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MERCADEO DE
SERVICIOS
2017
ANTOLOGIA MERCADEO DE SERVICIOS
De igual manera que los factores que sustentan cualquier revolución, algunos
de los orígenes del sector de servicio actual datan de hace un buen número de
años, mientras que otros reflejan una cadena de acontecimientos relativamente
recientes que se siguen desarrollando. Estudiemos cada una de estas
dinámicas.
Privatización
No hay una sola de las industrias del ecléctico grupo que constituye el sector
de servicio que no se haya visto afectada por cualquiera de los factores que
hemos descrito. En muchas industrias, en especial en los servicios de
transportación y financieros, se está dando una convergencia de varios
elementos —como un ventarrón, una luna nueva o fuertes lluvias— para
producir una marejada que destrozará a las organizaciones cuya gerencia trata
de mantener el statu quo. Otros gerentes con más previsión reconocen, al igual
que Bruto, en la obra de Shakespeare, que cuando se sigue la creciente de la
marea, eso puede conducir a la fortuna. Dejando a sus competidores
“confinados a las aguas poco profundas y a sus sufrimientos”, aquellos tratan
de avanzar con la corriente. ¿Pero a dónde conduce esa corriente y qué
implica para el papel de la mercadotecnia en el sector de servicio? Veamos
sólo algunas de las oportunidades e implicaciones.
Pero las nuevas regulaciones, diseñadas para proteger a los clientes, también
tienen importantes implicaciones para la mercadotecnia. Por ejemplo, se
requiere que las aerolíneas de Estados Unidos proporcionen ciertos datos
sobre la calidad de la entrega del servicio, fomentando así los esfuerzos para
mejorar su desempeño. Otros procedimientos están diseñados para proteger a
grupos vulnerables, como los ancianos, de una explotación debida a una
postura de un mercado libre; estas regulaciones pueden alentar a las empresas
de servicios a que aprendan algo más acerca de esos segmentos y se vuelvan
más atentas a sus necesidades.
• Transporte y almacenamiento
• Instalación
• Reabastecimiento de combustible
• Mantenimiento, reparación y mejoramiento
• Limpieza y nuevo acabado
• Eliminación o reciclado responsables en el aspecto ambiental
Los últimos 20 años han visto una mayor aplicación de la mercadotecnia en los
servicios públicos y no lucrativos. Pero los vendedores necesitan estar
conscientes del contexto especial en el cual operan esos servicios. En el sector
público, los políticos, y no los gerentes, son quienes a menudo establecen
externamente las prioridades por políticas. Las restricciones impuestas desde
el exterior pueden incluir limitar la utilización o el contenido de la publicidad,
restringir la entrega de servicios dentro de límites políticos-geográficos
establecidos, un servicio obligatorio a segmentos “no económicos”, establecer
políticas de precios e incluso definir atributos específicos del producto. Mientras
tanto, los vendedores que no obtienen utilidades tal vez tendrán que acatar los
deseos de consejos de voluntarios y transigir, con el fin de conservar el apoyo
de donadores importantes.
Por otra parte, el financiamiento externo hace posible ofrecer muchos servicios
públicos y que no dejan utilidades, a precios que están muy por debajo de los
costos totales de su producción; algunos incluso se ofrecen sin cargo alguno.
El tiempo y el espacio de publicidad gratuita pueden estar disponibles en forma
de anuncios de servicios públicos. Los voluntarios pueden trabajar sin recibir
ningún pago en tareas relacionadas con el mercado, como ventas personales o
contacto con los clientes en el punto de la entrega del servicio.
UN ENFOOUE INTEGRADO A LA MERCADOTECNIA DE SERVICIOS
Como vimos en el capítulo anterior, una de las razones por las cuales los
servicios han recibido históricamente menos atención que la mercadotecnia de
productos tal vez ha sido el problema de definición. Básicamente, la gama de
servicios es demasiado vasta para permitir análisis estratégicos significativos y
profundos de todo el terreno. El extremo opuesto implica concentrarse en una
sola industria —un enfoque que sigue siendo popular en terrenos como
cuidado de la salud, transportación, banca y hospitalidad; pero un enfoque así
falla en generar los puntos de vista que se pueden obtener al comparar y
contrastar las aplicaciones de la mercadotecnia en varias industrias
relacionadas.
Será mucho más sencillo lograr una mayor sofisticación en la mercadotecnia de
servicios si evitamos las trampas gemelas de tratar todos los servicios como si
fuesen parte de un grupo homogéneo, o de examinar los servicios conforme a
las clasificaciones estándar de la industria. La experiencia sugiere que el
enfoque más útil es segmentar los servicios en grupos que comparten ciertas
características pertinentes para la mercadotecnia y después examinar las
implicaciones de dichas características para la estrategia de mercadotecnia.
Desde los tiempos antiguos, las personas han buscado servicios dirigidos a
ellas mismas, como transportación, alimentación, alojamiento, restauración de
la salud o embellecimiento. Para recibir un servicio así, los clientes deben
entrar físicamente al sistema de servicio —no pueden tratar a distancia con el
proveedor del servicio. Piense en su propia conducta como consumidor de
servicios. ¿Cuántas veces a la semana entra a una fábrica de servicio? No se
llama fábrica, por supuesto— o por lo menos el proveedor no la llama así. En
vez de eso, usted la conoce con el nombre de hotel, restaurante, salón de
belleza, autobús u hospital. En ocasiones, los proveedores de servicios están
dispuestos a visitar al cliente y llevar los instrumentos o herramientas
necesarios de su oficio; algunos ejemplos son: servicios de cuidado de la salud
o de peluquería, cuyos prestadores de servicio van a las oficinas de los
ejecutivos que están demasiado ocupados, pero la mayoría de las veces los
clientes deben hacer el viaje.
Si usted, como cliente, quiere el beneficio que ofrece un servicio de
procesamiento de personas, entonces debe estar preparado para pasar algún
tiempo cooperando activamente con la operación de servicio. El nivel requerido
de participación de los clientes puede implicar cualquier cosa, desde abordar
un autobús urbano para un recorrido de 5 minutos, hasta ocupar una cama en
un hospital y someterse a una prolongada serie de tratamientos desagradables.
Entre estos extremos se encuentran actividades como ordenar y consumir una
comida en un restaurante, un lavado de cabello, un corte y un peinado del
mismo, o pasar un par de noches en la habitación de un hotel. El resultado
(después de un periodo que puede variar de minutos a meses) puede ser un
cliente que ha llegado a su destino, que haya satisfecho su hambre, luzca una
cabellera limpia, con un corte y un peinado a la moda, que haya disfrutado un
par de noches de sueño placentero lejos de su hogar, o que ahora disfrute de
mejor salud física.
Es importante que los gerentes piensen en el proceso y el resultado en
términos de lo que le sucede al cliente (o a otro objeto procesado), debido a
que eso los ayuda a identificar qué beneficios se están creando. La reflexión en
el proceso mismo ayuda a identificar algunos de los costos no financieros —
como tiempo, esfuerzo mental y físico, incluso temor y dolor— en los que
incurren los clientes al obtener esos beneficios.
Procesamiento de posesiones
Procesamiento de la información
Preciaciones e implicaciones
TABLA 2.1.
COMPRENSIÓN DE LA NATURALEZA DEL ACTO DE SERVICIO
Beneficios del servicio. Los gerentes necesitan reconocer que los procesos
operacionales, por muy importantes que sean, básicamente sólo son un medio
para llegar a un fin. Para los ven4edores, la clave es tener una comprensión
clara de los beneficios específicos que proporciona un servicio a los usuarios.
Al identificar el objetivo del servicio y después examinar cómo se “modifica” o
se cambia mediante un proceso de servicio especifico, podemos desarrollar
una mejor comprensión de la naturaleza del producto servicio fundamental y de
los beneficios primordiales que ofrece a los clientes. Estas apreciaciones son la
clave para responder a la pregunta fundamental: “ ¿A qué negocio nos
dedicamos?”
Canales alternativos.
Apreciaciones e implicaciones.
TABLA 2.2.
MÉTODO DE ENTREGA DEL SERVICIO
TABLA 2.3
CUÁL ES LA NATURALEZA DE LA DEMANDA DEL SERVICIO,
EN RELACIÓN CON LA OFERTA
TABLA 2.4
RELACIONES CON LOS CLIENTES
¿Qué tanto espacio hay para servicios a la medida del cliente y para el
Juicio de parte del proveedor de servicios?
Hoy día son relativamente muy pocos los productos para el consumidor que se
fabrican especialmente sobre pedido; la mayoría se compra “en los anaqueles”.
Sucede lo mismo en el caso de muchos artículos industriales, aun cuando al
variar las opciones, es posible dar la impresión de que están hechos sobre
pedido. Por supuesto, después de la compra, los clientes están en libertad de
utilizar los artículos como mejor lo consideren.
La situación en el sector de servicio, en contraste, es muy diferente. Debido a
que los servicios se crean a medida que se consumen y debido a que el cliente
está realmente involucrado en el proceso de producción, hay una esfera de
acción mucho más amplia para ajustar el servicio con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes individuales. Como se muestra en la tabla 2.5, ese
ajuste puede tener lugar por lo menos a lo largo de dos dimensiones: 1) hasta
qué grado las características del servicio y de su sistema de entrega se prestan
a un ajuste según las necesidades, y 2) qué tanto criterio puede ejercer el
personal que tiene contacto con el cliente para definir la naturaleza del servicio
recibido por los clientes.
Algunos conceptos del servicio están bastante estandarizados. Por ejemplo, la
transportación pública funciona en rutas fijas con horarios previamente
determinados. Las reparaciones rutinarias de aparatos electrodomésticos por lo
común implican un cargo fijo y el cliente es responsable de dejar el artículo en
una ubicación de menudeo determinada y de recogerlo después. Los
restaurantes de alimentos de preparación rápida tienen un pequeño menú fijo y
son muy pocos los que ofrecen a los clientes una elección en cuanto a la forma
de cocinar y servir los alimentos. Las salas de cine, de diversiones y los
deportes de espectadores asignan al auditorio un papel relativamente pasivo —
aun cuando en ocasiones éste es muy ruidoso.
Otros servicios ofrecen a los clientes una extensa gama de opciones. Cada
suscriptor de un servicio telefónico disfruta de un número individual y puede
utilizar el teléfono para obtener una extensa gama de diferentes servicios —
desde recibir llamadas personales del vecino que vive al lado hasta llamar a un
socio de negocios en el otro extremo del mundo, desde la transmisión de datos
o fax hasta marcar un número para escuchar una plegaria.
Las cuentas bancarias de menudeo también se ajustan según las necesidades,
y cada cheque o tarjeta bancaria lleva el nombre y el código personal del
entclie.
TABLA 2.5
AJUSTE SOBRE PEDIDO Y CRITERIO EN LA ENTREGA DEL SERVICIO
CONCLUSIÓN
Este capítulo ha hecho hincapié en que no todos los servicios son iguales. En
vez de seguirse enfocando en las vastas distinciones entre bienes y servicios,
es más útil identificar las diferentes categorías de servicios y estudiar los retos
de mercadotecnia que plantean. Los esquemas de clasificación propuestos en
este capitulo pueden contribuir a la práctica administrativa en dos formas.
En primer lugar, pueden ayudar a que los gerentes de mercadotecnia
adquieran una mejor comprensión de los diferentes tipos de procesos de
servicio, los elementos involucrados en la creación de un desempeño del
servicio, de tipos de relaciones que tienen las organizaciones de servicio con
los clientes, los factores que impulsan las bruscas variaciones en los niveles de
la demanda y las características de los sistemas de entrega del servicio.
Armados con esas apreciaciones, los gerentes se encontrarán en mejor
posición para identificar y analizar los problemas y oportunidades de mercado-
tecnia específicos, para después diseñar y poner en práctica las estrategias
apropiadas.
En segundo lugar, una vez que los gerentes reconocen cuáles características
de su propio servicio comparten con aquellas que ofrecen otros servicios —a
menudo en industrias que aparentemente no están relacionadas—, se sentirán
alentados a buscar más allá de sus competidores inmediatos nuevos enfoques
sobre la forma de resolver los problemas de mercadotecnia a los que se
enfrentan.
Estos esquemas de clasificación también deben ser valiosos para los
investigadores, a quienes ofrecen una alternativa al enfoque amplio y
superficial hacia la investigación de servicios y al enfoque de industria por
industria. En vez de eso, sugieren una variedad de nuevas formas de
considerar los negocios de servicio, cada una de las cuales puede ofrecer
oportunidades para esfuerzos de investigación bien enfocados. El
reconocimiento de que los productos de las organizaciones de servicio, que
anteriormente se consideraban como “diferentes”, en realidad se enfrentan a
problemas similares, o comparten ciertas características en común, puede
producir valiosas apreciaciones administrativos. Después de todo, la innovación
en la mercadotecnia a menudo refleja la habilidad de un gerente para buscar
situaciones análogas en otros contextos y aprender algo de ellas.
En muchos capítulos de Mercadotecnia de servicios nos referiremos de nuevo
a estos diversos esquemas de clasificación, relacionando a menudo conceptos,
retos y estrategias de mercadotecnia específicos con categorías de servicio
específicas. Ahora continuaremos con el capítulo 3, “La experiencia del cliente”,
desarrollado alrededor de los diferentes tipos de procesos de servicio ilustrados
en la tabla 2.1. Entre otros temas, veremos la forma en la cual la naturaleza de
estos procesos afecta un concepto clave en la mercadotecnia de servicios, el
encuentro de servicio entre los clientes y los proveedores de servicios.
Capítulo # 3
El servicio es un asunto de todos
Dos características distintivas del servicio son, en primer lugar, que el servicio
es un proceso o un desempeño, más que sólo una “cosa” y, en segundo, que
los clientes están considerados, en mayor o menor grado, en el proceso de
producción del servicio. Estas dos dimensiones son decisivas para la
comprensión del concepto de encuentro de servicio, definido por Shostack
como “un periodo durante el cual un consumidor interactúa directamente con
un servicio”. Un tema importante en este capítulo es que la naturaleza y el
grado de los encuentros de servicio varían ampliamente, según el nivel de
contacto del cliente con la organización y su personal. La estrategia de
mercadotecnia se debe basar en una comprensión clara de estas diferencias.
Gran parte de la investigación sobre los encuentros de servicio ha hecho
hincapié en lo que Surprenant y Solomon describen como “una interacción dual
entre un cliente y un proveedor de servicios”. Aun cuando sin duda es cierto
que muchos problemas de la calidad del servicio giran alrededor de incidentes
insatisfactorios entre los clientes y los empleados que están en contacto con
ellos, en muchas industrias de servicio hay una creciente tendencia a emplear
la tecnología para reducir al mínimo o incluso eliminar el contacto entre clientes
y empleados. Por consiguiente, los encuentros cara a cara pueden ceder el
paso a los telefónicos y el servicio personal se está reemplazando con el
autoservicio, a menudo por medio de computadoras o máquinas.
En este capítulo nos enfocaremos en las implicaciones de los diferentes tipos
de procesos de servicio para modelar las experiencias de servicio de los
clientes. Con el fin de comprender lo que se requiere para proporcionar un
servicio de calidad, debemos comprender en dónde tienen cabida los clientes
en una organización de servicio, incluyendo la forma en la cual se relacionan,
no sólo con el personal de servicio, sino también con las instalaciones físicas y
otros elementos tangibles de la operación.
Empezaremos por volver a analizar los procesos de servicios descritos en el
capítulo anterior y utilizarlos para construir tres niveles de contacto del cliente
con el sistema de entrega del servicio. Después estudiaremos la noción de
servicio como un sistema, examinando la forma en la cual se crean los
servicios, cómo se proporcionan y el modo en que la función del cliente varía
según el nivel de contacto. Posteriormente, consideraremos la forma en la cual
se definen los productos servicio, con respecto a los elementos esenciales y
suplementarios que capturan todo el alcance de la experiencia del cliente con
una organización de servicio. Para aclarar la forma en la cual esta experiencia
se despliega a lo largo del tiempo —y para identificar las múltiples y diferentes
actividades que sirven para la creación de encuentros de servicio—
introduciremos la noción del diagrama de flujo (o mapa del servicio), que
describe en forma gráfica la secuencia de pasos que siguen los clientes con el
fin de recibir un servicio.
¿Qué tanto contacto tienen los clientes con los sistemas de entrega de
servicios del mundo real? Las cuatro categorías de procesos prescriben el nivel
mínimo de contacto que en realidad se necesita para obtener el servicio en
cada caso. En la práctica, las empresas a menudo eligen ofrecer un sistema de
entrega que requiere un nivel más elevado de participación física del que es
necesario en teoría, dada la naturaleza del proceso fundamental. Por
consiguiente, los bancos tradicionales todavía esperan que los clientes visiten
en persona una sucursal, a pesar de que la moderna tecnología permite que
todas las transacciones bancarias se lleven a cabo a distancia, no
necesariamente dentro de la sucursal
Para una mejor comprensión de las experiencias y encuentros de los clientes,
dividiremos los servicios en tres niveles de contacto, que reflejan la conducta
real del cliente en lo que concierne a su relación con el producto fundamental.
Juntos, estos tres niveles abarcan un espectro de participación del cliente en el
sistema de entrega del servicio para el producto fundamental, representando el
grado de contacto, ya sea con el personal de servicio, con los elementos físicos
del servicio, o con ambos. La figura 3.1 (que se deriva de la figura 2.1 del
capítulo anterior) muestra algunos ejemplos.
Los servicios de contacto elevado son aquellos en los cuales los clientes visitan
en persona la instalación de servicio y participan activamente con la
organización de servicio y su personal durante la entrega del servicio. Todos
los servicios de procesamiento de personas (con excepción de aquellos que se
proporcionan en el hogar) tienen cabida en esta categoría, igual que algunos
servicios de las otras categorías, cuando por razones de tradición, preferencia
o falta de otras opciones, los clientes van a la ubicación de servicio y
permanecen allí hasta que termina la entrega del servicio.
Los servicios de contacto mediano implican un menor grado de participación
con los proveedores de servicios. En este grupo están los servicios en los que
los clientes visitan las instalaciones del proveedor (o éste llega hasta el hogar
de aquéllos o a la ubicación de un tercero), pero no están presentes durante la
entrega del servicio, o bien tienen muy poco contacto con el personal de servi-
cio. El propósito de este contacto a menudo se limita al establecimiento de
relaciones, la definición del problema cara a cara, dejar una posesión física que
va a recibir un servicio y después recogerla, o simplemente pagar la cuenta. En
esta categoría también están incluidas las operaciones sencillas de
autoservicio, en las cuales los clientes deben operar físicamente una máquina
que pertenece al proveedor o que está asociada con él.
Los servicios de bajo contacto no implican ningún contacto físico entre clientes
y proveedores de servicios. En vez de ello, el contacto tiene lugar a distancia, a
través de canales de distribución electrónicos o físicos —una tendencia que
está aumentando rápidamente en la sociedad actual, orientada a la
conveniencia. Tanto los servicios de procesamiento del estímulo mental (por
ejemplo, televisión por cable), como los del procesamiento de información (por
ejemplo, los seguros) tienen cabida naturalmente en esta categoría. También
están incluidos los servicios de procesamiento de posesiones en los cuales el
artículo que requiere servicio se puede enviar a la ubicación de servicio o
someterse a “arreglos remotos” que se proporcionan electrónicamente en la
ubicación del cliente desde otra ubicación distante (un servicio cada vez más
común para abordar los problemas con el software). Por último, como antes
mencionamos, muchos servicios que antes eran de elevado contacto se están
transformando en servicios de bajo contacto cuando los clientes hacen sus
compras desde sus hogares, realizan sus transacciones bancarias por teléfono
y llevan a cabo una variedad de transacciones a través de World Wide Web.
EL SERVICIO COMO UN SISTEMA
La entrega de servicios
concierne a dónde, cuándo y
cómo se proporciona al cliente
el producto o servicio. Como se
ve en la figura 3.2, este sistema
abarca no sólo los elementos
visibles del sistema de
operación del servicio —apoyo
físico y personal de servicio—,
sino que también puede implicar su exposición a otros clientes.
Tradicionalmente, la interacción entre los proveedores de servicios y sus
clientes ha sido muy estrecha. Pero por razones tanto de la eficiencia
operacional como de la conveniencia para el cliente, las personas que buscan
servicios que no requieren su presencia física han empezado a descubrir que
está disminuyendo la cantidad de contacto directo con la organización de
servicio. En breve, el componente visible del sistema de operaciones del
servicio se está reduciendo, a medida que cambian los sistemas de entrega y
que el servicio cambia, de niveles elevados a niveles más bajos de contacto.
La entrega electrónica a menudo ofrece a los clientes una conveniencia mayor
que el contacto cara a cara. El equipo de autoservicio, como bombas de
gasolina automatizadas o cajeros automáticos, está disponible en numerosas
ubicaciones las 24 horas del día y los 7 días de la semana, aunque también
hay desventajas potenciales. En ocasiones, para los clientes puede ser que el
cambio del servicio personal al autoservicio sea desconcertante. De manera
que para llevar a cabo este tipo de cambio en el sistema de entrega, tal vez se
requieran: una campaña de información con el fin de educar a los clientes, una
actitud responsiva hacia las preocupaciones del cliente e incluso algunos
incentivos promocionales.
Empleando la analogía del teatro, la distinción entre una entrega de servicio de
contacto elevado y una de contacto bajo puede ser como la diferencia entre el
teatro en vivo en un escenario y un drama creado para la radio. Eso se debe a
que los clientes de servicios de bajo contacto por lo común jamás ven la
“fábrica” en donde se desempeña el trabajo; cuando mucho, hablan por
teléfono con un proveedor de servicios (o con alguien capaz de resolver un
problema). Sin edificios ni mobiliario, e incluso sin la aparición de empleados
que proporcionen indicios tangibles acerca de la calidad de la organización y de
sus servicios, los clientes a menudo deben juzgarlos basándose en la facilidad
de acceso por teléfono y después en la voz y la actitud responsiva de un
agente de servicio al cliente que opera por teléfono.
Cuando el servicio se proporciona a través
de canales electrónicos impersonales, como
máquinas de autoservicio, llamadas
telefónicas automatizadas a una
computadora central, o vía la propia
computadora del cliente, entonces queda
muy poco “teatro” para el desempeño. A
veces las empresas tratan de compensar
eso poniendo nombres a sus máquinas,
tocando música grabada o instalando gráficas a color y con movimiento en las
pantallas de las computadoras, pero los clientes tal vez no aprecian esos
trucos. Firstdirect, el banco de Gran Bretaña que sólo opera por teléfono, trata
de evitar que los clientes se vean obligados a esperar en la línea. Pero cuando
esta acción es necesaria, el representante del banco ofrece al cliente las
opciones de escuchar música grabada o de un simple silencio.
No todos se sienten cómodos con la tendencia hacia los servicios de bajo
contacto, y esa es la razón por la cual algunas empresas ofrecen una elección
a sus clientes. Por ejemplo, algunos bancos de menudeo ahora ofrecen una
variedad de opciones para la entrega del servicio. Vamos a considerar este
espectro de opciones. ¿Cuáles elecciones emplea usted actualmente para
ciertos tipos específicos de transacciones bancarias? ¿Y cuáles opciones
desearía poder utilizar (pero que no están disponibles en la actualidad)?
Hay otros elementos que también pueden contribuir a la opinión general del
cliente acerca de la organización de servicio. Incluyen los esfuerzos de
comunicación de los departamentos de publicidad y ventas, las llamadas
telefónicas y cartas del personal de servicio, las facturas del departamento de
contabilidad, las exposiciones fortuitas al personal y las instalaciones de
servicio, las noticias y editoriales en los medios masivos, los comentarios
verbales de clientes actuales o antiguos e incluso la participación en estudios
de la investigación del mercado.
En forma colectiva, los componentes que acabamos de mencionar —además
de aquéllos en el sistema de entrega del servicio- constituyen lo que llamamos
sistema de mercadotecnia de servicios. En esencia, esto representa todas las
diferentes formas en las cuales el cliente puede conocer la organización de
servicio en cuestión, o aprender algo acerca de ella. Puesto que los servicios
son experiencias, cada uno de estos elementos proporciona indicios acerca de
la naturaleza y la calidad del producto servicio. Las inconsistencias entre los
diferentes elementos pueden debilitar la credibilidad de la organización a los
ojos del cliente. La figura 3.3 ilustra el sistema de mercadotecnia de servicios
para un servicio de elevado contacto. No obstante, la esfera de acción y la
estructura del sistema de mercadotecnia de servicios pueden variar mucho
para diferentes tipos de organizaciones. La figura 3.4 muestra la forma en la
cual cambia la perspectiva cuando tratamos con un servicio de bajo contacto.
La importancia de este enfoque es que representa el punto de vista de un
cliente acerca de la organización de servicio, viéndola desde afuera, en
oposición a una perspectiva de las operaciones con un enfoque interno. Los
gerentes deben recordar que la forma en la cual perciben los clientes a la
organización es lo que determina sus decisiones de elegir un servicio en vez de
otro.
En la tabla 3.1 se hace una clasificación por categorías y se resume cada uno
de los principales elementos tangibles y de la comunicación a los cuales
podrían verse expuestos los clientes que frecuentan un negocio de servicio (por
supuesto, habrá un menor número de elementos involucrados en el caso de un
servicio de bajo contacto). Esta lista puede servir como objeto de verificación,
para ayudar a una organización a identificar la naturaleza del sistema de
mercadotecnia de servicios para un tipo particular de cliente que utiliza un
servicio determinado.
Trate de utilizar la lista que aparece en la tabla 3.1 para desarrollar un perfil del
sistema de mercadotecnia de servicios para una variedad de servicios —
hospital, aerolínea, universidad, hotel, tintorería, banco, taller de reparación de
automóviles y servicio postal.
Sin embargo, debe reconocer que los encuentros del cliente con muchos de los
componentes mencionados en ocasiones son fortuitos, más que planeados.
Por ejemplo, ¿qué impresión crea a un presunto cliente ver una camioneta que
es propiedad de un servicio de entrega exprés descompuesto a un lado de la
carretera? ¿O ir a comprar estampillas postales al correo y ver que un
empleado uniformado de un hotel cercano grita con grosería al empleado de
correos en la ventanilla de al lado? ¿O visitar a un amigo en un hospital en
donde el terreno y los edificios están escrupulosamente limpios y bien
mantenidos, el interior tiene una decoración alegre en vez de institucional, el
personal es amistoso y pulcro y escuchar al amigo alabar la atención personal
que ha recibido, e incluso la calidad de los alimentos?
Aun cuando obviamente una de las funciones del departamento de operaciones
es administrar el sistema de operaciones del servicio, la tarea del vendedor es
asegurarse de que la operación funcione en formas que equilibren la
satisfacción del cliente con las preocupaciones operacionales por la eficiencia y
el control de costos. Gran parte del trabajo de las operaciones se lleva a cabo
tras bambalinas y sólo es pertinente para la mercadotecnia según el grado
hasta el cual dé por resultado la creación y la entrega de un buen producto.
Pero los elementos visibles de la operación, en donde tiene lugar la entrega del
servicio, se deben considerar en el contexto del sistema más amplio de la
mercadotecnia de servicios. En breve, hay una superposición entre las esferas
de influencia de la mercadotecnia y de las operaciones, y los gerentes de
ambas partes deben tratar de comprender las perspectivas del otro.
Al mismo tiempo, los gerentes de mercadotecnia deben reconocer que muchos
de los contactos que tienen los clientes con un negocio de servicio implican
encuentros con el personal de servicio. Esto ilustra la importancia de una
función de recursos humanos bien administrada, en especial en un servicio de
contacto elevado. Volveremos al tema de los encuentros de servicio centrados
en los empleados más adelante en este capítulo.
1. Personal de servicio. Los contactos con los clientes pueden ser cara a cara,
por medio de telecomunicaciones (teléfono, fax, telegrama, télex, correo
electrónico), mediante servicios de entrega por correo y exprés.
