El Modelo Delta- un Nuevo Paradigma de la Estrategia Arnoldo C. Hax Massachusetts Institute of Technology Dean L. Wilde 11 Dean & Company 1. Introduceién A In vista de la enorme proliferacién de esquemas que compiten en la literatura de estrategia de negocios, hay dos paradigmas fundamentales que han emergido como los més influyentes en las wltimas dos décadas. Primero, La Posicién Competitiva, como fue propuesta por Michael Porter! de la Escuela de Negocios de Harvard en la década del $0, y segundo, la Visién Basada en Recursos’ de la empresa, que fue evolucionando durante los. 90s. Los argumentos de Porter son extraidos del trabajo de economistas organizacionales, que ubican a la industria como el foco central de la atencién estratégica. De acuerdo al paradigma de Porter, las caracteristicas estructurales de la industria constituyen la mejor explicacién para las variaciones de performance en una empresa. En otras palabras, Porter ve buenos sectores, como el de la industria farmacéutica, donde la mayoria de los ‘operadores disfruta de altos mérgenes; y también ve malos sectores, como el de empresas de transporte terrestre por camion, donde la mayoria de los participantes tiene baja rentabilidad. Usando el lenguaje de economia, una firma exitosa es 1a que se apropia de rentas ‘monopolisticas. En otras palabras, en la industria como un todo, o en un sector de la industria, la empresa se establece como dominante (0 nico) competidor. Desde esta perspectiva, la conclusiin logica de Porter es que existen slo dos maneras de competir: a través de Bajos Costos o de la Diferenciacién de los Productos. La mayoria de lus gorcntes durante los 803 s¢ familiarizaron con la taxonomia de Porter. El liderazgo del costo se adquiere a través de la biisqueda agresiva de economias de escala, simplificacién de productos y procesos, y participacién significativa en el mercado; lo que permite a las compaitias explotar loc efectos de aprendizaje y experiencia. La diferenciacién busea la "BL primer trabajo de Michael E. Porter en Posicionamiento Competitive se encuentra en sus libros, Competitive Strategy (New York: The Free Press, 1980) y Competitive Advantage (New York: the Free Pres, 1983). 2 La semilla de esta visin originada en el trabajo de E. Penrose, The Theory of Growth of the Firm, Basil Blackwell, 1959. Fste ahordaje fue desarrollado sustancialmente entre otros por B. Wemerfelt. “A Resource Based View of the Firm, Strategic Management Joumal, Vol. 5, pag. 171-180, 1984; J.B, Bamey, “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”, Jounal of Management, Vol. 17. Pég. 99-120, 1991; M. Peteraf, “The Strategic Comerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View", Strategic Management Journal, Vol. 14, Neo, 3, pag; 179 192, Marzo 1993, C.K. Prahalad y Gary Hamel popularizaron cl abordaje en su ahore clésico escrito, “The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, May-June 1990, pég, 71-91.creacién de un producto que el cliente percibe como altamente valorado y tnico. El abordaje a la Diferonciacién puede tamar mnehas formas: 4 disefio de una imagen de marca, % tecnologia, especificaciones, servicio al cliente, y redes de distribuidores. eee La posicién estratégica de Bajo Costo y Diferenciacién estén centradas en la economia del producto. La mentalidad resultante de este abordaje, que es ampliamente visible en el mundo de los negocios, tiene implicaciones enormes, a las que nos referiremos més adelante. En lugar de observar a la industria como fuente de rentabilidad, Ia Visién Basada en Reeursos de la empresa argumenta que debe cambiarse la atencién hacia la empresa. Kn jugar de buscar la rentabilidad en la interseccién del producto con su mercado, Ia Vision Basada en Recursos busca el valor derivado de los recursos, las capacidades y las competencias. En lugar de apoyarse sobre rentas monopolisticas, los retomos superiores dependen de lo que los economistas llaman la “renta Ricardiana”. Aquello que hace a una empresa diferente de otra es su habilidad de apropiarse de recursos que son de valor, raros, y dificiles de sustitur o umtar. Las raices de esta perspectiva se remontan a David Ricardo’, un economista Briténico que vivid a principios del 1800. Ricardo intenté explicar las variaciones en la rentabilidad agricola apuntando a las diferencias de oferta de suelo féril. Quienes proponen la Visién Basada ex Recusus supicron reconocer que las habilidades gerenciales, las capacidades de informacién, y los procesos administrativos pueden tambien ser vistos como factores escasos capaces de generar rentas Ricardianas. El paradigma de Porter y la Visién Basada en Recursos de la empresa, bisicamente perciben como rol primario de la estrategia el obtener una ventaja competitiva distintiva. Subrayamos la palabra competitive, ya que eo para nosotros el principio comin. En este sentido, el objetivo de la estrategia se transforma en vencer al competidor, ya sea a través de ser mejor que él en las actividades de la propia cadena de valor que permite que uno ‘obtenga una posicién dominante en el sector de negnnins, a a través de la mavilizacidin de recursos y capacidades distintivas. ‘A pesar que estos paradigmas fieron a mennda presentados como puntos de vista en conflicto, nosotros sentimos que pueden ser una gran contribucién en la creacién de una estrategia de negocios fuerte. Debido a que ellos enfatizan dimensiones diferentes de la estrategia, pueden complementarse el uno al otro de manera provechosa. Sin embargo, los dos pueden ser resaliados al agregar una perspectiva ausonte: el Cliente. Sorprendentemente el cliente no emerge como el jugador clave en ninguno de los dos paradiemas. Si uno toma a Porter en forma literal, el cliente esta representado por el “Comprador” — una de las cinco fuerzas- cuyo poder negociador debemos resistir 0 disminuir. En este sentido, el cliente constituye un elemento adicional de la rivalidad que A. Hax yD. Wilde, The Deita Project (Palgrave, 2001).necesitamos superar. En la Visién Basada en Recursos de la empresa, no existe una mencidn explicita del clienta, En contraste, nosotros hemos desarrollado un nueva paradigma estratégico que denominamas el Madelo Delta. Delta es Ia letra griega que define transformacién 0 cambio, Sentimos que la nueva tecnologia que rodea a Intemet prove maneras nuevas y efectivas para relacionarse con el cliente y con Ia empresa extendida, abriendo nuevas, fuentes de posicionamiento estratéeico que deben ser apropiadamente evaluadas. Es nuestra firme creencia, que el Modelo Delta, tiene la habilidad de complementar las perspectivas del paradigma de Porter y de la VisiGn Basada en Recursos de la empresa y proveer el cemento integrador que podria resultar en un solo marco estratégico. Debido a que tanto el trabajo de Porter como la Visién Basada en Recursos de la Empresa han sido ampliamente documentados, solo proveeremos acd una breve descripcién del Modelo Delta.