LA ORGANIZACIÓN

La función de RR.HH.: Aportación, Estructura y Procesos

1.- Transformación de la función de RR.HH.
1.1.- El nuevo desafío de la función de RR.HH.
Las nuevas tecnologías, en continuo proceso de mejora, el incremento del nivel de exigencia de los
clientes, cada vez más expertos y con mayor criterio para la toma de decisiones y la naturaleza
cambiante de la mano de obra, que debe continuamente adaptarse al mercado y a sus requerimientos
y realidades, han provocado una ola de cambio en las organizaciones, con el consiguiente cambio en
la naturaleza del trabajo.
Las organizaciones, sumidas en esta perspectiva, deben cambiar el paradigma existente e incorporar
en su gestión aquellas estrategias y líneas de acción que les permitan incrementar la productividad y
controlar los costes.
La nueva función de RR.HH. debe por tanto asumir el liderazgo de las incitativas de cambio en las
organizaciones, orientándose al incremento de la productividad y al control de costes y buscando
nuevas oportunidades de negocio.
Los requerimientos que debería tener en cuenta la nueva función de recursos humanos serían, entre
otros:
• Capacidad de adaptación hacia el cambio de la naturaleza del trabajo, para así
constituirse como líder en los procesos de cambio.
• Alineación de las políticas de RR.HH. con la Estrategia, Cultura y Estructura de Trabajo de
la Organización, con el fin de garantizar que se está aportando el máximo valor añadido a
través del mejor activo disponible en las organizaciones: las personas.
• Capacidad de organizarse para influir y crear relaciones de trabajo de alto rendimiento
para la compañía, para así asegurar la optimización de las funciones desarrolladas por las
personas que componen la organización.
1.2.- El cambio de la Naturaleza del Trabajo
Hoy en día, las organizaciones se caracterizan por la variación del comportamiento de los empleados,
no sólo frente a su propio trabajo, sino también frente a sus compañeros y a la propia organización:
Las nuevas economías fijan el coste de RR.HH., tanto desde el punto de vista de estructura
organizativa derivada del tamaño de las organizaciones y de las crecientes estrategias de
globalización, como desde el punto de vista de cliente interno y externo, que exige cada vez más
productos especializados y prestación de servicios integrados que realmente aporten valor.
Implicaciones:
• Las organizaciones tienen que dar más con menos.
• Los programas de Recursos Humanos deben ser flexibles y consecuentes con el contexto del
coste de los productos/servicios y de los objetivos de desempeño de la organización.
• La estructura y estrategia deben adaptarse al cliente interno y externo, debiendo desarrollarse
habilidades cross-functional para la prestación de servicio entra las distintas direcciones y
departamentos.
El diseño organizativo debe, por tanto, estar alineado con las necesidades de los clientes y
fomentar la integración empresa/clientes.

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 • Las Core Competencies deben ser un elemento diferenciador. Las organizaciones tienen que
priorizar y ser capaces de centrar su atención en aquellas competencias y aptitudes que las
capaciten para diferenciarse en el mercado.
El papel de RR.HH. debe ser crucial para la identificación e implantación de estas core
competencies, actuando como agente del cambio cultural.
• Las personas son una inversión y deben ser consideradas como tal. Mientras las
organizaciones tienden a reducir el número de empleados, el nivel de exigencia aumenta, por
lo que se concluye que las organizaciones piden cada vez más aportaciones de valor a los
empleados y el énfasis en el desempeño y su valoración implica una mayor complejidad e
importancia de las prácticas de dirección y retribución que posibiliten la alineación de las
personas.
RR.HH. debe por tanto convertirse en un socio de negocio imprescindible para la primera línea
directiva, con el fin de asegurar que los criterios de prioridad y asignación de recursos, con el
consiguiente coste que implican, responden realmente a las necesidades estrategias del
negocio.
• La rapidez y agilidad son claves para poder competir y mantener la posición de liderazgo en el
mercado.
La competitividad del entorno exige anticiparse cada vez de forma más rápida a las
necesidades del mercado y alinear la estructura, políticas y programas de RR.HH. a la
estrategia de las organizaciones.
El ciclo de vida de los productos se acorta progresivamente como consecuencia del gran
dinamismo y la gran competitividad existentes en el entorno actual; los clientes aumentan
cada vez más su nivel de exigencia; se hace por tanto imprescindible rediseñar los procesos
para dotar a la organización de la flexibilidad y eficiencia necesarias y posibilitar la
implantación de estrategias a través de las personas.
El énfasis en las personas, en sus habilidades y competencias implica que la organización se
plantee cual debe ser la nueva función de RR.HH.
“RR.HH. debe convertirse en socio para el desarrollo e implantación de las estrategias de
negocio a través de las personas”.

