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RECUBRIMIENTOS DE CERAS
CURSO : POST COSECHA
DOCENTE: Ing. VIRTOR CHOQUEHUANCA CACERES
ALUMNA: CAJIA CAJIA, LIDIA
SEMESTRE: sexto
FECHA: 17/01/2017
PUNO – PERÚ
2017
Ingeniería Agroindustrial UNAP
INDICE
PRESENTACIÓN
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
2.2 OBJETIVO ESPECIFICOS
3 MISION
3.1 VISION
4 Situación Actual
4.1 Análisis Externo
4.1.1 Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico
4.1.2 Sector de Competencia
4.1.3 Oportunidades y Amenazas
4.2 Análisis Interno
4.2.1 Fortalezas y Debilidades
4.3 Declaración de Estrategias
5 EL PRODUCTO / SERVICIO.
5.1 PLAN DE PRODUCCIÓN.
6 ANALISIS DE MERCADO.
6.1 FACTORES GENERALES:
6.2 FACTORES ESPECIFICOS:
6.3 POLITICA DE PRECIO
7 PRODUCTIVIDAD
7.1 DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE VENTA Y COMPARACIÓN CON LA
COMPETENCIA
7.2 ÁREA DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
7.2.1 Organización funcional de la empresa
7.2.2 Control de la gestión
7.3 RECURSOS MATERIALES
7.3.1 Maquinaria y herramientas
7.3.2 Mobiliario
7.3.3 Medios de transporte
7.3.4 Instalaciones
7.3.5 Seguridad e higiene
7.4 FINANCIACIÓN
7.4.1 Plan de inversiones iniciales
7.5 Sistema de cobro a clientes
7.6 Sistema de pago a proveedores
8 RECILENCIA
9 PLAN DE MARKETING
9.1 ENFOQUE DE MARKETING
9.1.1 Producto:
Ingeniería Agroindustrial UNAP
9.1.2 Precio:
9.1.3 Publicidad:
9.1.4 Distribución:
10 RECURSOS MATERIALES.
11 RECURSOS HUMANOS.
12 META A UN PERIODO
13 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
14 ACTIVIDADES
15 PROGRAMACION LINEAL
16 LOGISTICA
16.1 CADENA DE SUMINISTRO
17 BIBLIOGRAFIA
DATOS GENERALES
19 OBJETIVOS
20 MISION
20.1 VISION
21 Situación Actual
a) Político
En el plano político, se tienen los siguientes frentes: los socios comerciales
(Estados Unidos, Unión Europea, etc.), y los acuerdos internacionales (APEC,
y los Tratados de Libre Comercio). Estos dos frentes deben ser aprovechados
de la mejor manera, y teniendo en cuenta los principios que dieron origen a
estos convenios, poder replicarlos con otros bloques económicos que están
empezando aparecer.
b) Económico
Se debe monitorear los siguientes factores: Costo internacional y Producción
de la trucha , Costo de Mano de Obra, Política y Acuerdos económicos, y la
Convertibilidad de la Moneda, a fin de poder reinventar rápidamente el modelo
de negocio, y así sostener el desarrollo de este sector industrial.
c) Social
En primer lugar, se puede afirmar que la acuicultura es una industria de
carácter social pues genera una amplia demanda de mano de obra, por lo que
cuenta con apoyo en países con altas tasas de desempleo. Sin embargo, la
regulación laboral en los países en los cuales el costo de mano de obra directa
es bajo (como el caso de Perú), no es muy estricta, y las horas de trabajo son
reguladas insuficientemente, lo cual genera un desbalance entre las
expectativas del empleador y del operario acuícola, que resulta en una
potencial. En consecuencia, es necesario monitorear los siguientes factores:
Consumo, Crecimiento Demográfico, y Legislación Laboral, con el propósito de
mejorar la oferta textil y confecciones y proteger al sector.
d) Tecnológico
Inversión en tecnología (principalmente orientadas a la tecnificación de la
producción de trucha), a través de la importación de bienes de capital, y la
capacitación profesional específica en el sector acuicultura y procesamiento de
la trucha.
e) Ecológico
Actualmente existe una preocupación por la materia prima ya que está
afectando la contaminación (principalmente el agua), así como el control del
proceso de producción, a fin de obtener productos orgánicos, cuyo impacto
sobre el medio ambiente sea mínimo. En adición a lo anterior, se debe
fomentar el uso de etiquetas (de marca, de composición, de cuidado, etc.) y
toda información adicional al consumo utilizada como publicidad, ecológicos.