* 2, El Modelo Velta: La Adhesion del Cliente (Customer Konding) es ta Fuerza Directriz de la Estrategia. ‘Creemos que la empresa se debe a sus cllentes. Ellos son el ditimo destinatario de todas las actividades de la empresa. En el corazén de la gerencia y, desde luego, en el corazén de la estrategia, reside el cliente. Debemos servir al cliente de una manera distintiva, si espcramos disfrutar de uaa performance superior, El nombre del jucgo cs atracr, satisfacer y retener al cliente. Loe paradigmac clicicos de La sotrategia onfatizan la orientacién al producto. Elloe ubican a un competidor contra otro competidor, en una rivalidad en la que el final esta definido por quien tiene ¢1 mejor producto. Consecuentemente, la mayoria de las compafiias se agotan fipicamente entima estmcties mental eentrada en el pendhicta Retac tienden a enmoditizar a los clientes, al offecerles productos estandarizados, a través de canales masivos de distribucién, haciendo intentos limitados de reconocer y satisfacer sus necesidades individuales. Frecuentemente. el punto de contacto con la organizacién del cliente es el departamento de compras del cliente, a través de una fuerza convencional de ventas (propia © de un tercero), comisionada a vender productos o servicios. Este sistema, instituye una relacién a distancia, que inhibe que un conocimiento més profundo sea estimulado y desarrollado. La naturaleza fisica de los canales de distribucién presenta barreras que bloquean a la empresa en la relacién con sus consumidores finales. Michael Dell pens6 que s6lo estaba bbajando costos, cuando decidié saltear a los canales minoristas y mayoristas y negociar directamente con los clientes, Sin embargo, descubrié que este nuevo modelo de negocios abria un nuevo mundo de mtormacion inteligencia, que podia ser usado para ofrecer soluciones a medida de los consumidores clave, que no podian ser generadas a través del esquema antiguo de distribucién, * MIT Tech Talk, 29 de Abril de 1998La intimidad y ennactividad de rma economia en red offece oportunidades para crear posiciones competitivas, basadas en Ja estructura de Ia relacion con el consumidor. Un negocio puede establecer una relacién irrompible, conocimiento profundo, y relaciones cereanas: a esto lo Ilamamos Adhesién 0 Intimidad con el Cliente 0 Customer bonding. Estos lazos de adhesin pueden formarse directamente con el cliente, 0 indirectamente a través de complementos a los que el cliente desea acceder. Ambos son fuentes poderosas de margen y sustentabilidad. Los lazos de adhesién representan inversiones hechas por los clientes y por esos complementos en y alrededor del producto de la empresa. La competencia basada solamente en el producto, pierde enteramente una fuerza primaria de Ja rentabilidad. La adhesin o intimidad, emerge como una fuerza central al formular la estrategia. Hemos observado que la mayoria de las empresas, afin aquellas que estin en sectores de negocio orientados al consumidor, carecen del intimo conocimiento de sus clientes necesario para atender este tema en forma apropiada, o estin tan absorbidas en un pensamiento centrado en el producto, que puede ser un desafio relacionarse con este tipo de pensamiento estratégico. 2.1, El Tridngulo: Abriendo la mente a un Nuevo Grupo de Opciones Estratégicas Las tes opciones representadas en el Tridngulo (Figura 1) son el punto de partida del didlogo para el desarrollo de una fuerte visién. Hemos encontrado que ¢s de gran ayuda presentar a los directivus les camiuos alteinativos, para legar a la descada adhesién del cliente. A pesar de que en la prictica la mayoria de las organizaciones se encuentran en una situacién hibrida, es itil reflexionar sobre estas opciones como si fueran mutuamente cavluycutes, 1sprescutande asi abordajes muy distintos do eémo goronsiar el negocio. En la mano derecha del tridngulo se encuentra el posicionamiento llamado de Mejor Producto, La manera de atraer, caticfacer, y retener al consumidor as a través da Inc caracteristicas inherentes del propio producto. Esta posicién es angosta introspectiva, asada en la economia de producto prevaleciente. Las principales fuerzas estratégicas son el desarrollo de una efiriente cadena de ahastecimiento, que garantice un bajo costo de infraestructura; +> una capacidad intema probada para el desarrollo de nuevos productos, que asegure tuna apropinda renavacién de la Vinea existente de productos: v + Ia seguridad de los canales de distribucién , los que masivamente transfieren los productos a los segmentos de mercado objetivo. El criterio para esta estrategia son los competidores relevantes que estamos tratando de igualar o superar. Frecuentemente los productos son estandarizados y los clientes son genéricos y sin un rostro visible. La comoditizacién es una verdadera amenaza ~ y muchas veces una salida inevitable — a medida que la imitacién se transforma en la forma preferida de competencia. La medida del éxito es la participacién del producto en el mercado, la que puede eventualmente fragmentar las actividades del negocio en un conjunto desconectado de productos offecidos.Figura 1: El tridngulo- Tres posiciones estratégicas distintas ‘Consolidacién o Lock-in del Sistema (CS) + Economia del Sistema + Dominacién en el Mercado ‘© Adquiriendo Participaciones complementartas Logo a raves | dels» efecive ela Teenniogia Solucién Integral al Cliente (SIC) Mejor Producto (MP) = Feonomfa del Clleme = Boule del Producto © Cooperacién © Rivalidad © Lograr participacién de los clientes © Lograr participacién del producto En el dngulo izquierdo del tridngulo se asienta la opcién que llamamos Solucién Integral al Clionte (SIC), Ia que representa una partida a 180° dal posirianamiant de Mejar Producto (MP). En vez de vender productos estandarizados y aislados a clientes despersonalizados, estamos proveyendo soluciones que consisten en un portafolio de productos y servicins, a medida que representan una proposicién de valor ‘nica a clientes individuales. En vez de actuar en forma solitaria, comprometemos a un grupo relevante de asociados, que constituyen la empresa extendida. En lugar de entablar una guerra de agotamiento en contra de nuestros competidores, buscamos la cooperacién, que nos permite lograr la deseada adhesién del consumidor. La medida relevante de performance general, es la participacién total del cliente, cuyas necesidades intentamos satisfacer del modo més comprensivo posible. Lo mas relevante no es nuestra cadena de valor, ¢s la cadena combinada que nos incluye a nosotros, el cliente, y a nuestros proveedores clave. Tampoco son nuestras capacidades intemas de desarrollo de producto, las que exclusivamente producen nuestras iniciativas de innovacién, més bien lo son los esfuerzos conjuntos de desarrollo, particularmente con nuestros clientes, 10s que son centrales para nuestro éxito Lo que nos guia no es exclusivamente nuestra economia de producto, sino la economia del cliente, debido a que estamos tratando de ayudar al cliente a resaltar su performance ‘financier. En la parte superior del Tridngulo, se encuentra la opcidn estratégica mas demandante que Hauawus Luck-ia v Cuusvlidaciéu del Sistema (CS). Du esta nus referimus a toda la red como un ambito relevante, a obtener la participacién de los complementos como el objetivo ‘timo y a la economia del sistema como la fuerza directriz. Quienes son exitosos en alconzar esta posicién, ganan un dominio de facto on ol moreado, la que, no sdle, acegura que el cliente est consolidado (0 encerrado), sino también que los posibles competidores se encuentren excluidos. Los complementos juegan un rol clave, debido a que son la base para la consolidacién de este poder. Bill Gates es al hambre més rica del munda, na necesariamente por que ha desarrollado el mejor producto o por tener excelente atencién alcliente, sino por que tiene un ejército de personas que trabajan para él, que no estin en su némina de sueldos — todos desarrollan software de aplicacién y escriben para el sistema operativo compatible con Windows. Una vez aleanzado el Lock-In es dificil perderlo, debido al lamado efecto de red, que crea un circulo virtuoso proverbial: los clientes quieren comprar la computedora con acceso a la mayor cantidad de aplicaciones y los desarrolladores de software quieren escribir aplicaciones para la computadora con la principal base instalada. Creemos que no todas las organizaciones tienen la capacidad o la habilidad para llegar a una posicién de Lock-In del Sistema. Sin embargo, la necesidad de considerar la red completa como una etapa relevante en los negocios y la busqueda de relaciones cercanas con los complementos, son de gran relevancia para el desarrollo de una estrategia efectiva, sin importar cudl sea la iiltima meta. Es més, la transformacién que una compaiia debe hacer para alejarse de una mentalidad comoditizada y centrada en el producto hacia una posicion de Solucion Lotai al Chente es, en nuestra opinion, un desafio obligatorio para todos los ejecutivos. En nuestro trabajo con diferentes empresas he encontrado que el Tridngulo es una herramienta extremadamente efectiva para abrir las mentes de los ejecutivos a diferentes alternativas estrarégicas, 3. Las opciones de cada Posicionamiento Estratégico La figura 2 més abajo ilustra las opciones basicas que estin normalmente disponibles para capturar el posicionamiento estratégico deseado. Figura 2: El Triéngulo — Opciones para el Posicionamiento Estratégico. Lock-In del Sistema Tniercanbie Dominanie bay, Pinas : Proprio del Standard: = Microsoft, intel ‘Canal Excusivo a ‘Bajo Cont Southwest Lupad a wavéo det Aletiars Naor ‘Rango Horizontal: uso efective dela Fidelity Tecnclogia Difereaciain Sony Wega Solucion Torai del Cente Mejor Producte Redefnieado a Ralaciéa | [ integrcién del cone Cliente Saturn (Cieate: EDS. La Eotrategia de Mejor Producto descanca on Ia forma clisica de la competencia que dicta que existen solo dos maneras de ganar: a través de los bajos costos o de la diferenciacién.EI problema es que la diferenciacién es pocas veces una fuente de ventaja sostenible, debido a que una vez revelada v hecha publica la estrategia, la tecnologia conocida permite una répida imitacién que neutraliza la ventaja competitiva obtenida. Si este es el caso, la ‘inica opeién viable disponible para la Estrategia de Mejor Producto es el bajo costo, lo que explica por que la comoditizacién es un resultado tan commin en este rincén del Tridngulo. La posicién de bajo costo no provee mucho lugar para el éxito, después de todo cudntos jugadores pueden disfrutar simulténeamente de la ventaja de bajo costo? Esto trae como resultado la aparicién de los efectos indeseables a los que nos hemos referido antes, incluyendo excesiva rivalidad, imitadores y el consecuente impacto adverso en los margenes y la rentabilidad para todos los jugadores. Existen obviamente compaiifas exitosas en este rincén del Triéngulo. En la figura 2 vemos como Sony Wega offecia un producto diferenciado en el rubro televisores, a pesar que la durabilidad de su diferenctacion es en cterto modo debauible. En la pusicion de baju custu, mostramos dos compatifas muy exitosas en negocios mediocres: Southwest en el negocio de la aviacién comercial, y Nucor en la siderurgia. El hecho que estas son algo caveptiuuales @ la cgla, sirve para oulraya: las difivuliades de obtoner competoncia exitosa en este rincén. Dada la estructura advorsa de lao caractorfotioas do posicionamiento de Mejor Producto on muchas situaciones, uno debe preguntarse cudntas compafiias caen en la trampa de aceptar esta opcién como la tinica disponible. La transformacién hacia la posicién de