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2.- Tendencias actuales de la función de RR.HH.

2.1.- Fases en el Desarrollo de la Función de RR.HH.

Aportación de Valor Añadido

GESTIONAR LAS
IV “CORE
COMPETENCIES”

AÑADIDO
CONSULTOR
III CORPORATIVO

SERVICIO A LA LÍNEA
II

SERVICIO A LOS VALOR

I EMPLEADOS

El valor añadido que puede aportarse de forma progresiva en el desarrollo de las funciones de RR.HH.
queda reflejado a través de este esquema, en el que partiendo de una situación inicial en la que la
función de RR.HH. se considera simplemente un servicio a los empleados llevado a cabo
normalmente de forma reactiva, se evoluciona hacia una mayor globalidad en el servicio,
transformándose en un servicio a la línea para posteriormente incrementar el valor aportado a través
de la figura del consultor corporativo, que de forma proactiva propone las mejoras identificadas y
define políticas y programas alineados con el negocio.

La aportación máxima de valor culmina, como ya se ha indicado anteriormente, en una gestión de las
core competencies, o competencias clave del negocio, produciéndose una alineación de las políticas y

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prácticas de RR.HH. con la estrategia de la empresa, lo que permitirá implantar la estrategia a través
de las personas.
Contribución de los RR.HH.

SOCIO DE NEGOCIO
VI

CONTRIBUCION DE RRHH
TIENE VISIÓN
V ESTRATÉGICA

CONTRIBUYE AL
IV NEGOCIO

APORTA
III SOLUCIONES

COMPRENDE
II PROCESOS
COMPLETOS

COMPRENDE
I PROCESOS
PARCIALES

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La contribución de RR.HH. comienza por una compresión de los procesos parciales y procesos
completos, realizando tareas de mantenimiento y administración de RR.HH.; en estadios posteriores
se aportan soluciones, iniciando las fases de proactividad en la gestión de RR.HH. para pasar a
contribuir directamente al negocio, aportando valor añadido de forma creciente y una vez considerada
la gestión de RR.HH pieza clave para la consecución de la estrategia planificada para las empresas,
se culmina la contribución de valor de RR.H a través de la consideración de RR.HH. como socio del
negocio.

Cuanto más alto sea el valor añadido aportado por la Función de RR.HH. y mayor sea la contribución
de RR.HH. al negocio, mayor será el grado de integración de RR.HH. en las organizaciones.
3.- El proceso de transformación de RR.HH.

Actualmente, la asignación de las funciones de RR.HH. está basada, en gran medida, en la realización
de tareas de administración de personal, incurriéndose en un 70% de los costes y recursos destinados
a RR.HH. y siendo mínima la aportación de valor añadido.
El 20% de costes y recursos están asignados a la prestación de servicios a otras áreas y sólo un 10%
está dedicado a la planificación estratégica, es decir, la función de RR.HH. es considerada función de
soporte y no se estima valiosa la aportación de RR.HH. a la estrategia.
La tendencia futura invertirá progresivamente la asignación respecto a la situación actual y el objetivo
estratégico definido para la función de RR.HH. será la asignación del 70% de costes y recursos a
planificación estratégica, 20% de costes y recursos a la prestación de servicios a otras áreas y sólo un
10% estará dedicado a tareas de administración.