Este personal puede incluir:
• Representantes de ventas
• Personal de servicio al cliente
• Personal de contabilidad/facturación
• Personal de operaciones que normalmente no proporcione un servicio
directo a los clientes (por ejemplo, ingenieros, conserjes)
• Intermediarios designados a quienes los clientes perciben como
representantes directos de la empresa de servicio
2. Instalaciones y equipo de servicio
• Construcción de exteriores, áreas de estacionamiento, prados
• Construcción de interiores y mobiliario
• Vehículos
• Equipo de autoservicio operado por los clientes
• Otro equipo
3. Comunicaciones no personales
• Cartas preimpresas
• Folletos/catálogos/manuales de instrucciones
• Publicidad
• Letreros
• Noticias/editoriales en los medios masivos
4. Otras personas
• Clientes a quienes se encuentra durante la entrega del servicio
• Comentarios verbales de amigos, conocidos e incluso de desconocidos
Por lo común, los clientes esperan que las empresas que proporcionan
servicios comprendan todo el alcance de la relación que tienen con ese
proveedor. Pero los procesos de operación y entrega del servicio a menudo
están demasiado divididos en categorías, compuestas de una serie de
actividades separadas que desempeñan numerosos jugadores diferentes.
Como resultado, es fácil que Tos clientes se “pierdan” en el sistema y tengan la
impresión de que nadie sabe quiénes son ellos o qué es lo que necesitan. Con
el fin de que una empresa comprenda la naturaleza del proceso —y en
particular la naturaleza de las experiencias personales del cliente—, es
necesario un diagrama de flujo o “mapa” de los elementos que constituyen el
proceso, paso por paso.
TABLA 3.2 CONSEJOS BÁSICOS SOBRE CÓMO TRAZAR EL DIAGRAMA DE FLUJO DE LA EXPERIENCIA DEL
CLIENTE
Pasos clave
1. Definir con claridad el propósito del diagrama de flujo: ¿Qué es lo que usted
desea saber (y por qué) acerca de qué tipo de servicio involucra a qué clases
de clientes y bajo qué tipo de condiciones de utilización?
2. Recopilar una lista de las actividades que constituyen la experiencia de los
clientes pertinentes. inicialmente, mantener esas actividades agrupadas (por
ejemplo, no desglosar «abordar el avión» en «entregar los pases de abordar
al agente, caminar por el pasillo hasta el avión, entrar al avión, encontrar el
asiento, guardar el equipaje de mano y sentarse»).
3. Trazar cada paso en la experiencia del cliente en la secuencia en la cual
ocurre normalmente (pueden ser necesarias otras gráficas si hay secuencias
que difieren mucho, ya que pueden ser una evidencia de segmentos con
necesidades diferentes o con versiones opcionales del servicio).
4. Para cada actividad que ocurre en el escenario, trazar las actividades tras
bambalinas que respaldan las actividades. (Esta tarea es de un valor
particular para examinar los problemas de calidad del servicio y desarrollar
programas de mercadotecnia internos, diseñados para que lleguen al
personal que trabaja tras bambalinas.)
5. Validar su descripción —solicitar información de los clientes y asegurarse de
incluir al personal de servicio pertinente. (Cada uno puede tener su propia
comprensión del proceso, y un debate abierto podría ayudar a llegar a un
consenso.)
6. Complementar el diagrama de flujo con una breve narrativa que describa las
actividades y sus interrelaciones. Asegúrese de identificar con claridad a los
diferentes actores.
Consejos generales
• Recuerde que río existe una forma correcta única de hacer un diagrama de
flujo; dos descripciones estructuradas en forma diferente pueden servir
igualmente bien a sus propósitos.
• Anote las quejas de los clientes y del personal, concernientes a problemas
en puntos específicos del proceso, debido a que esos problemas
proporcionan buenos indicios acerca de dónde debe entrar en mayores
detalles y desglosar los pasos amplios, como «abordar el avión», en
componentes más específicos. (El término c’granularidad» a menudo se
emplea para describir el nivel de detalles; el nivel deseado se logra cuando
se ha respondido a todas las preguntas.)
• Si los procesos de información son un aspecto importante, tal vez usted
deseará mostrar un flujo paralelo, indicando los puntos en donde se recopila
la información y se crean registros/bases de datos, se tiene acceso a ellos, o
se actualizan.
Fuente: Adaptación de la tabla 10.1 en Product Plus: How Product + Service = Competitive Advanta ge, de Christopher
Lovelock (Nueva York: McGraw-Hill, 1994), p. 155.
Administración de la mercadotecnia de servicios y de los recursos
humanos
Fuente: Basada en «The Service Encounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable lncidents», de Mary Jo. Bitner,
Bernard H. Booms y Mary Stanfield Tetreault, Journal of Marketing, Tomo 54 (enero de 1990), págs. 71-84.
CONCLUSIÓN
En este capítulo nos hemos enfocado en la comprensión del papel del cliente
en un negocio de servicio. Los servicios a menudo se describen como
intangibles, efímeros y de experiencia. Esto es cierto en el sentido de que uno
no puede comprar todos los elementos de un servicio, envolverlos y llevarlos a
casa para su consumo posterior. Pero un sinnúmero de características son
tangibles, o por lo menos evidentes para uno o más de los sentidos de un
cliente.
Los negocios de servicio se pueden dividir en tres sistemas que se
superponen. El sistema de operaciones consta del personal, las instalaciones y
el equipo requeridos para dirigir la operación de servicio y crear el producto
servicio; sólo una parte de este sistema, que aquí se describe como el
“escenario”, es visible para el cliente. El sistema de entrega incluye los
elementos visibles de las operaciones y a los clientes que, en las operaciones
de autoservicio, pueden asumir un papel activo para ayudar a crear el producto
servicio, en oposición a ser pasivos y esperar que los atiendan. Por último, el
sistema de mercadotecnia incluye no sólo el sistema de entrega, que consta
esencialmente del producto y los elementos de distribución de la combinación
tradicional de la mercadotecnia, sino también de componentes adicionales
como sistemas de facturación y pago, exposición a la publicidad, personal de
ventas y comentarios verbales de otras personas.
En todos los tipos de servicios, la comprensión y el control de los encuentros
de servicio que tienen lugar entre los clientes y el personal de servicio y otros
elementos son decisivos para crear clientes satisfechos, dispuestos a entablar
relaciones a largo plazo con el proveedor de servicios. Sin embargo, hay
grandes variaciones entre los servicios, según el grado de contacto que tiene
lugar entre los clientes y la empresa. En los servicios de contacto elevado, los
clientes se ven expuestos a muchos más indicios y experiencias tangibles que
en el caso de las situaciones de mediano y bajo contacto, en las cuales la
porción del escenario del sistema de entrega tiende a ser relativamente más
reducido.
Los vendedores deben reconocer que la evaluación que hace el cliente de un
servicio a menudo se basa en numerosas impresiones, que incluyen el
desempeño de los servicios suplementarios, así como del servicio fundamental.
Una tarea importante para los vendedores de servicios es comprender la forma
en la cual los clientes experimentan realmente todos los diferentes elementos
del servicio. Los diagramas de flujo de la entrega del servicio, también
conocidos como mapas del servicio, son un enfoque muy útil para ayudar a
identificar cómo se ajustan todas las piezas, incluyendo la secuencia en la cual
ocurre por lo común la entrega del servicio. También puede ayudar a los
vendedores a identificar en dónde tienen lugar los encuentros de servicio y a
determinar con precisión las situaciones en las cuales es probable que ocurran
incidentes críticos.
Capítulo #5
Encuentros críticos de servicio:
el punto de vista de los empleados
• Desde el punto de vista del empleado que tiene contacto con el cliente,
¿qué clases de acontecimientos conducen a encuentros de servicio
satisfactorios para el cliente? ¿Qué es lo que hace que esos acontecimientos
se recuerden favorablemente?
• Desde el punto de vista del empleado que tiene contacto con el cliente,
¿qué clases de acontecimientos conducen a encuentros de servicio
insatisfactorios para el cliente? ¿Qué es lo que hace que esos acontecimientos
se recuerden con disgusto?
EXPLICACIONES TEÓRICAS
Teorías del papel y del libreto
Teoría de la atribución
MÉTODO Y ANÁLISIS
Recopilación de datos
RESULTADOS Y EXPOSICIÓN
Orden Grupo %
de clasificación
1 Grupo 2 - Respuesta a peticiones 49.4
2 Grupo 1 - Respuesta a las fallas 27.5
3 Grupo 3 - Acción espontánea 22.4
4 Grupo 4 - Clientes problemáticos .8
Cuando se pidió a los empleados que reportaran los incidentes resultantes en
la insatisfacción del cliente, aquellos tendieron a describir los problemas con
causas externas como el sistema de entrega o conductas inapropiadas del
cliente. Con mucho, el número más grande de incidentes insatisfactorios se
categorizó en el grupo 1 (respuesta a las fallas en el sistema de entrega), y la
siguiente proporción mayor en el grupo 4 (clientes problemáticos). Estos
resultados no son inesperados, dado lo que sugiere la teoría de la atribución.
Cuando las cosas resultan mal, es muy probable que las personas culpen de
ello a factores situacionales externos, en vez de atribuir el fracaso a sus
propias deficiencias. En el grupo 2 se encontró un número reducido de
incidentes insatisfactorios. En muchos de estos casos, los empleados im-
plicaron que eran incapaces de satisfacer las necesidades del cliente, debido a
las restricciones que imponían las leyes o las reglas y procedimientos de su
propia organización, asignando de nuevo la culpa a una fuente externa. El por-
centaje menor de incidentes insatisfactorios se clasificó en el grupo 3, que
refleja conductas negativas espontáneas del empleado (por ejemplo,
descortesía, falta de atención). Una vez más, esto es compatible con la
tendencia a no culparse uno mismo de los fracasos.
La proporción mayor de incidentes satisfactorios, desde el punto de vista del
empleado, ocurrió en respuesta a las necesidades y peticiones del cliente
(grupo 2). Casi la mitad de los encuentros particularmente satisfactorios con el
cliente fueron el resultado de su habilidad de ajustare) sistema para adaptarlo a
las necesidades y peticiones del cliente. En estos casos, el éxito se atribuye a
la propia habilidad y buena disposición del empleado para adaptarse. La
siguiente proporción más grande de incidentes satisfactorios se categorizó en
el grupo 1. Estos son incidentes interesantes, debido a que cada uno se inició
como un fracaso, pero terminó como un éxito, gracias a la habilidad de
recuperación del empleado. Los empleados recuerdan claramente su habilidad
para recuperarse en situaciones de fracaso, como una causa importante de la
satisfacción final del cliente. Un número relativamente reducido (cuando se
compara con el punto de vista del cliente) de incidentes satisfactorios se
categorizó con acciones espontáneas y no solicitadas del empleado (grupo 3).
Tal vez los empleados no consideran sus propias conductas como
“espontáneas”, sino que en vez de eso las recuerdan asociadas con alguna
causa externa específica (por ejemplo, una necesidad de un cliente, una falla
en el servicio). Por último, virtualmente no se categorizó ningún incidente en el
grupo de clientes problemáticos (grupo 4). Esto tiene sentido, porque resulta
difícil imaginarse que un cliente muy problemático salga del encuentro
sintiéndose satisfecho, excepto en circunstancias de lo más insólitas.
La tabla 3 combina los datos del estudio actual con los originales de BBT, para
fines de comparación. Debido a que los empleados y los clientes en ambos
estudios describieron todos diferentes incidentes, las conclusiones de las
comparaciones empleado-cliente son exploratorias y las explicaciones son un
tanto especulativas. Aun cuando nos basamos en las teorías del papel y de la
atribución para explicar las diferencias que observamos, es posible que esas
diferencias se pudieran deber a variaciones en Ias muestras o a diferencias en
el conjunto de incidentes de donde se obtuvieron los dos grupos. Sin embargo,
debido al cuidado que se tuvo en la recopilación de datos, con el fin de evitar
tendencias sistemáticas, a que ambos estudios se llevaron a cabo en la misma
ciudad, utilizando las tres mismas industrias y a que muchas de las mismas
empresas fueron la fuente de los incidentes en ambos estudios, confiamos en
nuestras explicaciones teóricas de los resultados.
Una gran mayoría de los incidentes de empleados en el estudio actual se
podría clasificar por categorías en los tres grupos y las 12 categorías originales,
sugiriendo poderosas similitudes en la forma en la cual empleados y clientes in-
forman sobre las fuentes de satisfacción y de insatisfacción en los encuentros
de servicio.
Debemos recordar que se trata de encuentros de servicio relativamente
rutinarios y que en ambos estudios, quienes respondieron eran participantes
experimentados en el servicio. Aun así, la adición de un cuarto grupo y las
considerables diferencias en las frecuencias y proporciones de incidentes
encontrados en los grupos sugieren que también hay ciertas diferencias en los
informes. El análisis jerárquico lineal de la tabla 3 muestra una interacción
significativa en tres direcciones entre grupo (1, 2, 3 o 4), tipo dE resultado
(satisfactorio o insatisfactorio) y fuente del incidente (empleado o cliente)
(cambio L.R. z2 = 8.17; p = .04). También hay una interacción significativa en
dos direcciones entre el grupo y la fuente del incidente (cambio L.R. x2 = 263.3
1, p < .0001). Debido a la considerable interacción en tres direcciones, los
resultados de los incidentes satisfactorios e insatisfactorios se analizan por se-
parado.
Dentro de las clasificaciones de sucesos insatisfactorios, clientes y empleados
tienen proporciones relativamente similares en los grupos 1 y 2. La interacción
significativa está causada por el grupo 3, que está dominado por incidentes
del cliente, y el grupo 4, que incluye incidentes relacionados sólo por los
empleados. Estos resultados son muy compatibles con las expectativas
basadas en las tendencias de la atribución. Es muy improbable que los
empleados describan que las causas de la insatisfacción del cliente sean sus
propias predisposiciones, actitudes o conductas espontáneas. Por otra parte,
es muy alta la probabilidad de que los clientes culpen al empleado, más que a
cualquier cosa a la que ellos mismos han contribuido. Esto se refleja
claramente en la observación de que los clientes no reportan incidentes
insatisfactorios causados por sus propios problemas conductuales (grupo 4).
Las diferencias en la forma en la cual clientes y empleados reportan encuentros
satisfactorios también son estimulantes, aunque menos extremas. Una vez
más, esto es compatible con la teoría de la atribución, que predice diferencias
más grandes en las percepciones en situaciones de fracaso que en las de
éxito. Dentro dc los incidentes satisfactorios, los grupos 1 y 4 están igualmente
representados, tanto para los clientes como para los empleados. La interacción
significativa es el resultado de que el grupo 2 está dominado por incidentes del
empleado y ej grupo 3 está dominado por incidentes del cliente.
Clientes problemáticos
Implicaciones de la teoría
Las teorías del papel y del libreto sugieren que los clientes y los empleados, en
transacciones de servicio rutinarias y bien comprendidas, compartirán puntos
de vista paralelos de los acontecimientos y las conductas. Los tipos de
encuentros de servicio que estudiamos aquí y en el estudio original sí
representan encuentros de servicio rutinarios frecuentes. Los puntos de vista
compartidos del encuentro deben tener como resultado nociones comunes de
las fuentes de satisfacción e insatisfacción de cliente. El hecho de que el 89%
de los incidentes de empleados se podría clasificar en el esquema de
clasificación original sugiere que, de hecho, tanto los clientes como los
empleados reportan incidentes con la mayoría de las mismas fuentes de
satisfacción e insatisfacción.
Un aspecto interesante para una investigación posterior es si la poderosa
similitud general de puntos de vista entre clientes y empleados daría por
resultado que las industrias estudiadas fueran aquellas en las cuales los
libretos son menos rutinarios y están bien practicados.
Los resultados del estudio indican que, aun cuando los empleados y los
clientes sí reportan muchas de las mismas fuentes de satisfacción e
insatisfacción, también hay diferencias significativas. Esas disparidades
aparecen en la distribución de incidentes entre los grupos principales y las
diferencias fueron más notorias en el caso de los encuentros de servicio
insatisfactorios. La tendencia a la atribución egoísta sugiere algunas
explicaciones de estas disparidades.
IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS
Empleo del esquema de clasificación
Uno de los propósitos de este estudio fue evaluar la solidez del esquema de
clasificación desarrollado por BBT en un contexto distintivo. Mediante la
inclusión del grupo de clientes problemáticos, el marco de referencia ahora es
más completo y el esquema mismo puede proporcionar el punto de partida
para que una compañía o una industria empiecen a identificar con mayor
especificidad los acontecimientos y conductas peculiares de su propio
escenario. Por ejemplo, el marco de referencia se ha utilizado para propósitos
de concesiones en contextos médicos y de agencias de viajes. En estos casos,
las compañías empezaron con los grupos existentes en el esquema de
clasificación y tuvieron las categorías con aspectos específicos útiles que se
podrían emplear en la capacitación en el servicio o en el rediseño del servicio.
Las investigaciones previas han sugerido que los empleados que tienen
contacto con el cliente son buenas fuentes de información acerca de las
actitudes de los clientes (Schneider y Bowen, 1985; Schneider, Parkington y
Buxton, 1980). Nuestro estudio confirma estos descubrimientos, ya que todos
los empleados de hoteles, restaurantes y aerolíneas informan sobre las mismas
categorías de satisfacción e insatisfacción del cliente que las referidas por los
clientes en las mismas industrias. Sin embargo, queremos hacer una ad-
vertencia acerca de no confiar demasiado en las interpretaciones de los
empleados que tienen contacto con el cliente. acerca de la satisfacción de éste,
por dos razones. En primer lugar, aun cuando refieren las mismas categorías
básicas, las proporciones de incidentes encontrados en las categorías son
significativamente diferentes de aquéllos aludidos por los clientes. En segundo
lugar, en algunas industrias en donde los encuentros de servicio son menos
rutinarios, los empleados que tienen contacto con los clientes pueden no ser
tan precisos en su evaluación de las expectativas y la satisfacción del cliente
(véase Brown y Swartz, 1989).
La confiabilidad es decisiva
Los datos muestran que una mayoría de los incidentes insatisfactorios referidos
por los empleados fueron consecuencia de respuestas inadecuadas a las fallas
en el sistema de entrega del servicio. Este resultado, junto con otras investi-
gaciones que reportan la confiabilidad como la sola dimensión más importante
empleada por los consumidores para juzgar la calidad dcl servicio
(Parasuraman, Zeithaml y Beny, 1988, 1990) implica una necesidad de
procesos de servicio y análisis de sistemas para determinar las causas que son
la raíz de las fallas del sistema (Kingman-Brundage, 1989; Shostack, 1984,
1987). Entonces se pueden rediseñar y poner en práctica los procesos, con el
fin de asegurar una mayor confiabilidad desde el punto de vista del cliente. No
obstante, la mejor forma de asegurar la satisfacción es, en primer lugar, no
tener fallas.
CONCLUSIÓN
Para los clientes por lo común es más fácil evaluar los bienes físicos que los
servicios. Nos referimos al marco de referencia de Zeithaml para comprender
las cualidades de búsqueda, experiencia y credibilidad, que argumenta que la
mayor parte de los bienes tienen un nivel elevado en las características de
búsqueda que es posible evaluar antes de hacer la compra. Por lo general, los
compradores examinan los bienes antes de comprarlos, con el fin de
determinar sus atributos físicos. En el caso de los bienes de consumidor que se
exhiben en el menudeo, es posible tocarlos y explorarlos visual tiente; según
sea pertinente, es posible oler, saborear, escuchar o pesar las muestras.
En el caso de los servicios, no es fácil hacer una evaluación así. Zeithaml
argumenta que los servicios hacen hincapié en las cualidades de experiencia
que sólo se pueden discernir durante el consumo y en las cualidades de
credibilidad que los clientes deben aceptar de buena fe puesto que implican
características que son difíciles de evaluar incluso después del consumo. Aun
cuando las instalaciones de servicio y el personal en el escenario son bastante
tangibles, son, simplemente los Elementos operacionales necesarios para crear
el servicio. El servicio real es un acto o un desempeño que no se puede
envolver y después llevar a casa. Como resultado, es relativamente más difícil
definir la naturaleza de un producto servicio antes de la compra y evaluarlo
contra las alternativas de la competencia. Este problema es más agudo para
quienes utilizan un servicio por primera vez, sin tener una experiencia previa
del servicio que se analiza.
Considere los criterios que usted podría utilizar cuando se decide por un
restaurante para comer durante un viaje de vacaciones con sus amigos o la
familia versus cuando elige un restaurante para una comida con un posible
cliente, la cual cargará a la cuenta de gastos del negocio, versus cuando
selecciona cualquier lugar de comida de preparación rápida con un compañero
de trabajo. Teniendo una gama razonable de opciones, es muy improbable que
usted elija el mismo tipo de restaurante en cada caso y mucho menos el mismo
restaurante. También es posible que, si deja la elección a otra persona del
grupo, él o ella hagan una elección diferente.
También es importante identificar a la persona que va a tomar la decisión
de seleccionar un servicio específico. En el caso de un hospital, quien decide
podría ser el usuario final] (por ejemplo, un paciente), o algún intermediario (por
ejemplo, un médico). El vendedor necesita determinar en primer lugar, cuáles
atributos son importantes para el cliente en la elección del intermediario y, en
segundo, cuales atributos son importantes pasa el intermediario en la selección
del proveedor del servicio.
Por lo común los consumidores hacen sus elecciones entre ofertas de servicio
opcionales con base en las diferencias percibidas: pero los atributos que
distinguen los servicios competidores no siempre son los más importantes. Por
ejemplo, muchos viajeros califican la seguridad como su consideración número
uno en los viajes aéreos. Sin embargo, puesto que las principales aerolíneas
por lo general se perciben como igualmente seguras (a menos que una de ellas
haya tenido recientemente un accidente muy difundido), la seguridad por lo
común no es un atributo que influya en la decisión del consumidor entre varias
aerolíneas grandes. Los atributos determinantes (es decir, aquellos que
realmente determinan las elecciones de los compradores entre alternativas
competidoras a menudo están muy abajo en la lista de las características de
servicio que soma importan Les para los compradores, pero sen los atributos
en los cuales los clientes ven diferencias significativas entre elecciones
competidoras. El servicio de alimentos y bebidas a bordo del avión, o la
cortesía del personal de reservaciones, son ejemplos de características
determinantes en la industria de aerolíneas.
La tarea del vendedor en cualquier negocio de servicio es identificar cuales son
los atributos determinantes y estar bien enterado de lo bien que se desempeña
cada servicio competidor en esos atributos determinantes. Los descubrimientos
de esas investigaciones constituyen la base necesaria para el desarrollo de una
campaña de posicionamiento.
Un aspecto más en la evaluación de las características del servicio y el
establecimiento de una estrategia de posicionamiento es que algunos atributos
se cuantifican fácilmente, mientras que otros son cualitativos y dependen
mucho del criterio. El precio, por ejemplo, es una medida directamente
cuantitativa. La puntualidad de los servicios de transportación se puede
expresar en términos del porcentaje de trenes, autobuses o vuelos que llegan
dentro de un número específico de minutos de la hora programada. Estas dos
medidas son fáciles de comprender y, por consiguiente, son generalizables.
Pero las características como la calidad del personal de servicio o el grado de
lujo de un hotel son más cualitativas y por lo tanto están sujetas a una
interpretación individual —aun cuando en el caso de los hoteles los viajeros
pueden estar dispuestos a confiar en la evaluación de servicios de calificación
independientes, como Mobil Travel Guide, una asociación automovilística, o (en
muchas partes del mundo) de una autoridad gubernamental.
Las posiciones muy rara vez son estáticas: es necesario que evolucionen con
el transcurso del tiempo, en respuesta a las estructuras cambiantes del
mercado, la tecnología, la actividad competitiva y la evolución de la empresa
misma. Charles Schwab & Co., la empresa corredora de valores de descuento
más grande de Estados Unidos, fue fundada en 1975 cuando se abolieron en
Estados Unidos las tasas fijas de comisiones. La estrategia inicial de la
compañía se enfocó en proporcionar servicios financieros con la comisión
descontada al segmento de inversionistas que se encargara de su propia
investigación y que tomara sus propias decisiones concernientes o las
inversiones. La posición única de la empresa era que, a diferencia le los
corredores que ofrecían un “servicio completo”, no proporcionaba servicios de
investigación ni de asesoría y no creaba sus propios productos financieros
(como fondos mutuos). Su servicio era muy elemental —la ejecución precisa y
oportuna de transacciones para sus clientes, a un precio más bajo del que
pagarían por un corredor que ofreciera servicios completos.
Para l979 a 1980, la base de clientes de Schwab y su volumen de
transacciones se habían expandido lo suficiente para permitir que la empresa
hiciera considerables inversiones en la automatización. Esto permitió que la
compañía añadiera servicios como un mercado de dinero de fondos mutuos y
cuentas de administración de activos (que combinaban valores, cuenta de
cheques y tarjeta de crédito) Al añadir un valor por medio de la automatización,
Schwab alteró de manera estratégica su posición en el mercado, de una
basada exclusivamente en transacciones de precio bajo a otra que ofrecía un
servicio con un valor añadido a un precio más bajo. Al reconocer que los
canales de entrega múltiples eran vitales para la expansión del negocio,
Schwab triplicó el número de sus sucursales en Estados Unidos, de principios
hasta mediados de los años ochenta. Durante ese tiempo las cuotas
aumentaron periódicamente.
Para finales de la década de l980 el negocio central de Schwab de
“transacciones con valor” estaba madurando. La empresa ofrecía a sus clientes
un buen valor a cambio de las cuotas que cobraba por las transacciones, con
base en un elevado nivel de exactitud, en su habilidad de comerciar (en
cualquier parte y en cualquier momento) y en la rápida confirmación de
compras y ventas. Sin embargo, la compañía ya no era la corredora de
descuentos más económica en el mercado —había decidido ceder esa posición
a otras empresas. El negocio central de transacciones se consideraba muy
sólido y floreciente, y ahora el reto para la gerencia era cómo rejuvenecer la
empresa, identificando una nueva visión que implicara importantes
innovaciones y diferenciaciones.
Las nuevas investigaciones identificaron ciertas necesidades no satisfechas de
los clientes, las cuales formaron la base de un revolucionario reposicionamiento
de la empresa. Schwab ha conservado su negocio central de transacciones,
poro ha ampliado sus servicios para satisfacer las necesidades tanto de su
segmento tradicional de inversionistas independientes como de nuevos
segmentos, incluyendo a individuos que buscan la gula de asesores financieros
profesionales y después requieren servicios de corretaje de un costo bajo para
llevar a cabo las estrategias de Inversiones que han elegido. Para aclarar su
nueva posición en el mercado, la empresa ha tratado de crear nuevas
imágenes, tanto para Charles Schwab & Co., el nombre corporativo, Como
para el mismo Charles Schwab, quien aparece con regularidad en la publicidad
de su componía y a quien se describo como el campeón de los inversionistas
independientes que desean manejar sus propios asuntos.
Otros desarrollos posteriores en automatización y software han permitido, que
Schwab amplíe sus ofertas, mientras que simultáneamente concede a sus
clientes un control todavía mayor. En l995, la compañía publicaba anuncios del
tamaño de una página en la revista Fortune promoviendo su paquete de
software “StreetSmart”, diseñado para ser instalado en una computadora
personal con un módem. Este software restringido para los tenedores de
cuentas de Schwab, permite registrar transacciones a través de tas
computadora, así como obtener un acceso en línea a una información actua-
lizada sobre inversiones, como servicios de recortes personalizados de
noticias, bases de datos de investigaciones, clasificaciones de acciones y
pronósticos de servicios independientes de información financiera. StreetSmart
permite a los usuarios crear sus propias gráficas de desempeño, ajustar sus
carteras conforme a sus necesidades y vigilar sus cuentas. Pero Schwab no ha
olvidado sus raíces. La publicidad promete a los clientes que, como una
bonificación por hacer crecer sus transacciones con StreeSmart usted se
ahorra en 10% adicional en las comisiones bajas cotidianas de Schwab. Como
conclusión del anuncio—y como una definición de la posición actual de la
compañía en el mercado— aparece el lema publicitario registrado de la
compañía: Charles Schwab: ayuda a los inversionistas a ayudarse a si
mismos.”
Muchos tipos de negocios se prestan a un reposicionamiento evolutivo,
añadiendo o eliminando servicios y segmentos que son su objetivo. Como lo
demuestra la experiencia de Schwab, los nuevos desarrollos en la tecnología
proporcionan muchas nuevas oportunidades para introducir no sólo nuevos
servicios, sino también novedosos sistemas de entrega para sus productos
existentes. En su artículo “Posicionamiento del servicio mediante un cambio
estructural” (página 232), Shostack ofrece un buen número de apreciaciones
estratégicas para restringir o ampliar la línea de productos existente de la
empresa y para evaluar la elección entre hacer que los servicios individuales
sean más estandarizados u más ajustados a las necesidades.
