Programme

Observation active et
mesure des temps

Module 1.02
Séminaire Responsables de Progrès
Contenu et objectifs du sous-module

Contenu
▪ Introduction aux différents types de
mesures de temps ainsi qu’aux
conditions dans lesquelles les
appliquer
Objectifs
▪ Apprendre aux participants à prendre
des mesures de temps
▪ Lister et tester les bonnes pratiques
de mesures de temps

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Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages

▪ Comment réaliser une observation active ?

▪ Comment interpréter une observation active ?

▪ Comment communiquer sur une observation active ?

| 2
Qu’est ce qu’une observation active ?

L’observation active est une démarche de

recherche d’informations sur la réalité du
déroulement des opérations. Elle se déroule sur
le terrain. Elle donne lieu à des éléments de
synthèse factuels. Elle permet l’identification de
leviers d’amélioration, c’est en cela qu’elle est
active.

| 3
L’observation active sert à deux étapes de la transformation :
lors du diagnostic et lors de la mise en oeuvre
1. Préparation 2. Diagnostic 3. Vision 4. Planification 5. Mise en œuvre 6. Pérennisation

Système Système
opérationnel opérationnel

Etablir l’équipe, Développer des Assurer la

communiquer, Infrastructure Infrastructure plans de mise Mise en œuvre pérennité des
rassembler de gestion de gestion en œuvre par des leviers changements et
les données leviers identifiés de l’amélioration

Mentalités, Mentalités,
compétences et compétences et
comportements comportements

• Identifier le niveau de • Accompagner les

gaspillage améliorations, par exemple
• Définir les leviers à mettre en dans le cadre de :
œuvre • Chantiers Kaizen
• Positionner le niveau du • Chantiers SMED
potentiel à capturer avec la • Débogage de postes
transformation
• Convaincre le management
du niveau du potentiel

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Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages

▪ Comment réaliser une observation active ?

▪ Comment interpréter une observation active ?

▪ Comment communiquer sur une observation active ?

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La notion de valeur ajoutée pour le client est essentielle dans la démarche
d'amélioration

Qu’est-ce que la valeur ajoutée ?

▪ La valeur ajoutée est identifiée par le client final et non par le
fabricant
▪ C‘est ce qui est important pour le client, ce qu'il est prêt à ▪ Comprendre
payer ce qu'est la
valeur ajoutée
vue du client
Qu'est ce qu'une activité à
constitue un
valeur ajoutée ? point de
▪ Une activité à valeur ajoutée est une départ
activité qui ajoute directement de la indispensable
valeur pour le client final pour pouvoir
initialiser le
processus
d'amélioration
Exemples ▪ On parle
▪ Transporter un objet de A à B (services postaux) parfois de
▪ Rédiger une offre de crédit dans les délais fixés "voix du client"
▪ Visser une pièce sur une ligne de montage automobile

Source: McKinsey
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 Les gaspillages et les activités accessoires augmentent les coûts
sans apporter de valeur ajoutée aux yeux du client

Activité à valeur ajoutée

Gaspillage ▪ Ce que le client est prêt à
▪ Travail, ou payer
Activité
utilisation de à valeur
ressources
ajoutée
n‘apportant
aucune valeur Gaspillage
ajoutée Travail
au produit

▪ Le gaspillage est
parfois désigné
par l‘appellation Activité
japonaise accessoire
« muda » (ex:
attente d’une
pièce justificative)
Activité accessoire
▪ Travail n‘ajoutant pas directement
de valeur pour le client, mais
nécessaire pour réaliser les
opérations (ex. Réglage d’une
nouvelle série sur une machine,
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Source : McKinsey archivage de dossiers)
 L'objectif d'une observation est d'identifier les gaspillages et les
activités accessoires pour en diminuer la proportion

Gaspillage

▪ Mesurer la proportion de
Activité temps passé sur des
accessoire gaspillages et des activités
accessoires est essentiel
Travail pour optimiser l'efficacité
d'un système.
▪ L'observation a pour but
d'identifier et de mesurer
ces activités puis de
Activité déterminer des leviers
à valeur d'amélioration
ajoutée

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Source : McKinsey
L’observation permet d’illustrer l’écart entre le temps de travail
observé et le temps à valeur ajoutée
EXEMPLE DE RESULTAT D'OBSERVATION
Minutes d’une journée de travail, hors pause repas

