procedimento de Gestão de Requisitos Legais e outros associados à Qualidade, SSO e Meio Ambiente.
14. Estabelecer sistemática de controle e manutenção dos requisitos e sugerir recomendações para melhoria do processo.
15. Providenciar as ações de adequações e correções para desvios de requisitos legais do SGI.
VI – Objetivos, Metas e Programas
16. Estabelecer e desenvolver objetivos, metas e programas para o desenvolvimento da gestão estratégica e SGI.
17. Disseminar os Objetivos e Metas por mídias internas para os colaboradores
VII – Recursos, Funções, Responsabilidades e Autoridades
18. Definir com a Administração a disponibilidade de recursos essenciais (financeiros, humanos, infraestrutura e tecnologia) para estabelecer,
implementar, manter e melhorar a gestão do SGI.
19. Desenvolver sistemática para identificação e adequação de funções, responsabilidades e autoridades
20. Formar um "Comitê Estratégico SGI"
21. Definir o "Representante da Administração" para assegurar a implantação da Gestão Estratégica e SGI.
22. Revisar o organograma
23. Capacitar o Comitê Estratégico e do Representante da Administração para assegurar a implantação da Gestão Estratégica e do SGI
VIII – Competência, Treinamento e Conscientização
24. Levantar necessidades de competência, treinamento e conscientização dos profissionais
25. Definir as competências relativas a cada função, o plano de treinamentos, capacitação, conscientização de colaboradores e integração de equipe.
26. Avaliar a sistemática para recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoal, quanto às competências profissionais e de
conhecimentos sobre o QSMS
27. Desenvolver procedimentos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento de pessoas para que faça constar os aspectos do SGI
28. Capacitar os colaboradores e a Administração para a implementação do processo conforme o procedimento
29. Programar encontros semanais (Ex.: SGI COMUNICA) para a conscientização e treinamento dos colaboradores sobre os principais aspectos do
SGI: Política SGI, Objetivos, Metas e Programas, GAIA e GPR, Funções e Responsabilidades do Comitê de SGI e canais de comunicação com o
Grupo.
30. Capacitar o "Representante da Administração" para promover os próximos encontros, além de assegurar: que o desenvolvimento da gestão do
SGI seja mantido em conformidade com os requisitos das normas; promover a comunicação integrada do SGI e a cultura de participação e consulta
dos trabalhadores; a realização das Reuniões de Análise Crítica pela Direção; dentre outros.
IX – Comunicação, participação e consulta
31. Definir sistemática para a comunicação interna e externa
32. Elaborar Procedimento de Gestão da Comunicação, Participação e Consulta
33. Definir e formalizar a descrição de um programa (Ex.: "SGI COMUNICA") no Procedimento de Gestão da Comunicação, com descrição de
responsabilidades e autoridades, revisão periódica do programa e demais alterações.
34. Orientar equipe responsável pela comunicação interna e externa quanto ao atendimento dos aspectos do SGI.
X – Documentação
35. Desenvolver o fluxograma com os macroprocessos da organização
36. Elaborar o Manual de Gestão Integrada da empresa, considerando os aspectos de SGI
37. Assegurar a implementação da política, objetivos e metas; a descrição do escopo do sistema de gestão de SGI; a descrição dos principais
elementos do sistema de gestão integrado, sua interação e referência aos documentos associados; os documentos e registros requeridos pelas normas e
os determinados pela organização, a fim de assegurar o planejamento, operação e controle eficazes dos processos que estejam associados com os
aspectos e riscos da administração e do SGI.
XI – Controle de Documentos
38. Definir sistemática e responsáveis pelo controle de documentos
39. Desenvolver procedimento de Controle de Documentos
40. Propor prática eficaz de disponibilização de documentos para a Administração
XII – Controle Operacional

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41. Revisar procedimentos operacionais e definir sistemática para Gestão de Mudança


