ITALIA
12
QUANDO IL
MARKETING
É
STRATEGIA
Perché spostare il fulcro strategico a valle,
dai prodotti ai clienti. di Niraj Dawar
Non è un mistero che oggi in molti settori le attività a
monte della catena del valore – approvvigionamento,
produzione e logistica – vengano commoditizzate o
Niraj Dawar insegna Marketing
esternalizzate, mentre quelle a valle che puntano a ri-
alla Ivey Business School durre costi e rischi per i clienti stiano emergendo come
nell’Ontario e ha scritto Tilt: veri fattori di creazione del valore e del vantaggio com-
Shifting Your Strategy from
Products to Customers (Harvard
petitivo. Prendiamo il caso di un cliente che acquista
Business Review Press, 2013). una lattina di Coca-Cola. In un supermercato o grande
magazzino all’ingrosso ne compera una confezione da
24 al prezzo di circa 25 centesimi l’una. Se si trova in un
parco in una calda giornata d’estate lo stesso consuma-
tore pagherà volentieri due dollari per una Coca gelata
venduta al distributore automatico. Questa differenza
del 700% non è attribuibile alla qualità o alle diverse
caratteristiche del prodotto, bensì a una modalità d’ac-
Dicembre 2013 n.
quisto più comoda. Ciò che il consumatore apprezza è
non doversi ricordare in anticipo di acquistare il pacco
da 24 per prelevarne una lattina e trovare il posto dove
riporre le altre, portarsi la suddetta lattina appresso per
tutto il giorno e trovare un modo per mantenerla fresca
fino al momento di berla.
Gli aspetti downstream, come la disponibilità di un pro-
dotto in circostanze di consumo specifiche, diventano
sempre più la ragione per cui un marchio viene preferito
a un altro e costituiscono la base della fidelizzazione del
cliente. Attualmente rappresentano anche una quota
importante dei costi sostenuti dal produttore. Per dirla
in breve, il centro di gravità di molte aziende si è spo-
stato verso valle.
E tuttavia la strategia continua ad avere come punto
Dicembre 2013 Harvard Business Review 64
MARKETING

di riferimento il fantasma della Rivoluzione industriale, tici e orari di lavoro flessibili.

benché le fabbriche che allora costituivano la fonte Il vantaggio competitivo downstream al contrario ri-
primaria del vantaggio competitivo siano state chiuse siede al di fuori dell’azienda, nei collegamenti esterni
e delocalizzate da tempo. Le aziende sono ancora or- con clienti, partner di canale e di attività complementari.
ganizzate intorno alla produzione e ai prodotti, il suc- Nella maggior parte dei casi è radicato nei processi di
cesso si misura in termini di unità vendute e le speranze interazione con i clienti, nelle informazioni di mercato e
sono affidate allo sviluppo dei prodotti. Le attività nel comportamento della clientela.
connesse con la produzione vengono perfezionate per Un classico esperimento teorico nell’ambito del bran-
massimizzare i volumi e vengono promossi i manager ding parte interrogandosi sulla capacità di Coca-Cola
che venerano l’efficienza. Le aziende sanno come fare e di raccogliere i finanziamenti per ripartire da capo nel
distribuire cose. Il problema è che lo sanno tutte. caso tutti i suoi asset materiali sparsi nel mondo andas-
La questione strategica che guida oggi un business non sero misteriosamente a fuoco in una notte. La risposta
è: che cos’altro possiamo produrre? Bensì: che cos’al- della maggior parte degli operatori economici ragione-
tro possiamo fare per i nostri clienti? Al centro oggi ci voli è che la ripresa le costerebbe tempo, fatica e denaro,
sono i consumatori e il mercato, non più la struttura ma che non avrebbe grandi difficoltà a reperire i finan-
produttiva o il prodotto. Questo nuovo centro di gravità ziamenti necessari a riprendere l’attività. Il suo marchio
richiede il ripensamento di alcuni dei pilastri tradizio- sarebbe facilmente in grado di attrarre investitori alla
nali della strategia. In primo luogo, le fonti e il fulcro ricerca di un ritorno futuro.
del vantaggio competitivo stanno oggi al di fuori dell’a- La seconda parte dell’esperimento consiste nel chiedersi
zienda e il vantaggio stesso ha una struttura cumulativa: che cosa avverrebbe invece se 7 miliardi di consuma-
anziché erodersi nel tempo man mano che la concor- tori in tutto il mondo si svegliassero una mattina con
renza recupera terreno, aumenta con l’esperienza e le un’amnesia selettiva per cui non ricordassero nulla
conoscenze. In secondo luogo, le modalità con cui ci si del marchio Coca-Cola né di quanto gli è associato.
afferma sul mercato cambiano nel tempo. A valle non Si spezzerebbero abitudini di lungo corso e nessuno
si tratta più di avere il prodotto migliore; il focus sono cercherebbe una Coca quando gli viene sete. In questo
le necessità dei consumatori e la posizione dell’azienda caso la maggioranza delle persone nel mondo degli
in rapporto ai loro criteri di acquisto. Si può influire su affari concorda che, malgrado le sue risorse materiali
come il mercato percepisce le nostre proposte e su chi siano intatte, l’azienda incontrerebbe grandi difficoltà
sono i nostri concorrenti. Terzo, ritmo ed evoluzione a trovare i fondi per riavviare le operazioni. La conclu-
del mercato sono attualmente dettati più dai cambia- sione è che la perdita del vantaggio competitivo down-
menti nei criteri d’acquisto dei consumatori che dai mi- stream, cioè del collegamento dei consumatori con il
glioramenti di prodotti e tecnologie. brand, rappresenterebbe un colpo più devastante della
Vediamo ora più da vicino come le aziende possono uti- perdita di tutti gli asset upstream.
lizzare le attività downstream per sovvertire le strategie Creare e coltivare legami nel mercato fidelizza i clienti
tradizionali. (e i partner di attività complementari) che non vogliono
o non possono passare a una concorrenza che offra
Il vantaggio competitivo un valore equivalente o superiore. Milioni o miliardi di
deve essere interno all’azienda? scelte individuali di fedeltà a un marchio o a un’azienda
Alla ricerca di un vantaggio competitivo upstream le si sommano a formare il vero vantaggio competitivo.
aziende rincorrono asset e capacità particolari e poi
devono erigere un muro per evitare che la concorrenza Vi tocca ascoltare i clienti?
li copi. Si può capire quali attività una società ritenga Secondo la definizione tecnica, un’azienda è orientata
fonte di vantaggio competitivo dal modo in cui le pro- al mercato se è padrona dell’arte di ascoltare i clienti, di
tegge: se considera decisivi i processi di produzione, le comprenderne i bisogni e di sviluppare prodotti e servizi
visite agli impianti saranno strettamente controllate. Se che li soddisfano. Ritenendo che questo processo generi
pensa invece che a distinguerla siano la ricerca e svi- vantaggio competitivo, le aziende investono miliardi
luppo, attorno ai suoi laboratori di ricerca la sicurezza di dollari in focus group, sondaggi e social media. La
sarà ermetica ed eserciti di avvocati monteranno la “voce del cliente” regna sovrana, orientando le decisioni
guardia alla proprietà intellettuale. Se punta sulle per- relative a prodotti, prezzi, confezionamento, colloca-
sone troveremo luoghi di lavoro all’ultimo grido, pasti zione nel punto vendita, promozioni e posizionamento.
raffinati, corsi di yoga, aree per il riposo, congedi sabba- Ma la realtà è che sempre più le aziende hanno successo