60

90
-63%
25
10

450 80

20

Valeur
165 Ajoutée

Temps Attentes Déplacement Retouches Discussion Règlage Briefing et Temps à

observé collègue poste point chef Valeur
d’équipe ajoutée

Activité Activité
Gaspillage Gaspillage Gaspillage Gaspillage accessoire accessoire

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Source: McKinsey
L'observation permet de changer la façon d'améliorer un système
Gaspillage
Valeur ajoutée

Charger un système

Rajouter un travail sans

avoir supprimé au
Processus préalable du gaspillage:
traditionnel l’opérateur dépense plus Travail
d’énergie
d'amélioration
des systèmes Travail
Ajout de
travail

Améliorer un système par l'observation

Éliminer la part de
Processus gaspillage dans le
d'amélioration travail avant de
rajouter du travail: observation
par l’opérateur dépense
Travail Travail Travail
l'observation autant d’énergie
active mais de manière Elimination de Ajout de
plus efficace gaspillages travail

| 10
Source: McKinsey
Pour identifier les gaspillages, il faut apprendre à observer…

Voici deux équipes qui jouent

au basket.
Comptez le nombre de passes
que se fait l’équipe BLANCHE.

SOURCE : McKinsey | 11
Question

Combien de passes les équipes se

sont-elles faites ?
Avez-vous observé quelque chose de
particulier dans le jeu ?
Quelle conclusion en tirez-vous ?

SOURCE : McKinsey | 12
Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages

▪ Comment réaliser une observation active ?

▪ Comment interpréter une observation active ?

▪ Comment communiquer sur une observation active ?

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Question

Dans les séquences qui suivent

vous allez observer un employé qui
fait de la mise en rayon dans un
supermarché.
A votre avis , qu'est-ce que la
valeur ajoutée dans cet exemple ?

Source: McKinsey
| 14
L'observation est un pré-requis à l'identification des leviers d'amélioration

Observez la séquence qui suit :

A votre avis, ce processus contient
combien de valeur ajoutée:
20%, 40%, 60%, 80% ?

Source: McKinsey
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Identification des activités

Observez à nouveau la même séquence et

notez sur une feuille les différentes
activités que vous observez durant la
séquence en précisant pour chacune d'elle
s'il s'agit de valeur ajoutée ou de gaspillage

Activité VA ? Gaspillage?

Source: McKinsey
| 16
Observation active – Template
VA ? Accessoire ?
Activité Gaspillage?

| 17
Source:McKinsey
Exemples de gaspillages observés lors de la mise en rayon

Mouvements difficiles : Déplacements : dans le

courbure, main en l'air rayon ou vers la réserve

Attente de matériel Travail à une main

Stocks : produits en Casse lors de la mise en

surabondance rayon

Demande clients non

satisfaites : ruptures de Transport de déchets
produits, prix inexacts

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Dans la recherche de gains de productivité, le chronométrage à temps
constants en binôme permet de quantifier rapidement l'importance de
chaque activité observée
Principe Exemple
▪ Déterminer le
Valeur ajoutée 36%
processus à observer
▪ Préparer une feuille
d’observation standard Préparation 10%
▪ Expliquer à l’employé
ce qu’on va faire, et à Déplacements 15%
quoi cela va servir.
▪ Deux personnes Retouches 13%
réalisent l'observation
en même temps
Attente 10%
▪ L'une des personnes
donnent des "Tops" à
temps constant (le Autres 16%
rédacteur), l'autre
énonce à voix haute
l'activité observée au Avantages
moment du Top ▪ Cela permet de réduire très significativement le temps de traitement
▪ Cela engendre un dialogue entre les deux personnes qui observent
▪ Cette méthode est intéressante pour sensibiliser des managers de
terrain à ce qui se passe en terme de process sans juger les
personnes concernées
SOURCE : McKinsey | 19
Mesure du temps consacré à chaque activité

Observez à nouveau par groupe de 2 :

- Une personne joue "l'observateur"
- L'autre joue le "rédacteur".
A chaque Top, notez un bâton dans la case
qui correspond à ce que vous voyez

Source: McKinsey
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Observation active – Template

| 21
Source:McKinsey
 Méthodologie de mesure de temps de cycle sur un processus
par rapport à l’objectif d’amélioration

