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Réalisé par :

MOUSSAID Ridha
Encadré par :
MAMDOUH Naoual
FILALI Hamza

31 MARS 2018
GROUPE DES BRASSERIES DU MAROC
Société des Brasseries du Maroc-Siège Social BD AHL LGHOLAM – AIN SBAA - CASABLANCA
Table des matières

Remerciements .......................................................................................................................3
Introduction ............................................................................................................................4
Partie 1 : Théorique Aperçu théorique sur le contrôle de gestion et le tableau de bord .......6
I. Contrôle de gestion : Notions, place au sein de l’entreprise .......................................7
II. Le contrôle de gestion et le système d’information : ..............................................9
III. Le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion ....................................... 10
Chapitre 2 : LA MISE EN PLACE DU TABLEAU DE BORD INDUSTRIEL ................. 15
I. Problématique ........................................................................................................ 15
II. Introduction au Sujet : ......................................................................................... 16
III. Présentation de la gamme des produits ................................................................ 17
IV. Description du processus de production (Bière) : ................................................ 22
V. Les étapes d’élaboration d’un Tableau de bord Opérationnel ............................... 33
VI. Les indicateurs de performance pour la distribution : ..........................................35
Partie 2 : Etudes Empirique Le Groupe des Brasserie du Maroc ........................................ 36
Chapitre 1 : Présentation du secteur d’activité de l’entreprise ............................................ 37
I. Le secteur Agro-Alimentaire au Maroc : ................................................................. 37
II. Le marché des boissons alcoolisées au Maroc : ................................................... 38
III. Le Marché de l’huile d’olives au Maroc .............................................................. 41
IV. Le Marché de l’eau au Maroc.............................................................................. 42
Chapitre 2 : Présentation du Groupe des Brasseries du Maroc ...........................................43
I. Historique du groupe : ............................................................................................ 44
II. Moyens de production du groupe et certifications ............................................... 47
III. Fiche signalétique ............................................................................................... 48
IV. Organigramme fonctionnel ................................................................................. 49
V. Filiale du Groupe des Brasseries des Maroc ........................................................ 50
VI. Les métiers du groupe SBM : .............................................................................. 51
Chapitre 3 : RESULTAT DE L’ETUDE ...........................................................................58
I. La mise en place du Tableau de bord Opérationnel : ............................................... 58

1
Chapitre 4 : Recommandation ........................................................................................... 60
I. Calcul des pertes de produits en extrait : ................................................................. 60
II. Brassage normal / Brassage haute densité : ......................................................... 62
III. Méthode d’élaboration du rapport : « Détail des relevages » : ............................. 63
Bibliographies ...................................................................................................................... 65
Webographie ........................................................................................................................ 66
Conclusion ........................................................................................................................... 67

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Remerciements

Tout d’abord, je tiens à remercier toutes les personnes grâce auxquelles mon stage
a pu se dérouler dans de bonnes conditions.

Mes remerciements à Mr El Haje ALLOUCH Directeur de l’Institut Spécialisé


de Technologie Appliqué de TASSILA et à mes formateurs pédagogiques Mme
Naoual Mamdouh, Mme Wafaa Affaghrou, Mlle DRIFI, Mr BASSIR et Mr
Badr-eddine SOULMANI pour les conseils inestimables qu’ils m’ont donnés et
le temps précieux qu’ils m’ont consacré lors de ma formation

Je tiens à exprimer ma sincère gratitude envers mon encadrant Mr Fillali


Hamza, responsable contrôle de gestion au sein de l’entreprise « Brasseries du
Maroc » qui n’a pas attardé à m’encourager afin de donner le meilleur de
moi-même pendant la période de mon stage.

Je voudrais également bien remercier toute personne qui a pris la charge de


m’encadrer tout au long de mon stage, soit par leurs conseils ou par leur
collaboration et qui n’ont épargné aucun effort pour que je le passe dans le
contexte professionnel et aussi confortable.

3
Introduction

Face aux contraintes du marché et des donneurs d'ordre, les entreprises actuelles doivent
améliorer leur productivité et leur réactivité afin de respecter les critères de coût, de délais et
de qualité de fabrication. La bonne performance des lignes de production contribue en
premier lieu à atteindre ces objectifs.

C’est de ce besoin de maîtriser des unités décentralisées, de répartir et de contrôler les filiales
de groupes dont les structures sont de plus en plus complexes qu’est né le contrôle de gestion.
Depuis sa mise en place dans les organisations, le contrôle de Gestion n’a cessé d’évoluer. En
effet, au-delà d’un simple support du service comptable il a acquis un caractère plus profond.
Ceci s’explique par les diverses informations qu’il fournit sur la maîtrise de la gestion, et ce
en réalisant des supports plus approfondis tel que le Reporting financier et les tableaux de
bord opérationnels. Son rôle actuel est basé sur une notion de qualité et de benchmarking.

Ainsi, le contrôleur de gestion est considéré comme un élément important dans une firme en
prenant une dimension à la fois plus opérationnelle et plus stratégique selon le service et la
structure dans laquelle il travaille.

Le contrôle de gestion dans l’industrie a été conçu pour permettre aux nouveaux contrôleurs
de gestion de prendre rapidement en charge les principales activités de la fonction. Les
méthodes et outils développés sont directement applicables pour identifier les leviers de
performance spécifiques à l’industrie, mettre en place des programmes d’optimisation des
coûts et améliorer ses pratiques en matière de prévisions et de tableaux de bord.

Dans ce contexte, les indicateurs de performance qui rendent compte du fonctionnement des
lignes de production apparaissent comme des outils essentiels pour en améliorer le pilotage.
Dans ce rapport, les principes généraux de la performance industrielle, les indicateurs de
performance, les tableaux de bord ainsi que les méthodes d'évaluation de la performance
industrielle y sont développés.

Ayant connaissance de ces faits, la première question qui s’impose est celle de la contribution
du contrôle de gestion dans l’aide à la performance industrielle, et dans l’augmentation de la
productivité d’une entreprise.

Le contrôle de gestion dans le Groupe des Brasseries du Maroc est l’un des plus importants
départements qui constituent les bases de l’évolution du groupe, de par son processus d’aide à
la décision dans l’organisation qui permet une intervention avant, pendant et après l’action, le
contrôle de gestion doit englober toutes les fonctions de l’entreprise, non seulement la
financière mais aussi la commerciale, et l’industrielle.

4
De ce fait, la mise en place du contrôle de gestion industriel, au sein de la société des
Brasseries du Maroc, s’annonce nécessaire, puisque le secteur d’activité de celle-ci est
industriel, et son activité de production dépasse la moitié de l’activité du Groupe.

Les objectifs durant mon stage à Brasseries du Maroc, c’est de mettre en place un outil de
performance pour l’unité de production, identifier les indicateurs pour fabriquer un produit de
qualité à moindre coût en optimisant les ressources et en maîtrisant la matière première et les
matières consommables.

Ceci permettra de se focaliser sur les points clés de la gestion grâce aux indicateurs qui seront
calculés sur la base des standards utilisés dans l’unité de production de SBM.

Ce système jouera un rôle participatif et intégrateur dans l’organisation mais il sera avant tout
un outil d’aide à la décision.

La réalisation de mon rapport nécessite une étude sur terrain qui englobe une visite à l’unité
de production de SBM Tit Mellil, et ce pour voir le processus de production et pouvoir
détecter les indicateurs de performance les plus pertinents. Ceci nécessite une bonne maîtrise
des techniques de la comptabilité analytique.

Ce qui caractérise mon choix de thème et qui le rend plus pertinent c’est que le contrôle de
gestion industriel est un projet que le Groupe des Brasseries du Maroc envisage d’adopter,
pour améliorer la performance industrielle.

Le contrôle de Gestion Industriel : Quels indicateurs de performance pour la mise en place


de tableaux de Bord opérationnel ?

Afin de répondre à cette question clés nous nous attacherons dans une première partie à
définir ce qu’est le contrôle de gestion, d’un point de vue des auteurs et des fondateurs des
techniques de contrôle de gestion, pour ensuite définir les deux types majeurs du contrôle de
gestion, qui sont le financier et l’industriel du point de vue des entreprises. Après on aura une
illustration de mon thème réalisée à la société, avec un chapitre qui reprend le processus de
production, ainsi que les différents produits de SBM. Et pour clôturer cette partie, on verra la
mise en place du tableau de bord industriel.

La deuxième partie s’intéressera à la présentation du groupe des brasseries du Maroc dans une
optique plus approfondie. D’un côté, en faisant une analyse interne de GBM, et de l’autre en
présentant l’organisation et les perspectives de développement de celle-ci, dans la même
partie qui s’articule autour du contrôle de gestion financier et industriel au sein des Brasseries
du Maroc.

Et pour finir, ma recommandation qui illustrera la mise en place des indicateurs de


performance pour les tableaux de bord du contrôle de gestion industriel.

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Chapitre 1 :LA FONCTION DU CONTROLE DE GESTION

Partie 1 : Théorique
Aperçu théorique sur le contrôle
de gestion et le tableau de bord

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I. Contrôle de gestion : Notions, place au sein de l’entreprise

1. Définition :

L’une des premières définitions du contrôle de gestion est celle de R.N. Anthony en 1965 qui
définit le contrôle de gestion ou « management control » en anglais comme un « processus
par lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de
l'organisation ».