65 Harvard Business Review Dicembre 2013

 QUANDO IL MARKETING È STRATEGIA

L’idea in breve
L’OPPORTUNITA’
Nelle aziende le
attività upstream -
approvvigionamento,
produzione e logistica - sono
in via di commoditizzazione
o esternalizzazione, mentre
quelle downstream che
puntano a plasmare la
percezione dei consumatori
e a ridurre i loro costi e rischi
si stanno affermando come
fonti primarie di vantaggio
competitivo.
LA STRATEGIA
Per competere in maniera
efficace le aziende devono
spostare il baricentro dalle
attività upstream a quelle
downstream, ponendo
attenzione a come definiscono
la propria arena competitiva,
influenzano i criteri di
acquisto dei consumatori,
innovano con l’obiettivo di
risolvere i problemi dei clienti
e costruiscono il proprio
vantaggio accumulando dati
sulla clientela e sfruttando
l’effetto network.
L’INSEGNAMENTO
Questo spostamento di
focus è particolarmente
rilevante per tre tipologie di
aziende: quelle che operano
in settori in cui è centrale
il prodotto, come quelle
farmaceutiche; quelle nei
settori maturi e quelle che
puntano a risalire la catena
del valore. La padronanza
delle attività downstream
può permettere loro di creare
nuove forme di valore per i
clienti e una duratura base di
differenziazione.

non quando rispondono alle preferenze espresse dai
clienti ma quando identificano ciò che essi stanno cer-
cando e ne plasmano i “criteri d‘acquisto”. Quando gli
fu chiesto di parlare delle ricerche di mercato alla base
dello sviluppo dell’iPad, la famosa risposta di Steve
Jobs fu: «Non ne abbiamo fatte. Non è compito dei con-
sumatori sapere che cosa vogliono». E anche quando
lo sanno chiederglielo potrebbe non essere il modo mi-
gliore per scoprirlo. L’azienda di fast-fashion al dettaglio
Zara mette in vendita un ristretto numero di articoli per
periodi di tempo relativamente brevi: centinaia di unità
al mese contro le migliaia a stagione di un concorrente
tipico. L’azienda è programmata per rispondere agli
effettivi comportamenti di acquisto dei clienti, produ-
cendo rapidamente altre migliaia di capi degli articoli
che si esauriscono rapidamente ed eliminando invece
quelli che rimangono invenduti.
Effettivamente oggi leader di mercato sono coloro che
definiscono cosa significa una prestazione nelle rispet-
tive categorie: Volvo fissa gli standard della sicurezza,
plasmando le aspettative dei consumatori tanto sulle
cinture di sicurezza e sugli airbag che sui sistemi di pro-
tezione contro gli impatti laterali o sull’individuazione
attiva dei pedoni; Febreze ha ridefinito ciò che i consu-
matori percepiscono come una casa pulita; Nike li ha
fatti credere in sé stessi. Gli acquirenti utilizzano sempre
più i criteri definiti dalle aziende non solo per scegliere
un brand ma anche per comprendere e muoversi nel
mercato (si veda il box “Cialis batte Viagra”).
Sulla base di questi criteri le aziende stanno anche seg-
mentando i mercati, definendo target e posizione dei
brand e conquistando posizioni di mercato strategiche
da cui ricavare un vantaggio competitivo. L’obiettivo
strategico a livello downstream è dunque influire sulla
percezione dei clienti dell’importanza relativa dei diversi
criteri d’acquisto e introdurne di nuovi a proprio favore.
Il vantaggio competitivo
si indebolisce con il tempo?
Il tradizionale approccio upstream concepisce una
progressiva riduzione del vantaggio competitivo man
mano che le aziende rivali si rimettono al passo. Ma se
la concorrenza si sposta a valle il vantaggio aumenta col
tempo o con il numero di consumatori serviti, in altre
parole è cumulativo.
Quello di Facebook, per esempio, non si trova nascosto