Soluciéa Total dol Cliente, requiere un moda muy diferente de eaphirar al cliente y rina estmehra mental muy diferente. Fxisten tres apciones que usted debe nerseguir simulténeamente. Primero, redefinir el proceso de vinculacién con el cliente. Esto significa que debe segmentar cuidadosamente sus clientes, acomodarlos en segmentos de modo de reflejar adecuadamente sus distintas prioridades, y prover a cada segmento el tratamiento diferenciado. Esto es lo que hizo Saturn al redefinir la experiencia de compra y tenencia de un automévil en los EEUU. Segundo, usted deberla pensar profundamente sobre cémo usar sus capacidedes para realizar algunas actividades para los clientes que previamente las hacfan ellos mismos, debido a que usted puede hacerlas mucho mas eticazmente. Esto es lo que llamamos 1a integracién del cliente, y es el negocio principal de EDS, una compaiiia que redefinié la tercerizacién de la tecnologia informatica en los Estados Unidos. Tercero, podria considerar expandir ~ tanto como sea posible ~ la gama de productos y servicios que usted le esta proveyendo al cliente, lo que llamamos gama horizontal. Un Gjouply supsiia ue este pusiciouauieato ca Tidelity, une empresa que proves une cobertura completa de servicios financieros a sus clientes. Estas tres opciones deben entregarse simulténeamente para lograr un maximo impacto de la estrategia de Solucién Total al Clients.Por iiltimo, nos queda la excitante pero dificil tarea de obtener posicién superior del ‘Triéngulo, al Lock-In del Sistema Tina manera muy poderosa de lograrlo es a través del desarrollo y apropiacién de los estindares de un sector de negocio. Esto es lo que Microsoft e Intel - dos magicos complementos ~ han hecho con el sistema operativo Wintel y el negacin de las micraprocesadores en el mercado de las computadoras personales. Otra opcién para alcanzar el Lock-In del Sistema es tener la exclusividad de los canales de distribucién que los clientes usan para abastecerse del producto. Espacio limitado de g6ndolas es un truco habitual en esta opcidn, lo que ha ocurrido en Europa y Asia con las heladerias Walls que proveen un gabinete reftigerado a pequefios comerciantes y que solo puede ser usado para este fin, La opcién final es la que llamamos intercambio dominante, donde usted tiene una posicién dominante, como eBay y las Paginas Amarillas, al servir como un eslabén nico entre compradores y vendedores. 3.1. La necesidad de Transformacién Organizacional - Comience por Cambiar su Estructura Mental La percepoién que emerge desde el Triéngulo es bastante lineal. Las competencias que son requeridas para un posicionamiento exitoso, en la Estrategia de Mejor Froducto, son bastante criticas. Es decir, una fuerte base de producto, una estructura de la cadena de abastecimiento sélida y capacidades de innovacién internas al mismo nivel. Sin embargo, muchas veces no son suticientes para sobresalir realmente en su sector. Usted deberfa hacer esfuerzos concertados y deliberados para empujar la organizacién més cerca de la Solucién Total del Cliente y rastrear y capturar — siempre que sea posible — oportunidades para lograr un Lock-In del Sistema, Las recumpensas yue pucden obtenerse por perscguir cstas estrategias pueden ser muy significativas. La tarea que queda, sin embargo, no es trivial y existen muchos obstéculos para eludir y sobrepasar. 3.2. Repensar el Proceso de Vinculacién del Cliente. El caso de Castrol Castrol 62 uno de los Iideros on ol negocio do los Iubricantes on el mundo. Ellos s# diaran cuenta que jugar a la estrategia de Mejor Producto no iba a ningiin lado debido a que el negocio se estaba comoditizando y la diferenciacién a través de productos “premium” no ectaba generando una ventaja competitiva sostenible Ta venta de hihricantes por litra no era una proposicién muy atractiva. En ese momento ellos fueron expuestos al Tridngulo, y decidieron movilizar sus esfuerzos hacia la busqueda de la estrategia de Solucién Integral al Cliente Primero, pasaron por un exhaustivo proceso de segmentacidn de los clientes. A menudo las compafifas segmentan los mercados. Castrol lo hizo identificando los mayores bloques de aplicaciones por sector de negocio: cemento, azicar, papel y pulpa, textil, alimentos y bebidas, madera, minerfa y vidrio. Pero esto no fue suficiente, El siguiente paso brillante de Castrol fue identificar, dentro de ceda segmento de mercado, a cuales clientes apuntar con sgrados variables de prioridades. Ellos realizaron esta tarea al reconocer las actitudes que los. clientes tenian frente a la Solucién Total del Cliente. Ellos consideraron tres segmentos:‘Segmento Primario: Clientes Concientes de su Productividad. Estos clientes estan deseosos de recibir apoyo que les asegure incrementar su productividad, reducir sus costos totales ¥ promover mayores ventas. Segmento Secundario: Clientes Concientes del Costo. Estos clientes estén preocupados con Jos costos totales pero creen que la nueva produccién no necesariamente les daré mayores ventas 0 economia de escala. Segmento Menos Deseable: Clientes Concientes del Precio. Estos clientes estén basicamente comprando de un proveedor que les ofrece el precio mas bajo. Este tipo de segmentacion de clientes es critica por que usted no puede y no debe tratar a cada cliente del mismo modo. No todos los clientes son igualmente receptivos pera un abordaje que requiere esfuerzos fuertes de ambas partes, aunque potencialmente de mayores beneficios. La proposicion de valor de Castrol para el Segmento Frimario fue ofrecer una solucién de lubricacién a medida, que abarca productos y servicios, y que resulta en una reduccién de costos y en mejoras de la productividad documentadas. Hemos subrayado en la frase anterior las palabras a medida, soluciones y documentado, por que realmente capturan el espiritu de una oferta que no tiene nada que ver con un lubricante comoditizado. Castrol, de hecho, vende mejores ROI (rctomos sobre la inversién) para ol cliente, debidamente documentados. La entrega de esta proposicién de valor fue apoyada cobre un proceso de vineulacién con al cliente totalmente diferente. Como podemos ver, en el corazin de éste se encuentra la documentacién de pre