¿Por qué enviar su dinero a la ciudad si usted vive en Long Island? Lo más
sensato es guardar su dinero cerca de su hogar. No en un banco de la ciudad,
sino en Long Island Trust, en donde puede trabajar para Long Island. Después
de todo, nosotros nos concentramos en el desarrollo de Long Island, no en el
de la isla de Manhattan, ni en el de alguita isla cerca a Kuwait...
CONCLUSION
EL CONCEPTO DE CARTERA
Los artistas y los escritores a menudo preparan una cartera de sus obras, para
mostrarlas a sus compradores o patrones potenciales. El término también se
emplea para describir el conjunto de instrumentos financieros que posee un
inversionista o la serie de préstamos que ha hecho un banco. En los servicios
financieros, la meta del análisis de la cartera es determinar la mezcla de
inversiones (o préstamos) adecuada para los propios recursos, necesidades y
preferencias de riesgo. En una cartera de inversiones, el contenido debe
cambiar a lo largo del tiempo, en respuesta al desempeño de los elementos
individuales de la cartera, así como también debe reflejar los cambios en la
situación o en las preferencias del inversionista.
Podemos aplicar el concepto de cartera a los negocios de servicio con una
base establecida de clientes. Si los gerentes conocen el valor anual de cada
categoría de clientes (ingresos recibidos menos los costos asociados de
servirlos), así como las proporciones representadas por cada categoría dentro
de la base de clientes, puede proyectar el valor progresivo de todos esos
clientes con respecto a futuros flujos de ingresos. Existen modelos para
proyectar el valor futuro de la cartera de clientes, basados en datos históricos
de las adquisiciones del consumidor, las clases de servicios comprados, los
aumentos, las disminuciones y las terminaciones del servicio. Esos datos
históricos se pueden adaptar para que reflejen los cambios de precios y de
costos, así como el impacto anticipado de los nuevos esfuerzos de
mercadotecnia. Weinberg y Lovelock desarrollaron un modelo así para su
empleo en los sistemas de televisión por cable.
Esta industria de televisión por cable crea su base de suscriptores a partir de
una variedad de segmentos y es notorio por su “producción en profusión”, lo
que refleja la constante necesidad de reemplazar a los clientes que cancelan el
servicio. Los esfuerzos de mercadotecnia también tratan de alentar a los
actuales suscriptores para que cambien su nivel de servicio básico, comprando
los canales denominados premium, que dejan más utilidades. Sin embargo, el
crecimiento de las transmisiones por satélite y el difundido empleo de
videocaseteras para ver videos rentados presentan amenazas competitivas
para la televisión por cable, con el resultado de que los suscriptores a menudo
deciden bajar su nivel de servicio, de contar con uno o más canales premium a
utilizar únicamente el servicio básico de televisión por cable. Estos sólo son
algunos de los retos a los cuales se enfrentan los gerentes de mercadotecnia
en esta industria, a medida que madura.
Muchas empresas de servicio todavía se enfocan en el número de clientes a
los que sirven – un aspecto importante para la planificación de las operaciones
-, sin conceder la atención suficiente a las utilidades que puede dejar cada
cliente. De hecho, cuando se venden negocios de servicio (en especial
empresas profesionales como las de carácter médico o contable), a menudo se
asigne un valor específico a los clientes actuales: mientras más amplia sea la
práctica y más utilidades deje la relación con cada cliente, el negocio se
venderá a un mejor precio. Un caso que puede servir de ejemplo es
Comprehensive Accounting Corporation, una franquicia de servicios contables
con base en Aurora, Illionois. Por lo común, una práctica contable de
propiedad privada se puede vender a un precio equivalente al 80% - 120% de
su facturación anual actual. Sin embargo, cuando un franquicitario llega a
vender una práctica progresiva de Comprehensive, puede esperar que
obtendrá el doble de esa cantidad, lo que refleja las mayores utilidades
resultantes de sistemas de oficinas posteriores más eficientes.
Otro riesgo es prestar muy poca atención a un segmento particular del
mercado9, debido a que los clientes individuales son pequeños y no generan
muchos ingresos. Por otra parte, cuando el segmento mismo es muy grande,
entonces el valor colectivo de todos los clientes puede ser considerable. British
Telecom ha cometido el error de ignorar las necesidades de cientos de miles
de clientes de pequeños negocios, enfocando sus esfuerzos de ventas en los
clientes más grandes. Cuando se instituyó un nuevo programa de control de
cuentas para el mercado de pequeños negocios, en donde el contacto se
proporcionaba a través de canales telefónicos económicos, en vez de a través
de costosas visitas de campo personales, los clientes satisfechos respondieron
aumentando en forma muy notoria sus compras de servicio y equipo de
telecomunicaciones.
Al hablar de las carteras de clientes, es importante distinguir entre relaciones
existentes – todos los clientes con quienes hace negocios la empresa – y la
mezcla de clientes a quienes se sirve en cualquier punto determinado en el
tiempo. Las primeras determinan la valuación, basada en el potencial de
ganancias actuales y futuras; las segundas son fundamentales para las
decisiones obre cómo perfeccionar el empleo de la capacidad disponible a lo
largo del tiempo.
Los negocios de servicio pueden crecer en una o más de las siguientes formas:
• ¿Un negocio de impresión debe procesar todos los trabajos con base en la
idea de servir al primero que llega, con un tiempo de entrega garantizado
para cada trabajo, o debe cobrar una tarifa más alta por un trabajo
“urgente, o informar a los clientes que llevan trabajos estándar’ que deben
esperar cierta variabilidad en las fechas de terminación?
Los gerentes que tratan de incrementar al máximo los ingresos generados por
cada activo no pueden suponer que Ios costos permanecerán constantes. En
la práctica, esos costos varían a menudo. Los costos promedio por asiento /
milla en una aerolínea varían naturalmente con la distancia, disminuyendo en
los vuelos de etapas más largas, debido a que el avión puede volar
económicamente durante muchas horas a altitudes elevadas sin incurrir en los
costos asociados con despegues y aterrizajes frecuentes y en los costos de
manejo en la terminal.
Para cumplir con las metas de las utilidades se requiere una identificación del
costo variable por unidad de venta, como un asiento, una habitación o una
tarea de reparación específica. Es probable que este costo varíe según la
clase de servicio, cuando se ofrece un valor agregado al proporcionar un
servicio extra – por ejemplo, más espacio de suelo, más atención personal, o
en el empleo de un equipo superior. Sin embargo, en algunos casos, como en
los teatros con asientos de idéntico tamaño, el valor extra para los clientes se
crea con mejores ubicaciones y el vendedor no incurre en ningún costo extra, a
menos que los beneficios adicionales que se ofrecen impliquen gastos extra
para el teatro.
Después se debe tomar una decisión sobre la forma de asignar los costos fijos
entre los diferentes cuadros. Cuando el vendedor le gustaría determinar un
precio aproximado al costo variable, con el fin de estimular la demanda de un
servicio de clase económica fuera de temporada, podría ser apropiado no
asignar ningún costo fijo a ese cuadro. (Sin embargo, ¡todos los costos fijos se
deben asignar y recuperar en alguna parte dentro de la matriz!). el aspecto
final es reconocer que tal vez no se pueda lograr el número 100% de utilización
de la capacidad asignada dentro de cada cuadro, de allí que las asignaciones
de costos por unidad de venta deben reflejar el índice de utilización anticipada
en cada cuadro. Una vez más, esto es una bonificación de un pronóstico
acertado.
En ciertos casos la capacidad se mide con respecto a asientos; en otros puede
ser en lo relativo a tiempo máquina, tiempo de mano de obra, unidades de
vehículo, o capacidad cúbica – cualquiera que sea el recurso escaso-. A
menos que haya una opción para una desviación fácil de negocio de una
instalación a una alternativa similar, es necesario tomar decisiones de
planificación de asignaciones a nivel de las unidades geográficas operantes.
Por consiguiente, cada hotel, centro de reparación y mantenimiento, u oficina
de servicio de computadoras puede requerir su propio plan. En el caso de las
operaciones de servicio en donde la rapidez de la rotación y la habilidad de
responder a situaciones de urgencia son muy importantes, una buena
comprensión del valor tiempo del servicio a los clientes es un ingrediente
necesario para el desarrollo de estrategias de precios que dejen buenas
utilidades.
Las operaciones de transportación plantean un problema particular, en el
sentido de que sus activos productivos son móviles. Las aerolíneas, por
ejemplo, despachan aviones de diferentes capacidades de asientos en una
extensa variedad de rutas, tanto domésticas como internacionales. La tarea
del control de rendimiento implica no solo pensar en el número y la sensibilidad
al precio de los segmentos de pasajeros que desean viajar en un horario
determinado y en una ruta particular, sino que también comparar asignaciones
opcionales de aviones entre las rutas. La asignación de un jumbo jet, a una
ruta, como un boeing 747 o un air bus A-340, puede significar que un avión
más pequeño tendrá que volar a otra ruta en esa misma hora.
De allí que la unidad de análisis pertinente es el número de asientos, vehículos
o metros cúbicos de espacio de transporte disponible en una ubicación, en un
día determinado. Una decisión de una aerolínea, una empresa de camiones,
un ferrocarril o una compañía naviera de aceptar una carga de viaje sencillo
para un servicio no programado, se debe evaluar no solo con base en el
relativo interés de esa carga, sino también en referencia a las oportunidades de
obtener un viaje de regreso que deje utilidades; también se debe evaluar el
efecto que tendrá el hecho de aceptar esa carga de regreso en la habilidad de
la empresa de atraer y conservar clases particulares de clientes. Algunas de
estas tareas pueden dar la impresión de que son responsabilidad del
departamento de operaciones y tradicionalmente lo han sido, a menudo con
una limitada preocupación por las relativas utilidades que se obtendrán al
aceptar diferentes mezclas de negocios. De allí la necesidad de introducir una
poderosa orientación de mercadotecnia y del desarrollo de un equilibrio entre
las consideraciones operacionales y de mercadotecnia.
El papel de la mercadotecnia
Restricciones
Para las empresas que aspiran a una ganancia, las utilidades potenciales que
pueden obtener de un cliente deben ser un factor clave en la estrategia de
mercadotecnia. Grant y Schlesinger declaran:
CONTROL DE LA CAPACIDAD
1. ¿El nivel de demanda del producto sigue un ciclo predecible? De ser así, la
duración del ciclo es de:
Un día (varía por hora)
Una semana (varía por día)
Un mes (varia por día o por semana)
Un año (varía por mes o por temporada; o bien, refleja días festivos
públicos o períodos de vacaciones que ocurren anualmente)
Algún otro periodo
Programas de empleo
Ciclos de facturación y pago de impuestos o reembolsos
Fechas de pago de salarios y sueldos
Horarios y vacaciones escolares
Cambios de clima debidos a la temporada
Acaecimiento de días festivos religiosos o públicos
Ciclos naturales, corno las mareas
Las fluctuaciones al azar por lo común se deben a factores que están fuera del
control de la gerencia. Pero los analistas en ocasiones revelan que un ciclo de
demanda predecible para un segmento está oculto dentro de patrones mas
vastos y aparentemente fortuitos. Este hecho ilustra la importancia de
desglosar la demanda con base en cada uno de los segmentos.
Por ejemplo, un taller de reparaciones y mantenimiento que proporciona
servicios para equipo eléctrico industrial ya sabe que cierta proporción de su
trabajo consiste en contratos programados con regularidad para llevar a cabo el
mantenimiento preventivo. El resto puede provenir de negocios “que surgen sin
previo aviso” y reparaciones de urgencia. Aun cuando podría parecer difícil
predecir o controlar el momento y el volumen de esos trabajos, un análisis
posterior podría mostrar que los negocios que surgieron de improviso
prevalecieron más unos días de la semana que otros y que las reparaciones
urgentes con frecuencia se solicitaron después de un daño sufrido durante una
tormenta (lo que tiende a tener una naturaleza de temporada, y a menudo se
puede pronosticar con uno o dos días de anticipación).
El hecho de llevar un buen registro de cada transacción ayuda enormemente
cuando se trata de analizar los patrones de demandas con base en
experiencias pasadas. Los servicios basados en computadoras, como las
telecomunicaciones, pueden rastrear en forma automática los patrones de
consumo de los clientes por fecha y por hora del día. Cuando sea pertinente,
también es útil registrar las condiciones climatológicas y otros factores
especiales (una huelga, un accidente, una convención importante en la ciudad,
un cambio de precios, la aparición de un servicio competitivo, etc.) que podrían
haber influido en la demanda.
La mayor parte de los ciclos periódicos que influyen en la demanda de un
servicio particular varían en cuanto a la duración, de un día a doce meses. En
muchos casos, pueden operar al mismo tiempo ciclos múltiples. Por ejemplo,
los niveles de demanda de transporte público pueden variar según la hora del
día, el día de la semana y la estación del año. La demanda de servicios en un
lunes del periodo pico de verano puede ser diferente de la de un sábado del
período pico de invierno, lo que refleja conjuntamente variaciones del día de la
semana y la estación.
Esfuerzos de comunicaciones
¿Qué tanto éxito tuvo esas medidas? Las medidas internas y las encuestas de
los clientes mostraron que los mejoramientos habían reducido los tiempos de
espera y habían incrementado las percepciones de los clientes de que First
Chicago es “el mejor” banco en la región por su espera mínima en las filas
frente a las cajas (una estrategia de posicionamiento competitivo muy
significativa en una industria en donde hay muy poca diferenciación del
producto).
Reservaciones
Por lo común, los bienes que requieren un servicio se pueden dejar en lista de
espera más tiempo que cuando se trata de personas, pero en ocasiones sus
propietarios no se quieren separar mucho tiempo de ellos. Por ejemplo, los
hogares con un solo automóvil, o las fábricas con un equipo vital, a menudo no
pueden prescindir de esos objetos durante más de una hora o dos. De manera
que tal vez sea necesario un sistema de reservaciones para los negocios de
servicio en campos como la reparación y el mantenimiento. Al requerir
reservaciones para un mantenimiento rutinario, la gerencia puede dejar un
tiempo libre para manejan los trabajos de urgencia de precios mas altos, que
rinden un margen de contribución mucho más elevado.
El hecho de aceptar reservaciones sirve para la preventa del servicio. En teoría
beneficia a los clientes, al evitar la necesidad de formarse en fila y ayuda a la
empresa a equilibrar la capacidad, garantizando la disponibilidad del servicio en
un momento específico. La demanda se puede desviar de una primera elección
del momento para otro, ya sea antes o después, e incluso de una primera
elección de la ubicación a otras ubicaciones alternativas. Sin embargo, los
problemas surgen cuando los clientes no se presentan o cuando las empresas
de servicio se sobren venden. Las estrategias de mercadotecnia para abordar
esos problemas operacionales incluyen solicitar un depósito anticipado por
todas las reservaciones (lo que no siempre es factible), cancelar después de
cierto tiempo las reservaciones no pagadas y ofrecer una compensación a las
victimas de las sobreventas.
Necesidades de información
¿De dónde podría provenir toda esta información? Aun cuando es posible que
se requieran nuevos estudios, es muy probable que gran parte de los datos
necesarios ya se esté recopilando dentro de la organización —aunque no
necesariamente sean los vendedores quienes lo hagan. Un flujo de información
llega a la mayoría de las organizaciones de servicio del mundo en general, en
especial al destilar la multitud de transacciones individuales realizadas por la
organización.
La cantidad de datos manejados por una compañía de servicio grande es
asombrosa. Sólo los recibos de ventas con frecuencia contienen vastos
detalles. La mayoría de los negocios de servicio recopilan la información para
propósitos operacionales y contables. Aun cuando algunos no registran los
detalles de las transacciones individuales (algunos ejemplos incluyen la
transportación pública urbana, las salas de cine y los estadios deportivos), la
mayoría tiene el potencial de asociar a clientes específicos con transacciones
especificas. Por desgracia, a menudo se ignora el valor que tienen esos datos
para la mercadotecnia. y no siempre se almacenan en formas que permitan
una recuperación y un análisis para propósitos de mercadotecnia. No obstante,
la recopilación y el almacenamiento de datos de tas transacciones de los
clientes frecuentemente se pueden volver a formatear, con el fin de
proporcionar a los vendedores parte de la información que requieren, inclu-
yendo el modo en que los segmentos existentes han respondido a los cambios
pasados en tas variables de la mercadotecnia.
Es probable que otro tipo de información tenga que ser recabada por medio de
estudios, como encuestas a clientes o revisiones de casos análogos. Por otro
lado, la información sobre el desempeño competitivo debe recolectarse con una
base en curso, porque los cambios en la capacidad o estrategia de los
competidores pueden requerir una acción correctiva.
CONCLUSIÓN
Internet, una red mundial de redes de computadoras, hoy día es una de las
aplicaciones de las computadoras de más rápido crecimiento. Se compone de
miles de prestadores de servicios en todo el mundo, comunicados a través de
líneas telefónicas, satélites y otros servicios de telecomunicaciones. (Los
prestadores de servicios de Internet son en su mayor parte grandes
computadoras que controlan el correo electrónico y las páginas de la red de los
clientes, y que también conectan a los usuarios individuales con la red.) Los
mercadólogos están empezando a reconocer el valor potencial de este nuevo
medio para comunicarse con los clientes y prospectos, proporcionar
información, ofrecer una oportunidad de intercambiar mensajes a través del
correo electrónico, tomar pedidos, resolver problemas, enviar facturas y recibir
pagos, e incluso distribuir servicios basados en la información directamente
entre los clientes.
El empleo de Internet, que ha tenido un rápido crecimiento, estuvo impulsado
inicialmente por los mensajes del correo electrónico y Usenet (compuesto de
grupos de noticias, similares a las carteleras de mensajes, en las cuales los
usuarios publican mensajes que pueden leer los demás usuarios). A pesar de
que estas aplicaciones siguen aumentando, la mayor expansión proviene de
World Wide Web —a la que a menudo se hace referencia como WWW, o
simplemente “la Red”.
WWW se compone de sitios electrónicos de la Red, cada una de las cuales
cuenta con una colección de archivos, conocidos como páginas. Una forma de
visualizar la Red es como una biblioteca virtual, en la cual cada sitio es un libro
y cada página de la Red (o documento) en sitio es una página de ese libro.
Empezando con la página base (similar a una breve introducción y una tabla
del contenido), el usuario puede “llamar” un tema de interés y “saltar” de
inmediato a ese tema (en la analogía del libro, ese tema podría ser un capítulo
específico). En un sitio bien organizado de la Red, debe ser posible llegar con
una creciente especificidad a temas definidos con mayor precisión, con
referencias cruzadas de temas relacionados en otras páginas.
Sin embargo, un problema con esta “biblioteca” es que los “libros” no están
organizados en ningún orden lógico. Un solo prestador de servicios de la Red
podría contener miles de sitios diferentes de la Red, cada uno de ellos
identificado mediante una dirección única. Para localizar un tema o una
organización determinados, el usuario debe buscarlos. Por fortuna, esta tarea
es relativamente sencilla, aun cuando la información esté dispersa en todo el
mundo. La Red se basa en un hipertexto, en el cual ciertas palabras en un
documento aparecen en relieve y están vinculadas con documentos
relacionados. Al llamar una palabra que aparece en relieve, el usuario puede
avanzar a otra página dentro del sitio original de la Red, o a otro que contenga
más detalles acerca del tema de interés. De esta manera, una persona que
está leyendo una página en un sitio, puede saltar a otra página en un sitio
diferente, aun cuando previamente no estuviera enterada de su existencia.
Hay tres formas principales de iniciar la búsqueda de información en la Red.
Una de ellas es encontrar una dirección específica en una fuente impresa,
como un folleto o un anuncio. La segunda es utilizar un directorio de Internet,
como Yahoo, que organiza la información por temas en un listado de directorio
jerárquico (este es uno de los métodos más sencillos y que se utilizan con más
frecuencia para encontrar una página de la Red que aborde un tema
específico). Por último, hay mecanismos de búsqueda como Lycos,
Webcrawler o Infoseek, que permiten que los usuarios alimenten una o más
palabras clave, describiendo lo que buscan, y entonces el mecanismo busca en
su directorio los equivalentes.
5. Los mejoramientos del producto son el tipo de innovación más común, que
implica cambios en las características de los productos actuales. Algunos
ejemplos incluyen mejoramientos al servicio fundamental (como una ejecución
más rápida), así como cambios en los servicios suplementarios, como
proporcionar automáticamente los saldos de cuentas después de cada
transacción bancaria, o prolongar los horarios y aumentar el número de
ubicaciones de prestación del servicio.
“La tecnología permite que los beneficios de los servicios que antes debía
proporcionar el personal de servicio en un ambiente de tiempo real se capturen
en un producto físico.” Richard Normann ha ideado el término de “servicios
congelados” para describir los bienes que permiten que los clientes obtengan el
valor por medio del autoservicio.9 Por ejemplo, muchos servicios basados en la
información se pueden capturar en alguna forma de medio de almacenamiento,
para volver a utilizarlos en una fecha posterior. Los libros son una alternativa
establecida desde hace largo tiempo para las conferencias en un escenario
educacional. Las actuaciones en vivo se pueden grabar y después revivirlas a
petición, por medio de discos compactos, cintas de audio y de video o
películas. Los conocimientos en casi cualquier terreno se pueden capturar en
un software interactivo de computadora, en forma de CD-ROM o disquetes, o
incluso recuperarse de Internet. En la actualidad, el software de planificación
legal y financiera puede reemplazar fácilmente a un abogado o un planificador
financiero para muchos de los servicios más sencillos de estos profesionales.
EL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN
Para cada uno de estos siete factores ofrecían a los encuestados una serie de
tarjetas estimulantes, mostrando diferentes niveles de desempeño para cada
atributo. Por ejemplo, la tarjeta de estímulo de “Habitaciones” mostraba nueve
atributos, cada uno de los cuales se representaba en tres a cinco niveles
diferentes. Por ejemplo, los detalles variaban desde una “pequeña barra de
jabón”, luego “jabón grande, paquete de champú, guante para lustrar calzado”,
después ‘jabón grande, gel de baño, gorro de baño, estuche de costura,
champú, jabón especial”, hasta el nivel más elevado, ‘jabón grande, gel, gorro
de baño, estuche de costura, jabón especial, dentífrico, etcétera”.
En la segunda fase del análisis, mostraban a los participantes cierto número de
perfiles alternativos de hoteles, cada uno presentando diferentes niveles de
desempeño en los diversos atributos incluidos en los siete factores; en algunos
casos, se omitían ciertos elementos de un servicio superior. Después pedían a
los participantes que indicaran, en una escala de 5 puntos, qué probabilidades
había de que se alojaran en un hotel con esas características, dado un precio
específico por noche por habitación (véase la figura 7.4).
FIGURA 7.4
Obviamente, en el diseño de nuevos servicios hay algo más que sólo una
descripción de las características físicas de las instalaciones y el equipo y una
especificación del personal de servicio requerido. Todo esto no es más que una
exposición de los ingredientes de una receta específica. Lo que necesitamos
después es “mezclar” y “cocinar” las instrucciones, de manera que el personal
de servicio pueda saber lo que se espera de ellos y que los clientes
comprendan su propio papel en la prestación del servicio. La aclaración del
papel del cliente se vuelve todavía más vital en el caso del autoservicio. Por
último, igual que cuando cocinamos algo, necesitamos especificar los marcos
de tiempo involucrados para cada actividad. Cada vez más, la rapidez se está
convirtiendo en un elemento vital en la estrategia competitiva. En muchos
casos, las empresas de servicio están desarrollando estrategias alrededor de lo
que se conoce como operaciones de ciclo rápido. No son sólo los clientes los
que se interesan en apresurar el servicio. Las empresas también se pueden
beneficiar cuando la operación más rápida conduce a una mejor productividad
y a costos más bajos.
Anteriormente hablamos de los diagramas de flujo del proceso de prestación
del servicio, para comprender la naturaleza de la experiencia del cliente. Para
diseñar un servicio se requiere una versión más compleja del diagrama de flujo,
conocida como “anteproyecto”, que considera cada actividad necesaria para
crear y proporcionar un servicio, así como para especificar los vínculos entre
estas actividades. Los servicios también se pueden someter a una reingeniería
a la inversa, documentando los procedimientos de servicio existentes en forma
de un diagrama de flujo.
Shostack desarrolló y popularizó el anteproyecto del servicio, después de
estudiar las técnicas para el diseño de procesos industriales y el control de los
flujos de trabajo. Declaró que hay tres requerimientos básicos que se deben
satisfacer para que el anteproyecto de un servicio sea efectivo:
Mercadotecnia interna
5. Más adelante, tal vez será necesaria una investigación adicional para
supervisar la situación de manera constante.
CONCLUSIÓN
Internet, una red mundial de redes de computadoras, hoy día es una de las
aplicaciones de las computadoras de más rápido crecimiento. Se compone de
miles de prestadores de servicios en todo el mundo, comunicados a través de
líneas telefónicas, satélites y otros servicios de telecomunicaciones. (Los
prestadores de servicios de Internet son en su mayor parte grandes
computadoras que controlan el correo electrónico y las páginas de la red de los
clientes, y que también conectan a los usuarios individuales con la red.) Los
mercadólogos están empezando a reconocer el valor potencial de este nuevo
medio para comunicarse con los clientes y prospectos, proporcionar
información, ofrecer una oportunidad de intercambiar mensajes a través del
correo electrónico, tomar pedidos, resolver problemas, enviar facturas y recibir
pagos, e incluso distribuir servicios basados en la información directamente
entre los clientes.
El empleo de Internet, que ha tenido un rápido crecimiento, estuvo impulsado
inicialmente por los mensajes del correo electrónico y Usenet (compuesto de
grupos de noticias, similares a las carteleras de mensajes, en las cuales los
usuarios publican mensajes que pueden leer los demás usuarios). A pesar de
que estas aplicaciones siguen aumentando, la mayor expansión proviene de
World Wide Web —a la que a menudo se hace referencia como WWW, o
simplemente “la Red”.
WWW se compone de sitios electrónicos de la Red, cada una de las cuales
cuenta con una colección de archivos, conocidos como páginas. Una forma de
visualizar la Red es como una biblioteca virtual, en la cual cada sitio es un libro
y cada página de la Red (o documento) en sitio es una página de ese libro.
Empezando con la página base (similar a una breve introducción y una tabla
del contenido), el usuario puede “llamar” un tema de interés y “saltar” de
inmediato a ese tema (en la analogía del libro, ese tema podría ser un capítulo
específico). En un sitio bien organizado de la Red, debe ser posible llegar con
una creciente especificidad a temas definidos con mayor precisión, con
referencias cruzadas de temas relacionados en otras páginas.
Sin embargo, un problema con esta “biblioteca” es que los “libros” no están
organizados en ningún orden lógico. Un solo prestador de servicios de la Red
podría contener miles de sitios diferentes de la Red, cada uno de ellos
identificado mediante una dirección única. Para localizar un tema o una
organización determinados, el usuario debe buscarlos. Por fortuna, esta tarea
es relativamente sencilla, aun cuando la información esté dispersa en todo el
mundo. La Red se basa en un hipertexto, en el cual ciertas palabras en un
documento aparecen en relieve y están vinculadas con documentos
relacionados. Al llamar una palabra que aparece en relieve, el usuario puede
avanzar a otra página dentro del sitio original de la Red, o a otro que contenga
más detalles acerca del tema de interés. De esta manera, una persona que
está leyendo una página en un sitio, puede saltar a otra página en un sitio
diferente, aun cuando previamente no estuviera enterada de su existencia.
Hay tres formas principales de iniciar la búsqueda de información en la Red.
Una de ellas es encontrar una dirección específica en una fuente impresa,
como un folleto o un anuncio. La segunda es utilizar un directorio de Internet,
como Yahoo, que organiza la información por temas en un listado de directorio
jerárquico (este es uno de los métodos más sencillos y que se utilizan con más
frecuencia para encontrar una página de la Red que aborde un tema
específico). Por último, hay mecanismos de búsqueda como Lycos,
Webcrawler o Infoseek, que permiten que los usuarios alimenten una o más
palabras clave, describiendo lo que buscan, y entonces el mecanismo busca en
su directorio los equivalentes.