La mutevole fonte del vantaggio competitivo

CHE COS’ALTRO POSSIAMO PRODURRE E VENDERE? CHE COS’ALTRO POSSIAMO FARE PER I NOSTRI CLIENTI?
ATTIVITÀ UPSTREAM ATTIVITÀ DOWNSTREAM
Approvvigiona- Produzione Logistica Innovazione Formare Innovazione Costruire un
mento la percezione vantaggio
del cliente cumulativo
Scegliere i Tagliare i costi/ Ottimizzare Fabbricare Definire l’arena Adattare le Sfruttare
fornitori con massimizzare l’efficienza prodotti migliori competitiva proposte alle l’effetto network
i costi più scala e volumi della supply circostanze di
Plasmare Accumulare ed
contenuti chain e della fruizione
i criteri di elaborare i dati
distribuzione
acquisto Ridurre costi dei clienti
e rischi per il
Costruire una
cliente
base di fiducia
COSTI FISSI, VALORE PER I CLIENTI E VANTAGGIO COMPETITIVO SI STANNO SPOSTANDO A VALLE

Dicembre 2013 Harvard Business Review 66

MARKETING
da qualche parte nella scintillante sede di Menlo Park e
nemmeno vaga libero per gli uffici. Il personale è certa-
mente brillante e molto produttivo ma non è la chiave
del successo aziendale. È piuttosto il miliardo di per-
sone che ha un account sul sito a rappresentare il più
prezioso asset downstream. Al centro c’è l’effetto net-
work: chi vuol essere connesso agli altri va dove vanno
tutti. Facebook fa di tutto per mantenere la propria po-
sizione di piazza virtuale dominante: i dati postati non
sono trasferibili su nessun altro sito; time line, eventi,
giochi e applicazioni, tutto contribuisce alla fidelizza-
zione. Più utenti sono su Facebook e più è probabile
che ci siano anche i loro amici.
L’effetto rete rappresenta un classico vantaggio compe-
titivo downstream: risiede nel mercato, è diffuso (non
si può individuarlo, definirlo o imbrigliarlo) e difficile
da ricreare. Anche i marchi sono portatori di un effetto
rete. BMW e Mercedes fanno pubblicità in televisione e
su altri mezzi di comunicazione di massa, benché meno
del 10% degli spettatori rientri nel loro target, perché più
numerose sono le persone impressionate dal brand e
più il target è disposto a pagare per averlo.
In fondo quella di essere cumulative è la natura stessa
delle reti. Ma ci sono altri vantaggi downstream che lo
sono, in particolare quelli che hanno a che fare con la
raccolta e l’elaborazione dei dati. Prendiamo il caso di
Orica, azienda produttrice di esplosivi impantanata in
un mercato commoditizzato in Australia. L’interesse
principale dei suoi clienti, cave di roccia da costruzione
e per uso paesaggistico, è minimizzare i costi mante-
nendo specifiche ben definite. Poiché i diversi prodotti
sul mercato sono praticamente indistinguibili l’uno
dall’altro, non c’è nessun motivo per pagare di più quelli
di Orica, o di qualunque altro produttore. Allo stesso
tempo però Orica è consapevole che far brillare la roccia
non è semplice come può sembrare. La resa dipende
da diversi fattori: profilo della superficie rocciosa; posi-
zione, profondità e diametro delle trivellazioni per l’in-
serimento dell’esplosivo; persino il tempo atmosferico.
Se si sbaglia spesso questa complessa formula i profitti
si polverizzano e vengono spazzati via dal vento.
Orica si rende conto che tra i clienti serpeggia una buona
dose di ansia inespressa: come maneggiare gli esplosivi
senza incidenti? Come trasportarli e conservarli in si-
curezza? Chi riducesse sistematicamente anche solo
alcuni di questi costi e di questi rischi fornirebbe alle
cave un surplus di valore molto più significativo di qua-
lunque sconto proposto dalla concorrenza. I tecnici di
Orica si mettono al lavoro: raccolgono dati su centinaia
di esplosioni in un’ampia tipologia di cave e scoprono
una sorprendente serie di costanti che permettono di
67 Harvard Business Review Dicembre 2013
individuare i fattori che ne determinano gli esiti. Grazie
a modelli empirici e sperimentazioni sviluppano strate-
gie e procedure che riducono notevolmente l’incertezza
fino ad allora connaturata a quel genere di operazioni.
Sono ora in grado di prevedere e determinare la gran-
dezza dei materiali prodotti dall’esplosione e offrire ai
clienti qualcosa che la concorrenza non dà: risultati
garantiti all’interno di margini di tolleranza specificati.
Malgrado i prezzi inferiori praticati dalla concorrenza,
le cave presto passano a Orica; non solo questa ha svi-
luppato un vantaggio rispetto ai concorrenti, ma il van-
taggio è cumulativo: man mano che immagazzina altri
dati, Orica migliora ulteriormente l’accuratezza delle
previsioni sulle esplosioni, ampliando così il gap con gli
altri operatori del settore.
Si può scegliere la concorrenza?
Il senso comune vuole le aziende bloccate in uno sce-
nario competitivo dato, in cui i concorrenti esistono ed
emergono indipendentemente da ciò che esse fanno.
Ma se il vantaggio competitivo si sposta a valle, vi sono
tre scelte decisive che possono determinare, o almeno
influire sulle altre pedine in gioco: il pricing, il posizio-
namento della proposta nella mente del cliente e quello
dell’azienda rispetto alla concorrenza all’interno del
canale distributivo .
Se operate nel settore bevande e avete sviluppato un
prodotto reidratante, potete scegliere come posizio-
narlo: per esempio, come destinato alla convalescenza
nelle malattie dell’apparato digerente, o come integra-
tore nella pratica sportiva, o ancora come coadiuvante
dopo una sbronza. In ognuno di questi casi il cliente
percepisce benefici diversi e probabilmente confronta il
prodotto con una differente gamma di alternative.
Nella scelta delle modalità di posizionamento dei pro-
dotti finora i manager tendono a dare maggior peso
a dimensione e crescita del mercato piuttosto che a
intensità e identità della concorrenza. A livello down-
stream è possibile posizionarsi attivamente all’interno
di un’arena competitiva oppure al di fuori di essa. Le
caraffe filtranti Brita sono in concorrenza con altre ca-
raffe filtranti quando vengono vendute nel reparto ca-
salinghi della Metro, per esempio. Ma Brita modifica
sia il proprio orizzonte di confronto sia l’economia della
decisione del cliente se si trova nella corsia delle acque
minerali di un supermercato. Qui gode di un vantaggio
di prezzo, in quanto permette di consumare diversi litri
di acqua in più per euro di costo rispetto alle acque in
bottiglia. Naturalmente non tutti coloro che comprano
questo secondo tipo di prodotto lo fanno unicamente
in base a un criterio di prezzo (per esempio alcuni lo
 QUANDO IL MARKETING È STRATEGIA

