Dédicace

Remerciement
 Résumé

Les stocks sont toujours la conséquence de problèmes (surproduction, défauts qualité, attentes)
qu’il faut résoudre. Un élément important du Lean manufacturing est la réduction des principaux
stocks : produits finis, produits encours ou pièces achetées. Les réduire permet d’améliorer l’état
financière de l’entreprise et représente pour les milieux industriels un manque à gagner.
Ce rapport retrace l'ensemble de l’expérience passé chez la société Leoni Wiring Systems (Ain
Sebaâ) au cours de quatre mois de stage de fin d’étude, durant lequel nous essayons de réduire le
stock des encours en implémentant un système KANBAN par petit train dans le but
En vue de diminuer le stock d’encours de 4 jours à 2 jours pour la WIP des matières premières,
D’assurer la disponibilité des composants au bon moment , au bon endroit et en adoptant
DMAIC comme démarche d’amélioration, une analyse du processus est faite sur la ligne DG1 de
la famille X62, à l’aide de l’outil VSM permettant de visualiser clairement les gaspillages de
production susceptibles d’augmenter les encours. L’étude des données dégagées nous a permis
de déceler les causes engendrant les encours, un plan d’amélioration est proposé à la fin, aussi
bien pour le WIP des semi-finis que pour celui de la matière première afin d’instaurer le travail
en flux tiré suivant le principe de juste- à-temps, puis nous nous sommes concentrées sur les
encours de la matière première en étudiant la mise en place du système KANBAN par petit train.
À la lumière de cette étude, nous comptons donner plus d’efficacité au calcul du besoin fait par
le service d’approvisionnement et nous avons estimé un gain considérable.
Abstract
‫ملخص‬
 Liste des abréviations

LPS : Leoni Production System.

 Table de matières

Table des matières

Introduction général ................................................................... Error! Bookmark not defined.
Chapitre I : Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................. 14
INTRODUCTION .............................................................................................................. 14
Partie I : Présentation de l’organisme d’accueil ......................................................................... 15
I.1 Présentation générale............................................................................................................. 15
I.2 Organisation du groupe LEONI ................................................................................................ 17
I.3 Présentation du site Ain Sebaa ..................................................................................................... 17
Partie II : Processus De Fabrication Des Faisceaux Electriques ................................................. 20
II.1. Réception et contrôle de réception ............................................................................................. 20
II.2. La Coupe : .................................................................................................................................. 21
II.3. Préparation ................................................................................................................................. 21
II.4. L’assemblage ............................................................................................................................. 22
II.5. Le contrôle qualité ..................................................................................................................... 24
Conclusion : ........................................................................................................................ 25
Liste des figures
Glossaire :
Amélioration continue : Une approche qui consiste à gérer les processus et les ressources au
plus juste en éliminant toute sorte de gaspillage.
Approvisionnement : Fonction consistant à se doter des composants nécessaires pour fabriquer.
Ceci inclut, le calcul et l'expression de besoin en composant, le dimensionnement et la gestion de
stocks, les manutentions jusqu'au poste de travail.

DMAIC : Désigne une méthode de résolution des problèmes en cinq étapes : Définir, Mesurer,
Analyser, Innover, Contrôler.

GANTT : un outil utilisé en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser

dans le temps les diverses tâches liées à un projet. Il permet de représenter graphiquement
l'avancement du projet.

Just in Time : une méthode d'organisation et de gestion de la production, propre au secteur de

l'industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les encours de fabrication.

KANBAN : (Mot Japonais) signifiant étiquette, une gestion KANBAN se matérialise par un
circuit de containers et d’étiquettes entre postes avals et postes amonts. C’est un passage des flux
poussés aux flux tirés par la demande. (1)

Lean Manufacturing : un concept qui repose sur la réduction des gaspillages.

Muda : (Mot Japonais) gaspillage selon le Système de Production TOYOTA. (1)

QQOCCP : Outils qui sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de 6 questions :
Quoi? Qui ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
SIPOC : une technique ou une nomenclature permettant de modéliser un processus. C’est
l’acronyme de : Supplier, Input, Process, Output, Customer.

WIP : (Mot Anglais) Il s’agit de composants, de produits semi-finis ou de produits finis en

attente d'une opération de production ou d'une évacuation vers les magasins de stockage.

Introduction
La recherche de la productivité maximum passe par la suppression de tous les aléas de
production et des gaspillages. L’un des trois piliers du LPS, le « Juste à Temps » se concentre sur
l’élimination de deux mudas majeurs : les stocks et les mouvements inutiles.

Aujourd’hui les postes d’assemblage sont ravitaillés en début d’équipe. Les approvisionneurs
remplissent au maximum les racks d’approvisionnement et reviennent ponctuellement remplir
les bacs vides ou changer les colis. Ces réapprovisionnements se font de façon irrégulière, ou
bien lorsque l’opératrice demande un composant qui lui manque.

On constate une grande variabilité dans la tâche de l’approvisionneur qui doit parfois retourner
au magasin pour chercher un seul composant.

De plus, le niveau d’en-cours composants n’est pas contrôlé. Certains composants ont 2 heures
de consommation au poste, d’autres ont jusqu’à 20 jours !

D’où l’intérêt d’une organisation en flux tirés entre le magasin et les lignes d’assemblage.

La mise en place du petit train cyclé composants se concentre principalement sur l’amélioration
du flux d’approvisionnement des lignes d’assemblage. L’objectif est de répondre au mieux à
la demande du client (l’opératrice), pour l’approvisionner régulièrement et sans rupture, tout en
améliorant la gestion du niveau d’en-cours.

L’utilisation de bacs étiquetés attribués à chaque poste permet d’organiser un kanban de

prélèvement. L’approvisionneur doit donc venir fournir les postes selon les composants
demandés par l’opératrice.

L’équilibrage de l’autonomie de chaque composant sur l’ensemble des postes du process permet
d’optimiser l’approvisionnement des composants. En utilisant un train qui circule à fréquence
fixe entre le magasin et les lignes, on supprime donc les gaspillages importants liés à un circuit
aléatoire.

Le petit train cyclé est une application fidèle du principe de « Juste à temps ».
Chapitre I : Présentation de
l’organisme d’accueil

INTRODUCTION

Dans cette partie, nous exposons l’organisme d’accueil LEONI au niveau mondial
et national, ses critères stratégiques, puis nous introduisons le câblage comme un
processus connu dans toutes les multinationales du câblage.
Partie I : Présentation de l’organisme d’accueil

I.1 Présentation générale

Le Groupe LEONI est basé à Nuremberg (Allemagne). Créé en 1917, il s’est consacré à la
production des fils et des câbles pour les industries électriques, électroniques et les
télécommunications. Le groupe développe aussi des compétences particulières dans le domaine
du câblage médical. Les systèmes de câblage représentent 50 % de son activité et sont
essentiellement destinés à l’industrie automobile. Le groupe emploie plus de 51 000 personnes
dans 70 sites et 8 centres R&D sur 30 pays dans le monde. Il réalise un Chiffre d’affaires
consolidé de 1.6 MILLIARD d’euros.

Figure 1 : Répartition des divisions de production du groupe LEONI

I.1.1 Répartition des sites industriels de LEONI dans le monde

70 sites de production de LEONI sont répartis sur l’Europe, et 4 usines de production sont
répartis sur l’Afrique du nord dont 3 sont situés au Maroc : LEONI de Ain Sebaâ, LEONI de
Bouskoura et Leoni Berrechid ;
Avec 84 % de sa force de travail établie hors de la République fédérale, LEONI joue pleinement
la carte de la mondialisation : la société produit en Europe (Allemagne, France, Portugal…), en
Amérique (USA, Mexique, Brésil). La concurrence internationale dans le domaine du câblage
est particulièrement âpre et le coût de la main-d’œuvre y est déterminant alors elle s’est ouverte
sur l’Afrique (Maroc, Tunisie, Égypte, Afrique du Sud) et plus récemment en Asie (Chine, Inde),
en plus de l’Europe de l’Est (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).
 Figure 2 : Emplacement des sites de LEONI au monde

I.1.2 Succès et compétences

En plus des produits pour l'industrie automobile, LEONI est spécialisée en particulier dans la
fabrication des câbles spéciaux : des systèmes par câble « prêt à installer », des modules câblés,
des lignes de données et des composants de réseau, des conduites haute tension isolées, des
lignes de contrôle, des câbles d'instrumentation, des coaxiaux, des cordons d’alimentation, des
câbles de raccordement au secteur, des fils de cuivre et fils tresses.
Ses clients, sont surtout des corporations de l'automobile, des fournisseurs d’appareils
électriques, de biens d'équipements et de communication ainsi que l’ingénierie médicale. La
figure suivante présente les principaux clients du groupe :

Figure 3 : Principaux clients de LEONI

La tendance va aujourd’hui, dans le secteur de la construction automobile, vers des modules

prêts à installer. Pour faire face à la concurrence acharnée, LEONI dispose aussi d'une
compréhension des exigences environnementales et des besoins des utilisateurs, pour créer des
produits et des solutions optimales.
I.2 Organisation du groupe LEONI
Deux Divisions regroupent aujourd’hui les activités de la corporation LEONI : La Division Wire
& Cable Solutions et la Division Wiring Systems.

