ORGANIZACIONES 2.

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Las habilidades personales,
institucionales e interorganizacionales de
las organizaciones con futuro.
Mariana Lomé
Octubre, 2013
Las organizaciones que quieren generar valor
para las comunidades en las que (o para las que)
trabajan, deben enfocarse en generar resultados.
Esos resultados se observan en forma de cambios
en la vida de las personas (o especies) para las
que trabajan.
Generar cambios es un gran desafío.
Muchos de esos cambios, primero, deben darse
en nuestra forma de hacer las cosas.
Premisas para quienes buscan generar
cambios
El cambio no es algo que se le hace a las personas, sino
con ellas.
Cambiar por cambiar no sirve, para que el cambio sea
efectivo debe estar ligado a metas de desempeño reales.
El cambio genera resistencia y la resistencia es
información y hay que escucharla.
El cambio implica cuidar lo valioso. Ninguna
organización debe autodestruirse en el proceso de
cambio.
En un proceso de cambio quien debe cambiar primero
es uno mismo.
Si hay objetivos claros y motivación el impulso del
cambio supera ampliamente a la resistencia.
Hábitos que favorecen los procesos de cambio
Autodeterminación: convicción de que siempre existe un espacio
de libertad entre el estímulo ambiental y la respuesta
organizacional.
Rechazar ciertas situaciones que nos resultan moralmente
inaceptables (quiebre situacional).
Sabiduría para suspender nuestros juicios de intención, respecto
al proceso de cambio.
Conciencia de que ninguna tarea importante se encara sin la
decisión de atravesar por sentimientos como el miedo, la
angustia y la incertidumbre.
Aceptar la ayuda de un observador externo que colabora
haciendo visibles ciertos problemas.
Para revisar (1)
El paradigma de lo importante vs. lo urgente

Lo Importante: actividades que apuntan a

desarrollar mayor capacidad de respuesta a
futuro para la organización.
Lo Urgente: actividades en la que se ejerce la
capacidad de respuesta actual de la
organización.
Si bien todas las organizaciones se ocupan en
cierta medida de ambas cuestiones, una de ellas
es el paradigma que gobierna su gestión.
El paradigma de lo importante vs. lo urgente II
El éxito de una organización no deriva de su
circunstancia actual, sino que más bien su
circunstancia actual, es el resultado de sus
comportamientos anteriores.
Y si observamos las prácticas de las
organizaciones que atraviesan Hoy
circunstancias exitosas, veremos que dedicaron
Ayer un espacio central para ocuparse de lo
Importante, además de atender lo Urgente.
Para revisar (2) El Manejo del tiempo
El examen de la agenda es un excelente indicador para
comprobar en que medida el hacer cotidiano se invierte
en construir la visión de futuro.
En la antigüedad clásica los griegos tenían una doble
concepción del tiempo: Chronos y Kairos.
Si la mayor parte del tiempo se ocupa en pilotear
tormentas, probablemente sólo por azar navegaremos
aguas calmas.
La preponderancia de lo Urgente sobre lo Importante
crea sensaciones inmediatas de autoestima, control y
satisfacción, pero empeora las cosas en el futuro.
¿Cuánto tiempo invertimos en el Cuadrante 2 ?

Urgente No Urgente

Cuadrante 1: Cuadrante 2:
Fechas límite, Planificación,
Importante vencimientos, visión, misión y
crisis, etc. valores.

Cuadrante 3: Cuadrante 4:
Interrupciones, Evasión,
No Importante reuniones trivialidades,
imprevistas, actividades de
visitas, etc. escape, etc.
Para revisar (3) Tres tipos de poder
organizacional

Todos elegimos en qué tipo de poder se basan

los vínculos que nos mantienen unidos.
Básicamente existen 3 tipos:
1. Poder coercitivo
2. Poder utilitario
3. Poder basado en valores y principios
Para revisar (4) El rol del liderazgo
El liderazgo juega un rol decisivo en darle
credibilidad inicial al proceso de cambio.
Pero según el modo que se disemine la visión
hacia el resto de la comunidad educativa se
derivarán resultados diferentes.
1) Imposición, 2) Consulta o 3) Creación
Conjunta, expresan grados de madurez
progresiva en el equipo de trabajo.
El estilo que predomine nos preanuncia la
probabilidad de sostener el proceso y la
efectividad de las soluciones en el tiempo.
Diseñando un proceso de cambio -
Ingredientes
Visión: la imagen de un futuro deseado, una pintura
clara de lo que deseamos crear.
Esperanza: atrevernos a imaginar un desenlace
favorable para la historia de la causa a la que
atendemos.
Sinergia: 1 + 1 = 11
Negociación: armonización de intereses personales y
organizacionales orientados a crear una realidad mejor.
Disciplina: chequear periódicamente la coherencia
entre lo que se dice y lo que se hace.
Autoevaluación: sólo las organizaciones que miden
resultados pueden saberse exitosas. El resto, sólo puede
presumirlo.
Nota al pie: Algunos conceptos para
caracterizar el contexto de la organización

Fortalezas: son los aspectos positivos, los principales

recursos (materiales y simbólicos) que posee la
organización para cumplir su misión institucional.
Debilidades: son los aspectos a mejorar en la
organización, obstáculos internos que deberá sortear
(recursos materiales y simbólicos).
Desafíos: son las tendencias externas en el plano
social, económico, cultural, tecnológico, etc. que la
organización no controla, ni domina, pero que debe
enfrentar para cumplir su misión.
Resumiendo: personas, organizaciones y
redes pueden generar transformaciones
duraderas cuando se toman decisiones y
se desarrollan habilidades alrededor de…
1. Darle importancia a los espacios de
articulación
2. Asumir la gestión como única vía de
mejora
3. Tener una orientación al entorno
comunitario y sus desafíos
4. Tomar la sinergia como principio de
acción
5. Desarrollar y combinar dinámicas de
cooperación y competición:
la coopetencia
 6. Mantener el foco en lo importante
(o se tiene en cuenta la importancia de
no confundir lo importante con lo
urgente)
7. Invertir en la articulación
 8. Impulsar el equilibrio entre el
rendimiento técnico y la mejora de la
conciencia organizacional.
 9. Trabaja por la sustentabilidad
organizacional: eficacia si, eficiencia
también…y sobre todo efectividad!
10. Combinar el deseo de éxito con la
integridad moral.
11. Construir una visión compartida de
futuro
 “Ella está en el horizonte –dice Fernando Birri -. Me
acerco dos pasos, ella se aleja dos pasos. Camino diez pasos y
el horizonte se corre diez pasos más allá. Por mucho que yo
camine, nunca la alcanzaré.
¿Para qué sirve la utopía?
Para eso sirve: para caminar.”

Eduardo Galeano
Las palabras andantes, 1993