5. Los mejoramientos del producto son el tipo de innovación más común, que
implica cambios en las características de los productos actuales. Algunos
ejemplos incluyen mejoramientos al servicio fundamental (como una ejecución
más rápida), así como cambios en los servicios suplementarios, como
proporcionar automáticamente los saldos de cuentas después de cada
transacción bancaria, o prolongar los horarios y aumentar el número de
ubicaciones de prestación del servicio.
“La tecnología permite que los beneficios de los servicios que antes debía
proporcionar el personal de servicio en un ambiente de tiempo real se capturen
en un producto físico.” Richard Normann ha ideado el término de “servicios
congelados” para describir los bienes que permiten que los clientes obtengan el
valor por medio del autoservicio.9 Por ejemplo, muchos servicios basados en la
información se pueden capturar en alguna forma de medio de almacenamiento,
para volver a utilizarlos en una fecha posterior. Los libros son una alternativa
establecida desde hace largo tiempo para las conferencias en un escenario
educacional. Las actuaciones en vivo se pueden grabar y después revivirlas a
petición, por medio de discos compactos, cintas de audio y de video o
películas. Los conocimientos en casi cualquier terreno se pueden capturar en
un software interactivo de computadora, en forma de CD-ROM o disquetes, o
incluso recuperarse de Internet. En la actualidad, el software de planificación
legal y financiera puede reemplazar fácilmente a un abogado o un planificador
financiero para muchos de los servicios más sencillos de estos profesionales.
EL PAPEL DE LA INVESTIGACIÓN
Para cada uno de estos siete factores ofrecían a los encuestados una serie de
tarjetas estimulantes, mostrando diferentes niveles de desempeño para cada
atributo. Por ejemplo, la tarjeta de estímulo de “Habitaciones” mostraba nueve
atributos, cada uno de los cuales se representaba en tres a cinco niveles
diferentes. Por ejemplo, los detalles variaban desde una “pequeña barra de
jabón”, luego “jabón grande, paquete de champú, guante para lustrar calzado”,
después ‘jabón grande, gel de baño, gorro de baño, estuche de costura,
champú, jabón especial”, hasta el nivel más elevado, ‘jabón grande, gel, gorro
de baño, estuche de costura, jabón especial, dentífrico, etcétera”.
En la segunda fase del análisis, mostraban a los participantes cierto número de
perfiles alternativos de hoteles, cada uno presentando diferentes niveles de
desempeño en los diversos atributos incluidos en los siete factores; en algunos
casos, se omitían ciertos elementos de un servicio superior. Después pedían a
los participantes que indicaran, en una escala de 5 puntos, qué probabilidades
había de que se alojaran en un hotel con esas características, dado un precio
específico por noche por habitación (véase la figura 7.4).
FIGURA 7.4
Obviamente, en el diseño de nuevos servicios hay algo más que sólo una
descripción de las características físicas de las instalaciones y el equipo y una
especificación del personal de servicio requerido. Todo esto no es más que una
exposición de los ingredientes de una receta específica. Lo que necesitamos
después es “mezclar” y “cocinar” las instrucciones, de manera que el personal
de servicio pueda saber lo que se espera de ellos y que los clientes
comprendan su propio papel en la prestación del servicio. La aclaración del
papel del cliente se vuelve todavía más vital en el caso del autoservicio. Por
último, igual que cuando cocinamos algo, necesitamos especificar los marcos
de tiempo involucrados para cada actividad. Cada vez más, la rapidez se está
convirtiendo en un elemento vital en la estrategia competitiva. En muchos
casos, las empresas de servicio están desarrollando estrategias alrededor de lo
que se conoce como operaciones de ciclo rápido. No son sólo los clientes los
que se interesan en apresurar el servicio. Las empresas también se pueden
beneficiar cuando la operación más rápida conduce a una mejor productividad
y a costos más bajos.
Anteriormente hablamos de los diagramas de flujo del proceso de prestación
del servicio, para comprender la naturaleza de la experiencia del cliente. Para
diseñar un servicio se requiere una versión más compleja del diagrama de flujo,
conocida como “anteproyecto”, que considera cada actividad necesaria para
crear y proporcionar un servicio, así como para especificar los vínculos entre
estas actividades. Los servicios también se pueden someter a una reingeniería
a la inversa, documentando los procedimientos de servicio existentes en forma
de un diagrama de flujo.
Shostack desarrolló y popularizó el anteproyecto del servicio, después de
estudiar las técnicas para el diseño de procesos industriales y el control de los
flujos de trabajo. Declaró que hay tres requerimientos básicos que se deben
satisfacer para que el anteproyecto de un servicio sea efectivo:
Mercadotecnia interna
5. Más adelante, tal vez será necesaria una investigación adicional para
supervisar la situación de manera constante.
CONCLUSIÓN
Posteriormente, Levitt describió lo que llamó “el concepto del producto total”.
Consta de un núcleo, rodeado por tres círculos concéntricos. El núcleo, o
producto genérico, se define como las habilidades y los recursos básicos
necesarios para jugar en el mercado. Levitt llamó a la franja interna que rodea
ese núcleo el producto esperado, que representa las expectativas mínimas del
cliente. Incluye precio, entrega, apariencia de las instalaciones y del personal,
personalidad de los empleados de servicio, etcétera. La siguiente franja se
llama el producto aumentado, e incluye beneficios adicionales, agregados para
incrementar el atractivo del producto; a medida que el mercado se acostumbra
a los aumentos específicos, a la larga pueden evolucionar para convertir se en
parte del producto esperado. Por ejemplo, en la actualidad, todas las
principales aerolíneas de Estados Unidos se sienten obligadas a ofrecer
programas de viajero frecuente y, por razones competitivas, muchas aerolíneas
internacionales han seguido su ejemplo.
Por último, el área incluida en la franje concéntrica externa, el producto
potencial, consta de todo lo que es potencialmente factible para atraer y retener
a los clientes, en contraste con el “producto aumentado”, que significa que ya
se ha hecho todo. Una desventaja del modelo de Levitt es que no establece
una distinción clara entre añadir nuevos elementos y mejorar el desempeño de
los existentes.
En la figura 8.2, estos ocho grupos se muestran como ocho pétalos que rodean
el centro de una flor... y esa es la razón por la cual yo llamo a este concepto la
“Flor del Servicio”. En una organización de servicio bien diseñada y bien
administrada, los pétalos y el centro son frescos y están bien formados. Se
complementan unos a otros. Un servicio mal diseñado o mal desempeñado es
como una flor sin pétalos, o con pétalos marchitos y pálidos. Incluso si el centro
es perfecto, la impresión general de la flor no es de ninguna manera atractiva.
No todos los productos fundamentales están rodeados de elementos
suplementarios de los ocho grupos. Como veremos, la naturaleza del producto
ayuda a determinar cuáles servicios suplementarios se deben ofrecer y cuáles
se podrían añadir con utilidad para incrementar el valor y lograr que resulte fácil
hacer negocios con la organización. En general, los servicios de procesamiento
de personas tienden a ir acompañados de más servicios suplementarios que
las otras tres categorías (véase el capítulo 2); de manera similar, los servicios
de un nivel elevado de contacto tendrán más que los servicios de un bajo nivel
de contacto (véase el capítulo 3).
Un factor determinante de cuáles son los servicios suplementarios que se
deben incluir es la estrategia de posicionamiento en el mercado que ha
seleccionado la gerencia. Una estrategia de añadir beneficios para obtener una
ventaja competitiva probablemente requerirá más servicios suplementarios (y
también un nivel de desempeño más elevado en todos esos elementos) que
una estrategia de competir con precios bajos. Las empresas que ofrecen
diferentes clases de servicios., como Primera Clase, Clase de Negocios y
Clase Económica en el contexto de las aerolíneas... a menudo establecen una
diferencia entre ellos mediante un desempeño a nivel más elevado en los
servicios suplementarios que el común de todas las clases; por ejemplo, aparte
del servicio de alimentos y bebidas, hay otros servicios suplementarios extra
para los cuales no califican los viajeros de la Clase Económica.
A medida que usted repase estos ocho grupos de servicios suplementarios,
quizá también deseará pensar en sus propias experiencias como cliente (o
como consumidor de algo en nombre de una organización). Cuando se sintió
insatisfecho con una compra particular, el culpable ¿fue el producto
fundamental o un problema con uno o más pétalos?
Información
Para obtener el valor total de cualquier bien o servicio, los clientes necesitan
una información pertinente (véase la tabla 8.1). Los clientes nuevos y los
prospectos están particularmente ansiosos de obtener información; quieren
saber cuál es el producto que podrá satisfacer mejor sus necesidades. Otras
preocupaciones pueden incluir las indicaciones para llegar a la ubicación en
donde se vende el producto (o los detalles de cómo ordenarlo), los horarios de
servicio, el precio y las instrucciones sobre cómo utilizarlo. Por último, los
clientes quizá desean documentarse acerca de lo que ya ha tenido lugar, como
la confirmación de sus reservaciones, sus recibos y boletos y el resumen de la
actividad contable.
Las empresas que se muestran entusiastas acerca de sus productos y que
tienen una poderosa orientación hacia el servicio a menudo adoptan una
perspectiva educacional cuando se trata de proporcionar información,
meditando con cuidado en la manera óptima de informar a sus clientes todo lo
que necesitan saber. (Hágase usted mismo esta pregunta: ¿cuántos clientes
más podría atraer una empresa... y conservarlos... si todos estuvieran
enterados de su producto, de cuáles son sus capacidades, de dónde y cuándo
obtener ese producto y de cómo obtener un valor máximo de uso?)
Las formas tradicionales de proporcionar información incluyen a los empleados
(que no siempre están tan bien enterados como quisieran los clientes), avisos
impresos, folletos y libros de instrucciones. Otras posibilidades más recientes
incluyen cintas de video o un software orientado a la enseñanza, tableros de
anuncios a los que se tiene acceso por computadora y menúes de mensajes
telefónicos grabados.
Todas las compañías, tanto grandes como pequeñas, se pueden beneficiar con
una mejor información. De hecho, el solo tamaño de una compañía como
General Electric basta para alejar a los clientes potenciales. Con el fin de ser
más accesible y de facilitar los tratos de negocios, la empresa ha creado el GE
Business Information Center (GEBIC) (Centro de Información de Negocios de
GE). Respaldados por una extensa base de datos, unas dos docenas de
empleados responden a las preguntas de las personas que llaman para indagar
acerca de los productos técnicos, industriales y comerciales de GE (incluyendo
los servicios). Alrededor de una tercera parte de las 160 000 llamadas que
recibe GEBIC cada año cae en la categoría de servicio al cliente, incluyendo
aspectos como facturación y quejas; otra tercera parte es concerniente a los
productos que se han discontinuado o que no fabrica GE; el resto es de
personas que necesitan más información acerca de los productos de GE o que
quieren comprarlos. GEBIC pone a esos clientes en contacto con uno de los 3
000 expertos en productos de GE, o con alguien del personal de ventas, que
pueden proporcionar una información más detallada sobre precios y entrega.
TABLA 8.1 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE INFORMACIÓN
White Flower Farm, una diminuta fracción del tamaño de GE, es un vivero de
pedidos por correo, que vende plantas a los jardineros en toda Norteamérica.
También es una organización educacional. La lección 1 empieza con su
atractivo catálogo, The Garden Book, que ayuda a los clientes a seleccionar las
plantas que serán adecuadas para su propio ambiente. Un mapa en la parte
posterior identifica las zonas para plantas más resistentes en todo Estados
Unidos, que van desde la Zona 2, con una temperatura promedio mínima anual
de —40 a –45º C hasta la Zona 11, en donde la temperatura promedio mínima
anual es de 40 a 50º F (5 a 10º C). La información detallada y las sugerencias
para el cultivo de cada género y variedad va acompañada de una o más
fotografías, de manera que los clientes puedan saber cómo se verán las
plantas cuando florezcan. Una tabla breve ayuda a los lectores a comparar
diferentes especies en cuanto a características de color, altura, temporada de
florecimiento, zonas de resistencia, condiciones preferidas del suelo, cantidad
de sol requerida, espacio entre las plantas y lo adecuado de las flores para
cortarlas. El libro también ofrece muchas ideas sobre la forma de obtener
presentaciones efectivas.
Consultas
El hecho de proporcionar información sugiere una simple respuesta a las
preguntas de los clientes (o una información previamente preparada que se
anticipa a sus necesidades). La consulta, en contraste, implica un diálogo para
sondear a los clientes y averiguar cuáles son sus requerimientos y después
desarrollar una solución adaptada a dichos requerimientos. La tabla 8.2
proporciona ejemplos dc varios servicios suplementarios en la categoría de las
consultas. En su forma más sencilla, la consulta consiste en un consejo
inmediato de una persona de servicio bien enterada, en respuesta a la pregun-
ta: “¿Qué sugiere usted?” Una consulta efectiva requiere una comprensión de
la situación actual de cada cliente, antes de sugerir un curso de acción
apropiado. Los registros de los clientes, si se llevan con cuidado, pueden ser
una gran ayuda a este respecto, en particular si los datos pertinentes, alma-
cenados en alguna terminal remota, se pueden recuperar fácilmente.
El consejo representa un enfoque más sutil, debido a que a menudo implica
ayudar a los clientes a comprender mejor su propia situación y los anima a
encontrar sus “propias” soluciones y sus programas de acción. Este enfoque
puede ser un complemento particularmente valioso para los servicios como el
tratamiento de la salud, cuando parte del reto radica en lograr que los clientes
asuman un punto de vista a largo plazo de su situación personal y adopten
conductas más saludables que pueden implicar algún sacrificio inicial.
Por último, hay esfuerzos más formalizados para proporcionar consultoría
administrativa y técnica. La “venta de una solución” asociada con la venta de
un costoso equipo industrial y los servicios relacionados con ese equipo es un
buen ejemplo: el ingeniero de ventas investiga la situación del cliente y
después ofrece un consejo objetivo acerca de cuál es el paquete particular de
equipo y servicios que dará al cliente los mejores resultados. Algunos servicios
de consultoría se ofrecen sin cargo alguno, con la esperanza de hacer una
venta. Sin embargo, en otros casos, el servicio se “desglosa” y se espera que
los clientes paguen por la consultoría. La necesidad de consejo de los clientes
también se puede satisfacer mediante programas individuales de enseñanza de
capacitación, con el fin de demostrar el empleo de un servicio particular o de un
equipo.
Aplicación
— Membresía en clubes o programas
—Servicios de suscripción (por ejemplo, servicios públicos)
—Servicios basados en requisitos previos (por ejemplo, crédito, inscripción
en una universidad)
Ingreso de pedidos
—Ejecución en la ubicación misma
—Pedido por correo, para su ejecución posterior
Reservaciones
—Asientos
—Mesas
—Habitaciones
—Renta de vehículos o de otro equipo
—Citas profesionales
—Admisiones a instalaciones restringidas (por ejemplo, exhibiciones)
Bienvenida
Alimentos y bebidas
Instalaciones sanitarias
Estuches de baño
Instalaciones de salas de espera y distracciones
— Vestíbulos, áreas de espera y distracciones
— Protección contra el clima
— Revistas, diversiones, periódicos
Transportación
Seguridad
Excepciones
4. Restitución. Los clientes esperan que los compensen por las fallas serias
en el desempeño. Esta compensación puede adoptar la forma de
reparaciones bajo garantía, arreglos legales, reembolsos, una oferta de un
servicio gratuito en el futuro, o de otras formas de pago en moneda.
TABLA 8.6 EJEMPLOS DE ELEMENTOS DE EXCEPCIONES
Solución de problemas
— garantías contra el mal funcionamiento del producto
— solución de dificultades que surgen del empleo del producto
— solución de dificultades causadas por accidentes, fallas del servicio y problemas
con el personal o con otros clientes
— ayuda a clientes que han sufrido un accidente o en caso de una urgencia médica
Restitución
— reembolsos
— compensación monetaria por bienes y servicios insatisfactorios
— reparación gratuita de bienes defectuosos
Facturación
Pago
En la mayoría de los casos, una factura requiere que el cliente emprenda una
acción para pagarla (¡y esa acción puede ser muy lenta!). Una excepción son
los estados de cuenta bancarios que detallan los cargos que ya se han
deducido de la cuenta del cliente. Cada vez más, los clientes esperan facilidad
y conveniencia para hacer sus pagos, incluyendo crédito, cuando compran una
extensa variedad de productos y servicios. (En el capítulo 9 hablaremos más a
fondo de este tema.)
Hay una extensa variedad de servicios suplementarios alternativos para
propósitos de facturación (véase la tabla 8.8). Por ejemplo, los sistemas de
pago de autoservicio requieren que los clientes inserten monedas, billetes,
fichas o tarjetas en las máquinas. Pero las descomposturas del equipo
destruyen todo el propósito de este tipo de sistemas, de manera que son
esenciales un buen mantenimiento y una detección rápida de los problemas.
Una gran parte de los pagos todavía tiene lugar mediante la transferencia de
una mano a otra de efectivo y cheques, pero las tarjetas de débito y de crédito
cada vez adquieren más importancia, a medida que aumenta el número de
establecimientos que las aceptan. El empleo de fichas, comprobantes y otros
boletos prepagados representa alternativas adicionales.
Autoservicio
— Cambio exacto en la máquina
— Efectivo en la máquina y devolución de cambio
— Insertar tarjeta de pago previo
— Insertar tarjeta de crédito/cargo/débito
— Insertar ficha
— Transferencia electrónica de fondos
— Enviar un cheque por correo
Control y verificación
— Sistemas automatizados (por ejemplo, las máquinas lectoras de boletos
que operan en las puertas
de entrada)
— Sistemas de personal (por ejemplo, controladores en las puertas,
inspectores de boletos)
IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS
CONCLUSIÓN
Después de una breve exposición del valor, este capítulo se enfoca en la forma
en la cual los vendedores de servicios deben abordar el desarrollo de
estrategias del precio monetario.
Las empresas del sector privado son organizaciones que buscan la obtención
de utilidades. Dentro de ciertos límites, tratan de incrementar al máximo el
excedente de ingresos sobre los gastos. En contraste, los gerentes
responsables de las organizaciones públicas y no lucrativas tienen más
probabilidades de interesarse en no ganar ni perder, o en mantener el déficit de
la operación dentro de límites aceptables. Pero aun cuando su misión no es la
obtención de utilidades (y los precios altos puedan incluso discrepar con la
misión organizacional), no se pueden permitir el lujo de ignorar todas las
implicaciones que tiene para los ingresos la estrategia de determinar los
precios. En algunos casos, tal vez será necesario determinar el precio de uno o
más elementos en la línea de productos para que rindan una utilidad que
ofrezca un subsidio cruzado de otros productos. Esos subsidios cruzados
deben ser una elección deliberada, no un resultado no planeado de una
práctica descuidada.
La determinación del aspecto del costo de la ecuación de la determinación de
precios puede ser difícil. Vamos a analizar tres tipos diferentes de costos: fijos,
semivariables y variables.
Los costos fijos son aquellos en los cuales se sigue incurriendo (por lo menos a
corto plazo) incluso cuando no se proporciona ningún servicio. Es probable que
estos “gastos generales” institucionales incluyan renta del edificio,
depreciación, servicios públicos, impuestos, seguro, salarios administrativos,
salarios de empleados con contrato a quienes no es posible despedir sin previo
aviso, seguridad, costo del capital y cualesquiera reparaciones y mantenimiento
que sean necesarios debido al paso del tiempo, en oposición a su desgaste
debido el uso.
Cubrir costos
Cubrir totalmente los costos asignados (incluyendo los gastos generales
institucionales)
Cubrir los costos de proporcionar un servicio particular o de fabricar
una categoría de producto particular después de deducir
cualesquiera subvenciones específicas y de excluir los gastos
generales institucionales)
Cubrir los costos incrementales de vender a un cliente extra
3) Orientadas a la clientela
Puesto que los gerentes necesitan saber a qué volumen de ventas un servicio
se sostendrá por sí solo, los costos fijos y semivariables atribuidos a ese
servicio se deben relacionar con la contribución por unidad de ventas. Por
ejemplo, la división de los costos fijos y semivariables de una actuación teatral
entre la contribución de la unidad nos dirá cuántos boletos debemos vender y a
qué precio, para no ganar ni perder —es decir, para recuperar los costos del
espectáculo. Después, el volumen de ventas requerido se puede relacionar con
la sensibilidad al precio (¿El mercado es lo bastante grande para apoyar ese
nivel de patrocinio?) y el grado de la competencia Qué tan poderoso es el
atractivo que ofrecen nuestros competidores a los clientes potenciales?).
El valor del análisis del punto de equilibrio es que relaciona las características
de la demanda del mercado con las características del costo de la
organización. Es un instrumento de una utilidad panicular para decidir si se
debe hacer o no una adición a la línea de productos de la organización y, de
ser así, qué precio se debe cobrar.
Los costos bajos por unidad de servicio proporcionan una envidiable ventaja de
mercadotecnia a cualquier organización, dando la opción, ya sea de competir
en el precio a niveles que los competidores con un costo más elevado no se
pueden permitir, o de cobrar la tasa actual del mercado y obtener mayores
utilidades que las empresas competidoras que tienen puntos más elevados de
equilibrio. Southwest Airlines, en la actualidad la sexta aerolínea más grande
de Estados Unidos, ha utilizado una estrategia de costos bajos para llegar a
nuevos segmentos del mercado, que se componen de personas que viajaban
por carretera o que no viajaban. En el proceso, ha ampliado en forma
impresionante la demanda de viajes en avión en todo el mercado geográfico al
que ha ingresado. El caso de “La guerra de los precios” (página 442) describe
lo que sucedió cuando la aerolínea con base en Texas empezó a operar vuelos
desde el aeropuerto de Baltimore-Washington, en su primera aventura en el
mercado más grande (y tradicionalmente más costoso) del noroeste.
Las organizaciones de servicio tal vez están ansiosas por atraer al mayor
número posible de clientes, puesto que un nivel elevado de clientela no sólo
asegura que los recursos de la organización se están utilizando plenamente,
sino que también incrementa la visibilidad pública. Pero los clientes a menudo
prefieren utilizar los servicios cuando no están atestados. (Los eventos
deportivos y las actuaciones artísticas son una excepción, debido a que una
“casa llena” ofrece una experiencia más emocionante y satisfactoria, tanto a los
espectadores como a los actores o los jugadores.) La fijación de precios para
incrementar al máximo la utilización o la asistencia no es necesariamente lo
mismo que la fijación de precios para incrementar al máximo las utilidades.
Gran parte depende del grado hasta el cual un cambio en el precio afecta la
disposición de las personas a hacer la compra.
Elasticidad de precios
Por ahora, debe ser obvio que la determinación de las estrategias para fijar los
precios en una organización de servicio requiere tomar decisiones sobre una
variedad de aspectos diferentes. A su vez, estos aspectos se deben basar
tanto en una clara comprensión de los objetivos de la organización, como en
una información sólida acerca de una gama de datos pertinentes.
La tabla 9.2 resume seis aspectos importantes relacionados con las decisiones
para fijar los precios monetarios, cada uno de los cuales se puede subdividir
después. Esta tabla aclara que, aun cuando la primera decisión concerniente al
precio es cuánto se debe cobrar, la información necesaria para una estrategia
completa de determinación de precios va mucho más allá de eso.
La decisión de la base para fijar los precios requiere una definición del
consumo de la unidad de servicio. ¿Debe basarse en completar una tarea de
un servicio específico, como limpiar una chaqueta o cortar el pelo de un
cliente? ¿Debe basarse en la admisión a una función de servicio, como un
programa educacional, una película, un concierto o un evento deportivo? ¿Se
debe basar en el tiempo, como en el caso de utilizar una hora el tiempo de un
abogado, la ocupación de una habitación de hotel durante una noche, la renta
de un automóvil durante una semana, la suscripción a televisión por cable
durante un mes, o pagar un semestre de colegiatura en una universidad?
¿Debe estar sujeta al valor, como cuando una compañía de seguros clasifica
por escalas sus primas, para reflejar la cantidad de cobertura proporcionada, o
cuando un agente de bienes raíces cobra un porcentaje de comisión sobre el
precio de venta de una casa?
Los precios de algunos servicios están vinculados al consumo de recursos
físicos, como alimentos, bebidas, electricidad o gas. En vez de cobrar a los
clientes la renta de una mesa y una silla, los restaurantes suben muchos los
precios de los alimentos y las bebidas consumidas.
Las empresas de transportación tradicionalmente cobran según la distancia, y
las compañías de carga utilizan una combinación de peso o volumen cúbico y
distancia para establecer sus tarifas. Esa política tiene la virtud de una
uniformidad y refleja el cálculo de un costo promedio por milla (o por kilómetro).
Sin embargo, la simplicidad puede sugerir una tarifa fija, como en el caso de los
cargos postales por canas domésticas de primera clase más abajo de cierto
peso, o una tarifa de zonas para los paquetes, que engloba las distancias
geográficas en grupos muy vastos. Las llamadas telefónicas de larga distancia
reflejan una combinación de distancia y tiempo, pero igual que en el caso de la
transportación, los análisis del mercado y las prácticas competitivas han
eliminado en gran parte las fórmulas basadas estrictamente en la distancia.
A medida que los negocios de servicio se apartan de las fórmulas para la
determinación de precios, reflejando la interacción de costos, componentes y
valor para el cliente, destaca otro aspecto. A los paquetes de servicio
compuestos de un producto fundamental y múltiples servicios suplementarios,
¿debe asignárseles un precio como un grupo, o debe desglosarse cada
elemento y asignar un precio por separado? People Express, una innovadora
aerolínea estadounidense en sus inicios (poco después fracasó), intentó una
estrategia de fijar un precio de descuento para el boleto de la aerolínea, pero
imponiendo tarifas modestas por extras que antes eran gratuitos (3 dólares por
subir una maleta al avión, 50 centavos de dólar por una taza de café a bordo).
En la medida en que las personas no desean verse obligadas a hacer
pequeños pagos, puede ser preferible un precio por el conjunto —y ciertamente
es más sencillo de administrar. Pero si para los clientes es desagradable
pensar que han cobrado por elementos del servicio que no utilizaron, entonces
quizás es preferible pormenorizarlos.
Algunas empresas de servicio ofrecen una variedad de elecciones. Por
ejemplo, los suscriptores de los servicios telefónicos pueden elegir entre varias
opciones, que varían desde pagar una pequeña tarifa mensual por el servicio
básico y después una cantidad extra por cada llamada telefónica que se hace,
o pagar una tarifa más elevada y obtener cierto número de llamadas locales,
regionales o de larga distancia, en forma gratuita. En lo alto de la escala está la
opción que proporciona a los usuarios de negocios un acceso ilimitado a las
llamadas de larga distancia dentro de un área prescrita —incluso a nivel
internacional. En algunos casos, los negocios incluso pueden elegir el
arrendamiento de sus propias líneas privadas.
Los precios por el conjunto ofrecen a la empresa de servicio ciertos ingresos
garantizados de cada cliente, al mismo tiempo que proporcionan a este último
una idea clara de cuál será el total de la factura. Por desgracia, los precios
separados se prestan a prácticas de negocios poco éticas. Las compañías de
renta de automóviles son una de las ofensoras frecuentes a este respecto, al
anunciar una tarifa de renta baja y después presionar al cliente para que pague
por una variedad de costosos extras. Algunos irónicos comentan en broma:
“¡Los automóviles son baratos, las llaves son aparte! “
Las dos opciones básicas son pedir a los clientes que paguen antes de utilizar
el servicio (por ejemplo, un cargo de admisión, un boleto de avión o la compra
de estampillas postales), o enviar la factura una vez que ha terminado la
prestación del servicio, como en el caso de la cuenta en un restaurante o de un
cargo por reparación. En ocasiones, un proveedor de servicios puede pedir un
pago anticipado antes de proporcionar el servicio y el resto se paga más
adelante. Este enfoque es muy común en el caso de reparaciones y trabajos de
mantenimiento costosos, cuando la empresa —a menudo un pequeño negocio
con un capital de trabajo limitado— debe pagar al contado los materiales que
compra.