Cialis batte Viagra

Ridefinire i criteri di acquisto dei consumatori è una
delle strategie più potenti con le quali un’azienda può
sottrarre alla concorrenza la leadership del mercato.
Una strategia applicabile tanto da chi già
detiene la posizione dominante quanto
dagli sfidanti. Prendiamo ad esempio il
mercato dei farmaci contro le disfunzioni
erettili, un mercato da 5 miliardi di dollari.
Il primo prodotto di questo genere, Via-
gra, fu lanciato da Pfizer nell’aprile 1998
e fece registrare 600.000 prescrizioni
soltanto in quel mese, un record. Con un
prezzo di 10 dollari a dose e un margine
del 90% Pfizer poteva permettersi di
largheggiare sul versante marketing e
vendite. Impostò una campagna promo-
zionale da 100 milioni e in quell’anno i
suoi informatori incontrarono qualcosa
come 700.000 medici. Si creava così un
mercato completamente nuovo in cui il
criterio di acquisto centrale era l’efficacia:
il farmaco funziona.
Nel 2001 il fatturato annuale aveva rag-
giunto 1,5 miliardi e altre case farmaceutiche
avevano preso nota della grandezza, della
crescita e della redditività di quel mercato.
Nel 2003 Bayer lanciò Levitra, il primo con-
corrente del Viagra. Il suo profilo era molto
simile e il prezzo leggermente inferiore: un
classico posizionamento fotocopia.
Poco dopo Lilly Icos, joint venture tra
Eli Lilly e l’azienda di biotecnologie ICOS,
fece il suo ingresso sul mercato con un
nuovo prodotto, Cialis, che si differen-
ziava dai concorrenti per due aspetti.
Primo, mentre l’effetto di Viagra e Levitra
durava 4-5 ore quello di Cialis arrivava
a 36, rendendolo potenzialmente molto
più comodo da usare. Secondo, i test
avevano rilevato minori effetti collaterali
sulla vista rispetto agli altri due farmaci.
All’epoca i criteri di fondo adottati dai
medici nella prescrizione di un farmaco
contro la disfunzione erettile erano effi-
cacia e sicurezza, che insieme facevano
registrare un’importanza relativa del 70%.
La durata dell’effetto pesava invece
meno del 10%.
L’interrogativo strategico per Lily Icos
riguardava la possibilità di influire sul
modo in cui i medici percepivano l’im-
portanza dei criteri. Il posizionamento fu
oggetto di un acceso dibattito prima del
lancio: era meglio impostare la strategia
di marketing sull’assenza di effetti colla-
terali di Cialis, visto che la sicurezza era
già uno dei due criteri fondamentali per i
medici? O era invece preferibile tentare di
far emergere la durata dell’effetto come
nuovo criterio?
Nella campagna per il lancio di Cialis i
responsabili del marketing decisero di
puntare sui vantaggi della durata, sulla
possibilità di scegliere il momento dell’in-
timità all’interno di una finestra di 36 ore
e fissarono un prezzo superiore a quello
di Viagra per sottolineare la superiorità
del prodotto.
Il nuovo criterio di acquisto, presentato
contrapponendo intimità e romanticismo
al mero sesso, si rivelò vincente. Ripor-
tando i risultati di un precedente studio
di posizionamento, BusinessWeek scri-
veva: «Un gruppo di utilizzatori di Viagra
viene informato delle caratteristiche di
entrambi i farmaci e riceve un insieme
di oggetti con la richiesta di suddividerli
in due gruppi, uno per Viagra e uno per
Cialis. I body di pizzo rosso, le scarpe col
tacco a spillo e i bicchieri di champagne
sono assegnati a Viagra, mentre accappa-
toi soffici e guanciali di piuma a Cialis».
Nel 2012 Cialis ha superato gli 1,9 miliardi
di dollari di fatturato annuale di Viagra
dato che la durata dell’effetto ha soppian-
tato l’efficacia come criterio d’acquisto
chiave nel mercato dei farmaci per la
disfunzione erettile.