y post venta. Al cuantificar los resultados esperados la proposicién de valor se hace abjetiva y erethle Figura 3: Repensando el Proceso de Vinculacién con el Cliente -EI Caso de Castrol Proceso de Vinculacién con el cliente Intercambio nial de informacion = Iplesecioa =El proceso comienza con un equipo conjunto de ejecutivos que intercambian la informacién inicial y completan una investigacién gerencial. Un modelo genérico de planta es utilizado como la plataforma inicial, desde 1a que se deriva la version a medida que refleja las tareas, individuales de mantenimiento de planta que deben ser realizadas. De este trabajo, se extrae ‘una propuesta que implica un contrato de largo plazo que seri implementado apropiadamente. La mejora continua y el aprendizaje producen el proximo paso de este ciclo, La leccién de Castrol es enormemente impactante para la apropiada decomoditizacién de una oferta de producto: no trate a cada cliente de la misma forma, “ venda soluciones, no productos, + documente su proposicién de valor, + acérquese al equipo ejecutivo de su cliente de manera de desarrollar relaciones de largo plazo, basadas en el aprendizaje, la confianza y los beneficios mumuos. 3.3. El Proceso Adaptativo - Como Vincular de Modo Genuino la Estrategia y la Ejecucton. John S. Reed, el ex Presidente (Chairman) del CitiGroup dijo una vez*: “un CEO tiene dos trabajos, decidir que hacer ¥ lograr que coo ocurra. El 90% del trabajo eo hacer quo exo ‘ocurra, Al dirigir una compaiiia la ejecucién es todo”. Para guiar a los gerentes en la pregunta zqué hacer?, el Tridngulo expande en forma dramética les fuentes de rontabilidad, al describir tres opciones diferentes para al posicionamianta ectratigien’ “Mejor Producto, 4 Solucién Total al Cliente y *% Consolidacién 0 Lock-In del Sistema. Como lograr que ocurra, depende primero y principalmente del alineamiento apropiedo de las actividades centrales del negocio con la estratenia elenida. El alineamiento es un término operativo. Cada posicién estratégica del Triéngulo genera un conjunto de tareas y actividades diferentes. Nuestra investigacién sugiere que el primer obsticulo en la ejecucién no es trabajar més duro, con menos errores, més répido, o con més inteligencia; sino que es fallar en la alineacién de las actividades de ejecucidn — con los requerimientos inherentes y especificos ~ con la posicién estratégica deseada del negocio. Para lograr esta meta, hemos identiticado tres procesos de negocios que capturan 10 esencial de la tarea de la ejecucién: 1) Hecnvidad Operauva (EO) — Este proceso es responsuble de lu enuregs de productos y servicios al cliente. En un sentido tradicional, esto incluye todos los elementos de la cadena intema de valor. Su foro primario esté en producir la lufiecsuurtua de autives y vstvs més cfeutiva pasa apuyar la posivién estratégioa * Para una cobertura mas detallada de 1a misién de la empresa, Ver Amoldo Hax y Nicolés Majluf, The Strategy Concept and Process: A Pragmatic Approach, 2da Edicion (Englewood Citts, NJ, Prentice may, 1996) 10deseada para el negocio. De un modo més comprensivo, la efectividad operativa debe expandir su visién hacia el exterior para incluir a los proveedores, clientes, y a los complementos clave, estableciendo de esa manera, una cadena de valor extendida, Este proceso es el corazén del motor productivo de la compafiia tanto como su fuente de capacidad y eficiencia. 2) Apuntando al Cliente (AC) ~ Este proceso se refiere a la interfaz cliente ~ empresa. Tneluye las actividades que intentan atraer, satisfacer y retener a los clientes y asegura que las relaciones con el cliente sean manejadas efectivamente. Sus objetivos primarios son identificar y seleccionar clientes atractivos y mejorar su performance financiera, tanto ayudéndolos a reducir sus costos como a aumentar sus ventas. La meta final de este proceso es establecer la mejor infraesiructura de ingresos para el negocio. 3) Innovactdn (2) — Este procesu ascgura un coutiuuy Muir de aucvys productos y servicios para mantener la viabilidad futura de la empresa. Moviliza todos los recursos creativos de la empresa - incluyendo sus capacidades técnicas, de produccin y de matlsting ~ para desarrollar une infrasotructura do innovasién para el negocio. No deberia limitarse a la busqueda del desarrollo interno de productos, sino que deberia extender sus fuentes de Innovacién hasta incluir a los proveedores, oliontes y complementoc clave. El corazén de este proceso es la renovacidn del negocio, de modo de sostener su ventaja competitiva y su performance financiera superior. En forma genérica, {lo llamamos “Procesos Adaptativos” para cnfatizar [a naturaleza cambiante de estas tareas. La Figura 4 en la pagina siguiente nos da una representacién de las interacciones que existen entre el Tridnguloy la definicién del roi de cada Proceso Adaptativo y entre los procesos, debido a que cada uno influencia fuertemente a los otros. La estrategia no es efectiva si es mantenida en un nivel abstracto. El Proceso Adaptativo muestra en forma detallada su particular rol de apoyo para las tres posiciones estratégicas del Trigngulo. La Tabla 1 resume estos roles. Lo que encontramos particularmente alarmante es que la mayoria de los gerentes implicitamente definen cada proceso de acuerdo a la estrategia de Mejor Producto. En owas palabras: la Efectividad Operattva busca establecer una eflciente Infraesuuciura interna de costos; apuntar al Cliente busca la maxima cobertura a través de los canales de distribucién: y la Innovacién busca el veloz desarrollo de los productos de la empresa ayudady pur platafvruues aptopiadas y wun eapertativas Ue oct e] “primey en ol mercado”. ‘Como se ve en la Tabla 1, la situacién es totalmente distinta cuando el Proceso Adaptativo apoya las opciones estratégicas de Solucién Total al Clionte o Lock In del Siotema. En la Estrategia de STC, el objetivo clave de la Efectividad Operativa es la maximizacién dol valor para ol cliente y esto s6lo puede ser obtenido a través de la consideracién de las cadenas de valor de la empresa y las de sus clientes en forma combinadas. nfApuntar al Cliente tiene como objetivos: desarrollar con él vinculaciones