Pedir a los clientes que paguen por el servicio antes de que lo empleen
significa que el comprador está pagando antes de recibir los beneficios. Pero
puede haber un valor para los clientes, así como para el proveedor. En
ocasiones, es conveniente pagar cada vez un servicio que se utiliza con
regularidad —como el correo o el transporte público—; para ahorrarse tiempo y
esfuerzo, algunos clientes pueden preferir la comodidad de comprar un rollo de
estampillas o un pase de tránsito mensual. Las organizaciones de
representaciones artísticas con fondos limitados y severos requerimientos de
financiamiento directo, a menudo ofrecen boletos de suscripción con descuen-
to, con el fin de obtener dinero con anticipación. Una forma diferente de pago
previo, que implica la noción de un seguro, se encuentra en las organizaciones
del cuidado de la salud en Estados Unidos, en donde los miembros pagan una
cuota fija mensual o anual que da derecho a una atención gratuita (o con un
pago mínimo). En este caso, el beneficio de la tranquilidad mental está
disponible de inmediato.
La primera tarea, una vez que se han abordados todos los demás aspectos, es
decidir en qué forma se pueden comunicar mejor las políticas de determinación
de precios de la organización al mercado o los mercados que son su objetivo.
Las personas necesitan saber el precio de algunas ofertas de productos antes
de hacer la compra; quizá también necesitan saber cómo, en dónde y cuándo
pueden pagar el precio. Esta información se debe presentar en formas que
sean inteligibles y nada ambiguas, de manera que los clientes no se sientan
engañados y duden de los estándares éticos de la empresa.
Los gerentes deben decidir si incluir o no la información del precio en la
publicidad del servicio. Puede ser apropiado relacionar el precio con los costos
de otros productos de la competencia, o con formas opcionales de gastar el
propio dinero. Ciertamente, los vendedores y los representantes del servicio al
cliente deben ser capaces de proporcionar respuestas rápidas y exactas a las
indagaciones del cliente acerca de precios, pago y crédito. Los letreros bien
diseñados en los puntos de venta de menudeo ahorrarán a los miembros del
personal el trabajo de responder a preguntas básicas sobre los precios.
CONCLUSIÓN
Hace algunos años, SAS International Hotels ideó una interesante promoción
orientada a los clientes de edad avanzada. Siempre y cuando los hoteles
tuvieran habitaciones desocupadas, los huéspedes mayores de 65 años podían
obtener un descuento equivalente a sus años —de manera que un huésped de
75 años de edad se podía ahorrar el 75% de la tarifa normal. Todo iba bien,
hasta que un huésped sueco se presentó en uno de los hoteles de la cadena
en Viena, anunció que tenía 102 años de edad y pidió que pagaran el 2% de la
tarifa de la habitación por alojarse esa noche. Se accedió a su petición,
después de lo cual el huésped desafió al gerente del hotel a un partido de tenis
—y también lo consiguió (sin embargo, no se reveló e resultado del partido).
En ocasiones las promociones de servicios pueden tener consecuencias
inesperadas y divertidas, como en este caso. Pero el desarrollo de estrategias
de comunicación es un negocio serlo, que implica el gasto de considerables
sumas de dinero, a medida que las empresas tratan de mejorar su participación
competitiva en el mercado y de incrementar sus ingresos de ventas. La
comunicación de la mercadotecnia—que incluye anuncios, publicidad, ventas
personales, promociones de ventas y diseño corporativo— ayuda a definir y
proyectar la personalidad de uno empresa de servicio y a poner de relieve las
ventajas competitivas de características especificas del servicio. La
comunicación efectiva hace tangible un producto que de otra manera podría ser
efímero. Puede presentar las operaciones tras bambalinas, mostrando lo que
antes eran puntos fuertes y recursos ocultos. También puede presentar
información y educar a los clientes, ayudándolos a hacer elecciones sensatas y
a obtener un valor mejor de los servicios que compra. La comunicación —en
todas sus formas— desempeña un papel de una importancia especial para las
empresas de servicio con costos fijos elevados, costos marginales bajos y un
excedente de capacidad que se debe llenar. Una vez que las ventas exceden
ese punto mágico de equilibrio, en donde un elevado porcentaje de los ingresos
incrementares va directamente al renglón fundamental, los dividendos pueden
ser fantásticos. De allí que uno de los papeles clave de las promociones de
ventas en la mercadotecnia de servicios es influir en la oportunidad de la
demanda.
En este capitulo, repasaremos algunos de os aspectos importantes de la
comunicación para los mercadólogos de servicios y consideraremos el papel de
instrumentos de comunicación opcionales. Se hace un énfasis particular en el
papel de las promociones a corto plazo en la mercadotecnia de servicios,
debido a que a menudo son a clave para manejar la demanda y llenar una
capacidad perecedera.
Los clientes potenciales no sólo necesitan saber que existen cielos productos
fundamentales: en muchos casos; también necesitan información sobre dónde
y cuándo están disponibles, cuánto cuestan y cuáles son sus características de
funcionamiento. Los prospectos talvez también necesitan consejo sobre cual de
los paquetes opcionales de servicio satisface mejor sus necesidades y cómo
utilizarlo para obtener la mayor ventaja posible. La persuasión implica ordenar
los argumentos en cuanto a la razón por la cual un cliente debe comprar y
utilizar un servicio panicular, de preferencia a no emplear dicho servicio, o a
comprar una marca de la competencia. Los recordatorios son necesarios para
lograr que las personas actúen conforme a sus intenciones de comprar un
servicio particular, en especial cuando sólo se ofrece en momentos muy
específicos —como inscribirse en un curso universitario a principios del
semestre.
Aun cuando las promociones a corto plazo no son una novedad para el sector
de servicios, cada vez se utilizan con mayor frecuencia. Esta tendencia se
puede considerar como parte de un incremento general que también afecta los
bienes empacados y duraderos. Pero algunos factores que estimulan el empleo
de las promociones son específicos de la industria. Por ejemplo, la banca de
menudeo se ha vuelto cada vez más competitiva, a medida que las distinciones
entre los bancos comerciales, de ahorros y de préstamos se vuelven más
confusas. Sin embargo, diferentes tipos de productos bancarios básicamente
son mercancías. Las promociones, en especial los obsequios por nuevos de-
pósitos, no sólo proporcionan una ventaja competitiva temporal, sino también
una forma de distinguirlos productos de una empresa de los de la competencia.
La demanda reducida fuera de los períodos pico plantea un serio problema a
las industrias con costos fijos elevados, como los hoteles. Una estrategia es
tratar de no reducir mucho la lista de precios y en vez de ello ofrecer
promociones (que pueden tener un valor monetario considerable), en un intento
de estimular la demanda sin utilizar directamente el precio como un arma; una
vez que aumenta la demanda, el número de promociones se puede reducir o
eliminar.
Los rápidos cambios en la tecnología han hecho posible que muchas
compañías de servicio mejoren, su productividad, al sustituir los sistemas de
prestación de servicios con un elevado contenido laboral por otros basados en
la tecnología. Estas innovaciones pueden cambiar la forma en la cual los
clientes interactúan con una organización, que a menudo requieren que
sustituyan el trabajo del personal de servicio por su propia mano de obra
(mediante el autoservicio). Si es probable que los clientes se resistan a los
cambios en la conducta establecida, entonces tal vez será necesario un
incentivo promocional para animarlos a que intenten un nuevo enfoque, en
especial cuando no hay ningún ahorro de precios.
Ausencia de inventarios
Otra diferencia importante entre los servicios y los bienes empacados es que
es menor el número de servicios que el de bienes que se venden a través de
canales de intermediarios. Los vendedores de bienes empacados necesitan
decidir cómo asignar los fondos entre publicidad, promociones para el
consumidor y promociones en el comercio. Quienes venden servicios
directamente no necesitan considerar este último aspecto. Las empresas que
venden servicios por medio de intermediarios (por ejemplo, de agentes de
viajes) tienen más probabilidades de evitarse el problema de los distribuidores
y minoristas que se embolsan las asignaciones promocionales que dan los
fabricantes, sin ser un apoyo proporcional para su mercancía.
Pero en ocasiones es necesario ofrecer incentivos a los intermediarios de
servicios. Las empresas en las industrias de viajes y seguros, que emplean en
forma extensiva agentes y corredores, deben competir con otras “marcas”, no
sólo por el espacio para la exhibición física, sino también por un “primer lugar”
en la memoria del intermediario, con el fin de obtener el impulso adecuado de
su parte. Los franquicitarios son un caso especial, en el sentido de que el
convenio de la franquicia por lo común prohíbe vender servicios competitivos,
pero aún así es necesario motivarlos para que pongan en práctica e impulsen
una promoción iniciada por el proveedor.
Los vendedores de servicios que venden directamente a sus clientes y
emplean un elevado volumen de promociones, en ocasiones se enfrentan
canales de intermediarios ad hoc. Por ejemplo, las primeras promociones de
cupones de las aerolíneas incurrieron en índices de reembolsos (y por
consiguiente en costos) mucho más elevados de los que tenían previstos,
resultantes de los intentos, tanto de los pasajeros como de los empresarios, de
revender esos cupones. Hoy día, las aerolíneas todavía siguen tratando de
reducir la reventa de los premios de viajero frecuente.
Los descuentos de precios son una forma de alentar el autoservicio con base
en la continuidad, en particular en el caso de los sistemas de prestación de
servicios como las gasolineras con bombas de autoservicio (donde la diferencia
del precio del galón o del litro es a menudo considerable). Pero las
promociones como premios, muestras y promociones de precio también
pueden desempeñar un papel útil para animar a los clientes a adoptar una
nueva forma de utilizar o de solicitar un servicio existente.
Hace algunos años, Federal Express introdujo un método automatizado para
que los clientes solicitaran la visita de un mensajero para que recogiera un
paquete. En vez de llamar al centro de servicio al cliente y de hablar con un
agente, se invitó a la cuenta habiente a llamar a un número 800 sin cargo
alguno y después seguir las instrucciones de una voz grabado para registrar su
número de cuenta, código postal y número de paquetes que se enviarían. Para
fomentar la utilización de este nuevo procedimiento de toma de pedidos,
Federal Express ofreció tarros de café gratuitos incluyendo bolsas de té y café,
para cada cuenta habiente que utilizara el nuevo sistema cuatro veces o más
durante un periodo de tres meses.
Criterios de selección
La mercadotecnia y la calidad
Mercadotecnia y productividad
DEFINICIÓN Y MEDICIÓN
Medición de la satisfacción
Con el fin de medir la satisfacción del cliente con diferentes aspectos de la
calidad del servicio, Zeithaml y sus colegas desarrollaron un instrumento para
las encuestas de investigación, llamado SERVQUAL. Quienes respondían,
llenaban una serie de escalas que median sus expectativas de una compañía
particular acerca una extensa variedad de características específicas del
servicio; posteriormente, pedían que anotaran sus percepciones del
desempeño de esa compañía sobre esas mismas características. Cuando las
calificaciones del desempeño percibido son más bajas que las expectativas, es
señal de una mala calidad; lo contrario indica una buena calidad.
Para ayudar a los clientes a recordar y evaluar sus experiencias del servicio,
Devlin y Dong sugieren que se recorra cada paso de sus entrevistas de
servicio.
Sin embargo, hay ciertos riesgos cuando la calidad del servicio se define
primordialmente en términos de la satisfacción del cliente con los resultados, en
relación con sus expectativas previas. Si el nivel de expectativas del cliente es
bajo y la prestación real del servicio resulta ser marginalmente mejor que el
deprimente nivel que se esperaba, ¡difícilmente podemos afirmar que tos
clientes están recibiendo un servicio de buena calidad!
La investigación basada en la calidad también asume que los clientes están
tratando con servicios de san nivel elevado en las características de
investigación o de experiencia. Surge un problema cuando se pide que se
evalúe la calidad de aquellos servicios que tienen un nivel elevado en las
características de credulidad, como complejos casos legales o tratamientos
médicos, que es difícil evaluar incluso después de que ha terminado la
prestación del servicio. En breve, los clientes tal vez no están seguros con
anticipación de lo que deben esperar y tal vez no sabrán durante años qué tan
bueno fue el trabajo que desempeñó realmente un profesional. En esas
situaciones, una tendencia natural es que los clientes o los pacientes evalúen
la calidad en términos de tos factores del proceso, por ejemplo, si es o no
agradable el estilo personal de los proveedores y qué tan satisfechos se
sintieron con la calidad percibida de aquellos elementos suplementarios que
pueden evaluar (por ejemplo, lo apetitoso de las comidas del hospital o la
claridad de tas facturas de la oficina legal). En consecuencia, la medición de la
calidad del desempeño profesional puede requerir la adición de las revisiones
de los compañeros, tanto del proceso como de los resultados según se
relacionan con a ejecución del servicio en los productos fundamentales,
Uno de los estudios del manejo de quejas de mayor influencia fue el reporte del
TARP lnstitute de 1986, que basó sus conclusiones no sólo en sus propias
investigaciones, sino también en una detallada revisión de otros estudios
realizados en todo el mundo. Vamos a analizar algunos descubrimientos
específicos.
Si las quejas se pueden utilizar como una información para la investigación del
mercado, entonces sucede lo mismo con las sugerencias y las indagaciones.
Por lo común, una sugerencia indica una oportunidad de cambiar a un cliente
de “ligeramente satisfecho” a “muy satisfecho”. Las indagaciones a menudo
revelan los puntos débiles cuando se proporciona una información, o cuando se
indica una necesidad de mejorar la educación del cliente.
Para que las quejas / sugerencias / indagaciones sean útiles como una
información para la investigación del mercado, se deben canalizar hacia un
punto central de recopilación, registrarse, catalogarse y analizarse. Esto
requiere mecanismos para capturar las quejas en dondequiera que se
presenten – sin obstaculizar la solución de cada problema específico – y
transmitirlas a una ubicación central. Esto no es una tarea sencilla, debido a
que hay muchos puntos de entrada diferentes, incluyendo:
4. No discuta con los clientes. Las metas deben ser recopilar los hechos
para llegar a una solución mutuamente aceptable, no ganar un concurso
de debates, ni demostrar que el cliente es un idiota. Las discusiones se
interponen en el camino de escuchar y muy rara vez mitigan la cólera.
10. perseverar para recuperar la buena voluntad del cliente. Cuando los
clientes se han llevado una decepción, uno de los retos mayores es
restaurar su confianza y preservar la relación para el futuro. Esto puede
requerir una dosis de perseverancia y un seguimiento, no sólo para
mitigar su cólera, sino también para convencerlos de que se están
emprendiendo acciones con el fin de evitar una repetición del problema.
Los esfuerzos de recuperación conspicuos pueden ser efectivos para
crear la lealtad y las referencias.
Diagramas de flujo
Ya hemos hablado a fondo de los diagramas de flujo. Ya que los gerentes han
comprendido los procesos fundamentales que hay detrás de la prestación del
servicio, es más sencillo identificar los puntos de falla potenciales que
representan eslabones débiles en la cadena. El conocimiento de lo que puede
resultar mal (y en dónde) es un primer paso importante en la prevención de los
problemas con la calidad del servicio.
Diagramas de control
El análisis de causa y efecto emplea una técnica desarrollada por primera vez
por Kaoru Ishikawa, el experto japonés en el tema de la calidad. Los grupos
de gerentes y del personal estudian a fondo todos los posibles factores que
podrían causar un problema específico. Después se clasifican, según su
categoría, los factores resultantes de cinco grupos – equipo, potencial humano
(o personas), material, procedimientos y otros – en un diagrama de casusa y
efecto, conocido comúnmente como diagrama de espina de pescado, debido a
su forma. Esta técnica se ha utilizado durante muchos años en la fabricación y,
más recientemente, en los servicios.
Con el fin de intensificar el valor del análisis para su empleo en las
organizaciones de servicio, he creado un marco de referencia más amplio que
abarca ocho grupos, en vez de cinco. El de “personas” se ha desglosado en
personal en el escenario y personal tras bambalinas, con el propósito de poner
de relieve el hecho de que los clientes a menudo experimentan directamente
los problemas del servicio en el escenario, mientras que las fallas tras
bambalinas tienden a aparecer en una forma más oblicua, debido a un efecto
de onda. La “información” se ha separado de “procedimientos”, al reconocer
que muchos problemas del servicio son resultado de errores en la información,
en especial de fallas del personal en el escenario, al no informar a los clientes
lo que deben hacer u cuándo. Por ejemplo, en el contexto de una aerolínea, un
anuncio deficiente de las salidas puede ser conducente a que los pasajeros
lleguen tarde a la puerta. Por último, he añadido una nueva categoría
“clientes”.
En la industria de fabricación, los clientes causan muy poco impacto en los
procesos operacionales cotidianos, pero en los servicios de un elevado nivel de
contacto están involucrados en las operaciones en el escenario. Si no
desempeñan sus papeles en la forma correcta (asumiendo que los hayan
informado acerca de los que se espera de ellos), pueden reducir la
productividad del servicio, ocasionando problemas de calidad para ellos
mismos y para otros clientes. Por ejemplo, un avión se puede demorar si un
pasajero trata de abordar en el último momento con, una maleta demasiado
grande, la cual debe ir en el compartimiento de carga.
El análisis de Pareto (llamado así en honor del economista italiano que lo
desarrolló) pretende identificar las causas principales de los resultados
observados. Este tipo de análisis es la base de la llamada regla de 80/20,
debido a que a menudo revela que alrededor de 80% del valor de una variable
(en este caso, el número de fallas en el servicio) corresponde a sólo 2º% de la
variable causal (es decir, el número de causas posibles). En el ejemplo anterior
de la aerolínea, los descubrimientos mostraron que 88% de las salidas
demoradas de los vuelos se debían a sólo cuatro (15%) de todos los factores
posibles. Sin embargo, un análisis posterior mostró algunas variaciones
significativas en las razones, entre un aeropuerto y otro.
Una nueva meta de la calidad: cero deserciones
Desde que Kotler y Levy (1969) sugirieron por primera vez que se “ampliara” la
esfera de acción de la mercadotecnia, la disciplina ha ampliado sus horizontes
más allá de los confines de las transacciones económicas tradicionales.
Siguiendo la guía de Kotler (1972) y Bagozzi (1975), la mercadotecnia ha
encontrado nuevas aplicaciones para el marco de referencia del intercambio,
como mercadotecnia social y no lucrativa. Además, se han reexaminado los
conceptos tradicionales desde diferentes perspectivas. Uno de los resultados
de ese esfuerzo es el reconocimiento de que los bienes y los servicios pueden
representar diferentes categorías de productos. Aun cuando abundan las con-
troversias concernientes a la división de productos en bienes y servicios, no
podemos ignorar la creciente atención que se está concediendo a la
mercadotecnia de servicios.
El hecho de si bienes y servicios en verdad son categorías diferentes, parece
ser un problema que no se resuelve fácilmente. Muchos escritores (Berry,
1981; Eiglier y Langeard, 1977; Bessom yJackson, 1975; Shostack, 1977;
Bateson, 1979) han llegado al extremo de demostrar la diferencia cualitativa
entre bienes y servicios, mientras que otros (Wycham y otros, 1975; Enis y
Roering, 1981; Lovelock, 1981) han observado que sus similitudes superan con
mucho a su carácter único y que muy bien podría ser que la distinción entre
bienes y servicios sea primordialmente una de especial interés. Desde este
punto de vista, los servicios y la mercadotecnia de servicios se podrían
caracterizar como “más” intangibles que los bienes y con “más” probabilidades
de requerir de una producción y un consumo simultáneos (Berry, 1981).
Otro énfasis pertinente para la mercadotecnia de servicios que reconocen
incluso algunos que argumentan en favor de una reconsolidación de las dos
categorías de productos, es que las influencias ambientales e interpersonales
son “más” decisivas en la evaluación de los servicios (Bessom y Jackson.
1975; Shostack, 1977; Bateson, 1979; Berry. 1981; Lovelock. 1981). Los
servicios y los bienes pueden ser similares, dependiendo del grado hasta el
cual ambos ofrezcan al consumidor un conjunto de beneficios (Enis y Roering,
1981), y, no obstante, las estrategias de mercadotecnia asociadas con cada
uno de ellos pueden ser diferentes, debido al mayor grado de intangibilidad y a
la simultaneidad de la producción y el consumo entre los servicios, como se
cita anteriormente. Estos aspectos del servicio sugieren que es necesaria una
aguda conciencia del contexto social y físico del intercambio de la
mercadotecnia, con el fin de asegurar la satisfacción del cliente (Berry, 1981:
Lovelock, 1981). Al comprender el significado simbólico que los clientes
atribuyen a las características de cada uno, es posible desarrollar estrategias
para crear una impresión más favorable del servicio.
El escenario social
Los aspectos del escenario social que pueden tener una influencia particular en
lo que concierne a la evaluación que hace el consumidor de un producto
incluyen la apariencia y el comportamiento de todos aquellos involucrados en
facilitar el intercambio. Desde la perspectiva del consumidor, quienes ayudan
en la producción de servicio podrían representar el servicio mismo. Sin
embargo, como observa Berry (1981), los servicios pueden variar según el
grado de contacto personal que permiten al consumidor. En los servicios de
elevado contacto, como los de aerolíneas o bancos, las influencias
interpersonales son de un interés particular, mientras que, en los servicios de
bajo contacto, como compañías de servicios públicos, pueden no tener una
pertinencia tan grande. No obstante, puesto que los servicios por lo general se
consumen y no se poseen, el desempeño de quienes proporcionan el servicio
ofrece ciertos indicios en cuanto a la calidad del producto.
Bajo condiciones de un elevado contacto
personal, es posible evaluar a quienes
participan en la entrega del servicio (y en
consecuencia, en el servicio mismo) en
términos de sus habilidades técnicas y
relacionadas con el cliente, sus
personalidades, sus actitudes hacia su
trabajo, un desempeño de calidad constante y su apariencia (Berry, 1981;
Bessom y Jackson, 1975; Lovelock, 1981). Para bien o para mal, todo esto
ofrece al consumidor una evidencia tangible sólida de un producto básicamente
intangible. El cajero de un banco con una actitud poco amistosa, el mecánico
que no se sabe expresar, la mesera decepcionada y el comerciante que viste
en forma desaliñada crean una imagen negativa que influye en la propia
satisfacción con el servicio. Sin embargo, el vendedor de servicios que
comprende el impacto potencial de esas influencias interpersonales, puede
utilizar este conocimiento para crear una impresión favorable del servicio. Esto
se puede lograr involucrando en la producción del servicio a aquellos que han
recibido una capacitación adecuada, poseen poderosas habilidades
interpersonales, disfrutan de su trabajo y tienen una buena apariencia.
Ciertamente, hay otros aspectos del escenario social que pueden causar un
impacto en la evaluación que hace el cliente del servicio.
Las condiciones sociales como las
multitudes, la presencia de otros
que no están directamente
relacionados con el intercambio y
las características demográficas
(edad, sexo, raza, etc.) de quienes
proporcionan el servicio, entre otras
cosas, pueden influir en las evaluaciones de los consumidores. No obstante,
estos aspectos parecen ser menos críticos como determinantes generales de la
satisfacción del cliente con el servicio, que aquellos mencionados
anteriormente.
El escenario físico
DRAMATURGIA
Desempeño
Equipos de desempego
Goffman y la perspectiva dramatúrgica reconocen que la definición de la
situación fomentada por un actor a menudo es parte de una proyección creada
mediante la cooperación con otros. Se asigna el término “equipo de actuación”,
o simplemente “equipo”, al conjunto de individuos que cooperan para crear una
sola definición de la realidad (1959, página 79). El equipo puede estar en
relación con la situación de la actuación —que surge en la escena misma— o
parte de la estructura social perdurable. Cualquiera que sea el caso, las
interacciones de los miembros del equipo fomentan una sola impresión a la
cual responde el auditorio.
En esta especie de confabulación está implicado un vínculo común entre los
miembros del equipo de no minar ni interrumpir la actuación. En esencia,
quienes toman parte en el espectáculo han hecho un convenio recíproco de
respetar la mutua dependencia unos de otros; al comprender que su conducta
es un desempeño, sería fácil destrozar su realidad “desenmascarando” a los
demás actores participantes. Teniendo en mente esto, los actores muestran un
respeto decisivo hacia los derechos de familiaridad mutuos al aspirar a una
actuación creíble.
CONCLUSIÓN
Lo que no es asertividad
Volumen de voz elevado, habla poco fluida, sin escuchar a los demás, y
empleo de insultos o amenazas. Los gestos y posturas típicos son un contacto
visual dominador o de reto, ceño fruncido, cara tensa, puños cerrados, gestos
amenazadores con las manos y piernas en tensión, y con postura en general
muy tensa.
En cuanto a los patrones de pensamiento, los agresivos piensan que si no se
comportan de esta forma son demasiado vulnerables, y lo sitúan todo en
términos de ganar o perder. Pueden darse las creencias del tipo hay gente
mala y vil que merece ser castigada, es horrible que las cosas no salgan como
a mí me gustaría que saliesen. Sus emociones y sentimientos se concretan en
una ansiedad creciente, sensación de soledad, de incomprensión, culpa,
frustración, falta de control; enfado cada vez más constante que se extiende a
más personas y situaciones; honestidad emocional: expresan lo que sienten y
no engañan a nadie.
Como en los casos anteriores, estos comportamientos tienen una serie de
consecuencias, como el rechazo o huída por parte de los demás, y una
conducta de círculo vicioso por forzar a los demás a ser más hostiles y así
aumentar también ellos más su agresividad.
Hay que destacar que no todas las personas agresivas lo son realmente en su
interior: la conducta agresiva y desafiante es muchas veces una defensa por
sentirse excesivamente vulnerables ante los ataques de los demás o bien es
una falta de habilidad para afrontar las situaciones tensas.
Es también muy común el estilo pasivo-agresivo: la persona callada y no
asertiva en su comportamiento externo, pero con grandes dosis de
resentimiento en sus pensamientos y creencias.
TÉCNICAS ASERTIVAS
Técnicas para insistir y persistir:
El disco rayado.
Compromiso viable.
Técnicas de «defensa personal»:
Banco de niebla. Fogging.
Aserción negativa.
Interrogación negativa. Decir NO.
Técnica del espejo.
Técnicas de conversación asertiva:
Autorevelación e información gratuita.
El guión DEEC
Otras técnicas asertivas:
Respuesta asertiva elemental.
Respuesta asertiva con reconocimiento.
Respuesta asertiva ascendente.
Respuesta asertiva frente a una contradicción.
Respuesta asertiva frente a comportamiento no-asertivo y
comportamiento agresivo.
Diálogos interiores.
Asertividad frente a sentimientos negativos.
Asertividad frente a discrepancia pasivos y agresivos, tienen unas
características conductuales que los definen, y que se recogen a
continuación:
EJERCICIOS
Defina su posición (acuerdo, desacuerdo) con respecto a cada uno de los
diferentes supuestos que a continuación se le ofrecen
Supuestos:
Propósitos:
1. Satisfacer las necesidades y deseos de todas las partes involucradas en
la situación.
2. Ganar, si es necesario a costa de los demás.
3. Evitar el conflicto y agradar a los demás.
16.3.1.1. El Paralenguaje
2.3.1.2. La Proxemia
Es el estudio de la forma en que las personas utilizan el espacio (personal y/o
social) para comunicarse. Por espacio entendemos el aspecto físico del lugar o la
distancia para hablar.
El antropólogo nortemanicano Edwar T. Hall fue uno de los pioneros en el estudio
de las necesidades espaciales del hombre. Como se sabe, Hall, apoyándose en
el hecho de que todos lo animales tienen un territorio o espacio apropiado a su
estructura específica y a su modo de vida, observa que los hombres tienen
igualmente un espacio apropiado, que en este caso se diversifica a causa de las
variaciones de la organización cultural de cada sociedad. Por eso distinguimos en
todo hombre un espacio de la organización fija (el determinado por el modo social
de satisfacer necesidades materiales, como comer, beber y dormir), un espacio
de organización semifija (el determinado por el agrupamiento de individuos, como
ocurre en las salas de espera, en las terrazas de los cafés, etc.) y un espacio
"informal” que comprende las distancias que vivimos inconscientemente con los
demás:
a) Distancia íntima: Es un espacio menor que un metro (desde 15 cm a 50 cm),
se define por la percepción del calor, del olor y de la respiración del cuerpo de
otra persona (la distancia del acto sexual y de la lucha).