Otro factor importante es el tratamiento de las aguas residuales (principalmente
generadas como la producción de trucha para mantenerla en el mercado
nacional con valor agregado), para tener total conformidad con la
Ingeniería Agroindustrial UNAP
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. La producción de productos
1. Conocimiento de la necesidad que básicos a gran escala, en el
mercado tiene por el producto que se mercado interno.
ofrece. Acceder al mercado brasileño, 2. Perder el control sobre la
gran Demandante de productos. producción de trucha, a favor
2. Aprovechar los acuerdos de países con alto poder de
comerciales firmados y los que están negociación económica
por firmarse, siempre y cuando se financiera.
pondere el impacto integral sobre la 3. La nueva estructura de
producción de trucha. consumo del mercado
3. Redefinir el modelo de negocio de 4. El alto valor actual del tipo de
gran fábrica hacia uno que implique el cambio entre el dólar
diseño exclusivo e innovación. estadounidense y el sol.
4.aprovechar las capacidades de 5. Competencia creciente en el
producción de la oferta existente
5. Utilizar el conocimiento logístico
para aumentar la capacidad de
producción rápidamente a medida que
se aumentan las ventas y el mercado
crece.
22 EL PRODUCTO / SERVICIO.
La aptitud para el uso queda determinada por unas características del servicio
que el cliente reconoce como beneficiosas (puntualidad, cortesía, consistencia,
accesibilidad, exactitud, limpieza, entre otros) según sea el caso del servicio a
solicitar. El que juzga la aptitud para el uso es el cliente, no la empresa.
23 PLAN DE PRODUCCIÓN.
1. Planificación de la producción:
3. Programa detallado:
24 ANALISIS DE MERCADO.
GASTOS
AL AÑO
COSTES INDIRECTOS 2 MESES $ $ TOTAL
Seg. Social 173.33 6 1039.98
Electricidad 150.25 6 901.5
Teléfono 72.12 6 432.72
Agua 6.01 6.01 6 36.06
Impuesto Actividades Económicas 75.13 1 75.13
Impuesto municipal de 96.16 1 96.16
Basura 66.11 1 66.11
Impuesto sobre bienes inmuebles 72.12 1 72.12
Asesorias 150.25 1 150.25
Seguros (vehículo y local) 250 1 250
Publicidad 1500 1 1500
Reparaciones y conservación 601.01 1 601.01
0
0
0
0
0
TOTAL COSTES INDIRECTOS 5221.04
embargo, los componentes del coste del servicio en sí, son fijos, y el coste
unitario de cada uno, dependerá del total de operaciones realizadas al año
(estos costes fijos no dependen del número de servicios realizados).
Posiblemente, el apartado siguiente estudie mejor esta situación mediante el
examen del punto muerto.
25 PRODUCTIVIDAD
DESPEJANDO LA INCÓGNITA
Nº OPERACIONES = 43.50
El precio de venta está fijado según la media del sector, es decir, no existen
diferencias respecto a otro operador de la plaza. Se trata de incrementar la
calidad de las instalaciones y del servicio para incrementar la cifra de ventas.
Los operadores de plazas exteriores suelen tener los precios un 10% superior
al de Altea, puesto que deben desplazar personal y vehículos.
25.3.4 Instalaciones
Ingeniería Agroindustrial UNAP
26 RECILENCIA
27 PLAN DE MARKETING
Ingeniería Agroindustrial UNAP
27.1.1 Producto:
Su actividad principal consiste en seleccionar truchas para el tipo de filete cada
mes, que se selecciona por su originalidad y buena relación calidad-precio.
También realiza mensualmente encuentro, degustaciones y viajes a diferentes
regiones acuicultura.
27.1.2 Precio:
Los abastecedores son los que marcan el precio y con ellos se negocian los
márgenes.
27.1.3 Publicidad:
Editan folletos y boletines con los productos que ofrecen y los distribuyen a
través de "vía internet y súper mercados" a posibles clientes, además de
realizar diversas campañas publicitarias en prensa y revistas especializadas.
Mantienen acuerdos con empresas dirigidas a colectivos con un alto poder
adquisitivo que les facilitan la búsqueda de clientes potenciales.