L’exercice du contrôle de gestion suppose donc l’existence d’objectifs préalablement fixés


issus d’une stratégie prédéfinie, la vérification que les moyens mis en œuvre ont permis
d’atteindre ces objectifs (efficacité) et qu’ils ont assuré la minimisation des facteurs de
production nécessaires (efficience). Il s’agit donc de créer un lien entre les objectifs et les
réalisations des acteurs de l’organisation. Tel est l’objet du contrôle de gestion qui vise
également à modéliser l’ensemble de ces liens en s’intéressant à la rationalisation des moyens
utilisés. Il s’agit dans ce cas d’une version comptable du contrôle de gestion.
En 1988, Anthony a modifié cette notion du contrôle de gestion pour le définir comme « le
processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre
en œuvre les stratégies de l’organisation »
La notion d’objectifs a donc cédé sa place à la stratégie de l’entreprise. Le contrôle de gestion
ne vise plus à maîtriser des ressources mais à induire des comportements chez les autres
acteurs de l’organisation. C’est une définition managériale du contrôle de gestion.
Enfin, une troisième notion a été annoncée par R. Simons en 1995 qui définit le contrôle de
gestion comme « Les processus et les procédures fondés sur l’information que les managers
utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation ».
Cette dernière définition considère l’information comme la matière première du contrôle de
gestion. Celle-ci peut être comptable, financière ou opérationnelle, quantitative ou qualitative
; le manager l’utilise dans l’objet d’influencer et coordonner des membres de l’entreprise.
En 2008, Henri Bouquin, professeur à l’université Paris Dauphine, précise alors qu’il
conviendra d’appeler contrôle de gestion « l’ensemble des dispositifs et processus qui
garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes ».
A travers ces définitions, on peut déduire que le contrôle de gestion constitue un outil de
logique économique s’appuyant sur les informations comptables et financières tout en ne s’y
limitant pas. C’est une discipline destinée aux managers et traduit leur stratégie au plan
opérationnel. C’est tout simplement un vrai outil de management par objectifs qui permet la
décentralisation, la responsabilisation et la motivation du capital humain ainsi que la gestion
des ressources avec efficacité et efficience. On peut définir l’efficacité comme le rapport entre
les objectifs préalablement fixés et les réalisations.

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2. Objectifs et missions du contrôle de gestion au seins de
l’entreprise :

On peut définir les missions et les objectifs contrôle de gestion selon deux
dimensions :
 La première dimension est de nature technico-économique :

Instrument de calcul économique, il devient alors le garant d’une gestion économe, efficiente
et efficace des ressources de l’entreprise.

Mais cette dimension technico-économique du contrôle de gestion ne saurait être complète


sans faire référence à l’une des missions essentielles du contrôle de gestion : l’évaluation des
performances.

 La deuxième dimension est de nature managériale :

Le contrôle de gestion est garant de la cohérence entre le domaine stratégique et le


domaine opérationnel, le long terme et le court terme, le global et le local. Pour cela, il
s’appuie notamment sur la définition d’indicateurs qui permettent d’évaluer les performances
des différents centres de responsabilité et de s’assurer qu’ils correspondent bien aux objectifs
préalablement fixés. Mais la fixation des objectifs ne peut se concevoir sans une définition
préalable de niveaux et de domaines de responsabilité, tout comme l’atteinte de ces objectifs
ne peut s’envisager sans une nécessaire prise en compte des motivations et compétences des
membres de l’organisation. Les objectifs et missions du contrôle de gestion comportent alors
une dimension organisationnelle et psychosociale. Il s’agit d’abord de définir des domaines de
responsabilité en vue de fixer les objectifs et évaluer les performances.

3. Place du contrôle de gestion au sein de l’entreprise :

Le contrôle de gestion se distingue des autres fonctions de l’entreprise puisqu’il porte sur
des éléments de synthèse. En effet, c’est une fonction clé dans l’organisation qui cherche à
mesurer l’efficacité globale et ne s’intéresse au fonctionnement détaillé de chaque fonction
qu’à travers des analyses déclenchées par l’examen des indicateurs de synthèse.
Généralement, le contrôle de gestion est affilié à la Direction Financière, soit en tant que
responsabilité à part entière, soit en tant que responsabilité partagée quand la fonction est
assurée par le Directeur Financier. Néanmoins, l’évolution du contrôle de gestion tend à
attacher cette fonction directement à la Direction Générale et ce dans l’objet de favoriser
l’indépendance du contrôleur de gestion et élargir son champ d’intervention.

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II. Le contrôle de gestion et le système d’information :

Le système d’information offre les informations nécessaires à la mise en œuvre du


processus de contrôle et effectue, ainsi, l’ensemble des traitements qui lui sont demandés dans
ce cadre.
La collecte et le traitement des informations et données constituent le système
d’information de gestion. Dans ce cadre, il est nécessaire de se poser la question sur la
neutralité des systèmes d’information.

1. Caractéristique d’un système informatisé de gestion :

 La lisibilité graphique, qui sera un avantage indéniable pour la clarté de la


compréhension ;
 L’automatisation de certaines procédures de gestion de données pour garantir un gain
en matière de temps, de facilité de traitement de l’information et de fiabilité des
données ;
 La rapidité du temps de réponse au moment de l’accès à l’information.

Par ailleurs, un système informatisé traite une très grande quantité d’informations provenant
de nombreuses sources internes et externes à l’entreprise. A cet effet, les managers tendent
vers le choix de systèmes d’information qui regroupent l’ensemble des informations
pertinentes dont ils auraient besoin pour prendre des décisions. C’est pourquoi l’évolution
actuelle des outils d’aide au management tend vers la recherche d’une plus grande intégration
des outils de pilotage.

2. Opportunités et menaces du système d’information sur le contrôle


gestion :

Les procédures du contrôle de gestion sont bâties sur des informations physiques, comptables
et économiques qui sont exploitées et traitées à tous les niveaux de l’organisation. A cet effet,
on n’est plus limité au système d’information comptable. On doit davantage quantifier les
informations physiques et économiques au même titre que les informations comptables. On
parle donc de système d’information au sens large et non pas seulement du système
d’information comptable.
En effet, c’est via l’évolution de l’informatique et des systèmes d’information que les
procédures de contrôle seront mises en œuvre plus facilement et indépendamment des
contraintes liées à la localisation de l’activité, sa taille…
Cette évolution en faveur du contrôle de gestion ouvre le débat sur la critique de l’existence
de ce dernier, puisqu’il peut se réduire à une des sorties du système d’information.

9
III. Le tableau de bord comme outil de contrôle de gestion

1. C’est quoi un tableau de bord ?

Le tableau de bord qui a pour vocation d'aider au pilotage de l'entreprise occupe une
place spécifique au sein de l'instrumentation du contrôle de gestion notamment parce que la
qualité de pallier les déficiences des autres instruments de contrôle lui est souvent attribuée.
Le tableau de bord est un outil de gestion apte à améliorer le changement au sein des
entreprises par l’introduction d’indicateurs physiques, d’indicateurs non produits par
l’organisation (à la différence des chiffres comptables et budgétaires), d’indicateurs sur
l’environnement, ou encore d’indicateurs transversaux.
D’après une autre source, il est défini comme un ensemble d’indicateurs peu nombreux (cinq
à dix) conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de
l’évolution des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur
un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions. Il n’existe pas de modèle de tableau de
bord, mais des tableaux de bord propres à chaque décision et parfois propres à chaque
décideur.
Plus précisément conçus pour être un système d’information permettant de connaître, en
permanence et le plus rapidement possible, les données indispensables pour contrôler la
marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle-ci, l’exercice des responsabilités.

Cette définition a présenté le tableau de bord comme un outil de gestion tout en


mettant l’accent sur deux éléments : le premier en relation avec la communication qui va être
matérialisé par des indicateurs pertinents et le second comme outil d’aide à la prise de
décision.

En effet, le tableau de bord permettra au gestionnaire, à travers ces indicateurs, de


suivre l’évolution des opérations d’affaires par rapport aux orientations stratégiques
préalablement établies, de constater les écarts par rapport aux objectifs préalablement fixés et
donc de prendre des décisions fondées sur des faits réels.
Le tableau de bord est constitué donc d’un ensemble d’indicateurs qui :

 Doivent mesurer des états et des évolutions : En répondant aux questions « qu’ai-je
réalisé ? » et « où allons-nous ? » ;
 Servent à piloter un système, c'est-à-dire un ensemble d’éléments en interaction ;
 Doivent permettre d’agir dans un cadre temporel en lien avec les obligations du
manager.

Par ailleurs, le tableau de bord joue le rôle de dispositif pour le reportings des résultats
réalisés dans le but d’informer les parties prenantes. C’est un outil essentiel de la gestion
d’une entreprise. Cette maîtrise passe par la fixation d’objectifs précis et par la définition de
plans d’action adaptés à ces objectifs.

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2. Fonctions du Tableau de Bord :
a) Fonctions traditionnelle d’un Tableau de Bord :

Dans le cadre d’une gestion décentralisée, le reportings est le moyen le plus fréquemment utilisé
pour la mesure des résultats et leur comparaison avec les réalisations.

La fonction principale d’un tableau de bord est donc le reportings par le moyen d’indicateurs de
résultat construits de façon périodique sur des faits réalisés afin de communiquer au top
management les performances de chaque centre de responsabilité.

b) Le Tableau de Bord comme instrument de contrôle :

Le tableau de bord constitue également un outil de contrôle, puisqu’il permet de vérifier en


continu les actions réalisées d’une structure par rapport à ses objectifs. Il fait apparaître les
dérives éventuelles par rapport à un état normal de fonctionnement d’une organisation.
Ainsi, le choix d’indicateurs pertinents est primordial pour pouvoir assurer cette fonction de
contrôle.

c) Le Tableau de Bord comme instrument de communication :

Le tableau de bord constitue un instrument de communication entre toutes les composantes


d’une organisation afin de créer un environnement caractérisé par la transparence et le partage
de l’information.
Il peut également contribuer à la motivation du personnel dans la mesure où il fournit des
informations plus objectives et plus claires pour l’autoévaluation.

d) Le Tableau de Bord comme outil d’aide à la décision :

L’exploitation et l’analyse des données présentées dans un tableau de bord peuvent constituer
un outil d’aide à la prise de décision dans le cadre de la mise en place d’actions
d’amélioration.

e) Le tableau de bord comme outil d’appréciation de la


délégation de pouvoirs :

Le tableau de bord permet aux dirigeants d’apprécier les résultats obtenus par leurs
collaborateurs et de rendre compte à leur délégant de leurs propres résultats.