Diremos que es la más importante y es la que una persona cuida como de su
propiedad. Sólo se permite la entrada a los que están emocionalmente muy cerca
de la persona en cuestión: el amante, los padres, el cónyuge, los hijos, los amigos
íntimos y los parientes. Hay una sub zona que llega hasta unos 15 cm del cuerpo
y a la que otra persona puede llegar sólo mediante el contacto físico: es la zona
íntima privada.
b) Distancia personal: Es un espacio de 50 cm a 75 cm, que designa la distancia
fija que separa a los individuos que no tienen contacto entre sí, especie de
caparazón que un cuerpo crea inconscientemente para aislarse de los demás.
Podemos decir que es la distancia que separa a las personas en una reunión
social, o en la oficina y en las fiestas.
c) Distancia social: Es un espacio de 1 a 2 metros y medio, que marca el límite
del poder que ejercemos sobre los demás, es decir, el límite a partir del cual la
otra persona no se siente afectada por nuestra presencia.
Esta es la distancia que nos separa de los extraños: el carpintero que hace
reparaciones en casa, el cartero, etc.
d) Distancia pública: Es un espacio que va más allá de los 2 metros y medio, y
que se considera impersonal. Es la que está fuera del círculo en el que el
individuo se encuentra directamente afectado.
Esta distancia es bien conocida por los actores y los políticos.
Estas cuatro distancias que constituyen el nivel cultural de la dimensión
proxémica, "la dimensión oculta" de cada sociedad, varían pues, según las
modalidades culturas de cada sociedad: el contacto sexual, la esfera personal o
privada, la distancia de los intercambios verbales y del respecto jerárquico son
diferentes en cada país.
En sudamérica tienen una corta distancia personal y social; los árabes, por su
parte tienen un espacio todavía más reducido, en concreto los que vivían en la
zona del mediterráneo pertenecen a una cultura de contacto y en sus
conversaciones rodean a la otra persona, la toman de la mano y la miran a los
ojos.
Hall cree que el ser humano no tiene solo sentimiento arraigado, que proviene de
los animales con respecto al suelo que necesita, sino una necesidad biológica y
real. Esto también podemos verlo en la naturaleza, en experimentos realizados
con ratas se ha podido observar que mucho tiempo antes de que se presente un
problema real de alimentos y depredadores los animales comienzan a
comportarse de forma extraña ya que permanecen en una gran tensión por la
carencia del espacio; entre otros comportamientos se puede observar que los
machos se vuelven homosexuales o pasivos, que corren en manadas, cometen
actos de pillaje o violaciones.
A título de ejemplo mostraremos una figura que nos permitirá detectar distintas
interpretaciones desde el punto vista de la proxémica. Así, observando la figura
siguiente es posible hacer las siguientes suposiciones:
Se trata del tema central de nuestro trabajo por lo que realizaremos una breve
explicación sobre lo que kinesia y las repercusiones que tiene sobre la
comunicación; sin olvidarnos de mencionar a Ray Birdwhistell, pionero en la
investigación sobre la misma.
Así, cuando hablamos de kinesia (kinesis en griego significa movimiento) nos
estamos refiriendo a la capacidad de efectuar comunicación mediante gestos u
otros movimientos corporales; incluyendo la expresión facial, el movimiento ocular
y la postura entre otros.
Este tipo de señales no verbales pueden ser específicas para cada individuo o
generales. También podemos decir que algunas pueden tener la intención de
comunicar mientas que otras son meramente expresivas. Y por último diremos
que algunas nos pueden proporcionar información acerca de las emociones
mientras que otras nos dan a conocer rasgos de la personalidad o actitudes. El
que tengan una intención u otra lo veremos en los apartados siguientes.
2.3.2.1. El olfato
El olfato no está tan desarrollado en el hombre como en los animales, pero
también nos permite recibir mensajes; de ahí que esta cobrando especial
importancia en todo lo que engloba a la comunicación no verbal.
La idea de este tipo de comunicación subyace en que solemos dirigir nuestros
pasos hacia un lugar guiados por un olor característico, o localizamos un objeto, o
descubrimos que algo se ha quemado, etc... Toda persona tiene un olor personal.
Aparte está el código, no claramente conocido de los perfumes, que los
industriales del ramo desarrollan continuamente: femenino, viril, sensual, discreto,
penetrante, etc.
Es importante decir que en nuestra cultura subestimamos la importancia del
sentido del olfato, somos tan reacios a olernos que podemos llegar a suprimir
este sentido y esto puede deberse a que le tememos, ya que los olores tienen
una gran capacidad para despertar recuerdos. Existe también, como hemos dicho
antes, una tendencia a sustituir olores naturales por olores artificiales. Esto se
debe, en cierto modo a una inclinación antisensual, sospechamos siempre de los
placeres de los sentidos porque van innegablemente unidos a los del sexo.
Aunque no todas las culturas son así, los árabes reconocen una relación entre la
disposición personal y el olor, un ejemplo de esto lo podemos ver en cómo
conciertan los casamientos, en ocasiones, incluso piden oler a la novia, no para
saber si huele bien o mal, sino para cerciorarse de que desprende un olor
residual a enojo o a descontento.
Puede existir otra razón diferente que haya llevado al hombre a relegar su sentido
del olfato y es proporcionarnos la capacidad de soportar aglomeraciones, ya que
si tuviéramos un sentido del olfato extremadamente sensible estarían de forma
continua sujetos al conjunto de variaciones emocionales de las personas que nos
rodean. Por otro lado, poseeríamos un menor control consciente, ya que los
centros olfativos del cerebro son más antiguos y primitivos que los de la vista.
Edward Hall dice que el hombre puede percibir más olores que aquellos de los
que es consciente, es decir que existe un sentido del olfato subconsciente. A esto
que nosotros llamamos olores le han llamado mensajeros químicos, que están
formados por aminoácidos y hormonas, incluyen las famosas feromonas,
también, en los que normalmente no detectamos ningún aroma, pero sí se
transmiten por el aire y penetran en el cuerpo humano a través de la nariz. Un
ejemplo de la implicación de estos mensajeros químicos en la comunicación no
verbal son las feromonas que son segregadas por casi todos los animales y
afectan al comportamiento de otros miembros de la misma especie y son
especialmente importantes en todo lo relacionado con el sexo.
Se ha sugerido que las secreciones externas de un animal pueden actuar sobre
la química del organismo de otro, probablemente en sus glándulas endocrinasy
esto puede causar una tensión extrema cuando los animales están apiñados y
llegar a actuar como factor de control de la población a favor de la supervivencia
de la especie. Aunque no podemos generalizar el comportamiento de los
animales y de los seres humanos existen ejemplos que apuntan a ello como lo
descubierto por Martha McClintock que al estudiar los ciclos menstruales de las
estudiantes que vivían en residencias descubrió que las que eran muy amigas
estaban sincronizadas.
Un vistazo a la anatomía del ser humano nos dice que el ser humano posee un
sistema de emisión de mensajeros químicos externos, ya que nuestra piel
contiene una profusión de glándulas odoríferas que cubren nuestro cuerpo de la
cabeza a los pies. Su estructura es extremadamente compleja y existe un número
elevado de tipos individuales.
Se ha comprobado, también que la capacidad olfativa varía entre los individuos y
entre los sexos, un ejemplo de esto es que ciertos olores almizclados los perciben
las mujeres, pero no los hombres ni las niñas preadolescentes.
Para terminar con el sentido del olfato podemos decir que la teoría sobre
los mensajeros químicos podría explicar porqué las emociones se contagian entre
las multitudes.
2.3.2.2. La vista
2.3.2.3. El tacto.
Algunas veces el cuerpo comunica por sí mismo y no sólo por sus posturas o
movimientos, sino también por la forma del cuerpo en sí que está referida a la
moda y que experimenta cambios a lo largo del tiempo y por la distribución de
sus rasgos faciales.
Ray BirdWhistell creía que el aspecto físico está programado
culturalmente y posee además nuestra firma personal que utilizamos para
decirle a los demás si debemos encajar o no en la sociedad, el aspecto
físico se adquiere, no se nace con él. Esta es la razón de que la gente de
algunas regiones se parezca siempre entre sí a pesar de no poseer una
carga genética compartida. La forma de llevar el cuerpo erguido o de
colocar la boca se aprende, de esta forma se puede llegar a decir que
marido y mujer se parecen o que los niños adoptados se parecen a sus
padres adoptivos o que los dueños se parecen sus perros.
Esto se debe a la gran sensibilidad del ser humano para captar las señales
corporales de los demás y a su capacidad para imitar. Así, BirdWhistell cree no
sólo podemos crear nuestro propio rostro, sino que también la torpeza o la
belleza se adquieren de esta forma. Si tomamos belleza en el sentido de la
forma de llevar el cuerpo y el rostro, no sólo por su forma, nos estamos
refiriendo a respuestas, no a condicionantes biológicos, lo que se demuestra
con los estudios realizados sobre el galanteo.
El cuerpo a su vez proporciona, también información sobre lo que está
diciendo, sobre el discurso en el plano verbal, tanto por sus rasgos faciales
como por su postura o su estilo, es decir, el cuerpo por sí mismo irradia un
mensaje que está determinado por la sociedad, pero también por la herencia y
la surte.
Los movimientos corporales cambian de dirección coincidiendo con los ritmos del
discurso, de forma que el cuerpo puede danzar al ritmo de las palabras.
Una vez que hemos construido el marco conceptual del desarrollo de nuestro
trabajo abordaremos teórica y prácticamente todo lo referente a la Comunicación
Gestual.
El signo de la V
Este gesto es popular en Australia, Nueva y Gran Bretaña y se interpreta como
"arriba". Winston Churchil popularizó el signo de la V como señal de victoria
durante la Segunda Guerra Mundial, pero su versión de la V hecha con dos
dedos era con la palma hacia afuera, porque con la palma hacia adentro
simboliza un insulto obsceno. En casi toda Europa, la versión que muestra la
palma aún significa victoria. Al mismo tiempo este gesto significa el número dos
en muchas zonas europeas.
Por tanto, los ejemplos demuestran que las diferentes interpretaciones de los
gestos pueden conducir a situaciones difíciles y que las raíces culturales de la
persona deben tenerse en cuenta antes de sacar conclusiones precipitadas obre
su lenguaje corporal y los gestos.
A continuación, expondremos diversos ejemplos de gestos para confirmar lo
dicho hasta ahora sobre lo que supone la comunicación gestual dentro de la
comunicación no verbal y sobre todo dentro del proceso global de la
comunicación. Para ello comentaremos brevemente ciertas notas de interés para
entender cómo afectan los gestos a la hora de comunicar.
Así diremos que para interpretar correctamente el lenguaje del cuerpo tiene que
existir congruencia entre los canales verbales y no verbales de la comunicación.
Además, todos los gestos deben considerarse dentro del contexto en que se
producen (MV). El status, poder o prestigio, están también en relación directa con
el número de gestos y movimientos corporales que hace la persona. También
debemos comentar que es imposible fingir en el lenguaje del cuerpo porque la
falta de congruencia se manifestaría entre los gestos principales, las micro
señales del cuerpo y el lenguaje hablado. Y por último decir que los gestos y las
señales del cuerpo se producen en grupo, y que la circunstancia puede modificar
la interpretación.
-Figura 7: Este grupo de gestos puede resumirse con una palabra: negativo. La
carpeta está usada como barrera y el hombre tiene los brazos y las piernas
cruzados porque está nervioso o a la defensiva. La chaqueta está abrochada y
sus gafas oscuras ocultan cualquier señal ocular. Gran parte de la cara está
tapada por la barba, lo que le confiere un aspecto sospechoso. Teniendo en
cuenta que la gente formal el 90% de su opinión sobre una persona en los
primeros noventa segundos de conocerla, es difícil que este hombre provoque
simpatía.
-Figura 8: Los dos hombres hacen gestos agresivos y de estado de alerta. El de
la izquierda usa el gesto de las manos en las caderas, y el de la derecha el de los
pulgares en el cinturón. El de la izquierda es menos agresivo que el otro porque
está un poco echado hacia atrás, y su cuerpo no se encara al del otro hombre. El
de la derecha tiene una postura intimidante porque su cuerpo se encara
directamente al otro. Y la expresión facial es congruente con los gestos
corporales.
-Figura 10: La mujer está exhibiendo los gestos clásicos de coquetería. Uno de
sus pies apunta hacia el hombre más alejado (interés); la combinación de la
mano en la cadera y el pulgar en el cinturón indican interés sexual; la muñeca
izquierda está a la vista y echa el humo del cigarrillo hacia arriba (confiado,
positivo). También está mirando de reojo a hombre más alejado; ése responde a
la coquetería de la mujer estirando un pie hacia ella. Tiene cabeza alta
(interesado). Es obvio que l hombre del medio no tiene interés en el otro, ya que
su cuerpo se aleja de él y está mirándolo de forma agresiva, de reojo. No tiene las
palmas a la vista y sopla el humo hacia abajo (negativo). Está apoyado en la
pared (agresión territorial).
-Figura 11: El hombre de la izquierda está haciendo gestos de superioridad y
parece tener una actitud arrogante hacia el que está sentado en frete. Está
haciendo el bloqueo de la visión. que corresponde al intento del cerebro de
bloquear al otro hombre, y tiene la cabeza un poco echada hacia atrás para
mirarlo desde arriba. También se ve que está a la defensiva porque tiene las
rodillas juntas y sostiene le vaso con las dos manos para formar una barrera. El
hombre del medio ha sido estudio de la conversación porque los otros dos no han
formado el triángulo de inclusión. Sin embargo, parase sentirse cómodo, como lo
demuestra el gesto de los pulgares en los bolsillos (superioridad). Está inclinado
hacia atrás en la silla y tiene las piernas separadas, sin defender la zona genital.
La cabeza está en posición neutral. El hombre de la derecha ya ha oído bastante
y ha adoptado la posición "de salida" (listo para irse) ya que tiene el pie y el
cuerpo dirigidos hacia la salida. Tiene las cejas y las comisuras de los labios
hacia abajo, y también la cabeza, lo que señala su desaprobación.
-Figura 12: El hombre de la izquierda y el de la derecha están en posición
cerrada para indicar al del centro que no es aceptado en la conversión. La actitud
del hombre del medio denota superioridad y sarcasmo: se coge la solapa con el
pulgar hacia arriba (superioridad) y señala al otro con el pulgar (ridículo). EL
hombre señalado se ha puesto a la defensiva cruzando las piernas, se coge un
brazo con el otro (autocontrol) y mira de reojo. El hombre de la izquierda no se
siente afectado por la actitud del hombre del centro. Ha cruzado las piernas
(defensa), tiene la mano en el bolsillo (falta de deseos de participar), y mira el
suelo mientras hace el gesto de molestia en la nuca.
-Figura 13: Esta ilustración muestra una atmósfera de tensión. Los tres hombres
están echados hacia atrás para mantener la distancia máxima entre ellos. El que
causa el problema es el hombre de la derecha porque muestra un grupo de
gestos negativos. Mientras habla, se toca la nariz (engaño) y el brazo derecho
está cruzado sobre el cuerpo a modo de barrera parcial (defensa). El gesto de la
pierna sobre el brazo del sillón muestra que no le importan las opiniones de los
otros dos. Tiene el cuerpo en posición de alejarse de ellos. El hombre de la
izquierda no aprueba lo que dice el de la derecha y lo indica mediante el gesto de
recoger pelusilla imaginaria (desaprobación). Tienen las piernas cruzadas
(defensa) y señala con ellas hacia afuera (desinterés). El hombre del medio
quisiera decir algo, pero se guarda su opinión, lo que es indicado por el gesto de
coger con fuerzo los brazos del sillón y el de cruzar los tobillos. El cuerpo definido
hacia el hombre de la derecha representa un desafío no verbal.
Las tres ilustraciones siguientes muestran escena, en una reunión, con los grupos
del gesto de defensa, agresión y coquetería.
-Figura 16: Las tres personas tienen los brazos cruzados, dos de ellas han
cruzado también las piernas, y todas tienen sus cuerpos orientados para alejarse.
Todo indica que acaban de conocerse. El hombre de la derecha está muy
interesado en la mujer porque ha movido un pie para señalarla y la mira de reojo
con las cejas levantadas (interés) y con una sonrisa: la parte superior del cuerpo
está orientada hacia la mujer.
-Figura 17: Las actitudes no verbales han cambiado. La mujer ya no tiene las
piernas cruzadas y está de pie en posición neutra. El hombre de la izquierda
también ha abandonado el cruce de piernas y un pie señala a la mujer (interés).
Usa el gesto de los pulgares en el cinturón, que expresa agresión si está dirigido
al hombre y es una señal sexual si está dirigido a la mujer. Se ha erguido para
parecer más alto. El hombre de la derecha se ha acobardado ante el otro: por eso
ha adoptado una postura más erguida, mira al otro de reojo (desaprobación), y la
sonrisa ha desaparecido.
-Figura 18: Ahora se ven claramente las actitudes y emociones de los tres. El
hombre de la izquierda mantiene el gesto de los pulgares en el cinturón, el pie
adelantado, y dirige el cuerpo totalmente hacia la mujer, completando así los
gestos de cortejo. Los pulgares cogen con más fuerza el cinturón para que se
note más el gesto, y se ha erguido más aún. La mujer responde a los gestos de
cortejo con los de aceptación y coquetería. Ya no tiene los brazos cruzados,
dirige el cuerpo hace el hombre de la izquierda y apunta hacia él con un pie.
Tocarse el pelo, mostrar las muñecas, adelantar el torso dejando a la vista la
separación de los pechos, y la expresión facial, son todos gestos de coquetería e
interés. También echa e humo hacia arriba (confianza): El hombre de la derecha
parece triste por haber sido excluido y usa el gesto de las manos en las caderas
(agresividad, estado de alerta) para demostrar su desagrado.
4. CONCLUSIONES
¿Cómo puede una persona saber a través de los gestos de otra lo que
está pensando en una situación determinada si esto puede atribuirse a
tantos factores diferentes? En la mayoría de las situaciones, la intuición
sumará muchos pequeños mensajes no verbales que permitirán obtener
una conclusión, o por lo menos una idea.
Solamente a través de la interacción de la comunicación verbal y la no
verbal es como se puede emitir y recibir los mensajes para poder crear un
espacio de comprensión común entre los interlocutores, es decir, no se
puede hablar de la comunicación no verbal de forma aislada, sino como una
parte inseparable del proceso global de comunicación.
ESTRATEGIAS
PARA
VENTAS
COMO USAR EL ARTE DE LA GUERRA PARA
CONSTRUIR RELACIONES DURADERAS CON LOS
CLIENTES
Gerald A. Michaelson
Steven W. Michaelson
PARTE I
SABIDURÍA DE LA
FUERZA PERSONAL
Trabajo en equipo
Su fortaleza
-“General” Pogo
Sun Tzu
La preparación informada lo es todo. El éxito en las ventas exige toda una vida
de aprendizaje acerca de sus consumidores, productos, servicios, industria, así
como del arte y la ciencia de vender.
El conocimiento necesario se extiende hacia todas las áreas de nuestro ser y
de nuestro universo de negocios. Cada hombre y mujer es responsable de
conocer adecuadamente los componentes que afectan su éxito o su fracaso.
Sabiduría clásica:
Conózcase a usted mismo, a su industria y a sus consumidores, y su negocio nunca estará en
peligro
SEA PROFESIONAL
Los generales dicen que “la guerra es un arte que se sirve de muchas
ciencias”. De manera similar podemos decir que vender es “un arte que se
sirve de muchas ciencias”. Como arte, la excelencia en la profesión de las
ventas requiere de práctica y más práctica. Como ciencia, la excelencia en la
profesión de las ventas requiere del estudio constante de un cuerpo de
conocimientos que permitan mejorar en forma continua.
Vender no es una ciencia rígida asociada con leyes físicas en donde las
acciones siempre producen las mismas reacciones; más bien, es una ciencia
flexible asociada con las leyes psicológicas y sociales, en donde las acciones
prescritas incrementan la probabilidad de ciertas reacciones. Por ejemplo, el
proceso básico de la ciencia flexible se puede derivar del acrónimo AlDA. Es
decir, el primer paso es obtener la Atención de sus consumidores, el siguiente
es crear Interés en lo que está vendiendo, después se debe desarrollar el
Deseo de tenerlo y el paso final de Acción es obtener el pedido.
El profesional comprende la importancia de no arriesgarse con los elementos
que puede controlar en una venta (como ser puntual) porque existen
demasiados elementos que no puede controlar.
El profesional comprende la psicología de la situación de la venta y cuida los
pequeños detalles que hacen la diferencia. Los profesionales saben cuándo
elegir entre estar listos (preparación) y avanzar (acción). Saben que los
grandes obstáculos para lograr el éxito descansan sobre el lado de la acción;
cuando hacemos algo, tendemos a convertirnos en los dueños de la situación.
Algunos estándares simples durante una reunión con los clientes pueden ser
tanto un apretón de manos y una mirada a los ojos. Los estándares de la
presentación pueden ser pautas para la preparación del lugar de la reunión,
folletos, el uso de imágenes y cualquier cosa que incida sobre el éxito. Los
estándares éticos requieren honestidad e integridad.
En mi computadora portátil tengo una lista de comprobación de los estándares
que debo revisar antes de cada presentación. La lista incluye revisar la
iluminación, probar el retroproyector, asegurarme de tener un foco de repuesto,
saber dónde se encuentra el control de la temperatura, tener plumas y
transparencias en blanco, verificar la visibilidad de los asientos laterales, hacer
una última revisión de las imágenes y conocer las estadísticas de los
principales negocios de los participantes clave.
En los laureados hoteles Ritz-Carlton de Baldridge, el estándar para responder
a la solicitud de un consumidor consta de palabras como “Desde luego” o “Es
un placer”. “Seguro”, “Está bien” y “Sí” no se aplican. Si la solicitud requiere
instrucciones, el estándar indica escoltar al huésped hasta el lugar;
decididamente sin señalar y decir, “Es por ahí”. Noté este mismo estándar en
un restaurante fino. Probablemente fue “robado” del Ritz-Carlton. Esta clase de
“robo” es buena. Nada más asegúrese de “robarle” sólo al mejor.
En Delta Airlines, el estándar es que después de abrir la puerta del avión, el
piloto debe pararse en la puerta de la cabina y agradecer a los pasajeros
mientras salen.
En Federal Express, el estándar es que todas las llamadas entrantes deben ser
respondidas durante o antes del tercer timbrazo. Un amigo me dijo que cuando
el teléfono no era contestado al cuarto timbrazo, colgaba porque pensaba que
había marcado un número equivocado.
Estos ejemplos de estándares son la manera en que las corporaciones se
aseguran de siempre presentar una cara amigable a todos los consumidores.
Sabiduría clásica:
Actúe como un profesional. Piense como un profesional. Sea un profesional. El logro de la
excelencia es un requisito, no una opción. El conocimiento del arte y de la ciencia de la
profesión de las ventas es el precio de la entrada al éxito.
OCUPE EL TERRENO ADECUADO
Usted quiere estar en el terreno elevado de la ética y ser percibido por estar en
él. Hacer lo moralmente correcto siempre da frutos en el largo plazo. Construir
una buena reputación requiere mucho tiempo, un solo acto puede arruinar esa
reputación.
Usted tal vez no pueda controlar las condiciones que determinan el desempeño
de su producto. Pero sí puede controlar su reputación personal en cuanto a su
credibilidad, integridad y servicio. Estas tres palabras están relacionadas. Quite
la reputación por el servicio y las otras dos condiciones habrán desaparecido.
En cambio, la credibilidad y la integridad se ganan al ofrecer un servicio puntual
y confiable. Sea digno de confianza.
Haga lo que dice que hará cuando dice que lo hará. Si no puede cumplir con
una fecha límite, llame y avísele a la otra persona antes de esa fecha.
Como bien dice el dicho: “Si no tienes integridad, no importa nada más. Si
tienes integridad, no importa nada más”. Construya relaciones confiables con
todos los integrantes de su red.
El terreno elevado del producto o servicio
Siempre que sea posible, inicie sus contactos con nuevos prospectos en el
nivel más alto posible. Aunque no consiga entrar por la puerta del jefe de la
organización, será dirigido al departamento adecuado. Cuando el vínculo con el
comprador proviene de un nivel superior, es más probable conseguir una
atención favorable y una venta.
Si comienza demasiado abajo, siempre tendrá el problema de ser percibido
como el que pasa por encima de alguien más. Si comienza en la cima y no
tiene que conocer a ese “alguien más”, será menos probable que sea percibido
como el que pasa por encima de él.
Vender de abajo hacia arriba es un ascenso largo. Vender de arriba hacia
abajo produce resultados de manera más rápida.
Cuando conozca la cima, no se olvide de la base. El muchacho en la
plataforma de carga o la recepcionista de la oficina pueden ser una gran fuente
de información. Un entrenador de deportes colegiales con una estupenda
reputación para reclutar jugadores sobresalientes me habló sobre la
importancia de la recepcionista de la oficina de la preparatoria que le
proporcionaba información sobre los atletas estudiantiles.
Cuidado: comenzar en la cima tiene sus trampas y peligros. [a forma en que la
“cúpula” lo presenta a las personas con poder de decisión de menor nivel es
crucial para el proceso.
Evite estas trampas y lleve a cabo las siguientes acciones positivas después de
la presentación:
—Sun Tzu
Conocer su producto o servicio no es suficiente. Debe ir más allá de ser “uno
entre muchos”. Lo que hace que usted y su servicio personal sean invencibles
es su experiencia y su renombre como un experto. Su objetivo debe ser saber
más sobre “eso” que cualquier otra persona en el mundo.
En cada terreno profesional hay practicantes que tienen un conocimiento
general y especialistas que tienen un conocimiento profundo de un campo
específico. Cuanto más estrecho y avanzado sea el campo de especialización,
mayores serán las oportunidades.
Establezca una meta y una fecha para alcanzarla. Identifique los reque-
rimientos para lograr la destreza. Desarrolle su plan. Escríbalo. No se trata
tanto de “si lo construyes, ellos vendrán”, sino de “si lo construyes alcanzarás
tus metas”. Enfóquese en “lo que debe hacer”, y “lo que usted será” vendrá
como resultado.
Las circunstancias pueden provocar que cambie su meta. Está bien establezca
una nueva. Lo importante es estar orientado por objetivo.
Las metas son los motores que dan energía.
Nuestra meta es un objetivo en movimiento que nos mantiene motivados y
encaminados hacia el éxito. Alcanzar la meta no es importante como la
actividad de intentar alcanzar la meta. El valor encuentra en la búsqueda de la
experiencia.
Sabiduría clásica:
Desarrolle un plan de acción personal y póngase en marcha. Sea entusiasta. Sumérjase en el
mundo. Disfrute el viaje. La vida es divertida.
COMPRENDA LAS VENTAS
COMO UN PROCESO
—Sun Tzu
Los cinco pasos del experto son un proceso. Los ingenieros han
conceptualizado desde hace mucho tiempo la forma en que el trabajo se realiza
como un proceso. Un proceso es la manera sistemática (paso a paso) de
alcanzar un resultado.
En las ventas, este proceso no es rígido en el sentido de que se deba seguir un
guión preparado. Es rígido en el sentido de que al seguir una serie definida de
pasos se incrementan las probabilidades del éxito.
Dentro del macro proceso de las ventas existen micro procesos, como la
búsqueda de prospectos, la calificación, la presentación, la demostración, el
cierre, por mencionar algunos.
El éxito en las ventas no consiste en tener suerte o talento. Consiste en
comprender y aplicar la venta como un proceso. Cuando comprendemos la
venta como un proceso, somos capaces de mejorar ese proceso.
Por ejemplo, éste es un proceso para saludar a un prospecto al visitarlo en su
oficina:
1. Sonría y extienda un saludo amigable. Estreche su mano, si es apropiado, y
mírelo a los ojos.
2. Eche un vistazo alrededor y encuentre algo para admirar o comentar a fin de
iniciar una conversación cordial. Obtenga ideas de las fotografías en las
paredes o de los objetos en el escritorio que indiquen un pasatiempo o interés
especial.
3. Elija un asiento al lado, en lugar de al frente, del prospecto. Evite una
posición en la cual la iluminación dificulte determinar las expresiones faciales
del prospecto.