fanno per poterla portare con sé), ma quando è così al-
lora Brita diventa un’alternativa attraente.
Se si preferisce non essere messi a confronto con nessun
altro brand, è meglio optare per marketing, packaging
e distribuzione che evitino qualsiasi indizio familiare
ai consumatori. Un giro nei negozi di alimentari o uno
sguardo ai cataloghi online mostrano quanto simili
siano le confezioni di molti prodotti: la maggior parte
degli yogurt viene proposta esattamente con identico
formato e in confezioni della stessa grandezza e la loro
comunicazione è così omogenea che spesso il consu-
matore, dopo averne visto una pubblicità, non ricorda
di quale marchio si trattasse. Una scarsa differenzia-
zione incoraggia la concorrenza laddove invece molti di
questi brand farebbero meglio a evitarla.
Infine il pricing influisce fortemente sulla composizione
della concorrenza. Quando nel 2002 Infiniti lanciò
l’auto della riscossa, la G35 venne salutata come vin-
cente sulla BMW. Vagamente ispirata alla leggendaria
Nissan Skyline, rivaleggiava infatti con la BMW serie
5 in termini di spazi interni e potenza del motore, ma
faticava a sottrarle acquirenti per un paio di ragioni: la
serie 5 era mirata a clienti che avevano già posseduto
una BMW, o almeno un’automobile di lusso. Inoltre
era molto costosa e chi sborsa una tale cifra non è alla
ricerca di un buon acquisto bensì di una marca e di una
proposta di valore consolidate. Infiniti decise allora di
posizionare la G35 contro la BMW serie 3. E fu grazie
al prezzo che raggiunse l’obiettivo: infatti molti consu-
matori, e in particolare chi acquista un’automobile, si
basa sulla fascia di costo per individuare le alternative
da prendere in considerazione.
Se la scelta di evitare i concorrenti può minimizzare la
competizione diretta, nulla garantisce di non ritrovarsi
alle calcagna altri competitor non voluti né richiesti. Ma
se si sono fatti bene i compiti a casa e si è consolidato il
primato relativamente al proprio criterio di acquisto, al-
lora i concorrenti-fotocopia si metteranno da soli in una
posizione sfavorevole qualora decidano di accodarsi.
Quel che più sorprende è il fatto che si ha più voce in
capitolo nel determinare chi sono i propri competitor
quando si entra nel mercato tardi piuttosto che essen-
done i pionieri. Nel primo caso si può scegliere se com-
petere direttamente con il leader o invece differenziarsi,

Dicembre 2013 Harvard Business Review 68

IL COMMENTO
Le nuove potenzialità del marketing
di Lamberto La lettura dell’articolo di Dewar scatena
letteralmente la voglia di ricominciare tutto,
Dolci * di ripartire a ripensare le proprie esperienze
marketing e commerciali di una vita. La
“evoluzione downstream”, lo “spostamento a
valle” mi ha ricordato il cambiamento delle
tecniche di sci: dal telemark (apertura dello sci
a monte), al cristiania (spostamento del peso a
valle) fino allo scodinzolo continuo oggi facilitato
dai nuovi strumenti, dal carving, la nuova tecnica
di costruzione degli sci. Sempre più avanti, più
veloci, dritti a capofitto nella vita! Ecco, questo
è il punto: l’accelerazione della Evoluzione
Downstream, descritta con tanta partecipazione
da Dewar, è amplificata e velocizzata a dismisura
dalle enormi potenzialità offerte al marketing
dalla Rivoluzione Digitale, dalle nuove tecniche
di comunicazione. Questi due fenomeni si
moltiplicano esponenzialmente a vicenda
con dei risultati ancora poco razionalizzabili,
ancora molto embrionali; siamo nel campo degli
investimenti del venture capital, delle start up con
ampi margini di errore e quindi di miglioramento
rapido, frutto dell’esperienza.
Un esempio per tutti: tutti intuiamo che la app
Waze, come tutte le app con georeferenziazione,
opera un enorme spostamento a valle nella
possibilità di conoscere i prezzi di una commodity
come i carburanti; oltre a fornire tutta una serie
di informazioni sulla mobilità, riduce infatti i costi
e i rischi legati al rifornimento. Personalmente
non riesco però a capire come si realizzerà il
business per arrivare a giustificare il valore di 966
milioni di dollari pagato da Google per entrarne in
possesso. Quali saranno i meccanismi di mercato
per cui Waze potrà fare fatturato e utili? L’articolo
di Dawar spiega il vantaggio downstream del
trovare la Coca Cola fresca nel luogo in cui
siamo accaldati e assetati. Il valore di Waze ci
suggerisce che un domani, forse, cercheremo la
Coca Cola più vicina, fresca al punto giusto e più
conveniente attraverso una applicazione dello
smartphone. Sempre più a valle!
Evoluzione Downstream e Rivoluzione Digitale
sposteranno sempre più a valle anche il marketing
delle autovetture; nell’esempio di Mercedes
e BMW la motivazione di acquisto sta nella
numerosità delle persone impressionate dalla
marca; domani sarà determinante impressionare
amici e follower sui social media; ci si avvicinerà
sempre più all’interesse del consumatore, si
69 Harvard Business Review Dicembre 2013
entrerà nella sua cerchia intima.
Evoluzione Downstream e Rivoluzione Digitale
stanno creando nel marketing le premesse per un
cambiamento paragonabile a quello dell’avvento
dei supermercati nella distribuzione. Con i Super
si sono ravvicinati nello spazio e nel tempo molti
prodotti e informazioni, semplicemente mettendo
molti prodotti di una stessa categoria vicini
l’uno all’altro con le loro etichette e i loro prezzi.
Questo fatto ha avvicinato a valle, al momento
della scelta del consumatore, una serie enorme
di informazioni; oggi la Rivoluzione Digitale
moltiplica al consumatore le informazioni sulle
possibilità, il confronto dei prezzi, la conoscenza
di consigli della comunità e degli effetti sociali
delle proprie scelte di acquisto.
Mi sembra professionalmente molto stimolante,
a questo proposito, la parte relativa all’effetto
rete nello spostamento a valle del vantaggio
competitivo. Le carte di pagamento e loyalty
possono rappresentare un nuova forma di
“riduzione costi e rischi per i clienti”: creano
nuovi legami, ridefiniscono i mercati e accrescono
il vantaggio competitivo nel tempo e al crescere
del network.Ed è per questo, per inciso, che Eni
sta puntando in modo specifico proprio sulle
carte del tipo “You and Eni”. Creano legami nuovi
perché uniscono diversi brand legati a prodotti
collegati. Ridefiniscono i mercati perché allargano
di fatto il campo degli strumenti di pagamento,
li legano ai comportamenti di acquisto concreti
e reali offrendo convenienza o servizi esclusivi
in cambio di comportamenti fedeli. E il tutto
cresce col crescere dei partecipanti al network.
Più aumenta la conoscenza (legittima si intende)
dei comportamenti di acquisto, di consumo, di
relazione e più le marche possono offrire vantaggi
concreti e diretti ai consumatori, amplificando
il vantaggio competitivo a valle. Fino a farli
diventare parte attiva del network. Quando
questo avviene, infatti, il senso di appagamento
per un servizio (anche se minimo) offerto alla
propria comunità di appartenenza, costituisce
un nuovo e più duraturo legame con la marca,
un vantaggio competitivo a valle. I Mistery Client
su app vanno in questa direzione, stimolando il
senso di protagonismo critico allargato che da
sempre anima gli esseri sociali.
* Lamberto Dolci è Senior Vice President
Marketing di Eni, Divisione R&M.