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La délégation de responsabilité implique donc de mettre à la disposition du délégant des
moyens de surveillance.

f) Le Tableau de bord comme banque de données :

La préparation d’un tableau de bord nécessite la collecte d’un nombre important


d’informations.

3. Conception de Tableau de Bord : Choix indicateurs comme étape


primordiale :

L’étape de choix des indicateurs est primordiale dans la conception du tableau de bord. En
effet, des indicateurs doivent être doivent être définis pour chaque objectif et variable
d’action.

Schéma 1: l’indicateur, un instrument de mesure imparfait

a) Choix des indicateurs :

Selon les auteurs de l’ouvrage « Le contrôle de gestion : organisation et mise en œuvre », Le


choix des indicateurs doit porter en premier lieu sur des indicateurs portant sur les objectifs.
En effet, la fonction principale d’un tableau de bord est de suivre l’avancement vers les
objectifs préalablement fixés sur une période donnée. On observera donc l’évolution de
l’entreprise vers ses objectifs tout en ajoutant à ces indicateurs ceux permettant d’assurer le
suivi de l’objectif ou tout simplement des indicateurs de résultat nécessaires pour interpréter
son évolution.

Par la suite, il est nécessaire d’ajouter à son panier d’indicateurs ceux portant sur les variables
et plans d’action. A ce niveau, on est amené à prendre en considération deux types
d’indicateurs :

 Des indicateurs d’impact portant sur la description de la situation de la variable


concernée au moment de la mise en œuvre du tableau de bord ;

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 Des indicateurs d’action permettant d’assurer le suivi de l’état d’avancement des plans
d’action.

Comme exemple, dans le cas de la conquête d’un nouveau marché :

 Indicateur d’effort : Nombre des nouveaux clients ;


 Indicateur d’impact : Valeur des ventes réalisées avec les nouveaux clients sur une
période x.

b) Caractéristiques des indicateurs :

Les indicateurs du tableau de bord doivent avoir plusieurs caractéristiques :

 Ils doivent être clairs et faciles à interpréter : Il est primordial que le tableau de
bord comporte des indicateurs simples pour faciliter son interprétation par le lecteur ;
 Ils doivent être fiables : Une information fiable est toute information émanant d’une
procédure appliquée avec rigueur et sans omission. De ce fait, le rôle du contrôleur de
gestion consiste à garantir la fiabilité des informations communiquées ;
 Ils doivent anticiper les résultats à venir : C’est un des objectifs du tableau de bord.
En effet, il est nécessaire de choisir les indicateurs les plus « en amont » possibles par
rapport au résultat pour ainsi anticiper ce dernier.
 Ils doivent être partagés et cohérents : Les indicateurs doivent être partagés entre les
différents services de l’organisation. Leur lecture doit être également cohérente avec le
phénomène étudié.

4. Présentation et mises en forme d’un tableau de bord :

Plusieurs règles de base doivent orienter le constructeur du tableau de bord. En effet, il est
primordial de :
 Privilégier une présentation standard : On doit utiliser les mêmes caractères et
couleurs, mêmes champs pour inscrire les titres de thèmes, les dates des informations,
les commentaires, etc.
 Elaborer une mise en page précise : L’ordre de mise en page doit être cohérent avec
l’importance accordée au sujet. Les premières pages du tableau de bord seront donc
consacrées aux aspects les plus les plus importants du cycle de vie de la firme.
 Choisir des graphiques pertinents : Les graphiques présentés doivent illustrer de
manière synthétique et claire les données chiffrées.
 Adapter la fréquence des tableaux de bord : La fréquence de présentation d’un
tableau de bord dépend de son objet d’existence. En effet, plus on est proche de
l’opérationnel plus la fréquence aura tendance à s’intensifier

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5. Limites du tableau de bord :

Le tableau de bord présente plusieurs limites. En effet :

 La majorité des tableaux de bord émanent de la fonction « contrôle de gestion » au


sein de l’entreprise. Généralement, les états émis connaissent la prépondérance des
indicateurs financiers dont l’objet est le retour sur investissement rapide et facilement
mesurable.
 Le tableau de bord est établi pour mesurer l’activité. A cet effet, son objet est
d’indiquer les résultats obtenus des actions passées. Néanmoins, il ne met pas en
évidence les causes de ces résultats.
 Le tableau de bord est souvent figé pendant une période donnée sans un souci
d’adaptation à de nouveaux besoins, objectifs et/ou moyens ;
 La conception de tableaux de bord n’est pas toujours à la charge de ceux qui vont
l’utiliser sur terrain. Elle est plutôt centralisée et loin de ce dernier.
 Les indicateurs de performance utilisés au niveau du tableau de bord sont parfois
déconnectés de la stratégie globale et ne permettent pas d’orienter l’action au moment
opportun.
 L’objet des tableaux de bord correspond souvent à celui du contrôle sans inscription
dans le cadre d’une gestion de changement ou d’amélioration ;
 La périodicité d’un tableau de bord est souvent similaire à celle de l’ensemble des
services et unités alors qu’elle peut être inadaptée à certains métiers.

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Chapitre 2 : LA MISE EN PLACE DU TABLEAU DE
BORD INDUSTRIEL

I. Problématique

Le contrôle de gestion dans l’industrie a été conçu pour permettre aux nouveaux

contrôleurs de gestion de prendre rapidement en charge les principales activités de la fonction.

Les méthodes et outils développés sont directement applicables pour identifier les leviers de

performance spécifiques à l’industrie, mettre en place des programmes d’optimisation des

coûts et améliorer ses pratiques en matière de prévisions et de tableaux de bord.

Dans ce contexte, les indicateurs de performance qui rendent compte du fonctionnement

des lignes de production apparaissent comme des outils essentiels pour en améliorer le

pilotage. Dans ce rapport, les principes généraux de la performance industrielle, les

indicateurs de performance, les tableaux de bord ainsi que les méthodes d'évaluation de la

performance industrielle y sont développés.

Ce travail que j’ai eu l’opportunité de le travaillé avec la direction contrôle de gestion a

pour objet de proposer un outil de pilotage adapté aux nouveaux besoins de la Direction

Financière et Contrôle de Gestion. En effet, étant la principale activité du Groupe, l’analyse

de la fonction production de la bière constitue un des principaux objectifs de la Direction pour

les années à venir. L’étude de la performance industrielle rejoint l’analyse des coûts de

production et la recherche d’une amélioration de la productivité.

C’est un thème intéressant dans la mesure où il me permettra de développer la fonction du

contrôle de gestion au sein du Groupe et de répondre au besoin du top management de

tableaux de bord mesurant la performance industrielle de la production de la bière.

15
II. Introduction au Sujet :

Après une étude des préalables à la mise en place du tableau de bord industriel, il est
primordial de procéder à l’élaboration du tableau de bord et des choix des indicateurs de
performance et de pilotage. Et tout projet doit avoir un business plan qui répond à une
méthodologie de travail précise et adaptée à ce projet.

Et pour l’analyse de la fonction industrielle au sein du Groupe, l’équipe de recherche a


choisi d’appliquer la méthode JANUS qui expose un ensemble d’étapes d’élaboration d’un
tableau de que je vais illustrer via le projet de tableau de bord industriel au sein du Groupe des
Brasseries du Maroc.

En effet, il est important de jalonner l’ensemble des étapes du projet. La création d’un
réseau de tableaux de bord passe par la détermination des grandes orientations du projet et la
mise en place d’une gestion de projet efficace.

Le choix du tableau de bord industriel au sein de la SBM constitue un outil de pilotage


assurant l’implication des différents niveaux de l’entreprise pour améliorer la qualité du
management. C’est un outil de suivi, d’analyse et de recherche d’amélioration des
performances plus qu’un simple reportings des réalisations en matière de production.

En outre, la création d’une cellule de contrôle de gestion industriel associée à la Direction


Financière et Contrôle de Gestion et plus précisément au Département Contrôle de Gestion va
permettre de dédier cette fonction d’analyse et amélioration des performances à un contrôleur
de gestion chargé de ce projet dont l’objet est de mettre en œuvre un calendrier de réalisation
du projet et travailler en collaboration avec la Direction d’Exploitation et la Direction des
Systèmes d’Information pour pouvoir mettre en place le tableau de bord industriel.

16
III. Présentation de la gamme des produits
1. Bière :

Bières Panafricaines

Bières locales

17
Bière sous Licence

2. Vins :

18
19
20
3. L’Eau :

4. L’huile d’olive

L’huile d’olive est fabriquée à Meknès par le centre : Cépages Marocains Réunis. Elle est
exportée en totalité.

 L’Oliveraie de Castel est une


huile d’olive généreuse aux
couleurs du Maroc. Grâce aux
soins particuliers apportés à
l’olive, à l’expérience et à la
maîtrise de toutes les étapes de
la culture de l’olivier dans le
respect de l’environnement.
L’Oliveraie de Castel est une
huile d’olive de qualité, fruitée
intense.

21
IV. Description du processus de production (Bière) :

Pour la réussite de tout projet de mise en place d’un tableau de bord, il est primordial
d’associer à l’architecture des étapes du projet en question un cadre de l’action dont l’objet est
d’adapter l’objet de ce projet aux attentes et contraintes des directions concernées. En effet, la
mise en œuvre d’un projet de réseau de tableau de bord concerne de nombreux acteurs. Elle
doit être organisée et conduite comme un projet à part entière, en respectant les différentes
étapes et en adoptant une approche par processus visant à intégrer les responsables de
fonction dans la mise en œuvre du projet de tableau de bord industriel.

Cette section détaille, à cet effet, le processus de fabrication dans le cadre de l’adoption
d’une approche par processus dont déclinera une analyse de ce processus par centres de
responsabilité pour dégager des indicateurs synthétiques de chaque centre de responsabilité du
processus de production de la bière.