I.2.1 Division WIRE & CABLE SOLUTIONS

La division Wire&Cable Solutions dispose d'un programme de fabrication large qui offre de
nombreuses possibilités. Une attention particulière est donnée à la confection de câbles prêts à
installer et/ou au raccordement des câbles ainsi qu’au développement et à la fabrication de
systèmes complets. En outre, à côté de la fabrication de fils et tresses ainsi que câbles flexibles,
deux types de câbles sont produits :
Câbles spéciaux sur mesure ;
Câbles standards conformes aux normes allemandes et internationales (la VDE, le DIN, HAR,
UL, CSA, SEMAILLE entre autres) ainsi qu’aux normes des fabricants.
I.2.2 Division WIRING SYSTEMS
La palette d'offres de la division Systèmes couvre non seulement la fabrication de faisceaux
mais aussi le développement de systèmes de réseau de bord complets, comprenant l'électronique
nécessaire. Avec des concepts de câblage innovants et des réseaux révolutionnaires intégrant de
l’électronique, le groupe est une référence dans l'industrie automobile.
I.3 Présentation du site Ain Sebaa
Le site Leoni Ain Sebaa (LEONI-WMAAS) produit des faisceaux électriques pour l’automobile
à partir de plusieurs composants, à savoir : des câbles électriques, des boîtiers et des connexions,
en plus de plusieurs accessoires dont les caractéristiques et les dimensions varient en fonction de
l’environnement du véhicule et des exigences du client.
I.3.1 Historique du site
1978 Construction Usine Renault de mécanique
1980 Début de câblage

1998 Groupe Labinal

Septembre-2000 Le site de production CABLEA devient VALEO

Juillet-2001 Augmentation de volume
Juillet-2002 Certification ISO 14001

Mars-2003 Démarrage Production Seat

Décembre-2003 Certification ISO TS 16 949
Mars-2004 Changement Direction

Février-2006 Renouvellement de la certification ISO 14001 V : 2004

Février-2007 Renouvellement certificat ISO TS 16 949

Janvier-2008 Groupe Leoni

Tableau 1 : Historiqye du site Ain Sebaa
I.3.2 Évolution de l’activité
Le tableau ci-dessous représente chronologiquement l’évolution de l’activité du site de
production de LEONI situé à Ain Sebaâ.
Crics, allume-cigare, composant de ceintures de sécurité,
1979
serrures.

1980 Haut-parleurs.

1984 Enjoliveurs de roue.

1984 Mécanisme de porte.
1986 Câblage Renault.

1994 Câblage MATRA.

1996 Support d’échappement X56.

1998 Le site est entièrement dédié à la production de câblage.

Tableau 2 : Evolution de l’activité du site de Leoni Ain Sebaâ

I.3.3 Activité et produits

Les projets dans lesquels les sites sont engagés actuellement sont :
X62 : faisceaux pour le véhicule New MASTER livré à Renault SOVAB en France ;
J92 : faisceaux produits pour le véhicule LODGY fabriqué à Renault Tanger.
FCA : faisceaux pour le véhicule Alpha Romeo 949.
Volvo : faisceaux produits pour le véhicule de la gamme V40.

Figure 4 : Véhicules pour lesquels LEONI produit des faisceaux

Il existe plusieurs familles de câblages connectés :

 Câblage moteur.
 Câblage avant.
 Câblage arrière.
 Câblage sous caisse.
 Câblage habitacle.
 Câblage 4 portes.
 Câblage pavillon.
 Câblage principal.
 Câblage planche de bord.
I.3.4 Organigramme LEONI AIN SBAA

Figure 5 : Organigramme LEONI AIN SEBAA

Partie II : Processus De Fabrication Des Faisceaux Electriques
Dès l’arrivée jusqu’au l’emballage, la fabrication des câbles électriques passe par un processus
prestigieux que l’on peut schématise par le synoptique suivant :

Schéma 1 : Organigramme LEONI AIN SEBAA

II.1. Réception et contrôle de réception

À la réception de chaque nouvel arrivage, l’équipe qualité fournisseur effectue un contrôle pour
vérifier la conformité de la matière reçue. Pour chaque nouveau produit reçu, le plan et l’état
d’acceptation ainsi qu’une gamme générique, comportant les caractéristiques du produit, sont
réalisés. Si le produit est non conforme, le tri est effectué pour isoler le risque, il est demandé
donc au fournisseur d’envoyer cinq lots de garantie pour assurer qu’il n’y a plus de non-
conformité. Il y a trois types de défauts qui peuvent survenir au contrôle réception à savoir : C1
pour origine fournisseur, C2 pour incident client interne et C3 pour qualité réception. Si l’un de
ces défauts apparaît, le produit est placé dans la zone non conforme. Il existe deux autres zones
dans le magasin, la zone de stockage des composants et la zone de stockage avant coupe, cette
dernière est réservée aux bobines de fil.
II.2. La Coupe :
Dans cette zone on trouve des machines (KOMAX) qui assurent les opérations suivantes à savoir
: le sertissage et le dénudage selon les spécifications indiquées dans le repère de coupe émis par
le bureau de méthodes, l’opérateur de coupe est chargé de saisir ces spécifications (hauteur
sertissage, dénudage,…), avant de lancer la production.

Figure 6 : Machines de coupe

II.3. Préparation
Il s’agit de réaliser des opérations sur différentes sections de fils, des opérations ne pouvant pas
être réalisées au niveau des machines KOMAX.
Le sertissage : Il consiste à réaliser la liaison entre l’extrémité du fil électrique et la connexion.
Cette liaison assure une fonction électrique définie par une chute de tension et une autre
mécanique définie par une tenue à l’arrachement. Il dépend en premier lieu des formes de
poinçon et enclume de l’outil à sertir, et de la section des fils. Il peut se faire soit manuellement
ou automatiquement sur des machines de coupe et de sertissage.

Figure 7 : Fil avant sertis Figure 8 : Fil après sertissage

L’épissurage : C’est l’opération de soudage de deux ou plusieurs fils pour créer un nœud. Son
principe est de placer les extrémités à souder dans un siège d’enclume qui assure le soudage
(température et pression), et ensuite mettre l’isolation par un joint ayant une appellation
Manchon.

Figure 9 : Opération de l’épissurage

Insertion des joints : Les joints (seals) sont des dispositifs permettant d’assurer l’étanchéité lors
de l’insertion de la partie fonctionnelle dans le boitier de connexion
Le torsadage : L’opération consiste à Vriller 2 ou 3 fils entre eux, dont le but de diminuer les
parasites lors de la transmission du courant électrique, l’opération se fait sur une machine
appelée torsadeuse dans laquelle on fait entrer les paramètres de torsadage à savoir la longueur
avant et après, et le réglage du compteur.
II.4. L’assemblage
Cette étape consiste à assembler les différents éléments du câblage en respectant la géométrie
demandée et les liaisons électriques. Il existe différents processus d’assemblage :
 Table fixe
 Carrousel
 Ligne d’Assemblage Dynamique (LAD)
II.4.1. Table fixe
Consiste à réaliser l'ensemble du faisceau par une seule personne sur une table fixe. Tous les
composants (fils, connecteurs…) sont approvisionnés en frontal au poste. Les contrôles
dimensionnels et électriques sont réalisés sur un banc "Off ligne" (hors table de montage).
 Figure 10 : Exemple de table fixe
III.4.2. Carrousel
Ce sont des planches, sur lesquelles, les opérateurs réalisent l'ensemble des opérations
d'assemblage (encliquetage, habillage et contrôle dimensionnel). Les tâches sont réparties par
opérateur en fonction du nombre de tables (de 6 à 20 postes). Les tables tournent en continu et à
vitesse constante (réglable) grâce à une structure mécanique motorisée en forme de "O", d'où
l'appellation "Carrousel". Tous les opérateurs sont à l'extérieur et l'approvisionnement (des fils)
se fait au dos des opérateurs.