El análisis de impacto y la definición de planes de acción para la consecución del objetivo estratégico
definido anteriormente pasa por una serie de fases que se detallan a continuación. El camino a
recorrer y las diferencias respecto a la situación actual, dependen, por supuesto del tipo de
organización considerada, por lo que deberá llevarse a cabo un análisis de impacto basado en una
serie de criterios que permitan marcar la situación inicial y definir planes de acción concretos.

Las cinco fases que deben llevarse a cabo son:

1. Crear una nueva visión de RR.HH.
2. Reformular “el qué y el cómo” del trabajo de RR.HH.
3. Organizar el soporte de la nueva visión de RR.HH.
4. Aprovechar la tecnología
5. Asegurar el cambio de comportamiento del equipo de RR.HH.

3.1.- Crear una Nueva Visión de RR.HH.

Los planes de acción que pueden llevarse a cabo en las organizaciones para posibilitar la creación de
una nueva visión de RR.HH. son, entre otros, los que se detallan a continuación:

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 • Cambiar la cultura del trabajo, imprescindible para poder implantar una nueva visión de
RR.HH., tanto en las propias personas pertenecientes a RR.HH. como en el resto de
direcciones y áreas de la organización.
Es fundamental tener el apoyo del primer nivel directivo para poder implantar cualquier
iniciativa de RR.HH. en la organización, ya que ellos deben ser los primeros que
transmitan la importancia estratégica de la gestión de RR.HH.
• Adaptar los programas de RR.HH. a las necesidades de otras áreas. Hay que huir de los y
manuales y técnicas estándares de RR.HH. que se encuentran en el mercado y ser
capaces de adaptar y personalizar los programas y políticas de RR.HH. de cada
organización de tal forma que se asegure el cumplimiento del nivel y la calidad de servicio
solicitados.
La identificación de las necesidades de cada área, la comprensión del negocio y la
flexibilidad para adaptarse a cada requerimiento se hacen imprescindibles para que la
función de RR.HH. sea valorada en la globalidad de la organización y el valor añadido y la
contribución de RR.HH. serán reconocidos por el resto de miembros de la organización.
• Hacer especial énfasis en las personas durante el proceso de cambio. La comunicación y
las técnicas de acercamiento y aprendizaje resultan imprescindibles si realmente se
quiere implantar una nueva cultura y una nueva forma de entender el trabajo en las
organizaciones.
El incremento de responsabilidades de las personas que componen la organización y la
creación de equipos multifuncionales (equipos de alto rendimiento) para la consecución de
objetivos y la maximización del rendimiento de las personas, hacen que sea necesario un
gran acercamiento, conocimiento e identificación de potencial de todas las personas que
componen la organización.
• Considerar a RR.HH. una actividad integral dentro del negocio. RR.HH. debe ser
considerada clave para el óptimo desarrollo del negocio y la consecución de las
estrategias.
Es labor de todas las personas que intervienen en los procesos de gestión de RR.HH. y
de la alta dirección que interviene en las principales decisiones, dotar a RR.HH. de la
importancia y el reconocimiento necesarios para la conseguir esta consideración.
• Cambiar el enfoque de coste por el de inversión. Este aspecto es importantísimo si se
quieren llevar a cabo planes ambiciosos con los que se incurra en elevados costes. Si el
valor y la contribución de RR.HH. no han sido demostrados y reconocidos, los planes de
RR.HH. serán considerados costes innecesarios y nunca como inversiones
imprescindibles para el desarrollo del negocio.

3.2.- Reformular “el qué y el cómo de RR.HH.”

Esta fase es fundamental si queremos conseguir un óptimo resultado en la aportación y contribución

de RR.HH.