4. Los preámbulos amistosos son excelentes, pero procure que sean cortos.
5. Formúlele una pregunta general al prospecto sobre las necesidades de su
negocio. Una vez más, lo importante no es lo que usted vende; la clave es lo
que el consumidor quiere y necesita.
Sabiduría clásica:
En todos los aspectos de la vida, el éxito en el proceso produce resultados. Si trabaja en el
proceso, los resultados llegarán.
SEA ORGANIZADO: TENGA UN SISTEMA
—Sun Tzu
Sun Tzu siempre elaboraba listas de puntos clave: un método que podemos
adoptar para organizar nuestro pensamiento. El primer paso en la tarea de las
ventas es reunir y organizar la información. No toda la información es útil. Un
exceso de información puede dificultar la separación de la información útil de la
inútil. El conocimiento es poderoso sólo cuando se recopila de una manera
sistemática.
Desarrolle un sistema
Tenga un sistema
Tome notas
Sabiduría clásica:
La clave no es cuánta información ha sido adquirida, sino más bien cuánta información está
organizada de modo que pueda ser útil.
SEA CADA VEZ MEJOR
Éstos son los pasos que puede tomar para buscar consejos de personas
exitosas:
• Elija a un guía en cada organización del consumidor. Debe ser una persona
interesada en el éxito de su compañía, quien le dirá lo que está ocurriendo y
por qué está ocurriendo en el negocio de su consumidor. Podrá ayudarlo a
identificar las amenazas y las oportunidades. Identificar con claridad quién es el
guía en el negocio de su consumidor es un componente clave del estilo de
ventas de los vendedores exitosos.
• Encuentre a un gurú sabio. Elija a un conocido que no esté vinculado con su
trabajo. Recurra a esta persona como un recurso cuando requiera
retroalimentación de alguien externo a la organización.
• Solicite a un guía interno. Su guía dentro de su compañía podría ser un
colega o alguien de otro departamento que pueda darle consejos sobre las
situaciones de negocios. Su guía podría no darse cuenta de que es un guía.
Esta clase de colegas siempre son buenas fuentes de consejos sobre los
negocios y la industria. Conocen a la gente con y para la que usted trabaja.
• Identifique a un patrocinador. Su patrocinador debe ser alguien de un nivel
más alto en su organización que puede ofrecerle orientación. Debe tener una
posición que influya en el ascenso de su carrera profesional. El patrocinador
puede ser su jefe inmediato o alguien que tenga una posición importante.
Sabiduría clásica:
Busque la experiencia de otras personas en libros, grabaciones y relaciones de aprendizaje. El
objetivo es el dominio personal de la profesión de las ventas, del negocio de su consumidor y
de su industria.
PARTE II
SABIDURIA DE LA PLANIFICACIÓN
Cualquier plan sólo será tan bueno como la capacidad que usted tenga para
cambiarlo. En la guerra o en las ventas, ningún plan sobrevive al primer
contacto en el campo de batalla. A menudo, la excusa por no tener un plan es
que los planes siempre cambian. Los planes no pueden ser rígidos. Las
circunstancias cambian. No podemos adivinar el futuro, pero podemos planear
para las decisiones futuras; esto es, planear para un futuro en el que tengamos
las mejores opciones.
El propósito del plan es organizar nuestro pensamiento y hacer que todo y
todos se enfoquen en la dirección correcta. Cuando un obstáculo imprevisto se
atraviese en nuestro camino, debemos evadir el obstáculo. Cuando alguien
mueva el objetivo, tenemos que ajustar el plan.
Desarrolle su plan respondiendo estas sencillas preguntas: ¿Qué? ¿Por qué?
¿Quién? ¿Cómo? ¿Dónde? ¿Cuándo?
Analice al consumidor y sus necesidades; después analice su producto o
servicio. Combine las respuestas en su plan final de ventas:
Todo plan debe presentarse por escrito. Si el plan no está por escrito, no es un
plan; sólo es un sueño o una visión y, quizá más a menudo, una pesadilla.
Después de que abandoné el mundo corporativo, llamaba con regularidad a mk
antiguos consumidores cuando visitaba la ciudad donde vivían. En Oklahoma,
uno de mis anteriores consumidores no se encontraba en su oficina. Me dieron
el teléfono de su casa. Nos reunimos para almorzar. Mientras me contaba que
había perdido su negocio, dijo,
“Recuerdo cuántas veces me dijiste que debía tener un plan por escrito. Nunca
te hice caso. No puedo decirte cuántas veces he pensado que si mi plan
hubiera estado escrito, ¡tal vez todavía estaría en el negocio!”
El proceso de poner las cosas por escrito nos ayuda a pensar detenidamente y
a organizarnos para el futuro. Todo plan por escrito debe tener objetivos
específicos y fechas para cumplir esos objetivos. Planear las ventas requiere
una semana de antelación, y planear dónde y cómo podemos incrementar las
ventas son ejemplos de otros estándares de planeación.
No importa cuál sea la meta que se establezca (o que le hayan asignado), la
mejor estrategia de planeación consiste en planear para superar esas metas
semana tras semana y mes tras mes. Permanecer adelante del plan de ventas
lo mantendrá al mando y le proporcionará la oportunidad que ofrece la
flexibilidad.
El tipo equivocado de presión surge al tratar de ponerse al día con las cuotas.
Con este tipo de presión, el enfoque se pone en los objetivos de corto plazo. A
menudo esto lleva a “vender el pedido” en lugar de “construir el negocio”.
He aquí un resumen de los componentes de la planeación que se discuten en
este libro:
Sabiduría clásica:
Es un hecho. Las personas exitosas planean su trabajo y trabajan su plan. Saben dónde van y
cuándo van a llegar.
ENTIENDA BIEN SU ESTRATEGIA
Dos elementos clave en todos los procesos de ventas son la estrategia y las
tácticas. La estrategia es una idea que busca su medio de ejecución. Las
tácticas son el método de ejecución que se usa para ejecutar las ideas.
El almirante Alfred 1. Mahan, en The influence of Sea Power on History (algo
así como La influencia del poder naval en la Historia), explica con claridad
cómo diferenciar la estrategia de las tácticas. Dice que “Contacto es una
palabra que tal vez indica mejor que otras la línea divisoria entre la estrategia y
las tácticas”.
La estrategia se detiene poco antes de que dé inicio la guerra. Se detiene en la
puerta de su oficina o de su auto cuando empieza la venta. Las tácticas
comienzan al entrar en contacto con el consumidor.
La estrategia es hacer lo correcto. Es el componente de la planeación en el
proceso de ventas. La estrategia es la guerra en papel. Es buscar la victoria
antes de la batalla.
Las tácticas son hacer las cosas en forma correcta. Son el componente del
contacto en el proceso de ventas. Son la acción de la guerra. Son la batalla.
Planear el enfoque de ventas es estratégico. Aplicar el enfoque es táctico.
Planear a quién contactar es estratégico. Hacer el contacto es táctico.
Los profesionales de negocios crean una estrategia antes de la venta y
ejecutan las tácticas durante el proceso de ventas. La estrategia debe ser
correcta para que se tenga éxito. Aquí no existe el dilema del huevo y la gallina.
La estrategia siempre debe presentarse primero.
Las acciones ofensivas exitosas se emprenden cuando son tácticamente
factibles, aun cuando
otra opción pueda ser estratégicamente deseable. Por ejemplo, por estrategia
usted puede preferir vender un producto específico; sin embargo, tácticamente
el consumidor puede preferir un producto distinto. Cambiar la acción táctica
para aprovechar las circunstancias no altera la estrategia general.
La estrategia debe ser primera; después, las tácticas pueden apoyar la
estrategia. Lo opuesto muy pocas veces funciona. El éxito táctico sostenido —
incluso una ejecución constantemente brillante de las tácticas— rara vez
permite superar una postura estratégica inadecuada.
Una mala estrategia apoyada por buenas tácticas puede convertirse en un
camino directo al fracaso; por ejemplo, las habilidades tácticas en la venta de
grandes cantidades de productos poco lucrativos pueden se un camino directo
a la bancarrota.
Como gerente de alto nivel, puedo recordar una ocasión que me tomé la
molestia de recomendar a un nuevo proveedor con otro contacto de mi
organización; incluso le avisé al contacto que la visita estaba por llegar. Por
desgracia, ya teníamos otro proveedor capacitado para ese servicio.
Unos días más tarde, el mismo proveedor me llamó para ofrecerme un servicio
completamente distinto. No sólo no estaba interesado en el nuevo servicio, sino
que el proveedor perdió su credibilidad al dar la apariencia de que
representaba un amplio rango de servicios. Pensé, ¿Cuál es su
profesionalismo?” Nunca me había reunido con él. ¿Cuántos servicios
representaba? ¿Le importaba alguno de ellos? Si desarrolláramos una
necesidad futura en las áreas que él representaba, no estaría en la lista de las
personas que tomaríamos en cuenta.
Sabiduría clásica:
Su objetivo estratégico es ganar al consumidor y anular al contrario. Las estrategias que se
enfocan en las necesidades del consumidor mientras consideran las debilidades del contrario
tienen más probabilidades de ganar.
GANE SIN PELAR
Gane presencia
El camino más seguro para convencer a su prospecto son los testimonios las
experiencias de usuarios satisfechos. Los consumidores felices puede
proporcionar credenciales excelentes. Pueden decir cosas que usted puede
decir.
El mejor testimonio es una conversación frente a frente entre un prospecto y un
usuario satisfecho. He organizado cientos de contactos entre los prospectos y
mis mejores consumidores. Algunos contactos han sic vía telefónica. Sin
embargo, los más exitosos se celebraron cuando fui c el comprador potencial
hasta el negocio del usuario. Siempre encontraba una excusa para dejarlos
solos en el momento apropiado para que prospecto pudiera hacer preguntas en
privado. La combinación de se como acompañante personal y permitir una
conversación privada menudo da como resultado una venta. Nada es mejor
que un prospecto le haga preguntas a un consumidor sobre sus
preocupaciones y q obtenga respuestas positivas.
El siguiente mejor testimonio son las cartas o fotografías. Las cartas de
consumidores satisfechos deben estar disponibles de inmediato para los
prospectos. Una oportunidad testimonial que a menudo se pasa alto es una
fotografía del producto en acción. Por ejemplo, la gente que vende bienes de
consumo duraderos puede tomar fotos de sus productos en el domicilio de sus
consumidores. Prepare un portafolio con las grafías que muestren el producto
en acción: aparatos electrodomésticos en cocinas, muebles en habitaciones o
celebridades disfrutando productos. Otro buen testimonio es un mapa con
tachuelas muestra la ubicación de sus consumidores.
Note que los productos de la competencia nunca fueron mencionados durante
este proceso. El prospecto puede mencionarlos, pero usted nunca, nunca lo
haga.
Aprendí esta regla en una tienda de herramientas de la calle Halstead en
Chicago. Trabajaba como gerente de servicio de campo para Maytag
Company, y me habían robado mi caja de herramientas. Salí a comprar una
nueva. El dependiente de la tienda volteó para tomar una caja de herramientas
del estante diciendo: “Ésta es igual de buena que una Kennedy”. En ese
instante supe el nombre de la marca que era el estándar de la industria y crucé
la calle para entrar a otra tienda donde había visto una caja de herramientas
Kennedy. Observe: Los comentarios de semejanza competitiva como “es igual
de buena que” no hacen las ventas. Cuando haga una comparación, siempre
señale los beneficios de sus características exclusivas. Por ejemplo, “la
característica exclusiva de esta caja de herramientas son sus compartimientos
adicionales que permiten que sea más fácil organizar objetos pequeños y tener
acceso inmediato a ellos”.
Introducir el nombre de un competidor en una conversación automáticamente
transmite información al consumidor prospecto.
Si el prospecto pregunta “¿Quién es su competidor?”, es mejor que le
proporcione una larga lista de participantes en el negocio a que le ofrezca una
lista corta de uno o dos nombres. También puede responder con una pregunta
como “,¿Por qué consideraría algo (o alguien) más?” para recuperar el control.
Si el prospecto pregunta sobre una marca o un competidor específico, pídale
su opinión sobre ese producto o compañía.
Si el prospecto le pide que haga una comparación con un producto de la
competencia, no haga comentarios despectivos. Para contestar la pregunta,
ofrezca un comentario como “Hacen un producto interesante”. Si tiene un punto
de superioridad competitiva, hable sobre él. Hable acerca de por qué usted es
sobresaliente en su campo y por qué es tan superior que en realidad no tiene
ninguna competencia. Por supuesto, el punto de diferenciación sólo es una
característica, por ello necesitará asegurarse de identificar el beneficio: qué es
lo que hará por el consumidor.
Otra manera efectiva para hablar positivamente sobre su producto o servicio
frente a los de la competencia es citando la aprobación de terceros, como el
comentario de un usuario famoso o un artículo publicado en una revista
respetable. Cualquier tipo de cita puede regresar la atención a los beneficios de
su producto o servicio.
Conocimiento profesional
Sabiduría clásica:
Es muy fácil quedar atrapados dentro de una caja: una caja de contactos normales. Salir de la
caja nos saca de la zona en la que nos sentimos cómodos. La idea de salir de la caja nos
expone a nuevas oportunidades.
ASPIRE A GRANDES VICTORIAS
- Sun Tzu
A menudo vender una cuenta grande no requiere más tiempo y esfuerzo que
vender una pequeña. Lo que realmente importa es que el consumido grande
puede comprar más que el pequeño.
Las compañías grandes no sólo compran en grande, sino que también
absorben a muchas compañías mediante fusiones y adquisiciones de modo
que tienen el potencial de convertirse en consumidores aún más grandes.
A los vendedores que atienden algunas de las cuentas más grandes de un país
ocasionalmente se les pide que asistan a las sesiones de capa citación de sus
consumidores. Por ejemplo, un amigo mío que le vende a Wal-Mart y ganó
premios de Wal-Mart ha sido invitado a las reuniones matutinas de la compañía
que se celebran los sábados, en donde los compradores intercambian ideas.
Esta información interna le ayuda a ser un mejor proveedor.
Con frecuencia las cuentas grandes sirven como cencerros. Nos dan una
mayor credibilidad con otros consumidores.
En una ocasión, cuando ayudamos a una organización de consultoría grande a
entrar a un nuevo negocio, nos enfocamos en las cuentas grandes de los
mercados importantes. Descubrí que las dos cuentas más grandes de los
mercados importantes ya tenían negocios con nuestros competidores más
fuertes. Sin embargo, la tercera cuenta más grande era un excelente
prospecto. En los mercados en donde la tercera cuenta había hecho cambios
administrativos en el departamento al que le estábamos vendiendo,
encontramos un prospecto con un potencial muy alto. Al usar este modelo de
dirigirnos a la tercera cuenta más grande, añadimos cuentas grandes en todos
los mercados importantes.
Sabiduría clásica:
Si no le está vendiendo a los grandes, siga intentándolo. Las recompensas pueden valer la
pena.
APRENDA DE LAS
VENTAS PERDIDAS
No podemos ganar todas las ventas. Una de las cosas más difíciles es
el rechazo. Cuando eso pase, piense en ganar la siguiente venta
Si usted le vende a cada prospecto, entonces no está haciendo suficientes
llamadas. Si cada cosa que intenta es algo seguro, entonces está
arriesgándose lo suficiente.
La clave para el éxito es estar dispuesto a fallar y aprender del fracaso. He
aprendido más de mis fracasos en las ventas que de mis éxitos, sobre todo
cuando he regresado a preguntar por qué perdí la venta. El único perdedor
verdadero es el que no regresa y pelea de nuevo.
Existe una historia sobre un vendedor que dijo “hice una gran venta el lunes.
No vendí nada el martes. La venta que hice el lunes fue cancelada el
miércoles. Pensándolo bien, el martes fue mi mejor día”
Personalmente, mi peor día es cuando pierdo una venta, pero uno de mis
mejores días es cuando descubro por qué perdí una venta. La única cosa peor
que perder una venta es no conocer la verdadera razón de por qué se perdió.
Existe una tendencia a ofrecer excusas sobre por qué el consumidor no
compró. En muchas ocasiones, tal vez demasiadas, escucho comentarios que
culpan al consumidor. Cuando el consumidor no compra, no es porque sea
estúpido, es porque nosotros somos estúpidos. No hemos establecido
suficiente valor agregado dirigido a las necesidades del consumidor en
nuestras presentaciones.
Noventa y siete por ciento de los consumidores compran al precio de venta,
pero sólo tres por ciento pagan el precio de la compra. Esto es un hecho.
Cuando a los ejecutivos hoteleros se les pidió que clasificaran las preferencias
de los consumidores para elegir un hotel, listaron el precio como la primera
razón. Al plantear la misma pregunta a sus consumidores, clasificaron un buen
descanso como ¡a primera razón. ¿Cuántas veces ha regresado a un hotel
donde el ruido o un mal colchón le impidieron dormir bien?
Sabiduría clásica:
Haga que el día que descubrió por qué perdió la venta sea su mejor día. Existe algunas cosas
que ni su mejor amigo le dirá, pero puede aprender esas cosas de los prospectos que no le
compraron a usted…esta vez.
Si pierde una venta, no pierda el prospecto. Él tendrá que volver a comprarle a alguien.
Manténgase en contacto. Averigüe cómo van las cosas. Envíele un artículo de interés y,
después, envíele otro artículo.
PARTE
III
Sabiduría para iniciar la acción
Tome la iniciativa
Cualquier cosa que hagamos afectará nuestra oportunidad de lograr una venta.
Sea usted mismo. Escuche el “ritmo” del consumidor. Prepare un ambiente
positivo.
La opinión del consumidor se forma a los pocos minutos del inicio de la
reunión. Los consumidores encontrarán una manera de comprarle si usted les
agrada y encontrarán una manera de no comprarle si usted no les agrada.
Busque métodos para construir una relación. Aprender todo lo que pueda sobre
los antecedentes del consumidor antes de la reunión le ayudará a establecer
un terreno común. Será grandioso si puede comenzar con comentarios como
“Señor Jones, entiendo que usted es el presidente de la Asociación de
Comercio Widget. ¿Conoce a la señorita Smith?” (Por supuesto, usted sabe
que conoce a la señorita Smith.)
Si en verdad puede ser sincero, haga un comentario de admiración sobre un
detalle del atuendo. Por ejemplo, “¿Dónde consiguió esa corbata tan bonita?”
Encuentre un tema de interés en el entorno y hable sobre él. Por ejemplo, “En
verdad me gusta esta mesa de conferencias”.
Cuando inicie una presentación para un grupo, un breve comentario
humorístico puede servir para romper el hielo. Por ejemplo, al abrir un taller de
administración de la calidad a menudo comienzo con una pregunta como
“¿Serían tan amables de levantar la mano todos aquellos que están a favor de
la calidad?” Esta pregunta, un poco absurda para una audiencia de gerentes de
la calidad, produce sonrisas. La risa resultante nos relaja (a la audiencia y a
mí). También sirve como entrada para lo que quiero abordar: el hecho de que
estén a favor de la calidad no es el problema; el problema es ponerla en
práctica. Con esto he conseguido una audiencia enfocada.
En situaciones de ventas al menudeo, el consumidor nunca debe ser saludado
con una pregunta como “¿Puedo ayudarle?” porque la respuesta podría ser
“No”. En lugar de eso, un comentario más general como “Qué bonito día”, o
“¿Cómo está?” con frecuencia produce una respuesta que mantiene abiertas
las líneas de comunicación.
El desafío está en entender qué circunstancias requieren comportamientos
distintos. Encontrar el inicio apropiado está muy relacionado con alcanzar un
final exitoso.
TOME LA INICIATIVA
Tome la iniciativa
Sabiduría clásica:
Un antiguo adagio dice, “Tienes que llegar primero con lo mejor”. Si usted llega primero,
entonces trabaje para tener lo “mejor”.
ALIMENTE EL EMBUDO
En este ejemplo, es fácil observar que usted debe iniciar más contactos para
hacer más ventas. El mismo concepto se aplica en todos los canales de ventas.
Por ejemplo, en una industria se requieren 125 contactos para conseguir 5
prospectos sólidos, y sólo 1 de los prospectos resultará en una venta.
Para hacer que el proceso de generación de iniciativas funcione, enfóquese en
meter prospectos al embudo: la entrada. Con demasiada frecuencia las
personas quieren enfocarse en los resultados. No es posible sacar nada de un
embudo vacío. Poco sale si poco entra. Se requiere mucho trabajo en la parte
superior del embudo para obtener resultados. Planee su red en la parte
superior del embudo, y su plan funcionará en la parte inferior. Después de que
el proceso comience a funcionar, intente incrementar su efectividad.
La cantidad de metales preciosos que una refinería obtiene de una yeta
depende de dos factores: la cantidad y la calidad. El número de ventas que
usted logre depende del número y del tipo de personas que vea. Apueste por la
cantidad (números) en áreas donde haya alta calidad (personas con potencial
de compra).
Participe en un grupo que comparta la iniciativa. Esta actividad lo mantendrá
enfocado en la generación de negocios nuevos.
Red de contactos
Un buen método para hacer que el embudo funcione consiste en dibujar uno.
Después haga una lista de los recursos que alimentan el embudo. Los recursos
podrían ser actividades tales como discursos en reuniones o conferencias,
sondeos telefónicos, iniciativas publicitarias, referencias y redes personales de
contactos. Para probar qué tan bien están funcionando estas fuentes de
iniciativa, verifique la fecha del nombre más reciente que haya adquirido en
cada grupo. Si la fecha de adquisición más reciente de algún grupo ya tiene
mucho tiempo, tal vez ese canal necesite algún estímulo.
Nombres que pasan a través del embudo y que deben ser reciclados:
Sabiduría clásica:
Siga llenando el embudo, pues sólo funciona cuando lo hacemos trabajar
APROVECHE SU FUERZA
PARA VENDER
Aumente su fuerza
Sabiduría clásica:
El concepto de guerra relámpago simplemente significa visitar a un gran número de prospectos
en un período reducido y vender donde haya menos resistencia. Después de dar el primer
paso, regrese para acabar con la resistencia.
EL TRABAJO EN
EQUIPO FUNCIONA
Comunicación abierta.
Participación total (no necesariamente el mismo nivel de participación).
Compromiso con las decisiones del equipo.
Liderazgo compartido: todos son responsables del éxito del equipo, no sólo
el líder.
Comprobación del proceso: pláticas abiertas de rutina sobre el desempeño
del equipo.
Sabiduría clásica:
Los equipos funcionan mejor. Los equipos logran más. No venda por su cuenta cuando puede
tener la fuerza del equipo.
EL TIEMPO Y LAS OPORTUNIDADES
CONTRIBUYEN A ALCANZAR LA VICTORIA
Sabiduría clásica:
Todo funciona bien en el momento oportuno. La velocidad crea su propio momento.
SEA UN GIGANTE
O UN GUERRILLERO
Sabiduría clásica:
Los guerrilleros eligen el momento y el lugar donde pueden tener una fuerza abrumadora. Los
gigantes duermen en cualquier parte que lo deseen.
CORRA RIESGOS
CALCULADOS
1. Hacer amigos.
2. Definir la meta.
3. Restarles importancia a los insultos.
4. Siempre mostrar respeto.
5. Cerrar el trato.
Richardson dice, “Ceda el territorio fácil”. En su caso, a menudo cedió el
territorio fácil yendo a otro país a negociar. Para ganar sus metas y cerrar un
trato, asegúrese de resaltar los intereses de la otra parte.
El único perdedor verdadero en las negociaciones es la persona que no se
recupera después de la caída.
Sabiduría clásica:
Aunque usted debe poner todo su esfuerzo mental y físico para lograr una venta, no se abrume
preocupándose por la posibilidad de poseer. En lugar de eso, enfóquese en crear esa
atmósfera de confianza y tranquilidad que hace que la otra parte tema perder algo por no hacer
negocios con usted.
CUANDO
LAS COSAS VAN MAL
Las variantes incontrolables pueden provocar que las cosas salgan mal. Los
problemas resultantes brindan las oportunidades de ser un héroe ante el
consumidor.
Inicie la acción
He aquí una fórmula simple para manejar los problemas cuando las vayan mal:
1. Responda de inmediato.
2. Discúlpese. Infórmele al consumidor que usted lamenta el
3. Pregúntele al consumidor qué quiere que usted haga para corregir Ir
situación. (A menudo, el consumidor pedirá menos de lo que se espera.)
4. Actúe.
5. Ofrezca un desagravio de valor agregado.
Sabiduría clásica:
A los consumidores no les importa cuánto sabe usted hasta que saben cuánto le importan a
usted.
PARTE
IV
SABIDURÍA PARA
ESTRUCTURAR LAS VENTAS
Incremente la necesidad
Satisfaga la necesidad
Encuentre soluciones. Este es un ejercicio de descubrimiento mutuo. Las
respuestas a las preguntas anteriores le ayudarán a discusión. Tenga cuidado
con las presentaciones mecánica presente lo que sabe sobre las preferencias
de las persona lógica como un intelectual, y apele a las emociones de un sen
Use refuerzos visuales.
Déle seguimiento
Las ventas son como tener una cuenta en el banco: es necesario hacer
depósitos antes de poder hacer retiros. Prestar atención a las siguientes cosas
pequeñas le ayudarán a obtener grandes ventas.
Diga la verdad. Si no puede decir la verdad, vender es la profesión
equivocada para usted. Por favor, dedíquese a otra cosa.
Averigüe el cumpleaños del consumidor, su aniversario, el nombre de
sus familiares y sus pasatiempos
Tenga una buena cantidad de tarjetas de presentación. Tenga una
cantidad de repuestos en su equipaje o en su guantera del automóvil.
Ofrezca consejos de negocios a amigos. Le devolverán el favor.
Cuando perciba mala calidad en su compañía, exprese en forma grata y
firme la necesidad de mejorar. El que calla otorga.
Prometa menos y cumpla en exceso. Conserve la calma. Nunca
responda con ira. Siga el consejo de David Ogilvy: “Nunca envíe una
carta el día que la escribió”.
Diga las palabras mágicas: “Por favor”, “Gracias” y “Se lo agradezco’
Ésta es una idea buena tanto en la casa y en la oficina como con s
consumidor.
Use el nombre de su consumidor con frecuencia en cada conversación
Mantenga su automóvil limpio, por dentro y por fuera.
Haga quedar bien a su jefe para ayudarlo a obtener un ascenso.
Capacite a un reemplazo para poder ser ascendido.
Cuando el consumidor diga “Sí”, no lo tome a la ligera. Es el momento
de retirarse. Si se queda mucho tiempo, partirá sin el pedido.
Como advierte Sun Tzu sobre cruzar montañas, acampar y no subir a atacar,
unas cuantas reglas sencillas pueden ayudarle a preparar el escenario para su
reunión con el consumidor. La planeación cuidadosa asegurará que el diálogo
se desarrolle en las circunstancias más favorables.
Cuando entre a una oficina, elija asientos que no se encuentren frente a frente.
La persuasión será más sencilla si se sienta al lado de alguien y no en frente
de una barrera sólida, como un escritorio o una mesa.
Cuando varias personas del mismo equipo de ventas se vayan a reunir en una
sala de conferencias, los miembros del equipo deben llegar antes que el
consumidor. Elijan asientos alternados alrededor de la mesa de modo que se
ubiquen al lado de las personas que van a tratar de persuadir. No se
concentren en un lado de la mesa como si fueran “ellos” contra “nosotros”.
El desempeño
Aunque tal vez tenga que permanecer parado mientras usa refuerzos visuales
frente a un grupo que está sentado, siéntese cuando sea cómodo hacerlo. Esto
puede ser particularmente importante cuando participe en un diálogo. Siempre
es mejor estar al mismo nivel visual con otra persona cuando se intenta llegar a
un acuerdo. Las personas sentadas tienen un resistencia natural a dejarse
persuadir por las que están de pie, porque estar de pie tiende a ser una
posición dominante.
Los profesionales limpian cuando se van. Si usted aceptó una taza de café,
después tendrá la responsabilidad de encargarse de la taza vacía. No olvide
nada que necesite limpiarse.
Nosotros debemos preparar el escenario de las ventas. No deje nada al azar.
Deje eso para la competencia. Considere las reglas simples de las
presentaciones efectivas:
Con frecuencia es sensato dejar pasar tiempo (al menos unas cuantas horas)
entre el momento de escribir una comunicación y el momento de enviarla.