Ingeniería Agroindustrial UNAP
27.1.4 Distribución:
La distribución de los filetes de trucha que compran los clientes se hace a
través de un servicio de venta a mercados y súper mercados.
Esta empresa obtiene su éxito por el buen conocimiento del mercado, tanto de
lo que se hace a nivel de producción como de las tendencias en el consumo y
de las novedades del sector. También por mantener un alto nivel de calidad en
los filetes y en el servicio, cumpliendo los plazos de entrega establecidos.
Buena campaña de difusión y creatividad para organizar otras actividades
complementarias.
28 RECURSOS MATERIALES.
Para comenzar esta actividad se requiere una inversión inicial aproximada de
150.
Instalaciones necesarias:
Equipamiento básico:
29 RECURSOS HUMANOS.
gerente
TALLER
REPARACIONES DPTO.COMERCIAL
ADMINISTRACIÓN
OFICIAL
RESTAURADOR COMERCIAL
Ingeniería Agroindustrial UNAP
Fuente: propia
30 META A UN PERIODO
31 PROGRAMACION DE LA PRODUCCION
32 ACTIVIDADES
Ingeniería Agroindustrial UNAP
33 PROGRAMACION LINEAL
Max Z = c' x
Sujeto a:
Ax = b
x≥0
Dónde:
Z = Función objetivo
A = Matriz de coeficientes técnicos
b = Restricciones
c = Coeficientes de la función objetivo
x = Variables o alternativas de solución (no negativo)
trozos de 300 kilos de trucha 600 soles y el atún de trucha requiere de 200
kilos de trucha 4000 soles.
Sujeto a:
34 PROSPECTIVA TECNOLOGICA
35 LOGISTICA
PROVEDORES DE LA TRUCHA
TRANPORTE DE LA TRUCHA EL
Ingeniería Agroindustrial UNAP
CARRO FRIGORIFICO
TRASPORTE A LA PLANTA DE
TRABAJO
ALMACENES EN SITIO
REFRIGERANTE PARA ALIMENTOS
PERECEDEROS
CLIENTE - CALIDAD
Ingeniería Agroindustrial UNAP
Michael Porter (1985) la importancia del servicio en logística, está con el hecho
que el servicio al cliente es el output de la cadena de suministros: si la cadena
de suministro (planificación de la demanda y suministros, compras, producción
almacenaje, transporte y entrega) no es suficientemente flexible para
satisfacer el tiempo y innovación de los modos de requerimientos del cliente
esta percibida negativamente el servicio que se le ofrece relacionada Es
decir, la cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido
en una organización. La cadena de valor genérica, divide las operaciones de la
empresa en nueve grupos que se encuadran en dos categorías: las actividades
primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias se dividen en:
logística de entrada, operaciones (producción), logística de salida, ventas y
marketing, servicios post-venta (mantenimiento). Estas actividades son
apoyadas por: dirección de administración, dirección de recursos humanos,
desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo) y adquisiciones (compras).
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores
de costes y valor. El marco de la cadena de valor enseguida se puso en el
frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta
de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de
crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos.
Siguiendo con este enfoque, José M. Gómez G (1997) afirma que una vez
establecida la cadena de valor, la ventaja competitiva puede lograrse en
función de que el desempeño sea menor coste o con una diferenciación nítida.
Por consiguiente, conviene descomponer la cadena en sub-actividades
concretas y relevantes, para a continuación analizarlas con detalle buscando
descubrir interrelaciones significativas. La finalidad buscada consiste en que la
empresa actúe en la doble dirección apuntada para ser capaz de ofrecer el
máximo valor a sus clientes con el mínimo coste para ella.
Las actividades desglosadas se entiende que están interrelacionadas a través
de su conexión mediante eslabones, que deben ser objeto cada uno de ellos de
una reflexión particular. De esta manera se podrá lograr una conjunción de
todas las tareas significativas que optimice el desarrollo de las operaciones
Ingeniería Agroindustrial UNAP
• Proveedores
• Transformadores
• Distribuidores
• Consumidores finales
Generación de Valor de
las Operaciones hacia el
Cliente
Dirección de la
empresa para el
Diseño de Sistemas
Planificación y
Control basados en
la
Responsabilidad
Concurrente
(Ingeniería del Valor,
Ingeniería del
Conocimiento)
Empleados de
expertos
Fuente: propia
36 BIBLIOGRAFIA