Es necesario realizar un análisis de la situación actual, considerando no sólo cuales son las funciones
actuales de RR.HH. y como podemos mejorarlas, sino también considerando cuales son las
estrategias definidas para el negocio, cuales son las necesidades expresadas por las áreas que
componen la organización y las solicitudes de servicios realizadas por nuestros clientes internos.

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Si sólo consideramos las funciones y políticas de RR.HH. e intentamos mejorarlas internamente sin
tener en cuenta el resto de aspectos anteriormente descritos, tendremos sólo una visión parcial de la
potencial mejora que puede llevarse a cabo y no conseguiremos nuestro objetivo: ser considerados
socios de negocio imprescindibles para la consecución de la estrategia.

Una vez conocidas la estrategia de la empresa, la situación actual de RR.HH. y las necesidades y
requerimientos de las áreas, se puede comenzar la realización de un análisis conceptual y una
reingeniería de procesos de RR.HH. que dote a la función de RR.HH. de la flexibilidad y rapidez
necesarias y satisfaga las necesidades y servicios solicitados.
A continuación se detalla un diagrama de flujos que intenta representar las principales
consideraciones a realizar y las acciones a llevar a cabo en el análisis de las funciones de RR.HH.

NO
¿Genera
valor ELIMINAR
añadido?

SI

NO NO
¿Se realiza ¿Fortalece
de forma las Core SUBCONTRAT
óptima? Competenci AR

SI

Seguir
realizando en Reingeniería
el
3.2.1.- Conclusiones

• Las actividades que no generan valor añadido deben ser eliminadas, ya que no se justifica en
ningún caso la asignación de recursos y tiempo para su realización.
• Las actividades que generan valor añadido deben analizarse de forma más detallada con el fin
de optimizar su ejecución y ser capaces de definir prioridades en la asignación de los recursos
propios.
• Es necesario un doble análisis con el fin de identificar:
– si las actividades se realizan de forma óptima, en cuyo caso seguirán realizándose en
el departamento.
– si las actividades no se realizan de forma óptima, en cuyo caso se llevará acabo una
reingeniería si esas actividades fortalecen las competencias clave y por tanto es
indispensable que se realicen por recursos propios, o en caso contrario, es decir, si
no fortalecen las competencias clave se optará por su subcontratación.

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3.3.- Organizar el soporte de la Nueva Visión de RR.HH. Redefinición de las funciones de
RR.HH.

La organización del soporte necesario para la nueva visión de RR.HH. lleva consigo la implantación de
una serie de iniciativas y estrategias globales para la organización materializadas a través de:
• Planificación Estratégica
• Centros de Excelencia
• Consultoría por Unidad de Dirección
• Centros de Servicio Administrativo “Program Champions”

La implantación de cada una de estas iniciativas y estrategias se lleva a cabo a través de planes de
acción y criterios y consideraciones de partida tal y como se indica a continuación:
3.3.1.- Planificación Estratégica
• Focalización en el futuro de la Compañía. Es fundamental anticiparse para estar preparados en
el momento de implantar la estrategia en la organización. Los planes de acción deben
desarrollarse de forma paralela a la definición de la estrategia para así considerar todas las
prioridades y factores clave que se definan.
• Desarrollo e implantación de la estrategia a través de las personas. Las personas son, como
ya se ha indicado anteriormente, el activo más valioso de la organización y deben ser también el
medio o vehículo para implantar la estrategia. Es fundamental que las personas participen en el
desarrollo e implantación de la estrategia para conseguir que dicha implantación se lleve a cabo
en la totalidad de la organización.
Una implantación sólo en el primer nivel directivo no obtendrá un resultado exitoso, ya que sólo
una mínima parte de las personas que componen la organización conocen la misión y finalidades
de la organización y saben hacia donde deben ir; el resto, realizará las funciones guiándose por su
propio criterio, no por las pautas y criterios definidos a nivel global, por lo que no tendrá el mismo
fin en mente y no conocerá como aportar valor a la organización.
Si las personas no sienten que son importantes en el desarrollo de sus funciones y no consideran
que la buena ejecución de las mismas servirá para la consecución de la estrategia, no trabajarán
en ello ni se esforzarán de la misma forma, ya que nunca se considerarán pieza clave de la
organización.
• Gestión de las “Competencias Clave” o “Core Competencies” de la Organización. La
priorización e identificación de las competencias clave es fundamental para el desarrollo del
potencial de la forma más adecuada.
El desarrollo de las personas basado en aspectos clave para la organización ayuda también a que
todas las personas que componen la organización estén situadas en el mismo marco y sus
rendimientos puedan optimizarse porque sus capacidades son aquéllas que realmente se
necesitan.
Desarrollar a las personas sin identificar previamente cuales son las competencias clave implica
un doble esfuerzo que no tendrá luego el fin previsto, ya que el desarrollo de muchas
competencias resulta muy difícil y muchas de ellas ni siquiera serán necesarias por identificarse
con lo que estratégicamente se ha definido.
• Generación de valor añadido a la empresa desde RR.HH., a través de una progresiva
aportación de valor basada no sólo en la prestación de servicios sino en la identificación proactiva