individuales, + resaltar estructuralmente la interfase de negocios con el cliente y * crear activos que el cliente reconozea en sus productos o servicios. La Innovacién apunta a desarrollar una combinacién de productos a medida en forma conjunta con los clientes. En la posicién estratégica de Lock-In del Sistema el rol de cada proceso cambia nucvamente. La Efectividad Operativa estd relacionada con resaltar la performance total del sistema que, a menudo se obtiene al consolidar alianzas fuertes con los complementos. El Apuntar al Cliente intenta consolidar una arquitectura armonizada del sistema a través de una red de complementos y de interfases de complementos. La meta més elevada de la Tanovacién 9 desarrollar un eatindar epropiado para ol sector de negocios, permitiondo una amplia gama de aplicaciones. Una vez mis, el abjetiva primaria ec anmentar Ia canciencia de mentalidad centrada en el producto y expandir las alternativas estratégicas que se abren a los directivos. La rivalidad y la competencia pueden no ser estrategias ganadoras. WZ“Modelo de Negocio A ‘Los Procesos Adaptativos - Vineulando la Estrategia com la Ejecucién. EL proceso de desarrollo de nuevos products: © Deveria— asegurer un continue fluir de nuevos productos y servicios para ‘mantener la viabilidad furura de lweupress © Deberia defini ta renovacién més efectiva de la inftaesrucura de bienesy Taoqee ci @ La estrategia de relacida con el cliente: ence nacra la Ideannescron ¥ seleccién de clientes atractivos y mejora de la performance de los clientes 5 Dee sublet myo infsestrctura de iogresos part le cestratepiaelegida La _produccién y entrega de productos y servicios al eiente: * Dee preduar ta infaestrictra més efectiva de actvos y costos para soportar la posicin estratégica elegida por la euptes. 13Tabla : El Rol de los Procesos Adaptatives como Apoyo de las Opciones Estratégicas del Triangulo. Posicionamiento Estratégico Mejor Producto [Solucién Total al Cliente [Lock-In del Sistema ‘Mejor Costa del Producto feior Per del Sistema ‘© _dentfcaros rivars [© Mejorarla economia del cliente |® _ Mejrarlos drives de Getcosiedetproauce |e s4ajora le vincalos | pannuanes det aston © Mejores castes | orizoniales en los componentes de |# Integra los ‘una soluién total complements pare mejor la performance del sistema Qg g 3 Tpuntasa lee Poesia de [Bpimiata GmpasdeCentes |Apuniar a Ta Arauitectura 3 i sdel Sistema & ‘© Maximizar a coberura |° _ [entificar y explotar las ‘© Tdentficarlos 4 Sut Secale ips foporminds gee em alors |complenei es de Se iegeegncne [imctemmcereaomms | i solvcionesy disefos medida |» Conslidar una posci6n distribucion © Aumentar el valor del cliente y | de Lock-in con los. © © Ldeniicaryresaltarla. | deesarolara posblesalianas para_|complementos % Seishin ate somper eanciones 2 Pepandirel nimeroy 8 reducto por canal 2 Seleccionar mercades “aredad de complementes o vericales clave + Donde ea pose lograr © = Examinatlas opciones de | la propiedad deioscanales 2 eon de eaten diretos de dstebucion & Tnnovacigndel Producto | Innovacion del Servicio al Innovacion del Sistema Cliene + Desarllarane familia [+ Identifeary explotar & = Crear Locka al cliente ‘de productos basados en una. | Gesarotlo conju Vaneuiado conta | y Loct-out dels Compania plataforna comin catdena de valor dl cliente + Disefar esténdares © Serelprimeroencl [+ Expandirlafera dentro dela | propios dentro de uns mercado, 0 seguie ‘dena de valor del cliente para | argutecura abiera: Fpicamene-tyooe | mora m economia oe cents iter naps productos 4 Integr e inovar as funciones | 0 Evoluciénrpida de mencién del lente (© Rero-ompatibilided + Aumentar el Lock del fteme' eaves Ut apres} y Ws iets a medida 3.4, La Férmula Ganadore del Modelo Delta © Concéntrese en el cliente. Comience con una cuidadosa segmentacién de su base de cliontes y decarrolle tanto conocimiento como le sea posible de la 2ranamia de on cliente Recuerde que el objetivo primario es bus: car la adhesién con el cliente. ‘© Seleccione la posicién estratégica mis apropiada entre las tres opciones ~Mejor Producto, Solucién Total del Cliente y Lock-In del Sistema — lo que recnltari en nina proposicién de valor al cliente con la maxima posibilidad de adhesion. « Defina la agenda estratégica que determine el programa de accién para implementar su opeién estratigica elegida * Disefie la métrica y las recompensas adecuadas para facilitar el desarrollo estratégico. 144. FI Modelo Delta: Tin Paradigma Integrado para la Rstrategia. La Estructura del Modelo Delta es un proceso de integracién para la formulacién y la ciecucién de la estratezia. Los elementos de este proceso son descriptos en la Figura 5. 4.1. £1 Tridngulo: Captando la Visién del Negocio. La tarea més critica y primera de cualquier negocio es captar la esencia de su posicién estratégica. En otras palabras, el desarrollo de una visién del negocio. El Triéngulo es una herramienta efectiva para describir una posicién estratégica relevante, Su poder reside principalmente en su simplicidad, al tiempo que captura el rango completo de las posibilidades estratégicas. Es un primer paso crucial, porque define el propésito central del negocio, Jo que gutara el proceso completo de formulacion e implementacion de Ia estrategia. ‘Las tres diferentes alernutivas estratégicas ofrecidas por el Tridugulo -Mejur Produciu, Solucién Total al Cliente y Lock-In del Sistema - le acerean al directivo un contrastante conjunto de opciones a través de las que puede reflejar la estrategia del negocio. La seleccién de una posicién estratégica esté basada en la experiencia acumulada de la gerencia, sin el beneficio de un andlisis detallado. Algunos ponen objeciones a esto, argumentando que ce deberian juntar loc datoe primero y luago celaccionar una opeiéa estratégica. Pero, en caso de ser asi, {qué datos deberfan juntarse? Fe nin problema cama el del bnevn a Ia gallina y los gerentes necesitan nin punta de inicia. ‘A medida que el proceso evoluciona y nueva informacién es generada, es importante para los gerentes volver a reexaminar sus asunciones y modificar o recalibrar su punto de partida. El proceso del Modelo Delta hace exolicita una préctica que muchas compaiiias realizan de modo implicito. 