Figure 11 : Exemple de Carrousel

 II.4.3. La LAD (Ligne d’assemblage dynamique)
C'est un convoyeur avec des tapis en toile de PVC avec un avancement "Stop&Go", sur lequel
les opérateurs réalisent les opérations d'encliquetage en disposant les fils sur le convoyeur à
l'aide de pinces collées. Les opérations d'habillage sont réalisées sur des plateaux frontaux
solidaires aux postes. Les tâches sont réparties par opérateur en fonction du nombre de postes
avec un temps de cycle maximum de 4 min). Les opérateurs sont alignés face au convoyeur
(ligne en "I") avec un approvisionnement frontal de tous les composants (fils, connecteurs,
agrafes…). Sur les postes où il y a des opérations techniques intégrées au LAD (épissure,
rétreint, vissage …).

Figure 12 : Exemple de LAD

II.5. Le contrôle qualité
II.5.1. Test électrique
C’est le contrôle de la continuité électrique, l’inversion, l’isolement, le court-circuit, le
positionnement des contacts ainsi que le nombre de fils par planche. Le contrôle est assuré par
un logiciel qui détecte le lieu de l’erreur et imprime une étiquette qui contient la date, le
matricule de l’opérateur et les informations sur le faisceau.

Figure 13 : Table de contrôle électrique

 II.5.2. Test clip
Ce type de vérification consiste à contrôler la présence des clips, qui sont des éléments
permettant la fixation du câblage à la carrosserie de l’automobile.
II.5.3. Contrôle Visuel
C’est le contrôle dimensionnel sur des gabarits spéciaux pour garantir les côtes fonctionnelles du
câblage ainsi que le contrôle d’aspect d’enrubannage et le contrôle mécanique (encliquetage,
fermeture double verrouillage et l’étanchéité) et le contrôle d’identification. (Référence
annoncée / référence contrôlée).
II.5.4. Test d’étanchéité (Bubble test)
Le test d’étanchéité a pour but de quantifier et de localiser les fuites d’eau dans les faisceaux

Conclusion :
Le but de ce chapitre était de présenter LEONI dans son contexte global afin de cadrer le lecteur
et lui donner une idée claire sur l’organisme d’accueil, son activité principale, le processus de
fabrication, et les principes de base qui garantissent son amélioration continue.
Après cette première phase de préparation, nous allons aborder dans le chapitre suivant la
deuxième phase de notre projet qui cadre la conjoncture qui a donné naissance à mon PFE.
Chapitre II : Contexte du
projet

INTRODUCTION

Dans cette partie, nous exposons l’organisme d’accueil LEONI au niveau mondial et national,
ses critères stratégiques, puis nous introduisons le câblage comme un processus connu dans
toutes les multinationales du câblage
I. Présentation du projet
1.1. Contexte du projet

Pour garder sa position de leader dans le marché mondial, Leoni Wiring Systems doit adopter
une politique de chasse aux pertes, l’un des principaux types de perte est le stock élevé qu’il soit
de la matière première, encours ou produits finis. C’est la conséquence d’un écart entre le flux
(financier ou de produits) d’entrée et le flux de sortie sur une période de temps. Un stock joue
donc un rôle nécessaire de régulation dans l’entreprise et lui permet d’assurer son activité
principale.

Figure 14: Le stock est la conséquence d'un écart de flux

Malheureusement, le stock est également la traduction visible de beaucoup d’inefficacités.

Ces inefficacités peuvent être la conséquence de problèmes indépendants ou de plusieurs petits
problèmes qui s’accumulent.

Figure 15: Camouflage des problèmes par le stock

Cela, justifie l’existence d’un stock. Toutefois, il faut chercher, à déterminer le stock « juste
nécessaire ». Or ce stock n’est que la face visible de l’iceberg, le reste du stock (la face cachée
de l’iceberg) servant à cacher une multitude de problèmes liés à l’organisation et au
fonctionnement de la production.
 Figure 16 : L'iceberg du stock

D’où le lancement de notre projet de fin d’étude qui vise à l’amélioration du processus
d’approvisionnements des lignes en intégrant un nouveau concept du Lean Manufacturing.

1.2. Problématique
Les encours sont l’un des aspects du gaspillage qu’il faut éliminer. C’est de l’argent qui reste
immobilisé dans le processus de production. Ils reflètent la non-maîtrise du processus et
influencent le flux d’approvisionnement et le flux de production de Leoni. La présence des
encours crée un impact négatif et amplifie les problèmes aux niveaux de :
 La fluidité du processus
 La qualité des composants
 La Surface allouée

 La déstabilisation du system MRP

 La liquidité de l’entreprise et son impact sur le cash-flow.
 Le respect des exigences du client
C’est dans le cadre de pallier à ces anomalies que se justifie notre projet qui porte sur l’étude et
l’optimisation du processus d’alimentation des lignes

1.3. Choix de la famille :

Le segment 5 compte parmi les segments les plus complexes en termes de produits finies et
processus d’assemblage, il s’agit d’un processus d’assemblage du câblage du tableau de bord
pour l’automobile utilitaire Renault New Master, conçue pour le transport des marchandises ou
des passagers.
L’HABITACLE X62, ou le câblage du tableau de bord du Renault New Master, a un processus
de fabrication assez compliqué avec un grand nombre de fils généralement supérieur à 300 fils,
de main d’œuvre et un grand nombre d’heures de travail.
Le choix du produit n’est pas aléatoire, il faut se focaliser sur celui qui a un volume de
production plus élevé et qui génère plus d’encours. Pour cela, nous nous sommes basés sur les
critères suivants :

% WIP

9%
10%

23% 58%

X62 J92 B52

1.4. Objectif du projet

Il est importance de savoir se fixer des objectifs : toujours vérifier que votre indicateur est
SMART (Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel). Il faut également identifier les
obstacles qui vous empêchent de bien formuler votre objectif.
Les objectifs du projet sont définis d’après la méthode SMART :

• Réduire la WIP matiére premiére

Spécifique • Fluidiser le flux d'alimentation

•Réduire la WIP de 3jours à 1 jours

Mesurable

• Ressource disponible.
Atteignable

• Basé sur une étude préalable et correspond aux orientations

Raisonable stratégiques de LEONI WYRING SYSTEMS

• la durée globale du projet s’étale du Mars à Juillet 2017

Temporel
1.5. Planning du projet
L’atteinte de l’objectif passe d’abord par un diagnostic de l’état des lieux pour en sortir avec la
VSM actuelle ensuite une analyse de cette dernière nous aidera dans l’élaboration d’un plan
d’action que nous mettrons en place par la suite.
Le diagramme GANTT ( voir annexe ) adresse d’avantage les phases de réalisation du projet. Ce
dernier est planifié en utilisant un logiciel dédié à cet effet : MS PROJECT tout en identifiant les
jalons relatifs à chaque phase constituant notre projet pour rendre plus simple le suivi
d’avancement.

1.6. Risque du projet

Le risque dans un projet est un élément à prendre en compte. Il peut avoir de lourdes
conséquences sur le déroulement du projet et sur sa réussite. D’où la nécessité d’identifier les
risques en amont du projet et en trouver les alternatifs.
Le tableau (Annexe 2) représente les risques par leurs degrés de fréquence, gravité et criticité, et
les risques les plus critiques « en rouge » nécessitent une attention particulière parce qu’ils
peuvent avorter le projet.

II. Etude théorique :

1. Outils et méthodes d’amélioration de la qualité
1.1. Diagramme Pareto :

L’outil Pareto a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus représentatifs
en regard d’un critère chiffrable. Généralement Le diagramme Pareto est un moyen simple
pour classer les phénomènes par ordre d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi
connus sous le nom de « règle des 20/80 » ou méthode ABC. [2]
1.2. Diagramme de causes et effets :
Les diagrammes de causes et effets ou d'Ishikawa, ou diagrammes en arête de poisson, sont des
diagrammes où les différentes causes d'une erreur sont représentées d'une manière hiérarchique.
Au niveau supérieur

on distingue sept "domaines standards" de causes (la matière, ou les matériaux, le matériel
employé, le milieu, ou le contexte, les méthodes, la main d’œuvre, les moyens financiers et le
management). Chacun de ces niveaux est développé jusqu'au niveau des causes élémentaires. [3]
M3

M2

M1

Effet

M4

M5

Figure 7: exemple d'un diagramme Pareto.