1 Identifier un processus pour lequel on veut déterminer le temps passé sur des activités à valeur
jouée (VA) et le temps passé sur des activités sans valeur ajoutée (NVA)
2 Commencer par récupérer le standard du process (s’il existe) : document détaillant la méthode
de travail à suivre par l’opérateur pour réaliser le process
3 Utiliser une feuille d’observation de process (voir page suivante) et lister les étapes principales
du process
4 Faire une première observation pour confirmer les étapes principales du process en veillant à
séparer VA et NVA. Prendre des points de repère facilement identifiables pour le relevé de
temps (Ex : Prendre comme point de repère la prise d’une pièces ou d’un outil ; ne pas prendre
le moment où l’opérateur lit une information)
5 Relevé les temps sur plusieurs cycles en détaillant VA, déplacement, attente et autres NVA
6 Bien préciser ce qui est comptabilisé dans le temps de VA
7 Identifier les causes de NVA

Source: McKinsey
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Le temps de valeur ajoutée doit être comparé au temps quand
tout va bien ou Temps Minimum Répétable
Définition du TMR*
▪ Minimum : il s’agit du temps quand tout va bien, donc hors aléas
▪ Répétable : il n’y a pas eu d’erreurs de chronométrage ou autre phénomène exceptionnel Temps maxi
▪ Il doit se faire sur un échantillon représentatif. A titre d’exemple, sur 10 itérations, cela
sera souvent le 2ème temps le plus faible (voir exemple page suivante) Variabilité

Pourquoi ? Temps moyen

• Minimum : parce que nous visons l’excellence

▪ Répétable : il n’y a pas de doute sur son ‘atteignabilité’ TMR*
▪ L’objectif n’est pas d’aligner tout le monde sur le minimum, mais d’identifier les causes de
variabilité

Pourquoi ne pas prendre un temps moyen ?

▪ En terme de charge opérateur, les deux démarches se rejoignent, car il est équivalent de
charger un opérateur à 100% avec un temps moyen, ou à 85% sur la base d’un temps
minimum répétable. Contenu
▪ En revanche, en terme de gestion de la performance, se comparer à un temps moyen, de
revient à ignorer 50% des problèmes (un problème = un écart à la cible). La problématique l’opération
n’est pas d’aligner tout le monde sur le minimum, mais d’identifier les cause de variabilité
▪ Toutes les méthodes basées sur des temps moyens intègrent des coefficients correcteurs
divers (jugement d’allure, coefficient de repos….). En pratique, même avec des méthodes
basées sur un chronométrage, le temps final retenu n’est plus un temps réel. Il est donc
difficile de faire l’analyse des causes d’écart. Un temps minimum répétable est par définition
filmable, donc comparable.
▪ Les méthodes basées sur des tables de temps (type MTM*…) supposent qu’il existe un
temps « absolu » et tuent l’idée fondamentale suivant laquelle le kaizen n’a pas de fin
* Temps Minimum Répétable
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Exemple d’une feuille d’observation active
Approche de mesure des temps Lean

1. Observer le processus de travail

(délai de familiarisation)
1 2. Décomposer le travail en
éléments de travail majeurs
3. Identifier des points de mesure
(instant où chaque élément de
2 3 travail commence et se termine)
4. Mesurer les éléments de travail en
4
utilisant la durée écoulée ou des
intervalles ; au min 10 cycles
5. Définir le standard :
5 • Se mettre d'accord sur des
cycles de pratiques standard
correspondant au temps
minimum répétable
• Noter les variations et leurs
causes

| 24
EXERCICE – Calcul de TMR

Exemple 1 41
43 46 41 37 42 65 52 43 44 51 43 46 41 48 42 56 43 49 44 54

Exemple 2 37
43 46 41 37 42 65 38 43 44 41 43 46 41 36 42 56 41 49 44 54

Exemple 3
41+4
43 46 41 37 42 65 45 43 44 41 43 46 41 57 42 56 41 49 44 54

Réapprovisionnement toutes les 10 pièces: 30 40 60

Source : McKinsey
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 Matériel nécessaire pour l’observation

▪ Un bloc note ou une feuille

d’observation

▪ Un stylo

▪ Un chronomètre (ou une

montre)

▪ Une caméra

▪ Un appareil photo

▪ Ses yeux!

Source : McKinsey
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Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages

▪ Comment réaliser une observation active ?

▪ Comment interpréter une observation active ?

▪ Comment communiquer sur une observation active ?

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Question

Si vous deviez expliquer ce que

vous venez d'observer au directeur
du supermarché , que diriez vous ?