42. Elaborar procedimentos operacionais e de Gestão de Mudança
43. Propor prática eficaz para o processo de controle operacional para a Administração
XIII – Preparação e resposta à emergência
44. Definir sistemática e desenvolver procedimento corporativo para elaboração de Plano de Emergências.
45. Propor prática eficaz para o processo de preparação e resposta à emergência para a Administração
XIV – Medição do Desempenho e Monitoramento
46. Definir sistemática e desenvolver procedimento para monitoramento e medição de processos de gestão de SGI .
47. Desenvolver indicadores de desempenho do Sistema SGI
48. Prover sistemática para monitoramento e controle dos processos.
49. Propor prática eficaz para o processo de monitoramento e medição para a Administração
XV – Avaliação da conformidade e atendimento aos requisitos legais
50. Desenvolver procedimentos de avaliação de conformidade e atendimento aos requisitos legais
51. Orientar pessoal responsável quanto às práticas de avaliação da conformidade e atendimento aos requisitos legais
XVI – Investigação de incidentes, não conformidade, ação corretiva e preventiva
52. Elaborar procedimento de identificação de não conformidade, aplicação de ação corretiva e preventiva e de investigação de incidentes e acidentes
53. Definir sistemática a ser adotada para a investigação de incidentes e tratamento de não conformidades, ações corretivas e preventivas
54. Orientar "Comitê Estratégico SGI" para disseminação das práticas de registro de incidentes, não conformidades, ação corretiva e preventiva.
XVII – Controle de Registros
55. Elaborar procedimento de Controle de Registros
56. Definir a sistemática e os responsáveis pelo Controle de Registros.
57. Propor prática eficaz de disponibilização de registros para a Administração
XVIII – Auditoria Interna
58. Definir sistemática para realização de Auditorias Internas.
59. Elaborar procedimento para as Auditorias Internas
60. Treinar equipe nomeada pela Administração ou o "Comitê Estratégico SGI" quanto aos aspectos e práticas de auditoria, segundo o SGI.
61. Definir Plano de Auditoria Interna para a empresa
62. Realizar a primeira Auditoria Interna
63. Apresentar um Relatório de Análise Técnica da Auditoria e Recomendações para Melhoria
XIX – Análise Crítica pela Administração
64. Elaborar procedimento de Análise Crítica pela Administração
65. Orientar a Administração sobre a sua importância no processo de implementação do SGI e sua participação nas Reuniões de Análise Crítica;
Avaliar a adequação e a pertinência da política de SGI, os objetivos, metas e programas, bem como a confirmação do escopo e dos principais
elementos de Gestão do SGI.
66. Realizar a primeira Reunião de Análise Crítica pela Direção, incluindo na pauta a avaliação de oportunidades de melhoria do SGI.
67. Implementar as ações decorrentes da Análise Crítica visando a melhoria contínua do Sistema de SGI.
Fonte: Elaboração dos autores

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O nível de competitividade faz com que o mercado eleve as barreiras técnicas à montante e à jusante
da cadeia de suprimentos. Nesse ínterim, empresas que integram cadeias produtivas altamente
competitivas, devem elaborar um diagnóstico de suas fragilidades estratégicas e operacionais, no
sentido de manterem-se alinhadas às demandas de seus contratantes.
Em particular, pequenas empresas de natureza familiar, devem considerar as singularidades desse tipo
de organização, a fim de mitigar ações de benevolência e/ ou conflitos de interesse, em detrimento do
profissionalismo necessário para manutenção de suas atividades.
Observa-se ainda que a adoção de sistemas integrados de gestão representa tanto um requisito
mercadológico, quanto um avanço institucional significativo em termos estratégicos e operacionais na
medida em que se é possível atuar proativamente no enfrentamento de não conformidades
operacionais, assegurando um monitoramento em tempo real de indicadores nas áreas de qualidade,
meio ambiente, saúde e segurança ocupacional.
Finalmente, cumpre-se destacar que a incorporação dessas melhorias só é possível com a íntima
cooperação da alta direção das organizações, independentemente de seu porte. Essa cooperação é
essencial para contribuir com a ampliação das chances de sucesso da intervenção, desde o diagnóstico

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até a conclusão da implantação do SGI. É importante reconhecer ainda que, como se trata de um
processo complexo e dispendioso de tempo e recursos financeiros, a proximidade da alta direção no
acompanhamento das ações e na sensibilização dos colaboradores representa um dos principais fatores
críticos de sucesso.

Referências
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Requisitos. Rio de Janeiro: 2008;
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