Matière : Recense les causes ayant pour origine les supports techniques et les produits
utilisés.

Main-d’œuvre : Problème de compétence, d’organisation, de management.

Moyens : Causes relatives aux machines, aux équipements et moyens concernés.
Méthode : Procédures ou modes opératoires utilisés.


Milieu : Environnement physique : lumière, bruit, poussière, localisation [4]

1.3. Analyse SIPOC :
SIPOC est l'acronyme de Supplier Input Process Output Customer, en français fournisseurs
entrées processus sorties clients.
Le SIPOC est utilisé pendant la première étape du DMAIC, définir, afin de décrire le processus
métier dont on veut améliorer la qualité. Il est présenté sous forme d'une carte dans laquelle on
va décrire ce processus du fournisseur (entrées) au client (sorties) à travers ses activités. [5]

1.4. Principe du Petit train cyclé :

1.4.1. Principe de KANBAN

Kanban est un support d’information qui accompagne les produits entre un fournisseur et un
consommateur, son objectif principal est de piloter de manière simple et visuelle la production et
la livraison des pièces en les limitant au strict minimum. Le Kanban matérialise le vrai besoin du
client car il est retourné au fournisseur au moment de consommation des produits. Le kanban
simplifie la gestion et en réduit les frais. Il est en outre, un moyen d’amélioration continue des
processus, l’augmentation des performances permettant de réduire le nombre de Kanban, donc
les stocks et les coûts.
 1.4.2. Objectifs du KANBAN
L’objectif du système Kanban est de :
 Piloter de manière simple et visuelle la production et la livraison des pièces en les limitant au strict
minimum.
 Réguler le flux et simplifier la gestion
 Réduire les stocks
 Initier un processus de progrès continue

1.4.3. Principe de Mizusumashi

Au milieu des années 1950, le système Mizusumashi a joué principalement le rôle de transfert
des exigences de production, y compris les matières premières, composants et pièces entre
usines. Comme la TPS est développé et réparti sur d'autres entreprises et industries, le Système
Mizusumashi a été élargi afin de s’approvisionner des composants sur le magasin.
Mizusumashi signifie « araignée d'eau » en japonais. Il se réfère au train logistique qui alimente
les lignes de production ou d'assemblage. Peu à peu, il est mis en œuvre dans différentes
entreprises gagnant du terrain sur l’alimentation traditionnelle.
Si autrefois, on servit les composants de chaque ligne avec un chariot en utilisant une palette de
pièces pour toute la journée. Maintenant le train logistique aura des boîtes (bacs) contenant des
pièces pour une durée spécifique de travail.
Le système Mizusumashi est l'un des moyens populaires adoptant la philosophie de Just in Time
utilisé pour produire ou récupérer les bons éléments nécessaires au bon moment. Les opérateurs
se déplacent régulièrement entre les lignes d'assemblage et de stockages et apportent la quantité
exacte des pièces nécessaires sur la ligne.
Aujourd'hui, cette méthode devient très importante, comme le cycle de vie du produit devient
plus court et les dirigeants d'entreprise reconnaissent qu’un stock élevé pourrait être inutile. (4)
1.4. Fonctionnement du KANBAN par petit train
La Mizusumashi vient pour combler le but du KANBAN, ceci est vrai dans la mesure de gérer
les tâches de réapprovisionnement afin que le personnel de production puisse se concentrer sur
les tâches à valeur ajoutée qui créent des produits.
Le principe consiste à ce que le petit train roule depuis le magasin, il peut servir des pièces par
petites quantités pour approvisionner les différentes postes de production dans la ligne. Sa
mission dans l’usine est d’assurer que chaque poste soit effectivement approvisionnée avec les
bons composants, dans la bonne place et au bon moment.
Le train travail en boucle reliant un ensemble de clients et le magasin. Le client inclut tous les
postes de la ligne d’assemblage. Pendant son parcours (Figure 16), le train prend les composants
dont les postes ont besoin du magasin, pose chaque composant dans sa place prédéfinie et en
même temps récupère les boites vides de chaque poste. (5)
Pendant sa boucle, le train régule le réapprovisionnement en informant le fournisseur de la
consommation du poste. Ensuite, il prend du magasin ce qu’il lui faut pour son prochain
parcours.

1.5 Mise en œuvre du système KANBAN par petit train

La mise en œuvre du KANBAN par petit train commence par l'élaboration d'un Plan for Every
part (PFEP), qui comprend non seulement des informations sur les pièces et composants, mais
aussi des informations sur les tailles et types des conteneurs, les méthodes de livraison, les
fréquences et les niveaux Min / Max du stock.
 L'étape suivante est la construction proprement dite des supermarchés et des points
de livraison, y compris la conception des supports dans le poste de travail. Ensuite, la conception
de la prestation, itinéraires et les méthodes de livraison.
La prochaine étape est la mise en œuvre d'un système de flux d'information basé sur le
KANBAN : il faut déterminer les cartes KANBAN nécessaires, concevoir les cartes de
KANBAN et mettre en œuvre le système. Ensuite, il est indispensable de former tous les
employés concernés sur la façon de travailler avec les cartes KANBAN pour commander les
pièces. (6)
2- Démarche détaillée du projet
Présentation de la démarche suivie
1. Définition
Le processus DMAIC est une composante de base de la méthodologie Six Sigma. C'est une
méthode de management se référant à une stratégie fondée sur des données de qualité et
d'efficacité afin d'améliorer des processus existants au sein d'une entreprise. DMAIC représente
un acronyme pour cinq phases interconnectés : Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et
Contrôler (en anglais : Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

2. Principe
Le DMAIC est une méthode d’analyse utilisée pour réduire les gaspillages en trouvant les causes
profondes, pour les éliminer, et pour maintenir ce niveau d'amélioration. C'est donc une méthode
de résolution de problèmes, comme le PDCA ou les 8D, dont l'acronyme forme également le
mnémotechnique en décrivant la séquence des cinq étapes fondamentales. Grâce à celle-ci, une
équipe de projet détermine donc les besoins du client (à définir), et rassemble des informations
sur la performance des processus (mesure), ce qui conduit à l'identification de questions et de
problèmes. En analyse, les causes profondes sont identifiées et validés avec des données.
L'élaboration et la mise en œuvre de solutions (improve, amélioré) sont suivies d'actions visant à
assurer que le processus d'amélioration est normalisé et que les gains sont maintenus. DMAIC
est soutenue par des outils de qualité et des outils avancés facilitant la prise de décision. Chaque
étape du processus cyclique DMAIC est nécessaire pour assurer les meilleurs résultats possibles.
(7)
3. Conclusion
Ce chapitre introductif est une mise dans le contexte du projet. Nous avons donné un aperçu
général sur l’organisme d’accueil, ensuite nous avons présenté le cadre général du projet y
compris la problématique du projet, ainsi que la méthodologie du système KANBAN par petit
train et la démarche adoptée pour la résolution du problème.
Chapitre III : Diagnostique de

l’état actuel

Ce chapitre est consacré aux deux premières étapes de la démarche DMAIC :

Définir et Mesurer
 Introduction
Le segment 5 compte parmi les segments les plus critiques à LEONI AS, cela est dû à la
complexité de son processus, au grand nombre d’opérateurs et au nombre de défauts qui dépasse
les autres segments et dépasse de loin les objectifs fixés, ce qui rend le segment plus
incontrôlable.
Pour maintenir son exploit cette année, Leoni a décidé de mettre en action un projet dans le but
d’améliorer le flux d’approvisionnement des lignes.
Ce chapitre est consacré aux deux premières étapes de la démarche DMAIC : Définir et Mesurer.
La première dessine le contour du projet, en précisant les objectifs à atteindre, le périmètre du
projet, la constitution de l’équipe ainsi que le processus à étudier.
Dans la deuxième, nous élaborons les mesures jugées nécessaires pour dévoiler les différents
dysfonctionnements pour en finir avec la cartographie actuelle de la chaîne de valeur.

I. La phase définir
L’étape définir consiste à préciser le périmètre du projet, les attendus, les ressources, les délais
nécessaires et les objectifs à atteindre.
On dit qu’« un problème bien posé est à moitié résolu ». D’où, notre recours à la méthode
QQOQCCP afin de définir notre projet.