mentre quest’ultimo è soggetto alle decisioni di chi se-
gue le sue orme. E tuttavia non è indifeso: può restare
davanti ai nuovi arrivati ridefinendo continuamente il
mercato e introducendo nuovi criteri di acquisto.
Innovazione significa sempre
prodotti o tecnologie migliori?
Come gli immobili di pregio in una città densamente
popolata, lo spazio mentale dei clienti è sempre più
scarso e prezioso: in ogni categoria i brand proliferano
e quelli esistenti hanno quote di mercato sempre più risi-
cate. Le aziende competono ferocemente per affermarsi
non come superiori ma come uniche. Volvo non so-
stiene di fare automobili migliori di BMW né vice versa,
solo diverse. Nella testa dei clienti Volvo è associata alla
sicurezza mentre BMW esalta il piacere e la passione
della guida. Le due case produttrici richiamano clientele
molto diverse in quanto puntano su criteri di acquisto
differenti. In uno studio condotto a livello mondiale
con l’obiettivo di individuare che cosa intendono i con-
sumatori per “emozionante” viene chiesto agli intervi-
stati di «descrivere il giorno più emozionante della tua
vita». Dall’analisi dei risultati emerge come i possessori
di una BMW descrivano le cose avvincenti che hanno
fatto: rafting estremo in Colorado, concerto dei Rolling
Stones… Per chi invece ha una Volvo il giorno più emo-
zionante della vita è di gran lunga la nascita del primo
figlio. I marchi competono convincendo i clienti dell’im-
portanza relativa del loro criterio d’acquisto principale.
Con ciò non vogliamo dire che le attività upstream ne-
cessarie alla costruzione di automobili più sicure o più
veloci non abbiano importanza. Il prodotto rimane un
ingrediente essenziale del posizionamento su un deter-
minato criterio. Con le sue caratteristiche trasforma
le promesse intangibili e astratte del brand in benefici
reali. Le innovazioni di prodotto di Volvo rendono le
sue vetture realmente più sicure e rinforzano la duratura
connessione del marchio con la sua clientela. Tuttavia
il prodotto in sé non occupa all’interno del marketing
mix una posizione privilegiata rispetto per esempio alla
giusta comunicazione o distribuzione.
Dove altro sta l’innovazione?
La persistente convinzione che l’innovazione consista
principalmente in prodotti e tecnologie migliori porta i
manager a fare eccessivo affidamento sulle attività e gli
strumenti upstream e non a concentrarsi su quelli del
mercato, come suggerisce invece la valutazione degli
aspetti downstream. Le battaglie con la concorrenza si
vincono offrendo innovazioni che riducono i costi i e i
rischi per il cliente lungo tutto il ciclo di acquisto, con-
QUANDO IL MARKETING È STRATEGIA
sumo e smaltimento del prodotto.
Analizziamo la strategia Hyundai nel periodo peggiore
della Grande Recessione del 2008-2009. Con la crisi
economica le prospettive lavorative degli americani risul-
tavano dolorosamente incerte e i consumatori rimanda-
vano l’acquisto dei beni durevoli. Le vendite nel settore
automobilistico crollarono a picco. I problemi finanziari
di lungo periodo di GM e Chrysler si ripresentarono ina-
spriti ed entrambe fecero richiesta di sostegno pubblico.
Hyundai, il cui target è composto principalmente da con-
sumatori a basso reddito, fu particolarmente colpita: le
vendite negli Stati Uniti calarono del 37%.
Con il crollo della domanda complessiva la reazione
immediata della maggior parte delle case costruttrici fu
di tagliare i prezzi e offrire sconti sotto forma di restitu-
zione in contanti e altri incentivi offerti dai concessio-
nari. Dopo aver preso in considerazione queste opzioni,
Hyundai scelse infine un approccio diverso: chiese ai
potenziali clienti perché non compravano e la netta ri-
sposta fu che durante la crisi finanziaria, quando quella
di perdere il lavoro non è una possibilità remota, il ri-
schio di un tale acquisto è semplicemente troppo alto.
Anziché proporre sconti sul prezzo Hyundai creò allora
una garanzia contro il rischio che andasse a rispondere
direttamente a quella preoccupazione: se si perdeva il
lavoro o la fonte di reddito entro un anno dall’acqui-
sto dell’automobile la si poteva restituire senza con-
seguenze per il proprio rating debitorio. Denominata
Assicurazione Hyundai, la garanzia funzionava come
un’opzione put che agiva sulla ragione principale che
frenava i potenziali clienti nell’acquisto di una nuova
vettura. L’iniziativa fu lanciata nel gennaio 2009. In
trenta giorni le vendite Hyundai quasi raddoppiarono,
mentre il settore faceva registrare un -37%, il maggiore
calo nel mese di gennaio dal 1963. In quel mese Hyun-
dai vendette più unità di Chrysler, che aveva un numero
di concessionarie quattro volte superiore. I concorrenti
avrebbe facilmente potuto riprendere l’idea, ma non lo
fecero. Continuarono invece a tagliare i prezzi e pro-
porre incentivi in contanti. L’Assicurazione Hyundai era
un’innovazione downstream: la casa automobilistica
ha innovato non vendendo vetture migliori, ma venden-
dole meglio.
Ridurre i costi e i rischi per i clienti è fondamentale per
qualunque orientamento downstream; è anzi la princi-
pale strategia per creare valore a questo livello. E non