1. Schéma simplifié du processus général :

Schéma 2: Processus général

22
2. Processus de fabrication du Malt :

a) Traitement Orge :

Dans cette section le responsable de gestion de stock de l’Orge, reçoit la matière sous
forme d’Orge brut, il l’a soumis à des étapes qui sont le nettoyage et le triage, pour obtenir à
la fin une orge nettoyée plus des orges stockées dans des silos, et destinés à l’utilisation dans
la section maltage.

b) Maltage :

Dans la malterie, le responsable production assiste les étapes de nettoyage de l’orge et sa


transformation en malt. Le but du maltage est de développer dans les grains d’orge, les
différents types d’Enzymes nécessaires au brassage. Ces enzymes sont activées durant la
germination, quand celle-ci est achevée. La germination est arrêtée en séchant l’orge. L’orge
germée et séchée est appelée Malt.
On sait que les enzymes permettent de transformer l’amidon en sucre, d’autres ont pour
fonction de transformer les protéines insolubles en protéines solubles, de sorte que dans la
salle de brassage, les protéines puissent être dissoutes dans le liquide de brassage.

Figure 1: Maltage

23
c) Traitement et stockage de Malt :

Cette section consiste à nettoyer le malt brut à travers des étapes, pour obtenir à la fin un
malt nettoyé plus enveloppes, qui donnent naissance à une matière A qui va être utilisé dans
l’étape du Brassage.

Figure 2: Traitement et stockage de Malt

d) Concassage :

Avant de commencer le brassage, le malt doit être concassé dans un moulin. Des cylindres
assurent le broyage du malt en farines fines, en séparant les gros gruaux et les enveloppes.
Ceci est nécessaire pour que les grains du Malt soient mis en contact direct avec l’eau et que
les enzymes puissent se mouvoir librement dans ce mélange, afin d’atteindre les amidons et
protéines qu’ils doivent transformer. On appelle le malt concassé : la Mouture

 Remarque :

Si on broyait le malt en poudre fine, toutes les protéines et les amidons seraient
atteintes rapidement par les enzymes, de sorte que la même quantité en matière première
donnerait plus d’extrait et donc plus de bière. Quand le malt est broyé, les enveloppes ne
doivent pas être pulvérisées au risque de donner un mauvais goût à la bière et leur séparation
dans le brassin serait difficile.

24
Figure 3: Concassage

e) Brassage :

Il a pour objet de créer des conditions favorables pour les enzymes. La mouture issue du
broyage est aspirée vers le bac d’attente. Elle passe ensuite dans la cuve matière où elle sera
mélangée avec de l’eau chaude et de l’eau froide : c’est l’Empattage.

L’acidité de l’empattage doit être corrigée par l’ajout d’une petite dose de HCL car
l’activité des enzymes est influencée par l’acidité du liquide dans lequel elles opèrent. A ce
stade, la température atteint 54°C soit la température optimale d’action des protéases.

Une partie de l’empattage de la cuve matière passe dans la cuve à trempe. Il y a donc
mélange avec l’amidon : c’est l’empattage cuve à trempe. Le but de se mélange est la
liquéfaction de l’amidon. Par la suite, la cuve à trempe est chauffée, la température s’élève
jusqu’à 75°C pour activer les enzymes qui dégraderont l’amidon en sucre simple
fermentescible et non fermentescible. Une phase de repos précède la poursuite de
l’augmentation de la température jusqu’à 100°C afin de dégrader les alphas amylases : on
assiste donc à l’éclatement de l’amidon.

L’amidon liquéfié rejoint la cuve matière. Ce passage cuve à trempe, cuve matière
marque le début de la saccharification. En effet, le mélange des deux liquides respectivement
à 100°C et 54°C permet d’atteindre la température de 67°C, soit la température d’action des
Bêta amylases, l’enzyme de saccharification. On appelle le mélange effectué dans la cuve
matière entre l’amidon et la mouture la Maîche

25
f) Filtration :

Quand le processus de brassage est achevé, le brassin entier est pompé dans la cuve filtre.
Cette cuve sert à séparer les enveloppes ou drêches du moût et fonctionnent alors comme un
filtre.
La Maîche est filtrée et tous les éléments solides se déposent au fond de la cuve pour former
une couche filtrante naturelle qui va filtrer le moût. En fin de filtration, la drêche est lavée
pour récupérer l’extrait qui rejoint la chaudière à moût.

La filtration et lavage de la drêche se fait en deux étapes à savoir l’Ecoulement du moût puis
le lavage de l’extrait qui imbibe encore la drêche. Le moût et les eaux de lavage doivent
s’écouler claires. En effet s’il y a plusieurs matières mal dissoutes, la bière se clarifie
difficilement ce qui est défavorable à la finesse de la bière

L’oxydation du moût est néfaste pendant le brassage à la qualité de la bière. On peut éviter
l’oxydation en maintenant la drêche sous l’eau chaude cette dernière est utilisée après usage et
lavage comme aliment de bétail.

g) Ebullition ou cuisson :

La chaudière à moût est le lieu d’ébullition qui a pour but d’inhiber toutes les enzymes
restantes et stériliser le milieu. Elle contient de l’extrait de malt, du HCL (correcteur de PH),
du CaCL2, du colorant (additif naturel d’extrait de malt) ainsi que du houblon qui apporte
amertume et arôme.

 Le moût doit être cuit pour les raisons suivantes :


 Houblonnage afin d’extraire les arômes du houblon ;
 Ebullition de l’eau excédentaire ayant servie au lavage de la drêche ;
 Coagulation des protéines ;
 Stérilisation des milieux ;
 Rendre les enzymes inactives : destruction des alpha amylases.

h) Elimination du trouble :

Un échantillon est prélevé en fin d’ébullition avant le passage au Whirlpool pour la mesure de
densité. Cette étape consiste en l’écartement du trouble. Le moût passe dans la cuve du
Whirlpool, les protéines coagulées vont alors se déposer au fond. Le moût débarrassé des
protéines coagulées à chaînes longues passe dans la cuve pour être refroidi. Les protéines à
chaînes courtes seront écartées durant la filtration post fermentation.

26
i) Refroidissement du moût :

Le principe du refroidissement repose sur un échange de chaleur par contact moût / eau puis
moût / eau alcoolisée. Le moût et l’eau de réfrigération circulent à contre-courant.
La température de refroidissement du moût est 9°C. On fait ensuite une injection d’air dans le
moût froid afin d’accélérer la fermentation. On ne sature plus le moût avec l’oxygène pur
mais on utilise de l’air filtré

j) Fermentation et garde :

La levure est propagée et maintenue à une température de 5°C dans les levuriers. Chaque
matin, le responsable de la cave réalise une analyse de la fermentation. Sont pris en compte
les évolutions de la température et la densité en sucre en fonction du temps.
Nous savons qu’une grande partie des sucres peut être transformée en alcool et en CO2
pendant la fermentation à l’aide de la levure de bière.

La fermentation se fait en deux étapes :

 La fermentation principale dans les cuves de fermentation


 La fermentation secondaire dans les tanks de garde

Le moût froid est saturé de O2, et la levure a besoin de cet oxygène pour se multiplier. La
transformation même des sucres en alcool et en CO2 commence quand tout l’O2 a été utilisé
par la levure. Le procédé entier dure 3 à 5 jours afin que les sucres fermentescibles soient
transformés. Le moût fermenté est appelé « Bière Jeune ». Nous savons que la levure
transforme les sucres non seulement en alcool et en CO2, mais aussi en chaleur qu’il est
nécessaire de suivre attentivement, afin d’éviter que le moût en fermentation ne devienne trop
chaud, ce qui serait nuisible. Le brasseur doit contrôler chaque jour le niveau de fermentation.

Pendant la fermentation, une grande quantité de CO2 est produite dans la cuve de
fermentation. Le CO2 provoque la formation d’une pression dans la cuve qui aurait pour
conséquence de réduire la vitesse de fermentation et d’éclater la cuve celle-ci était trop
importante. Chaque cuve de fermentation est équipée d’un système d’évacuation de CO2.
Le CO2 qui se dégage les premiers jours de fermentation est mélangé avec l’air. Ce mélange
est sans valeur, par conséquent on le laisse s’échapper. 36h après, tout l’air sera expulsé de la
cuve de fermentation, le gaz qui s’échappe ensuite est du CO2 pur à presque 100% et de
bonne qualité. Dès que le CO2 est exempt d’air, il doit être épuré, comprimé et stocké pour
être utilisé.

L’évacuation de la levure des cuves de fermentation est achevée, la bière jeune est refroidie
jusqu’à 0°C. A cette température, la plus grande partie de la levure est déposée au fond de la
cuve de fermentation où elle doit être évacuée. La quantité de levure révoltée est envoyée à la
cave à levure où elle doit être nettoyée et stockée avant d’être utilisée à nouveau.

27
k) Filtration :

La bière jeune n’est pas encore limpide et doit être filtrée. Une quantité assez grande de
levure et de protéines coagulées se trouve encore en suspension dans la bière. La filtration lui
donne un aspect clair et pétillant. Il existe plusieurs systèmes de filtration de la bière. Dans les
brasseries, on utilise en général des filtres à Kieselguhr, combinés avec un filtre à plaques.

Kieselguhr : minerai que l’on trouve en gisements épais à certains endroits où de


grands lacs se trouvaient il y a des millions d’années. Il est formé de restes
squelettiques de très petites formes de vie ayant existé dans ces lacs. Après son
extraction, il est nettoyé, calciné, moulu en poudre blanche très fine puis on l’utilise
pour la filtration.