1.1. QQOQCP

La méthode QQOQCP apporte les informations qui permettent de mieux connaître, cerner,
clarifier, structurer, et cadrer notre projet car elle explore toutes les dimensions sous différents
angles.

Quoi ? Etude de l’implémentation d’un nouveau mode d’approvisionnement pour

l’alimentation des lignes.
Qui ? Service méthode

Où ? Les ligne DG de la famille X62

Quand ? Du 01/03/2017 au 01/06/017

Comment ? En déployant une démarche DMAIC

Réduire la WIP
Pourquoi ? Assurer la disponibilité des composants .
Fluidiser le flux d’approvisionnement.

1.2. La voix du client

L’objectif principal est d’augmenter le niveau de satisfaction des clients (opérateurs) en leur
livrant des produits répondant à leurs exigences le plus parfaitement possible.

Donc, il est fondamental, avant de réaliser des mesures ou analyser le projet, d’identifier ces
besoins C’est ce qui est appelé, VOC (Voice Of Customer, voix du client)
L’objectif ultime de cette identification des exigences critiques est :
 D’augmenter le niveau de satisfaction des clients c'est-à-dire dans la figure XX
d’augmenter la zone 1 qui représente la zone de conformité. La finalité est de faire coïncider les
trois carrés et de n’en faire plus qu’un.

Afin d’organiser cette collecte d’informations on a eu recours dans un premier temps à établir
une liste des clients (opérateurs concernés) qu’on a ensuite exploité en utilisant une méthode
d’entretiens non-directifs dans le but de regrouper les informations nécessaires sur un tableau
(Annexe 3 ) ce dernier va nous aider à exploiter ces informations afin d’en extraire les CTQ
(Annexe 4 )

1.3. Caractériser le processus concerné

Il convient maintenant de comprendre au travers de l’analyse du processus comment les étapes
de ce dernier sont maîtrisées et de se représenter de façon factuelle son organisation.

1.3.1 SIPOC
Le SIPOC est une approche processus pour nous permettre de traduire les attentes du client (les
CTQ) en spécifications du process (Input et Output). Il doit nous permettre de donner une vue
globale du processus à améliorer et de mettre en avant le début du processus et la fin et ainsi de
clarifier le périmètre du projet. L’enjeu principal est donc d’aider à la structuration du projet et à
valider le lancement de celui-ci auprès du Sponsor et du Master black belt.
3.2 La Fiche processus :
 FICHE PROCESSUS Entreprise :
Approvisionnement interne (composants en-cours) LEONI

Définir une méthode d’alimentation des lignes d'assemblage et de finition permettant de distribuer les composants avec les bonnes quantités, au bon
Finalié du processus : endroits, et au bon moments afin d’organiser un flux tendu des composants, d’assurer leur disponibilité et anuuler la variabilité des taches du ravitailleur.

Entrées Origine Sorties Destination

* demande composants. * Opératrices * Ravitaillement des lignes d'assemblages et de

*Client
* Emplacement composants. * Systéme d'information SIIGIP. finition
*Approvisionnement
* Disponibilité Composants. * Systéme d'information SIGIP *Mise à jour de l'inventaire

Exigences

Clients ( opératrices ) : Assurer la disponibilité des composants

Entreprise : Assurer la qualité des composants et la mise a jour de l'inventaire.

Réglementaires :

Responsabilité :

Propriétaire du processus: Responsable Méthode

Moyens :

* Ravitailleur
Humains : * Magasinier
Moyens : * Chariot

La charte de projet :
 L'objectif de la charte de projet est de définir le projet, constituer l’équipe de travail et fournir
une référence pour l'évaluation ultérieure de son succès.

La Charte De Projet
Nom du projet Date de début Date de fin

Etude et mise en place d’un nouveau

mode d’approvisionnement d'alimentation des lignes
(Petit Train ) 01/03/2017

Leader du projet
Membre de projet Cout de projet (investisement/Dépenses)
Investissement Dépenses
Achraf Chafaa

Périmètre du projet Segment 5 HAB/DG

Description du projet Objectifs

Le petit train est une méthode d’alimentation de la ligne de finition ( test agrafes , test électrique et test caméra) permettant de distribuer les composants avec les
bonnes quantités, au bon endroits, et au bon moments afin d’organiser un flux tendu des composants, d’assurer leur disponibilité et anuuler la variabilité des taches
du ravitailleur.

Outils Utiliser Risques & Contraintes

Lean 6 sigma
DMAIC

Planing du projet
Périmètre du projet :
Le segment 5 compte parmi les segments les plus complexes en termes de produits finies et
processus d’assemblage, il s’agit d’un processus d’assemblage du câblage du tableau de bord
pour l’automobile utilitaire Renault New Master, conçue pour le transport des marchandises ou
des passagers.
L’HABITACLE X62, ou le câblage du tableau de bord du Renault New Master, a un processus
de fabrication assez compliqué avec un grand nombre de main d’œuvre et un grand nombre
d’heures de travail.

Notre étude sera appliquée sur la ligne DG1 de la famille X62 en contribution avec le magasin
qui assure la réception et la livraison de la matière première.
3. Phase : Mesurer
« On ne peut améliorer que ce que l’on mesure », c’est dans ce cadre que s’inscrit ce deuxième
axe de ce chapitre dont l’objectif est de connaître l’état actuel du processus de production de la
ligne DG1.
L’étape de mesure consiste à collecter les données et rassembler les informations nécessaires à la
détection des anomalies. Autrement dit, son objectif est de se renseigner, par les mesures
appropriées sur le fonctionnement du processus par rapport aux objectifs fixés par l’entreprise.
Cette première mesure servira de base de travail chiffrée pour les phases qui suivront.

Les sources de gaspillages

Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de
gaspillages :
o MUDA(tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)

o MURI (tâche excessive, trop difficile, impossible)

o MURA (irrégularités, fluctuations)
Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces et
de temps de travail, absolument essentielle à la création de produit ou de service.
On s’intéressera dans cette partie au MUDA, ces derniers étant au nombre de 7, à savoir :
o Surproduction ;

o Sur stockage ou Stocks inutiles ;

o Transports et Déplacements inutiles;

o Surprocessing ou Traitements inutiles ;

 o Mouvements inutiles;

o Erreurs, défauts et rebuts ;

o Temps d’attente;
 Dans notre étude,
Seuls les X premiers MUDA nous intéressent.

Identification des caractéristiques mesurables du processus

D’abord, il faut déterminer les critères mesurables du processus qui influencent la présence des
encours. Le choix n’est pas pris au hasard, ces paramètres nous aiderons à mener une réflexion
efficace afin de dévoiler les causes des encours :

Définition du Brainstorming
Le brainstorming est une technique de créativité qui facilite la production d’idées d'un individu
ou d'un groupe. L'utilisation du brainstorming permet de trouver le maximum d’idées originales
dans le minimum de temps grâce au jugement différé. Ce dernier consiste à énoncer d'abord un
grand nombre d’idées et de les évaluer uniquement dans un deuxième temps ou lors d'une autre
rencontre.

3.1. Notions
La VSM a été francisée en cartographie de la chaîne de valeur. La « cartographie » désigne la
réalisation de la carte, c'est-a-dire la simplification de phénomènes complexes, synthétisée sur un
support physique, et permettant une compréhension rapide et pertinente. Dans ce cas précis, la
cartographie concerne la « chaîne de valeur ».
3.1.1. La chaine de valeur
La chaîne de valeur est la décomposition de l’activité de l’entreprise en une séquence
d’opérations élémentaires. Elle permet d’identifier les opérations à valeur ajoutée (et celles à
non-valeur ajoutée) entrantes dans la composition et la fabrication du service et du produit, tel
qu’il est attendu par le client.
La détection de la non-valeur ajoutée se fait en suivant le produit tout au long de sa fabrication,
et en identifiant les gaspillages. Les opérations à valeur ajoutée sont à l’inverse les activités qui
transforment la matière et contribuent à la rendre conforme aux attentes du client.

3.1.2. La philosophie de la VSM

Introduite par Michael PORTER en 1985, la chaîne de valeur mise sur l’analyse des processus
internes et des procédés d’une entreprise pour répondre à un avantage concurrentiel. L’outil
VSM s’est imposé comme une méthode destinée à repérer les sources de gaspillages dans les
chaînes de valeur individuelles, c'est-à-dire pour un produit ou une famille de produit.
 La valeur étant une notion définie par le client, il est logique de commencer par lui.
La méthodologie suivie est donc la suivante :

1) Suivre le chemin de fabrication d’un produit à partir du client jusqu’au fournisseur.
2) Représenter visuellement et précisément chaque procédé tout au long du flux physique et de
l’information.