a caso in molti degli esempi da noi citati è stato fatto
proprio questo: Facebook riduce i costi dell’interazione
con i propri amici; Orica i rischi delle esplosioni nelle
cave di roccia; Coca-Cola la difficoltà di reperire una
bevanda rinfrescante quando si ha sete.
Dicembre 2013 Harvard Business Review 70
IL COMMENTO
Titolo
Oltre i classici confini del marketing
di Carlo Difficile non essere d’accordo con la tesi di Niraj
Dawar. Per quanto mi riguarda la condivido
Alberto appieno, e sono certo che chiunque abbia una
qualche dimestichezza con le tematiche del
Pratesi marketing e dell’orientamento al mercato si ritrovi
negli esempi e nelle argomentazioni da lui riportate.
Sappiamo tutti che in un mondo globalizzato la
maggior parte delle imprese di successo trova il
proprio vantaggio competitivo nella capacità di
conquistare e fidelizzare i clienti “downstream”,
piuttosto che negli investimenti per lo sviluppo di
nuove tecnologie o per l’efficientamento delle linee
di produzione “upstream”. Del resto, brevetti e idee
di prodotto si possono anche acquisire dall’esterno
(per esempio comprando una start up innovativa)
mentre la costruzione di un brand conosciuto e di
un portafoglio stabile di consumatori è il risultato
di lunghi e costanti investimenti che l’azienda deve
fare autonomamente. Considerato che legare a
sé i clienti implica la capacità di soddisfarli, e
per soddisfarli è necessario comprendere prima
degli altri i loro bisogni, andando ben al di là di
ciò che essi richiedono esplicitamente o di quanto
affermano rispondendo ai questionari somministrati
dagli istituti di ricerca.
L’approccio suggerito da Dawar, tuttavia, è solo
un ottimo punto di partenza per la gestione dei
mercati molto competitivi, quelli che abbiamo
conosciuto finora, ma non è sufficiente a garantire
la sopravvivenza dell’impresa in un’era di fortissima
turbolenza economica, sociale e ambientale come
quella nella quale siamo entrati.
Chi decide le strategie aziendali per il terzo
millennio deve essere consapevole che la customer
satisfaction e i conseguenti risultati economici
di breve periodo non possono più essere l’unico
obiettivo del marketing. Perché oggi dare al cliente
tutto (e solo) quello che vuole può addirittura
essere in contrasto con ciò che il resto del mondo si
aspetta dalle aziende. Le problematiche ambientali
(basti pensare alla Co2 generata dai prodotti e
loro effetti sul riscaldamento globale) e quelle
sociali (pensiamo alle minacce per la salute dal
consumo costante di alcuni prodotti) ormai non
sono più di sola pertinenza degli uffici legali o degli
addetti alle relazioni pubbliche. Riscaldamento
globale, diseguaglianze tra Paesi, fame e povertà,
obesità e malattie, scarsità di risorse naturali,
minacce alla biodiversità, inondazioni e terremoti
hanno un impatto crescente sui modelli di
business: se ne stanno accorgendo tutte la grandi
71 Harvard Business Review Dicembre 2013
aziende alla ricerca della sostenibilità. E questo,
è bene sottolinearlo, non tanto perché sono i
loro consumatori a chiederglielo, più o meno
esplicitamente, ma gli altri stakeholder.
In pratica, si sta riducendo l’autonomia del singolo
consumatore nel decidere cosa acquistare e nel
valutare se un’offerta sia davvero adeguata alle sue
esigenze. Basta che qualcuno (potrebbe essere
un concorrente o una ONG) ponga attenzione
sulla criticità di un ingrediente (per esempio l’olio
di palma o gli OGM) o un legislatore decida di
regolamentare l’impatto di un prodotto (water
footprint, carbon footpront, contenuto di grassi,
ecc.) per spostare la sua preferenza da una offerta
a un’altra, da una marca al suo concorrente. Di
fatto, non c’è settore merceologico né servizio che
possa ritenersi del tutto esente dai rischi della
insostenibilità. Anche un affascinante iPad letto
sotto il profilo ambientale può nascondere grandi
vulnerabilità (che ne sarà dei rifiuti digitali?). E se
valutiamo gli effetti sul profilo psicologico degli
adolescenti, anche Facebook rischia di salire sul
banco degli accusati.
A volte basta davvero poco: un messaggio aziendale
non del tutto “politically correct” per propagare
uno sciame di dissenso sui mercati; un distributore
che impone dei vincoli ambientali ai suoi fornitori
per rischiare di perdere una parte della propria
quota di mercato. Ovviamente i social media
amplificano e accelerano il fenomeno in modo
esponenziale.
Questo implicherà per le direzioni marketing una
nuova capacità, che va ben oltre le classiche
regole dettate dai classici manuali. Certificazioni
ambientali di prodotto, corporate cause,
customer education, sono solo alcune delle nuove
responsabilità che le coinvolgeranno in modo
sempre più diretto.
In conclusione quindi non basterà più offrire
al mercato ciò che il cliente non sa ancora di
desiderare governando le attività downstream: il
nuovo obiettivo del marketing sarà quello di riuscire
a trovare un modello di business che, riprogettando
anche la fase upstream, consenta di conciliare -
prima e meglio di quanto non facciano i concorrenti
- vincoli e opportunità ambientali, sociali ed
economici.
* Carlo Alberto Pratesi, Università Roma Tre.