Avant de commencer la filtration, une couche de poudre de Kieselguhr doit être préparée
sur la toile métallique des cadres du filtre. On appelle la préparation de cette couche filtrante «
formation de la pré-couche ». On y ajoute des additifs qui aident à la filtration et d’autres qui
aident à la formation de la mousse tel que l’Alginate.
La filtration commence dès que la pré-couche est prête. La circulation du liquide dans le filtre
ne peut être interrompue pour ne pas abîmer la couche filtrante. Le trouble passe par la couche
filtrante, tandis que la levure et les autres corps solides se déposent sur la couche filtrante.
Après la filtration, la bière doit subir une carbonatation plus l’addition de stabilisateurs. On
appelle la bière qui sort du filtre « Bière Claire ».
Remarque : La carbonatation est la bière saturée de CO2. Ce gaz est non seulement nécessaire
pour améliorer l’aspect du produit, mais contribue également à en améliorer le goût.

28
Schéma 3: Filtration

l) Conditionnement :

Après le passage dans la cave, la bière claire est stockée dans des cuves où elle logera 24h
avant d’être envoyée à la Mise en Bouteille ou transférée dans des citernes vers d’autres sites.
Des échantillons sont prélevés pour vérifier que le processus de filtration s’est bien déroulé et
effectuer les contrôles nécessaires à faire au niveau du PH, de la couleur, de la mousse...

 Circuit de Conditionnement :

 Bouteilles et Canettes
 Réception (dont bouteilles recyclées)
 Palettisation / Lavage et rinçage
 Premier mirage (inspectées, insuffisamment lavées ou ébréchées)
 Soutirage / Bouchage
 Deuxième mirage (contrôle après bouchage)
 Pasteurisation / Etiqueteuse / Palettisation

29
 Lavage et rinçage :

 Phase de prélavage à la soude 1er bain pour éliminer les saletés, 2ème
bain pour éliminer les restes, 3ème bain pour contrôle
 Phase de rinçage 1er bain et 2ème pour éliminer les traces de soude,
3ème bain pour contrôle
 Phase d’égouttement : Les bouteilles sont renversées et égouttées
Procédé de Pasteurisation tunnel

Lors de leur passage, les bouteilles sont chauffées (par la valeur) jusqu’à atteindre la zone de
pré pasteurisation de 64°C ce qui est légèrement supérieur à celle de la zone de pasteurisation
qui suit. Les bouteilles subissent donc un réchauffement progressif. La pasteurisation consiste
à traiter la bière par une douche de deux minutes à 62°C, avec une eau pulvérisée par un
circuit fermé afin de la préserver de toute altération par les micro-organismes.

 Létalité : Chauffage qui assure la destruction des micro-organismes de telle façon


qu’aucun développement ne puisse se produire.
 VDB : Vitesse de destruction Biologique
 UP : Unité de Pasteurisation qui correspond à un chauffage d’une minute à 60°C

m) Circuit des Fûts :

 Lavage à l’eau chaude : Nettoyage pour enlever le reste d’une autre


bière
 Lavage à la soude
 Nettoyage à l’eau chaude et à la vapeur
 Carbonatation et remplissage de la bière

30
Schéma 5: Circuit 1

Schéma 4: Circuit 2

31
Conditionnement Groupe Verre (suite)

Schéma 6: Conditionnement Groupe Verre

Conditionnement Groupe Bière Boite

Schéma 7: Conditionnement Groupe Bière Boite

32
V. Les étapes d’élaboration d’un Tableau de bord Opérationnel

C’est un outil utilisé par SBM afin de faciliter le pilotage du processus de production au seins
de ses usines.

1. Etape 1 : Définition de la finalité d SBM.

Après avoir présenté le groupe des Brasseries du Maroc, on a pu constater que celle-ci
se focalise plus sur le contrôle de gestion financier, alors qu’elle possède une unité principale
de production et son activité repose principalement sur l’industriel.
Pour cela la proposition de SBM à mettre en place le contrôle de gestion industriel s’annonce
nécessaire pour l’amélioration de la productivité de l’unité de production de Bensmim et Tit
Mellil, ainsi améliorer les ventes de l’entreprise, et rationaliser les pertes.

2. Etape 2 : Déclination des objectifs et déterminations des


composantes principales :

Pour la mise en place du contrôle de gestion industriel, in faut préétablir des objectifs,
dits standards à atteindre et qui seront claires, connus, et mesurables : produire une bouteille
d’eau de qualité au moindre coût en optimisant les ressources et en maîtrisant la matière
première et les matières consommables. Ce système permettra d’attirer l’attention sur les
points clés de la gestion grâce aux indicateurs qui seront calculés, il jouera en outre un rôle
participatif et intégrateur dans l’organisation mais il sera avant tout un outil d’aide à la
décision.
3. Etape 3 : Identification des variables d’actions :

Après avoir défini les besoins de SBM et les objectifs à atteindre, il m’a fallu établir
un plan de travail qui regroupe les outils qui vont me permettre d’arriver aux résultats de ma
mission.

La première des choses c’était de faire une recherche sur le contrôle de gestion industriel,
ensuite cette recherche nécessitait une illustration au sein de la société pour savoir, comment
peut-on appliquer le théorique avec la pratique.

Deuxième chose, ce sujet nécessitait une étude sur terrain, plus particulièrement au sein de
l’unité de production, j’ai pu avoir une idée sur le processus de production à l’aide de photos
et de mon encadrant, et ce pour constater les standards ou objectifs, préétabli par l’unité de
production, et sur lesquels il s’appuie pour la rationalisation de la production.

33
4. Etape 4 : Sélection des indicateurs de performances :

Cette étape, est celle du choix des indicateurs de performance, pour l’unité de
production, ces indicateurs doivent nous permettre de mesurer le degré d’atteinte des objectifs
déclinés, ainsi que de suivre la performance des variables d’action.

5. Etape 5 : Articulation du tableau de bord :

La dernière étape consiste, une fois que les indicateurs sont choisis par Composante
principale, à articuler l’ensemble du dispositif ; c'est-à-dire définir les liens entre les différents
tableaux de bord et regrouper les différentes données et outils pour pouvoir suivre l’état
d’avancement de la production.

Concernant le centre de responsabilité : Malterie, on trouve les indicateurs de performance


pour les matières premières, les matières énergétiques, ainsi que la productivité de la main
d'œuvre directe, pour plus de précision j'ai choisi les indicateurs les plus pertinents et qui
peuvent influencés la fabrication de manière directe.

34
VI. Les indicateurs de performance pour la distribution :

C’est le processus de distribution des produits finis boites, fûts et bouteilles. Cette partie du
processus de production est l’une des plus importantes étapes, qui permet de faire valoriser le
produit aux vendeurs et aux consommateurs, ainsi il faut mettre en place les différents indicateurs
qui permettent la rationalisation des frais de distribution et des différentes matières qui participent
de manière directe ou indirecte à la réussite de cette étape.
Pour cela je présente dans le tableau ci-dessous les indicateurs de performance spécifiques à la
distribution.

35
Partie 2 : Etudes Empirique
Le Groupe des Brasserie du Maroc

36
Chapitre 1 : Présentation du secteur d’activité de
l’entreprise

I. Le secteur Agro-Alimentaire au Maroc :

Les industries agro-alimentaires sont considérées comme un amalgame d’activités


hétérogènes. En effet, de l’agriculture et la pêche qui leur fournissent la matière première, ces
industries transforment (blé, cannes à sucre, poisson…) et conditionnement (lait, olive…),
pour assurer en dernier lieu la distribution du produit alimentaire.
Ils occupent une place stratégique dans l’économie marocaine. Etant un pilier de l’industrie, il
comporte plus de 1700 entreprises qui représentent 25% du total des établissements
industriels, et participent avec 4% dans le PIB marocain. Les industries agro-alimentaires IAA
marocaines ont réalisé en 2002 un chiffre d’affaires, de 60 milliards de dirhams.
Le tissu des IAA marocaines demeure néanmoins essentiellement composé des PMI (sont
considérées comme telles les entreprises de moins de 200 salariés) puisqu’elles représentent
95% des IAA. Mais celles-ci assurent moins de la moitié de la production agro-alimentaire
alors que les 50 plus importantes assurent près de 55%. Il constitue également, un élément
déterminant de la stratégie d’autosuffisance en matière de denrées alimentaires, de création
d’emplois et d’apports en devises.

L’industrie agro-alimentaire marocaine comporte 1641 établissements, représentant 35% de la


production totale des industries de transformation, assurant 35% de la valeur ajoutée et
employant 21% de l’effectif global. Parmi les atouts que présentent ce secteur, la grande
variété et la qualité de ses produits et une main d’œuvre bon marché. En tant que secteur clef
de l’économie national, les industries agro-alimentaires regroupent une part importante
d’entreprises à participation à participation public près de 50% des établissements étatiques
dans l’industrie de transformation surtout celles assurant la fabrication de produits dits
stratégiques tels que le sucre, l’huile, les spiritueux et le tabac.

Ainsi, la troisième branche composant le secteur est celle des boissons et tabacs, elle regroupe
les activités suivantes :

 Fabrication de bière et de malt

 Fabrication des vins et des cidres

 Fabrication des spiritueux

 Fabrication des tabacs

37
II. Le marché des boissons alcoolisées au Maroc :

Le marché des vins et des spiritueux est un marché étroit, et il évolue peu en matière des
habitudes de consommation, fortement imprégnées de la religion musulmane.
La production nationale se compose essentiellement de vins et de bière, la plupart des
spiritueux et des vins de haute gamme distribués sur le marché Marocain sont des spiritueux
et des vins de haute gamme distribués sur le marché Marocain sont importés. Ils ne
représentent qu’une part limitée de la consommation des boissons alcoolisées. Le prix de
vente de ces produits de luxe est soumis à un ensemble de taxe à l’importation, restreint le
marché à une minorité de consommateur.