3) Poser les questions clés et dessiner la nouvelle chaîne de valeur.
 Ainsi, comme l’illustre
la Figure 20, la construction de la carte VSM va dans le sens inverse de la chaîne de création
de valeur.

Figure 20: Chaîne de création de valeur d'un produit

3.1.3. Les types de temps

Le formalisme du dessin sera détaillé plus loin. Avant tout, il est nécessaire d’introduire
plusieurs types de temps nécessaires pour la construction de la carte VSM.
- Le temps de cycle
 Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le
processus.

Figure 21: Temps de cycle

- Le Takt time
 Le « Takt » est un mot allemand signifiant « battement », « rythme ». Il

cadence le processus de fabrication sur le rythme de la demande client. Il se calcule suivant la
formule :
 Takt time = Temps d’ouverture total* / Demande client

* seuls les arrêts autorisés sont déduits (pauses, repas, réunions). La cadence n’autorise pas les
arrêts machines (pannes, changements de séries).
Afin de satisfaire la demande client, tous les temps de cycle des différents postes de la ligne
doivent être inférieurs ou égales au Takt Time.

3.1.4. Les avantages de la Value Stream Mapping

La VSM est un outil essentiel dans le Lean manufacturing, et ce pour plusieurs raisons :
  Elle met en évidence la création de valeur. 

  Elle aide à dépasser le niveau des processus individuels simples. 

  Elle visualise la chaîne de production dans son ensemble (la carte VSM débute
avec 
 l’arrivée des matières premières de chez le fournisseur et se termine avec l’expédition

 des produits finis vers le client final) 

  Elle permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage, elle en indique les
causes. 

  Elle fournit une base d’échange pour discuter de l’intérêt des divers processus de

 fabrication. 

  Elle constitue un avant-projet de conversion vers une démarche au plus
juste, 
 l’ébauche du plan d’une future organisation 

  La carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matières et les flux

 d’information. 


Le choix de la référence à étudier.

Avant de commencer la construction de la carte VSM, il est nécessaire de choisir quel sera
l’objet de l’étude. La méthode ABC est un bon point de départ dans le choix de la famille de
produits, avant de se lancer dans la modélisation et le chronométrage des postes de travail, nous
devrons identifier la famille de faisceau à suivre en se basant sur la pénétration de ces familles de
produits.
Le projet X62 comporte 24 familles de faisceau de câble à produire, donc il a fallu faire une
étude pour choisir la référence la plus représentative.
Pour faire cette analyse on a choisi comme critère de décision la quantité commandée au cours
de la période « Mars - Avril 2015 » (tableau ), et cette analyse nous a permis de choisir la
référence : 245917 01 comme référence de base à étudier .
3.2. Construction de la carte VSM
La VSM est un outil indispensable de la démarche DMAIC. La constitution de la carte n’est
donc pas une fin en soi, ce n’est que la première étape de la réorganisation de la chaîne de
production pour prétendre à un système Lean. Un projet VSM complet, c'est-à-dire de l’état des
lieux jusqu’au réagencement, se déroule suivant trois étapes :
VSM de l’état actuel
Analyse et plan d’action
VSM future
 Les données de la cartographie ont été relevées pendant deux semaines avec, en
parallèle, des vérifications journalières sur le terrain.
3.2.1. Flux d’information
Demande client
 Le constructeur automobile Renault SOVAP informe le service « Customer
Demand » de Leoni de son besoin mensuel. A partir du système ERP SIGIP qui contient le
besoin client, l’information est transmise, sous format Excel standard, via le système qui est une
interface d’échange automatique des données informatisées entre deux entités, de machine à
machine sans aucune intervention humaine, dans l’objectif de réduire l’utilisation du papier (zéro
papier). La commande est reçue sur le système ERP utilisé chez Leoni et puis traitée par les
planificateurs. Le traitement consiste à :
- L’analyse les données 
 

- La préparation du PDP

- Le séquencement des lignes (priorités, références et quantités à produire) 
 D’après le fichier

Excel reçu du client, on a l’information sur la demande hebdomadaire moyenne du client
Renault qu’est de 500 faisceaux par shift. 


Communication du besoin en matières premières aux fournisseurs


A la fin de cette procédure, le planificateur introduit le programme directeur de production dans
le système ERP et puis le besoin en composants (MRP) est généré et envoyé aux fournisseurs
automatiquement. Les fournisseurs sont prévus 52 semaines en avance, et ont une durée ferme de
3 semaines pour livrer la commande. 

Le service approvisionnement continue le suivi des fournisseurs jusqu’à la livraison, il effectue
le suivi du stock en matière première au magasin de Leoni Ain Sebaa.
Les remorques effectuent quatre voyages par semaines de la plateforme de stockage Calsina
Carre en Espagne vers Leoni AS , pour transférer la matière première et ramener les produits
finis. A Calsina Carre on se charge de l’expédition des produits finis au client deux fois par
semaine.
Flux d’information interne
 Après avoir préparé le planning de la production au niveau de la
ligne, on le transmet chaque semaine aux superviseurs de la production et au responsable
magasin par email. Les superviseurs de la ligne ont pour missions de communiquer le planning
aux chefs d’équipe chaque semaine et d’assurer le suivi de la production. Le planning est rectifié
chaque jour dépendamment des aléas du processus.
3.2.2. Flux physique
Il s’agit dans cette étape d’esquisser le flux physique c’est à dire de tracer les différents postes de
travail du processus de production en se basant sur le diagramme SIPOC et puis le compléter par
des informations relatives à chaque poste ainsi au processus de production.

Le Takt time
 La ligne concernée est la ligne DG, cette ligne fonctionne avec 2 shifts. Une
équipe travaille 8 heures par jour (avec 30 minutes de pause) et il y a 5,5 jours de travail par
semaine. La demande client peut être relevé depuis le séquenceur et est quantifiée de 500
faisceaux par shift (exemple d’une journée pleine cadence ).

D’où:

Le Takt Time de la ligne est de 54 secondes. Cela équivaut à dire que si Leoni souhaite répondre
à la demande client, un faisceau doit sortir de sa ligne de production toutes les 54 secondes.
Takt time = (7,5 x 5,5 x 3600) / 6000 = 54 s

Données relatives au poste - Le temps de cycle

Afin de définir les temps de cycle du produit sur chaque poste de travail, nous avons eu recours
au chronométrage s’étalant du 06/03/2017 à 21/03/2017 (Annexe 3).

C’est une mesure directe prise tout en respectant les conditions suivantes : - Poste stabilisé
 -
Opérateur formé.
Lors du chronométrage, nous avons calculé le temps de cycle pour chaque poste.
Pour les postes faisant intervenir une ou plusieurs machines avec en plus une activité manuelle,
nous avons pris en considération les opérations effectuées en temps masqué avant de définir la
durée totale du cycle.
 - La quantité de stock
 Quant au stock de matière première, encours et produits
finis, les données ont été relevées dans un jour qui connaît une forte production du produit X62,
elles sont représentatives vu que les variations restent toujours minimes.
Le stock est déduit en nombre de jour (couverture de stock), c’est un indicateur qui mesure le
nombre de jours de consommation auxquels le niveau de stock peut faire face.


couverture WIP /Jr

5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Poste d'assemblage Sous élements Test agrafes Test électrique Control Caméra

couverture WIP /Jr

Chronométrage alimentation :
Afin de définir les temps du processus d’alimentation, nous avons eu recours au chronométrage
s’étalant du 06/03/2017 à 21/03/2017 .
I.2.a Exploitation de la base de données afin de générer les défauts majeurs
Leoni AS a réussi à automatiser certaines tâches grâce à l'enregistreur de macros, parmi les
tâches automatisées sont la collecte et l’enregistrement des défauts internes dans des bases de
données pour chaque segment afin de faciliter la visualisation et l’exploitation des données

Afin de connaître les défauts qui sont récurrents et qui pénalisent notre segment, on a tracé à
partir de la BD un diagramme de total de défaut par ligne pour connaître la ligne pénalisante qui
est la ligne DG1 (ligne du câblage haut de gamme) et plus précisément l’équipe A.
On a aussi tracé un diagramme de Camembert pour visualiser les défauts par type : On constatera
que 82% des défauts sont des inversions fils, suivi par 6% de défauts causés par des boitiers
détériorer
3.3. VSM de l’état actuel

Après la collecte de toutes les données nécessaires, vient la réalisation de la cartographie de la

situation actuelle qui va permettre de :
  diagnostiquer la situation actuelle : donner une image globale, une vue complète
du processus. 