Il ritmo dell’innovazione
è dettato dalla R&S?
La filiera di innovazione prodotto è uno degli impera-
tivi a livello upstream. Spesso si ritiene che le innova-
zioni tecnologiche rappresentino la maggiore minaccia
al vantaggio competitivo. Tuttavia tali cambiamenti
hanno rilevanza nel mercato soltanto se sovvertono il
vantaggio competitivo downstream. Non tutti i lanci di
prodotto o le introduzioni di una nuova caratteristica
da parte di un concorrente sono preoccupanti, soltanto
quelli che tentano un colpo di mano sui criteri di ac-
quisto dei clienti. Dopotutto non è stato l’avvento della
fotografia digitale a condannare definitivamente Kodak,
bensì la sua incapacità di incanalare lo spostamento dei
criteri di acquisto dei consumatori.
Gillette al contrario, dopo oltre un secolo di innova-
zione tecnologica della rasatura, è sempre in grado di
controllare quando il mercato passa alla successiva
generazione di lame e rasoi. Anche se nell’ultimo tren-
tennio i concorrenti sapevano che ogni nuovo prodotto
Gillette avrebbe introdotto un’ulteriore miglioria della
lama e uno snodo o una vibrazione in più nel rasoio,
non hanno mai anticipato quella terza, quarta o quinta
lama. Perché? Perché hanno ben poco da guadagnare
dal fatto di arrivare prima di Gillette. Suoi sono il cri-
terio e la fiducia dei consumatori, quindi la lama in più
diventa credibile e fattibile solo quando è lei a decidere
di lanciarla con una campagna da un miliardo di dollari.
Quattro lame radono meglio di tre, ma solo se lo dice
Gillette. In altre parole, non sono le migliorie tecnolo-
giche a dettare il passo del cambiamento in un settore
bensì la potenza del marketing.
Il cambiamento del mercato può essere evolutivo, gene-
razionale o rivoluzionario e ciascuna di queste tipologie
può essere spiegata in termini di psicologia del consu-
matore. Le modificazioni evolutive spostano i confini
dei criteri di acquisto esistenti: più cavalli di potenza o
minore consumo di carburante per le automobili, velo-
cità di elaborazione superiori per i semiconduttori nei
chip, pillole più efficaci. Quelle generazionali introdu-
cono criteri nuovi complementari a quelli precedenti,
creando spesso nuovi segmenti di mercato: bevande
analcoliche senza zucchero, veicoli ibridi, pannolini pull
up, farmaci in dose giornaliera unica laddove era prece-
dentemente prevista l’assunzione di diverse compresse.
Infine le modificazioni rivoluzionarie non si limitano a
introdurre nuovi criteri, ma rendono obsoleti i prece-
denti: i nuovi controller della Wii Nintendo hanno cam-
biato il modo di interagire con i videogiochi; gli schermi
touch e le interfacce multitouch quello che i consuma-
tori si aspettano da uno smartphone; un vaccino contro
QUANDO IL MARKETING È STRATEGIA
la tubercolosi, la malaria o l’AIDS renderebbe quasi su-
perflue entro una ventina d’anni le terapie attuali.
La forza per imporre sul mercato una modificazione
rivoluzionaria è maggiore di quella richiesta per una ge-
nerazionale, che è a sua volta superiore a quella neces-
saria per introdurre una modificazione evolutiva. Ma in
tutti i casi, la qualità dell’innovazione di prodotto - il
miglioramento rispetto all’esistente - contribuisce sì a
smuovere il mercato, ma non è sufficiente a garantire
che cambi. Gli alti tassi di fallimento di nuovi prodotti in
molti settori lasciano pensare che le aziende continuino
a investire massicciamente appunto nell’innovazione di
prodotto, ma rimangano incapaci di influire sui criteri
d’acquisto. La tecnologia è condizione necessaria ma
non sufficiente dell’evoluzione dei mercati. Sono le atti-
vità downstream che portano i consumatori a fare cam-
biamenti evolutivi, generazionali o rivoluzionari.
La tendenza
L’orientamento downstream che si va affermando set-
tore dopo settore mette in questione molte radicate con-
vinzioni sul fare business, in particolare in materia di
vantaggi competitivi, concorrenza e innovazione.
Questa tendenza ha un impatto maggiore per tre tipi
di aziende. In primo luogo quelle che operano in set-
tori con l’ossessione del prodotto, come quello farma-
ceutico e delle tecnologie. Le possibilità di creazione
del valore downstream e le potenzialità di costruzione
del vantaggio competitivo a livello del mercato sono
tendenzialmente illuminanti nel loro caso. La seconda
tipologia è quella delle aziende operanti in settori ma-
turi con tendenza alla commoditizzazione del prodotto.
Esse non vedono l’ora di trovare un modo di differen-
ziarsi che non si basi su prodotti facilmente replicabili
o su vantaggi a livello della produzione. Il terzo tipo è
costituito da aziende che cercano di risalire nella catena
del valore. In sintesi le attività downstream offrono
nuove strategie di costruzione del valore per il cliente e
di differenziazione duratura.
Il fulcro tanto del valore che del vantaggio competitivo
si sposta sempre più dall’interno dell’azienda verso il
mercato. E le attività che attraggono i clienti riducen-
done costi e rischi e arginano la concorrenza creando
fonti di differenziazione inattaccabili costituiscono la
base per competere a valle della produzione. L’arena
competitiva downstream ha un proprio insieme di re-
gole: chi impara a muoversi al suo interno gode già in
partenza di un vantaggio rilevante.
Traduzione di Maria Peroggi/Tralerighe
Dicembre 2013 Harvard Business Review 72
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