15Figura 5: El Modelo Delta ~ una Estructura Estratégica Integral Solucién Total al Cliente El Triangulo Lack-In del Sistema Mejor Producto [ates | J+ ascance ocr negucto + Competencias Centraes Posiionamient Competitive] Estructura Sectorial ‘Actividades que otorganrencabilidad Factores extemos que determinan la setractividad de! sector RAL | La Empresa La Agenda Bstratégica PPO TCE CSCS Innovacién, L [ Efectividad Operativa Apuntar al Cliente Procesos Adaptativos La Agenda Estratégica 164.2, La Misién: Definiendo el Ambito de Negocios y las Competencias. La misién de una empresa debe hacer concreta la opcién estratégica que los gerentes han identificado usando el Triéngulo. La misién incluye dos decisiones clave © definir el dmbito de los negocios, Io que determina donde competir; y © desarrollar las competencias centrales de la empresa, lo que determina los recursos y capacidades necesarias para tener éxito. Consecuentemente, existen dos juegos de datos en una misién bien articulada y bien definida, Primero, el ambito de los negocios debe incluir una visién del dominio competitivo de la empresa, tanto para hoy como para el futuro, como se describe en el portafolio de productos, cobertura de mercado, foco en el cliente, foco en los complementos, y presencia geogratica, bi ambito de negocios ¢s no solo informattvo por lo que incluye, sin taubiéu por lo que deja afuera. Segundo, lay competeucias cenuales Ucbeu inluir [us recursos tangil necesarios para encontrar Ia posicién competitiva deseada. ico © intangibles La scleccién de la opeién cstratégica usando ol Tridngulo tiene impacto profundo en la mision. Adoptando la opeién de Mejor Producto, por ejemplo, hare del prndncta la dimensiém mas critica del ambito del negocio; las competencias centrales son aquellas necesarias para obtener liderazgo en costo una oferta de productos altamente diferenciada, La opcidn de Solucién Total al Cliente hace que el cliente sea la dimensién més eritica y requiere competencias que se enfocan en la adhesién del cliente. La posicién de Lock-In del Sistema introduce a los complementos como una nueva dimensién del émbito de negocios y requiere las competencias necesarias para desarrollar la arquitectura apropiada y el Lock-in de los complements. La misién debe resaltar los cambios que el negocio esté buscando acer. Si no hay cambios en la misibn, significa que hay pocas posibilidades que la empresa pueda tener éxito en un mundo dindmico. La estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el cambio. Por esa razon la mision debe lidar con el contraste entre el ambito de negocios actual de la empresa y el futuro. Estos cambios oscilan a través de los pasos consecutivos del proveso y la Agenda Estratégica, que permite que la empresa se mueva hacia delante.° 4.3. La Estructura del Sector: Comprendiendo y Negociando las Fuerzas Exteruas. El audlisis complety de la csuuctua del ucguviv vaptura las fucrzas cxtcrnas prineipales, sus tendencias futuras, y su impacto en las empresas. El modelo de las cinco fuerzas de ° Ver Amoldo Hax y Dean Wilde, The Delta Model, Palgrave, 2001 por las tlustraciones de como cesarrotlar una agenda estratégica apropiada. 7Porter ayuda a los gerentes a comprender las implicaciones estratégicas de la estructura del oostor. El Modelo Delta trae a colacién una cantidad critica de modificaciones a In estructura de las cinco fuerzas, Primer, la pregunta de la rivalidad y el forn en la mentalidad: “el ganador leva todo”. Con dos de las tres opciones estratégicas del Modelo Delta (Solucién Total al Cliente y Look-In del Sistema), la rivalidad es reemplazada por la adhesiéa como lente critico a través del que debe observarse la estructura de Ja industria. la adhesién de los clientes v la importancia de los complementos. Segundo, esté la pregunte referida a qué estructura del negocio deben analizar los directivos, En el modelo convencional de Porter, ellos deben mirar el sector en el que reside su empresa, Obviamente, ese sector siempre permanece como relevante a la empresa. Sin embargo, los gerentes que usen el Modelo Delta no se paran en su propio sector. Extienden cl andlisis hasta incluir las industrias de sus clientes clave y de sus complementos y buscan una visién interna para adquirir la adhesin deseada. Como resultado, la naturaleza del andlisis sectorial es afectade significativamente por la selecciGn de la opcién estratégica. 4.4. Posicionamiento Competitive: Construyendo las Actividades que Proveen Habiendo analizado las fuerzas extemas que son parte de la estructura del sector de negocios y habiendo alcanzado una comprensién clara de las oportunidades y amenazas. piesculadas por el eutvine, uevesitames cotablecsr una fuerte posicién competitive quo responda a este entomo. Nuevamente, la cadena de valor de Porter es un punto de inicio ‘itil. La cadena de valor nos permite identificar las actividades que son més importantes para adquirir lao vontajac competitivas, y para decarrollar programac de accién que resalten las capacidades deseadas. Sin embargo, él Modelo Delta necesita una expansion significativa sobre el andlisis tradicional. En lugar de concentrarse exclusivamente en la cadena interna de valor de su propia negocia, nececitamne inelnir Ta eadena de. valor de todos los actores externos relevantes. En la opcidn Solucién Total del Cliente buscamos la inteeracién mas apropiada de nuestra cadena de valor con la de los proveedores clave y clientes, buscando los activos complementarios que dan sustancia y enriquecen la relacién. En el Lock-In del Sistema, buscamos mas alla de nuestro sector de negocios y hacia el sistema como un todo, que incluye a los complementos relevantes. Microsoft necesita ver mas alla del negocio del sector del sistema operativo, hacia el negocio de los proveedores de aplicaciones. Coca-Cola necesita mirar a la industria de los bares y a los almacenes. HI desafio es crear mecanismos, donde les relaciones a través de esas cadenas de valor se originen en la relacién mas importante, Una vez més, el foco estratégico esta lejos de la nvalidad y los competidores mas cerca de la cooperacion y la adhesion. Como podemos ver los pasos del proceso del Modelo Delta que involucran a la estructura del sector y al plano del posicionamieno competiuive apuntan divciaueute ol paadigue de Porter, pero lo hacen més completo y relevante, con una gama mayor de opciones 18estratégicas. La metodologia fundamental propuesta por Porter ~ las cinco fuerzas y la cadena de valor — esta fnertemente expandida, hasta inclnir las dimensiones del cliente y los complementos y enriquecida al agregar la adhesién como una fuerza econdmica. 