Source: McKinsey
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Bilan : exemple de synthèse de l'observation EXEMPLE DE SYNTHESE

Temps à valeur
ajoutée pure
Gaspillages
Accessoire
Décomposition du temps de mise en rayon sur 3 minutes ; secondes

180 40 35 Temps total

▪ Nous avons considéré
que la valeur ajoutée
Remplissage pour le client
40 2 mains correspond au geste de
remplissage lorsqu'il est
fait à deux mains
35 Facing
▪ Cela ne représente que
22% du temps
30 Transport de colis
▪ Les 3 principaux
gaspillages observés
20 Déplacements à vide sont :
– le transport de
Remplissage colis
15 1 main – Les déplacements
à vide
– Le remplissage à
15 Manutention de colis une main

15 Ouverture colis

10 Gestion déchets
-22%

| 29
Source: Observation magasin; Analyse de l'équipe
La représentation de l’observation active doit faire apparaître la
partie de travail effectif, la variabilité dans les temps de cycle et
permettre d’identifier un potentiel d’amélioration
Pourcentages du temps opérateur

15
100
18
85

15
67

52 5
47

Temps Écart Temps Écart au Temps Écart au Temps Potentiel Temps

passé d ’allure observé temps de de travail temps TMR Kaizen TMR
habituelle travail effectif TMR pour la court après
ment effectif observé pour la même terme Kaizen
même charge
charge de travail
de travail

Source : Exemple réel

| 30
Question

Que manque-t-il pour rendre cette

conclusion plus "attractive" ?
Comment obtiendriez vous des
informations complémentaires ?

Source: McKinsey
| 31
Le débriefing est un moment clé dans une observation de terrain

Exemple de formulation des situations observées Débriefing Idées d'améliorations

"J'ai observé que La discussion permet

Aller
Marcher
Aller
chercher chercher
Changer
de main
Utiliser
une
Générer un
défaut
vous aviez souvent d'identifier des idées
loin derrière seule main
fait l'activité x. d'amélioration et de
▪ Pourquoi faites lancer le processus de
vous cela ? résolution de problèmes
▪ En avez-vous déjà
discuté avec votre Gaspillage Idée Impact
chef ?
▪ Avez-vous déjà
essayé de résoudre
Effectuer Adopter
ce problème ?
Faire un Croiser les Faire de
des
mouvements pas mains
une
position
Trier la sur- ▪ Avez-vous des
non naturels qualité
difficile
idées pour le
résoudre ?"

SOURCE : McKinsey | 32
Question

A votre avis quelles sont les

améliorations que vous pourriez
identifier lors du débriefing avec
l'employé que nous venons
d'observer ?

Source: McKinsey
| 33
Bilan : exemples de leviers d'amélioration possibles dans le cas d'un
supermarché Temps à valeur
ajoutée pure
Gaspillages EXEMPLE DE LEVIERS
Accessoire

Décomposition du temps de mise en rayon sur 35 minutes Leviers d'amélioration

180 40 35 Temps total

Remplissage
40
2 mains

35 Voix du client ?
Facing

30 Transport de colis Chariot de mise en rayon/

Prêt à Vendre / Supply
Chain
20 Déplacements à vide Chariot de mise en rayon/
Standards / Supply Chain
Remplissage Standard mise en rayon
15 Formation
1 main

15 Manutention de colis Supply chain /

Prêt à vendre

15 Ouverture colis Conception des colis

Prêt à Vendre

10 Mutualisation / Standards /
Gestion déchets
Conception des colis
-22%

| 34
Source: Observation magasin; Analyse de l'équipe
Question

Quelle serait la dernière étape à

réaliser dans le cas d'une étude
réelle ?

Source: McKinsey
| 35
Pour déterminer le potentiel il faut estimer le % de réduction possible
pour chacun des gaspillages Temps à valeur
ajoutée pure
Gaspillages
Accessoire
Potentiel
Décomposition du temps de mise en rayon sur 35 minutes

180 40 35 65 40 Temps total Pour estimer le potentiel

d'amélioration on peut
Remplissage utiliser :
40 ▪ Le temps minimum
2 mains
répétable = temps de
35 Facing chaque opération sans
aléas
▪ Les benchmarks
30 20 10 Transport de colis ▪ Des expérimentations
▪ Les données du passé
lorsqu'elles sont
20 10 10 Déplacements à vide
accessibles
Remplissage
Dans cet exemple le 15 10 5 Dans tous les cas il est
1 main
potentiel équivaut à 22% important de syndiquer
(100-78) du temps total l'estimation du potentiel
15 5 10 Manutention de colis
mais représente 100% du avec les principaux
temps à valeur ajoutée (40 acteurs
pour 40) 15 15 0 Ouverture colis