Después, revise la gramática y el contexto de la comunicación. A menudo
estará satisfecho de hacerlo. La comunicación escrita siempre mejora al quitar
algo. Menos es más. Si el correo electrónico es particularmente importante,
léalo en voz alta o en voz baja. Se sorprenderá de los errores que necesitará
corregir.
Sólo se requiere presionar unos cuantos botones para añadirle color a su
correo electrónico. Yo siempre lo hago. Las palabras en color hacen que el
mensaje parezca único y puede incrementar el nivel de interés.
Sabiduría clásica:
Su comunicación es su mensaje. La forma es tan importante como la sustancia. Enriquezca su
comunicación y alegre su imagen.
FORMULE PREGUNTAS Y,
POR FAVOR, ESCUCHE
Note que no le pregunta “su edad”. A partir de este intercambio, usted puede
encontrar el núcleo de una idea para recabar más información de sus
prospectos.
Nacimos con dos oídos y una boca por una razón. Pero no sólo escuche con
sus oídos; escuche con todo su cuerpo. Sea un oyente activo. Si lo considera
apropiado, tome notas y deje que el prospecto observe que está lo
suficientemente interesado como para tomar notas. Tomar notas de lo que se
está diciendo lo mantendrá involucrado activamente y concentrado en la
plática.
Use lenguaje corporal y sus hábitos de oyente mejorarán en forma automática.
Inclínese hacia delante atentamente. Vea al prospecto a los ojos y enfóquese
en la información valiosa que está escuchando. Escuche las señales de
compra que le indican que el prospecto está listo para actuar.
He aquí algunas reglas para escuchar, las cuales se pueden aplicar bien en
situaciones con una sola persona y con un grupo:
“Lo que te oí decir fue...” Esta paráfrasis de las palabras de la otra persona
capta su atención y aclara la comunicación.
“Lo que quiero que escuches es...” Esta técnica es más directa y se puede usar
con una sonrisa en una situación de ventas para enfatizar algo que podría ser
de especial interés para el consumidor.
Continúe escuchando
Sin duda nosotros deseamos hablar, de esta manera —pensamos— el
prospecto se dará cuenta de lo listos que somos. Con todo, el prospecto
realmente sabe que somos listos cuando hemos “escuchado” la información
que quiere compartir. El prospecto sabe que conocemos lo que realmente le
importa cuando ese prospecto nos ha proporcionado la información.
Usted puede pensar cuatro veces más rápido cuando escucha que cuando
habla. Aproveche la ventaja de escuchar.
Evite la terrible tendencia de tratar de conseguir su propósito tan pronto como
el consumidor deje de hablar. Me he sorprendido a mí mismo interrumpiendo
antes de que el consumidor haya terminado de exponer su propósito. Al
interrumpir las últimas palabras del consumidor, le indiqué que no lo estaba
escuchando y, por eso mismo, parecí poco educado. Estaba demasiado
absorto en decir lo que deseaba decir que realmente no escuché lo que el
consumidor estaba diciendo. Dado que lo interrumpí, probablemente él no
estaría dispuesto a escuchar lo que yo tenía que decir.
El “tercer oído” se encuentra entre líneas. Mientras escucha con ambos oídos
lo que se dice, use el concepto del tercer oído para observar el lenguaje
corporal del interlocutor y evaluar lo que no está diciendo. Esto le ayudará a
entender sus motivos, su autoridad para tomar decisiones y las emociones que
se encuentran detrás de la venta.
Usted habrá encontrado la ventaja del tercer oído cuando profundice
mentalmente en las razones que se encuentren detrás de lo que se está
diciendo. Éste es el lugar donde el oro está enterrado.
Sabiduría clásica:
Sé que he tenido una mala experiencia de ventas cuando ha acaparado la conversación.
Cuando he acaparado la conversación, no he conocido cuáles son así necesidades de mi
prospecto. Escuchar de manera activa es la esencia de las ventas.
CONVIERTA LOS PROBLEMAS
EN OPORTUNIDADES
Busque oportunidades
Sabiduría clásica:
En cada problema existe una oportunidad. La clave para encontrar la oportunidad está en
hacer un análisis minucioso del problema. Descubrir la solución no es una tarea sencilla; ésa
es la razón de que un problema sea un problema.
MIDALA EN SU PUNTO MÁS ALTO
O EN SU PUNTO MÁS BAJO
Para proyectar hacia arriba, multiplique el beneficio anual por la vida útil del
producto. Por ejemplo, 100 000 dólares de ganancia adicional durante un lapso
de 10 años da como resultado 1 000 000 de dólares.
Uno de mis vendedores más sobresalientes podrá vender nuestra franquicia a
un prospecto preguntándole: “¿le gustaría ganar un millón de dólares?”. Ése
sería el monto de la ganancia que el consumidor potencial podría esperar
obtener de nuestra franquicia durante su vida. El vendedor respaldaría su
afirmación determinando la ganancia anual y multiplicándola por el número de
años restantes antes de que el prospecto vendiera su negocio. Por ejemplo,
50.000 dólares al año durante 20 años es igual a 1 000.000 de dólares.
Para proyectar hacia abajo, aplique el mismo principio a los costos. Por
ejemplo, una inversión de 100.000 dólares promedia sólo 10.000 dólares al año
durante un período de 10 años. (Note que el costo se convierte en una
inversión.) Divida entre el número de semanas de un año para obtener menos
de 200 dólares a la semana, lo cual representa menos de 30 dólares al día.
Mi profesional estrella de las ventas usó la técnica de proyectar el costo hacia
abajo para vender a los minoristas la colocación de letreros exteriores
verticales con el nombre de nuestro producto. Después de todo, un letrero
gigante de 150.000 dólares llamaría mucho la atención. Duraría 10 años y la
inversión promedio sería de sólo 1.500 dólares al año, o aproximadamente 4
dólares por día de 24 horas. La calle estaría ocupada por prospectos
potenciales aproximadamente 15 horas al día, de modo que la inversión por
hora podría ilustrarse con una moneda de 25 centavos. Mi estrella vendió
muchos letreros y los letreros vendieron muchos productos.
Una inversión adicional de 100 dólares durante un período de 4 años promedia
250 dólares al año o 5 dólares a la semana o 70 centavos al día con el precio
de una galleta. Se pesa una inversión contra los beneficios adicionales que se
pueden disfrutar por unas galletas al día. ¡Guau!
Sabiduría clásica:
La proyección es un proceso sencillo. Multiplique los beneficios al máximo y reduzca los costos
a lo ridículo.
INCLINE LA BALANZA
Su valor agregado
Sabiduría clásica:
Aporte un valor personal en sus relaciones; más allá de lo que aporta como representante de
su compañía. Esto requiere un conocimiento extenso de su negocio y de la industria.
Venda la diferencia
Entre más grande sea la compra por parte de una empresa, será más probable
que varias personas tengan que decir “Sí”.
La mejor manera de comerse este elefante es cortarlo en piezas pequeñas.
Todos los involucrados en tomar la decisión de compra tienen distintas
necesidades que deben ser consideradas.
Los que toman las decisiones en el nivel más alto se enfocan en los beneficios
económicos de la transacción. Estos ejecutivos se basan en las ganancias y
quieren saber la forma en que el producto o servicio afectará el balance final.
En su presentación considere lo que el presidente ejecutivo podría
recomendarle a la junta de directores acerca de la adquisición. A menudo, la
decisión favorable del presidente ejecutivo es vital para el éxito de la venta.
El usuario o comprador quiere saber la forma en que su producto o servicio le
ayudará a tener éxito en su trabajo. Obtenga un “Sí” de su parte y tendrá una
fuerte influencia trabajando para usted.
Los departamentos de personal están interesados en saber si su producto o
servicio cumple con las especificaciones técnicas. Son filtros. Su “Sí” le abrirá
la puerta, su “No” será un rechazo fatal.
Busque la ayuda de sus guías para conocer las posiciones y necesidades de
todos aquellos que influirán en la decisión de compra. No dependa sólo de las
discusiones y las presentaciones para explicar sus puntos de vista. Déle
seguimiento al enviarles cartas a las personas con mayor influencia de decisión
en la compra, en ellos usted debe resumir los puntos críticos. Encuentre formas
de mantenerse en contacto con todos los niveles.
“No venda lo que no funciona. Hacer una venta hoy que fallará mañana
envenenará el pozo de las oportunidades futuras. No hay mayor pecado en las
ventas que hacer una venta que pierda al consumidor. Cuando el consumidor
se siente decepcionado por el resultado del producto o servicio, usted ha
destruido negocios futuros y la posibilidad de ser recomendado. Así como las
personas hablan sobre lo que les gusta, también hablan sobre lo que no les
gusta; y, si en verdad no les gusta, se lo dicen a menudo a más personas.”
Ofrezca una propuesta única de ventas
Ofrecer el menor precio no es una muy buena usp, porque un precio más bajo
podrá vencer el que usted ofrece. La mejor usp es una que no se pueda copiar
o duplicar con facilidad. Si usted no cuenta con una usp, entonces cuenta con
un producto o servicio que puede ser clasificado como mercancía.
He aquí cómo mi amiga Alice Rutten, una corredora de bienes raíces exitosa,
venció obstáculos al “maquinar” una usp que podía ser adaptada al
consumidor.
Alice fue abordada por un contratista de azulejos que quería vender su casa.
Otro corredor de bienes raíces vio la casa y determinó que no era fácil de
vender porque tenía demasiados azulejos. Alice me dijo:
“Esta casa no sólo tiene azulejos en la cocina y en el baño, hay azulejos por
todos lados. Incluso algunos cuartos tienen techo de azulejo”.
Alice sabía que los azulejos eran su usp y que sólo alguien que apreciara el
valor y lo artesanal de los azulejos se interesaría por la casa. Después de
completar el acuerdo de venta, llamó a contratistas de azulejos que aparecían
en la sección amarilla y encontró un comprador incluso antes de terminar de
llamar a todos los contratistas que aparecían en la lista.
En otra ocasión, Alice se tropezó con la “oportunidad” de vender una casa
cerca de las vías del ferrocarril en un suburbio exclusivo. Ella comentó: “No
había forma de ignorar la existencia de las vías del ferrocarril. Estarían justo
frente a ti cuando salieras o entraras a tu casa. Determiné que las únicas
personas que comprarían esa casa serían aquellas a quienes les gustaran los
trenes
Los trenes en las vías del ferrocarril resultaron ser la ventaja diferencial. Alice
puso un anuncio dirigido a los amantes de los trenes. La casa fue vendida
rápidamente a una familia que había vivido cerca de vías del ferrocarril y que le
gustaba tal experiencia. Una noche, cuando Alice fue a cenar a la casa de los
nuevos propietarios, los niños dijeron que, como premio por portarse bien, se
les permitía estar despiertos para mirar el tren de las nueve de la noche.
Cuando el producto no puede ser modificado, la labor del profesional de las
ventas es ser creativo y encontrar una usp que pueda ajustarse al consumidor
correcto.
Sabiduría clásica:
La propuesta única de ventas es la amiga del profesional de las ventas. Su labor es adaptar las
características únicas de su oferta al consumidor. Esto es vender en máxima expresión
Haga lo extraordinario
Stony Whittaker, de Bell Bucle, Tennessee, fue el vendedor estrella del año en
un territorio donde su predecesor tuvo que retirarse a disgusto enviando el
mensaje: “No hay potencial aquí. Todo el mundo anda descalzo”. Después de
algunos meses en el nuevo territorio, Stony señaló: “Hay un potencial tremendo
aquí. Todo el mundo anda descalzo.”
En la reunión anual de ventas, le pidieron a Stony que ofreciera una
presentación sobre su éxito. Cuando Stony subió al podio, vio a todos los
integrantes de la audiencia y sintió pánico escénico. Todo lo que pudo musitar
en el micrófono fue su reacción: “Mira a la gente, mira a ¡agente”. Entonces se
sentó. Después de un momento de silencio, la audiencia estalló en un aplauso
estruendoso porque se dio cuenta de que en aquellas simples palabras Stony
había capturado la esencia del éxito: “Mira a la gente”.
Hacer llamadas para ir a ver a toda la gente requiere un extraordinario esfuerzo
que puede generar resultados extraordinarios.
El extra es importante
Cada año envío tarjetas del Día de Acción de Gracias a mis consumidores.
Aprendí esta idea de un vendedor minorista del estado de Washington que
enviaba tarjetas del Día de Acción de Gracias que contenían un verso escrito a
mano antes de que aparecieran las tarjetas del Día de Acción de Gracias
prediseñadas. Las tarjetas del Día de Acción de Gracias funcionan mejor que
las de Navidad porque las del Día de Acción de Gracias que incluyen un saludo
se distinguen del resto de las tarjetas navideñas. Mis encuestas en las
conferencias de ventas indican que muy pocas personas reciben más de cinco
tarjetas del Día de Acción de Gracias, y la mayoría proviene de familiares. Le
sorprenderá escuchar la cantidad de personas que comentarán que apreciaron
su tarjeta del Día de Acción de Gracias.
El día de las secretarias es una gran ocasión para dar un obsequio. Una
pequeña caja de dulces poco antes del día de Muertos puede provocar una
gran impresión. Hacer una visita corta con un regalo siempre tiene mucho éxito.
En la actualidad, donde existe una mayor conciencia acerca de la alimentación,
he descubierto que las cajas que contienen un nuevo tipo de bocadillo salado o
las que tienen galletas en miniatura son bien recibidas. Usted obtendrá
excelentes resultados con algo nuevo porque despertará el interés y dará la
impresión de que se mantiene informado acerca de las novedades.
Piense en cuáles son lo principales intereses de sus consumidores y
concéntrese en atenuar la ansiedad. La acción podría ser una llamada
telefónica para notificarle al consumidor que el pedido ha sido enviado o para
proporcionarle una idea que le ayude en su negocio. La cuestión es continuar
siendo el único que da un extra en cuanto a interés y valor.
A menudo he descubierto que el solo hecho de responder puntualmente y estar
disponible es suficiente para ser considerado especial. Esto se debe a que muy
pocas personas entienden la idea básica de estar realmente interesadas en
servirle al consumidor. Para alejarnos de las masas se requiere algo extra, pero
no demasiado. Las pequeñas cosas significan mucho.
Sabiduría clásica:
Los consumidores especiales son aquellos a los que se les trata como consumidores
especiales. El trato especial proviene de usted. No delegue esta importante tarea.
Maneje las ventajas
Esté de acuerdo
Aproveche la objeción
Este escenario puede ser algo como “Sí, puedo entender cómo se siente. John
iones tenía la misma preocupación, hizo una revisión y me informó lo que
encontró. ¿Puedo compartir lo que descubrió con usted?” Tenga cuidado: No
dé su opinión; diga lo que dijo iones. Proporcione nombres y números
telefónicos.
Sabiduría clásica:
Tenga una actitud de “estar a favor” y de “aceptación”. Transforme las objeciones en ventajas
que pueda usar para descubrir lo que evita que el consumidor compre.
GANAR ES LA MEJOR OPCIÓN
Siga intentando
Sabiduría clásica:
No se rinda cuando no obtenga el pedido en la primera llamada. Cada llamada posterior
significa que usted se está acercando cada vez más a la meta. Siga buscando maneras
distintas de hacer que el consumidor quiera comprar.
SEA FLEXIBLE
Busque un balance
Sabiduría clásica:
Aunque se enfoque en una sola ruta, siempre mantenga los ojos abiertos para detectar
alternativas. A veces, un cambio de dirección puede ser la mejor ruta para alcanzar su objetivo
Busque las señales de
Compra
Comprométase
Este cierre se usa cuando la decisión de compra es precedida por una decisión
de llevar el producto a casa para probarlo. Cuando el producto es un
“cachorrito” la venta se hace porque nadie regresa los cachorritos. Piense en la
forma en que la prueba de su producto puede ser acompañada de un
cachorrito que haga la venta.
Siempre he disfrutado la variante de esta técnica que utiliza mi amigo Martin
Trout. En los días en que las lavadoras no eran demasiado comunes, Trout se
detenía cerca de la casa de un consumidor potencial con una lavadora en su
camioneta y ofrecía dejársela al propietario de la casa para una demostración.
“No es necesario comprarla”, decía Trout. “Sólo tengo que hacer una
demostración más para cumplir mi cuota del mes.”
Trout esperaba unas cuantas semanas y después se detenía a tomar un café
con el vecino. Durante la discusión, Trout mencionaba que estaba en camino a
una casa cercana para recoger su máquina de demostración. “Ah”, era la
respuesta. “Creo que no necesitará recogerla. Ellos quieren quedársela.”
Trout se presentaba en la casa del prospecto y decía que estaba ahí para
llevarse su máquina de demostración. Con un saludo amistoso, se dirigía
inmediatamente al sótano. Trout me dijo, “Los consumidores me detenían antes
de poner la unidad en el primer escalón, debido a que querían comprar la
lavadora”. Él nunca tuvo que bajar el precio.
Nolan Bushnell usó otra variante de este cierre. Debido a que sus oficinas
centrales estaban en San Francisco y la Costa Oeste era su territorio, Bushnell
hizo su tarea y determinó cuál era el minorista que deseaba que representara
sus mercancías en las distintas ciudades de su territorio. Un minorista en
Portland, Oregon, me contó esta historia. Recibió un mensaje que decía
simplemente, “Bushnell está en camino”. Unos cuantos días después recibió un
mensaje que decía “Bushnell está en Eureka”. Cada día recibía otro mensaje
advirtiéndole del progreso del misterioso arribo de Bushnell a la costa. Un día el
minorista recibió una caja grande etiquetada, “Guárdela para Bushnell”. Más
tarde, recibió un mensaje advirtiéndole, “Bushnell llegará a las 2:00 p.m. del
miércoles”.
Bushnell llegó puntual, pidió la caja de cartón, desempaquetó el producto, hizo
la demostración y vendió la franquicia. ¡Cómo podría alguien rehusar esta
técnica de ventas altamente enfocada y determinada!
Hay más
Esto sólo representa un panorama general de cómo lograr el cierre de una
venta. Existen muchos libros llenos de información excelente sobre el cierre. Si
usted hace bien todo lo demás, el acuerdo de compra será una consecuencia
natural.
El primer paso importante es generar iniciativas para llenar el embudo. Los
prospectos son el alma de las ventas. Después de haber separado a los
prospectos de los dudosos, debe enfocarse en crear, incrementar y satisfacer
la necesidad.
Sabiduría clásica:
Haga las preguntas correctas y el prospecto le dará la información que le permita lograr la
venta.
Construya a largo plazo
• Sea confiable. Deje que sus consumidores sepan dónde y cómo pueden
localizarlo. Regrese diariamente las llamadas telefónicas antes de que el
sol se oculte.
•Manténgase en contacto. Las llamadas para asegurarse de que todo está
bien son bienvenidas y construyen buenos negocios.
• Cuando las cosas vayan mal, láncese a la acción. Ésta es la oportunidad
para probarle su valor al consumidor.
•Agregue valor. Sea un conducto para generar nuevas formas de obtener
más valor de su producto o servicio.
• Haga más de la cuenta. Descubra cómo proporcionarle al consumidor más
de lo que vale su dinero.
Enseñanzas sabias
Matthew Densen
Gerente, general de Norarnpac, División Nueva York
Aproximadamente seis meses después de que comencé a trabajar como
calculista de costos para un fabricante de cajas corrugadas, el gerente de
ventas me dio algunas tarjetas de presentación y me dijo: “No vengas a la
oficina mañana. Ve a tocar algunas puertas”. Esa noche adquirí un portafolio en
el que coloqué diligentemente las tarjetas de presentación recientemente
adquiridas y una cinta métrica.
Al día siguiente conduje al parque industrial local con la intención de
convertirme en un vendedor exitoso. Recuerdo que tardé aproximadamente 45
minutos en animarme a salir del auto y encaminarme a ver a mi primer
prospecto. Conforme me acercaba a la puerta, otro vendedor salía de la oficina.
Mientras salía me dijo: “Espero que no estés tratando de vender cajas
corrugadas. Este agente de compras es un verdadero imbécil”. Ése fue mi
inicio en el arte de las ventas.
Obtuve consejos de los veteranos de ventas de la compañía. Uno dijo que una
forma segura de encontrar un buen prospecto era seguir la camioneta
repartidora de un competidor. Intenté hacer eso un par de veces. La primera
vez terminé en el estacionamiento de las camionetas repartidoras del
competidor. La siguiente vez me encontré estacionado detrás de un remolque
que se atravesó en frente de un edificio de departamentos. Con el tiempo,
descubrí formas más eficaces de identificar, contactar y cerrar cuentas. Pero
siempre parecía como si se tratara de una situación de ganar o perder. No
tenía un enfoque organizado y profesional para vender, y mis resultados
siempre parecían ser inconsistentes
aleatorios. Era evidente que tenía que existir una forma mejor.
Cuando me sugirieron que mis resultados de ventas podrían mejorar estudiaba
el trabajo de un general chino que había muerto hace dos milenios, fui, cuando
menos, escéptico.
Sun Tzu nos enseña, “La guerra es una cuestión de vital importancia ira el
Estado, una cuestión de vida o muerte, es el camino para sobrevivir terminar en
la ruina. Por lo tanto, es imperativo estudiarla a fondo”. Muy pocos de nosotros
en nuestras vidas cotidianas tendremos que enfrentar la perspectiva de
comprometernos en una lucha a muerte o ten‘nos la carga de dirigir tropas en
una batalla. Sin embargo, las enseñanzas de Sun Tzu continúan siendo tan
relevantes para el vendedor exitoso del siglo veintiuno como lo fueron para los
emperadores y generales hace 2500 años. Para quienes buscan sobresalir
como profesionales de las ventas en la actualidad, estudiar minuciosamente
sigue siendo imperativo.
De acuerdo con Sun Tzu: “El comandante que logra muchas ventajas al hacer
sus cálculos en el templo, antes de la guerra, tiene más probabilidades de
ganar”. Con esto entendemos que la planeación y preparación adecuadas
resultan esenciales para la victoria. En mi época de gerente de ventas y’
posteriormente, como líder de una compañía, tuve muchas oportunidades de
acompañar a los vendedores en sus primeras reuniones con consumidores
prospectos. Al llegar a nuestra entrevista, y antes de salir del automóvil, yo
hacía las siguientes preguntas sobre la reunión que íbamos a celebrar:
Debo admitir que cuando Gerald Michaelson expuso por primera vez cómo
aplicar la estrategia militar a los negocios en 1980, el concepto no me entró en
la cabeza. Sin embargo, muchos años después, luego de participar en
seminarios sobre ventas y marketing, y de leer más libros de los que puedo
recordar, finalmente lo comprendí. Hoy día, existe una gran cantidad de libros
sobre esos temas, en ello se discuten cuestiones relativas a los objetivos, las
estrategias y las tácticas. La serie de libros sobre Sun Tzu de Michaelson
esboza el trabajo necesario para tener éxito y proporciona la información en
términos que resultan fáciles de comprender.
La evaluación y la comprensión no sólo de uno mismo sino también de las
necesidades y los objetivos de empleados y clientes son esenciales para
desarrollar estrategias y planear tácticas. En mi pequeña empresa, los
empleados son la columna vertebral de la operación. Inculcarles las prácticas y
los principios correctos en todo lo que hacen, mostrarles la importancia que
tienen para el éxito de la compañía, y proporcionarles capacitación continua
ayuda a construir el equipo de trabajo necesario para retener a los
consumidores actuales y adquirir nuevos. Todas estas actividades son un
componente para hacerles sentir, no hacerles saber, que sin ellos ninguna
venta puede ser perfecta. Al igual que un general no puede triunfar sin sus
tropas, ningún negocio puede ofrecer un producto de calidad y a tiempo, sin
personal capacitado y actualizado.
Evaluar las necesidades, los objetivos, las fortalezas y las debilidades del
cliente nos proporciona la información necesaria para alcanzar el éxito.
Entender las capacidades y los servicios que se ofrecen facilita la venta del
servicio. Pero Sun Tzu nos enseña mucho más. Establecer los objetivos, definir
los desafíos, desarrollar el plan y entrar en acción son aspectos que se
explican con detalle y en términos que son fáciles de entender e implementar.
En los negocios como en la vida; la integridad y el profesionalismo
constituyen un deber. Determinar los valores propios, demostrar compromiso y
ser positivos son aspectos clave para el éxito. Conocer a la competencia, sus
debilidades y sus fortalezas, es esencial para establecer una posición desde la
cual se puede operar. Sun Tzu nos enseña que, al igual que en una batalla, lo
que funcionaba ayer tal vez no funcione hoy. El aprendizaje continuo y la
adquisición de nuevos conocimientos nos ayuda a reaccionar más rápido ante
los desafíos de la actualidad.
Los principios de Fiarte de la guerra tienen que ver con comprenderse a uno
mismo, darle poder a otros, y planear estrategias e implementar las tácticas
necesarias para triunfar tanto en los negocios como en la vida.
El equipo deportivo
Mantenga su palabra
T. AlIen Pannell, Jr.
Consultor administrativo
Una ventaja estratégica importante en la que Sun Tzu hace énfasis repe-
tidamente es ocupar (y mantener) el terreno elevado. No es sorprendente que
este concepto esté directamente conectado con el éxito de las ventas.
La organización que ocupe el terreno elevado de una ética de negocios positiva
está en el camino correcto hacia el éxito. Este nivel de moral debe estar
presente a lo largo y ancho de la corporación y debe ser representado por los
profesionales de las ventas que están al frente. El terreno elevado ético permite
obtener el primer pedido crucial y desarrollar relaciones duraderas.
Durante mi carrera en ventas y marketing, experimenté la importancia de este
concepto. Tuve la fortuna de estar asociado con una compañía competente de
gran tamaño que gozaba de una imagen positiva en el mercado.
Si una compañía estaba buscando un solo socio proveedor, nuestra reputación
siempre nos colocaba como el contendiente principal. Si el consumidor tenía
muchos proveedores, nosotros éramos uno de los proveedores principales.
Si se presentaba un problema con la calidad de un producto, la percepción de
estar en el terreno elevado de la calidad y de la ética nos proporcionaba la
oportunidad de corregir el problema y continuar sirviendo al consumidor.
Recuerdo un problema particularmente espinoso en un producto que tenía que
ver con un consumidor importante: la cantidad del producto sospechoso, la
naturaleza del problema y las consecuencias potenciales parecían
monumentales. Nuestro vendedor convocó a una reunión con el personal de
control de calidad y de compras del consumidor. Presentó los detalles del
problema, propuso una solución y el cronograma de acción correctiva.
Al final nos dieron la oportunidad y el tiempo para corregir el problema. Si
hubiéramos sido un proveedor marginal que no ocupara el terreno elevado de
la ética empresarial y de la competencia, la situación podría haber sido
diferente.
Otro ejemplo involucró a una pequeña compañía que había desarrollado un
producto notablemente mejor para competir en un mercado maduro. Para llevar
este nuevo producto al mercado, la compañía necesitaba un proveedor de
componentes confiable y actualizado.
Después de una serie de negociaciones que giraron en torno a la doctrina de la
estrategia del terreno elevado de Sun Tzu, se nos otorgó un contrato exclusivo.
En la medida en que el producto se volvió más exitoso, nosotros conservamos
una mayor participación del negocio porque el consumidor percibió que éramos
un proveedor que ocupaba el terreno elevado.
Queda claro que la estrategia del terreno elevado es muy frágil y sólo se
alcanza con el tiempo. Un representante de ventas sin ética puede provocar
que usted pierda el terreno elevado sin importar lo valioso que sea como
proveedor. Descender desde el terreno elevado es mucho más rápido de
recorrer que el camino hacia arriba.
Una conclusión es que el vendedor con mucha ética que trabaja en el terreno
elevado puede alcanzar el éxito con proveedores mediocres. El representante
de ventas que es puntual, ofrece seguimiento, agrega valor y tiene relaciones
éticas fuertes posee un terreno elevado personal.
Debido a que el campo de batalla de negocios actual está plagado de
corporaciones que alcanzaron un terreno elevado ficticio, es más importante
que la ética personal y de negocios sea irreprochable. El éxito en las ventas
que se obtenga sin ocupar el terreno elevado será de corta duración. El éxito
duradero es de quienes creen en el derecho de ocupar el terreno elevado con
base en la ética.