  Montrer les liens entre les flux d’information et le flux physique du produit. 

  Relever les sources d’anomalies. 

  Améliorer l’ensemble du processus en détectant les points critiques. 

  Construire un plan projet d’amélioration par le Lean. 
 La cartographie de la
situation actuelle réalisée est jointe avec le rapport (Annexe).

4. Conclusion 

L’étape « Définir » est primordiale pour délimiter le projet et se concentrer sur l’essentiel, la
phase « Mesurer » quant à elle, précède l’élaboration de la VSM qui, elle récapitule tous les
mesures faites et donne une vision générale de l’état actuel tout en rendant facile la détection des
anomalies dont souffre le processus étudié et qui sera l’objet d’une analyse détaillé dans ce qui
suit.



Chapitre III : Analyse du
processus

Ce chapitre est consacré à l’analyse de la VSM actuel

Introduction :
 Dans ce chapitre on va faire une analyse des données collectées (fichiers et existant
sur terrain), puis une identification des problèmes à résoudre, On va commencer par une
définition des mudas puis une analyse de VSM qu’on va appliquer par la suite par les 5M afin de
mettre en évidence toutes les sources des gaspillages rencontrées dans les lignes de production
du projet.
Cette étape est préliminaire et nécessaire avant d’établir les grands axes du cahier des charges
dans le chapitre précédent donc se chapitre vient pour justifier et prouver nos choix pour l’étude.

1. Analyse VSM

La VSM permet de mettre en exergue les différentes anomalies qui pénalisent le bon
déroulement de la production. Puis l’analyse vise à recenser les causes derrière problèmes
d’approvisionnement des lignes d’assemblage qui sont classifiés selon les 7 Mudas :

Ces gaspillages observés nécessitent une analyse approfondie afin d’éradiquer les causes
identifiés dans la VSM.


3.1. Analyse de l’existant

3.1.1Mode d’alimentation


Les composants sont ravitaillés depuis le magasin vers la ligne où sont stockés dans des
dessertes, stock intermédiaire, à proximité des postes de travail.

Figure 23: Desserte Figure 24: Desserte EOL

Analyse de déroulement :

Les livraisons sont faites d’une façon aléatoire et c’est le ravitailleur qui se charge d’assurer la
Disponibilité de la matière dans les dessertes dédiées.
 Le team speaker se charge d’amener les
bacs des composants de la desserte au poste lorsque l’opératrice signale que la quantité a été
consommée. Mais cela ne se fait pas la plupart du temps, vu les plusieurs tâches dont l’assistant
s’occupe en même temps, donc c’est les opératrices qui se déplacent de leurs postes vers les
 dessertes pour s’approvisionner en composants ce qui engendre un arrêt provisoire
dans leurs postes et une attente du poste aval. Se déplacer pour aller prélever des composants
dans un stock, même situé à proximité de la ligne de fabrication est considéré comme un
gaspillage.

L’arrêt de la production à cause d’un manque de composants est intolérable. Sous la crainte de
retard au niveau de l’alimentation et afin d’éviter tout blocage, le magasinier accumule des
grandes quantités de composants dans la ligne.
Pendant son shift, il fait des tournées répétitives pour vérifier l’état du stock. C'est là où il vérifie
visuellement que la matière pourrait être suffisante ou non. Une fois la quantité d’un composant
donné est insuffisante (et cela en se basant sur son expérience et sa propre estimation), il
alimente la desserte.

3.1.2 WIP

Les stockages bord de ligne sont souvent importants car pour éviter
de démultiplier les mouvements, les magasiniers apportent des quanti-
tés très supérieures aux besoins des fabrications. Plus le contenant est
important et moins le magasinier aura de mouvements à effectuer. Cette
recherche de productivité logistique s’accompagne donc logiquement
d’une consommation excessive de surfaces au sol (en raison du stockage
important) ainsi que des allées de circulation relativement larges per-
mettant de faire passer des chariots élévateurs (type frontal)

Figure 25: L'état du stock

3.1.3 Flux d’alimentation


Pour donner une vision claire du flux physique et des individus, nous utilisons le
diagramme de spaghetti où nous constatons que les flux s’entremêlent.
Figure 26: Flux d'alimentation

Notre analyse nous a amené à détecter les anomalies suivantes :

- Le magasinier fait plusieurs va et vient pour alimenter le stock intermédiaire 

- Pas de régularité dans les livraisons de matière 

- Quantités de livraison variables 

- Livraison aléatoire 

- Stock accumulés dans la zone de stockage MP. 

- Bacs d’alimentation de grande dimension 

- Trop de bacs de stockage de matière inutiles en production - Flux croisés par
les encours 

- Retours magasins impossible 

- Gaspillage concernant l’espace de stockage, déplacement et gestes inutiles 

- Absence d’un plan de communication clair entre le service logistique, le
magasin et la production. 


Flux d’information


Le flux d’information est illustré sur le schéma suivant :

 Figure 29: Flux d’information

Une fois le magasinier déclare le composant avec le pistolet, le système ERP soustrait
automatiquement la quantité du stock magasin ce qui permet de suivre instantanément l’état du
stock dans le magasin et générer le besoin par la suite. Cependant, étant donné que le système
ERP ne prend pas en compte la quantité de la matière première déjà existante dans la ligne
l’approvisionneur approvisionne des quantités qu’il possède déjà. En plus, les composants
peuvent rester dans la ligne jusqu’à leur obsolescence.

Analyse Défaut :
Ma période de stage s’est coïncidée avec la réception d’une réclamation client dont le probléme
est : la présence d’un corps étranger dans un boitier calculateur nommé C2.
3.2. Diagramme d’Ishikawa
Pour récapituler ce qui précède, nous listons ces constats sous forme d’un diagramme d’Ishikawa
:
Chapitre IV : Innover

Ce chapitre est consacré à l’analyse de la VSM actuel

1. Introduction
A la lumière de l’analyse menée dans le chapitre précédent, les causes principales sont dévoilées.
Dans le présent chapitre, un plan d’action est proposé et exploité dans l’élaboration de la VSM
future qui traduit la situation escomptée.
Par la suite, nous allons apporter une attention particulière aux encours de la matière première.
Afin d’en éradiquer les causes. Dans cette perspective, nous ferons appel à l’implantation du
système KANBAN par petit train qui sera appliqué sur la ligne DG

2. Plan d’action
Après avoir analysé la VSM, plusieurs opportunités d’amélioration se présentent, à l’aide d’un
groupe pluridisciplinaire, nous avons élaboré le plan d’action suivant :
4. Etude de la mise en place du KANBAN par petit train
Pour remédier au problème du stock de matière première en bord de ligne, nous avons pensé à
transformer le mode de livraison classique point à point, par un mode de livraison par tournées
en approvisionnant les pièces demandées, là où elles sont demandées, quand elles sont
nécessaires.
D’où, l’implantation de KANBAN en utilisant un petit train (mizusumashi) qui circule entre le
magasin et les points de livraison des pièces dans la ligne tout en optimisant sa circulation entre
les différents postes.
L’étude de l’implantation du KANBAN suit les étapes suivantes :

 PFEP : Cartographie des composants 


 Identification des lieux matière 

 Moyens de transport et de manutention 

 Organisation gens, Modes de pilotage, Rôles et Responsabilités 

 Standardisation et amélioration continue. 