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 de oportunidades y en la consecución de los objetivos definidos para la empresa a través de las
personas.

3.3.2.- Centros de Excelencia

Funcionan como líderes, vehículo de implantación de la estrategia a través de lasa personas y
representan la figura del consultor interno experto en el negocio.
Desarrollan programas innovadores para satisfacer las necesidades específicas del negocio,
garantizando la alineación de los programas con la estrategia de negocio.
Posibilitan una rápida capacidad de respuesta y aseguran que la estrategia y las políticas definidas
para la empresa se implantan de forma adecuada. Dotan, por tanto a la función de RR.HH. de la
rapidez y flexibilidad necesarias para asumir este reto e implantar la nueva visión de los RR.HH. en las
organizaciones.
En grandes empresas con áreas de negocio descentralizadas, el departamento corporativo de RR.HH.
puede llegar a ser un Centro de Excelencia.
En empresas que tengan las funciones de RR.HH. centralizadas, una parte del área de RR.HH.
correspondiente a ese 70% dedicado a planificación estratégica, puede ser considerado centro de
Excelencia.

3.3.3.- Consultoría por Unidad de Dirección

Existencia de personal de staff o soporte que realiza las funciones de intermediario entre RR.HH. y el
resto de áreas de la Organización.
Las funciones indicadas anteriormente pueden realizarse por el personal de staff a tiempo parcial,
asumiendo, por tanto otras funciones ajenas a RR.HH. o a tiempo total, es decir, las únicas funciones
que realizan estas personas son funciones asignadas por RR.HH.
Este personal, deberá tener una doble especialidad funcional; por un lado, deberá ser experto en el
desarrollo de las funciones de RR.HH. y por otro deberá tener un gran conocimiento del negocio para
así poder adaptar todas las políticas de RR.HH. a las estrategias del negocio y dotar a la función de
RR.HH. del máximo valor añadido posible.
Se consigue a través de este tipo de asignación la formación de equipos especializados en RR.HH.
pero que tienen a su vez una gran orientación al negocio.

3.3.4.- Centros de Servicio Administrativo

Estos centros de servicio administrativo, dotados de los mayores avances tecnológicos existentes,
reducen la pérdida de tiempo que tradicionalmente se atribuye a las áreas administrativas poco
automatizadas.
Los programas que desarrollan e implantan tienen un alto grado de excelencia técnica, ya que han
sido desarrollados por expertos en RR.HH. y expertos en el negocio, por lo que se facilita la
coordinación e integración de los mismos a través de la organización.