Répartition de la Consommation de boissons alcoolisées en


volume au Maroc en 2013

2%
29%
Vins

Bières

69% Spiritueux

1. La production locale :

Les vins et les bières disponible sur e marché sont principalement de fabrication locale. La
production locale du vin fluctue entre 300 000 et 400 000 Hl selon les années. L’irrégularité
des résultats résulte non seulement des conditions climatiques mais aussi de l’absence de
modernisation du secteur vitivinicole de puis le protectorat Français. Les deux tiers des
vignobles sont gérés par une société publique (LA SODEA et le reste appartient à des privés
ou exploité en partenariat.
Les rendements sont faibles, évalués en moyenne à 35 quintaux l’hectare. La production de
vins rouge représente 70% à 75% du marché des vins locaux. Ils sont de qualité moyenne en
raison de l’absence d’entretien des vignes, d’un manque de qualification des producteurs et
d’une vinification aléatoire en termes d’équipements et de savoir-faire.
Cependant, quelques productions cherchent à se distinguer, par exemple les appellations
« Cabernet » de la société THALVIN, filiale du distributeur du vin et spiritueux importés
EBERTEC.
La société a choisi la production d’un vin de qualité supérieur (mode de production européen)
sur des quantités limitées à 2 millions de bouteilles. Le reste du marché se partage entre vin
rosé (essentiellement gris de boulaouane) et le vin blanc.

38
Production est destinée principalement au groupe SINCOMAR et aux CELLIERS DE
MEKNES.
Le SINCOMAR (groupe Parlier et Fernaud), en voie de privatisation, principal embouteilleur
et négociant avec une production d’environ 30 million de bouteilles par an. Le groupe couvre
60% de la production totale, commercialisée sur le marché intérieur.
Les CELLIERS DE MEKNES, dont la production s’élève à 20 millions des principaux
producteurs nationaux de vin ordinaire et de quelques sélections sont :

 Le groupe SODEA entité étatique chargée de la gestion des vignes.


 La société THALVIN
Ce secteur est en voie de privatisation et intéresse les investisseurs français et espagnols. Il
existe déjà 3 opérations de partenariats impliquant les investisseurs français
CLARA&CLAUZEL, WILLIAM PITTERS, CASTEL/SVF.

2. Une activité de brassage sous-utilisé :

La production de bière Marocaine revient au brasseries du Maroc (SBM). Elle est destinée à
600 000 Hl/an, sous leurs propres marques et sous licence des marques Heineken, Amstel et
Castel beer. Ce secteur est soumis à un ensemble de restrictions notamment quantitatives avec
un volume de vente maximum de 700 000 hl par an.
La capacité de production de la SBM et de ses Filiales (quatre brasseries au total) est évaluée à
900 000 avec des possibilités d’extensions, les bières locales représentent 880 000 hl. Sur ce
volume, la « Flag spéciale » rafle une part de 56% pour un CA de 863 MDH hors TVA.
L’unité de production principale à Casablanca gère l’ensemble de la filière, du stockage de la
matière première à l’emballage conditionnement. La matière première (malt et houblon) est
importée d’Allemagne.
Une autre société a commencé sa production en Mars 2000, la compagnie des boissons
Marocaine et internationales (COBOMI), filiale du groupe CASTEL, et qui devrait produire à
terme 100 000 hl par an. La COBOMI ambitionne ainsi en proposant les marques Castel Beer
et 33 export, de concurrencer la SBM en produisant 100% de la consommation Marocaine de
bière. Cependant cette activité est porteuse sur le marché local d’autant plus que la discrétion
s’impose en termes de communication publicitaire et de distribution.
Les perspectives de ce secteur pourraient s’orienter vers l’exportation et la production de bière
sans alcool.
Les vins importés ciblent une catégorie minoritaire de consommateurs. Les prix des vins
ordinaires varient entre 60 et 100 DH en moyenne. Les vins sont fortement taxés. Ce marché
est partagé entre les produits Français, Espagnols, Chiliens, Portugais et Italiens.
Quelques productions Algériennes et Tunisiennes commencent à percer depuis 1994, sachant
que les vins d’origine maghrébine sont totalement exonérés de prélèvement fiscal à
l’importation et des droits de douane. Les vins rouges Espagnole, relativement compétitifs en
termes de prix, représentent une concurrence pour les producteurs nationaux de vin ordinaire.

39
Le marché des spiritueux est dominé par les importations des Whiskys en provenance du
Royaume-Uni. Mais les quantités distribuées restent relativement faibles ave environ 1.2
million de bouteilles sur le marché. La distribution chute ensuite pour les autres produits tels
que la Vodka. Le Vin et les boissons anisées. Cependant, on trouve sur le marché un ensemble
des références en volume restreint comme les liqueurs.

a) Régime d’importation :

Les importateurs sont soumis aux droits de douane, qui impliquent aussi sur le fret, et aux
taxes à l’importation (PFI, taxe intérieur). Une réglementation technique intervient aussi sur
les produits. Les boissons alcoolisées sont importées sous couvert d’un certificat
d’importation délivré par le ministère du commerce et de l’industrie, les boissons alcoolisées,
à l’exception des vins et des bières importées, sont vendues en bouteilles revêtues d’une
taxation excessives favorise la contrebande de spiritueux.

b) Exportation Marocaines :

En ce qui concerne les exploitations, depuis le début des années 90, les pouvoirs publics
ont tendance à soutenir le marché. Le niveau des exportations reste constant avec 50 000 hl
exportés par an, soit 14% de la production. Elles se composent de vins pour les deux tiers à
destination de la France (Gris de Boulaouane, les appellations Guerrouane), de vermouth et
spiritueux pour le reste.

c) Les acteurs de marché :

Sur Casablanca, il existe moins d’une d’importateurs des vins et spiritueux ayant
l’exclusivité pour la distribution d’un certain nombre de référence.
Les sociétés les plus importantes sont essentiellement :

 BOURCHANIN&CIE : importateur de la bière (Budweiser), de Whiskey


(Johnnie Walter), de Gin (Gordan), de Vodka (Absolut), de Cognac (Hennessy,
1000 bouteilles par an), diverses liqueurs distribuées en faible quantité, de
champagne (Moet et Chandon). La société est leader dans la distribution des
spiritueux.
 CASAL : filiale de la société BOURCHANIN importe du Whisky (J&B) en baisse
sur le marché marocain, de la Vodka Smirnoff, du Cognac (Rémy Martin).
 EBERTEC : distributeur d’environ 200 références des marques française,
anglaise, ballantines, du Gin Beefeater et Larios, de l’extrait d’anis pour la
production locale des boissons anisées (marque Ricard avec une production de
l’ordre 60 000 litre par an équivalent à 60% de part de marché pour ces boissons),
du Cognac Courvoisier et Martell.
 FOODS & GOODS : distributeur de la bières mexicaine Corona qui est la plus
chère du marché, cette société importe aussi le Whisky BLACK&WHITE.

40
d) La distribution :

Il existe une dizaine de grossistes qui se partagent 80% du total des ventes à emporter. La
plupart des alcools sont achetés en épicerie et en grande surface de distribution
(ATTACADAO, CARREFOUR).
Le reste est distribué par les restaurants et hôtels. Les grandes villes concentrant la
majorité de la demande (Rabat, Casablanca, Marrakech, Agadir, Tanger…). Le nombre de
pointe de vente à travers le Maroc est de 2000 approvisionnés grâce à des moyens logistiques
très importants.
Eu égard à la modernisation du secteur de la distribution, 25% des ventes sont réalisées
dans des grandes et moyennes surfaces (GMS).
La promotion publique des produits alcoolisées sous forme de campagne publicitaire est
interdite. Elle existe, ce pendant par des intervenants indirects, dans le cadre d’animations
privées en particulier.
Un important réseau de contrebande se développe parallèlement au marché des spiritueux et
précisément à partir de l’enclave espagnole de Ceuta et dans une moindre mesure de Tanger
où des mesures de contrôle ont été engagées pour moindre mesure de Tanger où des mesures
de contrôle ont été engagées pour maitriser le fructueux réseau. Les perspectives d’évolution
du marché sont relativement faibles, tributaires du niveau de pouvoir d’achat de la population
et le marché aurait plutôt tendance à se fermer.
La consommation des whiskys est en baisse et parallèlement, celle de la bière suit une légère
progression. L’ensemble des vins de haute gamme, des spiritueux et des liqueurs est réservé à
une clientèle aisée mais très minoritaire. Les perspectives de consommation. Une ouverture
éventuelle pourrait se dessiner dans la promotion d’un « tourisme de luxe » au Maroc.

III. Le Marché de l’huile d’olives au Maroc

Etant classé 5éme producteur de l’huile d’olives dans le monde, le Maroc détient à une place
sur la scène internationale. Avec comme principaux clients l’Union Européenne et les Etats-
Unis, l’huile d’olives locale se porte bien sur le marché mondial de l’huile d’olive, il a
néanmoins, même si me pays détient le statut de fournisseur mondial de l’huile d’olives, il a
encore des défis à relever dans le secteur et qui nuisent à la compétitivité du produit sur le
marché international.
C’est pour cela que l’huile d’olives fait partie des priorités du Plan Maroc Vert tant au niveau
de la production en quantité qu’en qualité.
Le but étant d’améliorer l’outil technique afin de rendre la production nationale conforme aux
standards internationaux. Ce qui permettrait au pays d’avoir une position plus importante sur
le marché mondial et donc d’avoir une source de revenus plus importante.

41
Par ailleurs, plusieurs intervenants opèrent dans le marché de l’huile d’olives comme
Olivinvest, Délices du Saïss, l’Oléastre, Domaine Arij, Zitoune Al Atlas, Huile de Saïss,
La Maassera Brahim Zniber, et Atlas Olive Oils.