45 Ia Agenda Rstratégica: Especificando las Tareas Claves de la Empresa Los pasos previos del Modelo Delta: (© laseleccién de las opciones estratézicas preferidas, © lamisién de la empresa, © el andlisis de la estructura del sector, y © el posicionamiento competitivo ofrecen un cimiento relevante para el desarrollo de una Agenda Estratégica comprensiva. Esta debe incluir tareas pragméticas y orientadas a la accién, las que en su totalidad van a alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa.” ‘La agenda debe definir cada tarea con suficiente claridad para comunicarla a través de la organizacién. Debe hacer explicito el rol a ser desempenado por cada gerente, involucrado en su ejecucién, incluyendo la naturaleza del Proceso Adaptativo que pudiera generar. También deberia identificar los indicadores y los objetivos asociados con cada tarea, de ‘manera de momutorear el negocio. Tenemos dos observaciones adicionales. Primero, la agenda es dindmica, lo que significa que esia sujeta a comtinuas revisioues. Segundo, debe ser comunicada a través de la organizacién. Hous cuvoutiado un sinminero de situaciones donde la gorencia duda on compartir la estrategia de modo amplio porque o aparecen temas de confidencialidad o puede contener malas noticias para algunos segmentos del negocio. Ambos son generalmente proceupaciones faloao. La informacién competitivaments sensitiva asta tipicamente en Inc elementos de la ejecucién téctica y las malas noticias para los individuos son transmitidas mejor si se hace de frente, Las comunicaciones son esenciales para dar energia a la organizacién y para asagurar la congmtencia entre el propasita de la empresa y las acciones individuales de todos los participantes. 4.6. Fl Proceso Adaptativo: Alineando la Estrategia con la Ejecucién La agenda estratégica integra todas las tareas necesarias que son requeridas para fijar la direccién general de la empresa. Los Procesos Adaptativos van mas alla. Ellos van mas profundo en la organizacién y llegan hasta los detalles de la ejecucién. Esto garantiza la alineacién de la estrategia y la ejecucién de una manera explicita y directa. Cada Proceso Adaptativo produce como contraparte su Agenda Estratégica que tiene las mismas caracteristicas de formato que la agenda del negocio, pero es més localizada y detallada. Al haber terminado estos pasos, la formulacién de la estrategia se ha completado. D. Ricardo, Principles of Political Economy and Taxation. (London, J. Jurray. 1817) 19La Visién Basada en Recursos de la empresa, obliga a que la apropiacién de recursos y capacidades clave sea la tinica fuente de ventajas competitivas. Nos hemos quejado de que Ja vaguedad de este concepto debilita la utilidad de este paradigma en el mundo pragmético de la gerencia. Existen, sin embargo, dos pasos dentro del Modelo Delta donde la Visién Basada en Recursos celza naturalmente. En la Misién buscamos que se especifiquen las competencias centrales requeridas por la empresa para lograr su posicionamiento estratégico deseado. Estas competencias centrales pueden no ser exclusivas de una unidad de negocios determinada. Sin dudas, la situacién mis deseable existe cuando las competencias residen a nivel corporativo — como insiste la Vision Basada en Recursos ~ pero ademas estan distribuidas a través de todo el portafolio del negocio. De esta manera la comporacién crea valor adicional a través de los negocios, !o que legitima la estructura corporativa como entidad que agrega valor. En ese sentido, las Competenclas venules se constituyen cn el fucy orflivy de la estuiategia vuipurativa, La definicin de la Agenda Estratégica del Proceso Adaptativo es el segundo paso en el Modelo Delta, donde los temas de aptitudes son confrontados, Ahora vamos do la declaracién amplia de competencias centrales ~ que son parte de la misién de la empresa — hasta las habilidades que son necesarias en la Efectividad Operativa, en Apuntar al Cliente, yen loc Provecoe de Innovacién. Este foco mas afinado de los requerimientos, rompe la ambigtiedad inherente a la abstracta ‘Vicién Rasada en Reenrens. Nesde esta perspectiva las competencias centrales soportan el desarrollo del posicionamiento estratégico del negocio y los recursos y capacidades pasan a ser las habilidades necesarias para el Proceso Adaptativo de implementacién. La interseccién de la Visi6n Basada en Recursos y el Modelo Delta ocurre en la misién y ahora en el Proceso Adaptativo. El Proceso Adaptativo vincula la estrategia con la ejecucién y vincula las competencias amplias a nivel corporativo, con las actividades especificas requeridas al nivel del negocio. En [a Tabla 2 se muestra un esquema completo del proceso del Modelo Delta, 20‘Tabla 2: Fl Madelo Delta y las Trex Opcianes Fetratégions Ei Tridngulo: Fuente de | Mejor Producto Solucién Total al Cliente] Lock-In del Sistema Opciones Estratégicas I Mision de fa Kmpresat | Dittinzo De DaRSCE O Driver DeeerEe DAVE = Cobertura de Productos = Coberura del mercado (cliente, canal de ‘ © Cobertura de Complementos = Cobertura geogritica = Competencias puri (Tanto locs-regional-globa) ‘liner con Ia Opoiin Esvatégica Estructura Sectorial: — [Empress onentadaal Sector | mas Empresa orenada al cliente | max emproa orsiada @ Poco nelevante om el ioe complement sector de negocios Posicionamiento ‘Cadena interna de valor: ‘Cadena integrada de Valor: Cadena de Valor def Competitive: Foca La smpresa lente y empresa Sistema: Complementos relevante en ta cadena dela Buyneey Cliente devalor ‘Agenda Estratégiea de; “near 068 as — Opciones [ia Empresa Esraéyins | Prioridades del Proceso Adaptativo: + Efestivided Operaiva | 1 ero deo 30 2 Apminral Chonte [Rem Tern on + tasovaciin 2a 30 Leo 21