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3.4.- Aprovechamiento de la Tecnología

Las tres claves que permiten dotar a la organización de los máximos niveles de eficiencia a través de
la tecnología son las que a continuación se indican y posteriormente se detallan:
• Automatizar los procesos transaccionales
• Transferencia a la Organización
• Generar Valor Añadido

Las acciones a llevar a cabo y los resultados obtenidos, siempre que se cumplan las expectativas son:

3.4.1.- Automatizar Procesos Transaccionales

Acciones:
• Reingeniería de los procesos de RR.HH. para ahorrar papel y evitar tiempos muertos
• Desarrollo e implantación de sistemas automatizados que permitan obtener información,
completar transacciones básicas y obtener rutinas de trabajo.
Resultados:
• Se añada valor a las funciones de RR.HH.
• Se evita papeleo innecesario.
• Permite a los clientes obtener la información que necesiten de forma más independiente a
través del acceso a los sistemas de información.

3.4.2.- Transferencia a la Organización

Acciones:
• Dirigir la responsabilidad de RR.HH. hacia la Dirección, ya que la única forma de conseguir
resultados es la involucración de todas las personas que componen la organización,
especialmente de los primeros niveles directivos.
• Generar información inteligente, que aporte valor para el desarrollo del negocio y ayude a
cumplir los objetivo estratégicos definidos para la empresa. Si somos capaces de demostrar el
valor añadido de la función de RR.HH., seremos pieza clave en el desarrollo del negocio.
Resultados:
• Se añada valor a las funciones de RR.HH.
• Permite tener una visión más global de la aportación de la función de RR.HH. a la
organización.
• Aumento de la suficiencia de los empleados.

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3.4.3.- Generar Valor Añadido

Acciones:
• Alinear la estrategia de la empresa con las políticas y prácticas de RR.HH.
• Desarrollar sistemas predictivos orientados al negocio.
• Desarrollar aquellas competencias, capacidades y habilidades claves para el negocio
Resultados:
• Optimización del Capital Humano
• Sensible mejora en la toma de decisiones.
• Mayor capacidad de priorización en lo realmente importante.

3.5.- Asegurar el cambio de comportamiento del personal

La evolución y transformación de las funciones de RR.HH. pasa, como ya se ha indicado

anteriormente por cambiar el comportamiento de las personas, cambiar la cultura del trabajo, el qué y
el cómo de los RR.HH. Las personas no cambian si sus comportamientos no cambian y la
transformación de la cultura y las funciones de RR.HH. se hace imprescindible si queremos realmente
cambiar la visión de los RR.HH. en la Organización e implantar la nueva estrategia de RR.HH.

A continuación se indican las características propias del perfil tradicional del administrador de RR.HH.
versus el nuevo consultor de RR.HH.

Administrador de RR.HH. Nuevo Consultor de RR.HH.

Habilidades centradas en Habilidades centradas en

procedimientos diagnóstico

Conocimientos administrativos y Conocimiento de Sistemas

procedimentales Conocimiento de Políticas

Ejecutor Facilitador

Atención al Detalle Flexibilidad

4.- RR.HH., su aportación al valor añadido
Orientación al Logro Orientación al aprendizaje
Orientación al cliente

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 La aportación de valor de los RR.HH. en las organizaciones queda reflejada a través de las fases o
estadios de aportación indicados a continuación. Cada una de ellas incluye sus aspectos más
característicos que evidencian la evolución de las funciones de RR.HH.

1. SERVICIO A LOS EMPLEADOS

2. SERVICIO A LA LÍNEA DE DIRECCIÓN

3. CONSULTORÍA DE DESEMPEÑO CORPORATIVO

4. ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CLAVE

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

✔ Aumento de la ✔ Ruptura de la Barrera
confianza de los Línea/Staff
empleados
✔ Ausencia de necesidad
✔ Tecnología de la de crear políticas
Información tradicionales
✔ Subcontratación ✔ Satisfacción del cliente
como medida del éxito
✔ Trabajo basado en ✔ Núcleos de expertos
equipos
✔ Estrategia de Capital
✔ Contribución al Intelectual
crecimiento del liderazgo
de la Organización
✔ Optimizar la efectividad
organizativa

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