4.1. PFEP
La première étape dans l’étude de l’implantation du système KANBAN, est de déterminer les
postes qui consomment de la MP y compris la collecte de toutes les informations nécessaires :
Désignation

Référence

BOM

Cadence nominale du poste UCS
Ces données sont rassemblées sous la forme d’un fichier Excel nommé PFEP (Annexe 8). Ce
fichier sera la base du travail par la suite, car il précisera la quantité à livrer et le moment pour
chaque tournée.
En premier lieu, il faut connaître la couverture de l’UCS de chaque référence. Il est égale à :

Couverture UCS = UCS/ (cadence* BOM)

L’analyse de l’EDI nous permettra de classer les références des selon leur fréquence de
production.
Dans ce cas nous obtenons 3 catégories de références :

High Runner : sont les références de faisceau de câble qui sont les plus commandés
et produit dans les chaînes de montage ;


Medium Runner : sont les références de faisceau de câble commandé et produits avec
une fréquence moyenne ;


Low Runner : sont les références de faisceau de câble commandés et produits

 rarement dans les chaînes de montage.
 Cette classification servira par la suite à
décider de la fréquence d’utilisation d’un composant dans une référence de faisceau de câble

4.2. Identification des lieux matières, itinéraire
4.1.1. Le fonctionnement du train

Le train doit livrer :


Au bon moment :
L’objectif du train est un taux de service de 100%, son travail est répétable. Pour cela un
planning des tournées a été élaboré ( voir annexe). Pour ce faire, nous avons effectué un
chronométrage des différentes tournées afin de s’assurer de la disponibilité des ressources ainsi
l’absence de tout chevauchement entre les tournées (voir annexe XX)
Les bonnes pièces :


Le train n’est pas un magasin roulant, il doit prendre, seulement, les composants demandés par la
production et décharge la totalité des composants dans chaque poste en chaque tour.
 Il doit
apporter la quantité juste nécessaire pour le moment sans encombrer le poste ou la ligne avec la
matière première

La bonne place :

Le train doit approvisionner les composants dans la place exacte qui leur est destinée et éviter les
stocks sur le bord de la ligne ou toute confusion entre les composants.
 Pour cela, les bacs sont
identifiés par des cartes qui contiennent
la désignation du composant, la quantité ainsi que le poste consommateur.

Itinéraire
Pour que le train fonctionne efficacement, il est nécessaire de définir le parcours d’alimentation
selon chaque fréquence avec les durées à respecter :
Proposition d’amélioration

Etat actuel
- Supermarché de carton des composants. 

- Déplacement de l’opératrice pour amener les composants.

Solutions proposées :
- Enlever les les supermarchés et le déplacer au magasin
- Ajouter un support pour composants sur les postes

Pour aboutir à ces actions d’améliorations, nous avons déterminé les références des produits
montés sur chaque machine afin de connaitre le nombre de support qu’il faut. ( voir Annexe
XXX)
Etat actuel

- Hauteur des supports fusibles non ergonomiques 


- Fusibles par terre 

- Temps d’alimentation non optimisé 

Solution proposées :

- Proposition 1 : Faciliter l’alimentation des fusibles en intervenant sur les deux points :
- Elargir la zone d’ouverture du support 

- Créer un angle de rotation au cours de l’alimentation 


Proposition 2 : Ajouter le plexiglas (matière transparente) au centre du support fusible pour

permettre :
- Visibilité du niveau des fusibles 

- Système d’alerte pour l’opérateur 


3.3. Moyens de transport et de manutention

Le chariot
Le chariot ci-contre servirait de moyen de transport depuis le magasin jusqu’à la ligne, il
supporte 18 bobines en total. Cependant avec le nouveau mode d’alimentation, 24 bobines
 doivent être transportées d’un seul coup, d’où la conception d’un chariot
d’alimentation qui jouera le rôle du train.
La conception est faite en se référant à la quantité la plus grande que le chariot doit porter.

Les bacs
Les bacs sont conçus de telle façon à ne pas dépasser la quantité prédéfinie, cependant vu la
difficulté d’assurer les dimensions exactes par le fournisseur, nous avons essayé de les
standardiser.

3.4. Organisation des hommes, modes de pilotage, rôles et

responsabilités
Mode de communication
 Un tableau « KANBAN Board » sera mis en place dans le magasin,
il va servir d’interface de communication entre la logistique, la production et le magasin. Il
comporte aussi, le planning de production journalier, l’itinéraire à suivre ainsi que le mode
opératoire. (Voir annexe )

Gestion du « KANBAN Board »

Pour chaque fréquence, il y a une carte qui donne instantanément l’état de l’alimentation : elle
 contient les références à alimenter, la quantité et l’emplacement sur la ligne.

Mode opératoire
Vu que le c’est la première fois qu’un système KANBAN sera implanté à LEAR Corporation
Rabat, il est judicieux d’élaborer une fiche qui contient les instructions de travail pour les
magasiniers, ces derniers doivent suivre ces instructions à la lettre et ce, pour garantir le bon
déroulement de l’alimentation. (Voir annexe)

Conclusion
En vue de diminuer les encours des composants, le KANBAN par petit train reste la solution la
plus optimale. Des tournées seront faites avec des fréquences déterminées pour répondre au
besoin des postes de travail en MP chose qui diminuera considérablement le WIP
4.2. Gain du projet
Une politique de réduction du stock permet de dégager l’argent
immobilisé. Le gain réalisé est établit comme suit:
Gain en cash-flow
Rappelons que le mot cash-flow est un mot anglais qui signifie les flux
de liquidités que l'entreprise génère de ses activités. En d'autres termes,
c'est de l'argent liquide qui reste dans l'entreprise. C'est pour cela, Il
constitue un bon indicateur pour les banques de la solvabilité de
l'entreprise.
L’évaluation financière de la valeur du stock des encours dans la zone
Power, nous donne 4 426 179,62 $ en 30 Mai 2014.
Or, les encours semi-finis et MP restent 16 jours dans la ligne, et
représentent 32% du volume du WIP de la zone Power, ce qui vaut une
valeur de 1 416 377,48 $.
La mise en place du plan d’action permet d’atteindre un objectif de 6
jours, qui correspond à 531141,56 $

Donc:
Un gain de 10 jours = 885235.92 $
Gain dû au manque de composant
La durée moyenne d’arrêt de production dû au manque de composant est
égale à 1h/mois pour chaque produit.
 Or, la cadence de la ligne est de
 150 P/h ce qui équivaut à 150 P/mois/produit.
 Le prix
CMF1 = 34,87$ , d’où : Un gain mensuel de 5231,4 $
Gain en surface
Libérer l’espace utilisé, induit immédiatement une réduction des
charges. Zone Bobines : 1,15 m2
Zone Desserte Manual Insertion : 8 m2 Zone Desserte EOL :
3m2
 Zone WIP : 10m2

Un mètre carré coûte 120.68$ par mois, d’où :
 Gain total de 22.15 m2
soit 2672.81$ par mois

Gain qualitatif
un gain de 5231,48$n gain de 5231,48$8$

Figure 62: Gain qualitatif du projet

- Donner plus d’efficacité au calcul du besoin fait par le

service approvisionnement 


- Réduire les déplacements des opératrices 


 - Standardisation du travail de magasinier 


- Mettre en évidence les dysfonctionnements de l’entreprise


 5. Conclusion 
 L’intérêt de tout projet d’amélioration est
de diminuer les coûts et augmenter le profit. Dans notre cas, notre
projet a prouvé son importance vu les gains que l’entreprise va
réaliser que ça soit sur le plan économique ou organisationnel. 

Conclusion générale
Ce projet, effectué au sein de LEAR Rabat, a eu pour objet l’étude de la
réduction des encours au niveau de la ligne CMF1. A son terme, un
bilan du travail réalisé durant la période de stage est dressé ci-après.
En premier lieu, afin de déterminer les causes qui concluent les encours
qui encombrent la ligne et empêchent la fluidité du flux, il était
préliminaire de collecter les données nécessaires concernant le processus
par l’intermédiaire de l’outil VSM pour cartographier la chaîne de valeur
en esquissant toutes les opérations avec ou sans valeur ajoutée.
En deuxième lieu, l’analyse des problèmes rencontrés était détaillée par
types des encours, selon ce qu’on a mesuré.
En troisième lieu, l’objectif était de faire la conception de la
cartographie estimée dans le futur et de proposer un ensemble des
actions d’amélioration pour chasser les gaspillages du processus de
production et par conséquent agir sur le WIP et ultérieurement la mise
en œuvre du KANBAN par petit train pour diminuer le WIP matière
première.
Après avoir validé le projet par la direction générale, il reste de mettre
en place les solutions proposées puis contrôler le processus pour
s’assurer de la pérennisation de ces améliorations sans oublier la
conduite au changement. En effet, la solution va souvent à l'encontre des
habitudes de la société, d'où un accompagnement indispensable pour
éviter tout blocage.
En guise de perspectives, nous proposons d’aborder les axes suivants
dans le cadre de l’amélioration continue :
 Dupliquer le projet KANBAN sur les autres lignes, afin de
faciliter l’identification des opportunités d’amélioration.
Réduire les encours de production en amont et en aval de la ligne de
production. Mener des actions d’amélioration au sein du magasin.