10 5 5 Gestion déchets
78%

| 36
Source: Observation magasin; Analyse de l'équipe
Le potentiel Kaizen est estimé à partir d’une observation terrain

Potentiel de gain par cycle, pour un cycle de 40 secondes EXEMPLE

Le transfert des pièces Le positionnement des

directement d’un poste à corps à gauche de
l’autre réduira le temps l’opérateur permet de
nécessaire pour dispenser l’opérateur du
positionner les pièces sur passage au-dessus du
la desserte 1s chevalet 0,5s

La mise en place d’un Le dégagement de la

poubelle « demi-lune » pièce par un système de
directement sous la main poussoirs réduira
droite permet de limiter significativement le
les mouvements de bras temps de décollage de la
pou jeter le ruban DF (2 pièce 2s
par côté)
1s

La définition d’un Une hauteur de tablette

emplacement précis et à réglable limitera la
hauteur idéale pour les fatigue en abaissant la
FAG et le poinçon hauteur de travail des
permet de limiter le bras
temps de recherche -
Avec une doublure située sous la sauterelle, la prise de la pièce
2s
est facilitée et la pièce est moins déplacée
0,5s

| 37
Contents

▪ Pourquoi l’observation active

▪ Deux notions fondamentales : valeur ajoutée et gaspillages

▪ Comment réaliser une observation active ?

▪ Comment interpréter une observation active ?

▪ Comment communiquer avant une observation active ?

| 38
 Les règles d'or des observations

Ce qu'il faut faire Ce qu'il ne faut pas faire

▪ S’informer sur la perception des ▪ Négliger d'expliquer les objectifs à

chronométrages dans l’entreprise (au l'opérateur observé
besoin procéder à des prises de temps
sans chronomètre (utiliser une montre)) ▪ Interagir avec l'opérateur pendant
l'observation
▪ Prendre le temps pour suivre les
processus dans leur entièreté ▪ Essayer de justifier les
▪ Laisser l'opérateur agir naturellement dysfonctionnements observés
("comme d'habitude")
▪ Chercher à confirmer un a priori
▪ Filmer (attention au droit à l’image !)
pour partager les résultats des ▪ Chercher le coupable !
observations
▪ Falsifier les résultats
▪ Transcrire précisément toutes les
activités de la séquence observée /
filmée
▪ Analyser les éléments observés en
équipe (après les observations !)
▪ Être factuel et critique… pour mieux
améliorer le processus
Source : McKinsey
| 39
 Que retire-t-on d’une observation ?

• Une notion plus claire de ce qu'est la valeur

ajoutée pour le client ▪ L’observation est l’un
des éléments clefs
• Une liste de gaspillages et d'activités accessoires de la mise en œuvre
ainsi que leur importance dans le process du Kaizen
observé (pourcentage du temps)
▪ Elle sert à identifier
• Une estimation du potentiel d'amélioration les problèmes

• Une liste d’"irritants" dans les tâches quotidiennes ▪ Elle constitue la

des employés première étape de la
résolution de
• Des éléments pour: problème
• Identifier les causes racines des gaspillages
• Trouver des idées d'amélioration
• Lancer le processus d'amélioration continue

SOURCE : McKinsey | 40
Qu’est ce qu’une observation active?

L'observation c'est … Ce n'est pas

▪ L’observation active est une démarche ▪ Un moyen d'évaluer une personne

de recherche d’informations sur la particulière.
réalité du déroulement des ▪ Un moyen de contrôle.
opérations. ▪ Une démarche unilatérale de
▪ Elle se déroule sur le terrain. l'observateur envers l'observé
▪ Elle est une opportunité pour discuter ▪ Une démarche qui s'entreprend seul et
des difficultés rencontrées dans un sans concertation préalable avec la
processus donné personne qui sera observée
▪ Elle donne lieu à des éléments de
synthèse factuels ainsi qu’à
l’identification des leviers d'amélioration.
▪ Elle se base sur des mesures de temps,
des photos et des films

| 41
Source: McKinsey