IV. Le Marché de l’eau au Maroc

L’activité de l’eau a toujours été le centre d’intérêts des pouvoirs publics et a préoccupé les
politiques économiques et raison de son rôle déterminant dans la sécurité hydrique du
royaume et l’accompagnement de son développement notamment l’agriculture irriguée.
Dans ce cadre, le Maroc s’est engagé dans une politique dynamique visant à doter le pays
d’une importante infrastructure hydraulique, à améliorer l’accès à l’eau potable, à satisfaire
les besoins des industriels et du tourisme et à développer l’irrigation à grande échelle.
Néanmoins, les ressources du pays en eau sont parmi les plus faibles dans le monde. Le
Maroc se retrouve, à cet effet, en situation de stress hydrique lié notamment à la croissance
démographique et au développement économique. Cette situation est aggravée par de très
fortes variations pluviométriques.
Le marché marocain de l’eau en bouteille est un marché très étroit. Deux sociétés les Eaux
Minérales d’Oulmès et la Stherma détiennent à elles seules au total 90% de parts de marché.
Le marché de l’eau en bouteille connaît toujours une croissance dans le temps en matière de
consommation. Cette croissance est attribuée à l’évolution du mode de vie. En effet, le
consommateur est de plus en plus en recherche d’un produit de meilleure qualité. Néanmoins,
la consommation des marocains en eau reste faible par rapport aux pays voisins.
Par ailleurs, le consommateur marocain a une préférence pour les marques nationales, en
particulier pour les eaux minérales naturelles. Les marques étrangères représentent en
moyenne 1% du marché marocain de l’eau.
Notons que les marques étrangères hors Europe sont taxées à 49% en termes de droits de
douane. Celles en provenance de l’union Européenne (Vichy, Evian, …) bénéficient d’un taux
préférentiel de 5%. De plus un marquage fiscal de 1 centime à l’unité est appliqué à la totalité
des marques, quel que soit la taille du produit et ce depuis 2010.
En général, l’industrie des eaux en bouteille reste atomisée. La production nationale est
concentrée entre trois grands groupes. La concurrence demeure rude et les réseaux des
Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) et des Cafés, Hôtels et Restaurants (CHR) subissent la
guerre des prix et des compagnes de communication de l’eau embouteillée.

42
Chapitre 2 : Présentation du Groupe des Brasseries du
Maroc

Le Groupe des Brasseries du Maroc opère dans l’industrie agro-alimentaire


depuis 96 ans. Tout au long de son existence, il a connu divers changements qui
lui ont permis de relever d’énormes défis : évolution des métiers, adoption de
nouvelles technologies, optimisation des investissements, intégration de la
qualité en tant que composant principal de la stratégie du groupe et
développement du capital humain.

Le groupe s’est volontairement engagé, à cet effet, dans une démarche de qualité
exigeante ainsi qu’une stratégie de développement axée sur la responsabilité
sociétale du groupe, la satisfaction permanente des clients et des
consommateurs, l’amélioration continue des processus, de l’hygiène et de la
sécurité alimentaire ainsi que la préservation et la protection de
l’environnement.

C’est également un vrai créateur de valeur ajoutée dans son secteur d’activité
grâce à la qualité de ses produits, à sa notoriété, à son savoir-faire, à ses
compétences et à l’accomplissement de ses engagements auprès de ses clients,
ses ressources humaines, ses actionnaires et l’ensemble de ses partenaires.

Initialement spécialisé dans le secteur des boissons au Maroc, le Groupe des


Brasseries du Maroc s’est progressivement diversifié dans la transformation des
produits de la terre et leur distribution.

Le groupe emploie un effectif de 847 collaborateurs (en 2013) et a réalisé un


chiffre d’affaires consolidé de 2,3 MMAD au titre de l’exercice 2013.

43
I. Historique du groupe :

Le Groupe des Brasseries du Maroc opère dans plusieurs métiers dans le secteur
agroalimentaire. En effet, son activité consiste à transformer des produits de la terre à travers
quatre métiers :

- Le métier de brasseur ;
- Le métier de vinificateur ;
- Le métier d’exploitant de sources d’eau minérale ;
- Le métier de triturateur ou de producteur d’huile d’olives.

44
45
Schéma 8: Historique SBM

46
II. Moyens de production du groupe et certifications

Le tableau suivant décrit les moyens de production dont dispose le Groupe ainsi que les
certifications attribuées par filiale et/ou site :
Tableau 1: Moyens de productions et les certifications

Production

Activité Nombre Ville Superficie Unités 2013 Capacité de Certifications


d’usines production
(en m²) (en HL)

Brassage 705 157 1 300 000 hl/an

Casablanca -ISO 9001 V 2008

Tit Mellil 77 200 LV 1 : 30 000 -ISO 22000 V


bouteilles/heure 2005
(SBM)
LV 2 : 36 000 bouteilles/ -Agrément
Embouteillage heure ONSSA
529 369
LB : 36 000 -Démarche ISO
bouteilles/heure 14001 (en cours)

-ISO 9001 V 2008

Marrakech 30 000 Embouteillage 135 400 -30 500 bouteilles/heure -ISO 22000 V
Bière 3
2005

-ISO 14001

Brassage 165 744 -100 000 hl/an


-ISO 9001 V 2008
Fès
29 800 -30 000 bouteilles/heure -ISO 22000 V
(BNA) poussée à 32 000 2005
Embouteillage 153 417 bouteilles/heure

Vinification 79 422 -100 000 hl/ans

Vin et -ISO 9001 V 2008


Meknès
Huile 2 Embouteillage 31 500 -5000 bouteilles/heure -ISO 22000 V
d’Olive (SVCM)
2005
54 800
Trituration 730 T= 7935 hl -2 120 T olives/jour

-Ligne1 :

Formats 33 Cl & 50 Cl =
7200 bouteilles/heure ;
Ben Smim -ISO 9001 V 2008
Format 150 Cl = 5900 (en cours)
1 Ifrane 4 402 Embouteillage 276 959 bouteilles/heure
Eau -ISO 22000 V
(EAE) 2005 (en cours)

-Ligne 2 :

Format 4L = 1600 B/h

47
III. Fiche signalétique

Dénomination sociale Société des Brasseries du Maroc

Siège sociale Boulevard Ahl Loghlam, BP 2660 Ain Sbaâ, Casablanca

Téléphone 05 22 75 46 46

Site Web www.brasserie -maroc.com

Forme juridique Société Anonyme

Date de constitution 10 octobre 1919

Numéro du registre de 347 – Casablanca


commerce

Date d’introduction en bourse 13 août 1943

Objet social SBM a pour objet :


(Extrait de l’article 3 des  La fabrication et la vente au Maroc et à l’étranger de
statuts) toutes boissons gazeuses et de toutes bières ;

 L’achat de vins produits au Maroc ou à l’étranger et


leur distribution sur le territoire national ou à
l’exportation ;

 L’achat ou l’importation de toutes matières


premières, céréales, extraits et produits quelconques
destinés à leur fabrication, à leur conservation ou à
leur conditionnement.

Capital social au 30/06/2016 282 965 300 MAD

Effectif (au 31 décembre 2016)


700 Collaborateurs

Tableau 2: Fiche Signalétique

48
IV. Organigramme fonctionnel

L’organigramme fonctionnel du Groupe des Brasseries du Maroc au 30/04/2017 se présente


comme suit :

Schéma 9: Organigramme

49
V. Filiale du Groupe des Brasseries des Maroc

L’organigramme du Groupe des Brasseries du Maroc au 30 juin 2014 se présente comme


suit :

Groupe Castel
(MDI) 63.51%

SBM

SVCM Clé des champ EAE


100% 50% 100%

Schéma 10: Organigramme du Groupe Castel

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VI. Les métiers du groupe SBM :

1. Le métier de brasseur :

Le groupe des Brasseries du Maroc a pu accumuler plus de 90 années d’expérience


dans le métier de brasseur. Ce dernier inclut toutes les étapes de production de la bière :
maltage, brassage, embouteillage et commercialisation.
En effet, l’orge importée est transformée à la malterie de Casablanca pour obtenir la
principale matière dans le processus de production de la bière. La production du malt au
niveau local couvre près de 80% des besoins du groupe et s’établit à près de 12000 tonnes par
an (capacité de production de 20000 tonnes par an). 20% des besoins du groupe en matière de
malt sont importés d’Europe et concernent notamment la production de la Heineken.
Le malt est transformé dans les usines de brassage de Tit Mellil et de Fès avec
l’utilisation d’autres matières comme le houblon. La capacité annuelle de la Brasserie de Tit
Mellil est de 1.300.000 hl. Quant à l’usine de Fès, sa capacité annuelle est de 235.000 hl. La
bière obtenue est mise en bouteille dans les usines de Casablanca et de Fès.
Les emballages utilisés sont les bouteilles consignées (60%), les bouteilles perdues et les
boites.
Les marques de bière commercialisées par le groupe sont :
- Les bières locales fabriquées : Flag, Casablanca, Stork ;
- Les bières sous licence : Heineken, Castel Beer, Beaufort, 33 Export ;
- Les bières sans alcool : Crown ;

51
Schéma 11: Processus de fabrication de la bière

52
2. Le métier de vinificateur :

Le Groupe des Brasseries du Maroc assure, via sa filiale, la Société de Vinification de


et de Commercialisation du Maroc (SVCM), la transformation des raisins produits à Meknès
et Boulaouane sur une superficie d’environ 1460 Ha. La production est plus de 100.000
quintaux et donne environ 75.000 hectolitres de vin par an.

A travers sa filiale « La Clé des Champs », le Groupe des Brasseries du Maroc, via les
magasins Nicolas, assure la distribution des vins produits par la SVCM ainsi que les vins et
les spiritueux importés.

Outre la production de vin au niveau local, la SVCM assure également la vente du vin à
l’export.

Les marques de vin produites et/ou distribuées par le Groupe sont les suivantes :

- Vins locaux produits et distribués : Larroque, Bonassia, Comptesse de la


Courtablaise, Halanaa, Kasbah ;

- Vins locaux distribués : Sidi Ibrahim, Médaillon, Cuvée Président, CB Initiales, etc.

- Vins importés distribués : Cabernet Sauvignon, Syrah, Bordeaux, Merlot,


Chardonnay, Côtes du Rhône, etc.

53
Schéma 12: Processus de fabrication du Vin

54
3. Le métier d’exploitant de sources d’eau minérale :

Dans sa logique de diversification, tout en demeurant fidèle à sa vocation de


transformateur des produits de la terre, le Groupe des Brasseries du Maroc a choisi d’investir
dans l’activité d’exploitation de source d’eau via l’acquisition de la société Euro Africaine des
Eaux (EAE) en 2010 et plus exactement pour l’exploitation de la source d’eau Ben Smim.

Baptisée Ain Ifrane, cette nouvelle eau naturelle provient de la source originelle de Bensmim,
située au coeur des montagnes du Moyens Atlas.

Par ailleurs, le groupe importe et commercialise les eaux de marque Cristaline et Vichy.

55
Schéma 13: Processus d'embouteillage de l'eau minéral

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4. Le métier de triturateur ou de producteur d’huile d’olives :

Le Groupe des Brasseries du Maroc, à travers sa filiale la SVCM, produit et


commercialise l’huile d’olives en vrac sur le marché local et à l’export. Quant à la vente en
bouteilles, elle est effectuée au niveau des magasins Nicolas, sous la marque « l’Oliveraie de
Castel ».

Schéma 14: Processus de Fabrication de l'huile d'olive

57
Chapitre 3 : RESULTAT DE L’ETUDE

I. La mise en place du Tableau de bord Opérationnel :

1. Tableau de bord :

Le choix des indicateurs revêt d’une importance majeure : il faut préétablir des
objectifs, dits standards à atteindre et qui seront clairs, connus, et mesurables : produire une
bière de qualité au moindre coût en optimisant les ressources et en maîtrisant la matière
première et les matières consommables. Ce système permettra d’attirer l’attention sur les
points clés de la gestion grâce aux indicateurs qui seront calculés. Il jouera également un rôle
participatif et intégrateur dans l’organisation mais il sera avant tout un outil d’aide à la
décision.
Après le choix des indicateurs, il est nécessaire de définir les liens entre les tableaux de bord
et regrouper l’ensemble des données y afférent et ce pour pouvoir effectuer le suivi de la
production et de sa performance en matière de réalisations.

2. Tableaux de bord par centre de responsabilité :

Après avoir effectué toutes ces étapes j’ai pu résumer le travail du « tableau de bord
industriel » qui regroupe les différents indicateurs de performance avec les résultats obtenus
comparés aux objectifs préétablis en calculant les écarts ; tout ceci pour pouvoir déceler les
failles et les imperfections dans l’objet d’améliorer la productivité de l’usine Tit Mellil de la
Société des Brasseries du Maroc.

58
59
Chapitre 4 : Recommandation

Prenons l’exemple de calculs du taux de pertes et du taux de relevage au sein de l’usine de Tit
Mellil.

I. Calcul des pertes de produits en extrait :

Le calcul de pertes produites (en extrait) se fait au niveau des différentes étapes du processus :
Taux de perte en extrait =
[(Quantité d’extrait entrée section – Quantité d’extrait sortie section) /
Quantité entrée section.]x100

1. Brassage :

Quantité d’extrait entrée brassage =


Quantité d’extrait (en kg) contenu dans le malt + Quantité d’extrait
contenu dans l’amidon
(Si elle fait partie des ingrédients d’un produit donnée)

 La quantité d’extrait entrée brassage = Quantité de malt x %(en extrait) + Quantité


d’amidon x % (en extrait)
 Quantité d’extrait sortie brassage = Quantité d’extrait (en kg) contenu dans le volume
brassé.
 Quantité d’extrait sortie brassage = Volume (en hl) x densité (en °P)

Remarque :

Un pourcentage d’extrait est déterminé par le laboratoire pour chaque réception d’un lot de
malt ou d’amidon.

60
Exemple :

On a utilisé : 11280 kg de malt à 77.11%


2400 kg d’amidon à 90%

La quantité d’extrait entrée brassage = (11280 x 77.11%)+(2400 x 90%)


= 10858 kg

On a un volume moût entrée refroidisseur de 700 hl et Le laboratoire a mesuré la densité de ce


produit brassé : DS = 15°P

Quantité d’extrait sortie brassage = 700 x 15 = 10500 kg

Taux de perte en extrait brassage = (10858 –10500 / 10858) x 100 = 3.30 %

2. Conditionnement :

Quantité d’extrait entrée conditionnement = Quantité d’extrait sortie cave

Quantité d’extrait sortie conditionnement = Quantité d’extrait au niveau du volume


embouteillé.

Quantité d’extrait au niveau du volume embouteillé = volume embouteillé (en hl) x densité
moyenne (en P)

-Dans notre exemple :

Quantité d’extrait au niveau du volume embouteillé = 820 hl x 11.97 P = 9817 kg

Taux de perte en extrait conditionnement = (10080 – 9817/ 11080) x 100 = 2.6%

61
3. Perte Produit (en extrait) Global :

Taux de perte = [(Quantité initiale – Quantité finale) / Quantité initiale] x 100

-Quantité initiale = Quantité d’extrait entrée brassage


-Quantité finale = Quantité d’extrait dans le volume embouteillé

-Dans notre exemple :


Quantité initiale = 10858 kg
Quantité finale = 9817 kg

Taux de perte = [(10858 – 9817) /10858] x 100 = 9.59 %

II. Brassage normal / Brassage haute densité :

 Brassage Haute Densité HD : « Brassage concentré »


C’est un brassage réalisé pour gagner en capacité, mais les pertes en extrait sont plus élevés.
Un volume brassé en HD va subir une dilution appelée « coupage » et ceci juste après la
filtration et avant stockage au niveau des cuves de bières claires (CAVE).

Ce type de brassage est effectué pour les produits suivants :

 SPECIALE, STORK et HEINEKEN

 Brassage normale : Brassage réalisé dans les conditions habituelles par


conséquent le volume brassé ne vas pas subir de coupage.

Ce type de brassage est effectué pour les produits suivants :

 AMSTEL, CROWN, CASABLANCA

62
III. Méthode d’élaboration du rapport : « Détail des relevages » :

Vendeurs Envoyées

Bon de Relevage Décisions de

Saisie sur AS400

Ventes mensuelles

Rapport mensuel

Ce rapport comporte :

 Etat récapitulatif de relevage « en cols » et ceci par produit au niveau de Tit-


Mellil et au niveau des centres.
 Analyse des relevages du mois en cours et la comparaison avec le mois de
l’année n-1.
 Le % du relevage commercial et du relevage technique par rapport au
relevage global.
 L’évolution du taux de relevage global pour l’année en cours et l’année n-1.

1. Etat récapitulatif de relevage en « cols » :

C’est des tableaux (Tit Mellil et le consolidé pour les centres) représentants par type de
produit fini, le nombre de cols non conformes.

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2. Analyses des relevages du mois en cours :

Taux de relevage global = Relevage global du mois / Vente global du mois

Relevage commercial : goulot, produit périmé, …

Relevage technique : Tous les défauts prévenants de l’usine (Bouteille mal remplie, bouteille
mal fermée, bouteille contenant un corps étranger, bouteille mal étiquetée, etc.)

Taux de relevage Tit Mellil =


Relevage Tit Mellil / Vente Tit Mellil

Taux de relevage commercial Tit Mellil =


Relevage commercial Tit Mellil / Vente Tit Mellil

Taux de relevage Technique Tit Mellil =


Relevage Technique Tit Mellil / Vente Tit Mellil

Même choses pour les centres.

Une comparaison entre les différents taux est réalisée entre le mois en cours de l’année n et le
mois de l’année n-1.

 Le % du relevage commercial et du relevage technique par rapport au relevage global ;


 L’évolution du taux de relevage global pour l’année en cours et l’année n-1

64
Bibliographies

 Arnaud H., Garmilis A., Vignon V., (2001), Le contrôle de gestion…en


action, Paris : Editions Liaisons

 Kaplan, R., Norton, D., (2003), Le tableau de bord Prospectif, traduit de


l’américain The Balanced Scorecard Harvard Business School, Paris :
Eyrolles, Editions d’Organisation

 Bouquin H., (2008), Le Contrôle de gestion, 8e édition, Paris : PUF

 Germain, C., (2013), Tableaux de bord, Lille : e-theque, 2013

 Lorino, P., (1991), Le contrôle de gestion stratégique – la gestion par les


activités, Paris : Editions Dunod

 Selmer, C., (2003), Concevoir le tableau de bord, outil de contrôle de


pilotage et d’aide à la décision, 2ème édition, Paris : Editions Dunod

65
Webographie

 http://www.brasseries-maroc.com/fr/presentation/

 https://www.piloter.org/mesurer/tableau_de_bord/princip

e-tableau-de-bord.htm

 http://www.ainifrane.ma/qui-sommes-nous/

 https://www.manager-go.com/finance/dossiers-

methodes/guide-creation-tableau-de-bord

66
Conclusion

Personnellement, j’estime que ce stage effectué au sein de la


prestigieuse société des brasseries du Maroc m’a été d’une grande
importance puisqu’en tant qu’étudiant, ma formation ne peut se limiter
aux modèles et données constants étudiés, mais elle doit aussi être
caractérisée par un certain nombre d’observations et d’applications qui
permettent de mettre en pratique les théories étudiées tout au long des
deux années de formation.

Etant donné l’écart entre les études académiques à caractère


général et la vie professionnelle plutôt particulière, le stage reste
inexorablement la meilleure façon de passer du général au particulier
tout en permettant aux critères qui feront de chaque étudiant par la
suite un bon gestionnaire apte à assurer ses responsabilités aussi bien
dans sa vie professionnelle que sociale.

Ce stage m’a permis d’avoir un savoir-faire qui se traduit par une


maîtrise des outils techniques, permettant ainsi de réaliser
correctement et avec précision les tâches liées à notre future vie
professionnelle.

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